BEDRIJFSVOERING VANUIT DE · 1. Toenemende werkdruk in ANW-dienst 2. Discontinuïteit in geleverde zorg op de dag 3. Zorgen over kwaliteit van basis medische zorg door toename van

BEDRIJFSVOERING VANUIT DE PRAKTIJK; HOE GAAN WIJ OM MET MINDER AIOS?

Lotte Rijksen Lieke Lalieu Huub Maas

(potentiële) belangenverstrengeling Geen / Zie hieronder

Voor bijeenkomst mogelijk relevante

relaties met bedrijvenBedrijfsnamen

• Sponsoring of onderzoeksgeld

• Honorarium of andere (financiële)

vergoeding

• Aandeelhouder

• Andere relatie, namelijk …

• N.v.t.

• N.v.t.

• N.v.t.

• N.v.t.

Disclosure belangen sprekers

Programma

1. Aanleiding en achtergrond

2. TOKIO optimummodel en de proces stappen

3. Hoe verloopt dat proces

4. Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk?

5. Failure and success factors

Aanleiding en

achtergronda. Opleidingsakkoord

b. Taakherschikking

Opleidingsakkoord 2013-2022

€90mln

€128mln

€218mln

AIOS capaciteit op de werkvloer

Ontwikkeling instroom aios

Ondanks het feit dat beroepsonderwijs en

werkveld op elkaar lijken aangewezen, lijkt

de relatietussen onderwijs en werkveld vaak

meer op een slecht huwelijk dan op een

vruchtbare uitwisseling (Blokhuis, 2006).

Opleiden versus bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering Opleiding

• Behalen van economisch rendement op korte termijn en bedrijfscontinuïteit op de lange termijn.

• In het handelen staan (meetbare) productiedoelen veelal voorop.

• Het tempo van handelen wordt bepaald door de productiecyclus.

• (Het maken van fouten is niet wenselijk)

• Een ontwikkelperspectief op de lange termijn, vertaald in leerdoelen op kortere termijn.

• (Fouten maken mag, daar leer je van)

(Nieuwenhuis en Van Woerkom, 2008, Overdiep, 2008; Van der Meer & Petit, 2010)

Naar minder aios op de werkvloer met behoud van kwaliteit van zorg en effectief benutten van opleidingstijd

Taakherschikking als reactie op IO?!

TOKIO-optimum:naar het optimum van kwaliteit en

kosteneffectiviteit

Wat is het TOKIO optimum model?

Het TOKIO optimum model is een instrument dat vakgroepen helpt om

keuzes te maken in het samenstellen van de formatie van een afdeling of

meerdere afdelingen, waarbij de kwaliteitseisen aan de zorg

overdag en in de dienst het uitgangspunt zijn.

Het TOKIO Optimum Model zelf is een rekenmodule en slechts een

onderdeel van een proces om te komen tot het samenstellen en inrichten

van uw zorgverlening

Proces TOKIO optimum model

Processtappen TOKIO optimummodel

1. Knelpunten huidige situatie in kaart brengen en vertalen naar kwaliteitseisen (ontwerpeisen)

2. De werkzaamheden in de huidige situatie en in toekomstige situatie in kaart brengen

3. Taakherschikking; wie kan welke werkzaamheden op welk moment uitvoeren en onder welke voorwaarden en condities

4. Maken van scenario’s (formatieve samenstellingen) om primaire zorgproces in te richten

5. Doorrekeningen financiële en personele consequenties

6. Keuze scenario

Webapplicatie TOKIO

Toepasbaarheid TOKIO Optimum model

Hoe verloopt het

proces in de

praktijk?

Hoe verloopt het proces in de praktijk?Context ‘Beschouwende pool ETZ’

Kenmerken ETZ:

Relatief veel ANIOS (< vooropleidelingen)

Samenwerkingsmodel ziekenhuis - MSB

Elisabeth TweeSteden

Beschouwende specialismen: interne, geriatrie, longziekten, mdl

urgentie = hoog

Hoe verloopt het proces in de praktijk?TOKIO Optimum Proces ‘Beschouwende pool ETZ’

• Beschrijven huidige activiteiten AA beschouwende pool.

• In kaart brengen welke relevante professionals in aanmerking komen voor deze activiteiten (taakherschikking)

• Vaststellen ontwerpeisen aan opleiding & kwaliteit van zorg.

• Globale hoofdrichtingen scenario’s uitgeschreven

• 1e Selectie door vakgroepen

• Personele (fte’s) en financiële (kosten) consequenties in kaart brengen

• Toetsing op basis van ontwerpeisen, werkdruk en haalbaarheid

• 2e Selectie door werkgroep

• Rapportage met keuze scenario’s naar opdrachtgevers.

Wat hebben we tot nu toe bereikt?

Terug naar basics

Intrinsieke wensen worden expliciet gemaakt

Processtappen ontrafelen

1. objectieve eisen en intrinsieke wensen

2. taakherschikking en financiën

vereenvoudigt de discussies over kwaliteit van zorg

oplossingen/scenario’s worden als ‘neutraal’ ervaren

Financiering: complex en (nog) geen besluitvorming

Resultaten;

overeenkomsten,

blauwdruk?

Resultaten; overeenkomsten, blauwdruk?

Uitgangspunt

Inrichting van de ANW dienst is bepalend voor welke functionarissen er overdag

ingezet kunnen worden

Een ANW-dienstpercentage van 100% is niet mogelijk


Wat wordt in interviews / plenaire discussies aangegeven:

1. Toenemende werkdruk in ANW-dienst

2. Discontinuïteit in geleverde zorg op de dag

3. Zorgen over kwaliteit van basis medische zorg door toename van relatief onervaren ANIOS

4. Gebrek aan regie/coördinatie functie

5. PA en VS hebben hun meerwaarde op de dag en niet in de ANW-dienst. ANW-dienst is per definitie niet routinematig en protocollair.

Voorbeeld uitzonderingen:- PA verloskundigen

- Endoscopieverpleegkundige


Dedicated AAZiekenhuis

brede inzet AAInzet AA geclusterde

werkzaamheden

SEH-arts ZHA-arts

Medisch specialist

Ondersteuning (coördinator van dienst, scribe)

AA in een ANW voorwacht functie?

nee

ja

nee


Kwaliteit van zorg voldoende geborgd?



werkzaamheden

SEH-arts ZHA-arts

Medisch specialist


nee

ja

nee


Opplussen kwaliteit basis medische zorg

Opplussen specialisme specifieke medische zorg

Werkdrukverlichting



werkzaamheden

SEH-arts ZHA-arts

Medisch specialist


Failure and success

factors

Failure and success factors

Juiste mensen aan tafel:

1. opleider/medisch manager

2. mandaat regelen

3. acteer niet alleen vanuit Leerhuis

Is er binnen ziekenhuis ‘financiële beleidsruimte/financiën” voor algemene zorg

Gezamenlijke dienstinzet kan strijdig zijn met Specifiek Besluit specialisme

Urgentiegevoel creëren mono-/multidisciplinair

Wil je meer weten over de

individualisering van de opleidingsduur

en de gevolgen daarvan voor

onderwijs, toezicht en bedrijfsvoering?

Kijk dan op www.medischevervolgopleidingen.nl

Documents

BEDRIJFSVOERING VANUIT DE · 1. Toenemende werkdruk in ANW-dienst 2. Discontinuïteit in geleverde zorg op de dag 3. Zorgen over kwaliteit van basis medische zorg door toename van