A válság szorításában – humán stratégia készítés hazákban ...©Poor : HR a válság idején - 2009 2 Kinduló megállapítások (2) László Ervin (2009) a Római Klub

Dr. Poór József

egyetemi tanár, CMC

HSZOSZ elnöke

A válság szorításában –humán stratégia készítés hazákban és a világban”

Szekszárd, 2009. március 26.

1©Poor : HR a válság idején - 2009

Kinduló megállapítások (1)

A legelsők között említhetjük a bibliai József jövendölését is, aki 7 éves ciklusokra, bő és rossz termésre vonatkozó jóslatát az egyiptomiaknak.

Kondratyev (K) ciklusok

40-50 év > 10-15 év

•1. ciklus: A gőzgép

1770-as évek – 1830-es évek

•2. ciklus: A vasútépítések

1830-as évek – 1870-es évek

•3. ciklus: Az elektromosság és a nehézipar

1870-es évek – 1900-as évek

•4. ciklus: Az olaj és az autógyártás kora

1900-as évek – 1970 es évek

•5. ciklus: Az informatika és a globalizáció

1970-es évek – 2008 ?


Kinduló megállapítások (2)

László Ervin (2009) a Római Klub magyar származású alapítója – úgy véli -, „hogy a válság természetes jelensége az emberi társadalomban”.

Soros György (2008) Vége az amerikai hegemóniának és a dollár nemzetközi tartalékvaluta szerepének. Feltehetően a következőidőszak jelentős politikai és pénzügyi bizonytalanság fogja jellemezni. De ezt remélhetőleg egy új világrend kialakulása fogja követni.

Napjaink vNapjaink váálslsáág felfogg felfogáásaisai


„Fejőstehén” nélkül nem megy

Azok a cégek lesznek könnyebb helyzetben, amelyek rendelkeznek számos un. fejőstehén (cash cow) jellegű termékkel és szolgáltatásokkal.(HughCourtney, 2008)

A fejlődő világ (Kína, India, Oroszország stb.) cégei közül azok a vállalatok (pl. tata, lenovo) lesznek kedvező helyzetben, amelyek pénzügyi mérlege stabil és viszonylag olcsó finanszírozásuk.


Lehetséges forgatókönyvek a világgazdaság jövőjére

Forgatókönyv 1: Erőteljes javulás a világgazdaság egészében

Rövid időn belül a recesszió javulásba megy át

Hatékony kormányzati szabályozás Tőke megújítás költségei

mérséklődnek Erőteljes bizalom a gazdaság

szereplői között

Forgatókönyv 2: Mérsékelt javulás világgazdaság

1-1,5 éven belül várható javulás Mérsékelten sikeres kormányzati

szabályozás Néhány országban jelentős javulás

lesz tapasztalható Növekszik a gazdaság szereplői

között a bizalom Forgatókönyv 4: Globális nagy recesszió a világgazdaságban

Legalább 5 évig eltartó recesszió Minden földrajzi zónában jelentős

lesz a visszaesés Nagyon erős védekező és nacionalista

magatartás várható a világ az országai között

Forgatókönyv 3: Mérsékelt világgazdasági recesszió

1-2 évig tart majd a recesszió Merev kormányzati szabályozás lesz

a jellemző Közepes védekező és nacionalista

magatartás lesz a jellemző az országok között

Forrás: Bryan, L. (2008): Leading through uncertainity. TheMcKinseyQuarterly, December. http://www.mckinseyquarterly.com


Hazai javaslatok (1)

Bokros Lajos:– a válság végének határidejét ma nagyon nehéz

megmondani,– drasztikus lépések szükségesek

Csaba László: – ha tagjai vagyunk egy olyan nagyobb gazdasági

tömörülésnek, mint az EU, akkor az ilyen krízisek hatásait is jobban tudjuk kivédeni.

Gyurcsány Ferenc:– hazafias fogyasztás– adócsomag– segíteni a bajbajutottakat– pénzügyi csomagok a gazdaság szereplőinek– adóztassuk meg a cafetériát


Hazai javaslatok (2)

Orbán Viktor:– Nem "tyúklépésekre" van szükség, hanem

négy-öt jelentős, nagy döntésre

Hankis Elemér– Találjuk ki újra Magyarországot

Parragh László:– Magyarországon több rokkant - nyolcszázezer -

van, mint a II. világháború után.

