Budaya Dalam Manajemen Internasional

5/13/2018 Budaya Dalam Manajemen Internasional

1/6

BUDAY A DALAM M ANAJEM EN INTERNASIONAL

Agustinus Kahono .)

ABSTRACTThe growth of multinational companies from overseas has effected the culture

in one country. Because the multinational companies come from the different countries.so each company has a different culture. These different cultures which involve inthe company have to be anticipated. Besides that we also have to prepare our peopleto be a worker, who can accept and understand these different cultures.

PENDAHULUANMengikuti perkembangan ekonomi dunia akhir-akhir ini, mau tidak mauharus mengikuti pola globalisasi yang tiada Jagi batas wilayah. Misalnya, televisisebagai salah satu produk bisa saja bahan bakunya berasal dan Indonesia,tenaga akhli dari Jerman, menggunakan packaging dari Belanda, di jual diAmerika. Artinya, produk apa pun yang dijual akan selalu berkaitan dengan

efisiensi harga dan keuntungan-keuntungan lainnya. Dengan demikian,kemungkinan dan kesempatan untuk bergabung dengan perusahaan/penanammodal dari luar negeri menjadi lebih terbuka lagi.Di samping itu, perusahaan-perusahaan raksasa yang memang telahmenguasai pasar dunia semakin ban yak yang going international. Perusahaan-perusahaan besar atau yang biasa dikenal dengan nama multinational corpora-tions banyak yang berekspansi ke negara-negara lain.Perbedaan-perbedaan budaya antar satu negara dengan negara lainnya,sedikit atau banyak, akan mempengaruhi kinerja perusahaan.At:!i~e_ljni_~kan m~~baha_?J~ntClI!g_m_a.sg.Jabbllda~Q._ yang mel_e_k9t.Q9:damasyar'!k~t__(indivi.duL- berkaitan dengan negosiasi yang dihadapi olehperi.isahaan-perusahaan multinasional.

PERKEMBANGAN EKONOMI DUNIAEkonomi dunia dikuasai oleh TRIAD. Yaitu tiga negara yang mempunyaikekuatan yang besar dalam bidang ekonomi, Amerika Serikat, European Com-munity (Jerman yang menonjol), dan Jepang. Mereka begitu mendominasi

'} Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Tarumanagara

29


2/6

BULETIN ILMIAH TARUMANAGARA TH.lll No. 3611997

perdagangan dunia dan sumber investasi dana (foreign direct invesment) sehinggajika salah satu dari negara triad tersebut mengalami gangguan, akibatnya akanterasa bagi negara lain (Hodgetts, 1994: 36-37).

Saat ini, anggota triad menjadi sumber utama investasi dana bagi negaralain. Negara yang mendapat bantuan yaitu negara-negara yang tergabung dalamsatu kelompok dan secara geografi berada dalam satu wilayah dart salah satuanggota triad terse but serta membentuk satu mata rantai sendiri. Contohnya,Amerika Serikat merupakan investor bagi negara-negara Amerika Latin,European Community merupakan investor bagi negara-negara Eropa Tirnur,dan Jepang investor utama bagi negara-negara Asia Pasifik.

Hubungan antara negara yang memberikan bantuan dan negara yangmenerima bantuan mau tidak mau terjalin hubungan timbal balik. Hubunganini bertujuan untuk mengembangan dan memelihara keunggulan kornpetitif(competitive advantage). Menurut Hodgetts dan Luthans (1994: 35-55) terdapatdua strategi yang dipakai dalam manajemen internasional. Yaitu model PorterDiamond yang mengarah pada faktor-faktor utama yang berpengaruh padakeunggulan kompetitif, dan model Rugman- Verbeke yang memfokuskan padaperbandingan keunggulan dari perusahaan yang spesifik dengan negara yangspesifik.

