2014-2017 Körfez Stratejik Plan Körfez Ticaret Odası

2014-2017Körfez Stratejik Plan

korfezto.org.tr

KörfezTicaretOdası

Körfez’in Ekonomik, Ticari, Kentsel, Sosyal, Kültürel ve Ekolojik Geleceğinin Tasarımı

Rev:01

32 Körfez Ticaret Odası Körfez 2014 – 2017 Stratejik Plan

Ulaşım

Körfez

Ekonomi

SağlıkSpor

Ticaret

Sivil Toplum

TurizmEkolojik Gelecek

Kültürel Yaşam

sosyal Yaşam

Kentsel Yaşam

Mimari

Çevre

Doğa

Tarih

Eğitim

Tarım

Körfez 2014-2017Stratejik Plan

Körfez Ticaret Odası


İçindekiler

SUNUŞTARİHÇEMİZFAALİYET VE HİZMET ALANLARIMIZVİZYONUMUZMİSYONUMUZTemel DeğerlerimizETİK DEĞERLERİMİZKALİTE POLİTİKAMIZİNSAN KAYNAKLARI POLİTİKAMIZMALİ POLİTİKAMIZÜYE İLİŞKİLERİ POLİTİKAMIZHABERLEŞME VE İLETİŞİM POLİTİKAMIZBİLGİ İŞLEM POLİTİKAMIZORGANİZASYON ŞEMAMIZPERSONEL PROFİLİMİZİLÇENİN GENEL YAPISI

• NÜFUS• İKLİM• COĞRAFİ YAPI• YERYÜZÜ ŞEKİLLERİ• İKLİM ve BİTKİ ÖRTÜSÜ• EKONOMİK DURUM• OKUMA YAZMA ORANI• KAMU KURUM VE KURULUŞLARI• EKONOMİK GÖSTERGELER• Körfez’e Ait İhracat ve İthalat Rakamları

• Mülkiyet Durumu• Eğitim Göstergeleri• İşsizlik, İstihdam ve İş Gücü Göstergeler• İşsizlik Göstergeleri• Sağlık• Tarım ve Hayvanclık Göstergeleri• Arazi Dağılımı• Tarım Arazisi Dağılımı• Hayvancılık• Bitkisel Üretim• Turizm ve Kültür

OTELLER VE KAPASİTE BİLGİSİ

Körfez’den Dünyaya Ne Satabiliriz?Stratejik Plan Nedir?STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ

STRATEJİK PLANANA STRATEJİ 1: YÖNETİŞİM ANLAYIŞI İLE KURUMSALLAŞMA SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK• AltStrateji1.1. Akreditasyon Sisteminin Kurulması ve Belgelendirme• AltStrateji1.2. Çalişan Memnuniyetin Gelişminin Sağlanması• AltStrateji1.3. Fiziksel Ve Teknolojik Alt Yapının Geliştirilmesi• AltStrateji 1.4. Meslek Komitelerinin ve Girişimci Komitelerin Etkinliğinin

Artırılması• AltStrateji 1.5. Kalite Yönetim Sisteminin Revizyonu• AltStrateji 1.6. Kurumsal Kimlik Çalimalarinin İyileştirilmesi• AltStrateji 1.7. Organizasyon Yapisinin Güçlendirilmesi• AltStrateji 1.8. Yönetsel Sistem İyileştirmelerinin Planlanması

ANA STRATEJİ 2: ÜYE ODAKLI YAKLAŞIM ANLAYIŞI GELİŞTİRMEK• AltStrateji2.1. Üye Eğitimler• AltStrateji2.2. Üye Ziyaretler• AltStrateji2.3. Üye Memnuniyetleri• AltStrateji2.4. Üye Etkinlikle• AltStrateji2.5. Üye Bilgi Güncelle• AltStrateji2.6. Dış Ticaret Destekleri• AltStrateji 2.7. İş Güvenliği• AltStrateji 2.8. Üyelere Danışmanlık Hizmeti

ANA STRATEJİ 3: BÖLGESEL KALKINMADA ÖNCÜLÜK YAPMAK• AltStrateji3.1. İlçe sorunlarına yönelik lobicilik faaliyetlerinin iyileştirilmesi• AltStrateji3.2. Turizm• AltStrateji3.3. Kent Kültürünün Oluşturulması


Dünyanın en eski ve estetik değerleriyle öne çıkan kentleri, geleceğe yönelik kent tasarımlarıyla ortaya çıkmıştır.

Bu tür kentler, fizik mekanlarıyla olduğu kadar doğal, tarihi ve estetik yapılanmaları ve “sosyal ve kültürel kimlikleriyle” de öne çıkarlar ve içinde yaşayan insanlara yaşama keyfi verirler.

Kocaeli, tarihsel geçmişi, ticari, sınai, tarımsal ve ulaşım özellikleriyle müstesna bir kenttir. Ancak, bugüne kadar dünya ölçeğinde bir “marka kent” olma niteliği kazanamamıştır.

Kocaeli, 1960 sonrasının hızlı ve çarpık sanayileşmesinin getirdiği çok yönlü olumsuzlukların ve adeta kaosa dönüşmüş sorunlarıyla baş başadır.

Hızlı işgücü göçünün yarattığı düzensiz kentleşme, ulaşım çıkmazı, verimli tarım alanlarının yerleşim ya da sanayi ile talanı, kentin adıyla anılan ürünlerin tükenişi, bu kentin en büyük özelliği ve nimeti olan Körfezinin kirliliği ilk akla gelen sorunlardır.

Öte yandan, öteki kentleri kıskandıracak ölçüde ve çok sayıda sivil toplum kuruluşuna sahip olmasına karşın, kent yaşamının olmazsa olmaz özelliklerinden biri olan “Kent kimliği ve kentsel kültür”açısından da Kocaeli’nin boynu büküktür.

O halde, bugün bu kentte yaşayan her yurttaşın ortak bir ödevi ve sorumluluğu vardır; Körfez’in geleceğe yönelik vizyonunu belirlemek.

Bunun için yapılması gereken, hiçbir önyargı ve ayrım yapmaksızın, bu kentin dinamiklerini bu ortak ödev için harekete geçirmek.

Bu ödev, bu kentteki siyaset ehlinin olduğu kadar, üniversitesi, ticaret ve sanayi odaları, meslek odaları, sendikaları ve dernekleriyle, bütün bir kentin ortak ödevidir.

Demokrasinin tek kelimeyle tanımı “katılım” dır.Kentler, o kentte yaşayan her insanın ortak evidir. O halde, evimize çeki

düzen vermek, “daha yaşanası bir kent” oluşturmak herkesin ödevidir.İşte bu bilinç ve amaçla; katılımcı bir süreçle, Körfez’in geleceğe yönelik

vizyonunu hep birlikte belirlemeli, kent yönetimlerine ışık tutmalıyız.Bunun bilimsel ve teknik yöntemi ise, “stratejik bir plan”dan geçmektedir.Körfez Ticaret Odası olarak uzun süredir üzüende çalıştığımız Stratejik planımızı

einizdkei bu kitap ile sizlerle paylaşma fırsatını yakalıyoruz. Üzerinde çalıştığımız konular ile ilgili olarak uzun süren mesailerimiz ile ortaya çıkan üretimin “ortak akıl” süzgecinden geçirilerek projelere dönüştürülmesi, sorunların, öncelikli hedeflerin, misyon, vizyon ve stratejilerin belirlenmesini içeren çalışmamız 2014- 2017 Körfez stratejik planını oluşturuyor.

Bu çalışma ki başlıca amacımız Körfez’in ekonomik, ticari, sosyal, kültürel, kentsel ve uluslar arası gelişim ve “marka kent” olma tasarımında yer almak, ayrıca ticari ve ekonomik yapıya yol gösteren, kurumsallaşma sürecimizle birlikte Körfez’e ve tüm üyelerimize öncü bir kurum olmaktır.

Bu vesile ile bu çalışmamızda bize destek veren başta çalışma arkadaşlarım ve ekibim olmak üzere, tüm üyelerimize, Körfez’deki tüm kamu kurum çalışanlarına ve emeği geçen herkese sonsuz teşekkürlerimi iletiyorum.

Sevgi ve saygılarımızla....

Başlarken

KÖRFEZ’İN EKONOMİK, TİCARİ, KENTSEL, SOSYAL, KÜLTÜREL VE EKOLOJİK GELECEĞİNİN TASARIMI


Körfez Ticaret Odası’nın değerli üyesi, kıymetli okurumuz;Sizleri şahsım ve yönetim kurulumuz adına saygıyla selamlıyorum.Körfez Ticaret Odası’ndaki değişim ve dönüşüm sürecinde bir yıllık

süreyi geride bıraktık. Odamız yeni döneminde kentimizin ve ülkemizin gelecek vizyonuna uygun çalışmalara öncelik etmeye devam ediyor.

Körfez Ticaret Odası, artık sadece bürokratik işlemler yapan bir kurum izlenimden çıktı. Körfez’de ve Kocaeli’nde kentin ticaretine, sanayisine, eğitimine ve sağlığına kadar her alanda bu kente fayda sağlamaya çalışıyoruz. Projelerimiz başta üyeleriniz olmak üzere tüm kentin ortak aklı ile birlikte şekilleniyor.

Kritik bir eşiğe geldik.Türkiye’nin bugüne kadar başarıyla devam eden büyüme yolculuğunda

kritik bir eşiğe geldik. Konvansiyonel üretim ve klasik ticaret anlayışı ile geldiğimiz bu noktada daha da yükseğe çıkmamız ve ayağımız bir şeylere takılmadan ilerlemeye devam etmemiz gerekiyor. Tüm gelişmekte olan ekonomilerin önünde engel olan orta gelir tuzağı engelini aşabilmemiz ve yeniliklere ayak uydurmak, inovasyon ve markalaşmaktan geçmektedir. Ülkemizin her yerinde devam eden Cumhuriyetin 100. Yılı olan 2023 hedefine ulaşabilmek için bu kaçınılmazdır. Kamu ve özel sektör 2023 hedefleri için seferber oldu. Daha ötesine ulaşmak için yeni bir bakış açısına ihtiyaç duyuyoruz. Artık sadece klasik üretim ekonomisi rekabette öne çıkmak için yetmiyor. Türkiye dünyada üretimde 10. sırada, inovasyon da 36. sırada. Hem sanayi hem de ticaret alanında AR-Ge ve yenilikçiliğe dayalı bir konuma yükselmezsek, eski ezberlerimiz ile yarını kurgulamamız mümkün olmayacaktır. Kocaeli Türkiye’nin önemli markalarını bulundurun bir kenttir. Ancak bu yetmez. Kendimize ait markalar çıkarmamızın zamanı geldi de geçiyor. Firmalar artık sadece kalite değil, farklı ürünler üretmeli ve farklı markalar yaratmalı. Önümüzdeki en büyük ve en önemli mesele, farklılaşmak ve markalaşmaktır. Artık sadece iyi olmak yetmiyor. Herkes kaliteli mal ve hizmet üretebiliyor. Bizim bir şeyleri farklı yapmamız gerekiyor. Firmalarımızın farklılaşması, yeni ufuklar kazanması, kentimize ve ülkemize yeni markalar kazandırması çok önemli. Oda olarak biz üyelerimizin yanındayız. Ne gerekiyorsa onu da yapmaya hazırız.

Körfez’de iş dünyasının çatı kuruluşu olarak çalışmalarımızı üyelerimizden aldığımız güçle ve ortak bir gelecek hedefiyle önümüzdeki dönemde de yoğun bir şekilde sürdüreceğinizi ifade ederek; sizlere huzur ve mutluluklar temenni ediyor işlerinizde kolaylık, kazancınızda bereket diliyorum.

Saygılarımla.

