CAPÍTULO I DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓNrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/11374/4/TESIS... · 2019. 7. 5. · diseÑo e implementaciÓn de un plan de evaluaciÓn y desarrollo

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL

DESEMPEÑO LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL

TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.

CAPÍTULO I

Diseño de la Investigación 1

CAPÍTULO I

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la empresa COMPUHELP S.A, en estos últimos años, la evaluación

del desempeño como herramienta ha perdido objetividad, principalmente

porque estaba vinculada al factor económico debido que formaba parte de

la remuneración variable. Con lo indicado, se manifiesta que el proceso de

Evaluación se ha ido deteriorando, por lo cual se hizo necesario realizar

un diagnóstico de la actual Evaluación del Desempeño para lograr

encontrar los instrumentos y herramientas necesarias para el desarrollo

de los talentos humanos.

En la empresa COMPUHELP S.A, se manifiesta que desde su inicio no

se ha puesto en práctica un adecuado proceso de Evaluación del

Desempeño que permita observar y a su vez evaluar el desenvolvimiento

de los trabajadores.

En consecuencia, el Departamento de Talento Humano de la

organización no poseen datos confiables para la toma de decisiones con

respecto al personal, motivo por el cual, se están presentando diferentes

problemas en el ámbito laboral, ante esto, se ven afectados tanto la

organización como sus trabajadores.

1.1.1. FACTORES QUE REFUERCEN EL PLANTEAMIENTO

1.- Valoración de las capacidades de los colaboradores

Se cree necesario que las capacidades y conocimientos del personal

sean evaluados con el fin de verificar si están siendo correctamente

dirigidos y aplicados en el área en que se desenvuelve cada colaborador,

puesto que existe el riesgo de que a pesar que los colaboradores estén




CAPÍTULO I


capacitados, esos conocimientos y habilidades podrían ser de una mejor

manera trabajadores en su propia área o en una área distinta.

2.- Estabilidad y seguridad Laboral

Hay que analizar mediante encuesta cuales son los factores que

determinan la estabilidad y seguridad laboral, ya que pueden existir

factores como: rotaciones concurrentes de personal, contratos mal

estructurados, generación de cargos y funciones que incurran en tareas

que no ameritan la contratación de trabajadores por períodos fijos, estos

factores deben ser analizados mediante la investigación.

3.- Motivación en base a la remuneración

La motivación y el compromiso es un factor que se lo analiza mediante el

sistema de evaluación, con el fin de determinar el empoderamiento que

tiene el trabajador en las tareas que realiza y así presentar a los

trabajadores una herramienta que les permita mejorar este factor.

4.- Comunicación entre jefes y subordinados

Pueden presentarse factores de falta de comunicación formal entre

subordinados y directivos, para esto es necesario analizar ambos grupos

y determinar las falencias que se presentan, estableciendo un mecanismo

que permita una mayor interacción entre ambas partes. El plan de

evaluación nos permitirá conocer y adentrarnos en los detalles que están

generando este inconveniente.

1.1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué es la Evaluación del Desempeño?

La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo. Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo




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que los trabajadores puede hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa.

¿Cuál es la importancia de la evaluación como gestión de Recursos Humanos?

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas y si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

¿Cuáles son las ventajas para valorar el desempeño laboral del trabajador?

Es de suma importancia conocer las ventajas para valorar el desempeño, debido a que se debe estimular al trabajador dándoselas a conocer para que este se motive y conozca de qué manera le ayudará el ser evaluado , las ventajas desde el punto de vista del trabajador y desde el punto de vista de la empresa son las siguientes:

Para el trabajador

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.

Estimula a los trabajadores para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente compensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

El jefe tiene oportunidad para:

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base, variables y factores de




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evaluación, principalmente contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

Beneficios para la empresa

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

PEREZ MONTEJO, Anna 2009, Propuesta de un sistema de evaluación del desempeño laboral en una empresa Manufacturera, grado académico en Maestro de Ciencias en Administración, Instituto Politécnico Nacional, México D.F.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Incrementar la productividad de la empresa COMPUHELP S.A. mediante

la implementación de un plan de evaluación del desempeño y desarrollo

laboral que permita el crecimiento y mejoramiento del talento humano que

la conforma.




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1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1) Describir la Evaluación del Desempeño del personal que se

efectúa actualmente en la empresa COMPUHELP S.A.

2) Determinar los elementos que deben ser tomados en cuenta al

evaluar el desempeño, de acuerdo con las responsabilidades y

criterios de los cargos existentes en la organización.

3) Definir la escala de calificación y criterios para la Evaluación del

Desempeño en función de los cargos.

4) Establecer estrategias de retroalimentación de los resultados

del proceso de Evaluación del Desempeño.

5) Proponer los lineamientos generales que conformarán el Plan

de Evaluación del Desempeño del Talento Humano para la

empresa COMPUHELP S.A.

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.3.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.

Desde que un hombre presta su servicio para otro, su labor siempre ha

sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han estimado en la

última década que esa valoración es insuficiente y no se suele utilizar un

sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento

de los trabajadores.

Es incuestionable que el factor principal para el desarrollo, calidad y

competitividad de los productos o servicios de una organización son sus

recursos humanos, y por tal razón, es necesario que para el buen

funcionamiento del mismo y para alcanzar los objetivos acordes con la

misión y la visión de la empresa se apliquen evaluaciones de desempeño

laboral, que permitan identificar las fortalezas y debilidades en el

desenvolvimiento laboral del personal.




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1.3.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA.

Para este proyecto obtendremos información de libros de Administración

de los Recursos humanos, Evaluación de Desempeño Laboral de Autores

reconocidos como Chiavenato, Martha Alles, etc. Además sitios de

internet, revistas, periódicos, etc. estas herramientas serán de gran

utilidad para encontrar información que nos permita enriquecer este

proyecto.

1.3.2. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.

La evaluación de desempeño laboral en el lugar donde el trabajador realiza sus labores permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación que permitirá al trabajador sentirse compensado con el esfuerzo que realiza día a día, faculta puntualizar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar falencias en el diseño del puesto y observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo para el que ha sido contratado y para el que va a ser evaluado.( PEREZ MONTEJO, Anna 2009, Propuesta de un sistema de evaluación del desempeño laboral en una empresa Manufacturera, grado académico en Maestro de Ciencias en Administración, Instituto Politécnico Nacional, México D.F.)

Por lo tanto, la carencia de un sistema para llevar a cabo la evaluación del

desempeño es perjudicial debido a que se trata de una actividad de la

cual se puede sacar mucho provecho por los alcances que tiene en todos

los niveles de la organización.

Un talento humano capacitado y que realiza funciones según sus

competencias se convierten en un verdadero pilar de crecimiento y

desarrollo para la organización, por esta razón se propone en este trabajo

de investigación el desarrollo y aplicación de un Plan de Evaluación del

Desempeño Laboral, el mismo que se convertirá para la empresa

COMPUHELP. S.A. en una herramienta valiosa y adecuada para conocer

los índices de rendimiento de sus trabajadores, al mismo tiempo que




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servirá de base para considerar los correctivos que sean necesario para el

crecimiento de la empresa.

Siendo COMPUHELP. S.A una empresa de servicios que brinda soporte y

consultoría tecnológicas para los sistemas informáticos desde hace 18

años a las empresas como Fybeca, Supercines, Corporación El Rosado,

Banco del Pacífico, etc. la pone en un compromiso ante estas empresas

que demandan de sus servicios, y no tan solo se debe involucrar en este

aspecto la parte técnica, sino también el carisma , amabilidad y educación

con la que se trata al cliente , pues de todos estos factores depende la

fidelidad de ellos hacia COMPULHELP S.A.

Se busca con la propuesta presentada hacer de COMPUHELP. S.A una

organización competitiva, contar con un talento humano comprometido,

capaz de aportar con su potencial al beneficio de la institución.

La utilidad de la presente investigación se verá reflejada en los resultados

obtenidos, ya que con estos los directivos de COMPUHELP. S.A tomaran

las decisiones necesarias para aplicarlas en el talento humano que les

colabora en su organización.

1.4. MARCO REFERENCIAL

1.4.1. MARCO TEÓRICO.

La evaluación del Desempeño es una apreciación sistémica del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación de los trabajadores, informes de progreso y/o evaluación de eficiencia funcional (CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la Teoría General de la Administración 2007: 243).

La evaluación se convierte en un poderoso instrumento de retroalimentación de información de las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección, y por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante a la educación de las




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personas, capacitándolas para que puedan alcanzar mejor los objetivos propuestos, en relación con la participación en los resultados, como forma de motivación y refuerzo de lo obtenido (CHIAVENATO IDALBERTO, Introducción a la Teoría General de la Administración 2007:267)

Así comprendemos que luego de contar con los resultados de la

evaluación, y conocer cuáles son las debilidades que tiene la organización

en relación a su talento humano, se debe realizar un plan de trabajo para

terminar con las limitaciones descubiertas, puede ser a través de

capacitación y/o motivación.

La evaluación de desempeño laboral es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte del jefe superior se valoran el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del trabajador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los trabajadores la forma en que se están desempeñando en su trabajo y en principio a elaborar planes de mejora.(ITURRALDE TORRES JULIA IRENE, Tesis titulada “LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL Y SU INCIDENCIA EN LOS RESULTADOS DEL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO OSCUS LTDA DE LA CIUDAD DE AMBATO EN EL AÑO 2010:19)

El autor antes mencionado, define a la evaluación del desempeño como

un proceso, es decir, ésta conlleva una serie de pasos a seguir para

poder obtener la información necesaria con índices de rendimiento y

competencia del talento humano de la organización empresarial.

Lo que se busca con la evaluación es aplicar estrategias que permitan dar

soluciones a posibles problemas o deficiencias laborales, motivando al

trabajador a ser mejor y promover su desarrollo profesional.




CAPÍTULO I


Según MONTOYA CÉSAR ALVEIRO en su tesis titulada Evaluación del Desempeño como herramienta para el Análisis del Capital Humano, considera que “El éxito o el fracaso de la Evaluación del Desempeño en la organización dependen de la filosofía utilizada para establecer las actitudes del personal a nivel Gerencial, de Dirección, Coordinación y Supervisión hacia el programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y planes”; 2009.

Para Montoya, la dirección empresarial de una organización juega un

papel muy importante a la hora de aplicar el sistema de evaluación de

desempeño, ya que de ellos dependerá la elaboración de programas que

sirvan para cumplir los objetivos de la institución

Espín Flores Gabriel Wladimir en su tesis ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES, expresa que: “El desarrollo del trabajo como forma institucional siempre ha existido, y los trabajadores han sido dirigidos bajo algún procedimiento. Hoy se puede afirmar que la mayoría de las organizaciones consideran sus recursos humanos como elementos valiosos y en muchas ocasiones irremplazables. Y es por este razonamiento que su evaluación permanente es un asunto estratégico y crucial, vinculado directamente con los resultados de la gestión pública”; 2011.

Espín flores manifiesta, que el recurso humano es el factor más valioso

en una empresa, por lo tanto su evaluación permanente es necesaria para

su perfeccionamiento, buscando siempre resultados favorables para la

institución empresarial.

1.4.2. MARCO CONCEPTUAL

Los términos más relevantes dentro de la investigación son:

Talento Humano: Es lo más importante de la organización, y debido a

los variantes rasgos que la componen, se convierte en el elemento más

complejo de dirigir.

Organización: Grupo social compuesto por personas, tareas y

administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de




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interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las

necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder

satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Evaluación de procesos: Evaluación de la dinámica interna de los

organismos de ejecución, sus instrumentos de política, sus mecanismos

de prestación de servicios, sus procedimientos de gestión y los vínculos

que existen entre todos estos componentes. Término conexo: evaluación

formativa.

Retroalimentación: Más conocido como feedback, es el proceso en

virtud del cual al realizar una acción, con el fin de alcanzar un

determinada meta u objetivo, se realimenta de las acciones previas de

modo que las acciones sucesivas, tendrán presente el resultado de

aquellas acciones pasadas.

Clima Laboral: Conjunto de características que describen a una

organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas

características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e

influyen en el comportamiento de las personas en la organización

1.4.3. MARCO CONTEXTUAL

1.4.3.1. Contexto Macro

La globalización ha traído consigo cambios agigantados en el mundo

empresarial, poniendo a la entidad frente a grandes retos y desafíos bajo

un esquema de competitividad, lo que implica optimizar el talento humano

que genere una interactividad adecuada entre las relaciones del cliente y

del trabajador.

Las empresas en la última década han venido promoviendo un sistema

formal de evaluación para optimizar el talento humano, para valorar su

rendimiento y promover su desarrollo profesional.




CAPÍTULO I


GOOGLE COMPANY

Su industria ofrece tecnología de información y es un proveedor de

servicio de internet, para mantener su talento humano óptimo y satisfecho,

se preocupa por el cuidado de sus intereses y necesidades con la

finalidad de mantenerlos saludable, ya sea física, emocional, económica o

socialmente, ofreciendo los siguientes beneficios y ventajas:

Seguro de salud

Prestaciones de jubilación

Sus trabajadores y sus familias están cubiertos con un seguro de viaje

y asistencia de emergencia - incluso en vacaciones personales.

Servicios médicos en el tiempo y momento que lo necesiten para

mantenerse sano y feliz.

Tiempo para que asista a clases o programas de grado para que

nunca deje de aprender.

MACDONALDS COMPANY

Está encargada de la fabricación y producción de productos alimenticios y

de bebida, se esfuerza por mantener al personal más idóneo y estable,

con beneficios diseñados para hacerlos felices, incluso antes de recoger

su cheque de pago. De los horarios flexibles y remuneraciones

competitivas para la formación en gestión y oportunidades de inversión,

ya que estos beneficios les permiten saber que es una parte valiosa en el

equipo.

Los beneficios que ofrece:

Remuneraciones competitivas

Uniformes gratis

Las comidas gratuitas o con descuento

Horarios flexibles




CAPÍTULO I


Seguro médico

La cobertura de medicamentos con receta

Acceso a la línea de enfermería las 24 horas

Descuento Visión

Disponible dental

Beneficios Adicionales:

Seguro de vida

Vacaciones pagadas

Asistencia educativa

AMERICAN EXPRESS COMPANY

Quiere que sus trabajadores mantengan una vida sana y próspera. Los

beneficios que ofrece son flexibles y personalizables, son altamente

competitivos en cada mercado local.

Ofrecen un entorno de trabajo flexible para que pueda trabajar dónde y

cómo, sin comprometer la calidad.

Salud, la visión dental y seguro de vida

Seguro AD & D y la cobertura de la discapacidad

Cuentas de ahorro / gasto flexible de salud

Permiso Familiar Pagado

Horarios flexibles

Cafetería en las instalaciones

Rembolso de transporte público

También tienen programas para los padres sobre la maternidad o

paternidad y en las personas a punto de jubilarse

Las empresas ecuatorianas han aprendido de sus errores del pasado y

han venido promoviendo un sistema formal de evaluación para optimizar

el talento humano con el fin de valorar su rendimiento y promover su

desarrollo profesional.




CAPÍTULO I


Mediante la evaluación del desempeño laboral se pueden detectar

deficiencias y problemas ya sea de integración, motivación y de

competencia en los colaboradores de la institución empresarial.

1.4.3.2. Contexto Meso

En la provincia del Guayas y principalmente su capital Guayaquil, por

constituirse en la comúnmente denominada “Capital Económica del

Ecuador” dentro de las empresas se ve marcada con mayor relevancia la

necesidad de llevar adecuados filtros y procesos para contar con el

personal idóneo, puesto que la demanda laboral es muy alta en

comparación con otras provincias y ciudades del país.

Tomando como base un artículo presentado por la empresa Deloitte

hacemos a continuación referencia en algunos factores que algunas

empresas locales toman en consideración al momento de manejar la

relación con su personal.

BANCO DEL PACÍFICO

Las competencias que se busca en BANCO DEL PACÍFICO

Preparación técnica, orientación al servicio y a los resultados, pensamiento estratégico, profundo conocimiento del negocio y la industria, capacidad de innovación, adaptación al cambio constante (y al cambio que llega a ser dramático), manejo de red de relaciones a nivel empresarial, pública, asociaciones y profesionales en general.

¿Qué busca el talento Humano en la actualidad para ser parte de la organización?

Contar con posibilidad de desarrollo profesional concretas; considerar sus opiniones como insumos para mejorar la gestión empresarial, tener empoderamiento y acceso a la toma de decisiones, sistemas y procesos simples que generen un trabajo y ambiente agradable y por ende un servicio de calidad.

Que exista flexibilidad laboral especialmente en los niveles bajos de la pirámide, excelente ambiente de trabajo, trato justo y




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respetuoso, acceder a sistemas de remuneración por incentivos en reconocimiento a los logros conseguidos y un fuerte peso de la empresa en el medio.

¿Con qué programas para atraer, desarrollar y retener el talento humano, cuenta el banco del pacifico?

Cuenta con un sistema de trabajo orientado a resultados como parte de la cultura organizacional, esto conlleva a gestionar todos los subsistemas de Desarrollo Humano bajo esta visión. Los “retos y desafíos” generan una fuerte motivación hacia el logro e impulsa la necesidad individual y grupal de prepararse en la parte académica la misma que se fomenta, difunde e incentiva en todos los niveles.

Dispone de convenios especiales con universidades para obtener descuento especialmente en estudios de pre y post grado.

El proceso de selección prioriza la búsqueda del talento al interior de la propia organización, esto genera una visión atractiva de la empresa y baja la tasa de rotación de sus trabajadores.

Se mantiene planes de capacitación y desarrollo permanente ya que se considera vital para la actualización y crecimiento de los colaboradores.

GRUPO DIFARE

Las principales competencias que se busca en GRUPO DIFARE son:

Pensamiento Estratégico

Significa que se busca gente que no solo prepare información sino que analice el impacto en el entorno global de todo el grupo que conlleva esa información.

Innovación

El concepto se traduce en ver oportunidades de negocios nuevos en las diferentes interacciones internas y externas que se tenga con el entorno, transformándolo en una oportunidad rentable y diferente para el grupo.




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Facultamiento

Se refiere a la delegación o dar independencia a un subordinado para que tome decisiones con el fin de obtener resultados positivos, utilizando su talento y capacidades

Desarrollo de la gente

Significa que cada gerente, jefe superior, mando medio, se preocupe por su gente (por su desarrollo), que cada uno sea un guía para quienes dirige en su área.

Negociación

Es un proceso en la cual las partes interesadas logran acuerdos comerciales y buscan ventajas individuales y/o colectivas para obtener resultados que satisfagan intereses mutuos.

¿Qué busca el talento humano en la actualidad para ser parte de la organización?

Se considera principalmente tres cosas:

Oportunidad para desarrollar conocimientos y destrezas

Imagen de la compañía y el respeto que posea por el ser humano

Política de compensaciones adecuada

¿Con qué programas para atraer, desarrollar y retener el talento humano cuentan en GRUPO DIFARE?

Excelente bonificación por resultados, programas de formación permanente, adecuado clima laboral, liderazgo marcado en el día a día por el Presidente Ejecutivo, plan de carrera y diversos eventos de integración para el trabajador y su familia.

HOLCIM

Las competencias que se busca en HOLCIM

Se busca personas que demuestren visión estratégica, agudeza financiera y del negocio, foco en el cliente, que pueda liderar el desempeño y que sean promotores del trabajo en equipo y la colaboración.




CAPÍTULO I


¿Qué busca el talento humano en la actualidad para ser parte de la organización?

El talento humano está en la búsqueda de dos cosas fundamentales: desarrollo profesional y buen paquete económico.

¿Con qué programas para atraer, desarrollar y retener el talento humano cuentan en HOLCIM?

Programas de capacitación (a nivel internacional incluso), plan de pensiones, transferencias internacionales del personal, asociación de trabajadores (para ahorros y ayudas) y un plan de beneficios que consiste principalmente en: seguros médicos, de accidente y vida.

(Revista Deloitte, 2010 Los desafíos en el manejo del capital Humano:

Entrevista a los líderes de recursos humano del país, María Cristina

Hidalgo-Directora de Desarrollo Humano-Banco del Pacifico, Juan

Hidalgo-Gerente de Recursos Humanos-Grupo Difare, José Villalobos-

Gerente de Desarrollo de Capital Humano –Holcim)

Estas opiniones nos hacen caer en cuenta de la evolución que cada día

se proyecta en la gestión del talento humano y que la realidad del mismo

en el Ecuador es muy particular, para tener éxito hay que sintonizar con lo

que la alta dirección requiere y a la vez equilibrarlo con las demandas que

tiene el personal especialmente en los niveles más operativos.

1.4.3.3. Contexto Micro

La empresa Compuhelp S.A. que centra su actividad en el despliegue y

desarrollo de infraestructuras y servicios para los sistemas informáticos,

ofreciendo soluciones integradas, requiere de un personal técnico

altamente calificado en sistemas electrónicos, soporte y mantenimientos

de PC y con amplio conocimientos en infraestructura de redes con la

finalidad de logar los más altos estándares de servicio lo cual es requerido

por nuestros clientes de manera competente.

En la empresa COMPUHELP S.A, en estos últimos años, la evaluación

del desempeño como herramienta ha sido aplicada de manera




CAPÍTULO I


inadecuada ya que ha perdido objetividad, al estar orientada a la

remuneración económica, deteriorándose el sistema de evaluación en la

empresa.

Es necesario entonces desarrollar las habilidades del Talento Humano,

colocándolos en áreas que estén de acuerdo a su perfil, difundir

capacitaciones, buscando siempre el crecimiento y desarrollo de los

trabajadores, para lograr disminuir la brecha que existe entre el puesto y

el perfil del trabajador.

Misión

Ser una compañía permanentemente actualizada, creativa, con procesos de trabajo vigentes y enfocados a la innovación, con una estructura de trabajo flexible y dinámica que optimice las vías de suministros de valor a nuestros clientes; Con personal altamente calificado y facultado para ejercer sus labores con plena libertad y responsabilidad.

Ser una compañía como punto de referencia para la industria tanto por la independencia, neutralidad y objetividad con la que ejercemos nuestros trabajos, como por la calidad y pertinencia de los productos y servicios que bridemos, obteniendo siempre la mejor rentabilidad.