STRATEGI MANAJEMEN INTERNASIONALMichael Porter seorang profesor dan konsultan yang melahirkan gagasanPorter Diamond memperhatikan masalah bagaimana seorang manajer dapatmenerapkan strategi keunggulan bagi sebuah Multinational Corporation (MNC).Salah satu cara agar MNC dapat meraih keunggulan kompetitif adalah: pertama

melalui inovasi, kedua mernbuat inovasi terdahulu terlihat usang. Cara yangditempuh yaitu membuat produk baru yang akan meningkatkan performansiproduk, dan menghentikan pembuatan produk yang lama sehingga konsumentertarik pada prod uk baru. Akibatnya, para kompetitor yang akan meniru produktersebut akan ketinggalan jaman.

Porter menyebutkan terdapat empat kondisi yang mempengaruhikeunggulan kompetitif, Pertama, factor condition, yaitu faktor-faktor yangberkaitan faktor produksi, termasuk di sini adalah wilayah (tanah), tenaga kerja,dan modal. Kedua, demand condition, yaitu ketergantungan pada permintaandan minat konsurnen. Ketiga, Related and Supporting Industry, hubungan yangsaling menguntungkan antara supllier dan produsen, yang akhirnya akanmemberikan peningkatan profit. Terakhir, firm strategy, structure, and rivalry,terletak pada bagaimana MNC dibentuk/didirikan, diorqanisasi, dike lola untukdapat bersaing dengan perusahaan lain.

30


3/6

BUDA YA DALAM MANAJEMEN INTERNASIONAL

Modellainnya adalah model Rugman- Verbeke, yang membandingkan antarafirm-specific advantages (FSAs) dengan country-specific aduantages (CSAs).Tujuan dari model ini adalah untuk menyarankan strategi yang efektif darikombinasi kedua faktor terse but.Firm-specijicodixmtaqes yaitu kekuatan-kekuatan yang dimilikioleh semuaMNC dalam bersaing dengan kompetitor lain. Kekuatan ini dapat berupateknologi canggih, alat-alat industri yang digunakan dengan efisiensi tinggi,para sales yang terampil, jalur distribusi yang kuat, dan mempunyai konsumenyang fanatik terhadap produknya.Sementara itu country-specific advantages adalah keuntungan-keuntunganyang diperoleh dari luar perusahaan yang akan membuat sebuah MNC mampubersaing dengan kompetitor lainnya. Komponen dari CSAs terdiri dari tigakategori yaitu ekonomi, non-ekonomi, dan pemerintah. Variabel dalam kategori

ekonomi adalah tersedianya ban yak tenaga kerja rnurah, modal yang kuat, dansumber bahan baku yang berlimpah. Variabel dalam ketegori non-ekonomiadalah adanya norma-norma sosial dan budaya yang membuat MNC lebihefektif. Variabel pemerintahan adalah adanya dukungan pemerintah denganperlindungan hukum, peraturan, dan sistem usaha yang sehat.Melihat kondisi pertumbuhan dan perubahan ekonomi secara global ini,membuat para manajer harus lebih berpikir internasional. Manajer harusmempunyai wawasan internasional, mereka harus f1eksibeldan selalu meneobamengevaluasi setiap situasi. Manajer harus mempunyai wawasan global, karenaperbedaan kultur/budaya menyebabkan searang manajer tidak begitu saja

menerapkan pola manajeman yang sarna seperti dl negara asalnya.Dengan demikian, sekali keputusan ditentukan untuk melakukan go-international, pola berpikir internasional harus melekat dalam diri paramanajer perusahaan MNC. Dalam hal ini peranan budaya/kultur dari satudaerah - sedikit atau banyak-akan ikut menentukan kesuksesan perusahaanrnultinasional di manea negara.

PERANAN BUDA VATantangan besar dalam bisnis internasional adalah bagaimana melakukanadaptasi yang efektif atas budaya yang berbeda-beda. Adaptasi berarti adapemahaman ten tang perbedaan budaya, persepsi, stereotipe, dan nilai. Dewasaini, banyak penelitian dilakukan untuk meneliti dimensi dan sikap budya.Penelitian-penelitian ini menemukan temuan-temuan yang bermanfaat dalammemetakan budaya internasional.Kebudayaan adalah pengetahuan yang digunakan rnanusia untukmenginterpretasikan pengalamannya dan dasar bagi perilaku sosial.