Mustafa EFEKörfez Ticaret OdasıYönetim Kurulu Başkanı

Sunuş

Körfez Ticaret Odası’ndadeğişim ve dönüşüm süreci


Ticaret ve sanayi odaları, ticaret odaları, sanayi odaları ve deniz ticaret odalarının görevleri şunlardır:

a) Meslek ahlâkını, disiplini ve dayanışmayı korumak ve geliştirmek, ticaret ve sanayinin kamu yararına uygun olarak gelişmesine çalışmak.

b) Ticaret ve sanayiyi ilgilendiren bilgi ve haberleri derleyerek ilgililere ulaştırmak, ilgili kanunlar çerçevesinde resmî makamlarca istenecek bilgileri vermek ve özellikle üyelerinin mesleklerini icrada ihtiyaç duyabilecekleri her çeşit bilgiyi, başvuruları durumunda kendilerine vermek veya bunların elde edilmesini kolaylaştırmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol gösterecek girişimlerde bulunmak, bu konularda gerekli alt yapıyı kurmak ve işletmek.

c) Ticaret ve sanayiye ait her türlü incelemeleri yapmak, bölgeleri içindeki iktisadî, ticarî ve sınaî faaliyetlere ait endeks ve istatistikleri tutmak, başlıca maddelerin piyasa fiyatlarını takip ve kaydetmek ve bunları uygun vasıtalarla yaymak.

d) 26 ncı maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak.

e) Meslek faaliyetlerine ait konularda resmî makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamının veya bir kesiminin meslekî menfaati olduğu takdirde meclis kararı ile bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak.

f) Çalışma alanları içindeki ticarî ve sınaî örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve ilân etmek.

g) Üyeleri tarafından uyulması zorunlu meslekî karar almak.

h) Yurt içi ve yurt dışı fuar ve sergilere katılmak.ı) Gerektiğinde 507 sayılı Esnaf ve Küçük

Sanatkârlar Kanununun 125 inci maddesinde sayılan mal ve hizmetlerin azamî fiyat tarifelerini, kendi üyeleri için, Bakanlıkça çıkarılacak yönetmeliğe uygun olarak tespit etmek ve onaylamak.

j) Deniz ticaretinin kamu yararına, millî ulaştırma ve deniz ticareti politikasına uygun şekilde gelişmesine çalışmak.

k) Millî ve milletlerarası deniz ticaretine ait incelemeler yapmak ve bu konudaki bilgileri sağlamak, Türkiye limanları arası ve yurt dışı navlun, acente komisyonu ve ücretleri ile liman masrafları gibi bilgileri toplamak ve bunları mümkün olan vasıtalarla en seri şekilde yaymak, dünya deniz ticaretindeki en son gelişmeleri izlemek, istatistikler tutmak ve bunları ilgililere duyurmak.

l) Deniz ticaretine ait ticarî örf, teamül ve uygulamaları tespit ve ilân etmek, navlun anlaşmaları, konişmento ve benzeri evraka ait tip formları hazırlamak.

m) Yabancı gemi sahip ve donatanları ile denizcilikle ilgili müesseselere Türkiye limanlarının imkânları, çalışma şekilleri, tarifeleri ve liman masrafları hakkında bilgi vermek ve onlardan benzeri bilgileri sağlamak.

n) Deniz ticareti ile ilgili milletlerarası kuruluşlara üye olmak ve delege bulundurmak.

o) İlgililerin talebi üzerine deniz ticareti ile ilgili ihtilaflarda hakemlik yapmak.

p) Deniz acenteliği hizmet ücret tarifelerini hazırlamak ve Bakanlığın onayına sunmak.

r) Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak.

s) Birliğin belirlediği standartlara göre üye kayıtlarını tutmak ve üyelik aidatlarına ilişkin belgeleri saklamak ve bunları Birliğe talep halinde bildirmek.

t) Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde odalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.

u) Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.

v) Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.

y) Üyeleri hakkındaki tüketici şikâyetlerini incelemek ve kuruluş amaçları doğrultusunda diğer faaliyetlerde bulunmak.

1996 yılında başlayan kuruluş çalışmalarımız il şu anda iş dünyasının lider kuruluşu haline geldik. Uzun yıllar,

Körfez ilçemizde üyelerinin sorunlarına çözüm üretmeye, her koşulda onların yanında olmaya çalışan Odamızın kuruluş tarihçesi; 1996 yılında Kaymakamlık makamına müteşebbis kurul olarak başvuru yapıldı. Körfez ilçede, esnaf ve tacirlerin yanında olacak bir Odanın kurulması gerektiği düşüncesi ile hareket ederek diğer üyelerle birlikte 14.11.1996 tarihinde Kocaeli Valiliği’ ne başvurumuzu yaptık. İlk başvurumuzda ret cevabı aldık ve bu cevap tarafımıza geç tebliğ edildi. Bu nedenle, Ankara 8. İdare Mahkemesi’ ne müracaat ettik. Mahkeme 23.12.1998 tarihinde, Bakanlığın tasarrufunun yanlış olduğuna karar vererek, Körfez ilçemizde Ticaret Odamızın kurulmasına karar vermiş ve Bakanlıkta mahkemenin verdiği kararı uygulamaya koyarak, 15.04.1999 tarihinde kuruluşu onaylanmıştır. Müteşebbis kurul 635 üyeden, 17 meslek grubu oluşturarak seçimleri yapmış ve 90 günlük süre içinde resmen kurulmuştur.

Odamız, ilçemiz ile ilgili önemli konularda fikir üreten, üyelerinin sorunlarını paylaşan ve çözüm için ilgili mercilere iletişim halinde olan, üyelerimizin menfaatlerini güçlü bir şekilde savunan ve ortaya koyduğu sorunların takipçisi olan bir “Ticaret Odası” konumuna yükselmiştir.

Körfez’in ve bölgenin ticari yapısının ülke ekonomisine daha fazla katkı yaratır yönde biçimlenmesi, üyelerinin mesleki faaliyetlerini uygun koşullarda yürütebilmeleri ve karşılaştıkları sorunların çözümlenebilmesi amacıyla kurulan Körfez Ticaret Odası bugün ülkemizin en önde gelen meslek kuruluşları arasında bulunmaktadır.

Tarihçemiz Faaliyet ve Hizmet Alanlarımız

5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu Madde:12

Üyelerimiz ile birlikte, ekonomiye yön veren bir kent olmanın gururunu yaşıyoruz


z) Ticaret ve sanayi odalarınca, odalar ayrı olan illerde ise sanayi odalarınca sanayiciler için kapasite raporları düzenlemek.

Odalar, bunlardan başka mevzuat hükümleri çerçevesinde;a) Ticaret mallarının niteliklerinin

belirlenmesine yönelik lâboratuvarlar kurmak veya bunlara iştirak etmek, uluslararası kalibrasyon, test ölçme lâboratuvarı kurmak veya iştirak etmek, belgelendirme hizmetleri sunmak,

b) Milli Eğitim Bakanlığının izin ve denetiminde ticaret, denizcilik ve sanayi ile ilgili kursları açmak, açılan kurslara yardımda bulunmak, yurt içinde ve dışında ihtiyaç

duyulan alanlar için öğrenci okutmak ve stajyer bulundurmak; meslekî ve teknik eğitim ve öğretimi geliştirme ve yönlendirme çalışmaları yapmak, kendi üyelerinin işyerleriyle sınırlı olmak üzere, 3308 sayılı Meslekî Eğitim Kanunu kapsamına alınmamış meslek dallarında bu uygulamaya ilişkin belgeleri düzenlemek,

c) İlgililerin talebi halinde, ticarî ve sınaî ihtilaflarda hakem olmak, tahkim kurulları oluşturmak,

d) Açılmış veya açılacak olan sergiler, panayırlar, umumi mağazalar, depolar, müzeler ve kütüphanelere katılmak,

BELGE HİZMETLERİ:• FAALİYET BELGESİ: Üyelerimizin hangi

iş konusunda faaliyet gösterdiğine dair açıklayıcı bilgilerin yer aldığı belgedir.

• İMZA SİRKÜLERİ: Şahıs ve şirket yetkililerinin imzalarının Odamızdaki mevcut dosyalarındaki örnekleriyle karşılaştırılarak o kişiye ait olduğunu onaylayan belgedir.

• REFERANS BELGESİ: Yurt Dışına çıkacak üyelerimizin ilgili ülke Konsolosluğu’na vermeleri amacıyla düzenlenen belgedir. Firma hakkında detay bilgileri içermektedir.

• SURET TASDİKİ: Odamızca çeşitli konularda verilmiş evrakların asıllarından fotokopi çekilerek çoğaltılması ve Oda onayı verilmesi işlemidir.

• ÇEŞİTLİ KONULARDA VERİLEN BELGELER: Verilen belgelerin konuları arasında sanayici belgesi, bonservis tasdikleri, sınai tesisler, gayrimenkul değer tesbitleri yer almaktadır.

• DANIŞMANLIK HİZMETLERİ: Yeni kurulmakta olan şirket ve kooperatiflerin kururluş işlemlerinde, mevcut şirket ve kooperatiflerin ise çeşitli konulardaki talepleri ile ilgili üyelere danışmanlık hizmeti verilmektedir. Tüketici sorunlarında tüketici yasası çerçevesinde çözüm önerildi.Üyelerimizle ilgili olmayan şikayetler konularına göre Türk Standartları Enstitüsü’ne ya da Tüketici Hakem Heyetine aktarılması konusunda yönlendirici olunmaktadır.

• RAYİÇ FİYAT TESPİTLERİ: Odamız üyelerinin talep ettikleri mallarla ilgili rayiç fiyat tespitleri yapılmaktadır.

• ÇIRAKLIK SÖZLEŞMESİ: Üyelerimizin yanlarında çalışan çıraklarının talepleri üzerine çıraklık sözleşmesi tasdik yapılmaktadır.

• ARAŞTIRMA VE İNCELEME ÇALIŞMALARI: Oda olarak ihtiyaç duyulan konularda araştırma ve inceleme çalışmaları yaparak sonuçlarını kamuoyuna açıklamaktadır.

• ALO TİCARET ODASI: 528 48 00 Numaralı telefondan “Alo Ticaret Odası” istendiğinde odamıza kayıtlı üyelerle ilgili olarak ticaret ve oda sicil numarası, işyeri adresi, telefon,

faks numaraları, oda kayıt tarihi, şirket süresi, sermayesi, vergi dairesi ve numarası, iş konusu, şirket, müdür ve ortakları ile Yönetim Kurulu üyelerinin isimleri bilgisayar kayıtlarımızdan temin edilebilir.

İHRACATLA İLGİLİ BELGELER• MENŞE ŞEHADETNAMESİ: İhraç edilen

ürünlerin Türk menşeli olduğunu belgeleyen bir belgedir.Odamızdan onay alınmaktadır.

• ATR-1 BELGESİ: Avrupa Topluluğu ülkelerine yapılacak mal ihracatı sırasında doldurulan ve malın serbest dolaşımda olduğunu kanıtlayan bir belgedir. İhracatçının üye olduğu Oda’ca onaylanmaktadır.

• EUR-1 DOLAŞIM BELGESİ: EFTA üyesi ülkelere (İsviçre,Norveç,İzlanda,Lihtenştayn) ve ülkemizce serbest ticaret anlaşması imzalanan diğer ülkelere gönderilecek Türk İhraç ürünleri için ihracatçı firma tarafından doldurulmaktadır ve Oda’ca onaylanmaktadır.

• KAPASİTE RAPORU: Odamız üyesi üretici firmaların bir yıllık üretim kapasitesi hesaplanarak belgelenmektedir. Belge 3 yıl geçerlidir.

• TEKNİK KONTROL BELGESİ: İşçi sağlığı ve iş güvenliği tüzüğü gereği buhar ve sıcak su kazanlarının, basınçlı kaplar ve kompresörlerin periyodik olarak kontrolü yapılmakta ve belge düzenlenmektedir.

• İŞ MAKİNESİ TESCİLİ: Karayolları Trafik Yönetmeliği çerçevesinde tarım kesimi haricindeki özel ve tüzel kişilere ait iş makinaları tescili odamızda yapılmaktadır. Bu tescil belgesi ile karayoluna çıkış onayı alınmaktadır.

Genel Hizmetlerimiz


Vizyonumuz

Yönetişim (katılımcı yönetim) anlayışı ile kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, ilçenin sosyal ve ekonomik hayatını

canlandırarak toplumsal memnuniyeti artırmak.

Misyonumuz

5174 Sayılı TOBB Kanununun verdiği yetkiler ışığında;

Üyelerinin ve ticari faaliyette bulunan tüm kuruluşların ihtiyaçlarını doğru algılar, bu ihtiyaçların karşılanmasında planlayıcı ve uygulayıcı olarak aktif rol alır,

• Yeni yatırımlar için özendirici şartların oluşmasına liderlik eder,

• Küçük ölçekli firmaların şirket ortaklıkları yapması konusunda teşvikte bulunur,

• Üyelerine dış ticaret konusunda destek olur, yerel kurumlarla ortak hareket platformu oluşturur,

• Üyelerin yasal gelişmeler hakkında bilgilendirilmesini sağlar,

• Üyelerin haklarının ve çıkarlarının korunmasını sağlar,

• Üye ve personel memnuniyetini ve gelişimini artırarak hizmet kalitesini sürekli iyileştirir.

Temel Değerlerimiz • Ulaşılabilirlik• Vakıflık• Yaratıcılık• Önderlik• Kişisel Verilerde Gizlilik• Güncellik• Girişimcilik• Katılımcılık• Güvenilirlik• Hesap Verebilirlik• Şeffalık• İnovasyon

Etik Değerlerimiz

• Yalın• İyi niyetli• Güler yüzlü• Pozitif• Adil• Dürüst• Tarafsız• Saygın ve saygılı• İnsan haklarına saygılı• Azimli• Demokrat• Güvenilir• Kanunlara Uyan• Çalışkan• Etkili• Önyargısız• Samimi• Sorumluluk Sahibi• Nitelikli• Çevreye duyarlı

Kalite Politikamız• Üyelerinin memnuniyeti ve gelişimini

arttırmak,• Çalışanların mutluluğu ve kalifikasyonunu

arttırmak,• Oda bünyesinde gerçekleştirilen tüm işlerin

hızlı ve hatasız olmasını sağlamak,• Teknolojik gelişmeleri takip ederek sisteme

dahil etmek• İş Sağlığı ve Güvenliği konularında

faaliyetler gerçekleştirmek• Çevreyi korumak ve bu bilinci

yaygınlaştırmak• Bölgede sosyal sorumluluk projeleri

geliştirerek üye dışı olan yurttaşlara hizmet verebilmek

Kalite Politikamızın temelini oluşturmaktadır.

İnsan Kaynakları Politikamız• Yapılan işin niteliğine uygun olan aday

personeli belirlediği ve karar verdiği seçme & değerlendirme süzgecinden geçirerek işe almak,

• Tüm bölümlerde oryantasyonunu sağlamak,• İş ve kişisel gelişimini sağlayıcı periyodik

eğitimlere dahil etmek,• Adaletli bir yöntem uygulayarak

performanslarını değerlendirmek ve mutlu bir çalışan profili yaratarak personel devir hızını azaltmak.

