BALACED SCORECARD
BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa La definición de estrategias por naturaleza es complicada! pero la implementación de la misma representa el mayor obst"culo en la mayor#a de las ocasiones $l reto corresponde en identificar e%actamente lo que debe monitorearse! para comunicar en todos los niveles de la empresa! si se est"n alcanzando las estrategias a trav&s de acciones muy puntuales
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación! las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición $l acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempe'o y entender por qu& est"n d"ndose esos resultados
BENEFICIOS:
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compa'#a! pero para lograrlo es necesario implementar la metodolog#a y la aplicación para monitorear! y analizar los indicadores obtenidos del an"lisis $ntre otros podemos considerar las siguientes ventajas(
 )lineación de los empleados hacia la visión de la empresa
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento
*edefinición de la estrategia en base a resultados
+raducción de la visión y estrategias en acción
,avorece en el presente la creación de valor futuro
ntegración de información de diversas "reas de negocio
Capacidad de an"lisis
/esarrollo laboral de los promotores del proyecto
 
Características:
Integrado )naliza a la organización como un todo a partir de diferentes perspectivas( accionistas! cliente! procesos y aprendizaje Balanceada +iene en cuenta los objetivos estrat&gicos financieros 0lo que ya pasó1 como los no financieros 0ayudan a predecir1 Estratégica ) partir de la estrategia se generan los objetivos estrat&gicos los cuales se encuentran relacionados entre s# en el mapa estrat&gico por enlaces causa-efecto
ORIGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo! e%isten seguidores! pero tambi&n detractores del mismo $l antecedente m"s reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord  surgido en ,rancia! el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios
/esde la d&cada de los sesenta e%ist#an diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión! sólo que normalmente las "reas de negocio eran definidas y fijas /e hecho! los acercamientos eran de compa'#as muy espec#ficas! no como parte de una cultura general que comenzara a e%tenderse
2eneral $lectric y Citiban3 son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia! pero agrega! adem"s! otras caracter#sticas que lo hacen diferente y m"s interesante! y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 4556! "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio" ! para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."  La diferencia importante del Tableau de Bord  con respecto al BSC es que! antes! se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros! y &stos se dejaban a cada directivo para que pudiera! en base a su e%periencia! seleccionar aquellos que consideraban m"s importantes para su trabajo $l BSC disminuye la posibilidad de error de una persona! ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos! simplemente si est" dentro de los indicadores es porque es relevante en alg7n punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma
 
construido! los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC
$l BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se est"n encaminando las acciones para alcanzar la visión
!"E ES EL BALANCED SCORECARD#
$n 4556! 8aplan y 9orton de :arvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio! a trav&s de objetivos e indicadores tangibles La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros
;uede entenderse al BSC como una herramienta o metodolog#a! lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en < categor#as de negocio
Seg7n .ario =ogel! "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y  estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su  empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes  perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su  totalidad." 
Las < categor#as de negocio son( ,inancieras! Clientes! ;rocesos nternos y ,ormación y Crecimiento BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores /e acuerdo a las caracter#sticas propias de cada negocio pueden e%istir incluso m"s! pero dif#cilmente habr" menos de las mencionadas
$l equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodolog#a! pues se presenta un balance entre los e%ternos relacionados con accionistas y clientes! y los internos de los procesos! capacitación! innovación y crecimiento> tambi&n e%iste un equilibrio entre indicadores de resultados! los cuales ven los esfuerzos 0principalmente económicos1 pasados e indicadores que impulsan la acción futura 0capacitación! innovación! aprendizaje! etc1
 
