Anđa 2015/2016

1

6. Strateški elementi organizacije

Samo značenje termina stategija potiče iz antičke Grčke i sastavljeno je od reči stratos (armija) i ago (voditi). Opšte značenje pojma strategija je generalni plan koji treba da dovede do ostvarenja komplikovanog cilja, a koji se ne fokusira na detalje. U opštem smislu, strategija se shvata kao vrhovni plan za sticanje kompetitivne prednosti.

Izraz „strateški elementi organizacije“ obuhvata: misiju, vrednosti, viziju, poslovnu i korporativnu strategiju i ciljeve.

Misija je definisana osnovna svrha neke organizacije. Vrednosti su stav, ponašanje i karakter organizacije koje usmeravaju njene aktivnosti. Vizija je izjava koja sadrži velike, komplikovane i odvažne ciljeve organizacije za period od 3 do 10 god, i duže. Poslovna strategija se posmatra kao način na koji će organizacija sticati konkurentsku prednost. Korporativna strategija je način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednost resursa koje kontroliše odabirom industrija u koje će se ulagati. Ciljevi predstavljaju konkretne rezultate koje organizacija planira da ostvari.

Kompanije koje ostvaruju dugoročan uspeh imaju definisane osnovne vrednosti i osnovnu svrhu postojanja koje se ne menjaju tokom vremena, dok se poslovna strategija i odnos prema tržištu menjaju u skladu sa promenama okruženja. Uspešne kompanije razumeju razliku između onoga što ne bi trebalo nikada menjati i onoga što treba da bude otvoreno za promene.

6.1 Vrednosti i misija organizacije

Određuju trajni karakter jedne organizacije. Predstavljaju konzistentan identitet koji je nešto više od proizvoda, tehnološkog napretka, trendova i lidera koji upravljaju organizacijom. Lideri dolaze i odlaze, proizvodi postaju zastareli, tržista se menjaju..., ali osnovne vrednosti i svrha postojanja u uspešnim kompanijama odolevaju vremenu, kao smernice i izvor inspiracije.

Vrednosti (osnovne ili ključne vrednosti) predstavljaju suštinska i trajna načela jedne organizacije. Ne zahtevaju eksternu opravdanost, imaju unutrašnju vrednost i značaj za ljude u organizaciji.

Velike kompanije samostalno odlučuju koje vrednosti će zadržati kao suštinske, nezavisno od trenutnog stanja u okruženju, konkurencije ili trendova. Najčešće kompanije imaju 3 do 5 osnovnih vrednosti. Ako se definiše veći broj osnovnih vrednosti, velike su šanse da neka od njih ne prođe test vremena.

Ko će učestvovati u definisanju osnovnih vrednosti zavisi od veličine, starosti i geografske disperzije, a u većini situacija se koristi metod „Mars grupa“ – koga biste izabrali u slučaju da treba osnovati novu firmu sa najboljim karakteristikama postojeće, 5 – 7 ljudi.

Misija se obično dugo ne menja. Izjava o misiji jeste kratka i definiše zašto organizacija postoji. Treba da objasni osnovnu svrhu, posebno šta pruža kupcima i klijentima kao i menadžmentu i zaposlenima da objasni zajednički cilj. Svrhu postojanja ne treba mešati sa ciljevima ili poslovnom strategijom. Ciljevi i strategija se mogu ostvariti, svrha postojanja se ne može ispuniti – njoj se uvek teži. Osnovna uloga misije je da vodi i inspiriše. Jedan od načina kako doći do suštinske svrhe postojanja je postavljanje mnogo puta pitanja „zašto?“.

Vrednosti i misija kompanije se jednim imenom nazivaju ideologija. Zajedničko im je da se ne stvaraju i ne postavljaju. Ideologija mora biti autentična i otkriva se istraživanjem unutar organizacije. Osnovna uloga ideologije je da inspiriše, a ne da pravi razliku.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

2

6.2 Vizija organizacije

Vizija je važna komponenta strateških odrednica organizacije. Ona definiše srednjeročne i dugoročne ciljeve organizacije (3 – 10, pa i više god). Pored ambicioznog cilja njom se definiše i na koji način će se cilj ostvariti, kao i vremenski horizont.

Krajnji cilj u izjavi treba da se razlikuje od postojećeg položaja kompanije. Za vizionarske ciljeve kaže se da predstavljaju velike, komplikovane i odvažne ciljeve (BHAG). Pravi vizionarski ciljevi su jasni i ubedljivi, služe kao ujedinjujuća tačka i imaju jasnu liniju ostvarenja, tako da organizacija zna kada je cilj ostvaren.

Strast, emocije i uverenja su od suštinskog značaja svake vizije. Izjava o viziji treba da se objavi na najvišem organizacionom nivou i da sadrži ambiciozne ciljeve, uključujući jasno merilo uspeha i konkretan vremenski period za ostvarenje tih ciljeva.

Vizija zahteva posebnu vrstu ciljeva koji se odnose na celu organizaciju i koji zahtevaju duži vremenski period za njihovo ostvarenje. Uz vizionarske ciljeve, vizija treba da sadrži i živopisan opis onoga što će se desiti kada se cilj ostvari. Ovaj opis može biti od suštinskog značaja za ostvarenje ambicioznih ciljeva. Strast, emocije i uverenja su od suštinskog značaja za živopisan opis izjave o viziji.

Ne treba mešati ideologiju organizacije sa željenom budućnošću, odnosno osnovnu svrhu organizacije sa vizionarskim ciljevima.

6.3 Eksterna i interna analiza poslovanja

Nakon definisanja vizionarskih ciljeva, organizacija stiče jasniju sliku o tome kako da se oni ostvare. Formalni proces formulisanja i implementacije poslovne strategije sastoji se iz više faza. Započinje definisanjem misije, vrednosti i vizionarskih ciljeva koji utiču na formiranje strategija.

Pre nego što se pređe na razvoj specifične strategije kojom će se takmičiti na tržištu, menadžment mora da obavi internu i eksternu analizu koja podrazumeva procenu sopstvenih sposobnosti i karakteristika poslovanja u odnosu na konkurentske.

Eksterna analiza procenjuje makroekonomsko okruženje, privredni rast, kamatne stope, kretanje kurseva, propise i opšta očekivanja od uloge organizacije u društvu.

Najpoznatija metoda istraživanja uticaja opšteg okruženja na poslovanje preduzeća je PESTEL analiza. Njenu suštinu čini pojedinačna ali i integralna analiza 6 ključnih komponenti u okruženju: političke, ekonomske, socijalne, tehnološke, ekološke i zakonske.

Eksterna analiza poslovanja uključuje i ispitivanje ekonomije na nivou industrije. Strategija organizacije mora da se razvije iz temeljnog poznavanja konkurencije koja određuje atraktivnost određene industrije u širem okruženju . Pravila konkurencije se mogu analizirati koristeći model pet sila konkurencije Majkla Portera koji analizira: ulazak novih konkurenata na tržište, opasnost od supstitucije, pregovaračku snagu kupaca, pregovaračku snagu dobavljača i rivalitet među postojećim konkurentima. Ovaj model utvrđuje privlačnost jedne industrije i pomaže u identifikovanju karakterističnih sila koje je povoljno ili nepovoljno oblikuju.

Faze u procesu strateškog planiranja

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

3

Snaga tih pet faktora određuje sposobnost organizacija da u određenom privrednom segmentu ostvare određene poslovne rezultate, i njihova snaga se razlikuje u zavisnosti od privrednog segmenta. Privredni segmenti se razlikuju prema privlačnosti i profitabilnosti (ne zavisi samo od izgleda proizvoda, već i od njegove strukture).

Pre nego što se daju definitivni predlozi uspešne strategije potrebno je analizirati interne snage i slabosti organizacije. Analitičko sredstvo koje se koristi u tu svrhu je analiza lanca vrednosti koju je uveo Majkl Porter. Lanac vrednosti predstavlja redosled procesa neophodnih da kompanija isporuči klijentima proizvode i usluge.

Za analizu izvora konkurentske prednosti neophodno je sistematsko ispitivanje svih aktivnosti koje organizacija obavlja kao i njihovih interakcija. Lanac vrednosti deli organizaciju na njene strateški relevantne aktivnosti, kako bi se razumelo ponašanje troškova, kao i postojeći ili potencijalni izvori za diferencijaciju organizacije u odnosu na konkurenciju. Organizacija svoju konkurentsku prednost može ostvariti kada ove aktivnosti obavlja bolje ili jefitinije od konkurenata.

Aktivnosti lanca vrednosti u širem smislu mogu se podeliti na dve vrste:

Osnovne aktivnosti su aktivnosti uključene u konkretnu proizvodnju, kao i prodaju i transfer proizvoda do kupaca i njegovo servisiranje posle prodaje. Mogu se podeliti na 5 generičkih kategorija:

1) Ulazna logistika 2) Operacije 3) Izlazna logistika 4) Marketing i prodaja 5) Servisiranje

Pomoćne aktivnosti pružaju podršku osnovnim, ali i jedne drugima, tako što obezbeđuju kupljene sirovine, tehnologiju, ljudske resurse i različite funkcije na nivou organizacije.

Još jedan način analize raspoloživih resursa i sposobnosti organizacije i utvrđivanje šta se u poslovanju radi dobro a šta ne, jeste analiza raspoloživih resursa organizacije. Na resurse treba gledati kao na snagu organizacije u materijalnoj i nematerijalnoj imovini. Materijalni resursi su obrtna i osnovna sredstva koje organizacija poseduje.

Nematerijalni resursi često spadaju u najvredniju imovinu organizaciju i u njih se ubrajaju: karakteristične unutrašnje sposobnosti organizacije i tržišne franšize ili poslovne veze sa dobavljačima i kupcima.

Porterov lanac vrednosti

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

4

Karakteristične poslovne sposobnosti – osnovne kompetencije se odnose na posebne resurse koje konkurencija ne može lako pribaviti i know-how koje organizacija poseduje i koje joj omogućava konkurentsku prednost na tržištu. U specifične kompetencije spadaju sposobnosti da se bude poseban u dizajnu proizvoda, superioran u marketinškim aktivnostima...

Pod tržišnom franšizom se misli na sve specifične sposobnosti organizacije da privuče kupce koji su raspoloženi da kupuju proizvode ili usluge kompanije koje se baziraju na širokom percipiranju vrednosti.

Analize eksternih šansi i pretnji kao i internih snaga i slabosti organizacije predstavljaju delove SWOT analize (strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Njom se utvrđuju postojeće prednosti i nedostaci kompanije, kao i mogućnosti koje se ukazuju i ozbiljne pretnje sa kojima se ona suočava. Eksterna svojstva svrstavaju se bilo kao mogućnosti, bilo kao pretnje, a interna svojstva ili u prednosti ili u nedostatke. Dobro obavljena eksterna i interna analiza pruža menadžment timu veliki broj informacija koje mogu dovesti do zabune ukoliko

se posebno ne proučavaju.

6.4 Poslovna strategija organizacije

Nakon definisanih vrednosti, misije i vizije, kao i urađenih eksternih i internih analiza poslovanja, sledi definisanje poslovne strategije. Menadžment mora da odluči kako će realizovati program svoje organizacije.

Najpoznatiji strategijski pristup dao je Majkl Porter i odnosi se na pozicioniranje organizacije u privrednom segmentu. Organizacija koja je sposobna da se dobro pozicionira može da ostvaruje visoke stope prinosa čak i ako je struktura privrednog segmenta nepovoljna, a prosečna profitabilnost skromna.

Postoje dve osnovne vrste konkurentske prednosti koje organizacija može da poseduje: niski troškovi i diferencijacija i one su rezultat sposobnosti organizacije da se bolje od svojih konkurenata suoči sa 5 faktora konkurentnosti.