Politikamızın esaslarını oluşturmaktadır.

Üye İlişkileri Politikamız• Üyelerin sorunlarını ilgili kanunun verdiği

yetkilere dayanarak çözmek, • Üyelerin ilçe, şehir ve ülke erklerinden

olan talepleri konusunda lobicilik yaparak seslerinin duyurulmasını sağlamak,

• Üyelerin eğitim ihtiyaçlarını tespit ederek giderilmesini sağlamak,

• Üyelere güler yüzlü ve kaliteli hizmet verebilmek,

• Üyelerin yurt içi ve yurt dışı yatırımlar yapmalarını teşvik etmek ve bunların kurumlarla ilişkilerini sağlamak,

• Üyelerinin dış ticaret konusundaki eksikliklerini tespit etmek ve destek olmak,

• Üyelerin proje yapabilme yeteneğini geliştirmek ve Mutlu Üye kazanımını sürekli arttırmak,

Kalite Politikamızın temelini oluşturmaktadır.

Mali Politikamız5174 Sayılı Kanun gereklerine uygun olarak;• Oda gelirlerini zamanında ve eksiksiz

olarak tahsil ederek, tüm harcamaları onaylanmış yasal bütçeye uygun olarak gerçekleştirmek,

• Odanın yatırımlarını en ideal şekilde değerlendirmek,

• Mali açıdan risk teşkil edecek olan hususları belirleyip ve periyodik olarak gözden geçirip önleyici faaliyetler planlamak,

• Odanın mali gücünü sürekli olarak iyileştirmek, Politikamızın esaslarını oluşturmaktadır

Haberleşme ve İletişim Politikamız• Üyelerin menfaatine yönelik ve odayı

tanıtıcı yönde her türlü doğru ve tarafsız haberi en etkin iletişim araçlarını kullanarak yayınlamak,

• Üyelerin iletişim konusunda tercih ettikleri yöntemleri tespit ederek haberleşmeyi bu yöntemlere uygun şekilde gerçekleştirmek,

• Oda ile ilgili çıkan tüm haberleri takip etmek ve gerekli durumlarda ilgili kurumlara bilgilendirmeler yapmak


Bilgi İşlem Politikamız• Yapılan işe ve teknolojiye uyumlu donanım

ve yazılım altyapısını sürekli güncelleyerek üyelere hızlı ve hatasız şekilde hizmet vermek,

• Bilgi güvenilirliğini ve bunun sürekliliğini sağlamak,

• Dijital arşivleme sistemini kurarak geriye doğru izlenebilirliği sağlamak,

• Web sayfasını kullanıcı dostu haline getirerek ve sürekli güncelleyerek ilçe genelinde her kesimin faydalanabileceği bir veri tabanı oluşmasını sağlamak


Kurumsal yapımız


Organizasyon şemamız

MECLİS BAŞKANIGÜNGÖR AYHAN

GT-002

YÖNETİM KURULU BAŞKANIMUSTAFA EFE

GT-005

GENEL SEKRETER KENAN MİNTAŞ

GT-011

MALİ VE İDARİHİZMETLER MÜDÜRÜ

SİMGE ŞARLI GT-013

MALİ VE İDARİ HİZMETLER ŞEFİ & DIŞ TİCARET SORUMLUSU

SİMGE ŞARLI GT-015

MEMURMEHMET AYHAN

GT-016

KALİTE VE AKREDİTASYON SORUMLUSU

BEYZA SOĞUKPINAR GT-021

LOJİSTİK SORUMLUSUTALİP BOYUNEĞMEZ

GT-017

İÇ HİZMETLERPERSONELİ

BEDRİYE ÖZCAN ATALAYGT-018

DANIŞMA VE GÜVENLİK PERSONELİ

FATMA SARIKAYA GT-020

TİCARET SİCİL VE İSTİHBARAT MÜDÜRÜ

YASEMİN ÖNERGT-014

MEMURSEDA TUNCAY

GT-019

ÖZEL KALEM MÜDÜRÜ &ÜYE İLİŞKİLERİ &

HALKLA İLİŞKİLER SORUMLUSU AYÇE EKİNCE

GT-012

MECLİS ÜYELERİ GT-002

HESAPLARI İNCELEME KOMİSYONU GT-003

DİSİPLİN KURULU GT - 004

YÖNETİM KURULU GT-006

MESLEK KOMİTELERİ GT-007

AKREDİTASYON İZLEME KOMİTESİ GT-008

YÖNETİM TEMSİLCİSİ GT-010

SAYMAN ÜYE GT - 009


İLÇENİN GENEL YAPISI

Helenistik DönemM.Ö. 900-911 yıllarında İzmit yöresinin ilk

yerleşimcileri Helenistik çağda Yunanlılar olup, Anadolu’da ilk kez Truva şehrini kurmasıyla başlamışlardır. Aynı yıllarda PHERYGA’lı gemilerle adalar denizinden hareketle İzmit Körfezi’ne (Astakinos) kadar gelen bu insanlar Briges’lerdir ve bölgeyi Bryas olarak adlandırmışlardır. Bölge, M.Ö. 500-490 yıllarında Tinyalılar ve M.Ö. 480-479 yıllarında da Pers’lerin hakimiyetine geçmiştir. M.Ö. 288-274 yıllarında Pontus kralı Satyros bölgeye yerleşmiştir. M.Ö. 281-246 yıllarında ise, 1. Nicomede Bitinya devletinin kralı olmuş ve bölgeye bu tarihten sonra Brunga adı verilmişti. Bu dönem, M.Ö. 74 yılında Romalılar tarafından sona erdirilmişti.

Roma DönemiBitinya devletinin bir kralı olan ve sonraki

yıllarda devletin adı olarak kullanılmaya başlanan Nikomedia (İzmit), Roma’nın bir eyaleti haline gelmiştir. M.S. 284-305 İlliryalı imparator olan Diocletianus döneminde Nikomedia (İzmit) İmparatorluğun yeni başkenti olmuştur. M.S. 326 eski Bizantion şehrinin yerine Constaninople (İstanbul) şehrinin temelleri atıldı. M.S. 395 Büyük Roma İmparatorluğunun son İmparatoru Roma’yı Doğu Roma ve Batı Roma İmparatorluğu şeklinde ikiye bölerek 17.01.395 yılında ölmüştü.

Bizans DönemiBu dönemde, eski adıyla Bitinya

krallığı olan Nikomedia (İzmit), Bizansın bir eyaleti konumundaydı. M.S. 330 yılında Constantinople (İstanbul) şehri imparatorluğun başkenti konumundaydı ve M.S. 292 Diocletianus döneminde Nicomedia (İzmit), imparatorluğun başkenti olmuştur. Bundan dolayı Nicomedia’nın (İzmit) değeri de artmıştı .

M.S.358 yılı 1. Konstanius döneminde meydana gelen büyük bir depremle bölge sarsılır. İki ay süren yangınların da eklenmesiyle Roma, İskenderiye ve Antakya’dan sonra dünyanın en önemli dördüncü büyük kenti olan 150 bin nüfuslu Nicomedia (İzmit) harap olmuş ve 30 bin insanı

kaybetmiştir .M.S.362 yılında, dört yıl aradan sonra

yine büyük bir deprem meydana gelerek bu sefer de 20 bin insan hayatını kaybeder. Bu depremde Brunga (Yarımca) liman bölgesi haritadan silinir

M.S. 458 Brunga (yarımca), Piskopos düzeyinde Nicomedia (İzmit), Nicaia (İznik) ve Chalcedonia (Kadıköy) piskoposları gibi doğrudan doğruya İmparatora bağlandı. Bu durum M.S. V. Yüzyıla kadar devam etti. Konstantinopolis’in (İstanbul) Anadolu’ya bağlantısı Dil İskelesi ile Hersek Burnu arasından sağlandığı M.S. 869 yılına kadar Nicomedia’nın (İzmit) önemi azaldı. Brunga (Yarımca), M.S. 869 yılında Basil döneminde yeniden piskoposluk derecesine yükseltilerek önemini tekrar kazandı. Konstantinopolis (İstanbul) zamanında 554 ve 557 tarihlerinde merkez üssü Nicomedia (İzmit) ve Brunga (Yarımca) arasında iki deprem meydana gelerek şehirler harabeye dönmüştür. Arkasından veba, kolera gibi salgın hastalıklar nedeniyle nüfus yarı yarıya azalmıştır. Surlar, limanlar, rıhtımlar, saray ve yapıtların çoğu onarılamayacak durumda yıkıldı .

Selçuklu Dönemi1071 yılında Malazgirt savaşından sonra

Anadolu’yu ele geçiren Selçuklular Nikomedia (İzmit) önlerine kadar inmişlerdir. İznik’i (Nikaia) ele geçirerek başkent yaptılar. Bölge tamamen kuşatılarak Konstantinopolis’e (İstanbul) kadar Selçukluların eline geçti. Bizans tahtında I. Aleksi Kommen (1081-1118) tek başına Selçuklu Türkleri ile baş edemeyeceğini anlayınca, çağrıda bulunarak Haçlı akını düzenleyerek Nikomedya’nın (İzmit) kuzeyindeki kentler tekrar Bizanslıların eline geçti. İznik’te düşerek Selçuklular Anadolu’ya dönerek Konya’yı başkent yaptılar. Selçukluların Nikomedya’daki bu dönemi 11 yıl sürdü .

Latin’ler ve Bizans’ın Son Döneminde Brunga1204 yılında 4.Haçlı akınının

Konstantinopolis’e (İstanbul) gelmesi taht kavgalarının başlamasına ve Latin İmparatorluğunun kurulmasına neden oldu. Nikomedia (İzmit), Brunga (Yarımca) bölgesi

Körfez’in Tarihi


1210 yılında Latinlerin eline geçti. Amaç İznik Bizans krallığını kaldırmaktı. Latinlerle Bizanslılar arasında yapılan savaşlar kısa sürdü. Bu dönemde Brunga’nın (Yarımca) adı bir süreliğine Grünge (yeşillikler anlamına gelen) olarak değiştirildiyse de 1228 yılında Bizanslılar tarafından tekrar ele geçirildi. Bu dönem Anadolu’da Türk devletinin başına Osmanoğullarının gelmesi ile son buldu .

Osmanlılar DönemiM. S. 1328 yılında Anadolu’daki Türk

devletinin başına Osmanoğullarının gelmesiyle Kocaeli (İzmit) ve çevresine hakim olan Türkler tarafından Osmanlı devletinin ilk yıllarında Yarımca’nın Brunga olarak kullanılan adı Burunca olarak değiştirildi. İstilalar nedeni ile terkedilmiş bir kent konumunda olan Yarımca, Orhan bey zamanında tamamen Türk devletinin eline geçince kent onarılarak kiliseler camiye çevrilmiş ve limana işlerlik kazandırılarak Yarımca’nın adı da bu dönemde Burunca olarak kullanılmaya başlanmıştır.

1420 yılında Yarımca bir köy durumundaydı. Sürekli istilalara uğrayan bölgede halk, güvenlik bakımından kıyılardan uzak sırtlarda ve tepelerde yaşamayı tercih ediyordu. Ancak halkın yaşaması için en önemli gelir kaynakları, Yarımca ovası ve sahil liman işletmeciliği olduğundan, buralara da yerleşmeleri gerekiyordu. Bu sebeple, çeşitli dönemlerde yapılan yerleşmeler her defasında düşman istilaları, sel baskınları, yangınlar ve tabii afetler nedeni ile yıkılmış harap olmuş olduğundan, yerleşim tekamül gösterememiştir. Bundan dolayı, sürekli yerleşim, her defasında yarım kaldığından bölgenin adına Yarımca denmiştir.

Tarih boyunca Tütünçiftlik sahil bölümü Körfezin en dar yeri olduğundan deniz feneri amaçlı olarak kullanılmıştır. 1854 Yılında Abdülmecit zamanında buraya bir deniz feneri yaptırılmıştır. Bölgede konut yoktu ve eski Bağdat caddesinin kuzeyi mera alanı olarak askeri hayvanlar için kullanılmaktaydı. Bölge, 1854 yılında dönemin İzmit Sancak beyi Topal Osman Paşa tarafından doğal güzelliklerinden dolayı çiftlik olarak kullanılmakta ve bu sebeple, istasyon ve çevresi açılarak çiftlik

olarak tescil edilmiştir. Devlet karayolunun Ağadere bölümünde beylik kışlası vardı ve sahil bölümünde ise deniz ve kara hayvanlarının bol olmasından dolayı av yeri olarak kullanılmaktaydı (1).

22 Mayıs 1766 yılında 2 dakika süren deprem Körfez kıyısında bulunan tüm köy, kasaba, oba ve kentler yerle bir olmuştu. Ancak sırtlarda kurulu bulunan sağlam yapılar ayakta kalabilmişti. İki ay aralıklarla süren depremde pek çok Yarımca’lı hayatını kaybetmiş ve halk, kıyı Yarımca’dan tepelere doğru yönelmişti.