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempe'o global de la empresa
;or sus caracter#sticas! el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonom#a funcional
$ERS$EC%I&AS DEL BALANCED SCORECARD
 ) pesar de que son < las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC! no es indispensable que est&n todas ellas> estas perspectivas son las m"s comunes y pueden adaptarse a la gran mayor#a de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios
$ers'ectia inanciera*
:istóricamente los indicadores financieros han sido los m"s utilizados! pues son el reflejo de lo que est" ocurriendo con las inversiones y el valor a'adido económico! de hecho! todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto! culminan en la mejor actuación financiera
$ers'ectia del cliente*
Como parte de un modelo de negocios! se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est" compitiendo
Brinda información importante para generar! adquirir! retener y satisfacer a los clientes! obtener cuota de mercado! rentabilidad! etc "La perspectiva del  cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." 08aplan ? 9orton1
$ers'ectia 'rocesos internos*
;ara alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con e%celencia ciertos procesos que dan vida a la empresa $sos procesos en los que se debe ser e%celente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta! y as# influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes
$ers'ectia de or+aci,n - creci+iento*
 
$s la perspectiva donde m"s tiene que ponerse atención! sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo )qu# se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo :ay que lograr  formación y crecimiento en @ "reas( personas! sistemas y clima organizacional 9ormalmente son intangibles! pues son identificadores relacionados con capacitación a personas! softAare o desarrollos! m"quinas e instalaciones! tecnolog#a y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores
*elaciones causa-efecto a trav&s de las < perspectivas del BSC ;ropiedad intelectual del /r *obert 8aplan y /avid 9ortonCada empresa deber" adecuar las perspectivas y! sobre todo! la información que cada una de ellas tendr"! pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados! no en el n7mero de perspectivas
C./O SE "SA EL BALANCED SCORECARD#
La filosof#a principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos! en perfecto balance! abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa! pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas
+odo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores Cualquier acción que se ejecute! tendr" un impacto directo sobre otra variable! es por eso que la perspectiva de ,ormación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente! sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutir" sobre todas las dem"s
 
afectar"n directamente el producto o servicio ofrecido para que &ste sea de mejor calidad> un buen servicio provocar" que el cliente est& satisfecho! recomiende y! por e%tensión! incremente la cuota de mercado! lo cual a su vez repercutir" en mayores ingresos y rentabilidad
;areciera un ejemplo muy trivial! pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dem"s Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio
DEFINICI.N DE &ISI.N 0 ES%RA%EGIAS
$l punto inicial para poder dise'ar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias! no es sencillo! sin embargo! normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido! pues son muy gen&ricos los objetivos de crecimientos que se persiguen /onde la mayor#a tropieza es en la interpretación de las estrategias ;or ejemplo! el crecimiento de la empresa dif#cilmente ser#a cuestionable! pero para algunos! el crecimiento puede significar aumento geogr"fico! para otros mayores ingresos o incremento de empleados
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos
Deinici,n de Indicadores*
$ntendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores $s importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente! los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos! pero tambi&n deber"n informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos $sto es! la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitir" comunicar la forma de conseguir  los resultados y! al mismo tiempo! el camino para lograrlo Como resaltan 8aplan y 9orton( "esultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales." 
 
I+'le+entaci,n del BSC*
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados! es posible implementar el BSC de dos formas(
/odelo de control - seg1i+iento* $n caso de que la visión! estrategias e indicadores est&n perfectamente definidos y acordados! el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de an"lisis por e%cepción Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSClibera una cantidad de trabajo importante al directivo! al realizar an"lisis por e%cepción de aquellos procesos conocidos que! eventualmente! requieren de m"s tiempo para su an"lisis> un an"lisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo
/odelo de a'rendi2a3e organi2atio - co+1nicaci,n* $n empresas donde no e%iste un acuerdo un"nime! que est"n en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa! el BSC no debe utilizarse como un modelo de control! sino como un modelo de aprendizaje! un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales $n este caso! los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y! por e%tensión! los rumbos de la empresa  ) diferencia del modelo de control! el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener m"%imos beneficios
Feed4ac5 - a'rendi2a3e estratégico*
$n uno de los aspectos m"s innovadores! BSC no termina en el an"lisis de los indicadores $s un proceso permanente en el que puede haber feedbac3 de un ciclo! que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedbac3 de doble ciclo! donde los estrategas cuestionan y refle%ionan sobre la vigencia y actualidad de la teor#a planteada en un inicio! y su posible adecuación $l feedbac3 sugiere aprendizaje estrat&gico! que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo! espoder "aprender  la forma de utili!ar el Balanced corecard como un sistema de gestión estrat#gica." 
$l sistema de feedbac$  utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia $quipo de solución de problemas
$l desarrollo de la estrategia es un proceso continuo
 
