Upload
zoe-diaz
View
31
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
A bizalom menedzselése XVI. Vezérigazgató Találkozó 2008. október 16. Dr. Tomka János társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia főiskolai tanár, MÜTF. A bizalom jelentősége. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
KPMG-BME Akadémia
A bizalom menedzseléseXVI. Vezérigazgató Találkozó
2008. október 16.
Dr. Tomka János
társelnök, ügyvezető igazgató, KPMG-BME Akadémia
főiskolai tanár, MÜTF
2
A bizalom jelentősége
„A bizalom – jelentőségét tekintve – felülmúlhatja a tudáspiacok működését pozitívan befolyásoló más tényezőket. Bizalom nélkül a tudáskezdeményezések kudarcba fulladnak, függetlenül attól, hogy mennyire alaposan támogatták őket, sőt még abban az esetben is, ha a vállalat fennmaradása függ a hatékony tudástranszfertől.”
Thomas H. Davenport, Laurence Prusak
3
Tartalom
A bizalmon alapuló menedzsment
A bizalom kiérdemlése
A bizalom tesztje
Felelősség az első lépésért
4
A bizalmon alapuló szervezet szabályai
Handy-féle bizalmi elvek
A bizalom nem vak A bizalomnak határai vannak A bizalom feltételezi az állandó tanulást A bizalom nehéz dolog A bizalom személyes kapcsolatokra épül A bizalomhoz egymás érzékelésére van szükség A bizalmat ki kell érdemelni
A bizalom kiépítésének szabályai Davenport és Prusak szerint
A bizalomnak láthatónak kell lennie. A vállalat dolgozóinak látnia kell, hogy a tudás megosztását érdemnek tekintik a vezetők.
A bizalomnak mindenütt jelenlévőnek kell lennie. Ha a belső tudáspiac egyes szereplői megbízhatatlanok, akkor a piac aszimmetrikus és kevésbé hatékony lesz.
A megbízhatóságnak először a legfelső szinteken kell érvényesülnie. A bizalom a szervezeten belül lefelé történő mozgásra hajlamos.
5
Alapelvek
1. A bizalom nem személytelen
„A bizalom egy olyan személyre irányuló érzésünk, akiben megbízunk.”
„Bízni, annyit jelent, hogy meggyőződéssel hiszünk a másik személy jó
szándékában vagy a segítségében.”
2. A bizalom nem láthatatlan
Jóllehet a bizalom tárgya láthatatlan – mivel, ha meggyőződéssel is, de csak hisszük, hogy a másik személy jó szándékkal és eredményes módon segíteni fog –, magának a bizalomnak láthatónak kell lennie a
szervezetben.
3. A bizalom nem szerencse
Az olyan szervezetekben, ahol a vezetők elvárják a bizalmat a munkatársaktól, előbb be kell bizonyítaniuk, hogy érdemesek rá.
6
Alapelvek (folyt.)
4. A bizalom nem határtalan
Ha az élet vagy a munka valamely területén megbízunk a kollégánkban, akkor még automatikusan nem bízhatunk meg benne egy másik területen.
5. A bizalom nem kockázatmentes
Aki bizalmat ad, az könnyen kiszolgáltatott helyzetbe kerülhet, mert a bizalommal vissza lehet élni.
7
A bizalom kiérdemlése
„A bizalom az, amikor a kiszolgáltatott helyzetben lévő ember (bizalmas, bizalmat kérő) reményteljesen számít valakire (bízó, döntéshozó).”
Robert F. Hurley
8
A bizalmi modell tényezői alacsony magas
A bízó jellemzői
Milyen a bízó kockázatviselő képessége?
Milyen az alkalmazkodóképessége?
Milyen a hatalmi helyzete?
Szituációs tényezők
Milyen a felek biztonságérzete?
Mennyi a közöttük lévő hasonlóság?
Mennyire esnek egybe a felek érdekei?
Mutat-e a bizalmas jóindulatú törődést?
Megfelelő képességű-e a bizalmas?
Bebizonyította-e a bizalmas, hogy kiszámítható és becsületes?
Jó-e a felek közti kommunikáció?
BIZALMATLANSÁG BIZALOM
Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, 2007. február, 33. oldal
9
A bizalom építésének gyakorlati módszerei
Ha a mértéke alacsony…
Akkor a következőket lehet tenni:
Kockázatviselő képesség
Szenteljen több időt a választható lehetőségek és a kockázatok elmagyarázására
Értékelje külön az alkalmazott eljárásokat és az eredményeket Ismerje el a kiváló munkát, tekintet nélkül a végeredményre Kínáljon fel egyfajta biztonsági hálót
Alkalmazkodó-képesség
Legyen türelmes, bizonyos emberekkel hosszabb időt vesz igénybe a bizalom kiépítése
Próbálja meg erősíteni a bizalmat a teljesítmény elismerésével, és azzal, hogy a hibákat inkább a coaching, mint a szigorú fegyelmezés alkalmazásával próbálja meg kiküszöbölni
Hatalmi helyzet Ha lehet, kínáljon fel alternatívákat; kerülje a kényszerítő stílusú fellépést
A vezetői döntések nem önkényesen születnek – ezt annak elmagyarázásával kommunikálja, hogyan szolgálják a döntések a szervezet érdekeit
10
A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.)Ha a mértéke alacsony…
Akkor a következőket lehet tenni:
Biztonságérzet Találja meg a helyzetben rejlő kockázat mérséklésének módozatait Várja el, hogy fordítsanak időt a komfortérzet javítására
A hasonlóságok száma
Használja többször a „mi” szócskát, és kevesebbszer az „én”-t. Hangsúlyozza ki, amiben a másik féllel közösek (értékek, tagsági
viszony, stb.)