Cumhuriyet DönemiBu dönemde, 1937 yılında Romanya’dan

60 göçmen getirilerek her bir aile reisine 15 ve ailelerin her birine ise 10’ar dönüm arazi verilmiştir. 1939 yılında da gelen göçmenler bu bölgeye yerleştirilmiştir. 1951 yılında Yarımca köyü muhtarlığına bağlanan çiftliğin bu ilk yerleşmecilerinin önemli bir bölümü sıtma vb. gibi çeşitli hastalıklar nedeni ile daha sonraki yıllarda başka bölgelere göç etmek zorunda kalmışlardır.

Kiraz ve üzüm bağlarıyla kaplı olan Yarımca bölgesi köy yaşamını ve durgun ekonomisini gerilerde bırakarak, 1950 yılından itibaren hızlanan sanayileşme sürecine girmiştir. Sanayileşmeyle birlikte hızla göç alan Yarımca’nın yanında Tütünçiftlik bölgesinin de gelişmesine neden olmuş ve bu günkü yerleşim alanları oluşmuştur .

Devlet karayolunun ortasından geçtiği Çiftlik bölgesinin değeri her geçen gün artarak hızlı bir gelişme göstermiştir. 1970 yılında yapılan bir referandumla belde olarak Yarımca Belediyesi sınırlarına dahil edilmiş ve 23 Aralık 1970 tarihinde Bakanlar Kurulunca onanarak Yarımca’nın bir mahallesi olmuştur. Gelişim hızlı bir şekilde artarak 1971 yılında karayolu referans alınarak iki mahalleye ve daha sonra da bu günkü idari yapılanmaya dönüştürülmüştür.

Yeryüzü Şekillerİlçe düzlük bir alana kurulmuştur.

Yarımca’dan Tütünçiftliğe kadar geniş bir alanı kaplar. İlçenin kuzey kesimi Çenedağ’ının devamı gibidir.

Bu yükselti batıya devam ederek Hereke sırtlarını oluşturur. Yarımca’dan Hereke’ye doğru bir yükselti iyice dikleşir. Kıyı kesimi fazla girintili çıkıntılı değildir.

Düz alanın yükseklikle buluştuğu yerde karayolu geçmektedir. Bölgenin en önemli dağları Saman Dağlarıdır. Önünde akarsu yoktur. İlçe içerisinden geçerek denize dökülen derelerde yıllık yağışların fazla olduğu zamanda akıntı olmaktadır. Su kaynaklarının az olması önemli bir sıkıntı oluşturmaktadır.

İklim ve Bitki Örtü

İlçede geçiş iklimi mevcuttur. Yani yazları çok sıcak ve kurak olmayan, yağışlı ve ılık geçen bir iklim görünür. İlçe makro klima tipi Akdeniz iklim kuşağına girmektedir.

Yıllık yağış ortalaması 819.3 mm.Yıllık ortalama sıcaklık 14.4 DereceEn düşük sıcaklık (Ocak) 0.8 Derece (-8)En yüksek sıcaklık (Ağustos) 24.2 DereceEn düşük sıcaklık ortalaması 10.5 DereceEn yüksek sıcaklık ortalaması 19.2 DereceBu iklime uygun olarak alçak kesimlerde

zeytinlikler, kısa çalılar, yüksek alanların tahrip edilmesi nedeniyle ince toprak tabakası erozyona uğramıştır. İlçede bölgenin en güzel kirazları yetişmektedir. Ayrıca her çeşit sebze ve meyvenin yetişmesi için uygun koşullar mevcuttur.

Nüfus Durumu

Körfez ilçesi; ilçe merkezi, Hereke bucağı, Kirazlıyalı Beldesi ve 16 köyden teşekkül etmiştir.

22 Kasım 2000 yılı Genel Nüfus sayımına göre ilçe merkezi 81938 nüfusa sahiptir. Hereke Beldesinin nüfusu 16189, Kirazlıyalı Beldesinin nüfusu ise 2831 dir. Buna göre bağlı 16 köyde bulunan 4337 nüfus ile ilçemizin toplam nüfusu 105295’ dir. Körfez ilçesi 2000 yılı Genel Nüfus sayımı sonuçlarına göre Kocaeli İlinin ılçeleri

içersinde nüfus itibariyle Gebze İlçesinden sonra 2. ilçe durumundadır.

Nüfus yoğunluğu oranı kıyı şeridinde yüksek içerlere gidildikçe düşmektedir. 2000 yılı sayımına göre ortalama yoğunluk km2 ye 268 kişi düşmektedir.

İlçemiz 1960 yılında çok az bir nüfusa sahip iken (2000-3000 gibi) sanayi tesislerinin kurulması ile hızlı bir nüfus artışına sahip olmuştur.

İlçe nüfusunun %90’ ı dışardan gelen vatandaşlarımızdan oluşmaktadır. “Manav” tabir edilen yerli nüfus % 10 seviyesine düşmüştür.

17 Ağustos 1999 tarihinde meydana gelen deprem sonucunda bazı vatandaşlarımız ilçeden kendi memleketlerine dönmüşlerse de bir süre sonra hayatın normale dönmesiyle bu insanlarımızın bir çoğu geriye dönmeye başlamıştır.

Ekonomik Durumİlçenin ekonomisi tarım, hayvancılık,

sanayie dayalıdır. İlçedeki sanayii kuruluşlarından ötürü tarım ve hayvancılık köylerde yapılmakta olup, yetiştirilen başlıca tarımsal ürünler buğday, arpa, ayçiçeği, mısır, zeytin, armut, elma, üzüm, kirazdır. Sebze ve meyvecilik ön plandadır. Hayvancılıkta büyük ve küçükbaş hayvan besiciliği, tavukçuluk ve arıcılık yapılmaktadır.

Tüpraş, Petkim, İgsaş ilçenin belli başlı büyük sanayi kuruluşlarıdır. Ayrıca Hereke halı dokumacılığı ile ünlü olup, halı dokuma fabrikası bulunmaktadır.

İLÇENİN GENEL YAPISI

Yeryüzü Şekilleri, İklim, Bitki Örtüsüve Nüfus Durumu


STRATEJİK PLAN • STRATEJİK PLAN NEDİR?

• Stratejik Plan aşağıdaki soruların cevaplarını ortaya çıkarır.• STRATEJİK PLANLAMA YÖNETMELİĞİ• BU AMAÇLA BİZLER NE YAPTIK?

2014-2017 SWOT ANALİZİ• Güçlü Yönlerimiz

• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği• Yönetim Kurulu Kararı Sonucu• Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

• Güçsüz Yönlerimiz• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği• Yönetim Kurulu Kararı Sonucu• Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

• Fırsatlar• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği• Yönetim Kurulu Kararı Sonucu• Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

• Tehditler• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç• İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği• Yönetim Kurulu Kararı Sonucu• Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği•

PEST ANALİZİANA STRATEJİLERSTRATEJİK PLANLAMA TAKVİMİSTRATEJİK PLANLAMA EKİBİ

STRATEJİK PLAN

STRATEJİLERANA STRATEJİ 1YÖNETİŞİM ANLAYIŞI İLE KURUMSALLAŞMA SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK• AltStrateji1.1. Akreditasyon Sisteminin Kurulması ve Belgelendirme• AltStrateji1.2. Çalişan Memnuniyetin Gelişminin Sağlanması• AltStrateji1.3. Fiziksel Ve Teknolojik Alt Yapının Geliştirilmesi• AltStrateji 1.4. Meslek Komitelerinin ve Girişimci Komitelerin Etkinliğinin

Artırılması• AltStrateji 1.5. Kalite Yönetim Sisteminin Revizyonu• AltStrateji 1.6. Kurumsal Kimlik Çalimalarinin İyileştirilmesi• AltStrateji 1.7. Organizasyon Yapisinin Güçlendirilmesi• AltStrateji 1.8. Yönetsel Sistem İyileştirmelerinin Planlanması

ANA STRATEJİ 2ÜYE ODAKLI YAKLAŞIM ANLAYIŞI GELİŞTİRMEK• AltStrateji2.1. Üye Eğitimler• AltStrateji2.2. Üye Ziyaretler• AltStrateji2.3. Üye Memnuniyetleri• AltStrateji2.4. Üye Etkinlikle• AltStrateji2.5. Üye Bilgi Güncelle• AltStrateji2.6. Dış Ticaret Destekleri• AltStrateji 2.7. İş Güvenliği• AltStrateji 2.8. Üyelere Danışmanlık Hizmeti

ANA STRATEJİ 3BÖLGESEL KALKINMADA ÖNCÜLÜK YAPMAK• AltStrateji3.1. İlçe sorunlarına yönelik lobicilik faaliyetlerinin iyileştirilmesi• AltStrateji3.2. Turizm• AltStrateji3.3. Kent Kültürünün Oluşturulması

STRATEJİK PLANIN TAKİBİSüreç Performans İzleme Karneleri (SPİK)


STRATEJİK PLAN

Stratejik Plan şu anda bulunduğumuz mevcut durumdan;ulaşmak istediğimiz duruma gelebilmemizde köprü vazifesini gören en önemli araçtır. Strateji kelimesinin aslı Yunanca,’’STRATEGIA’’ kelimesinden gelir ve komutanlık sanatı anlamındadır. Bu anlamda baktığımızda, savaştan önce askerlerin en uygun ve avantajlı bir şekilde konumlandırılması demektir.Taktik kelimesinin aslı da Yunanca ‘’TAKTIKOS’’ kelimesinden gelir ve anlamı, savaş sırasında askerlerin yaptığı manevralardır.Bu anlamda baktığımız zaman, Strateji savaş başlamadan önce yapılan uzun vadeli bir çalışma, Taktik ise; savaş sırasında hedefe varmak için yapılan hızlı ve kısa dönemli hareketlerdir.

Stratejik planlama bir yönetim aracıdır. Diğer bütün yönetim araçları gibi sadece tek bir amaç için kullanılır;Organizasyonun işini daha iyi yapmasına ve kendi enerjisine odaklanmasına yardımcı olmak, çalışanlarının aynı amaç için çalışıyor olmalarını sağlamak, faaliyette bulunduğu ortamın çevresindeki değişikliklere göre yönünü belirleyip o yöne doğru gitmesini sağlamak. Kısaca stratejik planlama bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve neden yaptığını şekillendiren ve ona bu konularda kılavuzluk yapan temel kararları ve eylemleri geleceğe odaklı olarak üreten sistemli çabadır.Stratejik planlama bir süreçtir. Sonu yoktur. Sürekli değişen çevre koşulları ve iç gelişmeler stratejik planın sürekli olarak değişen bu şartlara uyum sağlayacak bir şekilde güncellenmesini gerektirir. Stratejik plan, yapıldıktan sonra bir kenara atılan ve unutulan bir doküman değil, sürekli izlenerek güncellenmesi gereken araçtır. İş Modelinin yapıtaşları yerine oturmuş olsa dahi işin karşısına çıkan ve engel yaratan tehditleri ortadan kaldırmak veya olumlu etkileyen fırsatları değerlendirmek için planların sürekli güncellenmesi şarttır.

Bir durumdan, bir başka duruma geçileceğine göre olmazsa olmaz şekilde yaşanacak olan değişimi de planlamak gerekir.Strateji gelecekle ilgilidir. Pek çok kurum, geleceğe yönelik hedefler yerine bugünün hedefleriyle uğraşmaktadır. Her kurum kendi alanında en iyisi olmayı, mükemmeli yakalamayı ister, bu amacı

gerçekleştiremediğinde ise, yönetim hatayı değil hatalıyı aramaya başlar. Yapılan incelemeler yaşanan hataların % 82’sinin yanlış planlamalardan kaynaklandığını göstermektedir.

Stratejik Plan aşağıdaki soruların cevaplarını ortaya çıkarır.• Şu anda neredeyiz?

• Gelecekte nerede olmak istiyoruz?

• Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşırız? Hangi adımları atmamız gerekir?

• Bu adımları atarken rekabet üstünlüklerimiz ne olur? Kayıplarımız olur mu? Bu kayıpları nasıl fırsata dönüştürürüz?

• Bu yolculukta gelişimimizi nasıl izleyecek ve değerlendireceğiz?

• Üyelerimizin çözülmesini istediği sorun/sorunlar nedir?

• Biz bu sorun/sorunları çözebiliyor muyuz?

• Üyelerimizin hizmet alma tercihleri nelerdir?

• Karşılayabileceğimiz, ancak henüz karşılayamadığımız bir üye ihtiyacı var mı?

• Hizmetimizi, rakip odaların hizmetinden ayıran temel özellikler nelerdir?

• Rakiplerimiz kimlerdir?

• Rakiplerimizin işlem hacimleri nelerdir?

• Rakiplerin hizmetlerini bizim hizmetlerimizden değişik kılan noktalar nelerdir?

• Rakiplerimizin uyguladıkları sistemler nelerdir? Bizim sistemlerimiz ile arasındaki farklar ne ölçüdedir?

• İş yapma şeklimizi değiştirmesi muhtemel engeller (teknik, sosyal, ekonomik, siyasi, çevresel) var mı?

• Varsa bunların gelişme hızı nedir?

• Bunlara karşı önlemler geliştiriyor muyuz?

• Günlük reaksiyonlar yerine zamanında stratejik değişiklikler yaparak proaktif olabiliyor muyuz?

STRATEJİK PLAN NEDİR?


• Vizyon, misyon ve değerlerimiz tam olarak belirlendi mi?

• Başarımızı engellemesi muhtemel içsel sıkıntılarımız var mı?

• Hedeflerimize ulaşmak için kullanacağımız taktikler belirli mi?