Dva osnovna vida konkurentske prednosti zajedno sa nizom aktivnosti koje se firma trudi da ostvari vode do tri generičke strategije za postizanje natprosečnih rezultata na privrednom segmentu:

1) Strategija liderstva u troškovima 2) Strategija diferencijacije 3) Strategija fokusiranja

a) Na troškove b) Na diferencijaciju

Strategija liderstva u troškovima je najjasnija od svih generičkih strategija. Organizacije se trude da postanu vodeće niskobudžetne organizacije u svom segmentu. Mogu imati širok obim delovanja, a mogu poslovati i u srodnim privrednim segmentima, i to je veoma značajno za postizanje troškovne prednosti. Faktori kojima organizacija može ostvariti troškovnu prednost se mogu odnositi na ostvarivanje ekonomije obima, patentiranu tehnologiju...

SWOT matrica

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

5

Strategija diferencijacije – ovde se organizacije trude da zahvaljujući nekim osobinama koje kupci cene, steknu jedinstven položaj u svojim privrednim segmentima. Opredeljuju se za jednu ili više karakteristika koje kupci cene i nagrada za to jeste viša cena proizvoda ili usluge. U svakom privrednom segmentu se ostvaruje na različit način – može biti zasnovana na samom proizvodu, sistemu prodaje, marketinškom pristupu...Zbog toga stalno moraju da tragaju za načinima diferencijacije koji će omogućiti da njena cena bude viša od troškova diferencijacije.

Fokusiranje – u potpunosti se razlikuje od ostalih strategija jer se zasniva na izboru jednog uskog segmenta u okviru privredne grane. Organizacije biraju jedan segment ili grupu segmenata u okviru određene grane i svoje aktivnosti prilagođavaju izabranim segmentima, zanemarujući ostale segmente. Postoje dve varijante – fokusiranje na troškove što znači da se organizacija trudi da ostvari troškovnu prednost i fokusiranje na diferencijaciju odnosno na različitosti u izabranoms segmentu. Organizacia koja se opredeli za ovu strategiju ostvariće prednost samo ako se posveti određenim segmentima

Tri generičke strategije predstavljaju okvir u kome bi sve organizacije trebalo da pozicioniraju svoju poslovnu strategiju.

6.5 Ciljevi i planovi organizacije

Planovi služe menadžmentu kompanije da komunicira poslovnu strategiju na nižim nivoima i koordinira resursima organizacije. Strategija kao plan aktivnosti se najčešće se koristi kao termin strategija.

Ciljevi su nameravana stanja ili situacije u koje se želi doći na osnovu preduzete planske akcije. Svrha postavljanja ciljeva jeste pretvaranje poslovne strategije u tačno određene ciljeve rada, odnosno rezultate i ishode koje menadžment želi ostvariti, kao i korišćenje tih ciljeva kao sredstava za praćenje napretka i uspešnosti organizacije. Konkretni ciljevi se mogu definisati kao povećanje tržišnog udela, otvaranje novih radnji, lansiranje nove proizvodne linije...Kod izražavanja ciljeva treba se držati pravila da oni treba da budu merljivi i kvantitativni, kao i da sadrže vremenski period u kome se trebaju ostvariti.

Menadžeri bi trebalo da koriste ciljeve kao sredstvo kojim organizaciju i zaposlene guraju napred do ostvarivanja svojih punih potencijala. To tera organizaciju da bude inventivna, preduzetnička, usresređena na akciju, unapređenje finansijskih rezultata i poboljšanje tržišne pozicije.

Razlikuju se 2 vrste merila uspešnosti:

1) Merila koja se odnose na finansijske rezultate 2) Merila koja se odnose na nefinansijske rezultate, odnosno ishode koji ukazuju na to jača li

preduzeće svoj tržišni položaj, konkurentsku sposobnost i budući položaj.

Finansijski rezultati i mere imaju kvantitativno svojstvo rezultata i razvijenost mernih skala i indikatora koji paćenje učinka olakšavaju, dok nefinansijski rezultati nemaju jasno definisane mere i načine praćenja rezultata, pa se manje koriste.

Odnos između nefinansijskih i finansijskih ciljeva se može objasniti odnosom uzroka i posledice. Merila finansijskih ciljeva nekog preduzeća predstavljaju posledicu prethodnih odluka i aktivnosti organizacije, međutim ovi rezultati nisu pouzdani pokazatelj budućeg poslovanja organizacije. Često se nazivaju indikatori prošlih rezultata.

Bolji i pouzdaniji indikatori budućih rezultata poslovanja jesu nefinansijski indikatori ili vodeći indikatori rezultata.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

6

Opšti ciljevi se moraju dekomponovati na ciljeve rada svake pojedine delatnosti, proizvodne linije i funkcionalne celine. Ukoliko svako područje ne doprinese adekvatno ostvarenju željenih ishoda i rezultata čitave organizacije, ona ne može ispuniti svoj puni potencijal. Nefinansijske i finansijske ciljeve bi trebalo postaviti za svaku organizacionu celinu, u skladu sa ciljevima cele organzacije. Dekompozicija ciljeva se vrši odozgo naniže.

Strategije funkcionalnih područja su planovi, akcije, pristupi i prakse koje se koriste u upravljanju određenim funkcijama i ključnim aktivnostima unutar jedne delatnosti.

Strategija za razvijanje novih proizvoda predstavlja menadžerski plan za osvežavanje ponude proizvoda i usklađivanje sa tražnjom. Njih dopunjuju strategije funkcionalnih područja.

Organizacije koje imaju više od jedne delatnosti imaju jedan nivo strategije više od onih koje se bave samo jednom delatnošću. Te organizacije na vrhu imaju strategiju koja se naziva korporativna strategija koja se definiše kao način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednost resursa koje kontroliše, to je odluka o tome gde će resursi biti investirani.

Poslovna strategija se tiče odluke kako se takmičiti na definisanom tržištu. I predstavlja izbor između tri generičke strategije.

6.6 Planirana i neplanirana strategija

Definisanje strateških elemenata organizacije:

Vrednosti i misija -> poslovna strategija -> ciljevi -> mere učinka -> planovi

Predstavlja fazni proces koji počinje od inspirativne misije i vodi sve do specifičnih kvantitativnih mera uspeha i planova.

Mnoge uspešne strategije nastaju na najnižem nivou organizacije, kroz eksperimentisanje i ponavljanje aktivnosti. Mnogi pristupi i pokušaji definisani na vrhu ne uspevaju u praksi.

Definicije strategije kao plana aktivnosti i kao obrasca ponašanja su nezavisne jedna od druge: planovi se ne moraju realizovati dok se ponašanje može ispoljiti bez predrasuda.

Ako planiranu strategiju označimo sa nameravana strategija, onda realizovana strategija predstavlja deo nameravane strategije, ali i vanredne strategije, koja je rezultat ponašanja koji prethodno nije bio planiran. Nerealizovana strategija predstavlja deo plana koji nije ispunjen ili od koga se svesno odustalo tokom ralizacije.

Korporativna i poslovna strategija

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

7

Značaj vanredne strategije i učenja je važan u poslovanju organizacija.

Organizaciono učenje je sposobnost organizacije da prati promene u svom okruženju i prilagođava svoje proizvode, usluge i procese, kako bi iskoristili te promene.

Organizacija koja uči je koncept koji govori o tome da organizacija da bi opstala i bila uspešnija u današnjem vremenu, mora negovati kreativnost i prilagodljivost. Organizacija u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinualno povećavaju svoje kapacitete kako bi proizveli rezultate koji su im zaista važni. Zbog toga se zaposleni podstiču na nove načine mišljenja, kreativne načine rešavanja problema i usvajanje kako novih znanja tako i novih metoda uspešnog učenja.

Nameravana i vanredna strategija

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

8

7. Organizacija proizvodnih sistema

7.1 Proizvodna strategija

Izbor i formulacija ciljeva predstavlja najznačajniji faktor uspešnog menadžmenta. Izbor ciljeva je deo strateškog planiranja. Definisanje proizvodne strategije je nesumnjivo jedna od najznačajnijih aktivnosti u ciklusu strateškog planiranja. Njena izrada se bazira na sadržaju tržišne strategije, ali je u dobroj meri proizvodni potencijal i mogućnost kompanija opredeljujući za to koji su ciljevi ostvarivi na tržištu.

Proizvodna strategija treba da bude orijentisana na:

1) Maksimiziranje zadovoljenja zahteva i potreba kupaca2) Efektivno i efikasno korišćenje raspoloživih resursa

To znači da proizvodi kompanije treba da imaju visok stepen tehničke usavršenosti, kvaliteta, ekonomske isplativosti i da odgovaraju zahtevima kupaca, a da su pri tome proizvedeni i isporučeni na vreme i uz najveći stepen odgovornog odnosa prema okruženju.

Specifične aktivnosti strateškog upravljanja proizvodnjom se mogu razvrstati u nekoliko kategorija odlučivanja i delovanja:

1) Proizvodni i/ili uslužni program2) Proizvod – životni vek proizvoda3) Plan proizvodnje4) Proizvoditi ili kupiti5) Planiranje i kontrola troškova6) Proizvodni kapacitet7) Sirovine i faze njihove prerade8) Tehnološke alternative9) Raspored proizvodnih sredstava

10) Materijalni tokovi u proizvodnji11) Unutrašnji transport12) Vrste sredstava u preduzeću13) Održavanje proizvodne opreme14) Ljudski resursi u proizvodnji15) Upravljanje zalihama16) Lokacija preduzeća17) Pokazatelj ekonomske efektivnosti

proizvodnih procesa

Proizvodna strategija mora biti povezana sa tržišnom strategijom. Njenim sadržajem će biti određen skup proizvoda koji će se proizvoditi, što će možda podrazumevati izmene u vidu napuštanja proizvodnje nekih i uvođenja u proizvodnju novih proizvoda. Izbor adekvatne tehnološke alternative nije samo tehnološko, već i ekonomsko i organizaciono pitanje. Opremljenost mašinama, njihov raspored, obezbeđenje efikasnog toka materijala i proizvoda kroz proizvodne pogone su odluke koje prate donete odluke i uklapaju se u postavljene ciljeve proizvodne strategije.

Dobra proizvodna strategija je onda koja maksimizira zadovoljstvo kupaca i iskorišćenost svih resursa koji su na raspolaganju proizvodnoj kompaniji.

7.2 Proizvodni program

Svako preduzeće ima svoj program delatnosti. On sadrži: vrste proizvoda (asortiman) i obim godišnje proizvodnje za svaki proizvod. Ne čine ga svi proizvodi koje ona može da proizvede već samo oni za kojima postoji tražnja – zadovoljavaju potrebe kupaca i u količinama koje je moguće plasirati i naplatiti, dok su svi ostali proizvodi rezerve u okviru proizvodnog programa.

Težnja kompanija da povećaju obim proizvodnje je uslovljena koristima od ekonomije obima koja dovodi do smanjenja troškova po jedinici proizvoda. Što je veći obim proizvodnje, manji su fiksni troškovi po jedinici proizvoda.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

9

Za povećanje obima proizvodnje uvek treba istražiti tržište i pronalaziti nove mogućnosti plasmana. Kako se niže cene postižu omasovljavanjem proizvodnje, znači da se ekonomičnost programa može ostvariti i smanjenjem asortimana proizvoda. Jedna od metoda omasovljenja specijalizacija proizvodnog programa – smanjenje broja različitih proizvoda uz povećanje količina njihove proizvodnje. Uslov za to jeste obezbeđenje tražnje za povećanim količinama proizvoda. Na osnovu smanjenja troškova proizvonje ekonomijom obima, moguće je smanjiti prodajne cene, i time privući veći broj kupaca. Preduslov je cenovna elastičnost tražnje za proizvodima.

Promene u proizvodnom programu su nekada rezultat uvođenja novih proizvoda koji su povezani sa postojećim, na osnovu čega dolazi do diversifikacije proizvodnog programa, i na taj način se postiže ekonomija širine proizvodnog programa kroz smanjenje zajedničkih troškova.