Érdek-azonosságok
Legyen biztos afelől, hogy kinek az érdekeit szolgálja Vegye számításba mások érdekeit is, és találja meg a módját, hogy
ahol lehet, mindezeket összeegyeztesse Az átfogó stratégiára, a vízióra és a célokra összpontosítson Olyan kultúrát alakítson ki, amely a vállalat számára kívánatos
magatartást támogatja
Jóindulatú törődés
Tegyen olyan intézkedéseket, amelyek a másokkal való őszinte törődést demonstrálják
Szolgálja mások érdekeit még akkor is, ha alkalomadtán kénytelen elviselni bizonyos veszteséget
Járjon el mindig tisztességesen
11
A bizalom építésének gyakorlati módszerei (folyt.)Ha a mértéke alacsony…
Akkor a következőket lehet tenni:
Képesség Találja meg a módot, hogy demonstrálja a kompetenciáját (illetékességét és hozzáértését) az esedékes feladat végrehajtásakor
Ismerje fel a saját inkompetencia-területeit, és ellensúlyozza ezeket a felelősség és a hatáskör megosztásával vagy delegálásával
Kiszámíthatóság és becsületesség
Ígérjen kevesebbet és teljesítse túl Ha nem tudja teljesíteni az ígéreteit, őszintén magyarázza meg az
okait
A kommunikáció minősége
Fokozza a kommunikáció gyakoriságát és őszinteségét Építsen kapcsolatokat a saját illetékességébe tartozó szerepkörök
korlátain kívül
Forrás: Robert F. Hurley: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, 2007. február, 37. oldal
12
A bizalom típusaiSzemélyes bizalom: az adott személy
feddhetetlenségébe vetett hitre épül; a legalapvetőbb és legszélesebb értelemben felfogott bizalom
Szakértői bizalom: egy tanácsadó képességeire való hagyatkozás egy konkrét tárgykörben
Strukturális bizalom: azt tükrözi, hogy a szerepek és ambíciók miként módosítják a rálátást, illetve alakítják az információkat
Saj-nicole A. Joni
13
Joni-féle hármas bizalmi teszt
Erős a személyes bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:
Becsületes és etikus ez az ember?
Betartja a szavát?
Alapjában véve jóindulatú?
Körültekintéssel és diszkréten kezeli a bizalmas információkat?
Egyenesen megmondja, ha nem tud valamit?
14
Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.)
Erős a szakértői bizalom akkor, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:
Szakértője ez az ember a szakterületnek?
Naprakészek az ismeretei?
Hiteles információkkal támasztja alá az álláspontját?
Képes arra, hogy szakértelmét a mi sajátos helyzetünkre alkalmazza?
Tud bölcs tanácsokat adni a kockázatokkal, az opciókkal és a kompromisszumokkal kapcsolatban?
15
Joni-féle hármas bizalmi teszt (folyt.)
A strukturális bizalom erős, ha igennel válaszolunk a következő kérdésekre:
Vajon az adott személy – a konkrét szerep- és felelősségi körben – képes a saját céljaitól vagy érdekeitől független véleményalkotásra?
Olyan pozícióban van, amely lehetővé teszi a teljes lojalitást?
Nem valószínű, hogy átalakítja vagy megszűri az információkat?
Joggal feltételezhető-e, hogy nem kerül át olyan szerepkörbe, amely strukturális gátakat szab a köztünk fennálló bizalomnak – például nem történik-e meg valamikor, hogy ugyanazért a beosztásért vagy ugyanazért az ügyfélért szállunk harcba?
16
Felelősség az első lépésértKinek a felelőssége a bizalom építésének elkezdése?
A bizalom természetéből adódóan lefelé szeret mozogni. Mi a teendő, ha fölülről nem indították el?
Mit kell tenni akkor, amikor a bizalom megelőlegezésére vagy a bizalomkérésre nincs válasz, illetve visszaélnek a bizalommal?
Az aranyszabály:„Amit tehát szeretnétek, hogy az emberek veletek cselekedjenek, ti is ugyanazt cselekedjétek velük!”
Máté evangéliuma 7. rész 12. vers
17
Irodalom
Davenport, T. H.; Prusak L: Tudásmenedzsment; Kossuth Kiadó, Budapest, 2001
Fukuyama, F.: Bizalom; Európa Könyvkiadó, 2007
Handy, C.: Éhező szellem; Manager Kiadó, Budapest, 2008
Hurley, R.F.: A bizalom természetrajza, Harvard Businessmanager, 2007. február
Joni, S. A.: A bizalom természetrajza; Harvard Businessmanager, 2004. augusztus
Juhász J.; Szőke I.; O. Nagy G.; Kovalovszky M. (szerk.): Magyar értelmező kéziszótár; Akadémia Kiadó, Budapest, 1972
Máté evangéliuma
KPMG-BME Akadémia
KPMG-BME Akadémiawww.kpmg-bme-akademia.hu
Nyilvántartási szám: 01-0469-04Akkreditációs lajstromszám: AL-1068 EDU_V/1_v12