• Stratejimiz doğrultusunda gittiğimizi gösterecek ölçümler (üye, çalışan ve toplum memnuniyeti vb.) belirlendi mi?

STRATEJİK PLANLAMA YÖNETMELİĞİ

Stratejik planlama Türkiye’de kamu mali yönetimi ve kamu yönetimi reformunun başvurduğu temel dönüşüm araçlarından birisi olarak gündeme gelmiş, sorunların çözümünde kullanılması gereken bir yöntem olarak ortaya konulmuştur. Bu gelişme doğrultusunda, yasal düzenlemelerde stratejik planlamaya yönetimin temel araçlarından biri olarak yer verilmiştir. Söz konusu yasal düzenlemelerden 10/12/2003 tarihinde kabul edilen 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunuyla kamuda stratejik planlama uygulamasının yasal alt yapısı oluşturulmuştur. Kanun, düzenleyici ve denetleyici kurumlar hariç olmak üzere, merkezi idareye bağlı tüm kamu kurum kuruluşları ile mahalli idarelere stratejik plan hazırlama zorunluluğu getirmiş ve düzenleyici ve denetleyici kurumlar dışındaki tüm kamu kurum ve kuruluşlarını 2010 yılına kadar stratejik plan hazırlamakla yükümlendirmiştir.

BU AMAÇLA BİZLER NE YAPTIK?

• Stratejik Planlama Ekibimizi Kurduk.

• Stratejik Planlama Takvimizi Yaptık.

• Paydaşlarımızı Belirledik.

• Paydaşlarımızı Çalıştaylara Davet Ettik

• Körfez İçin PEST Analizi Yaptık

• KTO İçin SWOT Analizi Yaptık

• Vizyonumuzu Belirledik

• Misyonumuzu Belirledik

• PEST Pareto Analizi Yaptık

• SWOT Tekrarlanabilirlik Analizi Yaptık

• PEST Analizinden Ana ve Alt Stratejiler Türettik

• Swot Analizinden Ana ve Alt Stratejiler Türettik

• Stratejilerden Performans Göstergeleri Belirledik

• Performans Göstergelerinden Stratejik Faaliyetler Türettik

• Stratejik Faaliyetleri Bütçeledik

• Stratejik Planımızı Yayınladık

• Süreç Şemalarımızı (Kaplumbağa) Oluşturduk

• SPİK’lerden Hareketle Bölüm Faaliyet Planlarımızı Hazırladık

• Hedef ve Faaliyetlerimizi Akreditasyon Komitesi ve YGG’de İzlemeye Başladık

2014-2017SWOT ANALİZİ


Güçlü Yönlerimizİç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç

Güçlü Yönlerİç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği

0

1

2

3

4

SWOT ANALİZİ

ÇALIŞTAY SONUCU TEKRARLAMA

Binamızın Konumu 4

Yeniliklere Açık Oluşumuz 3

Üyeleri Zamanında ve Hızlı Bir Şekilde Hizmet 3

İyi Bir Yönetimin Olması 3

Üye Sayısı 3

Düzenli Meclis toplantılarının Yapılması 2

Hizmet Binasının Fiziki Şartları 2

Belediye Meclis Üyelerinin Oda Meclisinde Olması 2

Personelin Tecrübeli Olması 2

Kendine Ait Binasının Olması 1

Toplantı Salonlarımızın olması 1

Müşteri Memnuniyeti Olması 1

İletişim ve Haberleşme Ağının Olması 1

Üyeler İle İyi İnsan İlişkileri 1

Meclisin Genç ve Nitelikli Olması 1

Bürokratik İlişkilerin İyi Olması 1

Başkanın TOBB Konsey Üyesi Olması 1

Sosyal Faaliyetlere Katılım Etkinliği 1

Mali Güç 1

TOPLAM 34


YK DEĞERLENDİRME SONUCU TEKRARLAMA

Kendine Ait Binasının Olması 10

Binamızın Konumu 10

Toplantı Salonlarımızın Olması 10

Üyeleri Zamanında ve Hızlı Bir Şekilde Hizmet 10

İyi Bir Yönetimin Olması 10

Bürokratik İlişkilerin İyi Olması 10

Başkanın TOBB Konsey Üyesi Olması 10

Üye Sayısı 10

Sosyal Faaliyetlere Katılım Etkinliği 10

Mali Güç 10

Meclisin Genç ve Nitelikli Olması 7

Personelin Tecrübeli Olması 7

TOPLAM 114

Güçlü YönlerimizYönetim Kurulu Kararı Sonucu

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Güçlü YönlerYönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