Vrste asortimana u pogledu sadržaja proizvodnog programa:

1) Uski asortiman – proizvodni program sadrži mali broj različitih proizvoda 2) Široki asortiman – proizvodni program sadrži veliki broj različitih proizvoda 3) Plitki asortiman – proizvodni program sadrži mali broj različitih varijanti proizvoda 4) Duboki asortiman - proizvodni program sadrži veliki broj različitih varijanti istih proizvoda,

koje se međusobno razlikuju u spoljašnjim ili nekim sporednim karatkteristikama (boje, pakovanje...)

Homogeni proizvodni program – čine ga proizvodi koji se mogu prepoznati kao deo uskog i plitkog asortimana.

Heterogeni proizvodni program – čine ga proizvodi koji se mogu prepoznati kao deo širokog i dubokog asortimana.

Važan faktor u proizvodnom programu jeste godišnji kontinuitet proizvodnje. On mora

sadržati takav asortiman proizvoda koji će omogućiti proizvodnju i plasman proizvoda tokom cele godine. Ako zavisi od sezone godine, onda je zasnovan na sezonskim proizvodima.

Jednom utvrđena programska orijentacija ne mora biti stalna. Usled savremene dinamike razvoja tehnike i tehnologije proizvodnje, dolazi do dinamičkog razvoja proizvodnih programa preduzeća.

Za razvoj i prilagodjavanje proizvodnog programa potrošačima, neophodno je razviti i prilagoditi procese tom programu. To je veoma značajno kod proizvodnje složenih proizvoda.

Proizvodni program je razvojna kategorija i uvek je rezultat prethodnog razvoja i uslov za dalji razvoj.

7.2.1 Odnos proizvoda i usluga u programu rada

Privredu jedne zemlje je nemoguće opisati a da se ne uvidi sve veći značaj usluga u njenoj strukturi. U mnogim granama se može primetiti da iako su nastale kao proizvodne, danas u njima mnogo više učestvuju usluge nego proizvodi koje pružaju.

Ekonomija obima - uticaj količine na cenu koštanja

Sadržaj proizvodnog programa

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

10

Zbog specifičnosti usluga kao izlaza iz organizacije neophodno je da odvojeno posmatramo proizvodni i uslužni program kompanije. Usluga je izlaz tehnološkog proces koji predstavlja rezultat transformacije ulaznih elemenata i ne može se skladištiti, već se troši čim se proizvede, nije moguća njena ponovna prodaja (svaka usluga je original) i nemoguće je pružiti je bez kontakta sa korisnikom.

U sektoru usluga najviše pažnje se poklanja standardizaciji procesa pružanja usluge i proizvoda uz koje je ona vezana, na osnovu čega se povećava njen poslovni potencijal.

Zadovoljstvo korisnika je merilo kvaliteta usluge, najčešće putem statistika velikog broja korisnika.

Karakteristika savremenog rasta privrede je da sa rastom uslužnih zanimanja, raste broj eksternalizovanih uslužnih funkcija koje obezbeđuju specijalizovane uslužne firme.

Na složenost programa u velikoj meri utiče njegova struktura koja se može sagledati pristupom koji je ponudio Meister posmatrajući njihove 2 dimenzije: stepen kontakta sa klijentom i stepen prilagođavanja usluge klijentu. Ovo omogućava da sagledamo da li se usluge koje nudimo mogu

razvijati unapređenjem procesa njihovog pružanja, ili je razvoj zasnovan na razvoju samih pružalaca.

U slučaju farmaceut radi se o precizno definisanim procedurama po kojima se dobija usluga, sa vrlo standardizovanim proizvodima i zbog toga je kontakt sa klijentom minimalan. U slučaju hirurg postoji visoko prilagođavanje potrebama klijenata i mali uticaj klijenta na sam tok, jedino što interesuje klijenta je da njegov problem bude rešen. Slučaj medicinska sestra ima visoke zahteve učešća klijenta u pružanju usluge ali je u dobroj meri standardizovan način pružanja. U slučaju psihoterapeut usluge su visoko prilagođenje i na osnovu zajedničkog rešavanja problema pružaju usluge.

Utvrđivanje uslužnog programa kompanije mora se započeti utvrđivanjem strategije samih proizvoda ukoliko se ne radi o čisto uslužnoj delatnosti.

7.2.2 Proizvod – životni vek proizvoda

Dobit kao ekonomski cilj proizvodne organizacije se ostvaruje preko proizvodnje raznih proizvoda. Tržište proizvoda uslovljava prodajnu cenu i kvalitet proizvoda, i oboje se formiraju na tržištu pod uslovima ponude i tražnje. Proizvođači na tržištu nude različite kvalitete u težnji da budu bolji od konkurencije i na taj način se formiraju kriterijumi za kvalitet proizvoda.

Vrlo važan aspekt proizvoda je i njegov životni vek. Pod tim se podrazumevaju aktivnosti koje je potrebno preduzeti od toga da ideja o nekom proizvodu bude opredmećena u njegovom konačnom fizičkom obliku, zatim da se organizuje njegova komercijalizacija, odnosno proizvodnja, prodaja i prateće usluge potrošačima. U početnim fazama životnog ciklusa proizvoda (uvođenje i rast) naglasak je na aktivnostima osvajanja njegove proizvodnje, dostizanja obima i kvaliteta proizvodnje. U fazi zrelosti, naglasak je na smanjivanju troškova proizvodnje, maksimiziranju obima proizvodnje, racionalnoj upotrebi resursa organizacije, a rezultat treba da budu maksimalni poslovni efekti u toku proizvodnje. U fazi opadanja, problemi su na strani nalaženja načina da se produži postojeći životni vek proizvoda i nađu tehnička unapređenja koja bi održala njegove osobine na nivou koji je dovoljan za neke vrste kupaca.

Meisterova klasifikacija usluga

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

11

Slika prikazuje 4 faze životnog ciklusa i odnose između prodaje, gotovinskog toka i troškova tokom životnog ciklusa proizvoda koji ulaze u asortiman. Za opstanak je potrebno da kompanija racionalno smenjuje proizvode tokom životnog ciklusa što podrazumeva neprekidan rad na uvođenju novih ili unapređenju postojećih proizvoda.

Pod kvalitetom proizvoda treba prihvatiti sve faktore koje kupac razmatra pri odlučivanju za kupovinu i oni su veoma brojni, a neki od osnovnih su: funkcionalnost, estetski izgled, bezbednost u korišćenju i radu, pouzdanost u radu, cena proizvoda, troškovi korišćenja, vek trajanja.

Svaka promena i poboljšanje bilo kod pokazatelja kvaliteta, nailazi na interesovanje kod kupca, što je značajno za plasiranje proizvoda. U praksi se najčešće primenjuje usavršavanje i inoviranje proizvoda, dok su dosta ređi slučajevi izrade potpuno novog proizvoda.

7.3 Faze razvoja novog proizvoda

Proizvod je osnovni objekt na koji je usmeren rad. Tok procesa stvaranja novih ili usavršavanja postojećih proizvoda sastoji se od 11 faza:

1) Istraživanje novih mogućnosti 2) Projektovanje proizvoda 3) Kalkulacija cena i ekonomije proizvodnje 4) Izrada probnih uzoraka 5) Projektovanje proizvodnih kapaciteta 6) Izgradnja proizvodnih kapaciteta 7) Planiranje i tehnička priprema za proizvodnju 8) Probna proizvodnja 9) Normalna proizvodnja 10) Prodaja proizvoda 11) Servis

Podela na faze je arbitarna, a koliko će faza razvoja imati razvoj nekog proizvoda zavisi od složenosti proizvoda i strategije upravljanja proizvodnjom.

Životni ciklus proizvoda, prodaja, troškovi i gotovinski tok

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

12

7.3.1 Istraživanje novih mogućnosti

Skoro svaka faza zavisi od stanja na tržištu i ono se istražuje, snima i obrađuje u odnosnim fazama rada na proizvodu. Istraživanje na proizvodu vrši se u cilju otkrivanja novih mogućnosti:

1) Na tržištima snabdevanja i plasmana 2) Proizvodnih i tehnoloških procesa 3) Smanjenja troškova proizvodnje 4) Poboljšanja kvaliteta 5) Stvaranja novog proizvoda 6) Istraživanja celishodne kooperacije i udruživanja sa drugim proizvođačima

Na poslovima istraživanja zaposleni su stručni i naučni radnici različitih disciplina i sa raznim kvalifikacijama (inženjeri, ekonomisti, lekari...).

7.3.2 Projektovanje proizvoda i procesa

Ova faza ima zadatak da izradi projekte, planove proizvoda i procesa proizvodnje koji će biti rentabilni. Ti projekti mogu da sadrže sve detalje tako da je moguće sačiniti plan cena koštanja i prodajne cene proizvoda. Kao izlaz iz ove faze razvoja mogu se sagledati funkcionalna specifikacija proizvoda, specifikacija proizvodnje i analiza vrednosti ove specifikacije. Funkcionalna specifikacija podrazumeva razne forme odgovora na koji će način proizvod raditi, a specifikacija proizvodnje podrazumeva izradu tehnološke, proizvodne i ostale radne dokumentacije.

7.3.3 Analiza ekonomije proizvoda

Na osnovu projekta proizvoda i proizvodnje može se pristupiti izboru najbolje proizvodne i tehnološke alternative, koje će dati prihvatljive troškove i zahtevati prihvatljive investicije u pokretanje proizvodnje.

Nakon završenog projekta, vrši se kalkulisanje troškova proizvodnje i utvrđivanje buduće ekonomije proizvodnje. Mora se sačiniti idejni projekat proizvodnog procesa sa svim njegovim sredstvima i potrebnim radnicima. Ovde moraju raditi inženjeri i ekonomisti. Nakon izvršene kalkulacije, ona se predaje nadležnom organu na odlučivanje i ukoliko je odluka negativna, projekat se vraća ponovo u rad ili se odustaje od njega.

7.3.4 Izrada uzoraka

Izrada prototipova se vrši onda kada se radi o novom proizvodu, ili su na postojećem izvršene znatnije izmene. Cilj jeste ispitivanje kvaliteta proizvoda.

U toku ispitivanja na proizvodu, odnosno na dokumentaciji, mogu se vršiti razne izmene u cilju poboljšanja kvaliteta, a proizvodi se ispituju u laboratoriji, a zatim u eksploataciji.

Nakon završene izrade i ispitivanja, pristupa se sređivanju i izradi konačne projektne dokumentacije za proizvod, i potpuno sređena se ponovo vraća u tehnološku i ekonomsku konsultaciju radi bližeg utvrđivanja troškova. Nakon korekcija, dostavlja se elaborat o proizvodu i ekonomiji njegove proizvodnje menadžeru koji donosi odluke.

7.3.5 Projektovanje proizvodnog procesa

U ovoj fazi se vrši detaljno određivanje svih tehnoloških operacija, potrebne opreme, lokacije proizvodne opreme i određivanje potrebnog broja radnika u proizvodnji. Nastoji se da se u što većoj meri iskoriste postojeća sredstva, kako bi investicije bile što manje. Gotov projekat sa predlogom se upućuje najvišem nivou menadžmenta na odlučivanje o izgradnji ili odustajanju od ulaganja.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

13

7.3.6 Izgradnja proizvodnih kapaciteta

Organizacija izgradnje proizvodnih kapaciteta se može vršiti na 3 osnovna načina: (1) sopstvenim snagama preduzeća, (2) sopstvenim snagama i u kooperaciji sa raznim drugim učesnicima i (3) angažovanje specijalizovanih organizacija za izgradnju i opremanje proizvodnih kapaciteta.

Koji način će se usvojiti zavisi od proizvoda i samog preduzeća za koje se vrši izgradnja, odnosno investitora. Jedan od najčešćih načina realizacije ove faze je ugovaranje sa isporučiocima opreme da su obavezni da svoje objekte nadziru u montaži, da ih puste u proizvodnju, da obuče radnike za korektno upravljanje i rukovanje opremom...

7.3.7 Planiranje i priprema proizvodnje

Pripremi proizvodnje prethodi planiranje. Priprema sadrži detaljnu tehničku i materijalnu pripremu uključujući: potrebna finansijska sredstva, potrebne sirovine i poluproizvode, potrebne alate i druga potrošna sredstva.