31


4/6

BULETIN ILlvIIAH TARUMANAGARA TH 11/ No. 36/1997

Pengetahuan ini membentuk nilai, sikap dan mempengaruhi perilaku (Hodgettsdan Luthans, 1994: 58-59). Pandangan ini harnpir sama seperti yangdiungkapkan Geerts dalam buku Maran (1996:19), bahwa kebudayaan adalahciri khas manusia untuk mengadaptasikan diri dengan Iingkungannya. Dimanasemua ini diperoleh manusia melalui proses belajar yang tidak pernah berhentidari sejak manusia dilahirkan sampai dia meninggaL

Di dunia ini banyak sekali perbedaan budaya. Karenanya, pemahamanpengaruh budaya atas perilaku merupakan sesuatu yang penting bagi studimanajemen internasional. Seorang manajer internasional yang tidak pahambudaya suatu negara dimana ia ditempatkan, maka bisa jadi akan mengakibatkanmalapetaka. Misalnya pengetahuan tentang nama keluarga orang Cina (danketurunannya), yang selalu diletakkan di depan.

Budaya akan mempengaruhi bagaimana orang berpikir dan bertindak.Misalnya, kebiasaan bisnis di Jepang menunjukkan berbagai kebiasaan diJepang yang tidak begitu familier bagi manajer internasional.

Budaya juga mempengaruhi persepsi dan stereotipe. Persepsi adalahinterpretasi seseorang terhadap kenyataan. Orang dengan budaya yang berbedaseringkali mengartikan peristiwa yang sarna secara berlainan. Stereotipe adalahkecenderungan menilai orang lain dengan kategori tunggal.

Suatu penelitian menunjukkan bahwa persepsi dan stereotipe seringkaliterjadi di ajang internasional. Misalnya penelitian yang menemukan bagaimanapara manajer memandang diri mereka sendiri. Manajer Belanda menganggapbahwa ia lebih suka mendelegasikan wewenang daripada para manejer India,Itali atau Jerman. Manajer India menganggap dirinya memperhatikan aturandaripada para manajer negara lain. Para manajer Jerman menganggap dirimereka bersedia mentolelir konflik daripada yang lain.

Konsep Jepang ten tang kerja dan hubungan antarpekerja dalam perusahaansangat berlainan dengan pemikiran barat. Perusahaan Jepang dipandang milikbersama para pekerja, bukan hanya sekadar tempat kerja bagi mdividu-individuyang tidak menyatu.

PEMIL IH AN PE RSONE L UNT UK MANA JEMEN IN TE RNASIO NA LSalah satu bagian penting dalam manajemen internasional adalah memilih

manejer atau tenaga akhli yang akan dikirimkan ke luar negeri. Pemilihanpersonel ini kadang-kadang juga dikaitkan dalam proses negosiasi. Setelahperusahaan berjalan lancar, negosiasi biasanya mencakup perluasan fasilitas,penggunaan manajer lakal yang lebih banyak, penambahan bahan meterialimpor atau ekspor barang jadi, serta perolehan profit.

32


5/6

BUDAYA DALAM MANAJEMEN INTERNASIONAL

Kembali pada persoalan personel dalam manajemen internasional, menurutHodgets dan Luthans (1994), ada tiga sumber bagi perusahaan multinasionaldalam mencari tenaga kerja. Pertama, home country nationals merupakanmanajer yang berasal dari negara di mana perusahaan tersebut berpusat. Atauyang lebih dikenal dengan nama "expatriates,"yaitu orang yang bekerja di luarnegaranya. Alasan yang biasanya dikemukakan oleh MNC antara lain untukmerintis suatu operasi, MNC lebih menyukai orang-orang yang berasal darineqaranya, Selain itu juga karena orang-orang tersebut dianggap memilikikemampuan yang dibutuhkan.