Visión

Permanente actualización tecnológica e innovación para poder recibir el futuro de la tecnología.

Invertir en infraestructura física y tecnológica mediante la cual podremos mantener el liderazgo como el mercado ecuatoriano lo necesita.

Ampliación tecnológica y aumento de cobertura nacional en todas las regiones del país.

Incursionar en el mercado Internacional para abrirnos nuevos horizontes en un futuro muy cercano.

(Ing. Camilo Suárez, Gerente de Operaciones de la empresa COMPUHELP S.A.)




CAPÍTULO I


1.5. HIPÓTESIS GENERAL

Si se implementa un PLAN DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.

entonces se mejorará el desempeño por parte de los trabajadores.

Variable Dependiente:

Mejoras en el rendimiento y desempeño Laboral

Variable Independiente:

Plan de Evaluación de Desempeño Laboral

1.6. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA

INVESTIGACIÓN

1.6.1. TIPO DE ESTUDIO

Para nuestra investigación tendremos dos tipos de estudio:

Descriptivo

Donde se obtendrá información mediante encuestas diseñadas con el fin

de conseguir datos reales y actualizados para presentar una

interpretación de análisis para la evaluación de factibilidad del proyecto.

Causal

Mediante el análisis anterior se diseñará una estrategia que permita

incorporar las variables para determinar los efectos causados basados en

la hipótesis de la investigación.




CAPÍTULO I


1.6.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para la realización de este proyecto se aplicará el método analítico y

deductivo que es importante para realizar el análisis de la evaluación del

desempeño laboral ya que este nos permite hacer una descomposición de

un todo en elementos debido a que opera con conceptos, hipótesis,

estadísticas, datos, variables e indicadores que son elementos esenciales

que nos facilitan la información. También utilizaremos técnicas para

recoger información que serán válidas para la elaboración del tema como:

observación de campo; está técnica servirá para investigar todo lo

relacionado al desempeño, falencias y competencias del talento humano.

1.6.3. FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOPILACIÓN DE

INFORMACIÓN

Como parte elemental de la investigación las fuentes primarias de

investigación fueron el personal de la empresa COMPUHELP S.A al cual

se le aplicaron distintas encuestas con el fin de recopilar la información

necesaria para el planteamiento del problema y determinar las mejores

técnicas para la resolución de los conflictos encontrados.

Se realizaron entrevistas a los niveles gerenciales de la empresa con el fin

de obtener su punto de vista en relación al manejo actual del personal.

Se realizaron consultas en libros, revistas, y páginas web sobre

información relacionada con el tema a tratar.

1.6.4. CÁLCULO DE LA MUESTRA

COMPUHELP S.A. cuenta con 82 trabajadores a nivel nacional

conformados entre directivos, supervisores, secretarias, personal

administrativo y técnicos. Como el proyecto está diseñado para todo el




CAPÍTULO I


personal se toma en cuenta la totalidad de trabajadores para el cálculo del

tamaño de la muestra, a los mismos que dentro del proceso se les

evaluará su desempeño para con ello determinar sus capacidades y

competencias. Se calculó la muestra tomando en consideración las

siguientes variables y constantes:

n= Tamaño de Muestra

N= Población

Z= Nivel de Confianza

P= Número de casos favorables

Q= Número de casos no favorables

e= Error de muestra

Fórmula aplicada:

𝑍2P*Q*N

n= --------------------

N*𝑒2 + 𝑍2 P*Q

(1.96)2 (0.5) (0.5) (82)

n= ------------------------------------------

82(0.03)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5)

(3.8416) (20.50) n= ------------------------------------- 82(0.0009) + (3.8416) (0.25)




CAPÍTULO I


Conclusión: Dado que la resolución de la fórmula planteada arrojó un

resultado de muestra de 76 personas, y considerando que la totalidad

del personal de COMPUHEL S.A. es de 82 trabajadores se aplica la

recomendación de plantear las encuestas a la totalidad del personal.

78.7528

n= -------------------- 1.0342

n= 76.1485

76

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO

LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE

LA EMPRESA COMPUHELP S.A.

CAPÍTULO II

Evaluación del Desempeño Laboral 22

CAPÍTULO II

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

2.1. EL DESEMPEÑO LABORAL

El desempeño laboral puede ser el resultado de varios factores como el uso de

herramientas de trabajo, la coordinación laboral individual o en equipo, difusión de

información y ambiente laboral. Sin embargo en la mayoría de ocasiones los jefes

y directores tienden a atribuir las causas al trabajador cuando se detecta un mal

rendimiento, por otro lado los trabajadores tienden a responsabilizar a factores

externos. La experiencia en los equipos de futbol ofrece un ejemplo claro de lo

antes mencionado. Cuando un equipo está perdiendo, los jugadores

(trabajadores) apuntan a causas externas como lesiones, un calendario apretado,

errores arbitrales o al mal clima. El entrenador (jefes) culpa a los jugadores de un

mal desenvolvimiento en el campo de juego. El propietario del equipo y los

periodistas deportivos (alta dirección/asesores externos) culpan al entrenador de

la responsabilidad del mal desempeño del equipo.

Es de suma importancia determinar con precisión las causas de las deficiencias

en el desempeño por tres razones: Primera, porque al determinar las causas

puede influir en la forma de evaluar el desempeño. Segunda, la determinación de

las causas puede resultar en una fuente de conflicto entre jefes y trabajadores,

esto se da, cuando la percepción de los jefes es radicalmente diferente a la de

los trabajadores, esta diferencia puede ocasionar fuertes tensiones. Tercera, la

determinación de las causas afecta al tipo de solución que se busque; lo que se

cree que es la causa de un mal desempeño, determina las medidas a tomar para

solucionarlo.

2.1.1. FACTORES A CONSIDERAR EN EL DESEMPEÑO LABORAL

Para determinar las causas de los problemas de desempeño, los directivos tienen

que evaluar un conjunto de características de la organización que influyen positiva

o negativamente en el rendimiento laboral, por ejemplo:




CAPÍTULO II


Poca coordinación de las actividades laborales entre trabajadores

Información o instrucciones incorrectas para el ejercicio de labores

Falta o mala calidad de instrumentos y herramientas

Recursos financieros inadecuados

Mala supervisión

Poca cooperación entre compañeros

Formación personal y capacitación inadecuada

Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad de trabajo requerido

Un mal entorno de trabajo (ambiente demasiado frio o caluroso, ruidos

excesivos, Interrupciones frecuentes)

La lista expuesta es solo referencial puesto que la misma debe ser consensuada

involucrando a los trabajadores, esto permitirá observar factores que quizás

pasen desapercibidos para los jefes y al mismo tiempo se envía una señal de que

los directivos se toman en serio el trabajo de sus trabajadores.

2.1.2. GESTIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

Una vez que los jefes y trabajadores han llegado a un consenso, mediante el

análisis de las causas de los problemas de desempeño, el siguiente paso es

emprender acciones para aminorar dichos problemas. En función de si las causas

de los problemas de rendimiento se deben a la capacidad, al esfuerzo o a factores

externos se buscaran soluciones pertinentes.

Referente a la capacidad del trabajador y una vez analizado si es que el mal

desempeño del trabajador ha sido un factor eventual o recurrente, si es que

hubiera otro trabajador que pueda cumplir esas funciones de una mejor manera,

se pueden tomar decisiones como formación, transferencias, rediseño del puesto

de trabajo o el despido de dicho trabajador.

En relación al esfuerzo se considerará si la disminución del desempeño se da en

forma progresiva o si es variable entre ciertas tareas. Las acciones correctivas




CAPÍTULO II


pueden establecer un vínculo claro entre rendimiento y/o recompensa y analizar

cuales están siendo los reconocimientos que se dan por el buen rendimiento.

Al analizar los factores externos se debe considerar si es que el bajo desempeño

es generalizado incluyendo a aquellos trabajadores que se supone disponen de

las herramientas y equipos adecuados para el desarrollo de sus tareas. En este

aspecto las acciones a tomar pueden ser: hacer más eficiente el proceso de

trabajo, clarificar las necesidades de los trabajadores y proporcionar las

herramientas adecuadas.

2.1.3. EL ROL DE LOS JEFES Y DIRECTIVOS EN LA RESOLUCIÓN DE LOS

PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

La gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los trabajadores para

mejorarlo. Al igual que en un equipo de fútbol, el entrenador (jefe) asesora a los

jugadores (trabajadores) para saber cómo interpretar y reaccionar ante cada

situación laboral, no se trata de ejercer un papel de amigo, mentor o consejero

sino más bien realizar un papel de facilitador. El jefe debe trabajar para garantizar

que los recursos necesarios para ejercer determinado puesto estén a disposición

del trabajador y ayudarlo a identificar un plan de acción para mejorar los

problemas de desempeño. Por ejemplo el jefe puede sugerir al trabajador

procedimientos para suprimir o evitar obstáculos circunstanciales para conseguir

un buen rendimiento, adicional crear un clima laboral que apoye y motive a

cumplir con las tareas encomendadas al trabajador; se debe cuidar en no dar

demasiados detalles sobre que tiene que hacer el trabajador para alcanzar los

objetivos establecidos puesto que esta acción podría desmoralizar al trabajador,

se debe dejar un espacio para su raciocinio y accionar personal.

Por último es importante establecer que la comunicación entre jefes y

trabajadores es esencial para una gestión eficaz del desempeño. La forma en

que se comunica y lo que se comunica puede considerarse como factores

determinantes para que el rendimiento mejore o no.




CAPÍTULO II


2.2. EL RECURSO HUMANO COMO PILAR FUNDAMENTAL DE

UNA EMPRESA

El Recurso o capital humano ha sido conceptualizado como la capacidad que

tienen las personas de aportar valor, ya sea a una empresa, o a nivel macro, a un

país a una sociedad; lo interesante es que este concepto sea ampliado mucho

más allá del factor monetario, considerando también el aporte que realiza el

capital humano en razón de conocimientos, actitudes, competencias, creatividad e

innovación. Estos aspectos no se pueden ver excluidos al momento de analizar

los resultados obtenidos por los trabajadores en la organización y al analizar el

costo de la inversión que se hace en ellos.

La intangibilidad del capital humano se afecta también por la lógica del mundo de

los negocios, fuertemente basada en los modelos contables y financieros. El

método contable no dispone de herramientas que permitan incluir conceptos no

materiales, lo cual impide que comprenda e incorpore elementos que aportan los

trabajadores como valor para el crecimiento organizacional apoyados en las

oportunidades del mercado y el entorno exterior.

La situación que se presenta entonces es un desencuentro entre las formas de

contemplar la aportación de valor entre diferentes funciones de la empresa y hace

que la gestión del recurso humano quede a menudo en un segundo plano, y que

los niveles de decisión se sigan basando en indicadores tan poco informativos

acerca de la calidad del capital humano como el tradicional cálculo de la

productividad en términos de ingresos o ventas por trabajador

Debemos estar claros de que existe una relación directa entre la gestión del

capital humano y los parámetros financieros de rendimiento corporativo en una

empresa y que, por lo tanto, se le debe dar un valor primordial, no en vano se dice

que el principal activo de una empresa son sus trabajadores. Las organizaciones

más productivas se caracterizan por buscar la estabilidad de su nómina, su

desarrollo interno a través de la inversión en su formación, y su orientación y

motivación hacia los parámetros de rendimiento por medio de la vinculación de




CAPÍTULO II


una mayoría de sus trabajadores a programas de evaluación de desempeño y

retribución variable, incluso en grupos que tradicionalmente no han utilizado este

tipo de prácticas.

2.3. EL DESEMPEÑO LABORAL Y SU INFLUENCIA EN EL

COMPORTAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Según Julia Irene Iturralde Torres en su tesis titulada “La evaluación del desempeño laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la cooperativa de ahorro y crédito Oscus Ltda. de la ciudad de Ambato en el año 2010” nos dice que la estructura organizacional es la distribución de funciones, de equipos y departamentos componentes de la empresa para identificar la contribución que dedique cada individuo para el logro de los objetivos de la empresa, pág. 7

Es necesario determinar la estructura organizacional que más se acople a la

empresa que se está analizando, ya que cada empresa es diferente, por tal razón

se debe identificar la que responda y se acomode a sus prioridades y a su

planeación.

Se debe primar para que la acción de organizar muestre como resultado una

estructura de la organización a la que se pueda considerar como un marco de

trabajo, manteniendo unidas las diversas funciones de la empresa. A continuación

algunos tipos de estructuras organizacionales:

Estructuras organizacionales formales:

Comprenden todo lo que la empresa puede establecer en forma documental para

organizarse de forma óptima a fin de que sean alcanzados los objetivos

corporativos de la empresa aplicando estos cinco componentes básicos:

El trabajo o funciones esquematizadas (organigrama empresarial)

Establecer una estructura jerárquica, de autoridad formal y responsabilidad

funcional

Sistema de objetivos y metas que rigen cada parte de la organización




CAPÍTULO II


Sistema de los valores más representativos de la empresa

Políticas emitidas para la formalización y normalización de procedimientos

Estructura Funcional

Se refiere a la organización por funciones de un departamento, agrupar a los que

se dedican a una actividad o a varias que sean relacionadas. Este tipo de

estructura aplica el principio funcional y principio de la especialización de las

funciones por cada actividad o tarea.

Estructura Organizacional por Territorio (división geográfica):

Esta estructura se basa a zonas geográficas determinadas donde la empresa

tiene presencia, como las grandes cadenas de comisariato, gasolineras, entre

otras, que están organizadas según su ubicación. También se presentan en

empresas cuyas actividades principales son la compra- venta.

Por Clientes:

El tipo de cliente ideal que una organización desea alcanzar, puede también ser

útil para agrupar trabajadores. La base principal de esta estructura, se encuentra

en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen necesidades y

dificultades a los cuales se les puede ofrecer un mejor tratamiento asignando

personal capacitado.

Matricial

La estructura matricial se la denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.

Una empresa con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura

simultáneamente. Los trabajadores tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan

con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o

divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una

disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o

departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,

encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo

de especialización asignado al equipo.

http://www.viajeros.com/hoteles

http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml




CAPÍTULO II


Híbridas

Es empleada en su mayoría a las empresas que crecen y tienen varios productos

o mercados, se busca con esto descentralizarlos y organizarlos en unidades

determinadas, además algunas funciones que han sido centralizadas son

relativamente estables y requiere economías de escala y tratamiento exclusivo.

2.4. LAS COMPETENCIAS LABORALES

Gráfico 2.1. Las Competencias Laborales

Elaborado por: Los autores Fuente: http://competenciasenlinea.cl/competencias.php

COMPETENCIAS

Aptitudes

"Querer hacer"

Conocimientos

"Saber hacer"

Habilidades

"Poder hacer"

Conocimientos y buena voluntad con

conductas erradas

Conductas bien intencionadas

con mala base técnica

Conductas bien realizadas sin

comprensión del por qué

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evo




CAPÍTULO II


La continua conducción de los conocimientos y los grandes cambios en los

enfoques teóricos y en los métodos, han influido con fuerza en el área laboral.

Hoy en día, la actividad laboral está implícita dentro de un marco de

interrelaciones sociales y personales concretas, donde la cultura organizacional

habla de la gestión por competencias que nos ayudará a conseguir el éxito de la

organización y alcanzar sus metas.

Pedro Manuel Zayas Agüero, "Las competencias. Una visión teórico-metodológica" anunció en la revista virtual Contribuciones a la Economía, mayo 2010, que según Bunk, G. (1994) considera que posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo”.

Según Martha Alles, en su libro titulado, “Desempeño por competencias” Evaluación de 360º, Indica que el término competencias hace referencias a características de personalidad, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo que puede tener diferentes características en empresas.2008, pág. 384.

Entonces podemos decir que las competencias son las características que

requiere un individuo con un nivel motivacional del desempeño donde pueda

revelar sus aptitudes, destrezas, conocimientos y que puedan ser aplicados en el

desarrollo de sus funciones y para así contribuir con el cumplimiento de los

objetivos de la organización y alcanzar el éxito.

2.4.1. TIPOS DE COMPETENCIAS

Existen diferentes representaciones a situaciones específicas de motivos, rasgos

de carácter, actitudes entre las cuales determinamos las siguientes:

1. Competencias diferenciadoras: son los factores que identifican o distinguen a

un trabajador que posee un nivel de desempeño superior.

2. Competencias umbral o esenciales: son las cualidades que evidencian a un

trabajador por un desempeño adecuado.




CAPÍTULO II


3. Competencias poseídas: se refiere a las aptitudes, los valores, las conductas,

reacciones, las percepciones y la forma de interactuar con los demás.

4. Competencias desarrollables: son el conjunto de habilidades, conocimientos y

destrezas que aplica en el puesto de trabajo, el uso de herramientas, planes y la

capacidad de utilizar los instrumentos para cumplir los requerimientos.

Gráfico 2.2. Competencias hombre - trabajo

Fuente: Modelo de Interrelación Hombre – trabajo, 2010

Elaborado por: Dr. Pedro Zayas Agüero




CAPÍTULO II


2.4.2. ELEMENTOS PARA EL PROCESO DE UN MODELO DE

COMPETENCIAS

Previo a la elaboración del modelo de competencias, debemos realizar el análisis

de contexto estratégico, por lo cual podemos mencionar los siguientes elementos:

a. Visión estratégica y propósito: es la planeación de perfiles de competencias,

trabajando sobre los objetivos de la organización. Para así llegar a un

crecimiento exponencial y asegurar el desarrollo de actividades que éste

implica.

b. Procesos / flujos de trabajo: aquí se detallan específicamente los procesos,

funciones y actividades de las personas que son parte de la organización y se

desempeñan con éxito en sus funciones. Esta información nos ayudará a

detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los

subsistemas de recursos humanos.

c. Sistemas / estructuras de soporte: son recursos que utilizan los individuos de

la organización para el desarrollo y desempeño de sus actividades cumpliendo

los estándares de eficiencia en el trabajo. Aquí se incluye los sistemas o

soportes que el trabajador requiera para desempeñarse exitosamente en su

puesto de trabajo

d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el

proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad

de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos,

actitud y conductas que el individuo posee.

e. Aprendizaje: Es el punto donde los trabajadores se capacitan o se nutren de

conocimientos y la empresa se beneficia de estos aprendizajes.

f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización

generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el

modelo o perfil de competencias.




CAPÍTULO II


Considerando estos seis elementos podremos adoptar el modelo de

competencias a la empresa y aplicar las herramientas necesarias para tener un

mejor rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Así también

podremos conocer y entender la estructura de la organización, los recursos con

los que cuenta y los problemas con los que se enfrenta.

2.5. MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO LABORAL

La motivación es importante para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral,

se puede lograr que los trabajadores motivados, se esfuercen por tener un mejor

desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo lo

transmite y disfruta de atender a sus clientes.

Rosa Barroso, en su proyecto de tesis titulado “Motivación Laboral” indica que la motivación es aquello que impulsa a los individuos a intentar conseguir, mediante acciones, el logro de algún objetivo; es decir, alcanzar metas, ya sean personales o de grupo, 2010.

Entonces puede decirse que la motivación es la fuerza capaz de impulsar nuestra

conducta ya que está compuesta por factores capaces de provocar, mantener y

dirigir la energía hacia un objetivo.

2.5.1. TIPOS DE MOTIVACIÓN

Existen muchas formas de clasificar a la motivación, pero consideraremos que las

más acertadas a nivel organizacional son:

Motivación extrínseca: estimula al individuo desde el exterior, es producida por

recompensas externas. Una de las ventajas es que se puede obtener resultados

inmediatos pero no duradero y una desventaja es que en algunos casos se

requiere una potestad económica en caso de aplicar un aumento salarial o dar

una bonificación.




CAPÍTULO II


Motivación intrínseca: es la que surge dentro del sujeto, obedece a motivos

propios o internos, coincide con sus aspiraciones y sus metas influyendo en el

trabajo que está ayudando a ser mejor para su futuro. Impulsa a hacer aquello de

lo que se obtiene una gratificación por el mismo hecho de hacerlo.

Motivación al logro: Es la necesidad de establecer metas realistas, buscar la

mejora y el aprendizaje, fijarse metas ambiciosas, pero factibles), persistir

productivamente llegar a esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de los

resultados.

Las personas con motivación al logro tienen las siguientes características:

1. Luchan por el logro personal más que los premios.

2. Sienten deseos de lograr algo mejor o más eficiente.

3. Necesitan recibir información inmediata sobre su rendimiento.

4. Aunque resulte éxito o fracaso les permite experimentar sentimientos de logro

y satisfacción por sus esfuerzos.

Motivación al Poder: Es la necesidad de controlar y/o manipular a otras

personas y se asocia con la idea de alcanzar Status. Si la necesidad de poder es

demasiado elevada, la persona estará más interesada en adquirir prestigio que,

lograr un trabajo eficaz.

Las personas con motivación al poder tienen las siguientes características:

1. Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado.

2. Tienden a controlar a otras personas.

3. Influencian a las personas a que hagan unas cosas y otras no.

4. Están pensando en cómo obtener y ejercer el poder y la autoridad.

Motivación a la Afiliación: Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptación de la

gente. La persona con alta necesidad de afiliación estará muy orientada a agradar

a los demás. Si la necesidad de afiliación es excesiva, la persona podrá estar más

interesada en mantener unas buenas relaciones con los demás miembros de la

organización que en realizar un buen desempeño laboral.




CAPÍTULO II


Las personas con motivación a la afiliación tienen las siguientes características:

1. Luchan por conquistar la amistad.

2. Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia.

3. Desean que incluyan alto grado de comprensión.

4. Se preocupan por las deficiencias de sus relaciones con otros.

5. Buscan ser requeridos, esto es dar y recibir afecto.

2.5.2 FACTORES MOTIVADORES

Entre los principales factores de motivación podemos mencionar:

Factores extrínsecos a la tarea realizada: aumento en la remuneración, promociones, no forman parte propiamente de la tarea laboral realizada. Estos factores son necesarios para no generar insatisfacción laboral y para salvaguardar el derecho de las personas a condiciones laborales y económicas justas, pero no son los factores realmente motivadores a largo plazo.