U pripremi često učestvuju finansijska služba, tehnička priprema, nabavka potrebnih sredstava, kadrovska služba sa pripremom potrebnog kadra za proizvodnju i služba operativnog planiranja i lansiranja proizvodnje.

7.3.8 Probna proizvodnja

Vrši se u nekom odgovarajućem kraćem vremenskom periodu. Osnovni cilj je kontrola kvaliteta i kapaciteta proizvodnje i otklanjanje nedostataka. U ovom periodu mogu se neki alati, mašine i postrojenja podešavati i rekonstruisati, ali treba imati u vidu da sve te troškove snose isporučioci opreme.

7.3.9 Normalna proizvodnja

Počinje kada se u probnoj otklone svi nedostaci i kada se iz proizvodnje dobiju proizvodi standardnog kvaliteta za isporuku tržištu. U cilju nesmetanog funkcionisanja, vrši se organizovanje jedinica: operativnog planiranja, kontrole kvaliteta, službe održavanja sredstava za rad, unutrašnjeg transporta i dispečerske službe.

7.3.10 Prodaja

Vrši je prodajna organizaciona jedinica, i za mogućnost plasmana treba ispuniti brojne uslove koji se formiraju na tržištu: cena, kvalitet, rokovi isporuke... Prodajom se realizuje prihod.

7.3.11 Servis potrošačima

Ova faza je značajna i za potrošača i za proizvođača. Za potrošače je značajno održavanje proizvoda u ispravnom stanju, a za proizvođače jer dobro servisiranje omogućava veći plasman proizvoda na tržištu.

7.4 Dinamika proizvodnje i razvoja proizvodnje

Ako pod proizvodnim vekom nekog proizvoda smatramo ukupno vreme proizvodnje, od pojave na tržištu do njegovog gašenja u proizvodnji, onda se na osnovu toga može utvrditi dinamika razvoja i plasmana proizvodnje.

Uticaj inovacija na razvoj proizvoda i proizvodnju proizvoda

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

14

Na slici je prikazan opšti proces razvoja proizvodnje. Na ordinati ukupan godišnji obim proizvedenog proizvoda, a na apcisi vreme. Prva faza jeste uvođenje na tržište, druga je brz porast plasmana i proizvodnje, a treća čini zasićenje tržišta, stagnacija proizvodnje i dostizanje tačke maksimuma M1.

Zasićenje u plasmanu, dostizanje tačke minimuma se vrši pod uticajem kvaliteta i cena proizvoda drugih proizvođača. Ako drugi proizvođači smanje cene, i povećaju kvalitet dolazi do stagnacije i pada plasmana.

Usavršavanje proizvoda se vrši u vremenskim intervalima. Svaka inovacija i usavršavanje podiže ukupan obim proizvodnje i plasmana, a samim tim i produžava proizvodni vek proizvodu (M2, M3).

7.4.1 Plan proizvodnje

Proizvodni ili uslužni program neke organizacije čini spisak proizvoda i usluga sa odgovarajućim obimom pružanja u nekom vremenskom periodu. Plan proizvodnje čini spisak proizvoda ili usluga koji će se proizvoditi sa pripadajućim količinama i rasporedom u vremenu kome se on realizuje.

Plan proizvodnje takođe obuhvata i plan izrade proizvoda i pružanja usluga koje ne predstavljaju izlaz iz organizacije, već se troše unutar sistema radi obezbeđenja neprekidnosti i kvaliteta proizvodnje. Na osnovu toga, plan proizvodnje sadrži:

1) Osnovni proizvodni program – skup svih proizvoda i usluga koje čine izlaz iz organizacije i koje se proizvode sa namerom da budu ponuđene na tržištu

2) Pomoćni proizvodni program – skup svih proizvoda i usluga koje se pružaju u cilju obezbeđenja uslova za proizvodnju osnovnog programa

3) Sporedni proizvodni program – skup svih proizvoda i usluga čija proizvodnja nije neposredno povezana sa osnovnim proizvodnim programom, ali njihovim proizvodima se povećava korišćenje raspoloživih resursa, otpadaka iz procesa proizvodnje osnovnog i pomoćnog programa

U nekim organizacijama koje imaju izraženu orijentaciju na zauzimanje liderske pozicije u pogledu tehničko-tehnoloških rešenja za proizvode, može se prepoznati i razvojni proizvodni program. Njega čine proizvodi koji su u fazi testiranja.

Količine proizvoda koje će se proizvesti mogu da se izraze u:

1) Naturalnim jedinicama – u jedinicama mase, količine i obima 2) U novčanim jedinicama – dinara, dolara... 3) U merama proizvodnosti rada – norma sati, radni sati...

7.4.2 Proizvoditi ili kupiti

Pred dilemom da li proizvoditi ili kupiti nalazi se svaki proizvođač za čiji je proizvod na tržištu moguće nabaviti podsklopove ili sklopove proizvoda iz njegovog osnovnog ali i pomoćnog programa. Sa rešavanjem ove dileme je najneposrednije povezano donošenje odluke o autsorsingu. Faktori koji podstiču opredeljenje za kupovinu proizvoda ili podsklopova na tržištu mogu se sagledati i analizom sledećih faktora:

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

15

Motivi za autsorsing:

1) Troškovi tržišnog pribаvljаnjа su često niži od troškovа obаvljаnjа delаtnosti 2) Prihod u odnosu nа uloženi kаpitаl u određenoj delаtnosti je znаtno niži od onog koji bi se

ostvаrio ulаgаnjem u druge delаtnosti 3) Moguć nedostаtаk rаdnikа kvаlifikovаnih zа obаvljаnje određene delаtnosti 4) Proces obаvljаnjа delаtnosti kojа nije ključnа može biti složen 5) Mogu postojаti znаčаjni skriveni troškovi obаvljаnjа određenih delаtnosti 6) Posredno se utiče nа rаst cene аkcijа 7) Smаnjuje se broj zаposlenih 8) Vrši se umrežаvаnje sа kompetentnijim pаrtnerimа koji će pružiti određeni know-how 9) Većа je rаdnа odgovornost kod dobаvljаčа nego kod internih isporučilаcа

Rizici koje nosi autsorsing:

1) Jаvljа se zаvisnost od dobаvljаčа 2) Know-how se prenosi 3) Gube se određene informаcije 4) Može dodi do nаrušаvаnjа stаbilnosti preostаlih poslovnih procesа 5) Mogu se pojаviti nepredviđeni troškovi uprаvljаnjа spoljаšnjim trаnsаkcijаmа 6) Gube se kompetencije zа postаvljаnje zаhtevа dobаvljаčimа i kontrolu kvаlitetа isporuke 7) Može doći do odаvаnjа službene tаjne 8) Nedovoljno je zаštićenа stаbilnost ugovorа, postoji rizik od „bežаnjа“ pаrtnerа zа nаjveći

broj proizvodа i podsklopovа Za najveći broj proizvoda i podsklopova koji su standardni, najisplativije je pribavljanje sa tržišta. Specijalni proizvodi i podsklopovi su retko predmet autsorsinga.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

16

9. Proizvodni kapaciteti

9.1 Određivanje prelomne tačke - prag rentabilnosti

Najbolji je onaj plan proizvodnje koji će obezbediti uslove za postizanje najboljih poslovnih rezultata. Da bi se on izradio, potrebno je naći optimalan odnos između tehničkih mogućnosti procesa proizvodnje i ekonomskih rezultata koji se mogu postići. Za donošenje takvog plana razvijene su brojne metode linearnog programiranja, teorije igara i drugo, a u praksi se značajna unapređenja postižu primenom „Pareto“ selekcije. Ona podrazumeva da se proizvodi rangiraju po prihodima koje obezbeđuju po jedinici proizvoda i da se obrati pažnja na sve proizvode koji spadaju u grupu prvih 20 posto sa spiska koji obično obezbeđuju 80 posto prihoda.

Za te proizvode treba sprovesti sve potrebne tehno-ekonomske analize jer često od odluka koje se odnose na njih zavisi najveći deo poslovanja neke organizacije.

Metod koji je usmeren na utvrđivanje obima proizvodnje iznad koga će se postizati pozitivni poslovni rezultati je analiza prelomne tačke ili utvrđivanje praga rentabilnosti. U prelomnoj tački prihodi su jednaki troškovima. U analizi se uzimaju u obzir fiksni i varijabilni troškovi i prihod koji se ostvaruje. Velikim slovima se obeležavaju odgovarajući ukupni troškovi, a malim jedinični. Jedinični troškovi se dobijaju deljenjem ukupnih troškova sa brojem komada proizvoda od kojih su nastali.

Fiksni troškovi nastaju usled ulaganja sredstava za rad, inflacije, poreza na imovinu, otplate kamata... U ukupnom iznosu oni ostaju nepromenljivi, bez obzira na promene u obimu proizvodnje, tako da postoje i kada se ne proizvodi. Jedinični fiksni troškovi se smanjuju povećanjem obima proizvodnje. Varijabilni troškovi u ukupnoj sumi rastu sa porastom, i smanjuju se sa opadanjem obima proizvodnje. Jedinični varijabilni troškovi su konstantni. Glavni oblici varijabilnih troškova su materijal i rad, a u nekim granama je značajan trošak goriva i drugih oblika energije. Prihod je srazmeran promeni obima proizvodnje uz pretpostavku da sve što se proizvede biće prodato po jednakoj ceni.

Q Ft FT Vt VT

const const

Zavisnost kategorija troškova od promene obima proizvodnje

Ovaj metod zasniva se na pretpostavci da su ukupni fiksni troškovi zaista fiksni u posmatranom periodu pa je: FT = const

Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda su konstantni (vt), a iznos ukupnih varijabilnih troškova dobija se kada se ti jedinični pomnože sa količinom: 𝑉𝑇 = 𝑣𝑡 ∙ 𝑄

Kako se ukupni fiksni i varijabi troškovi sabiraju, ukupni troškovi su: 𝑈𝑇 = 𝐹𝑇 + 𝑉𝑇.

Prodajna cena jedinice proizvoda (pc) smatra se stalnom u posmatranom periodu, pa je ukupan prihod jednak: 𝑈𝑃 = 𝑄 ∙ 𝑝𝑐.

Dobit preduzeća izračunava se kao razlika ukupnih prihoda (UP) u ukupnih troškova (UT):

D = UP – UT = UP – (FT + VT).

Razlika između prodajne cene i varijabilnih troškova je kontribucioni rezultat, a samo kada je on veći od fiksnih troškova postojaće pozitivni poslovni rezultat.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

17

9.1.1 Analiza prelomne tačke

Ako se za planirane troškove i prodajne cene jedinice proizvoda sačini dijagram, sledi da su to standardne veličine koje služe kao osnova za kontrolu i regulisanje troškova i cene proizvoda.

Cilj kontrole i regulisanja je da se ne prekorače planom postavljeni troškovi i cene, s tim da se ostvari planom predviđena dobit. Ako u nekom periodu snizimo stalne troškove proizvodnje (FT), tada će se nivo ukupnih troškova (UT) spustiti iz tačke 1 u 2 i za tu razliku se povećava dobit (D). Ukoliko se istovremeno smanje i varijabilni troškovi (VT), tada će ukupni troškovi još više opasti, pa će nova tačka ukupnih troškova biti 3. Na ovaj način se lako uoči uticaj smanjenja, a istovremeno i povećanja troškova na dobit. U skladu sa promenama troškova, dolazi i do pomeranja prelomne tačke rentabilnosti.

Prelomna tačka rentabilnosti (PTR) se može iskazati na 2 načina – naturalno i vrednosno. Naturalna PTR predstavlja onaj obim proizvodnje pri kome su ukupni prihodi jednaki ukupnim troškovima, pa je

dobit jednaka nuli: 𝑃𝑇𝑅𝑛 = 𝐹𝑇

𝑝𝑐−𝑣𝑡. Vrednosna PTR pokazuje koliki su ukupni prihodi, odnosno

ukupni troškovi kada preduzeće proizvodi onu količinu proizvoda koja je određena naturalnom PTR:

𝑃𝑇𝑅𝑣 = 𝐹𝑇

𝑝𝑐−𝑣𝑡 𝑝𝑐.