Kedua, host country nationals, merupakan manajer lokal yang dipekerjakanoleh MNC. Alasan dipergunakannya host country nationals antara lain karenamereka dianggap mengerti kebudayaan setempat, bahasa setempat, gaji yanglebih rendah, serta bisa dianggap sebagai public relation yang baik, Selain secara"politis" hal ini bisa menarik simpati dari masyarakat setempat

Ketiga, third country nationals, merupakan manajer yang berasal dari negaradi luar negara MNC berasal maupun negara di mana MNC tersebut beroperasi.Alasan dengan digunakannya tenaga dari negara ketiga ini umumnya adalahkarena mereka dianggap mernillki kemampuan atau keterampilan yangdiperlukan atau dianggap sebagai orang yang terbaik di bidangnya.

Selain ketiga kategori personel tersebut, akhir-akhir ini muncul golonganrnanajer multilingual (dapat berbicara beberapa bahasa), multiexperience(berpengalaman dalam berbagai bidang) yang disebut "global manager" atau"global professional." Mereka adalah orang-orang yang dapat bekerja di luarbatas-batas negara, tidak terikat pada negaranya, tetapi loyal terhadap negarayang membayarnya.

Penugasan seorang tenaga kerja ke luar negeri (secara internasional) harusmemenuhi kriteria tertentu tergantung dari posisi apa yang akan ditempatinya.Tetapi, pada dasarnya secara garis besar dapat dikatakan bahwa kriteria tersebutmeliputi kemampuan teknis dan kemampuan sosial.

Masalah kemampuan teknis sering kali tidak perlu diragukan lagi. Karenamengenai teknis dan keterampilan jelas ukurannya, lagi pula kemampuan initidak tergantung pada tempat (negara) di mana seseorang berada. Lain halnyadengan kemampuan sosial yang lebih berperan di sini adalah kematangan dankemampuan seseorang beradaptasi dengan lingkungannya. Terutama bagimereka yang bekerja di luar negaranya harus berhadapan dengan budaya danmasyarakat yang berbeda. Bahkan seringkali dengan bahasa yang tidakdimengertinya.

33


6/6

BULETIN ILMIAH TARUMANAGARA TH 11 / No. 36/1997

Kemampuan sosial ini walaupun bisa diatasi dengan mempelajari terlebihdahulu budaya di suatu negara, namun tidak jarang para expatriate terganggudan mengalami penurunan kinerja. Akan tetapi, jika ia mampu beradaptasi,maka ia akan merasa puas, dan setelah beberapa waktu kemampuannya akanpulih seperti semula.

PENUTUPDengan semakin gencarnya arus globalisasi, pemahaman tentang budaya

suatu daerah mendapat peranan penting dalam pengelolaan manajemeninternasional. Diperkuat lagi dengan kondisi peningkatan efisiensi produksi,perluasan dan pendtrian perusahaan-perusahaan di luar negara asalnya menjadisatu kebutuhan mutlak yang tidak bisa dihindari lagi.

Walaupun ada pandangan bahwa manusia adalah makhluk yang mudahberadaptasi, tetapi kesulitan dalam proses beradaptasi tetap akan berpengaruhpada kinerjanya. Aspek budaya, mau tidak mau harus menjadi bagian yangdiperhitungkan dalam manajemen internasional dan langkah going interna-tional.

DA FTAR PU STAKAHodgetts, Richard M. dan Fred Luthans, International Management, New

York : McGraw-Hill, 1994.Maran, Rafael Raga, Manusia dan Kebudayaan dalam Perspekti! I1mu Budaya

Dasar, Jakarta: Yayasan Akselerasi, 1996.Porter, Michael E., What is Strategy?, Harvard Business Review, November-

Desember 1996 (hal. 61-78)

34

Documents

Budaya Dalam Manajemen Internasional