Factores intrínsecos a la propia tarea: satisfacción por un trabajo que le gusta hacer, auto-reconocimiento, sentimiento de cumplir con la propia responsabilidad, logro personal, desarrollo personal, coincidencia del trabajo con los propios valores o con la propia vocación. Son los factores auténticamente motivadores a largo plazo en el trabajo.

MASANET, Julieta, 2013 Tesis titulada Gestión de Procesos de cambio en Instituciones bancarias en Argentina, caso de estudio de BNA, Universidad Abierta Interamericana, Buenos Aires.

Además para que sea más efectivo el rendimiento se debe hacer que el trabajo se

vea más interesante, buscar que la persona adquiera mayores habilidades y

conocimientos que le permitan mejorar en su futuro o precisamente su labor en la

empresa, aumentar el compromiso con el puesto ya que a cualquiera le gusta

sentirse importante, ampliar las funciones de esa persona y además se

recomienda utilizar con mucho más efectividad la motivación intrínseca que la

motivación extrínseca.




CAPÍTULO II


2.5.3. TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW

La Jerarquía de Maslow plantea que las personas se sentirán más motivadas por

lo que buscan que por lo que ya tienen.

Conforme se satisfacen las necesidades más básicas o fisiológicas (parte inferior

de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más

elevados, necesidades de desarrollo, (parte superior de la pirámide) y que es

imposible satisfacer las necesidades superiores si no están cubiertas las

inferiores.

Gráfico 2.3.

Pirámide de Maslow

Fuente: psicologíalaboral.net

Fuente secundaria: Teoría de Abraham Maslow Elaborado por: Eduardo Gómez A.




CAPÍTULO II


NIVELES

1. Necesidades fisiológicas: tanto las básicas, comida, bebida, como las

necesidades adquiridas, vestido, vivienda.

2. Necesidades de seguridad y protección: éstas surgen cuando las necesidades

fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro

y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Seguridad física

y de salud, seguridad moral, familiar, de propiedad, de empleo.

3. Necesidades Sociales, de afiliación y afecto: relacionadas con el desarrollo

afectivo del individuo. Asociación, participación, aceptación.

4. Necesidades de ego o estima: aquí el autor hace dos distinciones; la estima

alta, relacionada con uno mismo, tal como la confianza y el respeto propio, la

libertad, la independencia; y la estima baja, en relación con los demás, el aprecio,

la reputación, la fama.

5. Auto-realización o auto-actualización: Maslow utilizó varios términos para

denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y

«autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano y es a través de su

satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida

mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos

los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta

cierto punto. Nos pone como ejemplos a Abraham Lincoln, Thomas Jefferson,

Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James.

Lo que se recomienda es antes de brindarle un trabajo de equipo o un ambiente

satisfactorio se debe ofrecer un salario adecuado, luego darle un trato justo y que

las funciones y responsabilidades estén claras, en cuanto esté cumplido lo

anterior, vendrían los incentivos y mantener un trabajo interesante.




CAPÍTULO II


2.6. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las personas vivimos evaluando en toda ocasión y en todo momento a las cosas

y a los seres que nos rodean. La Evaluación de Desempeño no puede ser la

misma en todas las organizaciones, ésta debe de ser acorde a su situación para

que sea efectivo, confiable y válida al momento de la toma de decisiones, debe

ser precisa y fundamental para proporcionar retroalimentación al personal de

acuerdo a los resultados obtenidos mediante la evaluación.

Para William B. Werther y Keith Davis (2008), en su libro titulado, “Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las empresas, sexta edición, dice que la evaluación del desempeño es un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del trabajador y su contribución total a la organización, Pág. 301

Para Chiavenato (2007), en su libro titulado, Introducción a la teoría general de la Administración, la evaluación es un proceso para juzgar el valor y las cualidades de una persona. Esta se realiza aplicando varios procedimientos conocidos como evaluación del desempeño, calificación de méritos, evaluación de trabajadores, Pág. 361

Por lo tanto, tomando en cuenta las definiciones anteriores, el desempeño laboral

es un proceso que permite diagnosticar el rendimiento, las cualidades, aptitudes y

la excelencia de los trabajadores, con el propósito de establecer estrategias para

corregir errores y perfeccionar el nivel organizacional mediante un plan de mejora.

En la Evaluación de Desempeño debe fluir un ambiente de consideración en el

que el personal muestre empeño para mejorar su rendimiento laboral, al ejecutar

el proceso y así obtener mejores resultados. De ninguna forma debe ser parte de

una herramienta para abrumar al individuo si el resultado no es el esperado.

Es un medio que permite que prevalezca un clima laboral óptimo entre los

trabajadores, así como eliminar discordias, problemas de motivación, detectar

problemas de supervisión del personal, etc.

La evaluación del desempeño es un enfoque sistemático de la forma en que cada

persona se desenvuelve en su puesto de trabajo y el potencial que brinda para el

desempeño de su función. Es importante hacer uso de los medidores de costo,




CAPÍTULO II


calidad y oportunidad para continuar con el proceso de seguimiento y

retroalimentación, de tal forma que genere resultados más eficientes.

2.6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Chiavenato en su libro titulado “Gestión del Talento Humano”, 2008, pág. 81, manifiesta que la evaluación de desempeño:

Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.

Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales.

Por lo tanto podemos plantear, que la Evaluación del Desempeño tiene como

objetivo ser un instrumento que permite resaltar la idoneidad del individuo que

trabaja en la organización. Además pretende alcanzar otros objetivos generales

como:

Implantar nuevas políticas de compensación.

Diseñar programas de capacitación y refuerzos.

Estimular mediante incentivos.

Mantener al individuo adecuado al puesto.

Mejorar la toma de decisiones para asensos o reubicación de puestos.

Detectar errores en el diseño del puesto.

Mejorar las relaciones entre jefes y subordinados.

Aumentar el compromiso de los trabajadores a la compañía.

Reformar un Plan de Mejora para ampliar la eficacia laboral.

2.6.2 BENEFICIOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Para William B. Werther y Keith Davis (2008) pág. 325, en su libro titulado, “Administración de Recursos Humanos, el capital humano de las empresas, mencionan que al hacer una evaluación en forma sistemática se obtienen los siguientes beneficios:

Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el trabajador.




CAPÍTULO II


El colaborador tiene oportunidad de saber hacia dónde va la empresa y su departamento.

Identificar nuevos proyectos y oportunidades para ofrecer a los trabajadores.

Identificar los recursos disponibles y aquellos que hacen falta para el logro de los objetivos.

Contar con un parámetro, documentado por escrito, sobre los resultados de cada colaborador para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y remuneraciones.

Crear la oportunidad de interacción entre directivos y trabajadores, intercambiando puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.

En relación a los beneficios mencionados por Werther y Davis podemos extraer lo

siguiente:

Al subordinado, le permite tener una mejor idea de cuáles son las expectativas

que tiene su superior respecto a su desempeño y además le da oportunidad para

hacer una autoevaluación que contribuya su desarrollo y auto-control.

Al superior, le permite ejercer correctivos con el fin de mejorar la conducta de los

individuos dentro de la organización; permite detectar errores de manera oportuna

y plantear mejoras para el desempeño de sus subordinados.

Para la organización, le permite tener un resultado claro y eficaz del potencial que

emplea su recurso humano, puede identificar al grupo de individuos que necesitan

capacitación según su puesto de trabajo, le permite establecer oportunidades de

crecimiento y desarrollo personal y profesional.

2.6.3. MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen varios diseños o métodos para evaluar al personal de una organización,

es importante el sistema que se escoja ya que de eso depende obtener los

resultados más eficaces, así tenemos los más importantes:

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

Método de selección forzosa.

Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.

Método de evaluación del desempeño mediantes incidentes críticos.




CAPÍTULO II


Métodos de comparación de pares.

Métodos de fases descriptivas.

Método de Evaluación de 360° por competencias.

Método de Evaluación de 360°

La evaluación de 360° o también denominada como feedback, ayuda a la

obtención de mejores resultados en una evaluación de desempeño, alineando los

esfuerzos con los objetivos estratégicos, ayuda a los trabajadores para

desempeñarse para alcanzar esos objetivos y unifica métodos de mejor gestión y

criterios de evaluación.

Este método es más conveniente porque permite integrar a todos los miembros

de la 0rganización y ayuda a reconocer el esfuerzo que ofrecen los trabajadores a

la empresa y lo más importante ayuda al personal asumir nuevos retos para el

desarrollo de la organización.

Para la aplicación de este método de evaluación la empresa debe de tener en

claro sus competencias y las que le corresponden a los trabajadores en general.

La evaluación de 360° es un método que permite a todos los individuos de

diferentes niveles de la organización reciban el feedback o retroalimentación,

desde los directivos, los subordinados, los clientes internos como externos y

proveedores.

Este método es una herramienta que busca saber cómo se percibe el mismo

individuo y como lo perciben los demás, permite conocer las fortalezas y las áreas

que se deben desarrollar para cumplir con el rol del puesto y además se

observarán cambios conductuales.

Este método beneficia a la organización en general, desde los líderes o

responsables, implementa un sistema de evaluación del desempeño a sus

subordinados, los mandos medios, porque es una herramienta de desarrollo y

comunicación, porque la evaluación de desempeño mejora las competencias y a




CAPÍTULO II


los clientes; contando así con un personal más desarrollado y capacitado,

formando un personal competitivo y con talento profesional.

Es inevitable que toda la organización participe en la evaluación de desempeño

como son los directivos, los mandos medios, los subordinados, los clientes y los

proveedores, con esto se obtendrá un cambio cultural, más jerárquico y

participativo por lo que favorece el trabajo en equipo.

Esta evaluación es compleja pero ni aun así es de gran utilidad, porque establece

resultados satisfactorios y oportunos, y lo más importante es que con estos

resultados se establece un plan de desarrollo para con ello implementar un plan

de acción por un plazo de 3 a 6 meses para determinar si se estableció con

eficacia el plan de mejora.

Antes de evaluar, es necesario informar a las personas implicadas en el proceso,

del sistema de evaluación que se va a efectuar, se deberá garantizar el anonimato

entre los evaluados por tal razón la persona evaluada de mandos medios debería

de tener a su cargo un mínimo de 8 a 10 colaboradores.




CAPÍTULO III

Análisis Situacional 42

CAPÍTULO III

ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1. ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

De acuerdo al método escogido para el análisis de desempeño laboral se

procedió a la elaboración y planteamiento de una encuesta inicial (Anexo N°2)

tomando en consideración cuatro relaciones, de acuerdo al organigrama

presentado por la empresa que son: Subordinado a Empresa, Subordinado a

Jefe, Jefe a Subordinado y Jefe a Directivo, con el fin de determinar el estado

actual del manejo del recurso humano dentro de la organización.

Adicional a esto se realizó una observación de campo dentro de la empresa que

junto con la encuesta nos permitió tener una idea más clara del clima laboral que

se presenta actualmente en la compañía.

3.2. MUESTRA GRÁFICA DE LOS RESULTADOS DE LA

ENCUESTA DE SITUACIÓN INICIAL

Presentación de los datos

Los datos obtenidos de la encuesta suministrada a los 12 directivos y 70

trabajadores de la empresa Compuhelp S.A., han sido organizados mediante un

cuadro de frecuencias y en gráficos estadísticos de forma circular con sus

respectivos porcentajes, de tal manera que se facilite su análisis e interpretación,

además se detalla en cada interrogante tres causas y una opción con la libertad

de resumir la razón por la que no está al 100% de acuerdo con la pregunta

establecida, con el fin de identificar el motivo, por el cual no se sienten

complacidos o satisfechos por lo que su desempeño laboral no es totalmente

competitivo.

Además se logró detectar las falencias y los aspectos que están causando

deficiencia en el desempeño del Talento Humano de la Empresa Compuhelp S.A.




CAPÍTULO III


74%

26%

Gráfico 3.1 Misión y Visión de la empresa

SI

NO

y afecta al mejoramiento y crecimiento profesional de los trabajadores y

totalmente a la organización.

3.2.1. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA INICIAL

RELACIÓN: SUBORDINADO - EMPRESA

1) ¿Conoce Usted, la Misión y la Visión de la empresa?

Fuente: Encuesta de Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas

Causas por la cual los 18 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante

Desconozco si la empresa cuenta con estas políticas (2)

Tengo poco tiempo en la empresa y no se me ha proporcionado esta

información

(3)

La información no ha sido difundida de forma correcta ni publicada en la

áreas de trabajo

(13)

Otros (0)

De acuerdo a la información obtenida, el 74 % de los trabajadores indican que si

conocen la Misión y Visión de la empresa Compuhelp S.A., pero el 26 % dice que

no se le ha suministrado ninguna información. Por lo que, según los trabajadores

la información no ha sido difundida de forma correcta ni publicada en áreas

visibles de trabajo.

Tabla 3.1 Misión y Visión de la empresa

ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 52 74%

NO 18 26%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


77%

23%

Gráfico 3.3 Medios tecnológicos adecuados

SI

NO

89%

11%

Gráfico 3.2 Áreas de trabajo adecuadas

SI

NO

2) ¿Considera Usted, que las áreas de trabajo son adecuadas para el buen

funcionamiento de la Empresa?


Causas por la cual los 8 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:

No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de

trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente

(3)

Los espacios de trabajo son reducidos y afectan mi desempeño (4)

Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de

seguridad

(1)

En esta interrogante, el 89 % de los trabajadores creen que las áreas de trabajo si

son adecuadas para el desempeño de sus funciones, mientras que el 11% dice

que no se sienten complacidos con las áreas. Por lo que, en su gran mayoría los

no complacidos indican que el espacio de trabajo es reducido y no permite laborar

cómodamente.

3) ¿Los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización

de su trabajo son los adecuados?


Tabla 3.2 Áreas de trabajo adecuadas


SI 62 89%

NO 8 11%

TOTAL 70 100%

Tabla 3.3 Medios tecnológicos adecuados


SI 54 77%

NO 16 23%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


77%

23%

Gráfico 3.4 Relaciones entre compañeros

SI

NO


No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de

trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente

(1)

Los espacio de trabajo son reducidos y afectan mi desempeño (1)

Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de

seguridad dentro de la empresa

(0)

Otros (13)

El 77% de personal manifiesta que los medios de tecnología que proporciona la

empresa si son adecuados para la realización de su trabajo, pero el 23% indica

que no cuentan con implementación suficiente para realizar sus tareas. Siendo

una empresa de tecnologías debe de contar con un equipo tecnológico de punta y

distribuirlo correctamente en cada área.

4) ¿Considera Usted, que la confianza y las relaciones entre compañeros de

trabajo es buena lo que hace que el ambiente laboral sea satisfactorio?

Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas


El ambiente laboral es desagradable e intranquilo (3)

No existe integración y cooperación entre los colaboradores de mi área

de trabajo

(1)

Se presenta un clima de individualismo y falta de colaboración entre

compañeros de otras áreas

(12)

Otros (0)

Tabla 3.4 Relaciones entre compañeros


SI 54 77%

NO 16 23%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


74%

26%

Gráfico 3.5 Posibilidad de aprender

SI

NO

Según el resultado obtenido, el 77% de los trabajadores indica que existe una

buena relación entre compañeros de trabajo, mientras que, el 23% indica que no

se siente seguro. Se refleja que existe falta de colaboración entre compañeros por

departamento, es necesario realizar planes de integración para fomentar la

confianza y cordialidad entre colegas.

5) ¿La empresa brinda la posibilidad de aprender y crecer en el trabajo?



No existe una política de capacitación para los trabajadores (9)

No se da la oportunidad de ascenso a los trabajadores en base a sus

méritos

(6)

En los procesos de selección no se da una ventaja para la

contratación de personal externo.

(2)

Otros (1)

De los encuestados, el 74 % afirma que la empresa si brinda posibilidades de

aprender y crecer laboralmente, pero, el 26% manifiesta que no. Por lo que

exponen que no existe una política de capacitación para los trabajadores y no se

dan oportunidades de ascenso o cambios a otras áreas más lucrativas en base a

sus conocimientos y méritos. La herramienta más óptima para influir en la

interrogante es medir el rendimiento mediante la evaluación de desempeño.

Tabla 3.5 Posibilidad de aprender


SI 52 74%

NO 18 26%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


57%

43%

Gráfico 3.6 Personal suficiente en los departamentos

SI

NO

6%

94%

Gráfico 3.7 Actividades que promuevan el

compromiso laboral

SI

NO

6) ¿Cree Usted, que el personal con el que cuenta la empresa es suficiente para

llevar a cabo todas sus operaciones?



No existe dentro de mi departamento el personal suficiente (11)

No se puede cumplir con los todos los requerimientos de los clientes

por la falta de personal

(7)

El personal no está correctamente distribuido en las distintas áreas (12)

El 57% del personal opina que si es suficiente el personal actual para el desarrollo

de todas sus operaciones, pero el 43% indica que no está de acuerdo con la

interrogante. Por lo que, según las opciones el problema persiste por que los

trabajadores no tienen bien identificadas sus funciones y/o los mandos medios no

coordina correctamente las diferentes áreas o el personal. Podría ser necesario

un nuevo reclutamiento de personal con el debido proceso de contratación.

7) ¿Promueve la empresa actividades extra laborales que ayuden a aumentar el

compromiso de los trabajadores para con la compañía?


Tabla 3.6 Personal suficiente en los departamentos


SI 40 57%

NO 30 43%

TOTAL 70 100%

Tabla 3.7 Actividades que promuevan el compromiso laboral


SI 4 6%

NO 66 94%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


7%

93%

Gráfico 3.8 Incentivos para incrementar el desempeño

SI

NO


No se ha establecido como una política de la organización. (40)

Existe un plan de acercamiento entre directivos y trabajadores (0)

Los Directivos no se manifiestan para realizar integraciones, ni

actividades fuera del ámbito laboral.

(25)

Otros (1)

En esta interrogante, el 6 % del personal manifiesta que la empresa promueve

actividades extra laborales pero la gran mayoría es decir el 94% de los

trabajadores indica que no existen actividades que permitan al trabajador salir del

contexto de trabajo. Directivos no se manifiestan para realizar integraciones, ni

actividades fuera del ámbito laboral, de tal manera que, la empresa necesita

generar un cambio en sus tareas habituales para mejorar y reforzar su actitud

hacia el trabajo. Con la ayuda de un Plan de competencias es posible aumentar el

compromiso entre los trabajadores.

8) ¿La compañía ofrece reconocimientos e incentivos para incrementar el

desempeño de los trabajadores?

Fuente: Encuesta de la Situación Actual Elaborado por: Los autores en base a las encuestas realizadas Causas por la cual los 65 trabajadores no están de acuerdo con la interrogante:

No se dan eventos de premiación en el cual se informe de los éxitos

departamentales.

(43)

No existe reconocimiento de los jefes departamentales hacia los

miembros de su equipo

(16)

Los reconocimientos son esporádicos y carecen de objetividad en la (6)

Tabla 3.8 Incentivos para incrementar el desempeño


SI 5 7%

NO 65 93%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


21%

79%

Gráfico 3.9 Rotación de Puestos

SI

NO

medición de los logros alcanzados por los trabajadores.

Según los resultados obtenidos, el 7% de los trabajadores indica que la compañía

si ofrece incentivos para incrementar el desempeño de los trabajadores, pero

como refleja el gráfico que el 93% del personal manifiesta que no se dan eventos

de premiación en el cual se informe de los éxitos departamentales. Por lo que la

gran parte del personal no se siente satisfecho ya que no recibe ningún tipo de

bonificación. Lo que es necesario medir el rendimiento y realizar escalas de

premiación.

9) ¿La empresa usualmente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo

monótono?



Dentro de mi departamento cada individuo tiene definido sus

actividades y no hay rotación.

(33)

No se promueve una rotación periódica del personal dentro de su área

de trabajo.

(1)

La rotación del personal solo se da en casos excepcionales y por

motivos de fuerza mayor

(16)

Otros (4)

Conforme el gráfico indica el 21% de los encuestados, usualmente la empresa

permite la rotación de puestos, mientras que el 79% indica que el trabajo es

monótono. Cabe mencionar que las actividades monótonas influyen

Tabla 3.9 Rotación de Puestos


SI 15 21%

NO 35 79%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


34%

66%

Gráfico 3.10 Retribuciones Salariales

SI

NO

negativamente en las facultades de la persona de forma unilateral. Dependiendo

los departamentos es factible tomar en cuenta las habilidades y por temporadas

rotar al personal realizando actividades diferentes.

10) ¿Considera Usted, que la compañía maneja retribuciones económicas acorde

con las demás empresas del mercado?



Las retribuciones económicas no cumplen con las expectativas (9)

Se puede mejorar mediante un análisis el tema de las retribuciones

económicas en ciertas áreas

(30)

Considero que no, pero existen otros factores en la empresa o puesto

de trabajo que me compensan

(6)

Otros (1)

Según se manifiesta que el 34% del personal encuestado está de acuerdo que la

compañía si maneja buenas retribuciones salariales, mientras que el 66% indica

que esas retribuciones no son acorde a las del mercado. Según los resultados

obtenidos demuestra que se puede mejorar comparando el cuadro de

remuneraciones que produzcan la misma actividad y considerarlo en las áreas

que sean necesarias.

Tabla 3.10 Retribuciones Salariales


SI 24 34%

NO 46 66%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


74%

26%

Gráfico 3.11 Ambiente laboral

SI

NO

93%

7%

Gráfico 3.12 Comunicación efectiva

SI

NO

RELACIÓN: SUBORDINADO - JEFE

11) ¿Considero que mi jefe crea un ambiente donde las personas tenemos la

oportunidad de aprender, crecer y desarrollarnos laboralmente?



Porque existen limitaciones para adquirir otros conocimientos (15)

Porque no nos ofrecen el apoyo para desenvolvernos (3)

Porque consideran que no es necesario (0)

Según el gráfico, demuestra que el 74% de los trabajadores considera que el jefe

si crea un ambiente propicio para tener oportunidad de crecer, aprender y

desarrollarse laboralmente mientras que el 26% indica lo contrario. Por lo cual es

notable que la empresa no ofrece tiempo ni espacio para desarrollar otras

habilidades.