Na osnovu formula, moguće je lako odrediti pri kom obimu proizvodnje i sa kolikim prihodima i troškovima će preduzeće početi da ostvaruje dobit. Za uspešno praktično regulisanje i kontrolu troškova treba imati postavljene standardne normative raznih utrošaka, a to je naročitno značajno kod proizvoda koji se sastoje od velikog broja komponenti.

Ukupan proizvod je takođe značajan objekat za kontrolu i regulisanje. Ukupni prihod se ostvaruje plasmanom i naplatom isporučene robe. Ako je u nekom periodu naplata isporučene robe ispod planom predviđenog nivoa, tačka 4 će pasti u 5(ispod 4) i ostvarena dobit će biti niža od planirane.

9.2 Proizvodni i uslužni kapacitet

Određeni potreban obim proizvodnje za postizanje pozitivnog poslovnog rezultata dovodi do faze istraživanja proizvodnih kapaciteta kojima organizacija raspolaže ili koje može pribaviti kroz investicije u opremu ili akvizacije.

Pod pojmom proizvodni kapacitet podrazumeva se proizvodna sposobnost nekog proizvodnog objekta, a analogno tome uslužni kapacitet neke organizacije čini obim usluga koje ona može da pruži svojim klijentima u posmatranom periodu.

Proizvodna i uslužna sposobnost ne zavise samo od proizvodne sposobnosti opreme, već i od načina usklađivanja svih resursa u proizvodnji: mašina, materijala i zaposlenih. Zato je neophodno posvetiti se merenju i analizi proizvodnih kapaciteta da bi moglo da se utvrdi da li pretpostavljeni organizacioni model obezbeđuje dovoljan izlaz iz proizvodnih ili uslužnih pogona.

Kretanje prihoda, troškova i dobiti sa promenom obima proizvodnje

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

18

Objekat za koji se utvrđuje kapacitet može biti jednostavan ili složen kompleks. Može biti radno mesto sa jednim radnikom, jedna proizvodna mašina sa jednim radnikom, trgovinski objekat sa više zaposlenih... Njegova veličina utiče na sposobnost organizacije da ispuni zahteve kupaca ili korisnika usluge, a sa druge strane veličina kapaciteta utiče i na kretanje fiksnih troškova poslovanja i potrebna investiciona ulaganja. Veći kapacitet nosi povećane rizike da neće biti dovoljno iskorišćen, pa će fiksni troškovi po jedinici porasti na nivo viši od plana.

9.3 Istraživanje proizvodnih kapaciteta

Proizvodni kapacitet se može izražavati na razne načine:

1) Količinom proizvoda u nekoj jedinici vremena - izražavanje kapaciteta preko izlaznih količina proizvodnje i najzgodniji i najcelishodniji je u praksi, iz razloga što se uvek može znati kapacitet i nivo njegovog iskorišćenja. Koristi se za komplekse na kojima se uvek proizvodi ista vrsta proizvoda ili veoma slični proizvodi.

2) Količinom prerađenih ili utrošenih sirovina u nekoj jedinici vremena - pogodan za utvrđivanje kapaciteta prerade ulaznih količina sirovina. Ovde se ne izražava količina izlaza iz procesa iz razloga što je količina izlaznog kvaliteta prerade zavisna od kvaliteta ulazne sirovine.

3) U časovima rada mašine – koristi se kod proizvodnih jedinica i kompleksa u kojima je proizvodnja raznovrsna. Ako je kroz neki proizvodni kompleks u toku nekog vremena velika promena različitih poslova, tada nijedan ne može biti predstavnik svih poslova, pa se za izražavanje koriste radni časovi (rada mašina, osoblja, objekta).

4) Analitičkim utvrđivanjem preko ciklusa rada – koristi se kod proizvodnih jedinica kao što su pojedinačne mašine, proizvodne linije... Naročito je pogodno za uočavanje raznih uticajnih faktora, koji deluju u svakom ciklusu rada.

Proizvodni kapacitet svakog proizvodnog kompleksa ima svoju gornju granicu koja je određena maksimalnim kapacitetom konkretnog proizvodnog objekta. Druga važna granica je nivo iskorišćenja koji može biti jednak ili niži od nivoa planiranog iskorišćenja.

Mogu se razlikovati 3 različita nivoa kapaciteta:

1) Tehnički kapacitet Qt 2) Planirani kapacitet Qpl 3) Iskorišćeni kapacitet Q

Odnos ovih veličina može biti: 𝑄 ≤ 𝑄𝑝𝑙 ≤ 𝑄𝑡

Tehnički kapacitet je gornja granica kapaciteta pa se može nazvati i teorijski kapacitet. Njegova gornja granica je određena vremenom rada Tt u toku godine, a pretpostavka je puna tehnička sposobnost i ispravnost proizvodnog sredstva čiji je časovni kapacitet Kt. 𝑄𝑡 = 𝐾𝑡 ∙ 𝑇𝑡

Planirani godišnji kapacitet može biti jednak ili manji od tehničkog godišnjeg kapaciteta. Za veliki broj proizvodnih procesa planirani godišnji kapacitet je manji od godišnjeg tehničkog kapaciteta, a to uglavnom usled umanjenja časovnog kapaciteta Kt i umanjenja iskorišćenja godišnjeg vremena Tt. Umanjenje Kt je rezultat određivanja optimalne upotrebe raspoloživih sredstava, a umanjenje Tt rezultat uticaja broja neradnih dana zbog praznika, kolektivnih godišnjih odmora... 𝑄𝑝𝑙 = 𝐾𝑝𝑙 ∙ 𝑇𝑝𝑙

Iskorišćeni godišnji kapacitet se izražava u stvarnim časovima rada opreme ili objekata i stvarnim časovnim kapacitetom kojim su oni radili: 𝑄 = 𝐾𝑠 ∙ 𝑇𝑠, gde je Q ostvareni godišnji obim proizvodnje u posmatranom proizvodnom objektu, Ks ostvareni časovni kapacitet proizvodnog objekta, Ts vreme koje je u toku godine iskorišćeno za rad proizvodnog objekta.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

19

Ako se želi sagledati veza između nivoa časovnog kapaciteta K i vremena iskorišćenja u toku godine T, uzima se da je godišnji obim proizvodnje stalan pa prethodna jednačina dobija oblik:

𝐾𝑠 ∙ 𝑇𝑠 = 𝑄𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡

9.3.1 Određivanje broja potrebnih mašina

Za dostizanje određenog proizvodnog kapaciteta nekada je potrebno uvesti veći broj mašina u proizvodnju i u tom slučaju se može reći da je ukupan časovni kapacitet rezultat proizvoda časovnog kapaciteta jedne mašine i broja istovrsnih mašina:

𝐾𝑠𝑢 = 𝑛 ∙ 𝐾𝑠. Na osnovu toga se za različite godišnje obime

proizvodnje Q mogu nacrtati krive linije datom jednačinom.

nm – broj mašina

Ks – časovni kapacitet svake mašine

Ts - vreme koje je u toku godine iskorišćeno za rad proizvodnog objekta

Krive linije su takozvane izokvante (jednakog kvantiteta) i predstavljaju obim proizvodnje pa se nazivaju i „izoprodukt krive“ i služe kao pomoćno sredstvo za prikaz supstitucije faktora proizvodnje, kapitala i rada.

Potreban broj mašina zavisi od godišnjeg kapaciteta za koji se organizuje proizvodni proces i od kapaciteta proizvodnih mašina. Ako je potreban godišnji kapacitet proizvodnje neke komponente proizvoda Q, a godišnji kapacitet mašine Qm, tada je potreban broj mašina:

nm = 𝑄

𝑄𝑚 i ako se dobije decimalan broj, zaokružuje se na prvi veći ceo broj.

Ukoliko se na istim mašinama obavljaju raznovrsni poslovi, za izračunavanje potrebnog broja mašina koriste se ukupna vremena rada po svakoj komponenti i operaciji, a za odnosne obime proizvodnje i

dobija se po formuli: 𝑁𝑚 = ∑ ∑ 𝑡𝑖𝑗𝑖=𝑧𝑖=1

𝑗=𝑛𝑗=1 +𝑃∙𝑇𝑝𝑧

𝐹𝑔 gde je:

n – broj komponenti koje se obrađuju na mašini

z – broj različitih operacije koje se mogu obaviti mašinom, a izvršavaju se na svakom proizvodu

tij – vreme potrebno da se obavi i-ta operacija na j-toj komponenti

P – procenjeni – planirani broj priprema odnosne vrste mašina u toku godine

Tpz – pripremno-završno vreme za jednu seriju proizvoda koji se proizvode na mašini

Fg – planirani godišnji fond časova za rad mašine

Pri određivanju broja potrebnih mašina treba voditi računa o realnosti postavljenih normativa, ali i o nivou mogućeg premašivanja radnih normi.

Određivanje broja mašina na bazi vremena rada se može vršiti i pomoću tabela i razlikuju se 2 slučaja: (1) određivanje broja mašina koje se koriste za izradu velikog broja različitih komponenti i proizvoda i (2) određivanje broja mašina potrebnih za proizvodnju samo jedne komponente, odnosno jednog proizvoda.

Potreban broj mašina n u funkciji iskorišćenja vremena

Q1

Q2

Qn

...

n*Ks

Q2

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

20

Radi pojednostavljenja, može se prikazati i grafički, gde su na x-osi vrste ili pojedinačne mašine, a na y-osi časovi rada u 2 ili 3 smene.

Ako su na apcisi nanete vrste mašina, tada se za vrste u kojima je broj mašina veći od jedne, na ordinatu se nanosi srednje opterećenje i tako se jasno uočava raspored opterećenja po mašinama i značajan je za dobro iskorišćenje mašine. Najviši nivo iskorišćenja se postiže ravnomernim opterećenjem i radom u 3 smene.

9.3.2 Analitički metod utvrđivanja proizvodnog kapaciteta mašina

Veoma je koristan za praksu jer se analizom raznih gubitaka može doći do njihovog otklanjanja i do boljeg iskorišćenja kapaciteta. Njoj se analiziraju razni gubici u vremenskom ciklusu rada mašina i gubici u tekućem godišnjem vremenu. Pogodna je za primenu na mašine periodičnog tehnološkog delovanja, odnosno mašine koje u toku rada ne vrše neprekidno tehnološku obradu, već se taj proces prekida.

Vremenski ciklus rada mašine na obradi jedinice proizvoda ima strukturu: Tc = tg + tp , gde je: Tc – vreme rada mašine potrebno za obradu jedinice proizvoda, tg – glavno tehnološko vreme u jednom ciklusu, tp – pomoćno vreme u jednom ciklusu.

Međutim u praksi se daje norma vreme po jedinici proizvoda, koja u sebi sadrži i razna dopunska vremena: Tj = tg + tp + td , gde je Tj - vreme rada mašine potrebno za izradu jedinice proizvoda (norma vreme) u časovima ili minutima po jedinici proizvoda, td – dopunsko vreme u jednom ciklusu.

Kako je norma vreme po jedinici proizvoda planska kategorija, planirani kapacitet mašina može se

izraziti odnosom : 𝐾𝑝𝑙 = 1

𝑇𝑗 ili smenom vrednosti 𝐾𝑝𝑙 =

1

𝑡𝑔 + 𝑡𝑝 + 𝑡𝑑.

Kada bi tp i td bili jednaki nuli, dobija se tehnološka proizvodnost odnosno tehnički kapacitet mašine:

𝐾𝑡 = 1

𝑡𝑔 koji je daleko veći od njenog stvarnog kapaciteta.

Stvarni kapacitet proizvodne mašine je određen norma vremenima, odnosno prosečnim ciklusom

rada Tp – koji je u ostvaren u proizvodnji: 𝐾𝑠 = 1

𝑇𝑗𝑠 gde je Tjs – ostvareno vreme izrade jedinice

proizvoda (ostvareno norma vreme).