SWOT ANALİZİ


Güçsüz Yönlerimizİç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç

Güçsüz Yönlerİç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

SWOT ANALİZİ


Odaya Ait Tesis Olmaması 3

Dış Ticaret Uzmanı Olmaması 3

Komitelerin Aktif Olmaması 3

Otopark Sorunu 3

Mali Güç 3

Yaptırım Gücümüzün Olmaması 2

Yabancı Dil Bilen Personelin Olmaması 1

Kararlara Katılım Eksikliği 1

Dışarıdan Gelenlere Konaklama Tesisi Olmaması 1

Bilgilendirmenin Yetersiz Olması 1

Oda Üyeliklerinin Kısa Olması 1

Üyelerin Aktivitelere Katılmaması 1

Odada Güvenlik Görevlisi Olmaması 1

Reklam Konusunda Yetersizlikler 1

Vergiler 1

Odanın Kaynak Üretememesi 1

TOPLAM 27



Yabancı Dil Bilen Personelin Olmaması 10

Odada Güvenlik Görevlisi Olmaması 10

Odanın Akredite Olmaması 10

Dış Ticaret Uzmanı Olmaması 6

Komitelerin Aktif Olmaması 5

Reklam Konusunda Yetersizlikler 2

TOPLAM 70

Güçsüz YönlerimizYönetim Kurulu Kararı Sonucu

Güçsüz YönlerYönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

0

2

4

6

8

10

12

Yabancı DilBilen Personelin

Olmaması

Odada GüvenlikGörevlisi

Olmaması

OdanınAkrediteOlmaması

ReklamKonusunda

Yetersizlikler

SWOT ANALİZİ



Türkiyenin En Büyük Firmalarının Bölgede Olması 6

Bölgenin Stratejik Yeri 4

Ulaşım İmkanları (Kara-Hava-Deniz) 4

Vergi Birincilerinin Körfezde Olması 3

Üretimin ve Tüketimin Birbirine Yakın Olması 2

Hızlı Trenin Bölgemizden Geçmesi 1

Yarış Pistinin Sosyal Bir Alana Çevrilmesi 1

Tarihi ve Turistik Yerlerin Restore Edilerek Turizme Açılması 1

Gübre Fabrikalarının Körfezde Olması 1

Kurumların Odamızla İşbirliği Talepleri 1

Üniversitenin Lojistik Bölümünün Kurulacak Olması 1

Tüm Banka Şubelerinin Mevcut Olması 1

Yerel Ekonomiyi Kalkındırma 1

Kaymakamlığın Yakın Olması 1

Sanayi Bakanının Körfezli Olması 1

Havaalanlarına Yakın Olması 1

Tüpraşın İlçemizde Olması 1

Gümrük Baş Müdürü ve Liman Başkanlığının Olması 1

TOPLAM 32

Fırsatlarİç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç

FırsatlarFırsatlar İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği

0

2

4

6

8

10

12

SWOT ANALİZİ



Türkiyenin En Büyük Firmaların Bölgede Olması 10

Limanlar 10

Bölgenin Stratejik Yeri 10

Vergi Birincilerinin Körfezde Olması 10

Sanayi Bakanının Körfezli Olması 10

Gübre Fabrikalarının Körfezde Olması 10

Kurumların Odamızla İşbirliği Talepleri 8

Üniversitenin Lojistik Bölümünün Kurulacak Olması 8

Havaalanlarına Yakın Olması 8

TOPLAM 76

FırsatlarYönetim Kurulu Kararı Sonucu

FırsatlarFırsatlar Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

0

2

4

6

8

10

12

SWOT ANALİZİ



Yanıcı Patlayıcı Madde Yoğun Olması 7

Çevre ve Hava Kirliliği 7

Deprem 6

Lojistik Park Yerlerinin Yetersiz Olması 3

Çarpık Kentleşme 2

İlçede Karayolları Yetersizliği 2

Acil Kaçış Yollarının Olmaması 2

Ortak Hareket Etme Kültürünün Olmaması 2

Altyapının Düzgün Olmaması 2

Kent Kültürünün Oluşmamış Olması 2

Yerel Yönetimin Tecrübe ve Bilgi Eksikliği 1

İlçede Teknolojik Yeniliklerin Az Olması 1

Yatırım Alanlarının Azlığı 1

Göç Alması 1

Otopark ve Trafik Sorunu 1

Büyük Sanayi Kuruluşlarının Genel Merkezlerinin İl Dışında Olması

1

İlimtepeye Ulaşımın Zayıf Olması 1

İlçe Tanıtımının Yeterince Yapılamaması 1

Mesleki Okulların Olmaması 1

TOPLAM 44

Tehditlerİç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç

TehditlerTehditler İç Paydaş Çalıştayından Çıkan Sonuç Grafiği

0

1

2

3

4

5

6

7

8

SWOT ANALİZİ



Deprem 10

Göç Alması 10

İlimtepede Acil Kaçış Yollarının Olmaması 10

Çevre ve Hava Kirliliği 10

Lojistik Park Yerlerinin Yetersiz Olması 10

Teşvik Bölgesinde Olmaması 10

Ortak Hareket Etme Kültürünün Olmaması 10

İlçe Tanıtımının Yeterince Yapılamaması 10

Kent Kültürünün Oluşmamış Olması 10

Yatarım Alanlarının Azlığı 6

Altyapının Düzgün Olmaması 6

Otopark ve Trafik Sorunu 5

Çarpık Kentleşme 4

TOPLAM 111

TehditlerYönetim Kurulu Kararı Sonucu

TehditlerTehditler Yönetim Kurulu Toplantısından Çıkan Sonuç Grafiği

02468

1012

SWOT ANALİZİ


PEST ANALİZİ

LOBİCİLİK FAALİYETLERİ YAPILMASI GERKELİ KONULAR

STRATEJİK PLAN

Problem Verilen Puan % Kümülatif %

Turizm 7 %7 %7

Trafik Sorunu 5 %5 %11

Sanayi Yetersizliği 5 %5 %16

Kalifiye Eleman Eksikliği 5 %5 %21

Otopark 4 %4 %25

Alt Yapı Eksikliği 4 %4 %29

Yatırım Eksikliği 4 %4 %32

Göç 4 %4 %36

Aşırı Göç Alınması 3 %3 %39

Hava Kirliliği 3 %3 %42

Çevre Kirliliği 2 %2 %44

Konaklama Tesisinin Azlığı 2 %2 %46

Dağınık Yerleşim 2 %1 %48

Yeşil Alanın Azlığı 2 %1 %50

Birliktelik Eksikliği 2 %1 %51

Tek Bir Ürüne Bağlı Ekonomi 2 %1 %53

Alt Yapının Yetersiz Olması 1 %1 %54

Çarpık Kentleşme 1 %1 %55

Sosyal Ve Kütürel Alanlarının Yetersiz Olması 1 %1 %56

İşsizlik 1 %1 %57

İlçe Yerleşim Alanın Dar Bir Bölgeye Sıkışması 1 %1 %58

İmar Planının Konut Ve Sanayi Ayrışması Olmadan Yapılması

1 %1 %59

Ana Eleman Temininde Yaşanan Sıkıntılar 1 %1 %60


Kuzeydeki Dağlık Bölgenin Yapılaşma Açısından Sağlıklı Olması

1 %1 %61

Gürültü 1 %1 %62

Şehir Meydanının Olmaması 1 %1 %63

İlçede Üniversite Olmaması 1 %1 %64

İlçenin Eğitim Başarı Oranının Düşük Olması 1 %1 %65

Coğrafi Yapısı 1 %1 %66

Eğitim Seviyesinin Düşük Olması 1 %1 %67

Körfezli Bilincinin Oluşmaması 1 %1 %68

Gençlerin İstihdamının Az Olması 1 %1 %69

İlçede Dernek Sayısının Çok Olması 1 %1 %70

Tarıma Gereken Önemin Verilmemesi 1 %1 %70

Yerleşim Alanlarının TÜPRAŞ Ve Tesislere Yakınlığı 1 %1 %71

Çevre Kirliliği Yönüyle Çöp Sorunu 1 %1 %72

Gıda Kontrol Hizmetlerinin Yetersizliği 1 %1 %73

Kamyon,Tırların Yerleşim Alanlarında Park Yapması 1 %1 %74

İlimtepe Yerleşim Alanının Cazibe Alanına Getirilmesi 1 %1 %75

Deprem,Bina Düzenliği Kontrol Denetimleri 1 %1 %76

Körfezde Yaşlı Ve Bakıma Muhtaç İnsanlar İçin Yurt Tesislerinin Olmaması

1 %1 %77

Sanayi Siteleri Oluşturulmaması 1 %1 %78

Yöresel Ürünlerin Tanıtımı Ve Pazarlanmasındaki Yet-ersizlikler

1 %1 %79

Kültür Ve Sanat Aktivitelerinin Azlığı 1 %1 %80


PEST ANALİZİ PAYDAŞ ANALİZİ

DİĞER KONULAR DİĞER KONULAR


Şehir Planlama 1 %1 %81

Alternati Tarım Alanlarının Yetersizliği 1 %1 %82

Hayvancılığın Gelişmemesi 1 %1 %83

Yeni İmar Alanlarının Olmaması 1 %1 %84

Hammaddelere Olan Uzaklık 1 %1 %85

Alkol 1 %1 %86

Konaklama 1 %1 %87

Doğalgaz 1 %1 %88

Markalaşma 1 %1 %89

Sanat 1 %1 %90

Spor 1 %1 %90

Yatırım Arazi Eksikliği 1 %1 %91

Balıkçılığın Gelişmemesi 1 %1 %92

İnsan-Çevre Kopukluğu 1 %1 %93

Hammadde Yetersizliği 1 %1 %94

Nakliye 1 %1 %95

Profesyonel Olmayan Yönetim 1 %1 %96

Soğuk Hava Deposu Olmaması 1 %1 %97

Köy Yollarının Bozuk Olması 1 %1 %98

Lisanslı Depo Olmaması 1 %1 %99

Üniversite Hastanesi Olmaması 1 %1 %100

Toplam 105 %100

STRATEJİK PLAN

Paydaş Adı Kategori Puan

KOCAELİ VALİLİĞİ BÇ 10

KOCAELİ BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ BÇ-ÇG 9

KÖRFEZ BELEDİYESİ BÇ-ÇG 9

KÖRFEZ KAYMAKAMLIĞI BÇ-ÇG 9

KÖRFEZ ADLİYESİ BÇ 10

KOCAELİ ÜNİVERSİTESİ ÇG 8

KÖRFEZ İLÇE EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ ÇG-İZ 6

KOSGEB ÇG 9

ÜYELERİMİZ BÇ 10

KÖRFEZ KENT KONSEYİ BÇ-BL 7

MESLEK KOMİTELERİMİZ BÇ 10

MECLİS BÇ 10

YÖNETİM KURULU BÇ 10

MEDYA ÇG 9

BANKALAR BÇ 8

LİMAN BAŞKANLIĞI BÇ

SİYASİ PARTİ TEMSİLCİLERİ İZ 5

ESNAF VE SANATKARLAR ODASI İZ 5

KÖRFEZ ŞOFÖRLER ODASI İZ 5

KAYMAKAMLIK BİRİMLERİ BÇ 10

VERGİ DAİRESİ BÇ-ÇG 7

DEFTERDARLIK BÇ 8

BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ İL MÜDÜRLÜĞÜ BÇ 8

TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU İZ 5

TOBB BÇ 10

İŞKUR İZ 6

SGK İZ 6


PAYDAŞ ANALİZİ PAYDAŞ ANALİZİ

DİĞER KONULAR DİĞER KONULAR

STRATEJİK PLAN


İL SANAYİ MÜDÜRLÜĞÜ BÇ 10

ESNAF İZ 5

TAŞIYICILAR KOOPERATİFİ İZ 5

MUHTARLAR İZ 5

YURTİÇİ TİCARET ODALARI ÇG 8

YURTDIŞINDAKİ TİCARET ODALARI ÇG 8

ÜNİVERSİTELER ÇG 8

KOCAELİ SANAYİ ODASI ÇG 8

MÜHENDİSLER ODASI ÇG 8

STK'LAR İZ 5

DANIŞMANLIK FİRMALARI İZ 5

ÇALIŞMA VE SOSYAL GÜVENLİK BAKANLIĞI İZ 5

GÜMRÜK VE TİCARET BAKANLIĞI BÇ 10

MUHASEBECİLER ODASI ÇGÇD 8

MALİYE BAKANLIĞI ÇG 8

FİNANS KURUMLARI BÇ 10

TBMM BÇ 10

MEDYA BÇ 10

LİMAN BAŞKANLIĞI BÇ 10


BÖLGEDEKİ DİĞER ODALAR İZ 8

ÇEVRE VE ŞEHİRCİLİK İL MÜDÜRLÜĞÜ İZ 6

GENÇ GİRİŞİMCİLER KURULU ÜYELERİ BÇ 10

KADIN GİRİŞİMCİLER KURULU ÜYELERİ BÇ 10

İLÇE MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ İZ 6

PERSONEL BÇ 10

TEDARİKÇİLERİMİZ BÇ 8

MUHTARLAR İZ 7

BEYAZ MASA DIŞINDAKİ MASALAR BL 10

TÜRK LOYDU BÇ 10

NÜFUS MÜDÜRLÜĞÜ BÇ 8

TAPU BÇ 7

KOMİTELER BÇ 10

OKULLAR BÇ-İZ 7

SANAYİ TİCARET İL MÜDÜRLÜĞÜ BÇ 8

TAHİR USTA İZ 10

ÇİÇEKÇİLER İZ 8

CAFELER İZ 8

SPOR KLUPLERİ İZ 8

ÇALIŞANLAR BÇ 10

GENEL SEKRETER BÇ 10

TARIM İLÇE MÜDÜRLÜĞÜ İZ 5

İL MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ İZ 5

SAĞLIK MÜDÜRLÜĞÜ İZ 5

MARKA BÇ 10

KOSGEB BÇ 10


ANA STRATEJİLERSTRATEJİK PLANLAMA EKİBİ

1- YÖNETİM ANLAYIŞI İLE KURUMSALLAŞMA SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK

2- ÜYE ODAKLI YAKLAŞIM ANLAYIŞI GELİŞTİRMEK

3- BÖLGESEL KALKINMADA ÖNCÜLÜK YAPMAK

Körfez Ticaret Odası 2014-2017 yılı için Yönetim Kurulu kararı ile3 adet ana strateji belirlemiştir.

Yönetim Kurulu Başkan Yrd.

Recek Öztürk

Yönetim Kurulu Üyesi

Ahmet KırcıYönetim Kurulu Üyesi

Erkan ÇağlayanYönetim Kurulu Üyesi

Mustafa GençYönetim Kurulu Üyesi

Mustafa GülçanYönetim Kurulu Üyesi

Hatem KarahancıYönetim Kurulu Üyesi

Veli Yıldız

Yönetim Kurulu Başkan Yrd.

Sedat zımba

Yönetim Kurulu Başkanı

Mustafa Efe

Genel

Sekreter

Kenan Mintaş

Ticaret Sicil

Müdürü

Yasemin Öner

Kalite ve Akreditasyon&

Özel Kalem Müdürü

Yasemin Sezer

STRATEJİK PLAN


Sıra No Projenin Adı2014 2014

HAZİRAN EKİM1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

001 Stratejik Plan Vizyon ve Misyon Kavramı,Paydaş Analizi,Pest Analizi,Swot Analizi ve Strateji Geliştirme Yöntemleri,Stratejik Planlama Bilgilendirme Eğitimi Alınması

P

G

002 Bölüm ve Birimlerin Paydaş ve Swot Analizi Çalışması Yapması

P

G

005 Tüm Swot ve Paydaş Analizlerinin Değerlendirilmesi

P

G

006 Dış Paydaşlardan Veri Toplanması

P

G

007 Gelen Tüm Veriler Değerlendirilerek Stratejiler Belirlenmesi

P

G

008 Stratejik Planının Yazılması ve Yönetim Kuruluna Sunularak Onaylanması

P

G

009 Stratejik Planın Yönetim Kuruluna Sunumu,Onayı ve Yayını

P

G

KAYNAK İG - İŞGÜCÜ FS - FİNANS KT - KATILIM TK - TEKNOLOJİ

STARTEJİK PLANLAMA TAKVİMİ

STRATEJİK PLAN

Term

in


Yönetişim Anlayışı ileKurumsallaşma Sürecini Geliştirmek

AltStrateji1.1.Akreditasyon Sisteminin Kurulması ve Belgelendirme

AltStrateji1.2.Çalışan Memnuniyetin Gelişminin Sağlanması

Faaliyet No

Akrd. Madde No

Faaliyet Tanımı 2014 2015 2016 2017 Bütçe Performans Göstergesi

Fasıl Adı Sorumlu

1.1.1. 1.4. Stratejik Planla İlgili Profesyonel Danışmanlık Hizmeti Alınması

ü 15.000,00 TL Danışmanlık Hizmeti Performans Oranı

Pers. ve üye eğ. gid.

YK

1.1.2. 1.4. Akreditasyon İzleme Komitesinin Kurulması ve Çalıştırılması

ü ü ü ü 31.000,00 TL 33.000,00 TL 35.000,00 TL 37.000,00 TL Akreditasyon Denetimi Sonuç Seviyesi-Özdeğerlendirme Raporu Sonuç Puanı

Personel YK

1.1.3. 1.4. İç Paydaş Çalıştaylarının Düzenlenmesi ü ü 20.000,00 TL 5.000,00 TL Etkinlik Memnuniyet Oranı

Pers. ve üye eğ+Personel

YK-Meclis-Meslek Komiteleri-Personel

1.1.4. 1.4. Dış Paydaş Çalıştaylarının Düzenlenmesi ü ü 3.000,00 TL 4.000,00 TL Etkinlik Memnuniyet Oranı

Pers. ve üye eğ+Personel

YK-Meclis-Personel

1.1.5. Tüm Maddeler Akreditasyon Sorumlusunun Atanması, Çalışmalarının Gerçekleştirilmesi ve İyileştirilmesi

ü ü ü ü 14.000,00 TL 15.000,00 TL 16.000,00 TL 17.000,00 TL Akreditasyon Denetimi Sonuç Seviyesi-Özdeğerlendirme Raporu Sonuç Puanı

Personel YK-Kalite ve Akreditasyon Sorumlusu

TOPLAM BÜTÇE 83.000,00 TL 48.000,00 TL 51.000,00 TL 63.000,00 TL

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.1.1. 1.3. Çalışan Memnuniyet Anketlerinin Uygulanması

ü ü ü ü 100,00 TL 120,00 TL 130,00 TL 140,00 TL Çalışan Memnuniyet Oranı

Personel YK

1.1.2. 1.3. Anketlerin Analizi ü ü ü ü 500,00 TL 600,00 TL 700,00 TL 800,00 TL Çalışan Memnuniyet Oranı

Personel YK

1.1.3. 1.3. Anket Sonucu Aksiyon Planlama ve İyileştirme

ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.300,00 TL 1.400,00 TL Çalışan Memnuniyet Aksiyon Planı Gerçekleşme Oranı

Personel YK


STRATEJİK PLAN



AltStrateji1.3.Fiziksel Ve Teknolojik Alt Yapının Geliştirilmesi

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.1.1. 1.6. Dijital Arşivleme Konusunda Uzman Bir Firmadan Destek Alınması

ü 51.000,00 TL Tedarikçi Performans Oranı

Sair Giderler

1.1.2. 1.6. Dijital Arşivlemelerin Yapılması ü ü ü 1.071,00 TL 1.200,00 TL 1.300,00 TL Dijital Arşivden Doküman Bulma Süresi

Personel Giderleri

1.1.2. 1.1. Komite Toplantı ve Üye İş Görüşme Odası Yapılması

ü 25.000,00 TL Üye Memnuniyet Oranı

Sabit Kıymetler

1.1.3. 1.3. Ofislerin Ergonomik Hale Getirilmesi ü 15.000,00 TL Çalışan Memnuniyet Oranı

Sair Giderler

1.1.4. 1.7. Üye Online İşlemleri Veri Tabanının Yapılması


Sair Giderler

1.1.5. 1.6. Web Sitesinin Kullanıcı Dostu Haline Getirilmesi

ü 5.000,00 TL Web Sayfası Memnuniyet Oranı

Sair Giderler

1.1.6. 1.7. Girişe Engelli Rampası Yapılması ü 1.500,00 TL Üye Memnuniyet Oranı

Sair Giderler

1.1.7. 1.6. Bilgisayarların ve Lisanslamaların Yenilenmesi

ü 17.500,00 TL Çalışan Memnuniyet Oranı

Sabit Kıymetler-Sair Giderler

1.1.8. 1.6. Serverin Yenilenmesi ü 7.000,00 TL Dijital Arşivden Doküman Bulma Süresi

Sabit Kıymetler


STRATEJİK PLAN


Yönetişim Anlayışı ileKurumsallaşma Sürecini GeliştirmekAltStrateji1.4.Meslek Komitelerinin ve Girişimci Komitelerin Etkinliğinin Artırılması

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.4.1. 1.1. Meslek Komitelerinin Akreditasyon Konusunda Eğitilmesi

ü 10.000,00 TL Eğitim Memnuniyet Anketi

Pers.ve üye eğ.gid.