;ropiedad intelectual de *obert 8aplan y /avid 9orton
O43etios tí'icos de 1n BSC
btener claridad y consenso alrededor de la estrategia 0,.C
Corporation1
$ducar a la organización 0Cigna ;?C1
,ijar metas estrat&gicas 0*oc3Aater1
 )linear programas e inversiones 0United Aay1
;ara enlazarlo al sistema de incentivos 0$;.1
.ejorar el sistema de indicadores actuales 0+ransporte-$copetrol1
.antenernos enfocados estrat&gicamente y evaluar la gestión
estrat&gica0;enta /1
 
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC! es la obtención de indicadores confiables
$%isten distintos m&todos que se utilizan para obtener indicadores de desempe'o! y que muchas veces se implementan simult"neamente para ampliar la información analizada por el BSC(
7* Reco'ilaci,n +an1al de indicadores*
%i'o de indicador: Basado en conian2a8 con retraso
$ste m&todo se basa en el llenado de archivos de $%cel o formularios de forma manual! en donde la información tiene un origen no rastreable por medios digitales
9* Reco'ilaci,n desde 1n siste+a de B1siness Intelligence (BI)*
%i'o de indicador: Irre1ta4le8 con retraso
$ste m&todo requiere generalmente que el B a su vez est& conectado con un sistema de $nterprise *esource ;lanning 0$*;1 Los indicadores deber"n haber sido programados y controlados desde el $*; Lo anterior! lo limita al "mbito de control y nivel de implementación del $*; /ebido a que los sistemas de B requieren para su implementación de un /ataEare:ouse! los indicadores no estar"n en l#nea! y mantendr"n un retraso que normalmente es de un d#a
* Reco'ilaci,n desde 1n siste+a B1siness $rocess /anage+ent (B$/)*
%i'o de indicador: Irre1ta4le8 en línea
$ste m&todo se emplea para obtener indicadores de procesos! aunque normalmente un B;. ya tiene su propia herramienta de an"lisis de sus indicadores( B). $l B;. por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas inform"ticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios Los indicadores provienen e%clusivamente de los procesos automatizados por el B;. Los indicadores se consultan en l#nea
;* Reco'ilaci,n desde 1n siste+a Organi2ational $eror+ance /anage+ent (O$/)
%i'o de indicador: Irre1ta4le8 en línea
La .etodolog#a +iedC..F propone la implementación de diferentes fases
de maduración digital! que permiten a todas las "reas de la organización
establecer controles administrativos! as# como definir y medir cada actividad de
negocios realizada por los integrantes de los distintos departamentos $sta
metodolog#a se enfoca en medir el desempe'o de las personas! por lo que no
busca la intercone%ión con otras herramientas inform"ticas La consulta de
indicadores de desempe'o es en tiempo real
$1esta en 'r<ctica*
4 )nalizar la situación y conocer en qu& situación se encuentra la
organización reconociendo con que información se cuenta 6 )nalizar la empresa y determinar las funciones que la conforman @ $studiar las necesidades de la organización y determinar sus prioridades
a nivel informativo < $specificar las variables cr#ticas necesarias para controlar cada "rea
funcional de la organización G $stablecer la correspondencia óptima entre las variables cr#ticas y las
medidas precisas para su control H Configurar el C. seg7n las necesidades y la información obtenida! es
decir! garantizar que para cada nivel de responsabilidad muestre
siempre la información m#nima! necesaria y suficiente para poder e%traer 
conclusiones y tomar decisiones acertadas