HR paradigmák


HR paradigmák – válság előtt

Könnyű hozzáférés

• Technológia

• Föld

• Pénzügyi eszközökhöz

Megkülönböztető tényező

• emberi erőforrások

fejlesztése

irányítása


Új tanácsok: Mit kell tenni a vezetők fejlesztése érdekében?

Vezetésfejlesztés a vállalati felsővezetés kulcsfeladat

Nemcsak egy-egy felsővezetőnek kell tisztában lenni a vezetésfejlesztés fontosságának, hanem az egész felsővezetésnek

Source: HayGroup and Chief Executives: http://www.haygroup.com/ww/media/Details.aspx?ID=1626&C=4


Empirikus tapasztalatok a válság idején (n= 8, vegyes résztvevői kör, 2008, november)

Medián Szórás

1 Költségcsökkentést kell végrehajtani 4,4 0,9

2 Szervezeti hatékonyságot kell növelni 4,2 0,9

3 A stratégia átdolgozása 3,5 1,34 A beruházások elhalasztása 3,3 1,35 A bérek befagyasztása 3,3 1,36 Belépés új piacokra 2,9 1,47 Létszámcsökkentés 2,8 1,38 A marketing kiadások növelése 2,1 1,19 Nem szükséges semmit tenni 1,6 1,1

•A dolgozók elbocsátása a végső megoldások egyike, amelyekkel a cégek megpróbálják a válságot átvészelni.

•Legtöbb vállalkozásnál ugyanakkor egyáltalán nem, vagy az inflációtól elmaradó mértékben tervezik növelni a béreket.

(Poór-Fodor: 2008, november)


Empirikus tapasztalatok a válság idején (1)(n= 177, többségében KKV-ék, 2009, február)

Létszámcsökkentés helyett költségcsökkentést vagy más

lépéseket terveznek a cégek



Vezetőknél a legalacsonyabb a tervezett béremelés mértéke




Empirikus tapasztalatok a válság idején (4)

Felsővezetők– Válságtervet nem a „viharban” kell megcsinálni

Beosztottak– Nagyon fontos a hiteles tájékoztatás

HR vezetők– A tréning esik áldozatul először– Csökkentik a külső szolgáltatók igénybevételét– Megjelennek a HR tízparancsolatok

HR tanácsadó:– Nem terjedtek el az atipikus foglalkozatási formák– Képezze a beosztottait– Nagyon alacsony a friss diplomások elhelyezkedési lehetőségei

HR stratégiák


A HRHelye és szerepe

A személyzeti részleg vezetője az összes ország válaszadóinak több mint a felénél tagja az Igazgatótanácsnak, vagy a felsővezetői teamnek

A magyar mintában ez az arány némileg alacsonyabb, csak 47%

Honnan jött a HR

vezető

Stratégiák létezése (%)

ország(ok)

Személyzeti költség (%)

HR vezető az IT-

ben (%)Kívülről

(%) Belülről

(%)

HR vezető

bevonása

stratégiakészítésbe (%)

Szer-vezeti

HR stratégia

Magyar 28 47 49 51 58 76 60 Kelet-európai 19-38 40-67 34-49 51-66 30-59 40-88 44-73 Összes résztvevő

19-64 40-70 34-70 30-66 30-73 26-88 44-80


A HR politikák döntéshozóiA vezetés és a HR felelősségterületei

A megosztott felelősség érvényesülése

Vezetői döntésVezetői döntés a HR-rel konzultálva

HR döntés a vezetéssel konzultálva

HR területek

HR döntés

Munkaügyi kapcsolatok

Bér- és juttatások

Képzés-fejlesztés

Létszámváltozás

Toborzás-Kiválasztás

• Ahol a HR részleg döntési szabadsága nagyobb a különböző HR funkciókkal (személyzetbiztosítás, ösztönzés, érdekegyeztetés stb.) kapcsolatos területeken, ott jellemzően rendelkeznek írott HR stratégiával,

• illetve, fordítva, ahol van HR stratégia, ott a HR szakemberek döntési autonómiája nagyobb.