Stepen iskorišćenja vremenskog ciklusa u odnosu na tehnološko vreme: 𝜂𝑘 = 𝐾𝑠

𝐾𝑡 odakle je

𝐾𝑠 = 𝜂𝑘 ∙ 𝐾𝑡.

Grafički prikaz opterećenja proizvodnih mašina

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

21

Za utvrđivanje godišnjeg obima proizvodnje mora se analizirati i iskorišćenje godišnjeg fonda vremena Tg:

Sa slike se vidi da se stvarno vreme rada Ts može biti veoma malo u odnosu na ukupni godišnji fond vremena i zavisi od plana i ogranizacije rada. Gubici vremena mogu biti u sledećem:

1) Neradne smene 2) Praznici 3) Održavanje sredstava 4) Nedostatak ulaznih materijala 5) Škart u proizvodnji 6) Slaba organizacija 7) Veliko odsustvo, bolovanja...

Stepen iskorišćenja godišnjeg fonda vremena za

rad mašine biće: 𝜂𝑡𝑔 = 𝑇𝑠

𝑇𝑔, odakle je 𝑇𝑠 = 𝜂𝑡𝑔 ∙ 𝑇𝑔.

Odavde je godišnji obim proizvodnje koji se može dobiti radeći sa mašinom kapaciteta Ks i vremenom Ts: 𝑄 = 𝐾𝑠 ∙ 𝑇𝑠 = 𝜂𝑘 ∙ 𝐾𝑡 ∙ 𝜂𝑡𝑔 ∙ 𝑇𝑔 .

9.3.3 Usklađivanje proizvodnih kapaciteta

Pitanje usklađivanja može imati 2 konotacije. Tada se misli na usklađivanje kapaciteta sa mogućnostima plasmana na tržište, kada se možemo susresti sa problemom predimenzioniranih ili nedovoljnih kapaciteta, kada se srećemo sa problemom „uskih grla“ ili „širokih mesta“.

Svaka proizvodna faza se sastoji iz više različitih tehnoloških faza prerade materijala. Usklađenost kapaciteta podrazumeva jednakost između kapaciteta finalnog proizvoda i kapaciteta za proizvodnju komponenata koje ulaze u posmatrani proizvod.

Godišnji fond vremena i njegovo iskorišćenje

Grafički prikaz opterećenja proizvodnih mašina

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

22

Neka je godišnji obim proizvodnje finalnog proizvoda Q, i neka u odnosni proizvod ulaze komponente u godišnjim količinama q1, q2, q3,..., qn. Tada se usklađenost kapaciteta može izraziti odnosom : 𝐾𝑄 = 𝐾𝑞1 = 𝐾𝑞2 = 𝐾𝑞3 = 𝐾𝑞𝑛gde je KQ – godišnji kapacitet proizvodnje finalnog

proizvoda, Kq1,2,3..n – godišnji kapaciteti proizvodnje komponenti koje ulaze u odnosni proizvod.

Proizvodni kapaciteti koji su manji od potrebnih predstavljaju uska grla proizvodnje što se može izraziti odnosom : 𝐾𝑞𝑖 < 𝐾𝑄, a u slučaju slobodnih kapaciteta (široko mesto) biće odnos: 𝐾𝑞𝑖 > 𝐾𝑄 .

Uska grla se privremeno rešavaju preko povećanja časova rada na tim mestima, traženja proizvodne kooperacija sa specijalizovanim kompanijama, a trajno se rešavaju proširivanjem uskih grla uvođenjem novih mašina i potrebne opreme ili povećanjem broja zaposlenih.

Problemima otklanjanja uskih grla u proizvodnji bavi se teorija ograničenja koja predstavlja pristup rešavanju ovih problema na osnovu zdravog razuma i algoritmiziranih postupaka.

Široka mesta se rešavaju preko uvođenja novih proizvoda čija je tehnologija zahtevnija u pogledu korišćenja tog dela kapaciteta ili traženjem partnera kojima je potreban dodatni kapacitet upravo na tim mašinama, kada dolazi do ponude proizvodne kooperacije.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

23

10. Upravljanje proizvodnjom

10.1 Materijalni tokovi u proizvodnji

Tehnološke faze u okviru proizvodnog procesa se međusobno povezuju materijalnim tokovima i protok materijala kroz preduzeće ne možemo posmatrati nezavisno od ulaza i izlaza iz preduzeća.

Tok koji prethodi proizvodnji je tok sirovina i poluproizvoda i veoma značajno utiče na tokove u procesu proizvodnje. Materijalni tok, nakon završenog procesa proizvodnje, je tok na tržište, a njegova realizacija, prelaz robnog toka proizvoda u novčani tok. Svi materijalni tokovi u radnoj organizaciji su:

1) Tokovi sirovina i poluproizvoda iz okoline u preduzeće i obrunto 2) Tok sirovina u procesu prerade 3) Tok gotovih proizvoda iz preduzeća ka potrošačima 4) Tok sredstava za rad u preduzeće i obrnuto 5) Tokovi novčanih sredstava u okviru preduzeća i van njega

Materijalni tokovi postoje svugde gde se vrši proizvodnja. Da bi se iz brojnih komponenti dobio složen proizvod, sve njegove komponente treba uklopiti u proizvod i to je postupak sinteze komponenti proizvoda. Materijalni tok na kome se vrši sinteza komponenti u kompletan proizvod čini osnovni materijalni tok u procesu proizvodnje. Osnovni tok u proizvodnji čine oni proizvodi koji se isporučuju iz proizvodnog procesa i preko kojih se stiče najveći deo dohotka.

Broj materijalnih tokova u proizvodnom procesu zavisi od broja komponenti iz kojih se proizvod sastoji. Ukoliko je proizvod složen iz većeg broja komponenti, utoliko u procesu postoji veći broj materijalnih tokova. Dužina materijalnog toka zavisi od broja operacija koje se na odnosnoj komponenti vrše. Operacije se vrše na radnim mestima i ukoliko je broj operacija veći, i sama dužina toka je veća.

Što su materijalni tokovi u procesu proizvodnje duži, to je manja ekonomska efektivnost proizvodnog procesa. Do toga dolazi iz razloga što je u proizvodnom procesu angažovano više sredstava za rad i veća količina sirovina i raznih materijala koji se u proizvodnom procesu prerađuju.

10.1.1 Koordinacija materijalnih tokova

Za tretiranje koordinacije materijalnih tokova u preduzeću potrebno je materijalne tokove detaljnije opisati. Mogu se razlikovati materijalni tokovi:

1) U pojedinačnoj proizvodnji 2) U serijskoj proizvodnji 3) U masovnoj proizvodnji

U pojedinačnoj proizvodnji glavni materijalni tok se sastoji iz različitih materijalnih delova i on mora biti neprekidan u toku vremena. Glavni materijalni tok se sastoji iz većeg broja tokova koji se gase završetkom odnosnog proizvoda, a pojavljuju se novi, sa novim proizvodima.

Materijalni tok sa više različitih proizvoda

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

24

U serijskoj proizvodnji važe ista pravila kao i u pojedinačnoj. Razlika je u tome što se neki broj proizvoda povremeno proizvodi u serijama i što u ovim uslovima proizvodnje mogu postojati i neki stalni materijalni tokovi komponenti (ista slika).

U masovnoj proizvodnji broj različitih proizvoda je veoma mali. Glavni materijalni tok u procesu se sastoji iz više stalnih tokova. Na slici je prikazan glavni tok sa svim pritokama. Glavni tok ima svoj kontinuitet kretanja sve dok su u kontinuitetu i pritoke. Ako se u nekoj pritoci uoči prekid, on se prenosi i na glavni tok. Za održavanje kontinuiteta glavnog toka neophodno je održati kontinuitet svih pritoka. Neophodno je uskladiti i vremenski sinhronizovati materijalne tokove kako bi ekonomski

rezultat bio pozitivan i na što višem nivou. Tim problemom se bavi koordinacija.

10.1.2 Koordinacija materijalnih tokova u jednoj proizvodnoj jedinici

Ako u jednoj proizvodnoj jedinici posmatramo bilo koji materijalni tok, on se može predstaviti kao:

Materijalni tok se kreće pod dejstvom rada radnika (kružići). Tok može biti takav da se formira i završava kod jednog poslovođe, a može biti izložen delovanju više grupa radnika.

Ako se tok formira i završava u jednoj radnoj grupi, tada je rukovodilac te grupe onaj koji vrši koordinaciju radnih aktivnosti usmerenih na materijalni tok.

Ako na tok deluje veći broj grupa, tada je pored koordinacije u svakoj grupi potrebna i međusobna koordinacija među poslovođama grupe, a istovremeno se javlja u vertikalna koordinacija između poslovođa i njihovih rukovodilaca. Isti slučaj je i kada se radi o većem broju materijalnih tokova u proizvodnji. Tada se pored horizontalne vrši i vertikalna koordinacija:

Na slici su prikazana 4 materijalna toka u proizvodnoj jedinici i na svakom pojedinačnom toku se vrši koordinacija i regulisanje toka. Prikazana je i vertikalna koordinacija većeg broja materijalnih tokova. Glavni koordinator je rukovodilac proizvodnje u proizvodnoj jedinici.

Kada se svi materijalni tokovi integrišu u jedan glavni tok, tada se on nadovezuje na novčani tok pa se dobija zatvoreni ciklus materijalnog toka.

10.1.3 Koordinacija materijalnih tokova u preduzeću

Više proizvodnih jedinica koje učestvuju u proizvodnji jednog ili više proizvoda mogu činiti preduzeće. Kako ovakav skup jedinica učestvuje u proizvodnji istih proizvoda, to je proizvodni proces podeljen na delove, pa je važno uočiti uslove koordinacije i uslove koje treba ispunjavati da bi zajednički ekonomski rezultati proizvodnje bili na što višem ekonomskom nivou.

Struktura glavnog materijalnog toka u proizvodnji

Delovanje radnika na materijalni tok i koordinacija rada

Koordinacija materijalnih tokova

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

25

Ako je proizvodni proces podeljen na više proizvodnih jedinica, tada je moguće kidanje glavnog materijalnog toka. Prekidi dolaze kao posledica prekida u komponentnim materijalnim tokovima. Svaki prekid izaziva gubitke. Ako ih označimo sa Tz, tada se može javiti onoliko zastoja koliko je proizvodnih jedinica uključeno u zajedničku proizvodnju nekog proizvoda. Zastoje možemo smatrati gubicima u vremenu, a svaki od njih znači i gubitak u prihodu i to se mora otkloniti. Osnovna mera za otklanjanje zastoja je dobra koordinacija materijalnih tokova u svakoj proizvodnoj jedinici i između njih a zatim uveđenje automatizma u merenju i kontroli ulaza i izlaza među organizacijama, dobar kvalitet proizvodnje... naročitu pažnju treba posvetiti smanjenju zaliha, jer se smatra da su zalihe te koje se mogu ispraviti usled raznih grešaka u koordinaciji.

10.4 Dužina proizvodnog ciklusa i količina nedovršene proizvodnje

Utvrđivanje nivoa ostvarene efikasnosti se uvek vrši nakon isteka nekog vremenskog perioda, najčešće 3, 6 ili 12 meseci. Skraćenje dužine ciklusa proizvodnje povoljno deluje na dinamiku plasiranja proizvoda na tržište, odnosno priliv novčanih sredstava u preduzeće. Dužina se može kontrolisati u svakom procesu, jer je to vreme od ulaska sirovina u proizvodni proces, do izlaska gotovog proizvoda.