12) ¿La comunicación que existe con mi jefe superior es efectiva, él /ella está

siempre dispuesto a escucharme?


Tabla 3.11 Ambiente Laboral


SI 52 74%

NO 18 26%

TOTAL 70 100%

Tabla 3.12 Comunicación efectiva


SI 65 93%

NO 5 7%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


91%

9%

Gráfico 3.13 Resolución oportuna de errores

SI

NO


Porque muestra desinterés al momento que querer expresarle alguna

situación

(3)

Porque siempre quedamos en desacuerdos (0)

Porque solo desea saber lo positivo mas no lo negativo (2)

El 93% de los trabajadores manifiesta que la relación con el jefe superior es

efectiva, y que está siempre dispuesto a escuchar, aunque el 7% indica que el

jefe no muestra interés al momento de expresar alguna situación. Lo que se

considera que las buenas relaciones permiten el mejor desarrollo profesional y

será necesario ampliar canales de comunicación donde se desarrolle la confianza.

13) ¿Cuando llego a cometer un error, mi jefe lo detecta oportunamente e informa

de manera adecuada?



Acude a medidas radicales para no volverlos a cometer (3)

Lo ignora para que lo pueda resolver yo mismo (0)

Lo detecta pero no me ayuda a resolverlo (3)

De acuerdo a los encuestados se determinó que el 91% indica que el jefe detecta

oportunamente los errores e informa de manera adecuada, aunque el 9%

considera lo contrario. Por lo que es posible que en cierto grupo de trabajadores

exista inseguridad ya que el jefe acude a medidas radicales como llamados de

Tabla 3.13 Resolución oportuna de errores


SI 64 91%

NO 6 9%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


26%

74%

Gráfico 3.14 Integración para reconocer el desempeño

SI

NO

atención o memos para no volverlos a cometer, perjudicando el historial laboral.

Se puede organizar con ayuda del departamento humano charlas sobre el trato

con el trabajador en situaciones conflictivas.

14) ¿Mi jefe realiza reuniones para integración del departamento y reconocer el

desempeño entregado por los trabajadores?



Nunca hemos tenido una integración de trabajadores (31)

Nos integramos pero no tratamos asuntos del desempeño laboral (12)

No nos ofrecen ni integración ni compensación por nuestro desempeño

laboral

(6)

Otros (3)

Del total de los encuestados, el 26 % indica que el jefe si realiza integraciones

departamentales pero el 74% no plantea lo mismo ya que no se realizan

reuniones para reconocer el buen desempeño de los trabajadores. Por lo que es

necesario dar importancia al personal para permitir momentos de integración

grupal y que participen todos los departamentos y sean capaces de sugerir,

debatir sobre asuntos de la empresa.

Tabla 3.14 Integración para reconocer el desempeño


SI 18 26%

NO 52 74%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


84%

16%

Gráfico 3.15 Capacidad para la toma de decisiones

SI

NO

87%

13%

Gráfico 3.16 Trabajo justamente distribuido

SI

NO

15) ¿Considero que mi jefe muestra capacidad y creatividad para el desempeño

de actividades y toma de decisiones?



Mi jefe necesita más capacitación (5)

Considero de que algunas veces se equivoca (2)

Algunas veces la toma de decisiones lo deja a resolución del equipo de

trabajo

(3)

Otros (2)

Al cuestionar a los trabajadores indicaron el 84% que el jefe si demuestra

capacidad y creatividad para el desempeño de actividades y tomas de decisiones

aunque el 16% dice lo contrario. Por lo que, es importante que el jefe refleje gran

conocimiento y debe ser guía para los demás subordinados.

16) ¿Mi jefe asigna tareas de modo que el trabajo esté justamente distribuido?


Tabla 3.15 Capacidad para la toma de decisiones


SI 59 84%

NO 11 16%

TOTAL 70 100%

Tabla 3.16 Trabajo justamente distribuido


SI 61 87%

NO 9 13%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


83%

17%

Gráfico 3.17 Mejoras tecnológica para

acelerar el trabajo

SI

NO


Solo se concentra en una persona para que realice una actividad (3)

Tiene preferencias y las tareas solo van para los demás (0)

No sabe distribuir tareas (5)

Otros (1)

Según los resultados obtenidos, el 87% indica que el jefe asigna tareas que están

justamente distribuidas, mientras que, el 13% del personal opina lo contrario. Lo

que nos indica que el control de tareas se está llevando de la mejor manera pero

debería de reflejarse mediante informes periódicos.

17) ¿Mi jefe busca nuevas mejoras tecnológicas para resolver o acelerar el

trabajo?



Cree que usando la tecnología nos atrasa el trabajo (2)

Acude a otros métodos de trabajo (6)

No es organizado y atrasa las actividades (3)

Otros (1)

Del total de los encuestados el 83% alega que el jefe si busca mejores tecnología

para resolver y acelerar el trabajo sin embargo el 17% piensa lo contrario, de este

último grupo existen diferentes criterios personales por los cuales los trabajadores

tienen la idea de que sus jefes no buscan mejores tecnológicas; una de ellas es

de que los jefes ven en el uso de la tecnología falta de practicidad y que genera

Tabla 3.17 Mejoras tecnológica para acelerar el trabajo


SI 58 83%

NO 12 17%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


74%

26%

Gráfico 3.18 Desempeño del puesto de trabajo

SI

NO

un atraso al trabajo, tal vez esto se da por desconocimiento del manejo de las

herramientas y sistemas proporcionados por la empresa y otros que puedan

implementarse, ante esto recuren a otro medios como registros manuales o

incluso el uso excesivo de la memoria. También se ve como un efecto de esto la

falta de organización de ciertos jefes más que todo en el almacenamiento de la

información relevante la cual pueden descargarla por medio de los herramientas

tecnológicas pero se prefiere por mayor comodidad personal o desconocimiento

recurrir a agendas, carpetas, libros, entre otros, cuando todo esto podría ser mejor

manejado dentro de un programa computarizado de tal manera que la aplicación

de la tecnología permita elevar el nivel de producción.

18) ¿Desempeñar este puesto de trabajo me hace sentir importante y

complacido(a)?



Siento que tengo más potencial del que estoy desarrollando en este

puesto

12

Estoy capacitado(a) para acudir a otro puesto de trabajo 3

Mis habilidades son más necesarias en otro puesto de trabajo 2

Otros 1

El gráfico sostiene que el 74% de los trabajadores se sienten importantes y

complacidos en desempeñar su trabajo, mientras que el 26% afirma que no. Lo

que refleja que existe un grupo de trabajadores que se sienten cómodos

Tabla 3.18 Desempeño del puesto de trabajo


SI 52 74%

NO 18 26%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


90%

10%

Gráfico 3.19 Funciones bien definidas y distribuidas

SI

NO

desarrollando su labores pero ese porcentaje de insatisfacción también nos hacer

ver que existen dentro de la organización trabajadores que solo desarrollan sus

labores por el aspecto remunerativo mas no por una satisfacción personal ni

profesional. Entre las razones que se plantea esta por ejemplo que cierto número

de trabajadores creen que su potencial está siendo subutilizado y que podrían

desempeñarse mejor en otros puestos de trabajos que conlleven mayores

responsabilidades.

19) ¿Considero que las funciones y cargas de mi trabajo están bien definidas y

distribuidas?



Comparado con los demás, tengo demasiadas tareas (2)

Siento que mi función deberían de desempeñarla dos personas (1)

Existen preferencias y yo tengo toda la carga (1)

Otros (3)

El 90% de los trabajadores afirman que sus funciones y cargas de trabajo están

bien definidas y distribuidas, sin embargo existe un 10 % de trabajadores que

mantienen un criterio distinto ese porcentaje no se siente satisfecho con la

distribución de las cargas laborales ya que a su criterio para que exista un mejor

rendimiento en cada puesto podrían analizarse que sus tareas sean compartidas

con otro trabajador ya sea de la mismo organización o recurriendo a la

contratación de nuevo personal, esto haría que las tareas asignadas no sufran

Tabla 3.19 Funciones bien definidas y distribuidas


SI 63 90%

NO 7 10%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


26%

74%

Gráfico 3.20 Remuneración aspirada

SI

NO

retrasos ni acumulación y de esta manera mejorar el desenvolvimiento de cada

trabajador.

20) ¿Considero que la remuneración que recibo por mi desempeño laboral me

motiva a seguir trabajando?



Porque creo que se debe de considerar la experiencia y habilidad que

muestro al desarrollar mis actividades

(33)

Porque las exigencias laborales son mayores (7)

Porque comparando otros puestos de trabajo considero que mi función

es más importante

(0)

Otros (12)

De acuerdo al resultado obtenido se asevera que el 26% considera que la

remuneración que reciben por su desempeño laboral los motiva a seguir

trabajando pero un mayor porcentaje el 74% asegura que no están satisfechos ya

que creen que se debe de considerar para la fijación de remuneraciones no solo

aspectos académicos sino también la experiencia y habilidad con la cual

desarrollan sus actividades, la exigencia que tiene una u otra actividad y también

se cree necesario hacer un comparativo de los puestos de trabajo para verificar el

peso de carga laboral que tiene cada trabajador.

Tabla 3.20 Remuneración aspirada


SI 18 26%

NO 52 74%

TOTAL 70 100%




CAPÍTULO III


50% 50%

Gráfico 3.21 Frecuencia en la Delegación de Funciones

SI

NO

RELACION: JEFES A DIRECTIVOS

21) ¿Existe una correcta delegación de funciones teniendo en cuenta los niveles

de autoridad y responsabilidad?


Causas por la cual los 6 jefes no están de acuerdo con la interrogante:

La delegación de funciones no es la adecuada (2)

Se delega solo funciones administrativas y no de dirección (4)

La delegación es nula y existe una alta concentración de funciones (0)

En esta interrogante el 50% manifestó que si existe una correcta delegación de

funciones, mientras que, el otro 50 % asegura que no. Esta paridad de criterios

nos muestra la diferente visión que tienen los mandos medios sobre la delegación

que ejerce la alta jefatura la cual podría tener una mejor distribución, pues tal vez

se da una confianza excesiva a un grupo reducido de jefes de mando medios

relegando a otros o también se podría considerar que la delegación solo se da

para la ejecución de funciones administrativas más no de dirección y toma de

decisiones relevantes para la organización.

Tabla 3.21 Frecuencia en la Delegación de Funciones


SI 6 50%

NO 6 50%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


0%

100%

Gráfico 3.22 Frecuencia en recompenzas de logros departamentales

SI

NO

22) ¿Elogia y recompensa frecuentemente la directiva los logros

departamentales?



Los logros departamentales no son reconocidos adecuadamente por la

alta jefatura

(2)

Los reconocimientos son muy esporádicos (6)

Los reconocimientos son nulos tanto a los mandos medios como al resto

del personal

(4)

Otros (0)

Como se observa en el gráfico el 100% de los encuestados expresa que no se

elogian por parte de la directiva los logros departamentales. Según se manifiesta

no existe un adecuado modelo de reconocimientos de logros departamentales y

esto hace que los reconocimientos sea muy esporádicos e incluso no se pueden

estar tomando para la otorgación de reconocimientos aspectos primordiales que

generen un valor a la organización sino que pueden estarse considerando

criterios personales de la alta jefatura. Para otorgar algún reconocimiento, que

son necesarios, se debe definir primero las bases sobre las cuales se otorgaran

dichos reconocimientos y las mismas deben ser consensuadas entre el personal

de la organización.

Tabla 3.22 Frecuencia en recompenzas de logros

departamentales


SI 0 0%

NO 12 100%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


17%

83%

Gráfico 3.23 Cumplimiento de procedimientos

establecidos

SI

NO

23) ¿Los niveles directivos, cumplen y hacen cumplir los procedimientos

establecidos en las reuniones de jefatura?



Las decisiones tomadas son habitualmente cambiadas (2)

No existe un registro de cada reunión y tampoco se lleva un control del

cumplimiento de las decisiones tomadas

(2)

Se toman decisiones pero las mismas no tienen el seguimiento adecuado

para su cumplimiento

(6)

Otros (0)

Según se revela, tan solo el 17 % dice que los directivos cumplen y hacen cumplir

los procedimientos establecidos en las reuniones de jefatura por lo que el 83%

asegura que no. Se manifiesta que en las reuniones se tomas decisiones pero no

se realiza seguimiento adecuado para asegurar su cumplimiento, además no se

lleva un registro de las reuniones. Para mejorar esto se podría implementar que

en cada reunión convocada se defina un líder de la misma que es quien la

conducirá, establecerá prioridades a tratar, controlara el tiempo de la reunión,

ejecutara una evaluación a los asistentes de dicha reunión sobre la pro actividad

de la misma y también llevara un registro de los acuerdos a los que se haya

llegado para que los mismo sean cumplidos y se de una medición en una próxima

reunión.

Tabla 3.23 Cumplimiento de procedimientos establecidos


SI 2 17%

NO 10 83%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


33%

67%

Gráfico 3.24 Descripción de Funciones

SI

NO

24) ¿La descripción de las funciones y tareas asignadas a los mandos medios y

empleados, están formalizados en algún documento que tiene la

organización?



No existe un manual de funciones claramente detallado y de fácil

cumplimiento

(4)

Se establecen funciones y tareas pero no se registran y tienden a la

interpretación de cada individuo

(2)

Las funciones y tareas se asignan a medida de las necesidades que se

presentan en la organización y no por una planeación.

(2)

En relación al gráfico se dice que el 33% de los encuestados indican que sus

tareas y funciones están formalizadas en algún documento dentro de la

organización, mientras que, el 67% opina lo contrario. Puesto que la organización

no se ha preocupado en diseñar un manual de funciones que sea practico y de

fácil manejo y que permita un reparto de las funciones que claro para todos, tanto

para los directivos, mandos medios y trabajadores en general, esto permitirá una

mejor planeación y que no exista distorsión y aplicación de criterios personales al

momento de cumplir las tareas asignadas a cada funcionario.

Tabla 3.24 Descripción de Funciones


SI 4 33%

NO 8 67%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


83%

17%

Gráfico 3.25 Análisis del Entorno

SI

NO

25) ¿Los directivos asimilan la complejidad de su entorno, desarrollan una relación

activa y se preocupan del crecimiento organizacional?



No existe conocimiento amplio por parte de los directivos de las

actividades que se desarrollan en la empresa

(2)

Se da una sensación de distanciamiento de los directivos hacia los

problemas diarios de la organización

(0)

El involucramiento de la gerencia es reducido (0)

El 87% de los encuestados manifiesta que los directivos de la organización

asimilan la complejidad de su entorno, desarrollan una relación activa y se

preocupan del crecimiento organizacional pero un 17% de los jefes

departamentales indica lo contrario, ellos creen que falta un conocimientos más

amplio por parte de los directivos sobre todas las actividades que se desarrollan

en la empresa, esto podría mejorarse con un mayor involucramiento de la

directiva en cada departamento a través de la apertura que se le pueda dar a los

jefes para plantear los problemas de cada departamento y escuchar sus

recomendaciones para solucionar los mismos. Es indispensable que el Directivo

genere un clima de confianza y respeto entre los jefes de mandos medios y esto

se verá reflejado también en el trato que estos mismos jefes luego den a sus

colaboradores.

Tabla 3.25 Análisis del Entorno


SI 10 83%

NO 2 17%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


33%

67%

Gráfico 3.26 Medición de Indicadores

SI

NO

26) ¿Se realizan mediciones periódicas de indicadores por parte de la directiva a

los procesos que tiene la organización?



No se han establecidos parámetros para la medición del

cumplimiento de objetivos

(4)

Se dan solo mediciones esporádicas de las metas planteadas (4)

La medición mediante indicadores se da, pero no es difundida

correctamente la información

(0)

Otros (0)

Según se muestra en el gráfico, el 33% de los jefes estima que si se realizan

mediciones periódicas por parte de la directiva de indicadores a los procesos que

tiene la organización pero el 67% no comparte este criterio, principalmente porque

a criterio de ese alto porcentaje de jefes departamentales se cree que en la

organización no se ha hecho un correcto establecimiento de los parámetros a

seguir para la medición del cumplimiento de los objetivos y además solo se dan

mediciones esporádicas de las metas planteadas. Se deben establecer dichos

parámetros para medir la gestión de cada jefe departamental y elaborar un

cronograma de medición que permita dar a conocer si se están cumpliendo o no

los parámetros de gestión por parte de cada jefe.

Tabla 3.26 Medición de Indicadores


SI 4 33%

NO 8 67%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

33%

Gráfico 3.27 Planificación de metas

SI

NO

27) ¿Existe una planificación a corto, mediano y largo plazo en la cual se

establezcan las metas a cumplir por parte de la organización?



No existe una planificación por parte de la directiva (2)

Se da la planificación pero no es difundida adecuadamente hacia todos

los miembros de la organización

(2)

No se da una planificación acorde con las necesidades de la compañía (0)

Otros (0)

Observando el gráfico, el 67% de los encuestados indica que si existe una

planificación a corto, mediano y largo plazo en la cual se establece las metas a

cumplir por parte de la organización aunque el 33% de los encuestados dice que

no existe tal planificación por parte de la directiva o en otros casos la planificación

no es difundida adecuadamente hacia todos los miembros de la organización.

Esta controversia de criterios se da por la manera como la planificación es

canalizada hacia todos los jefes departamentales, en algunos casos se puede

observar favoritismos para el flujo de la información lo que hace que ha ciertos

jefes no les llegue la información adecuada y esto hace que tengan un criterio

sesgado de la planificación que existe a nivel organizacional. Lo principal seria

revisar como se está manejando el flujo de la información y establecer mejores

canales.

Tabla 3.27 Planificación de Metas


SI 8 67%

NO 4 33%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


50% 50%

Gráfico 3.28 Circulación de información

SI

NO

28) ¿La información relevante de la empresa tiene una correcta circulación desde

la directiva hacia los mandos medios y empleados en general?



No se han establecidos canales de información adecuados como:

carteleras, correos institucionales, reuniones departamentales, entre otros

(0)

Se da poca difusión a la información (4)

La información es difundida solo a los mandos medios y no llegan hasta

los trabajadores en general

(2)

Otros (0)

El 50% de los jefes indica que la información relevante de la empresa tiene una

correcta circulación desde la directiva hacia los mandos medios y trabajadores en

general, pero el otro 50% manifiesta que existe poca difusión de información. Una

vez más se presenta el problema con el flujo de la información, lo que vuelve

prioritario que en conjunto tanto jefes como directivos puedan reunirse para

establecer cuáles serían las mejores vías a seguir para el flujo de la información y

que de esta manera buscar una mayor homogeneidad de criterios ya que

prácticamente todos manejaran la misma información Para el correcto

funcionamiento de la organización deberá considerarse una comunicación

efectiva.

Tabla 3.28 Circulación de Informacion


SI 6 50%

NO 6 50%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


50% 50%

Gráfico 3.29 Manejo de Liderazgo Funcional

SI

NO

29) ¿Los directivos manejan un liderazgo funcional y representativo hacia los

miembros de la organización?



La alta jefatura maneja niveles bajos de liderazgo (0)

El liderazgo ejercido no es el adecuado (3)

Se ha planteado por parte del personal la necesidad de un liderazgo más

eficaz

(3)

Esta interrogante nos muestra que el 50% indica que los directivos manejan un

liderazgo funcional y representativo hacia los miembros de la organización, pero

también existe el otro 50% que manifiesta lo contrario. El liderazgo no debe

depender del cargo o autoridad que se ejerza, los líderes más bien deben ser

reconocidos por su capacidad para orientar de los demás, a través de una

comunicación clara y formal. Vemos que existe disparidad en la forma como es

visto el liderazgo que ejerce la directiva por lo cual cabria un autoevaluación por

parte de la misma para analizar los puntos en los que se esté fallando y de ser

necesario ejecutar un fortalecimiento del nivel del liderazgo a través de cursos de

ayuda referente al tema.

Tabla 3.29 Manejo de Liderazgo Funcional


SI 6 50%

NO 6 50%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


100%

0%

Gráfico 3.30 Nivel de apertura

SI

NO

83%

17%

0%

Gráfico 3.31 Influencia en el equipo de trabajo

SI

NO

A VECES

30) ¿Existe un correcto nivel de apertura desde los directivos hacia los diferentes

niveles de la organización para la resolución de conflictos?


Causas por la cual no están de acuerdo con la interrogante:

La confianza entre directivos y trabajadores es reducida (0)

No se realizan consultan sobre el desarrollo de sus funciones (0)

El acceso de los trabajadores hacia los directivos es complicado (0)

Al encuestar a los jefes departamentales ellos han indicado en un porcentaje muy

favorable del 100% que existe un correcto nivel de apertura desde los directivos

hacia los diferentes niveles de la organización para la resolución de conflictos, lo

cual es una gran ventaja ya que permite tener una vía libre para la

implementación de mejoras que ayuden al crecimiento de la empresa.

RELACIÓN: JEFE A SUBORDINADO

31) ¿Mis subordinados influyen positivamente sobre los demás miembros del

equipo para lograr un ambiente de trabajo agradable, de colaboración y libre

de conflicto?


Tabla 3.30 Nivel de apertura


SI 12 100%

NO 0 0%

TOTAL 12 100%

Tabla 3.31 Influencia en el equipo de trabajo


SI 10 83%

NO 2 17%

A VECES 0 0%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

16%

17%

Gráfico 3.32 Comunicación de Inconvenientes

SI

NO

A VECES


Porque alguno de mis trabajadores no se ajusta por diferencias de

opiniones.

(2)

Porque alguno de mis trabajadores se siente incómodo por críticas de

uno de sus compañeros.

(0)

Porque alguno de mis trabajadores se siente superior. (0)

Según el resultado obtenido, el 83% de los jefes indica que sus subordinados

influyen positivamente sobre los demás miembros del equipo, aunque el 17% de

los jefes departamentales mantienen el criterio de que sus colaboradores no

influyen positivamente para lograr un ambiente de trabajo agradable, este criterio

de que algunos de sus colaboradores no se ajusta al ambiente laboral de la

empresa podría deberse a interés de cada trabajador muy particulares ajenos a

los interés de la organización o también se debería a que dichos trabajadores

mantienen unas opiniones sobre aspectos de la empresa muy distintos a los de la

mayoría que de todas formas si valdría poder analizarlos.