Genel Sek-treter

1.4.2. 1.1. Meslek Komiteleri Performans Değerlendirme Sistemi Kurulması ve Takibi

ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.400,00 TL 1.600,00 TL Meslek Komiteleri Toplantı Katılım Oranı-Meslek Komiteleri Performansı

Personel giderleri

Kalite ve Akreditasyon Sorumlusu

1.4.3. 1.1. En Başarılı Meslek Komitesinin Ödüllendirilmesi

ü ü ü ü 5.000,00 TL 6.000,00 TL 7.000,00 TL 8.000,00 TL Meslek Komiteleri Performansı

Sair Giderler YK-Meclis

1.4.4. 1.1.-1.7. Meslek Komitelerinin Kaynaşması İçin Çeşitli Aktivitelerin Düzenlenmesi

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL 3.500,00 TL Etkinlik Memnuniyet Oranı


1.4.5. 1.1. Kadın ve Genç Girişimcilerin Aktif Olarak Çalıştırılmasının Sağlanması

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL 3.500,00 TL Kadın ve Genç Girişimci Toplantı Katılım Oranı-Kadın ve Girişimci Etkinlik Sayısı

Kadın ve Genç Girişimci giderleri

YK-Meclis


STRATEJİK PLAN



AltStrateji1.5.Kalite Yönetim Sisteminin Revizyonu

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.5.1. 1.8. Kalite Yönetim Sisteminin Tüm Dokü-mantasyon ve İçerik Yapısının Yenilen-mesi

ü 1.000,00 TL Temizlik Denetimi Başarı Yüzdesi-İç Denetim Uygunsuzluk Sayısı-Dış Denetim Uygunsuzluk Sayısı-Öneri Sayısı-Öneri Kutusuna Atılan Öneri Sayısı-Düzeltici Faaliyet Kapanma Hızı-Önleyici Faaliyet Sayısı

Sair Giderler Tüm Böümler

1.5.2. 1.8. Kalite Yönetim Sistemi Belgelendirme Firmasının Değiştirilmesi ve Belge-lendirme

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.200,00 TL 2.300,00 TL 2.500,00 TL Temizlik Denetimi Başarı Yüzdesi-İç Denetim Uygunsuzluk Sayısı-Dış Denetim Uygunsuzluk Sayısı-Öneri Sayısı-Öneri Kutusuna Atılan Öneri Sayısı-Düzeltici Faaliyet Kapanma Hızı-Önleyici Faaliyet Sayısı

Personel ve Üye eğitim giderleri

Tüm Böümler

1.5.3. 1.8. Takım Halinde Kalite İyileştirme Faaliyetlerinin Başlatılması ve Sürekli İyileştirilmesi (Kalite Çemberleri,Öner Çöz vb…)

ü ü ü 1.000,00 TL 1.000,00 TL 1.000,00 TL Kalite Çemberi Proje Sayısı-Başarılı Olan Kalite Çemberi Projesi Sayısı-Öner&Çöz Proje Sayısı-Öner&Çöz Panosuna Asılan Öneri Sayısı

Sair Giderler Tüm Böümler


STRATEJİK PLAN



AltStrateji1.7.Organizasyon Yapisinin Güçlendirilmesi

AltStrateji1.6.Kurumsal Kimlik Çalımalarının İyileştirilmesi

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.7.1. 2.5. Dış ticaret bölümünün kurulması 30.000,00 TL Personel Nitelik Arrtış Oranı

Personel Giderleri

YK-Genel Sekreter

1.7.2. 1.7. Üye İlişkileri ve Halkla İlişkiler Biriminin Kurulması

30.000,00 TL Üye Memnuniyet Oranı

Personel Giderleri

YK-Genel Sekreter

1.7.3. 1.7. Karşılama ve Güvenlik Biriminin Kurulması

ü 6.500,00 TL 28.000,00 TL 30.000,00 TL 32.000,00 TL Etkinlik Katılım Oranı Sair Giderler YK-Genel Sekreter


Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.6.1. 1.1. Kurum Bireysel E-posta Adreslerinin Oluşturulması

ü 100,00 TL …………………. Personel Giderleri

Genel Sekreter

1.6.2. 1.1. Personel yaka kartlarının hazırlanması ü 100,00 TL …………………. Sair Giderler Genel Sekreter

1.6.3. 1.5. Oda Faaliyetlerinin Tanıtımının Dış Mekan Reklam Ortamlarında Yapılması

ü ü ü ü 5.000,00 TL 6.000,00 TL 7.000,00 TL 8.000,00 TL Etkinlik Katılım Oranı Sair Giderler Genel Sekreter

1.6.4. 1.4-1.5. Stratejik Planın ve Gerçekleştirilenlerin Tanıtımının Yapılması

ü ü ü ü 1.500,00 TL 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL Stratejik Plan Gerçekleşme Oranı

Personel Giderleri

Genel Sekreter

1.6.5. 1.5. Kurum Tanıtım Videosunun Hazırlanması


Sair Giderler Genel Sekreter

1.6.6. 1.6.6. ü 16.700,00 TL 8.000,00 TL 9.500,00 TL 11.000,00 TL

Etkinlik Memnuniyet Oranı


1.6.7. 1.6.7. ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL 3.500,00 TL Kadın ve Genç Girişimci Toplantı Katılım Oranı-Kadın ve Girişimci Etkinlik Sayısı

Kadın ve Genç Girişimci giderleri

YK-Meclis


STRATEJİK PLAN



AltStrateji1.8.Yönetsel Sistem İyileştirmelerinin Planlanması

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

1.8.1. 1.1. Toplantı Katılım Takiplerinin Yapılması ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.100,00 TL 1.200,00 TL 1.300,00 TL Gerçekleştirilmemiş Oda Organı Toplantısı Sayısı-YK Üyeleri Toplantı Katılım Oranı-Meclis Üyeleri Toplantı Katılım Oranı

Personel Giderleri

YK-Meclis-Komiteler

1.8.2. 2.2. Yurt İçi ve Yurt Dışı Kardeş Oda Pro-tokollerinin Yapılması

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.200,00 TL 2.400,00 TL 2.600,00 TL Kardeş Oda İle Yapılan Etkinlik Sayısı

Personel Giderleri

YK-Meclis

1.8.3. 1.3. Benchmarking Çalışmalarının Yapılması ü ü ü ü 3.000,00 TL 3.300,00 TL 3.500,00 TL 3.600,00 TL Bencmarking Sonuç Performansı

Personel Giderleri

YK-Genel Sekreter-Kalite ve Akr.Sorumlusu

1.8.4. 1.1.-1.3. Benchmaking Sonuçlarının Analizi ve İyileştirmeler

ü ü ü ü 3.000,00 TL 3.300,00 TL 3.500,00 TL 3.600,00 TL Bencmarking Sonuç Performansı

Personel Giderleri

YK-Genel Sekreter-Kalite ve Akr.Sorumlusu

1.8.5. 1.1. Oda Organlarının Eğitilmesi ü ü ü ü 28.000,00 TL 30.000,00 TL 32.000,00 TL 35.000,00 TL Eğitim Katılım Oranı-Eğitim Memnuniyet Oranı

Personel ve Üye Eğitim Giderleri

YK


STRATEJİK PLAN


Üye Odaklı Yaklaşım Anlayışı Geliştirmek

AltStrateji2.1.Üye Eğitimler

Faaliyet No

Akrd. Madde No

Faaliyet Tanımı 2014 2015 2016 2017 Bütçe Performans Hedefi Fasıl Adı Sorumlu

2.1.1. 2.4. Üye Eğitim İhtiyaçlarının Toplanması ü ü ü ü 1.200,00 TL 1.500,00 TL 1.700,00 TL 1.900,00 TL Eğitim Etkinlik Oranı-Eğitim Katılım Oranı-Eğitim Memnuniyet Oranı-Eğitim Planı Gerçekleşme Oranı

Personel Giderleri

YK

2.1.2. 2.4. Eğitimlerin Verilmesi / Aldırılması ü ü ü ü 28.000,00 TL 30.000,00 TL 32.000,00 TL 35.000,00 TL

Eğitim Etkinlik Oranı-Eğitim Katılım Oranı-Eğitim Memnuniyet Oranı-Eğitim Planı Gerçekleşme Oranı

Personel ve üye eğitim giderleri

YK

2.1.3. 2.4. Eğitim Memnuniyet Ölçümlerinin Yapılması

ü ü ü ü 5.000,00 TL 5.500,00 TL 6.000,00 TL 6.500,00 TL Eğitim Etkinlik Oranı-Eğitim Katılım Oranı-Eğitim Memnuniyet Oranı-Eğitim Planı Gerçekleşme Oranı

Personel Giderleri

YK

2.1.4. 2.4. Eğitim Etkinlik Ölçümlerinin Yapılması ü ü ü ü 5.000,00 TL 5.500,00 TL 6.000,00 TL 6.500,00 TL Eğitim Etkinlik Oranı Personel Giderleri

YK

2.1.5. 1.7. ISO 10002 Müşteri Şikayetleri ve Memnuniyeti Yönetim Standardı Uygulamalarının Başlatılması ve İyileştirilmesi

ü ü ü 5.500,00 TL 6.000,00 TL 6.500,00 TL Üye Şikayet Sayısı-Üye Öneri Sayısı-Üye Şikayetlerine Dönüş Süresi-Üye Memnuniyet Oranı

Personel Giderleri-

YK

2.1.6. 1.8. ISO 10002 Belgelendirme ü 2.000,00 TL Üye Şikayet Sayısı-Üye Öneri Sayısı-Üye Şikayetlerine Dönüş Süresi-Üye Memnuniyet Oranı

Personel ve üye eğitim giderleri

YK


STRATEJİK PLAN


AltStrateji2.2.Üye Ziyaretler

Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.2.1. 1.7. Üye Ziyaret Planının Hazırlanması ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.250,00 TL 1.300,00 TL Ziyaret Sayısı-Ziyaret Planına Uyum Oranı

Personel Giderleri

YK

2.2.2. 1.7. Üye Ziyaretlerinin Yapılması ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.250,00 TL 1.300,00 TL Ziyaret Sayısı-Ziyaret Planına Uyum Oranı

Personel Giderleri

YK

2.2.3. 1.7. Ziyaret Raporlarının Hazırlanması ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.250,00 TL 1.300,00 TL Ziyaret Sayısı-Ziyaret Planına Uyum Oranı

Personel Giderleri

Özel Kalem Müdürü

2.2.4. 1.7. Ziyaret Çıktılarının Lobicilik Faaliyetler-ine Dönüştürülmesi

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.250,00 TL 2.500,00 TL 2.750,00 TL Lobilicik Performansı Sair Giderler YK



STRATEJİK PLAN



AltStrateji2.3.Üye Memnuniyetleri

AltStrateji2.4.Üye Etkinlikleri

Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.4.1. 1.7. Odayı Tanıtıcı Kitapçık Yaptırılıp Dağıtılması

ü ü 1.500,00 TL 2.000,00 TL Üye Memnuniyet Oranı

Sair Giderler YK-Genel Sekreter

2.4.2. 1.7. Üyelerle Birlikte Doğa Yürüyüşleri Planlanması

ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.500,00 TL 2.000,00 TL 2.250,00 TL Üye Memnuniyet Oranı


2.4.3. 1.7. Üyelere Yönelik Kültür Gezileri Gerçekleştirilmesi

ü ü ü ü 15.000,00 TL 20.000,00 TL 25.000,00 TL

30.000,00 TL

Üye Memnuniyet Oranı


2.4.4. 1.7. Üyelere Yönelik Yurt İçi ve Yurt Dışı Fuar Gezileri Organize Edilmesi

ü ü ü ü 5.000,00 TL 10.000,00 TL 10.000,00 TL

10.000,00 TL

Üye Memnuniyet Oranı


2.4.5. 1.7. Üyelerin Doğum Günlerinin Kutlanması ü ü ü 100,00 TL 100,00 TL 100,00 TL Üye Memnuniyet Oranı


2.4.6. 1.7. Üyelerle Birlikte Odanın 15.Yıl Kutlaması Kokteylinin Yapılması




Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.3.1. 1.7. Üye Memnuniyet Anketlerinin Hazırlanması ve Uygulanması

5.000,00 TL 5.500,00 TL 6.000,00 TL 6.500,00 TL Üye Memmuniyet Oranı

Personel Giderleri


2.3.2. 1.7. Üye Memnuniyet Anketlerinin Analiz Edilmesi


Personel Giderleri


2.3.3. 1.7. Analiz Sonucu İyileştirme Faaliyetlerinin Planlanması


Personel Giderleri

YK

2.2.4. 1.7. Ziyaret Çıktılarının Lobicilik Faaliyetler-ine Dönüştürülmesi

15.000,00 TL 16.500,00 TL 18.000,00 TL 19.500,00 TL Lobilicik Performansı Sair Giderler YK


STRATEJİK PLAN



AltStrateji2.5.Üye Bilgi Güncelleme

AltStrateji2.4.Dış Ticaret Destekleri

Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.6.1. Dış Ticaret Eğitimlerinin Verilmesi ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.400,00 TL 1.600,00 TL Eğitim Katılım Oranı-Eğitim Etkinlik Sayısı-Eğitim Memnuniyet Oranı

Personel ve Üye Eğitim Giderleri

Genel Sekreter

2.6.2. Dış Ticaret Uzmanı İstihdam Edilmesi ü ü ü 30.000,00 TL 32.000,00 TL 34.000,00 TL Üye Memmnuniyet Oranı

Personel Giderleri

YK

2.6.3. Yurt Dışı Bağlantılı İkili İş Görüşmelerinin Organize Edilmesi

ü ü ü 1.500,00 TL 2.000,00 TL 2.500,00 TL Üye Memmnuniyet Oranı

Personel Giderleri

YK-Genel Sekreter-Özel Kalem Müdürü

TOPLAM BÜTÇE 1.000,00 TL 32.700,00TL 35.400,00 TL 38.100,00 TL

Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.5.1. Üye Bilgilerinin Güncellenmesi ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.400,00 TL 1.600,00 TL Üye Bilgileri Güncellenme Oranı

Personel Giderleri

Ticaret Sicil Müdürlüğü

2.5.2. Güncellenen Üye Bilgilerinin Sisteme Girilmesi

ü ü ü ü 1.000,00 TL 1.200,00 TL 1.400,00 TL 1.600,00 TL Üye Bilgileri Güncellenme Oranı