U proizvodnom procesu se uvek nalazi neka količina sirovina, odnosno predmeta rada, na kojima se vrši proces prerade. Ti predmeti rada se mogu nalaziti:

1) Na radnim mestima2) Između radnih mesta, i to u vidu sirovina:

a) Koja treba da uđe obradub) Koje su na međuskladištimac) Koje su trenutno na transportnim sredstvima, u toku transporta

Shodno tome, dužina proizvodnog ciklusa se sastoji iz sledećih komponenti vremena:

1) Vreme tehnološke obrade2) Vremena transporta u procesu obrade3) Vremena kontrole kvaliteta (ali ne uvek)4) Vremena čekanja i zastoja u proizvodnom procesu

Česta pojava je da celoj dužini proizvodnog ciklusa vreme tehnološke obrade, koje je ključno za stvaranje dodatne vrednosti, bude u znatno manjem procentu nego što bi trebalo. To znači da se znatna količina vremena utroši na ostale komponente vremena i to ukazuje na velike rezerve u dužini ciklusa proizvodnje i na mogućnost značajnog skraćenja i poboljšanja ukupne ekonomske efikasnosti.

Prekidi u glavnom materijalnom toku proizvodnog procesa

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

26

Grafički je prikazan model dužine proizvodnih ciklusa: Količina nedovršene proizvodnje Vnp u procesu raste ukoliko je duži ciklus izrade proizvoda, odnosno njegovih komponenti.

Neka jedna količina proizvoda koja se obrađuje u proizvodnom procesu ima vrednost materijala Vm. Ako sa t0 označimo momenat vremena kada materijal i dokumentacija ulaze u proizvodnju , a sa ti momenat vremena kada je proizvod potpuno završen, tada razlika između dva momenta vremena čini dužinu vremenskog ciklusa izrade proizvoda Tc. Kod pojedinačne proizvodnje posmatra se dužina ciklusa izrade celog proizvoda, a kod serijske i masovne ciklusi proizvodnje pojedinačnih komponenti koje ulaze u proizvod.

10.5 Zalihe u organizaciji

Upravljanje zalihama u organizaciji zavisi od usklađenosti kapaciteta unutar proizvodnog sistema, kao i od adekvatne povezanosti sa dobavljačima i kupcima. Troškovi koje izazivaju zalihe su vezani za kamate na angažovana sredstva, skladištenje i manipulaciju, zastarevanje pojedinih vrsta materijala...

Kontinuitet proizvodnog procesa se može obezbediti ako je snabdevanje proizvodnog procesa sirovinama, poluproizvodima i alatima uredno. Ako za svaku od ovih potreba postoje dobavljači koji će sigurno početkom svakog dana isporučiti potrebne količine, tada ne bi trebalo formirati zalihe, ali se često ide na to da se nabavljaju količine koje će zadovoljiti višednevne potrebe. To opredeljenje dolazi iz ekonomskih i tehničkih razloga i na taj način organizacija predviđa postojanje odgovarajućih zaliha koje su uslov za neprekidnu proizvodnju.

Kretanje zaliha ima 2 suprotne tendencije. Prvo, zalihe omogućavaju kontinuitet proizvodnje i bolje iskorišćenje kapaciteta i tako pozitivno deluju na rezultat prizvodnje. Drugo, negativan uticaj imaju na ekonomsku efikasnost proizvodnog procesa, jer se povećavaju ulazi u proizvodni proces. Zato treba naći rešenje koje će zadovoljiti oba uslova, odnosno optimalno rešenje.

T tekuće vreme(dan), S količina zaliha. U momentu t0 formirana je zaliha Smax. Tokom vremena T zalihe se koriste i smanjuju i na kraju perioda Ti ostaje količina Smin kao rezerva. U tom momentu dolazi sledeća isporuka i količina zaliha se opet penje na nivo Smax i ovaj proces se ponavlja tokom vremena dokle god se vrši proizvodnja.

Uticaj dužine ciklusa proizvodnje na količinu angažovanih sredstava u proizvodnom procesu

Kretanje zaliha u toku vremena

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

27

Zalihe se mogu trošiti kontinualno (linija 4-3) ili periodično u jednakim količinama (linija 2-1). Najniži nivo zaliha jesu Smin zalihe, koje se uvek nalaze u skladištu. Smisao ovih zaliha jeste obezbeđivanje proizvodnje u slučaju neuredne isporuke.

Površine koje zaklapaju linije 2-1 i 4-3 sa x-osom predstavljaju površinu ulaza u proizvodni proces i treba nastojati da ona bude što manja. Površina će biti manja ako se smanji period isporuke Ti na neki manji period ti.

Postoje procesi kojima se svakodnevno vrši isporuka određene količine materijala, njihove zalihe su male, i to se vrši uglavnom u procesima koji obrađuju velike količine nekog materijala dnevno: ugalj, šećerna repa...

Regulisanje količina sirovina i poluproizvoda na zalihama vrši organizaciona celina zadužena za pripremu proizvodnje i zadatak im je da u saglasnosti sa dinamikom proizvodnje održavaju potrebne zalihe na skladištima.

Regulisanje zaliha putem dijagrama moguće je u proizvodnim procesima u kojima manji broj artikala nosi najveći deo zaliha. Horizontalna linija određuje gornju granicu ukupnih zaliha i izražena je u finansijskim pokazateljima. Na x-osi naneti su meseci ili nedelje, dok se na y-osu unose stvarne vrednosti zaliha u preduzeću. Kada se spoje tačke raznih nivoa zaliha, dobija se kriva linija kretanja ukupnih zaliha za protekli period.

10.5.1 Analiza uticaja zaliha na efikasnost proizvodnje

Ekonomska efikasnost E bilo kojeg poslovnog sistema može se izraziti kao odnos njegovih izlaza sa ulazima. Kako je ukupan prihod pokazatelj količine izlaza, a ukupna vrednost nabavki Un mera vrednosti ulaza, tada bi odnos ove 2 vrednosti predstavljao pokazatelj ekonomske efikasnosti, međutim u obzir se mora uzeti da su za odvijanje procesa proizvodnje potrebne određene zalihe,

rezerve R, pa imamo: 𝐸 = 𝑈𝑃+𝑅

𝑈𝑛+𝑅=

𝑈𝑃

𝑈𝑛+𝑅+

1𝑈𝑛𝑅

+1.

Rezerve su u procesu proizvodnje uslovljene raznim činiocima: priroda procesa proizvodnje, organizacija procesa proizvodnje, proizvodna oprema i dinamika ulaza i izlaza proizvodnih faktora u procesu proizvodnje. Rezerva se prenosi iz tekućeg u naredni proces i javlja se u ukupnom ulazu U. One imaju uticaja na ekonomsku efikasnost proizvodnog procesa. Treba ispitati tendencije kretanja ekonomske efikasnosti za ekstremne vrednosti rezervi R:

𝐸𝑚𝑎𝑥 = lim𝑅→0 [𝑈𝑃

𝑈𝑛+𝑅+

1𝑈𝑛𝑅

+1] =

𝑈𝑃

𝑈𝑛

𝐸𝑚𝑖𝑛 = lim𝑅→∞ [𝑈𝑃

𝑈𝑛+𝑅+

1𝑈𝑛𝑅

+1] = 1

što predstavlja nivo proste reprodukcije procesa proizvodnje.

Kretanje ukupnih zaliha u toku vremena - ograničavanje zaliha

Promena ekonomske efikasnosti sa promenom količine ulaza

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

28

Grafički prikaz funkcije: E = f(U): ekonomska efikasnost podleže opadajućim prinosima u oblasti U > Un. Ova činjenica ukazuje na značak smanjenja rezervi R u proizvodnom procesu na što manju veličinu.

10.5.2 Vrste zaliha

Kakvu strategiju upravljanja zalihama će da donese jedna kompanija u značajnoj meri zavisi od strukture ukupnog ulaza u poslovni ili proizvodni proces. Struktura ukupnog ulaza se sastoji iz: iznosa ulaza živog rada Uzr, iznosa sredstava za rad Usr, iznosa ulaza materijala, poluproizvoda, energije i usluga Um i rezervi proizvodnog procesa prenetih iz prethodnog perioda R, pa imamo: 𝑈 = 𝑈𝑧𝑟 + 𝑈𝑠𝑟 + 𝑈𝑚 + 𝑅, rezerva sadrži 𝑅 = 𝑅𝑚 + 𝑅𝑠𝑟 + 𝑅𝑛𝑝 + 𝑅𝑔𝑝 gde je Rm – rezerva

materijala, sirovina, poluproizvoda, Rsr – neotpisana vrednost sredstava za rad, Rnp – vrednost nedovršene proizvodnje i Rg – vrednost gotovih proizvoda na skladištu.

U kojoj fazi će se nalaziti najveće rezerve nekog preduzeća, najviše zavisi od prirode delatnosti ali i od tržišne strategije za koju se opredeli menadžment. Na odluku u kojoj fazi poslovnog procesa će se nalaziti koja količina i vrednost zaliha, uticaće više faktora.

Za rezerve sirovina i poluproizvoda to su:

1) Cena kapitala 2) Promena cene sirovina sa protokom vremena (sezonske oscilacije, rok trajanja) 3) Pouzdanost snabdevača 4) Uslovi plaćanja 5) Troškovi skladištenja i manipulacije

Za rezerve nedovršene proizvodnje ili proizvodnje u toku bitni faktori su:

1) Dužina proizvodnog ciklusa 2) Vrednost ulaznih sirovina i poluproizvoda 3) Tehnološke mogućnosti za ubrzanje protoka materijala kroz proces proizvodnje

Za neotpisanu vrednost sredstava za rad treba voditi računa o:

1) Mogućnosti nabavke sredstava za rad metodama zakupa, lizinga, iznajmljivanja...

Za rezerve gotovih proizvoda je značajno obratiti pažnju na:

1) Cenu kapitala 2) Troškove skladištenja i manipulacije 3) Promene cena gotovih proizvoda sa protokom vremena (sezonske oscilacije, rok trajanja

proizvoda...) 4) Rokove naplate

Razvrstavanje zaliha unutar poslovnog procesa po vrstama je značajno sa stanovišta sprovođenja analize uravnoteženosti zaliha sa planom proizvodnje i ekonomičnošću poslovanja.

10.6 Prostorni raspored kao osnova efikasnosti

Materijalni tokovi presudno utiču na prostorni raspored u proizvodnji. Kako je za proizvodnju od neizmerne važnosti postizanje odgovarajućeg nivoa funkcionalnosti, najvažniji princip koji se uzima u obzir prilikom prostorne organizacije jeste princip prilagođenosti procesu proizvodnje, ali je i pitanje prostornog rasporeda veoma značajno.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

29

U trgovini je ovo pitanje još izraženije jer se ne radi samo o iskorišćenju izložbenih površina, već i o osmišljenom obliku ponude koji je sadržan na policama koje su raspoređene u prostoru. Taj oblik prati navike kupaca, usmerava ih na posebnu ponudu, zadržava im pažnju ili im daje mogućnost brzog prolaza kroz objekte.

Problemu prostornog rasporeda možemo prići sa još šireg stanovišta, jer moramo najpre doneti odluke u vezi sa izborom lokacije za neku delatnost, a zatim doneti odluke u vezi sa prostornim rasporedom u okviru same te lokacije. Dakle, pitanjem prostornog rasporeda se možemo baviti sa stanovišta makrolokacije i mikrolokacije.

10.6.1 Lokacija preduzeća

Za proizvodnu delatnost može biti vrlo značajno približavanje proizvodnih pogona izvorima sirovina. Za trgovinsku delatnost je značajno približavanje kupcima, dok je za uslužne delatnosti ponekad veoma bitno približavanje ljudskim resursima.

U izboru lokacije može se poći od opredeljenja za kontinent, zemlju, region, opštinu, mesto i konkretnu parcelu. Odluke o lokaciji u proizvodnoj delatnosti se ne donose često, ali kada se donose, onda one predstavljaju odluke najvišeg strateškog značaja. Njima će u budućnosti u značajnoj meri biti određeni gotovo svi troškovi poslovanja, od troškova sirovina, energenata, plata zaposlenih, transporta, poreza, do troškova proširenja i napuštanja lokacije.