32) ¿Mis subordinados siempre comunican, cuando se presentan inconvenientes

laborales para interceder y buscar solución al problema?



Porque cada uno se hace responsable y trata de resolverlo a su manera (0)

Porque alguno de mis trabajadores evade el problema para que otro lo (2)

Tabla 3.32 Comunicación de Inconvenientes


SI 8 67%

NO 2 17%

A VECES 2 17%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


100%

0%

Gráfico 3.33 Atención a recomendaciones

SI

NO

resuelva

Prefiere consultar con sus compañero para resolverlo en equipo (2)

Otros (0)

En relación al gráfico, el 67% de los jefes departamentales opinan que sus

subordinados siempre informan a sus superiores de manera oportuna cuando se

presentan inconvenientes laborales, con el fin de buscar una solución al problema

lo más pronto posible, pero en esta relación también observamos que el criterio

de los jefes encuestados se divide entre algunos que en definitiva creen que sus

colaboradores no tienen esa apertura para con ellos, y otros que creen que esa

apertura se da, pero a medias, entre las causales que plantean se establecen

criterios como que ciertos empleados optan por evadir los problemas esperando

que otro trabajador los resuelva en su lugar o también se da el caso de que no se

tiene iniciativa para tomar decisiones sino que se prefiere recurrir muy a menudo

a la consulta con otros compañeros de cómo resolver ciertos inconvenientes y

hace que otros tomen la decisión más apropiada o por ultimo esa decisión se

toma en grupo, no podemos entender esto como un aspecto del todo negativo

pues podría aprovecharse la relación entre compañeros que debe existir pero sin

descuidar el aspecto de autosuficiencia que debe tener cada trabajador y la

apertura que debe tener para con su superior con el fin de que las soluciones de

conflictos se den de manera más ágil.

33) ¿Mis subordinados siempre escuchan las recomendaciones que le doy para reforzar o mejorar sus actividades?


Causas por la cual los jefes no están de acuerdo con la interrogante:

Porque alguno de mis trabajadores no se deja influir dentro de su punto (0)

Tabla 3.33 Atención a recomendaciones


SI 12 100%

NO 0 0%

A VECES 0 0%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

0%

33%

Gráfico 3.34 Energía, Entusiasmo, Compromiso

con las Tareas

SI

NO

A VECES

de vista

Porque alguno de mis trabajadores insiste en mantener su propio sistema

de trabajo

(0)

Porque alguno de mis trabajadores prefiere escuchar a sus compañeros (0)

Otros (0)

El 100% de los jefes indican que sus subordinados siempre escuchan las

recomendaciones que les dan para reforzar o mejorar sus actividades. Esto es un

aspecto muy positivo pero también habría que considerar que si bien los

trabajadores escuchan las recomendaciones de sus jefes no siempre estas son

aplicadas esto se puede ver claramente por los resultados obtenidos en otros

interrogantes hechas a los mismos jefes, entonces habría que determinar una

forma de dar seguimiento a que las recomendaciones impartidas sean aplicadas

en cada puesto de trabajo.

34) ¿Mis subordinados siempre muestran energía, entusiasmo y compromiso con

las tareas que se les asigna?



Porque algunos de mis trabajadores se sienten desmotivados por no ser

recompensados como lo esperan

(6)

Porque algunos de mis trabajadores no están de acuerdo con el salario

que se les brinda

(0)

Porque alguno de mis trabajadores no se siente a gusto con su puesto y

función

(0)

Tabla 3.34 Energía, entusiasmo, compromiso con las tareas


SI 8 67%

NO 0 0%

A VECES 4 33%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

16%

17%

Gráfico 3.35 Sugerencia de Alternativas de Mejora

SI

NO

A VECES

Otros (0)

El gráfico demuestra que el 67% de los jefes dice que sus subordinados muestran

energía, entusiasmo y compromiso con las tareas que se les asigna, aunque

existe un 33% que opina que si bien no es del todo ausente ese aspecto de

entusiasmo y compromiso laboral, el mismo no se da de una forma tan frecuente

pues muchos trabajadores no muestran mayor interés en sus funciones debido a

que se sienten desmotivados por la parte remunerativa que no está en algunos

casos acorde a cada función que se ejerce.

35) ¿Mis subordinados buscan y sugieren nuevas vías o alternativas para superar

las expectativas de los clientes?



Porque algunos de mis trabajadores prefieren trabajar internamente que

con los clientes

(0)

Porque no han recibido capacitación sobre atención al cliente (2)

Porque mezclan sus asuntos personales al tratar con los clientes (2)

Otros (0)

De acuerdo al gráfico, el 67% de los jefes manifiestan que sus colaboradores

buscan nuevas vías o alternativas para superar las expectativas de los clientes

aunque el 17% indica que sus subordinados necesitan ser capacitados en la parte

concerniente al trato que se debe otorgar a los clientes con la finalidad de que las

expectativas que tenga cada uno de ellos se puedan cumplir con la mejor

Tabla 3.35 Sugerencia de Alternativas de Mejora


SI 8 67%

NO 2 16%

A VECES 2 17%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

0%

33%

Gráfico 3.36 Aseguramiento en la Calidad del Trabajo

SI

NO

A VECES

satisfacción posible. También existe otro 17% que considera que sus

colaboradores pueden estar mesclando asuntos personales, como antipatía o

visión sesgada, en el trato hacia los clientes lo cual les impide tener mayor

objetividad.

36) ¿Mis subordinados se aseguran que su trabajo no tenga errores y que sea de

una calidad superior?



Porque algunos de mis trabajadores realizan su trabajo por compromiso y

no por responsabilidad.

(0)

Porque algunos de mis trabajadores se sienten insatisfechos en su puesto

de trabajo

(0)

Porque alguno de mis trabajadores se siente insatisfecho por su salario (4)

Otros (0)

Conforme el gráfico, el 67% de los jefes dicen que sus colaboradores si se

aseguran que su trabajo no tenga errores y que sea de una calidad superior para

obtener un mejor rendimiento laboral; Pero el 33 % de los jefes creen que a los

trabajadores les falta mayor prolijidad en su desempeño y que esto merma calidad

en las tareas que les son asignadas, esto se muestra con un grado de

conformismo de cada trabajador que no da más de lo que se le pide, un factor que

hace que esto se genere, es nuevamente la insatisfacción en el aspecto

remunerativo.

Tabla 3.36 Aseguramiento en la Calidad del Trabajo


SI 8 67%

NO 0 0%

A VECES 4 33%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

0%

33%

Gráfico 3.37 Colaboración en Equipo

SI

NO

A VECES

37) ¿Mis subordinados además de cumplir con sus responsabilidades, se

preocupan por los resultados finales y colaboran en equipo para alcanzarlos?


Causas por la que los 4 jefes no están de acuerdo con la interrogante:

Porque algunos de mis trabajadores se limita hacer lo que tiene que hacer (2)

Porque algunos de mis trabajadores sienten que su trabajo no será

recompensado

(2)

Porque alguno de mis trabajadores siente que no es su función (0)

El 67% de los jefes, opinan que sus subordinados además de cumplir con sus

responsabilidades, se preocupan también por los resultados finales del área

donde se desarrollan y colaboran en equipo para alcanzar los objetivos grupales.

También tenemos un 37% de jefes que opinan que no se da esa visión de grupo

ni de interés común sino que cada trabajador se limita hacer su propia tarea de

manera individualista y esto no genera un aporte a nivel departamental, cabría

analizar por ese criterio de ciertos jefes cuando la mayoría no lo comparte, puede

ser que esto se deba a problemas que se estén presentando en departamentos

específicos y podrían ser solucionados con reuniones grupales donde se puedan

escuchar a todos los integrantes de un departamento.

Tabla 3.37 Colaboración en Equipo


SI 8 67%

NO 0 0%

A VECES 4 33%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


34%

33%

33%

Gráfico 3.38 Capacitación en el trabajo

SI

NO

A VECES

38) ¿Mis subordinados están capacitados para trabajar con eficacia, haciendo uso

de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y

requerimientos?



Porque algunos de mis trabajadores creen que no tienen mucho potencial (0)

Porque mis trabajadores necesitan capacitación para trabajar

adecuadamente y alcanzar los resultados

(8)

Porque alguno de mis trabajadores no muestra interés en aprender o

mejorar

(0)

El 34% de los jefes encuestados afirma que sus colaboradores están bastante

capacitados para trabajar con eficacia, haciendo uso de los recursos asignados

en función de los planes, especificaciones y requerimientos de la organización,

mientras que el 33% de los jefes indican que solo a veces se muestra por parte de

los trabajadores ese grado de capacitación, y el otro 33% opina que en definitiva

no se muestra por parte de los trabajadores un mayor grado de capacitación, ante

esto se hace notoria la necesidad urgente de establecer planes de capacitación

para los trabajadores siendo específicos en las tareas que más denotan falencias.

Tabla 3.38 Capacitación en el Trabajo


SI 4 34%

NO 4 33%

A VECES 4 33%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


67%

33%

0%

Gráfico 3.39 Salarios acorde al Desempeño

SI

NO

A VECES

39) ¿Usted cree que el salario que reciben sus subordinados está acorde a su

desempeño y puesto de trabajo?



Porque se percibe desmotivación al desempeñar sus actividades (2)

Porque consideran que la experiencia y habilidad que muestran son

considerables

(2)

Porque las exigencias laborales son mayores (0)

Según el gráfico el 67% de los jefes departamentales establecen el criterio de que

la remuneración que reciben sus subordinados está acorde al desempeño y

puesto de trabajo, pero el 33% dice que no lo está; puesto que el desempeño

mostrados actualmente por los trabajadores se ve disminuido por la

desmotivación de algunos trabajadores, factor que se da principalmente por el

tema remunerativo, inclusive ese porcentaje de jefes expresan el criterio de que

sí son considerables las experiencias y habilidades de sus subordinados pero

habría que establecer un análisis del aspecto remunerativo en la organización

acorde a cada función.

Tabla 3.39 Salarios acorde al Desempeño


SI 8 67%

NO 4 33%

A VECES 0 0%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


83%

17%

0%

Gráfico 3.40 Capacitación en el ejercicio de

Funciones ajenas

SI

NO

A VECES

40) ¿Mis subordinados están capacitados para ejercer funciones que no solo sean

en su ambiente de trabajo?



Porque algunos de mis trabajadores no muestra interés para aprender

otras funciones

(0)

Porque no se les permite relacionarse con otras funciones (0)

Porque no se realizan capacitaciones para ejercer otras funciones (2)

Otros (0)

El 83% de los jefes manifiesta que los subordinados están capacitados para

ejercer funciones que no solo sean de su ambiente de trabajo, sino que se denota

prolijidad al momento de cumplir con tareas ajenas a su cargo que le sean

encomendadas, mientras que el 17 % dice lo contrario. Si bien esto es tomado

como un factor positivo que denota que los trabajadores a pesar de su

descontento con el aspecto remunerativo muestran interés por mostrar sus

capacidades, pero se tendría que tener cuidado en no sobrepasar el límite en la

asignación de tareas ajenas a la función de cada trabajador ya que se pudiera

estar recargando de trabajo al mismo y disminuiría su desempeño y calidad de

resultados de sus propias tareas. En relación a ese 17% de jefes que indican que

sus trabajadores no están capacitados para ejercer tareas ajenas a su cargo

habría que analizar cuáles son el tipo de tareas que se le están asignando ya que

pueden que este muy distante del perfil del trabajador.

Tabla 3.40 Capacitación en el ejercicio de Funciones ajenas


SI 10 83%

NO 2 17%

A VECES 0 0%

TOTAL 12 100%




CAPÍTULO III


3.4 ANÁLISIS SITUACIONAL

En base a las matrices tomadas para la encuesta inicial a los trabajadores de la

empresa COMPUHELP S.A., se ha procedido a realizar el siguiente análisis

situacional considerando las cuatro relaciones principales que se presentan en la

organización:

Relación: Subordinado – Empresa

Dentro de esta relación se pudieron observar a través del método de la encuesta

que existen puntos favorables que enriquecen una relación que debe ser tomada

en cuenta muy detalladamente, pues, reflejan el compromiso y empoderamiento

que tienen los trabajadores en general con su labor diaria y con la empresa en

definitiva.

Existe un alto conocimiento de la misión de la empresa lo que nos indicaría que

los trabajadores saben cuál es el propósito y la razón de la misma, lo que les

permite plantearse objetivos y formular estrategias, conocer la misión y

empoderarse de ella, implica que las actividades de formulación, ejecución y

evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.

De igual manera el conocimiento de la visión les permitirá tener una idea más

clara de lo que la empresa quiere y espera en el futuro.

En un segundo punto tenemos que, en su mayoría consideran que el área de

trabajo que les brinda la empresa es la adecuada, así también, las herramientas

que se requieren para su trabajo son debidamente proporcionadas, ante lo cual

podríamos decir que, los trabajadores cuentan con lo necesario para cumplir con

sus funciones, sin embargo, al considerar que las áreas de trabajo están

relacionadas con la seguridad, salud y calidad de vida, estimamos que se puede

profundizar en el impacto que puede tener esto en los trabajadores de una

manera muy particular señalando su incidencia en el trato que puedan tener hacia

sus empleadores, clientes, proveedores e inclusive el trato familiar.




CAPÍTULO III


La relación y confianza entre los compañeros de trabajo es buena, sabemos que

es fundamental la colaboración dentro de la empresa, es saludable para todos

mostrar lo mejor que se tiene dentro de cada uno, el sentimiento de equipo de

trabajo no dará lugar a que nazca la rivalidad, los celos, la envidia y la

competencia insana.

El ambiente de trabajo no deja de ser una comunidad la cual tiene sus normas y

costumbres y aunque no estemos de acuerdo con todas debemos ser

participativos y respetuosos.

Las oportunidades dentro de la organización de crecimiento y aprendizaje a

criterio de los trabajadores son altas, lo que da una imagen de que se puede

construir una carrera dentro de la empresa y esto da mayor fidelidad y

compromiso a los empleados para con la misma, además de que si existe cierto

grado de capacitación específica puesto que la empresa brinda servicios de

manejo tecnológico y estos están en constante cambio e innovación lo cual debe

verse reflejado en los conocimientos de los empleados y por consiguiente en el

servicio brindado a los clientes.

Existen puntos débiles en la relación trabajador – empresa; como son la falta de

actividades extralaborales, el tiempo que pasa un trabajador en la empresa en

ocasiones es mayor del que pasa con su familia y la convivencia entre

compañeros no es una tarea fácil, a la carga de trabajo se le debe sumar los

distintas personalidades de sus compañeros con las que se debe lidiar a diario.

¿Cómo bajar el nivel de estrés y fomentar el trabajo en equipo? Las actividades

extralaborales de índole recreativa son una buena herramienta, un clima laboral

saludable atrae y retiene a los mejores colaboradores e impacta positivamente en

la productividad.

El aporte al clima laboral que las actividades extracurriculares pueden hacer es

significativo, estas iniciativas si son bien organizadas permiten una integración y

mayor conocimiento entre funcionarios de la empresa




CAPÍTULO III


Los reconocimientos e incentivos son vistos como escasos por parte de los

trabajadores, por lo cual, se debe considerar que los incentivos laborales son una

estrategia para motivar a los trabajadores a que mejoren su desempeño, no hay

que solo considerar las recompensas monetarias sino también otros aspectos

como capacitaciones, almuerzos, cenas, reconocimientos simbólicos, vacaciones

y horas recreativas.

La rotación del personal no se da con frecuencia dentro de la compañía y esto

para los trabajadores no significa un problema significativo, más bien existe la

percepción de que las actividades de trabajo está muy bien definidas y no se hace

necesario una rotación, también se considera, que la rotación solo se da en casos

excepcionales, pero la rotación del personal dentro de las organizaciones puede

llevar grandes ventajas para la empresa, aunque también representa dificultades,

entre las ventajas podemos mencionar que cada persona descubra habilidades y

destrezas que no había desarrollado al estar en un puesto fijo dándole

oportunidad de poder rendir en diferentes áreas y adquirir nuevos conocimientos;

como desventajas tenemos la resistencia al cambio que es un factor innato en las

personas y esto hace difícil la adaptación de un individuo a un equipo de trabajo

por distintos factores generados de ambas partes como pueden ser,

cuestionamiento de órdenes a nuevos líderes o falta de colaboración del equipos

hacia los nuevos integrantes.

Por último tenemos el factor remunerativo en el cual la mayoría de los

encuestados se inclinaron por mencionar que la organización no maneja

retribuciones salariales acordes al mercado, en este factor se hace indispensable

por parte de la organización realizar un estudio de mercado que les permita tener

una idea más cercana de las retribuciones salariales que se están manejando en

compañías de similares características y de esta forma evitar la fuga de talentos

hacia otras organizaciones.

Relación: Subordinado – Jefe

Dentro de la relación trabajador-jefe se evidencian algunos factores positivos y

otros negativos a considerar, por ejemplo tenemos que una mayoría si considera




CAPÍTULO III


que los jefes dan a los subalternos la oportunidad de crecer y desarrollarse

laboralmente y esto coincide con la imagen institucional que tienen los

trabajadores de la organización lo que implica que existe una alta expectativa por

parte de los trabajadores para desarrollarse y hacer carrera dentro de la empresa.

La comunicación entre trabajadores y jefes también parece buena además se

informa y corrige de manera adecuada cuando se presenta algún error por parte

del trabajador, lo que aumenta la confianza del trabajador hacia reconocer y

corregir oportunamente problemas que se presentan dentro de su entorno

habitual.

Nuevamente en esta relación se refleja la inconformidad por la falta de integración

entre compañeros, en este caso de un mismo departamento y falta de

reconocimiento por parte de los jefes a los logros alcanzados por cada individuo,

esto es un punto a revisar por cada uno de los jefes, puesto que, hemos visto que

el reconocimiento es un factor que incide muy positivamente en el

desenvolvimiento de los trabajadores y los anima a plantear metas y una sana

competencia dentro de la empresa.

Vemos que la capacidad, creatividad y metodología de los jefes al momento de

asignar tareas son vistas de buena forma por parte de los trabajadores, así como

la búsqueda de mejoras tecnológicas en las actividades, esto hace que dentro de

los puntos tratados los trabajadores se reconozcan importantes y complacidos al

desempeñar su puesto de trabajo; además, considera que sus funciones están

bien definidas y distribuidas por lo que, podemos plantear que no existe una carga

de trabajo excesiva y esto es un buen punto en la relación trabajador-jefe ya que

se conforman equipos de trabajo y no solo se pone la carga sobre un solo

individuo.

Pero un factor negativo que nuevamente se refleja, es la inconformidad con el

aspecto salarial, podemos recoger de la relación trabajador-empresa que debido a

que no existe una adecuada investigación de los remuneraciones en empresas

similares hace que en este punto nuevamente se presente esta inconformidad. En

la relación trabajador-jefe lo podemos considerar un factor que el trabajador lo ve




CAPÍTULO III


a nivel institucional, se podría mejorar esto mediante una revisión de la tabla

remunerativa por parte de jefes y directivos y estar a la vanguardia en relación a

otros compañías del sector.

Relación: Jefe – Subordinado

Esta relación es de igual importancia que la anterior y nos muestra la imagen que

tienen los mandos medios de sus colaboradores más cercanos, que son los que

conforman su equipo de trabajo diario.

Podemos rescatar de igual manera algunos aspectos positivos y señalar otros

negativos dentro de la empresa Compuhelp S.A.

Se evidencia que los equipos de trabajos se manejan en un ambiente amable y de

colaboración, también existe una buena comunicación en doble vía lo que da la

confianza para expresar opiniones a los trabajadores, pero también se acatan las

disposiciones para incidir en mejoras de las actividades.

El entusiasmo y compromiso en las tareas que le son asignadas a los

trabajadores en un alto porcentaje es visto de buena forma por parte de los jefes

aunque se debe anotar que un porcentaje menor de jefes piensan que algunos

trabajadores se sienten desmotivados por no ser remunerados de la forma que

ellos esperan, aquí se evidencia un factor ya visto en la relación trabajador-

empresa en la cual se manifiesta que a pesar del buen clima laboral en la

compañía, el factor remunerativo juega un papel preponderante más aun cuando

la visión de los trabajadores es que la misma no está acorde ni a sus deseos ni al

mercado relacionado, aunque también podemos ver que a criterio de un

porcentaje considerable de jefes las remuneraciones actuales están ajustadas al

desempeño en los puestos de trabajo, esta divergencia de criterios hace más

urgente el análisis de este factor para ajustarlo a la realidad.

Por otra parte, a criterio de los jefes si existe en los trabajadores un alto grado de

iniciativa para sugerir ideas innovadoras, además los trabajadores aseguran

cumplir su trabajo con responsabilidad y calidad apuntando siempre a la




CAPÍTULO III


satisfacción de los clientes, a pesar de esto también se puede apreciar que existe

la sugerencia por parte de los jefes dar mayor capacitación a los colaboradores, lo

que ayudaría de muy buena manera en la consecución de los objetivos

departamentales en menor tiempo, con mayor eficiencia, con ahorro de recursos y

mayor satisfacción de los clientes internos y externos

Relación: Jefes – Directivos

Como el nivel más alto de la organización es la parte directiva, tiende a verse

como el reflejo de la organización hacia sus colaboradores, en este punto

revisaremos la imagen que tiene actualmente frente a los jefes o mandos medios.

Dentro del primer punto por analizar podemos apreciar que existe un porcentaje

igualitario que dividen criterios en relación a la delegación de funciones por parte

de la directiva, lo que podría entenderse como que, a pesar de que existe la

delegación de funciones, la misma podría profundizarse y ampliarse no solo

incluyendo en la misma tareas administrativas sino también de dirección y

control.

Así también se muestra una imagen de incumplimiento por parte de los directivos

a los acuerdos y procedimientos preestablecidos en reuniones de jefatura y esto

conlleva a que no se hagan cumplir los mismos por parte de los colaboradores,

aquí tenemos un factor muy grave por lo cual se debe buscar la causa raíz,

hablando con todos los involucrados (trabajadores, jefes, supervisores,

directivos), estudiando las mejores acciones para que esto no suceda, tal vez los

procedimientos están siendo tomados como letra muerta, se debe demostrar e

informar la importancia del seguimiento de los mismos sin dejar tampoco que los

mismo afecten el desenvolvimiento ágil de las actividades.