Personel Giderleri

Ticaret Sicil Müdürlüğü


STRATEJİK PLAN


Üye Odaklı İş Güvenliği

AltStrateji2.7.Üye Bilgi Güncelleme

AltStrateji2.8.Üyelere Danışmanlık Hizmeti

Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.8.1. 2.3. Üyelere Yönelik Hukuk Danışmanın İstihdamı

ü ü ü ü - TL - TL - TL - TL Üye Memnuniyet Oranı

Danışmanlık Hizmetleri

YK

2.8.2. 2.3. Üyelere Yönelik KOSGEB Danışmanın İstihdamı

ü ü ü ü - TL - TL - TL - TL Üye Memnuniyet Oranı


YK

2.8.3. 2.3. Üyelere Yönelik Dış Ticaret Uzmanının İstihdamı

ü ü ü - TL - TL - TL Üye Memnuniyet Oranı

Personel Giderleri

YK

2.8.4. 2.3. Kalkınma Ajansından Yetkililerle Üyelere Yönelik Bilgilendirme Toplantısı Organizasyonları Yapılması

ü ü ü 500,00 TL 750,00 TL 1.000,00 TL Üye Memnuniyet Oranı

Sair Giderler YK

2.8.5. 2.3. Üyelere Proje Yazma Konusunda Danışmanlık Desteği Verilmesi

ü ü ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL Üye Memnuniyet Oranı


YK


Faaliyet No

Akrd. Madde No


2.7.1. 1.3. İşgüvenliği Danışmanı İle Çalışılmaya Başlanması

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL 3.500,00 TL Tedarikçi Performans Değerlendirme Oranı

Sair Giderler Mali ve İdari İşler Müdürü

2.7.2. 1.3. İşgüvenliği Risk Analizlerinin Yaptırılması

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL 3.500,00 TL İş Kazası Sayısı-İş Kazası Ağırlık Oranı-Risk Analizi Aksiyon Planı Gerçekleşme Oranı

Personel Giderleri

Genel Sekreter

2.7.3. 1.3. Risk Analizi Sonucu Çıkan Uygunsuzluk-lar İçin Aksiyon Planlanması

ü ü ü ü 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL 3.500,00 TL İş Kazası Sayısı-İş Kazası Ağırlık Oranı-Risk Analizi Aksiyon Planı Gerçekleşme Oranı

Personel Giderleri

Genel Sekreter


STRATEJİK PLAN


Bölgesel KalkınmadaÖncülük Yapmak

AltStrateji3.1.İlçe sorunlarına yönelik lobicilik faaliyetlerinin iyileştirilmesi

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

3.1.1. 2.2. Kuzey Anadolu Otoyolunun Körfez Bağlantısı Hakkında Lobicilik Faaliyetleri Yapılması

ü ü ü ü 1.500,00TL 2.000,00TL 2.500,00TL 3.000,00TL Lobicilik Performansı Sair Giderler YK

3.1.2. 2.2. İlçemize Vakıf Üniversitesi Kazandırılmasına Ait Lobicilik Faali-yetlerinin Gerçekleştirilmesi


3.1.3. 2.2. Tır Parkının Yaptırılmasına Ait Lobicilik Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi


3.1.4. 2.2. Fener Gölünün İlçeye Kazandırılmasına Yönelik Lobicilik Faaliyetlerinimn Gerçekleştirilmesi


3.1.5. 2.2. İlimtepe Mahallesinin Duble Yolun Yaptırılmasına Yönlik Lobicilik Faali-yetlerinin Gerçekleştirilmesi


3.1.6. 2.2. Marinanın Yaptırılmasına Yönelik Lobici-lik Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi


3.1.7. 2.2. Kapalı Otopark Yaptırılmasına Yönelik Lobicilik Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi


3.1.8. 2.2. Kent Meydanı Yaptırılmasına Yönelik Lobicilik Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi


3.1.9. 2.2. Ortak Akıl Toplantılarının Organize Edilmesi


TOPLAM BÜTÇE

STRATEJİK PLAN



AltStrateji3.2.Turizm

STRATEJİK PLAN

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

3.2.1. 2.2. Taşköprü Bölgesinin Değerlendirilmesi Yönünde Lobicilik Faaliyetleri Geerçekleştirilmesi

ü ü ü ü 1.500,00 TL 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL Lobicilik Performansı Sair Giderler YK

3.2.2. 2.2. Yarış Pistinin Aquapark'a Çevrilm-esi İle İlgili Lobicilik Faaliyetlerinin Gerçekleştirilmesi





AltStrateji3.3.Kent Kültürünün Oluşturulması

STRATEJİK PLAN

Faaliyet No

Akrd. Madde No


Fasıl Adı Sorumlu

3.3.1. 2.2. Kent çalıştayının yapılması ü ü ü ü 1.500,00 TL 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL Lobicilik Performansı Sair Giderler YK

3.3.2. 2.2. Çalıştay sonuçlarının raporlaştırılması ve yayınlanması

ü ü ü ü 1.500,00 TL 2.000,00 TL 2.500,00 TL 3.000,00 TL Lobicilik Performansı Personel Giderleri

YK

3.3.3. 2.2. Kent konseyinde Odanın Temsil Edilmesi ü ü ü ü 500,00 TL 600,00 TL 700,00 TL 800,00 TL Lobicilik Performansı Sair Giderler YK

3.3.4. 2.2. Körfez Ticaret Odası adına Hatıra Ormanı Kurulması

ü 5.000,00 TL Lobicilik Performansı Sair Giderler YK

3.3.5. 2.2. Genel katılıma açık gelişim programlarının düzenlenmesi




STRATEJİK PLANIN TAKİBİ

Stratejik Planın takip sorumluluğu YK tarafından Genel Sekreter ve Akreditasyon İzleme Komitesine verilmiştir.

STRATEJİK PLAN

Stratejik Planın takip sorumluluğu YK tarafından Genel Sekreter ve Akreditasyon İzleme Komitesine verilmiştir. Stratejik Plan içinde yer alan tüm faaliyetler Faaliyet Planı ile performans göstergeleri ise; SPİK’ler (Süreç Performans İzleme Karneleri) vasıtası ile ilgili olan her bölüm tarafından takip edilir ve aylık bazda Genel Sekretere rapor olarak sunulur.Genel Sekreter Faaliyet Planları ve SPİK’lerde ifade edilen bilgileri inceler ve yapılmayan faaliyetler ile tutmayan performans göstergeleri için DÖF açılmasını ve düzeltici faaliyetlerin planlanmasını sağlar.

Genel Sekreter tarafından 3 ayda/1 toplanan Akreditasyon İzleme Komitesine Stratejik Plan ilerlemeleri ile ilgili rapor hazırlanır. Rapor komite tarafından incelenerek planın performansı hakkında Meclise sunum yapar. Planın gerçekleşmesini ya da gerçekleşmelerin hızlanmasını sağlayıcı esktra kaynak ihtiyaçları bu toplantıda belirlenir.


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)YÖNETİM

SÜREÇ ADI 2014 GERÇEKLEŞEN GÖSTERGELERPerformans Kriterleri İlişkili Olduğu

Stratejik Faaliyet No2013

Gerçekleşen2014 Hedef

Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım Aralık Toplam Başarı%

DÖFİNo

Kıyaslama Sonuç Oranı 0 100 % 0 0 0 0 0 0 0 0 80% 80% 1,6 80%

Ortak Akıl Toplantısı Oda Sayısı

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 100%

Yapılan Ziyaret Sayısı 0 15 0 0 0 0 0 2 2 2 4 5 15 100%

Ziyaret Planı Uyum Oranı 0 15 0 0 0 0 0 1 2 2 4 5 14 95%

Eğitim Memnuniyet Oranı 0 100 % 0 0 100% 0 0 80% 85% 90% 0 100% 4,55 38%

Eğitim Katılım Oranı 0 100 % 0 0 90% 0 0 97% 100% 96% 0 94% 4,77 95%

Kadın ve Genç Girişimcilerin Toplantı Katılım Oranları

0 100 % 0 0 0 0 0 0 0 100% 0 0 1 100%

Kadın ve Genç Girişimci Etkinlik Sayısı

0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 100%

2014 GENEL SONUÇ SEMBOLLERİN ANLAMLARI

TOPLAM HEDEF SAYISI 20 Mükemmel 100-90 İyileştirilmeli 79-60

TUTAN HEDEF SAYISI 19

TUTMAYAN HEDEF SAYISI 1

ORTALAMA PERFORMANS 84% Başarılı 89-80 Başarısız 59-0

SONUÇ BAŞARILI

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)MALİ İŞLER





DÖFİNo

Tedarikçi Performans Değerlendirme Oranı

0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 96 96 96%

Bütçe Tutturulma Oranı (Gelir Kalemi)

0 1000000 11,46 18,26 22,14 33,45 48,31 66,92 76,38 83,18 88,06 880.000 88%

Tedarikçi Memnuniyet Değerlendirme Oranı

0 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 95 95%





ORTALAMA PERFORMANS 93% Başarılı 89-80 Başarısız 59-0

SONUÇ Mükemmel

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)TİCARET SİCİL





DÖFİNo

Ticaret Sicil Üye Şikayet Sayısı

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 0

Ticaret Sicil Üye Memnuniyet Oranı

0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 1 100% 0





ORTALAMA PERFORMANS 100 Başarılı 89-80 Başarısız 59-0

SONUÇ Mükemmel

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)ODA SİCİL





DÖFİNo

Oda Sicil Üye Şikayet Sayısı 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100%

Oda Sicil Üye Memnuniyeti 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 100 100%






SONUÇ Mükemmel

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)EĞİTİN VE İNSAN KAYNAKLARI





DÖFİNo

Eğitim Memnuniyet Oranı 0 100 0 0 100% 0 0 80% 85% 90% 0 100% 4,55 91%

Eğitim Etkinlik Oranı 0 100 0 0 100% 0 0 100% 100% 95% 0 100% 4,95 99%

Eğitim Planına Uyum Yüzdesi

0 100 80 85 95 90 85 85 95 95 85 80 875 73%

Personel Performans Oran 0 100 0 0 0 0 0 0 0 87% 0 0 0,87 87%

Çalışan Memnuniuyet Oranı 0 100 0 0 0 0 0 0 0 85% 0 0 0,85 85%






SONUÇ Mükemmel

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)İÇ DENETİMLER





DÖFİNo

İç Denetim Uygunsuzluk Sayısı

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4

Danışmanlık Hizmeti Performans Oranı

0 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1000 100%

Akreditasyon Denetimi Sonuç Seviyesi

0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0





ORTALAMA PERFORMANS % Başarılı 89-80 Başarısız 59-0

SONUÇ --

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)DÖFİ





DÖFİNo

Düzeltici Faaliyet Kapanma Hızı

0 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 62% 0 0,62 62%

Önleyici Faaliyet Sayısı 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 4 80%






SONUÇ Mükemmel

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)İLETİŞİM





DÖFİNo

Web Sayfasının tıklanma sayısı

0 30000 2500 2000 3000 2500 2000 2000 3000 2500 2500 3000 25000 75%

Web Sayfası Memnuniyet Oranı

0 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 95% 95% 95%






SONUÇ Başarılı

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)ÜYE İLİŞKİLERİ





DÖFİNo

Üye Memnuniyet Oranı 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 93% 0,93 93% 75%

Üye Şikayetlerine Dönüş Süresi

0 100% 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 3 100% 95%

Üye Bilgileri Güncelleme Oranı

0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 1 100% 95%

Ziyaret Sayısı 0 15 0 0 0 0 0 2 2 4 5 15 100% 95%

Ziyaret Planına Uyum Oranı 0 100 0 0 0 0 0 2 2 4 5 103 100% 95%

Etkinlik Sayısı 0 14 0 1 0 1 1 3 0 2 2 14 100% 95%

Etkinlik Takvimine Göre Gerçekleşme Oranı

0 100 0 100% 0 100% 100% 100% 0 100% 100% 6 100% 95%

Etkinlik Memnuniyet Oranı 0 100 0 100% 0 100% 100% 100% 0 100% 100% 7 100% 95%

Üye Şikayet Sayısı 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 6 0% 95%

Üye Öneri Sayısı 0 4 0 0 0 0 0 0 0 2 2 4 100% 95%

Eğitim Etkinlik Oranı 0 12 0 2 3 1 3 2 1 4 2 19 100% 95%

Eğitim Katılım Oranı 0 100 0 100% 0 100% 100% 100% 0 100% 100% 7 100% 95%

Eğitim Memnuniyet Oranı 0 90 0 100% 0 100% 100% 100% 0 100% 100% 7 100% 95%

Eğitim Planı Gerçekleşme Oranı

0 95 0 100% 0 100% 100% 100% 0 100% 100% 7 100%






SONUÇ Mükemmel

SEMBOL


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)İSG





DÖFİNo

İş Kazası Sayısı 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100%






SONUÇ Mükemmel


Süreç Performans İzleme Karnesi (SPİK)SÜREKLİ İYİLEŞTİRME





DÖFİNo

Öneri Kutusuna Atılan Öneri Sayısı

0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 80% 80%

Temizlik Denetimi Başarı Yüzdesi

0 100% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 100%






SONUÇ Başarılı

SEMBOL


Şans, iyi bir plandan arta kalandır.

Lao Tzu (Çinli Filozof)

Documents

2014-2017 Körfez Stratejik Plan Körfez Ticaret Odası