10.6.1.1 Faktori odlučivanja o makrolokaciji

Imajući u vidu sve te faktore, postaje jasnije da odlučivanje o izboru lokacije nije ekonomsko pitanje za čiji odgovor je dovoljno porediti direktne troškove kupovine lokacije. Troškovi lokacije se moraju posmatrati u njihovoj ukuponosti, a to znači sa uticajem neke lokacije na visinu svih ostalih troškova poslovanja, rizika, a ponekad i sa postojanjem bilo kakvih uslova da se neka vrsta delatnosti razvije na nekoj lokaciji. Za izbor između više destinacija za ulaganje na nivou različitih zemalja u obzir se uzimaju sledeći faktori:

1) Veličina lokalnog tržišta 2) Udaljenost ciljnih tržišta 3) Ekonomski uslovi (inflacija, kurs...) 4) Poreski i carinski uslovi 5) Pristup snabdevača lokaciji 6) Prosečni troškovi plata za delatnost 7) Kulturološke razlike 8) Politički rizik

Čak i u manjim zemljama nije svejedno u kom delu zemlje će se ostvariti ulaganje. Nekad je to povezano sa izvorom sirovina, ali se nekad to može i menjati, tako da je neophodno izvršiti izbor između ulaganja u različite regione. Neki od faktora konkurentnosti regiona za ulaganje su:

1) Blizina lokalnih potrošača 2) Raspoloživost adekvatne strukture zaposlenih 3) Prisutnost lokalnih snabdevača 4) Blizina saobraćajnica 5) Stimulansi u vidu fiskalnih olakšica 6) Fizička i obrazovna infrastruktura 7) Zahtevi zaštite životne sredine

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

30

Kada se radi o izboru mikrolokacije za trgovinsku delatnost važno je pomenuti da se na nivou opredeljenja za više lokacija u okviru regiona vodi računa o:

1) Ceni konkretne lokacije 2) Mogućnosti proširenja 3) Pristupnim saobraćajnicama lokaciji(aerodrom, železnica, put...) 4) Izgrađenosti infrastrukture 5) Blizini snabdevača i kupaca 6) Ekološkim standardima i uslovima

Kvantitativni model odlučivanja o lokaciji bi mogao uslovno da se kreira kao zbir troškova cene konkretne lokacije i svih ostalih troškova koje je neophodno izdvojiti kako bi se održala ili podigla funkcionalnost određene lokacije. Ako neka lokacija nema obezbeđenu električnu energiju, vodovod, i kanalizaciju i pristupni put, troškovi njihove izgradnje bi morali da se dodaju na cenu lokacije, i fiksni su. Međutim neki od troškova su varijabilni - ulaganje u obrazovanje dovoljnog broja kvalifikovanih zaposlenih, cena transporta sirovina i gotovih proizvoda do i od lokacije, porezi koje treba platiti...

Navedeni faktori nemaju isti značaj za svako preduzeće. U izboru lokacije treba imati u vidu uticaj preduzeća na društvenu i prirodnu okolinu. Uticaj na prirodnu okolinu vrlo često može biti negativan (zagađivanje okoline). Kada se radi o takvim postrojenjima preduzeća, treba sprovesti tehničke mere zaštite prirodne okoline. Zbog toga se na nivou planiranja zemlje moraju razumno planirati dugoročni pravci ulaganja, tako da neki regioni budu industrijski, neki poljoprivredni, a neki turistički. Samo jako veliki regioni mogu da imaju prilike da u podjednakoj meri razvijaju sve tri vrste delatnosti.

10.6.2 Raspored proizvodnih sredstava i uslužnih kapaciteta

Prvi pravi problemi, a samim tim i rešenja vezana za prostorni raspored su nastali u proizvodnim delatnostima. Lokacija proizvodnih sredstava mora biti funkcionalna. Mora da obezbedi brz, nesmetani i jeftin protok materijala kroz proces proizvodnje, kao i uslove njegovog zadržavanja na ulazu i izlazu iz preduzeća.

U koncipiranju rasporeda sredstava polazi se od materijalnih tokova u proizvodnom procesu. Saglasno sa proizvodnim postrojenjima, postavljaju se i sredstva unutrašnjeg transporta.

Raspored proizvodne opreme mora da zadovolji veliki broj radnih uslova u proizvodnom procesu a neki od njih se mogu izraziti kroz 8 osnovnih principa:

1) Integracija svih faktora proizvodnje 2) Kretanje materijala na što kraćim rastojanjima 3) Neprekidnog kretanja – toka poslova kroz proces 4) Dobrog iskorišćenja celog prostora 5) Zadovoljstva i sigurnosti radnika 6) Elastične postavke rasporeda, radi lake i jeftine promene u novim uslovima 7) Zaštite rada i okoline 8) Proširenja

Rasporedom mašina se formiraju osnove za organizaciju procesa rada, odnosno za formiranje radnih mesta, odeljenja, pogona... Raspored treba da bude dinamičan, sa rokom trajanja koji je ograničen životnim ciklusom proizvoda koji se pravi. Raspoređivanju mašina i opreme se može pristupiti nakon određivanja tehnološke alternative, veličine potrebnih kapaciteta, što utiče na prostor u vezi sa ulazom sirovina i gotovih proizvoda.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

31

Principi za prostorni raspored u uslužnim delatnostima su slični kao i u proizvodnji, ali kompleksnost naglašava prisustvo kupca ili klijenta u prostoru. U maloprodaji se vode po principu „istaknutiji proizvodi se bolje prodaju“. Smatra se da roba na uglovima polica ili u visini očiju ima bolju poziciju. Takođe, proizvode koji se nalaze na skoro svakom spisku kupca ne treba stavljati jedan pored drugog jer bi kupac brzo završio svoju kupovinu. Oni se nikada ne raspoređuju na samom ulazu, već i u dnu radnje kako bi kupac bio motivisan da obiđe celu radnju i prošao pored proizvoda koji se ređe kupuju. To se ne primenjuje na usputne radnje u koje kupci dolaze da obave brzu kupovinu tačno određenih stvari.

10.6.2.1 Specijalizacija kao osnova rasporeda mašina i opreme

Kada se u industrijskom radu sprovodi specijalizacija, to ovako formirane jedinice treba da budu specijalizovane. Postoje 2 osnovna vida specijalizacije u industrijskoj proizvodnji i to:

1) Specijalizacija po tehnološkim procesima 2) Specijalizacija po proizvodima, odnosno predmetima obrade

Tehnološka specijalizacija se može prepoznati i u uslužnoj delatnosti kao osnov organizacije procesa rada. Tada specijaliste određene vrste usluge nalazimo u istom prostoru, kako bi se lakše organizovala podjednaka opterećenost, raspoređivanje klijenata po složenosti i da bi se lakše organizovale potrebne konsultacije između učesnika u procesu. Primer je dom zdravlja, gde postoje odeljenja, i pacijent se kreće od jednog do drugog, u zavisnosti od pretpostavljene dijagnoze.

Tehnološka specijalizacija zasniva se na grupnom rasporedu sredstava i koncentraciji sredstava za istu tehnološku obradu. Te grupe čine organizacione jedinice u proizvodnom procesu. Ovakva unutrašnja organizacija proizvodnog procesa odgovara tipovima pojedinačne i delimično serijske proizvodnje. Radi se o proizvodnji brojnih i različitih proizvoda, koji u toku proizvodnje ne prolaze kroz iste već kroz različite tehnološke procese, što zavisi od samih proizvoda.

Najveća prednost ovakvog rasporeda je velika fleksibilnost procesa, jer je na osnovu njega moguće izgraditi beskonačno mnogo različitih proizvoda. Nedostaci su vezani za univerzalnu opremu koja može da obavi veći broj operacija, sa različitim specifičnim funkcijama, tako da je njena cena veća, a iskorišćenost manja. Planiranje je otežano zbog velike zavisnosti od zahteva kupaca ili klijenata, a međufazne zalihe i skladišta su neophodni kako bi se postigla fleksibilnost toka materijala.

Kada je proizvodnim planom predviđena velika količina proizvoda identičnih karakteristika, osnov specijalizacije u procesu proizvodnje može da bude sam proizvod. Specijalizacija po proizvodima omogućava da se uspostavi linijski raspored mašina. Struktura sredstava je raznovrsna, u skladu sa operacijama za obradu proizvoda. Mašine i oprema su uglavnom specijalizovane, radna mesta često spojena pokretnim trakama sa istim ritmom kretanja. Često ovakva proizvodnja nema međufaznih skladišta ni zaustavljanja materijala. Ovakvi primeri sreću se u gumarskoj industriji, obućarstvu…

Kao značajne karakteristike predmetno specijalizovanih linija proizvodnje mogu se navesti:

1) Proporcionalnost – kvantitativna uravnoteženost između linija proizvodnje na glavnom i pomoćnim tokovima

2) Paralelnost – mogućnost da se sve ili deo aktivnosti proizvodnje obavljaju paralelno, što omogućuje skraćivanje procesa proizvodnje, smanjuju se zalihe i obrt sredstava

3) Ritmičnost – u jednakim vremenskim intervalima se ulaže jednaka količina proizvodnih faktora, odnosno ostvaruje se jednaki protok proizvoda kroz proces

4) Neprekidnost – suma prethodne 3 osobine, pošto se vrši stalan unos jednake količine napora i materijala u proces proizvodnje.

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

32

Pošto se na proizvodnim linijama obavljaju specijalizovane, uvek iste operacije, zahtevi za obukom radnika su manji, kao i vreme po jedinici proizvoda, tako da su manji i troškov plata po radniku, ali ima više zaposlenih. Broj rukovodilaca u pogonima je manji i više su usmereni na nadzor.

Ako se ova dva načina organizacije međusobno porede, prednost je na strani predmetne specijalizacije ukoliko je cilj dostizanje niskih troškova proizvodnje. Ovakav način organizovanja se primenjuje u masovnoj i delimično serijskoj proizvodnji, ali se može primeniti svugde gde postoji dovoljno veliki godišnji obim proizvodnje istih proizvoda ili istih komponenti proizvoda.

Mašine i radna mesta u jedinicama specijalizovanim po predmetima obrade ne moraju uvek biti raspoređene u smislu klasičnih proizvodnih linija, već se mogu rasporediti i na drugi način.

Na slici se obavljaju samo 3 operacije. Predmeti dolaze na konvejer 1. Svi konvejeri su pokretni i viseći. Obrađeni delovi sa prvog konvejera se prebacuju na drugi, u zoni gde se vrši

operacija unutrašnjeg brušenja. Završeni delovi se sa drugog prebacuju na treći konvejer, a zatim upućuju van ove organizacione jedinice. U središtu se nalaze kontrola i dispečer za usmeravanje predmeta rada na odgovarajuće operacije. Ovakav način raspoređivanja je kombinovani jer grupiše mašine koje obavljaju iste operacije.

Zahtevi za prilagođavanjem proizvoda su danas sve više prisutni i do rasta ovakvih zahteva nije dovela samo probirljivost kupaca, već i mogućnost da se ona zadovolji na vremenski i troškovno prihvatljiv način. Takvu mogućnost u organizaciji proces proizvodnje je stvorila primena ćelijske-grupne proizvodnje. Ona podrazumeva da se na jednom mestu okupe radna mesta i mašine koje su neophodne da se proizvede neki sklop ili proizvod prilagođen specifičnim proizvodnim nalozima. Proizvodne linije se iskrivljuju u vidu slova U ili kruga, kako bi se povećao broj prolazaka proizvoda pored istog radnika, a njemu dala prilika da uradi veći broj operacija.

Raspored mašina po metodi trougla je zanimljiv jer ostvaruje osnovni američki princip – najkraći putevi za najveći broj delova i u uslovima maloserijske proizvodnje.

Primer linijskog rasporeda sredstava za rad

Odeljenja spcijalizovana za pojedine operacije - konvejeri

Raspored po metodi trougla

www.puskice.org

Anđa 2015/2016

33

Pod pretpostavkom da se moraju rasporediti 2 mašine, dodatni transport će se izbeći ako se postave jedna pored druge i ako se tran