También sale a flote en esta relación nuevamente el factor de la falta de

reconocimiento de los logros alcanzados por parte de los directivos hacia los jefes

y esto se refleja en que los jefes no hacen dicho reconocimiento a sus

colaboradores y esto se vuelve una cadena que afecta en gran medida el ánimo y

entusiasmo de los miembros de la organización, un buen punto del porque se da




CAPÍTULO III


esto es que existe una ausencia de medición de indicadores de gestión lo que no

permite fijarse metas a nivel de organismos dentro de la institución.

A criterio de los jefes si existe una buena planificación de metas a corto, mediano

y largo plazo por parte de los principales de la empresa, pero al mismo tiempo se

evidencia que las mismas nos son bien difundidas a los colaboradores, lo que

hace que cada individuo trabaje en concordancia a sus propias metas y no

buscando la consecución de objetivos colectivos. Se puede avanzar un poco más

en el liderazgo que muestran los directivos de la empresa y así hacer que los

trabajadores se sientan más participes de los rumbos que va tomando la

empresa.

Un factor muy positivo a destacar es la buena expectativa que tienen los

trabajadores y jefes hacia la apertura que sienten por parte de sus superiores

para la resolución de conflictos lo que da un aliciente para saber que los puntos

en que se puede mejorar van a ser considerados y de esta forma fortalecer aún

más a la organización




CAPÍTULO IV

SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL 85

CAPÍTULO IV

SISTEMA PROPUESTO PARA LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO LABORAL

4.1. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PROPUESTA

Nuestra propuesta está basada en dos planes de acción, primero la

implementación de un modelo de evaluación en la empresa COMPUHELP que le

servirá como herramienta a la dirección, para detectar falencias y permitir

establecer medidas correctivas en el tiempo adecuado que apunte hacia el

mejoramiento del desempeño laboral.

De igual manera basándonos en las debilidades que se puedan encontrar,

proponemos un plan de acción, ajustado a las características y necesidades de la

empresa que sirva como instrumento de aplicación al momento que se presenten

desfases en el rendimiento laboral de la organización.

4.2. METODOLOGÍA DE LA PROPUESTA DEL MODELO DE

EVALUACIÓN

Después de haber desarrollado el capítulo III, referente al aspecto metodológico

del proyecto y habiendo analizado la investigación, los análisis e interpretaciones

de los resultados obtenidos mediante el instrumento, se dedujo que es necesario

elaborar un Plan de Evaluación y desarrollo laboral para el mejoramiento o

crecimiento profesional del talento humano de la empresa Compuhelp S.A.

El diseño del sistema de evaluación del desempeño y el procedimiento para su

implementación son responsabilidad del departamento de Recursos Humanos.

Para que este programa tenga el éxito esperado se requiere, tener el apoyo de la

alta dirección ya que si falta, se podrían ocasionar dificultades. Y por otro lado,

comunicar a los supervisores y subalternos los objetivos de la evaluación para

unificar ideas, evitar la oposición ante la misma y conseguir la cooperación de

todos. El personal debe estar convencido de que el proceso de evaluación lo




CAPÍTULO IV


beneficiará, pues le permitirá crecer profesionalmente, y lograr una mejor

remuneración o participar en el escalafón de la empresa.

Para un mejor planeamiento del clima organizacional es factible haber realizado

una encuesta inicial a todo el personal, ya que es el instrumento principal para

identificar percepciones en diferentes aspectos que requiere mejorar la empresa.

Los pasos a seguir para llevar a efecto una evaluación de desempeño oportuna

son:

1) Seleccionar el método de evaluación adecuado

El método a utilizar para este sistema de evaluación es tradicional basado en una

tabla de doble entrada, que las filas muestran las competencias a evaluar y las

columnas indican los grados de evaluación de desempeño de forma cualitativa.

Las competencias a evaluar son los criterios pertinentes o parámetros básicos

para evaluar el desempeño de los trabajadores. El primer paso es identificar esos

factores de desempeño que servirán como instrumentos de comparación y

verificación del desempeño de los trabajadores, en este caso escogeremos los

puntos que consideremos de bajo rendimiento en la encuesta inicial del capítulo

III.

Las competencias a evaluar constituyen comportamientos, responsabilidades,

compromiso organizacional, participación de los trabajadores y otras aptitudes

seleccionados y valorados por la empresa.

El número de factores que van a ser evaluados varía conforme a los intereses de

cada organización, en general son de 5 a 10 factores. Cada factor se dimensiona

de manera que refleje una amplia gama de desempeño, desde el desempeño

débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio.

El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de

variación del desempeño en cada factor de evaluación. Por lo general se utilizan

de 3 a 5 grados de variación que pueden ser cualitativos o cuantitativos.




CAPÍTULO IV


Para nuestro formulario de evaluación y por consideración de la empresa se

propone utilizar de forma cualitativa como por ejemplo:

Tabla 4.1 Formato para el Plan piloto del Modelo de Evaluación

N° COMPETENCIAS A EVALUAR Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo

1 ¿Se siente motivado al realizar su trabajo?

2 ¿Cuida los materiales y equipos asignados?

3 ¿Posee iniciativa para la toma de decisiones?

4 ¿Logra los objetivos propuestos?

5 ¿Responde efectivamente a sus funciones?

6 ¿Recibe estímulo por su desempeño?

7 ¿Considera que su rendimiento es el adecuado con la empresa?

Elaborado por: Los autores

Según Idalberto Chiavenato en su libro “Gestión de Talento Humano” 2008, pág. 86

El diseño de Evaluación del Desempeño que vamos aplicar al personal de la empresa Compuhelp S.A. tiene los siguientes pros y contras:

Pros

1. Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación

2. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización

3. Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados

4. Facilidad en la comparación de los resultados de varios trabajadores

5. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado

Contras

1. Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño




CAPÍTULO IV


2. Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibirá bueno en los demás factores

3. Falla por la categorización y homogeneización de las características individuales

4. Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado

5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación

2) Determinar el momento adecuado para llevar a cabo la evaluación

Es recomendable que la Evaluación del desempeño no se realice los días de

pagos de remuneraciones ya que suelen formarse comportamiento de estrés y

esto puede ocasionar que los que van hacer encuestados respondan a las

preguntas llevados por sus percepciones en ese momento. Tampoco los días

festivos, lunes o viernes.

3) Capacitación o entrenamiento de los evaluadores

Los evaluadores necesitan conocimientos previos sobre el sistema a implantar y

los objetivos que se quiere lograr.

Cualquier Sistema de Evaluación de Desempeño, por sencillo o complejo que

sea, debe contar con el respaldo de un Manual de uso específico, y con una etapa

de capacitación para los evaluadores.

Deben de saber por ejemplo, si el resultado de evaluación dará pie a una

promoción, a un plan de capacitación, o a un ajuste de remuneración. Lo

anterior, será absolutamente relevante para que el evaluador sienta la

confianza necesaria en la aplicación del sistema.

4) Puesta en marcha del Plan de Evaluación del Desempeño Laboral

Una vez que se haya comunicado anticipadamente a los que van a ser evaluados

sobre el plan que se va a efectuar, se podrá implementar este sistema.




CAPÍTULO IV


5) Recepción del formulario de evaluación.

Es donde se le entrega a cada trabajador un formulario o en este aspecto, se le

brinda acceso al programa para que realice la respectiva calificación de acuerdo a

su desempeño.

Este programa de Evaluación del desempeño, le permitirá a la empresa tener

personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo

bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo

(debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes

están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de equipo

para mejorar los próximos meses.

6) Análisis de resultados y conclusión

En este paso, se procede a procesar la información recabada, mediante los

siguientes pasos:

Depuración

Clasificación

Análisis

Una vez realizada la depuración se procede a clasificar y tabular las preguntas de

las encuestas, mediante el sistema de tabulación quinario, que nos permitirá

conocer el número de respuestas a favor y en contra de dichas preguntas

expuestas en los cuestionarios.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO

PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.

CAPÍTULO IV


4.2.1. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE EVALUACIÓN GRÁFICO 4.1

DÓNDE REALIZARLO: MATRIZ GUAYAQUIL Y SUCURSAL QUITO TIEMPO: SEMESTRAL

DIRIGIDO A: PERSONAL TÉCNICO, ADMINISTRATIVO Y DE APOYO MÉTODO: MANUAL

ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO DESCRIPCIÓN

Planteamiento de la necesidad

Reunión del Directorio Gerente General 2 horas Identificación de los factores que estén afectando el desempeño laboral, asignación de responsable y selección de método

Organización de la Evaluación

Determinar el momento adecuado para la aplicación.

Gerente de Operaciones 10 días

Es recomendable que la Evaluación del desempeño no se realice los días de pagos de remuneraciones ya que suelen formarse comportamiento de estrés y esto puede ocasionar que los que van hacer encuestados respondas a las preguntas llevados por sus percepciones de ese momento. Tampoco los días festivos, lunes o viernes.

Establecer los recursos que se requiere

Seleccionar, capacitación del personal de apoyo, adquisición de material de oficina y tecnológico necesario para la evaluación.

Información al personal sobre la evaluación

Se comunicará mediante reunión con todo el personal a evaluar. Envío de correos electrónicos y colocación de informativos en cartelera.

Ejecución de la Evaluación

Entrega de formulario Evaluadores asignados 1 día Entrega física o por correo electrónico del formulario de evaluación al personal

Período de respuesta por parte del personal evaluado

Personal evaluado 2 días Llenado de formulario por parte de los trabajadores de acuerdo a sus criterios personales.

Finalización de la Evaluación

Recopilación y tabulación de información

Evaluadores asignados 5 días Recepción de formularios, ingreso de información, elaboración de cuadro de frecuencias y gráficos estadísticos.

Entrega de resultados Gerente de Operaciones 2 días Interpretación de resultados y elaboración de informe final de la evaluación

Revisión de informes Gerente General 8 días Análisis de los resultados, selección de los planes de acción y mejora para su ejecución.




CAPÍTULO IV


4.3. PRUEBA PILOTO DEL MODELO DE EVALUACIÓN (Véase ANEXO N° 3)

La prueba piloto se efectuará con todo el personal de la Empresa Compuhelp S.A.

con el fin de obtener mejores resultados de los cuales se dividen en 12 directivos

y 70 trabajadores. La muestra de los resultados se la realizará por medio de

gráficos estadísticos de forma circular con sus respectivos porcentajes y un

cuadro de frecuencias. Esto servirá para observar el respectivo análisis e

interpretación de los resultados.

El Plan de Evaluación de desempeño será implementado a los 70 subordinados y

12 jefes con los que cuenta la empresa COMPUHELP S.A. a nivel nacional, los

cuales fueron divididos en cuatro relaciones:

Subordinado a la empresa

Subordinado a jefe

Jefes a Subordinados

Jefes a directivos




CAPÍTULO IV


4.3.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA PRUEBA

PILOTO

RELACIÓN SUBORDINADO - JEFE

1. Construye un ambiente en el cual reconoce los logros realizados en equipo y

son celebrados mediante integraciones en compensación por el buen

desempeño.

Tabla 4.2 Ambiente Laboral


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 10 14%

EN DESACUERDO 56 80%

MUY EN DESACUERDO 4 6%

TOTAL 70 100%

Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto

De acuerdo a la evaluación realizada al personal de la empresa Compuhelp S.A.

ninguno de los subordinados, es decir, el 0% no se consideran muy de acuerdo,

pero el 14% dicen que estar de acuerdo se reconocen los logros realizados en

equipo y son celebrados mediante integraciones, mientras que el 80% indican que

están en desacuerdo y el 6% muy en desacuerdo respecto a la interrogante. Es

posible que no se esté valorando el perfil del trabajador y no se empleen factores

motivacionales los cuales permitan que los subordinados disminuyan su

competitividad, es necesario que se tomen en cuenta elementos positivos que se

puedan reconocer socialmente.

0%

14%

80%

6%

Gráfico 4.2 Ambiente Laboral

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo




CAPÍTULO IV


2. ¿Demuestra visión, propósito y dirección, capaz de inspirar y guiar a sus

colaboradores?

Tabla 4.3 Visión, propósito y dirección


MUY DE ACUERDO 8 10%

DE ACUERDO 12 15%



TOTAL 70 100%


Según los resultados obtenidos, el 10% está muy de acuerdo y el 15% de acuerdo

en que sus superiores demuestran visión, propósito y dirección, capaz de inspirar

y guiarlos; pero el 70% se encuentra en desacuerdo y el 5% muy en desacuerdo

en la determinante. El líder o superior debe tener en claro sus fortalezas y

debilidades, capacitarse, que sea idóneo para plantear, organizar y transmitir

correctamente sus ideas, esos elementos son necesarios para obtener una

organización viable.

10% 15%

70%

5%

Gráfico 4.3 Visión, propósito y dirección

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


3. ¿Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demás?

Tabla 4.4 Ideas, planes y prioridades


MUY DE ACUERDO 3 4%

DE ACUERDO 60 86%

EN DESACUERDO 5 7%


TOTAL 70 100%


Del total de los trabajadores evaluados, el 4% considera estar muy de acuerdo y

el 86% de acuerdo que se debe comunicar de forma clara las ideas, planes y

prioridades a los demás, aunque el 7% dice estar en desacuerdo y el 3% muy en

desacuerdo de lo mencionado. Es elemental la buena comunicación entre jefes y

subordinados para mantener la armonía organizacional, ya que varios

trabajadores indican que no mantienen esa relación puesto que solo se dedican a

dar órdenes sin considerar sugerencias.

4%

86%

7% 3%

Gráfico 4.4 Ideas, planes y prioridades

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


4. ¿Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su

puesto?

Tabla 4.5 Conocimientos y destrezas


MUY DE ACUERDO 6 9%

DE ACUERDO 14 20%



TOTAL 70 100%


En esta interrogante, del total de los evaluados, el 9% dice estar muy de acuerdo

y el 20% de acuerdo que el jefe posee conocimientos y destrezas que le permiten

ejercer efectivamente su puesto, mientras que el 60% indica estar en desacuerdo

y el 11% muy en desacuerdo por lo anunciado. Quien tiene personal a su cargo

debe tener cualidades que le permitan ser competitivo y sea capaz de administrar

tiempo, personal y materiales, habría que analizar esas habilidades y comparar si

se está recibiendo resultados aspirados o habilidades mal distribuidas.

9% 20%

60%

11%

Gráfico 4.5 Conocimientos y destrezas

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


5. ¿Las políticas de compensación e incentivos son establecidas

adecuadamente?

Tabla 4.6 Políticas de Compensación


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 18 26%



TOTAL 70 100%


Conforme el gráfico, el 18% de los evaluados dice estar de acuerdo en que las

políticas de compensación e incentivos son establecidas adecuadamente, pero el

63% indica estar en desacuerdo y el 11% muy en desacuerdo con lo señalado.

Hace falta considerar un modelo de políticas de compensación y beneficios para

los trabajadores de la empresa, debe proveer un organismo social para que la

participación sea general

0%

26%

63%

11%

Gráfico 4.6 Políticas de Compensación

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


6. ¿Escucha y evalúa antes de reaccionar en situaciones conflictivas?

Tabla 4.7 Situaciones conflictivas


MUY DE ACUERDO 3 4%

DE ACUERDO 64 92%

EN DESACUERDO 3 4%


TOTAL 70 100%


Del total de los evaluados, el 4% indica estar muy de acuerdo y el 92% de

acuerdo en que su superior escucha y evalúa antes de reaccionar en situaciones

conflictivas y el 4% considera estar en desacuerdo. El resultado ha sido casi

positivo aunque lo primordial sería que los trabajadores estén completamente

satisfechos con la acogida que tenga el jefe superior para resolver un problema.

Es indispensable que un jefe mantenga su ética y nunca llegar a conflictos, sino

ser tolerante y paciente con sus subordinados.

4%

92%

4% 0%

Gráfico 4.7 Situaciones conflictivas

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


7. ¿Su jefe es un ejemplo para su personal en conocimiento técnico o

especializado en su área?

Tabla 4.8 Conocimiento especializado


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 15 21%



TOTAL 70 100%


El 21% de los evaluados afirma estar de acuerdo en que su superior es un

ejemplo en conocimiento técnico y especializado en su área pero el 67%

manifiesta estar en desacuerdo y el 12% muy en desacuerdo. Es fundamental que

quien tiene personal a su cargo sea el más capacitado a nivel profesional en su

función de trabajo, y en esta interrogante observamos la falta de capacitación y

formación y entabla dificultades cuando llega la hora de dirigir un grupo de

trabajo. Las medidas a tomar como capacitación o traslado, deberían ser de

inmediatas para corregir estas falencias.

0%

21%

67%

12%

Gráfico 4.8 Conocimiento especializado

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


8. ¿La cantidad de trabajadores en la empresa es la adecuada para su

funcionamiento y cumplimiento de las demandas de los clientes?

Tabla 4.9 Cantidad de trabajador


MUY DE ACUERDO 2 3%

DE ACUERDO 14 20%



TOTAL 70 100%


Respecto al gráfico, el 3% está muy de acuerdo y el 20% está de acuerdo que la

cantidad de trabajadores en la empresa es la adecuada, mientras que, el 74%

estuvo en desacuerdo y el 3% muy en desacuerdo. Es factible que según las

competencias por cumplir en la organización, haya el personal necesario y

completamente entrenado para cumplir esas competencias ya que podríamos

dificultar el desempeño y el cumplimiento de los objetivos establecidos.

3%

20%

74%

3%

Gráfico 4.9 Cantidad de trabajador

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


9. ¿La existencia de un programa de actividades de integración entre

compañeros aumentaría su compromiso con la organización?

Tabla 4.10 Compromiso organizacional



DE ACUERDO 15 22%

EN DESACUERDO 3 4%


TOTAL 70 100%


Muy de acuerdo el 74% y de acuerdo el 22%, del total de evaluados de la

empresa Compuhelp S.A., quienes dicen que aumentaría su compromiso con la

organización si existiese un programa de actividades de integración y el 4% está

en desacuerdo con lo mencionado. El cronograma de integración promueve el

deseo y aspiración de los subordinados en que ofrezcan mayor entusiasmo sus

habilidades, se beneficiarán tanto la empresa como los trabajadores.

74%

22%

4% 0%

Gráfico 4.10 Compromiso organizacional

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


10. ¿Los reconocimientos a los trabajadores deben darse basados en planes de

mejora del desempeño laboral?

Tabla 4.11 Reconocimiento a los trabajadores



DE ACUERDO 10 14%

EN DESACUERDO 0 0%


TOTAL 70 100%


El 86% de los trabajadores indican que están muy de acuerdo y el 14% de

acuerdo en que los reconocimientos a los trabajadores deben darse basados en

planes de mejora del desempeño laboral. La mayoría de los trabajadores se

sienten motivados respecto a esta variable pues el reconocimiento no debe de ser

tan solo remunerativo sino también viajes, regalos o tarjeta de felicitación por

cumpleaños, puedes ser verbales, agradecimiento en público, etc. Deben de

tomarse en cuenta el logro y superación de metas, las buenas ideas,

cumplimiento de objetivos, etc.

86%

14%

0% 0%

Gráfico 4.11 Reconocimiento a los trabajadores

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


11. ¿Los cambios de personal entre departamentos aportarían con una

disminución del aspecto rutinario en los puestos de trabajo?

Tabla 4.12 Rotación de puesto


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 43 61%



TOTAL 70 100%


En relación al gráfico el 61% de los evaluados está de acuerdo que los cambios

de personal entre departamentos aportarían con una disminución del aspecto

rutinario en áreas de trabajo mientras que el 39% se encuentra en desacuerdo ya

que considera que se sienten bien trabajando en el mismo lugar. Para mantener

el trabajo eficaz es necesario que los trabajadores estén especializados en el

puesto que van a desempeñar aunque si existe deficiencia, se debe exigir

capacitación o cambio de departamento; siempre y cuando se considere el lado

humano, en beneficio de la organización. Estas transferencias servirían para

aportar a que todos de un mismo nivel conozcan las exigencias lo que el otro

realiza, compartir opiniones e identificar los aspectos positivos o negativos pues

así se valoraría el desempeño entre compañeros de trabajo.

0%

61%

39%

0%

Gráfico 4.12 Rotación de puesto

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


12. ¿Las compensaciones remunerativas deben ser evaluadas para ajustarse al

mercado laboral?

Tabla 4.13 Compensaciones salariales



DE ACUERDO 55 79%

EN DESACUERDO 0 0%


TOTAL 70 100%


En este aspecto, el 21% de los trabajadores están muy de acuerdo y el 79% de

ellos se encuentran de acuerdo, en que las compensaciones remunerativas deben

ser evaluadas para ajustarse al mercado laboral, por lo que, ninguno indica estar

en desacuerdo con lo señalado. Sería justo que el aspecto salarial sea el más

acorde al desempeño del puesto, así el trabajador daría resultados más óptimos,

ya que se siente dignamente remunerado. Al pasar el tiempo, aumentan las

exigencias, la tecnología, etc. y como trabajador se siente deprimido ya que

formándose para aportar más a su empresa, no es considerado ni valorado a nivel

social haciendo que la empresa pierda o no aproveche un gran recurso humano

ya que no ha habido interés en actualizar su tabla salarial.

21%

79%

0% 0%

Gráfico 4.13 Compensaciones salariales

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


RELACIÓN: JEFE - SUBORDINADO

1. ¿Tienen un buen nivel de desempeño y alcanza siempre los objetivos,

esforzándose por mejorar continuamente por participar, aportando ideas y

soluciones superadoras?