A HR politikákDöntési helyei nagy szervezetekben

A teljes minta határozottan központi – országos vagy nemzetközi –döntéseken alapuló területei: a javadalmazás és ösztönzés valamint a vezetőfejlesztés

A képzés-fejlesztés, a munkaügyi kapcsolatok és a létszám-változtatási ügyekben fele-fele arányban a központ és helyi HR részlegek a felelősek

A helyi részlegek, hivatalok számára a legnagyobb önállóságot biztosító terület minden vizsgált mintánkban a toborzás, kiválasztás.


HR stratégia folyamata

Szervezetiküldetés és

célok értékelése

Belső lehetőségek és

a környezetvizsgálata

HRM stratégiákkialakítása

és kiválasztása

HRM stratégia

bevezetése

Értékelésés

ellenőrzés


A stratégiai HR elemzés öt fő lépése

Melyek az erősségeink és gyengeségeink? Érdemes egy szervezeti auditot készíteni, de egy GYELV (SWOT) elemzést mindenképp ajánlatos lefolytatni!

Miért akarunk változtatni? Ezzel összefüggésben célszerűmegvizsgálni a szervezet ilyen irányú felkészültségét!

Milyen stratégiai elképzelésekkel rendelkezünk? A kérdéssel összefüggésben tisztázni kell a rendelkezésre álló erőforrásokat, a tervezett akciók irányát és tempóját, sebességét!

Milyen lehetőségeket nyújt szervezetünk számára a környezet?

Az előzőekben leírtak után következik a döntés (hely, időpont, adaptáció, ár, értékesítési mód, reklám és ügyféltámogatás) !


Akcióorientált létszámtervezési tábla

1995

1996

1997

1995

1996

1997

Induló létszámok 1000 850 800 500 400 380 500 450 420 800-150 -200 -100 -100 -50 -100

50 30 20

20 10 1040 30 20 15 20 15

40 20 20 12 20 8

Záró létszámok 850 800 850 400 380 407 450 420 443 850

VáltozásokÖsszesen(Mao. + Cseho.)19

95

1996

1997

Magyarország CsehországVáltozások

IT rendszer

Hálózat

Akciók

Leépítés

Kétnyelvű személyzet

ISO


A munkaköri struktúra átalakulása a hazai nemzetközi szervezeteknél

Új munkakörökVáltozásban lévőrégi munkakörök

Megszűnő,kiszervezendő munkakörök

Értékesítés TermelésAlacsony képzettséget igénylő termelői és adminisztratív tevékenységek

Marketing Műszaki Kisegítő és kiszolgáló területekControlling Logisztika

Bér- és munkaügy

Új elvárások: idegen nyelvtudás, számítógép kezelés, ügyfélorientáció

Zárás - konkluziók


Záró gondolatok (1)

Vége az olcsóhitel korszakának

HR új szerepe


Záró gondolatok (2)

Nincs egyetlen üdvözítő megoldás– Eltérő HR forgatókönyvek (visszaesés, szintentartás és növekedés)

HR új szerepét kell megtalálni– Hozzájáruló– Proaktív

Nem minden a pénzügyi megoldás– Hagyományos kompetenciák– Új KSA követelmények

1988-2008• ügyfélorientáció

• teljesítményorientáció

• növekedés-terjeszkedés

• rövidtávú orientáció

• inter-kulturalitás

2008-jövő• rend-és szabálykövetés

• stabilitás

• költségtudatosság

• hosszútávú-orientáció

• régió-nemzeti orientáció


Klasszikus tanács: Einstein

„A jövő problémáit nem lehet megoldani a múlt paradigmái alapján.”

28©Poor : HR a válság idején - 2009©Poor : HR a kelet-európai régióban 2008

InformInformáácicióó: : Dr.Dr.PoPoóór Jr Jóózsefzsef

egyetemi tanegyetemi tanáárr

bejegyzett menedzsment tanbejegyzett menedzsment tanáácsadcsadóó (CMC)(CMC)

PTE KPTE Köözgazdaszgazdasáágtudomgtudomáányi Karnyi Kar

EE--mail:poor@mail:[email protected]

Mobil:+Mobil:+--3636--2020--464464--91689168

Documents

A válság szorításában – humán stratégia készítés hazákban ...©Poor : HR a válság idején - 2009 2 Kinduló megállapítások (2) László Ervin (2009) a Római Klub