Tabla 4.14 Nivel de desempeño


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 6 50%

EN DESACUERDO 6 50%


TOTAL 12 100%

Fuente: Prueba piloto del modelo de evaluación de desempeño

Elaborado por: Los autores en base a la prueba piloto

El resultado es similar, en que el 50% de los jefes evaluados indican estar de

acuerdo en que sus colaboradores tienen un buen nivel de desempeño y alcanzan

siempre metas y objetivos, esforzándose por mejorar continuamente y por

participar, aportando ideas y soluciones superadoras; pero el otro 50% indica

estar en desacuerdo. Es importante detectar los factores que se están

interponiendo para que los colaboradores no rindan al máximo en su desempeño

laboral estos pueden ser motivacionales o por competencias, puede que se

sientan no escuchados, no considerados por lo que agravia la disposición que

tenga el trabajador para la implementación de ideas o sugerencias.

0%

50% 50%

0%

Gráfico 4.14 Nivel de desempeño

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


2. ¿Son puntuales en la hora de llegada y salida de su puesto de trabajo?

Tabla 4.15 Puntualidad


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 4 33%

EN DESACUERDO 8 67%


TOTAL 12 100%


El 33% de los jefes departamentales manifiestan estar de acuerdo en que su

personal es puntual en la hora de llegada y salida de su puesto de trabajo, pero el

67% de ellos indican que están en desacuerdo. Es necesario establecer medidas

para mantener un control en horarios de llegadas, salidas y permisos

garantizando la responsabilidad del horario de trabajo de los trabajadores.

0%

33%

67%

0%

Gráfico 4.15 Puntualidad

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


3. ¿Poseen conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente

las funciones de su puesto de trabajo?

Tabla 4.16 Destrezas en el puesto de trabajo


MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 6 50%

EN DESACUERDO 5 42%


TOTAL 12 100%


Según los resultados obtenidos, el 50% de los jefes están de acuerdo en que su

personal posee conocimientos y destrezas que le permiten ejercer efectivamente

las funciones de su puesto de trabajo, el 42% está en desacuerdo y el 8% muy en

desacuerdo. Los resultados están muy parejos pero no es convincente, ya que los

trabajadores deben de ser capaces de cumplir con las competencias de la

empresa y con sus objetivos pues está ocasionando perjuicio a la hora del

cumplimiento de objetivos y metas propuestas, será responsabilidad de los

directivos si se accionan planes que permitan disolver este gravamen.

0%

50% 42%

8%

Gráfico 4.16 Destrezas en el puesto de trabajo

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


4. ¿Asumen la responsabilidad de acciones colectivas o individuales y

aseguran la transparencia de la administración de recursos?

Tabla 4.17 Administración de recursos


MUY DE ACUERDO 1 9%

DE ACUERDO 10 83%

EN DESACUERDO 1 8%


TOTAL 12 100%


En este enunciado se observa que el 9% de los evaluados indica estar muy de

acuerdo, el 83% de acuerdo en que sus colaboradores asumen la responsabilidad

en la administración de recursos, mientras que el 8% de ellos dice estar en

desacuerdo. Es ventajoso para el trabajador cuidar sus herramientas y materiales

de trabajo y mantener responsabilidad sobre ello, por lo que es indispensable

para cada uno la buena administración, para continuar cada día con sus

actividades y además conlleva a obtener buenos valores.

9%

83%

8%

0%

Gráfico 4.17 Administración de recursos

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


5. ¿Se muestran profesionales en el trato y no requiere de supervisión

frecuente?




DE ACUERDO 8 67%

EN DESACUERDO 2 17%


TOTAL 12 100%


Según los resultados obtenidos, el 16% de los evaluados está muy de acuerdo y

el 67% de acuerdo en que los subordinados no requieren de supervisión

frecuente, aunque el 17% está en desacuerdo. Desempeñarse con

responsabilidad y esfuerzo demuestra interés, buena coordinación, ser

profesionales, va a generar la buena armonía organizacional, por ende se debe

definir y promover el uso de las competencias como habilidades, conocimientos,

técnica, fuerza, resistencia, comportamiento, imagen, etc. y obtener mejores

resultados.

16%

67%

17%

0%


Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


6. ¿Requieren capacitación oportuna para que puedan trabajar de manera

más competente, haciendo uso de los recursos materiales, económicos,

informáticos y de personal que le han sido asignados en función de los

planes, especificaciones y requerimientos de la organización?



MUY DE ACUERDO 0 0%

DE ACUERDO 7 59%

EN DESACUERDO 4 33%


TOTAL 12 100%


De la evaluación realizada a los jefes departamentales, el 59% dice estar de

acuerdo en que sus subordinados requieren mayor capacitación; lo cual es

positivo, pero tenemos también que un 33% está en desacuerdo y un 8% muy en

desacuerdo. La sumatoria de estos dos últimos porcentajes es muy alta y puede

ser un factor que se esté interponiendo para el crecimiento profesional de los

subordinados, pues cinco de los doce jefes departamentales se sienten

conformes con la capacitación actual que se les brinda a sus colaboradores pero

al mismo tiempo se indica que esos colaboradores no cumplen con las exigencias

que se les presentan, bajo este análisis se vuelve indispensable que la

capacitación sea vista por todos los jefes departamentales como una oportunidad

de mejora, ya que para llegar y mantener la excelencia laboral, lo más requerido

es contribuir a la formación de un personal altamente capacitados y que se

muestren competitivos en cada puesto de trabajo.

0%

59% 33%

8%


Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


7. ¿La delegación de funciones debe estar frecuentemente basada en

responsabilidad y profesionalidad?

Tabla 4.20 Delegación de funciones



DE ACUERDO 10 83%

EN DESACUERDO 0 0%


TOTAL 12 100%


El 17% los jefes departamentales consideran estar muy de acuerdo y el 83%

consideran estar de acuerdo en que la delegación de funciones debe estar

frecuentemente basada en responsabilidad y profesionalidad. Es satisfactorio

observar la buena apreciación a este enunciante y el resultado obtenido, puesto

que son los jefes de cada departamento los responsables de la delegación de

funciones y de vigilar que se dé cumplimiento a las disposiciones y tareas que le

son asignadas a cada subordinado para de esta forma poder cumplir con los

objetivos de su propio departamento, y contribuir con la consecución de los

objetivos de la organización.

17%

83%

0% 0%

Gráfico 4.20 Delegación de funciones

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


8. ¿Los logros departamentales deben ser acogidos por los directivos y

realzados frecuentemente a nivel corporativo?

Tabla 4.21 Logros departamentales



DE ACUERDO 8 67%

EN DESACUERDO 2 17%


TOTAL 12 100%


De la totalidad de jefes departamentales el 16% está muy de acuerdo y el 67% de

acuerdo con lo enunciado, y tan solo el 17% indica estar en desacuerdo.

Observamos entonces un alto porcentaje de aceptación por parte de los jefes a

que se debe dar un mayor reconocimiento de los objetivos cumplidos. Es esencial

que los líderes de mandos medios sean los primeros en realzar los logros

departamentales, puesto que con esto logran dar motivación y dan la iniciativa a

sus colaboradores para que tengan un mayor compromiso con la organización.

16%

67%

17%

0%

Gráfico 4.21 Logros departamentales

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


9. ¿Los objetivos establecidos deben ser de cumplimiento general para todos

los miembros de la organización?

Tabla 4.22 Objetivos organizacionales


MUY DE ACUERDO 1 9%

DE ACUERDO 10 83%

EN DESACUERDO 1 8%


TOTAL 12 100%


Según el gráfico, el 9% de los jefes departamentales evaluados indican estar muy

de acuerdo y el 83% de acuerdo en que los objetivos de la organización deben

ser de cumplimiento para todos los miembros que la conforman, mientras que, el

8% dice estar en desacuerdo. Para que una organización obtenga mayor

productividad es importante que todos los trabajadores den cumplimiento a sus

metas departamentales, y de esta forma contribuir a que la empresa cumpla con

los objetivos establecidos por la alta dirección. Esos dos jefes departamentales

que no están de acuerdo con este criterio deberán analizar las razones por las

cuales no comparten el criterio y se tendrá que verificar si es que no están dando

prioridad al cumplimiento de objetivos personal sobre los objetivos de la

organización.

9%

83%

8% 0%

Gráfico 4.22 Objetivos organizacionales

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


10. ¿Es necesario establecer un manual de funciones actualizado que se

ajuste a la realidad de la empresa?

Tabla 4.23 Manual de funciones


MUY DE ACUERDO 1 8%

DE ACUERDO 7 59%

EN DESACUERDO 3 25%


TOTAL 12 100%


De los resultados obtenidos, el 8% está muy de acuerdo y el 59% de acuerdo en

que se establezca un manual de funciones actualizado y que el mismo valla

ajustado a las necesidades particulares que presenta la organización, aunque el

25% dice estar en desacuerdo y el 8% muy en desacuerdo. Para mantener un

ordenamiento específico en las funciones otorgadas a cada colaborador de la

empresa es importante que se revise y actualice periódicamente el manual de

función especificando de la manera más clara posible las tareas que debe cumplir

cada colaborar para que no exista divergencia de criterios y que se dé el caso que

ciertos trabajadores están ejerciendo funciones que no son propias de su área y

que tampoco le han sido asignadas.

8%

59%

25%

8%

Gráfico 4.23 Manual de funciones

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


11. ¿La implementación de indicadores de gestión y la medición de estos,

mejoraría el desarrollo corporativo a través de una correcta competencia

departamental?

Tabla 4.24 Implementación de indicadores



DE ACUERDO 8 67%

EN DESACUERDO 2 17%


TOTAL 12 100%


El 16% de los evaluados indica estar en muy de acuerdo y el 67% de acuerdo con

lo consultado, y es que a criterio de esa mayoría la implementación de

indicadores de gestión y su medición periódica mejoraría el desarrollo

corporativo, a través de una correcta competencia entre miembros de un mismo

departamento y también una adecuada competencia entre departamentos con la

finalidad de cumplir de la mejor manera con los indicadores de gestión que le han

sido asignados, estos indicadores deberán también ser el resultado de consensos

entre la directiva, jefes departamentales y subordinados. También observamos

que existe un 17% de jefes departamentales que dice estar en desacuerdo con

este criterio, habría que analizar cuáles serían las sugerencia que esta minoría

plantearía para la medición de la gestión de los colaboradores de la empresa,

puesto que no se puede dejar de lado dicha medición si es que se pretende

alcanzar los objetivos de la empresa.

16%

67%

17% 0%

Gráfico 4.24 Implementación de indicadores

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo




CAPÍTULO IV


12. ¿Se debería establecer canales de comunicación para garantizar una mejor recepción de información general ante los mandos medios y empleados?

Tabla 4.25 Canales de comunicación


MUY DE ACUERDO 1 9%

DE ACUERDO 10 83%

EN DESACUERDO 1 8%


TOTAL 12 100%


De la totalidad de los encuestados sobre este enunciado tenemos un 9% que

está muy de acuerdo y un 83% que se encuentra de acuerdo. Por la contundente

mayoría que da su aceptación a lo enunciado, podemos apreciar que se hace

prioritario el establecimiento de mejores canales de comunicación para garantizar

una mejor recepción de información general ante los mandos medios y

trabajadores, los cuales no se están presentando actualmente y esto es uno de

los factores que más contribuyen a la generación de los conflictos que se están

presentando en la organización. También el grafico nos muestra que aunque

minoritario existe un 8% de jefes departamentales que no están de acuerdo con lo

mencionado y esto puede deberse a que dichos jefes si están manejando una

buena comunicación con sus subordinado o también podría significar que sienten

ese interés de fortalecer la parte de la comunicación, en todo caso se tendría

analizar a profundidad, pero lo que si no se puede dejar de lado es reconocer que

el mantener una buena comunicación entre jefes y subordinados mejora las

interrelaciones dentro de cada área.

9%

83%

8%

0% Gráfico 4.25 Canales de comunicación

Muy de acuerdo

De acuerdo




CAPÍTULO IV


4.3.2. ANÁLISIS FODA Y ESTRATÉGIAS FO.DA.DO.DA.

Para completar el trabajo de investigación, se procedió a realizar el análisis de los

aspectos más importantes en el manejo del desempeño laboral dentro de la

empresa Compuhelp S.A., desde las cuatro perspectivas del FODA, fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de las cuales damos las siguientes

definiciones:

Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa y por

las que ha obtenido una posición privilegiada en el mercado frente a la

competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se

poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se

poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y

que permite obtener ventajas competitivas.

Amenazas: Son aquella situación que provienen del entorno inmediato o mediato,

de cualquier naturaleza, que pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos

de la organización e incluso afectar su permanencia en el mercado.

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL DESEMPEÑO LABORAL PARA EL MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO

PROFESIONAL DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A.

CAPÍTULO IV



TABLA 4.26: ANÀLISIS FODA Y ESTRATEGIAS FO.FA.DO.DA.

FO-FA-DO-DA

FORTALEZAS

Buenos niveles de comunicación interna.

Apertura de los trabajadores para acoger nuevas ideas.

Apertura de los directivos para implementar mejoras en la parte laboral.

DEBILIDADES Remuneraciones no acordes al mercado.

Falta de programas de integración entre colaboradores.

Poca delegación de funciones de dirección

Escaso reconocimiento de logros personales y departamentales.

Falta de planes de capacitación a los trabajadores.

OPORTUNIDADES Suministro externo de planes de

acción para mejorar el desempeño.

Presencia local de planes de capacitación institucional

Existencia de nuevos modelos de evaluación del desempeño laboral.

ESTRATEGIA FO

Emplear la predisposición de los directivos para acoger modelos de evaluación que permitan obtener una visión más clara del desempeño de los trabajadores.

Aprovechar la buena comunicación para organizar talleres que permitan implementar planes de acción que contribuyan al mejoramiento del desempeño laboral.

ESTRATEGIA DO

Utilizar un plan de acción que establezca tablas remunerativas ajustadas al mercado relacionado de la empresa.

Establecer jornadas de integración donde se promueva el reconocimiento de los logros individuales y departamentales.

Beneficiarse de programas de capacitación existentes a nivel local para implementarlos con el personal.

AMENAZAS Planes de reclutamientos de

personal de otras compañías

Un mejor manejo del desempeño laboral por parte de compañías relacionadas.

Planes de modernización de otras compañías del sector en el aspecto laboral.

ESTRATEGIA FA Deliberar sobre aspectos positivos que se

estén dando en empresas relacionadas respecto al manejo del recurso humano, para implementarlos dentro de la organización.

ESTRATEGIA DA Fortalecer o implementar un área de Talento

humano que de una adecuada administración de los conflictos que se presenten con el personal.




CAPÍTULO IV


4.4. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.4.1. PLANES DE ACCIÓN DE ACUERDO A LAS RELACIONES

RELACIONES: SUBORDINADO – JEFE Y SUBORDINADO - EMPRESA

Debilidad: Falta de planes de reconocimiento de logros realizados

Acción a considerar: PLAN DE RECONOCIMIENTO DE LOGROS

INDIVIDUALES

1. Crear una tabla de objetivos departamentales como:

Valores

Cuotas de ventas

Captación de clientes

Acatamiento de jornadas establecidas

Cumplimiento de fechas para entregas de reportes

Cantidad de equipos reparados.

Para la creación de esta tabla es necesaria la intervención de la directiva y de

cada jefe departamental, los cuales deben llegar a un consenso para establecer

los indicadores que permitan darle medición al desempeño de los trabajadores en

un tiempo determinado y que sirva como base fundamental para que de acuerdo

a su cumplimiento se establezcan las debidas remuneraciones.

2. Establecer los tipos de incentivos como:

Bonificaciones

Ascensos

Certificados de reconocimientos




CAPÍTULO IV


Tiempo libre

Medallas, relojes o plumas

Realmente no importa si planean entregar premios en forma mensual o trimestral,

pero es necesario saber esto de antemano. También es necesario dejar que los

subordinados sepan qué esperar y cuándo. Una vez que se anuncie el programa,

pueden hacer actualizaciones durante el mes o trimestre para mostrar hacia

dónde va el proceso y cómo se están desempeñando los participantes.

3. Anunciar el calendario de reconocimientos:

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Los trabajadores deben estar en pleno conocimiento de las reglas del programa

de reconocimientos y de las fechas en que se establezca otorgar los mismos, de

igual manera debe dejarse abierta la opción de actualizaciones de dicho programa

en base a las necesidades que se presenten.

4. Designar una persona encargada del programa que le dé seguimiento al

mismo y que no participe de este plan de reconocimiento.




CAPÍTULO IV


Debilidad: Falta de liderazgo por parte de los jefes

Acción a considerar: PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LIDERAZGO

1. Analizar el tipo de liderazgo que se presenta actualmente en la compañía y

hacer un comparativo con las competencias que los directivos requieren de los

jefes.

2. Crear un cuadro de entrenamiento para fortalecer el liderazgo y ayude a

alcanzar las metas que plantee la Directiva, estas capacitaciones pueden ser

impartidas por figuras representativas del medio como por ejemplo: Iván Vallejo,

Jefferson Pérez, Andrés Gómez, Alex Frías entre otros.

Debilidad: Falta de profesionalismo y especialización en el campo que se

desenvuelven los jefes.

Acción a considerar: PLAN DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL Y

ACTUALIZACION DE CONOCIMIENTOS

1. Detectar los desfases de conocimientos que impiden contar con una

especialización dentro del campo que ejerce cada jefe, para definir dónde se debe

ejecutar un fortalecimiento.

2. Recurrir a planes de capacitación externos a nivel técnico y administrativo que

se puedan impartir en establecimientos como: Cámara de Comercio, Cámara de

Industrias, ministerios, universidades y otras compañías




CAPÍTULO IV


Debilidad: Falta de modelo de políticas de compensación.

Acción a considerar: ESTABLECIMIENTO DE TABLA COMPARATIVA DE

COMPENSACIÓN SALARIAL O REMUNERACION

TABLA 4.27 COMPENSACIÓN SALARIAL

CARGO/ACTIVIDAD

SALARIO MINIMO

SECTORIAL 2014

SALARIO PROMEDIO

DEL SECTOR

SALARIO COMPUHELP

GERENTE DE OPERACIONES $363.80 $2200.00 $ 1500.00

ADMINISTRADOR REGIONAL $363.80 $1200.00 $ 1000.00

JEFE DE INGENIERÌAS DE SOPORTES $363.80 $700.00 $ 1100.00

JEFE DE CONTRATOS ESPECIALES $363.80 $700.00 $ 1000.00

JEFE DE REDES $363.80 $700.00 $ 1000.00

JEFE ADMINSITRATIVOS $363.80 $800.00 $ 800.00

INGENIERO DE REDES $362.78 $600.00 $ 600.00

ANALISTAS DE REDES $362.78 $550.00 $ 600.00

TECNICOS EN COMPUTADORAS $360.40 $600.00 $500.00

SUPERVISORES $351.90 $650.00 $ 500.00

AGENTES DE MARCAS $350.81 $500.00 $ 450.00

ASESOR COMERCIAL $348.84 $500.00 $ 450.00

ASESOR POSTVENTA $350.81 $450.00 $ 450.00

SUPERVISOR DE BODEGAS $354.14 $480.00 $ 450.00

BODEGUEROS $350.81 $450.00 $ 400.00

RECEPCIONISTAS $350.81 $450.00 $ 340.00

AGENTE DE COBRANZAS $350.81 $450.00 $ 340.00

CAJERA $350.81 $450.00 $ 340.00

MENSAJEROS $344.42 $400.00 $ 340.00

Fuente: www.relacioneslaborales.gob.ec/salarios-minimos-sectoriales-2014/


Mediante la revisión de la tabla anterior el departamento encargado deberá

ejecutar un análisis de las remuneraciones actuales y junto con la directiva

establecer si son necesarios ajustes remunerativos en determinados cargos.




CAPÍTULO IV


Debilidad: Falta de Recurso Humano

Acción a considerar: PLAN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1. Solicitar a cada jefe departamental un informe en el que se identifique las

necesidades de personal, que se presenten en su área de trabajo, indicando las

características que deberán tener los candidatos para la ocupación del puesto.

2. Considerar las alternativas con las que cuenta la empresa para solucionar la

falta de recursos humanos antes de iniciar un proceso de reclutamiento los cuales

pueden ser: las políticas de la empresa, disponibilidad de recursos humanos en

otras áreas, ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontrataciones de

actividades y trabajadores temporales.

3. Una vez considerado el punto anterior, dependiendo de la necesidad, se

continuará con el proceso de reclutamiento realizando las respectivas

publicaciones de las ofertas laborales determinando los medios más accesibles y

que no impliquen mayores costos para la empresa como: sitios web de empleos,

redes laborales y clasificadas de prensa.

4. Asignar una persona responsable para que efectué las entrevistas a los

candidatos, lo ideal sería del área de Recursos Humanos y también se podría

integrar a las entrevistas al jefe departamental u otro trabajador que compartirá

las tareas con los futuros contratados.

5. Se deberá evaluar la personalidad y potencial de los candidatos basados en la

información obtenida en la entrevista considerando el perfil requerido por la

organización.

6. Ejecutar la contratación de la persona que más se ajuste al puesto vacante.




CAPÍTULO IV


RELACIONES: JEFE A SUBORDINADO – JEFE A DIRECTIVO

Debilidad: Falta de participación de los trabajadores

Acción a considerar: PLAN DE REFORZAMIENTO DE LA PARTICIPACIÒN

DE LOS TRABAJADORES

1. Realizar una reunión de trabajo con los jefes departamentales para establecer

cuáles son las acciones a considerar que se puedan implementar en cada una

de sus áreas para fortalecer la participación de los trabajadores, tales como:

Buzón de sugerencia donde los trabajadores tendrán que depositar una nota

indicando las dificultades que se presenten en su área y a la vez dando una

propuesta de solución.

Implementar carteleras de participación donde se colocarán mensualmente de

1 a 3 ideas de mejora departamental u organizacional, las mismas que deben

ser justificadas y realizables.

2. Las sugerencias deben ser revisadas y tratadas en las reuniones mensuales

entre directivos y jefes departamentales.

3. Las propuestas que mejor satisfagan a la organización y den solución a los

problemas, deberán ser implementadas y los trabajadores podrán obtener

incentivos por su participación.

Debilidad: Falta mayor control de horarios para cumplimientos de jornadas

laborables

Acción a considerar: PLAN SUPERVISIÒN DE HORARIOS

1. Implementar un control de marcación electrónica de entrada y salida de los

trabajadores mediante un reloj biométrico.




CAPÍTULO IV


2. Establecer hojas de ruta para mayor medición de los tiempos de trabajos del

personal técnico cuando ejecuten tareas en establecimientos de las empresas

contratadas para brindarles soporte técnico.

3. Fijar sanciones ante el incumplimiento por parte de los trabajadores de los

horarios asignados así como por atrasos o faltas recurrentes, que contribuyan

a la terminación de este problema.

Debilidad: Utilización inadecuada de los recursos asignados.

Acción a considerar: PLAN PARA LA MEJORA DE LA UTILIZACIÓN DE

RECURSOS MATERIALES, INFORMATICOS, ECONOMICOS Y DE

PERSONAL

1. Registro de los recursos asignados para cada departamento verificando su

funcionalidad.

2. En el caso de los recursos materiales e informáticos se deberá realizar

mantenimientos preventivos y correctivos a los que lo requieran.

3. Elaborar actas de entrega recepción de los recursos materiales e informáticos

asignados a cada usuario.

4. Capacitar a los funcionarios en el manejo de los recursos, especialmente los

informáticos, monetarios y de personal.

5. Ejecutar control por parte de los jefes departamentales del uso de los recursos

concedidos a cada estación de trabajo.




CAPÍTULO IV


Debilidad: Deficiencia en la delegación de funciones

Acción a considerar: PLAN DE MEJORA PARA LA DELEGACIÒN DE

FUNCIONES

1. Establecer reuniones de directivos y jefes con el fin de revisar las funciones

actuales y evaluarlas para que luego sean plasmadas en un manual de fácil

manejo y acceso para los trabajadores.

2. Diseñar un cuadro de tareas que servirán para el reforzamiento en la

delegación de funciones que según Juan F. Valera Mariscal se plasman en 10

pasos a considerar para una mejora en la delegación de funciones y que se

muestran en el siguiente cuadro:

TABLA 4.28 Cuadro de los movimientos de delegación

PASOS HABILIDADES

Definir la tarea

(1) Hacer lista de tareas delegables. Capacidad de análisis.

(2) Seleccionar una tarea. Síntesis y planteamiento de objetivos.

Seleccionar el colaborador

(3) Escoger a una persona. Conocimiento del colaborador.

(4) Evaluar el grado de madurez de la persona seleccionada.

Conocimiento del grado de objetividad del colaborador

Diseñar el plan de delegación.

(5) Definir el objetivo que se desea alcanzar

Análisis de lo que se quiere lograr

(6) Establecer las actividades a seguir para el cumplimiento del objetivo planteado

Ejercer una planificación para la correcta administración del tiempo asignado al cumplimiento de la tarea.

(7) Determinar un proceso de retroalimentación cuando existan desviaciones

Planificación, motivación y comunicación.

Coordinar el primer encuentro.

(8) Preparar el encuentro con la persona

Liderazgo, capacidad de escuchar

(9) Preparar el acuerdo de plan de trabajo.

Negociación y persuasión

Prepárate para el seguimiento.

http://www.valera-mariscal.com/blog/author/admin/




CAPÍTULO IV


(10) Prever un seguimiento del cumplimiento de tareas asignadas.

Control, motivación, persuasión y comunicación.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130206-los-10-pasos-de-

preparacion-de-un-proceso-efectivo-de-delegacion-de-funciones

Elaborado por: Juan F. Valera Mariscal

Considerando estos planes de acción y de mejora, la empresa Compuhelp S.A.

recupera su objetividad la cual no tan solo se vincule con el factor económico sino

que también respete y considere el valor humano con el cual cuenta y confíe en la

participación de ellos, utilizando las herramientas e instrumentos necesarios para

mantenerlos con entusiasmo e impulsar sus talentos para realizar su trabajo de

manera competitiva.

A partir de la implementación de los planes propuestos y de su correcto

seguimiento y evaluación Compuhelp S.A será una empresa que contará con

mejores herramientas que le permita observar y medir el comportamiento del

personal, y con ello corregir falencias mediante un plan de mejora o estimular a

sus colaboradores con incentivos adecuados para que en el menor tiempo posible

alcancen los objetivos propuestos y aumente su productividad.

Con esto estamos seguros de valorar el ámbito laboral, conseguir mejores

resultados de rendimiento empresarial, progresar a nivel organizacional y

sobresalir de entre sus competidores.

http://manuelgross.bligoo.com/20130206-los-10-pasos-de-preparacion-de-un-proceso-efectivo-de-delegacion-de-funciones


http://www.valera-mariscal.com/blog/author/admin/




CAPÍTULO IV


4.5 PRESUPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

4.5.1 Presupuesto para la implementación del modelo de Evaluación

Tabla 4.29

Presupuesto para el Modelo de Evaluación


DESCRIPCION CANTIDADVALORES

PARCIALES

VALORES

TOTALES

MATERIALES DE OFICINA $ 23,00

Hojas 2 resma $6,00

Bolígrafos 1 caja $3,50

Lápices 1 caja $3,50

Cuadernos 3 unidades $3,50

Carpetas Manila 5 unidades $1,50

Grapadora 1 unidad $2,50

Perforadora 1 unidad $2,50

MATERIALES TECNOLÓGICOS $ 50,00

Recarga de Tóner 2 unidades $ 25,00

RECURSO HUMANO $ 340,00

*Evaluadores (10 días laborables) 2 personas $ 170,00

IMPREVISTOS (15 %) $ 61,88

TOTAL $ 474,88

* Se asigna un valor a cancelar de $170 dolares a cada evaluador por su trabajo de 10 dias laborables




CAPÍTULO IV


4.5.2 Presupuesto de la implementación de los planes de Acción

Tabla 4.30

Presupuesto para la Implementación de los planes de Acción


MINIMO MAXIMO

PLAN DE RECONOCIMIENTO DE LOGROS INDIVIDUALES $500,00 $3.000,00

PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LIDERAZGO $1.500,00 $4.000,00

PLAN DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL Y ACTUALIZACION DE

CONOCIMIENTOS $300,00 $1.500,00

*ESTABLECIMIENTO DE TABLA COMPARATIVA DE COMPENSACION

O REMUNERACION 8% 15%

**PLAN DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL $2.500,00 $12.000,00

PLAN DE REFORZAMIENTO DE LA PARTICIPACIÒN DE LOS

TRABAJADORES $300,00 $1.000,00

PLAN SUPERVICIÓN DE HORARIOS $300,00 $1.500,00

PLAN PARA LA MEJORA DE LA UTILIZACIÒN DE RECURSOS

MATERIALES, INFORMATICOS, ECONOMICOS Y DE PERSONAL $150,00 $500,00

PLAN DE MEJORA PARA LA DELEGACIÒN DE FUNCIONES $50,00 $150,00

VALORES A INVERTIR

PLANES PROPUESTOS

* Datos a tomar en base al valor de la nómina

** Se plantea poder incrementar la nómina entre un 8% y 15% anual




CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 129

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Al finalizar la tesis, podemos mencionar que hemos logrado tener una imagen

más clara de la situación que tiene la empresa Compuhelp S.A. en la actualidad,

mediante la información obtenida de la encuesta inicial y más aún de la prueba

piloto de evaluación de desempeño, realizada a todo el personal; desde los

directivos, mandos medios y subordinados en general, dándole a los Directivos y

al Departamento de Recursos Humanos datos convincentes para la toma de

decisiones con mejor afirmación.

A través de los resultados que arrojó este análisis, nos dimos cuenta de una serie

de situaciones que estaban recubiertas y se actuaba de una forma monótona, del

hacer por hacer las cosas, sin tomar en cuenta que lo esencial es trabajar con

responsabilidad, a beneficio de la sociedad y manteniendo siempre el prestigio de

la organización.

Nos dimos cuenta que la mejor retribución de la organización es que, mediante el

incentivo y la mejora en el trato hay más oportunidad de obtener un trabajo bien

hecho y con mejor predisposición de hacer más por la empresa.

Hemos identificado los mejores canales de comunicación para mantener una

estructura organizacional adecuada y mantener un clima en el que todos puedan

gozar de respeto y consideración sin llegar a tener diferencias de rangos y la

oportunidad de prosperar a nivel profesional, a quienes demuestren

conocimientos óptimos y que la empresa pueda aprovecharlos y ejercitarlos para

cumplir expectativas de progreso.

Por lo tanto, se ha comprobado que mediante el Modelo de Evaluación de

desempeño laboral que se le ha realizado a la empresa Compuhelp S.A. y la

implementación del plan de mejora, se pueden obtener oportunidades de

incrementar el desempeño laboral de sus trabajadores.




CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 130

Este trabajo de investigación tiene información de gran apoyo para las

instituciones que deseen un mayor avance a su plan de desarrollo ya que

concede datos específicos para determinar la situación actual de una

organización y les da acceso a un plan de mejora que permita el mejoramiento en

manejo del recurso humano y con ello obtener mejor productividad.

5.2 RECOMENDACIONES

De la investigación y análisis realizado se recomienda que se mantengan

evaluaciones continuas a los trabajadores, en las cuales se dé una medición tanto

del desempeño laboral como de la conformidad en el puesto siempre y cuando se

hayan aplicado los planes anunciados en este proyecto.

También es recomendable la implementación del modelo de evaluación propuesto

a través de un sistema informático que sea capaz de facilitar la obtención de

resultados, generando datos verídicos y confiables, que ahorre tiempo y

mantenga un ambiente apropiado para que el personal de la empresa lo acoja

eficientemente.

Se recomienda mejora continua y actualizaciones, en la que se incluyan más

modelos de integración, convivencia y desarrollo, además que cuando se

presente información actualizada en el campo de la medición del desempeño

laboral la misma pueda ser adaptable a las necesidades de otras empresas en

general y puedan ser incorporadas en este proyecto.




BIBLIOGRAFÍA 131

BIBLIOGRAFÍA

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Granica, Buenos Aires

BRAZZOLOTTO, Sofía, 2012 Tesis Titulada Aplicación de la Evaluación de

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CHIAVENATO, Idalberto 2007 El capital humano de las organizaciones, Octava

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CHIAVENATO, Idalberto 2007 Introducción a la Teoría General de la

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ESPIN FLORES, Gabriel Wladimir, 2011 Tesis Titulada Análisis y Seguimiento de los

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ESTRADA, Roberto, 2010, Los desafíos en el manejo del capital Humano: Entrevista

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ITURRALDE TORRES, Julia Irene, 2010 Tesis Titulada La Evaluación del

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Ambato, Universidad Técnica de Ambato, Ambato.

MASANET, Julieta, 2013 Tesis titulada Gestión de Procesos de cambio en

Instituciones bancarias en Argentina, caso de estudio de BNA, Universidad Abierta

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MONTOYA AGUDELO, César Alveiro, 2009 Tesis Titulada Evaluación del

Desempeño como Herramienta para el Análisis del Capital Humano, Universidad de

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ROCHEL OJEDA, Armando Jesús, “Teoría de la Organización. La naturaleza de las

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SIMÓN Cristina, ROJO Pilar, MOLINA Elena, 2011 Mediación del Capital Humano,

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WERTHER William B, DAVIS Keith 2008 Administración de Recursos Humanos

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ZAYAS AGUERO, Pedro Manuel, 2010 Las competencias. Una visión Teórico-

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http://www.slideshare.net/Pablosainto/3-resumen-de-organizacion







ANEXOS 133

ANEXOS

ANEXO Nº 1

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO COMPUHELP S.A.

DECLARACIÓN INICIAL

COMPUHELP S.A., es una empresa que desarrolla su actividad económica dentro de un ambiente de libre institución y en armonía con sus colaboradores en vista de ello y para dar cumplimiento a las disposiciones legales previstas en el Art. 64 y para que surtan los efectos de ley, las disposiciones previstas en el numeral 12 del Art. 42, literal a) del Art. 44 y numeral 2 del art. 172 del Código de Trabajo y en general, con el objeto de garantizar el normal desenvolvimiento de las relaciones contractuales y laborales de la Empresa, expide el siguiente reglamento Interno de trabajo.

CAPÍTULO II

INGRESO DE CONTRATACIONES DE TRABAJADORES

Art. 8.- Facultad de la Empresa.- El reclutamiento, la selección, el ingreso de nuevos trabajadores para ocupar vacantes, el puesto de nueva creación, la evaluación del desempeño, los ascensos y promociones de los trabajadores de la empresa, es una facultad propia de los representantes legales de la empresa ejercida través del departamento de Recursos Humanos de acuerdo con las políticas de personal para el efecto.

Art. 9.- El Ingreso de nuevos trabajadores.- Siendo un derecho exclusivo de la empresa, admitir e incorporar nuevos trabajadores de acuerdo a sus necesidades y a las disposiciones legales vigentes, la empresa aspira que cada puesto será ocupado por la persona más idónea de sus cualidades técnicas, profesionales y humana.

Art. 10.- Requisitos para el ingreso.- Los aspirantes a ingresar al servicio de la empresa, deberán llenar obligatoriamente una solicitud de ingreso. Quienes, cumplan con las pruebas exigidas deberán cumplir las siguientes exigencias:

1. Cédula de ciudadanía 2. Certificado de la última votación 3. Libreta de afiliación maniquíes, salvo que sea su primer trabajo 4. Certificado laboral del último trabajadorr 5. Dos fotos tamaño carné 6. Hoja de vida 7. Copia de títulos universitarios y certificaciones técnicas correspondientes

(en caso de tenerlos) 8. En el caso de tener hijos, copia de la partida de nacimiento de cada uno de

ellos




ANEXOS 134

9. Certificado de antecedentes personales vigentes para la fecha de contratación (récord policial)

Todos los documentos a los que se aluden en los numerales anteriores deberán ser auténticos.

Si se descubriere alteraciones, falsificación u obtención dudosa, será considerada falta grave; y, será suficiente causal para dar por terminado inmediatamente el contrato individual de trabajo, sin necesidad de desahucio y sin pago de indemnización por despido, según lo prescrito en el numeral dos del Art. 310 del Código de Trabajo.

CAPÍTULO VI

ESTABILIDAD, ROTACIÓN DE PUESTOS Y TRASLADOS

Art. 23.- Estabilidad.- Le Empresa garantiza a sus trabajadores, estabilidad en sus puestos de trabajo, siempre que las labores para los que fueron contratados, las desempeñe con lealtad, eficiencia, responsabilidad, dedicación y en completo apego y respeto a sus superiores, las disposiciones del Código de Trabajo y del presente Reglamento.

Art. 24.- Rotación de puestos.- La Empresa, de acuerdo con la naturaleza del servicio que presta procurará dotar a los trabajadores de procesos de aprendizaje de pruebas destrezas, certificaciones técnicas, funciones, sistemas y procedimientos, mediante la rotación del personal de trabajadores a diferentes puestos de trabajo. Dicha rotación podrá hacerse dentro de las secciones de una misma área, sin que esto signifique mengua de remuneración, categoría o despido y, previo el consentimiento del trabajador.




ANEXOS 135

ANEXO Nº 2

ENCUESTA SOBRE EL CLIMA LABORAL Este cuestionario servirá para una investigación analítica de un Proyecto Tesis de Pregrado. Objetivo: Diagnosticar y analizar el estado de desempeño laboral de los trabajadores de la Empresa COMPUHELP S.A. La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial. Cargo: ____________________________________ Departamento: ______________________________ Marque con una X la respuesta que usted considere de acuerdo a la pregunta. RELACIÓN: TRABAJADOR A EMPRESA

1) ¿Conoce la Misión y la Visión de la empresa?

Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Desconozco si la empresa cuenta con estas políticas

Tengo poco tiempo en la empresa y no se me ha proporcionado esta información

La información no ha sido difundida de forma correcta ni publicada en la áreas de trabajo

Otros:______________________________________________

2) ¿Considera que la áreas de trabajo son adecuadas para el buen

funcionamiento de la Empresa? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente

Los espacio de trabajo son reducidos y afecta mi desempeño

Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de seguridad dentro de la empresa

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO




ANEXOS 136

3) ¿Los medios tecnológicos proporcionados por la empresa para la realización de su trabajo son los adecuados?


No existe una correcta distribución de espacios dentro de mi área de trabajo lo que no me permite trabajar cómodamente

Los espacio de trabajo son reducidos y afecta mi desempeño

Se aprecia un incorrecto manejo de la limpieza y medidas de seguridad dentro de la empresa

Otros:______________________________________________

4) ¿Considera usted que la confianza y las relaciones entre compañeros de

trabajo es buena lo que hace que el ambiente laboral sea satisfactorio? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

El ambiente laboral es desagradable e intranquilo

No existe integración y cooperación entre los colaboradores de mi área de trabajo

Se presenta un clima de individualismo y falta de colaboración entre compañeros de otras áreas

Otros:______________________________________________

5) ¿La empresa brinda la posibilidad de aprender y crecer en el trabajo?


No existe una política de capacitación para los trabajadores

No se da la oportunidad de ascenso a los trabajadores en base a sus méritos

En los procesos de selección se da ventaja para la contratación de personal externo.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 137

6) ¿Cree usted que el personal con el que cuenta la empresa es suficiente para llevar a cabo todas sus operaciones?


No existe dentro de mi departamento el personal suficiente

No se puede cumplir con los todos los requerimientos de los clientes por la falta de personal

El personal no está correctamente distribuido en las distintas áreas

Otros:______________________________________________

7) ¿Promueve la empresa actividades extra laborales que ayuden a aumentar

el compromiso de los trabajadores para con la compañía?


No se ha establecido como una política de la organización.

Existe un plan de acercamiento entre directivos y trabajadores

No existe el clima propicio para integraciones, ni se dan actividades fuera del ámbito laboral.

Otros:______________________________________________

8) ¿La compañía ofrece reconocimientos e incentivos para incrementar el

desempeño de los trabajadores?


No se dan eventos de premiación en el cual se informe de los éxitos departamentales.

No existen reconocimientos de los jefes departamentales hacia los miembros de su equipo.

Los reconocimientos son esporádicos y carecen de objetividad en la medición de los logros alcanzados por los trabajadores.

Otros:_____________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 138

9) ¿La empresa usualmente realiza rotación de puestos para eliminar el trabajo monótono?


Dentro de mi departamento cada individuo tiene definido sus actividades y no hay rotación.

No se promueve una rotación periódica del personal dentro de su área de trabajo.

La rotación del personal solo se da en casos excepcionales y por motivos de fuerza mayor

Otros:______________________________________________

10) ¿Considera que la compañía maneja retribuciones salariales acorde con las

demás empresas del mercado?


Las retribuciones salariales no cumplen con mis expectativas

Se puede mejorar mediante un análisis el tema de las retribuciones salariales en ciertas áreas

Considero que no, pero existen otros factores en la empresa o puesto de trabajo que me compensan

Otros:___________________________________________________

RELACIÓN: TRABAJADOR - JEFE

11) ¿Considero que mi jefe crea un ambiente donde las personas tenemos la oportunidad de aprender, crecer y desarrollarnos laboralmente? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Porque existen limitaciones para adquirir otros conocimientos

Porque no nos ofrecen el apoyo para desenvolvernos

Porque consideran que no es necesario

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 139

12) ¿La comunicación que existe con mi jefe inmediato es efectiva, él/ella está siempre dispuesto a escucharme? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Porque muestra desinterés al momento que querer expresarle alguna situación

Porque siempre quedamos en desacuerdo.

Porque solo desea saber lo positivo mas no lo negativo.

Otros:______________________________________________

13) ¿Cuando llego a cometer un error, mi jefe lo detecta oportunamente e informa de manera adecuada? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Acude a medidas radicales para no volverlos a cometer.

Lo ignora para que lo pueda resolver yo mismo.

Lo detecta pero no me ayuda resolverlo.

Otros:___________________________________________________

14) ¿Mi jefe realiza reuniones para integración del departamento y reconocer el desempeño entregado por los trabajadores? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Nunca hemos tenido una integración de trabajadores.

Nos integramos pero no tratamos asuntos del desempeño laboral.

No nos ofrece ni integración ni compensación por nuestro desempeño.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 140

15) ¿Considero que mi jefe muestra capacidad y creatividad para el desempeño de actividades y toma de decisiones? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Mi jefe necesita estar más capacitado.

Considero de que algunas veces se equivoca.

Algunas veces la toma de decisiones lo deja a resolución del equipo de trabajo.

Otros:______________________________________________

16) ¿Mi jefe asigna tareas de modo que el trabajo esté justamente distribuido? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Tan solo se concentra en una sola persona para que realice una actividad.

Tiene preferencias y las tareas solo van para los demás.

No sabe distribuir tareas.

Otros:______________________________________________

17) i jefe busca nuevas mejoras tecnológicas para resolver o acelerar el trabajo? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Cree que usando la tecnología nos atrasa el trabajo.

Acude a otros métodos de trabajo.

No es organizado y atrasa las actividades.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 141

18) ¿Desempeñar este puesto de trabajo me hace sentir importante y complacido(a)? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Siento que tengo más potencial del que estoy desarrollando en este puesto.

Estoy capacitado(a) para acudir a otro puesto de trabajo.

Mis habilidades son más necesarias en otro puesto de trabajo.

Otros:_______________________________________________

19) ¿Considero que las funciones y cargas de mi trabajo están bien definidas y distribuidas? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Comparando con los demás, tengo demasiadas tareas.

Siento que mi función deberían de desempeñarla dos personas.

Existen preferencias y yo tengo toda la carga.

Otros________________________________________________

20) ¿Considero que la remuneración que recibo por mi desempeño laboral me motiva a seguir trabajando? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

Porque creo que se debe de considerar la experiencia y habilidad que muestro al desarrollar mis actividades.

Porque las exigencias laborales son mayores que el que desarrollaba antes.

Porque comparando con otros puestos de trabajo considero que mi función es más importante.

Otros:_______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 142

ENCUESTA SOBRE EL CLIMA LABORAL Este cuestionario servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado. Objetivo: Diagnosticar y analizar el estado de desempeño laboral de los trabajadores de la empresa COMPUHELP S.A. La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial. Cargo: ____________________________________ Departamento: ______________________________ Marque con una X la respuesta que usted considere de acuerdo a la pregunta. RELACION: JEFES A DIRECTIVOS 1) ¿Existe una correcta delegación de funciones teniendo en cuenta los niveles

de autoridad y responsabilidad?


La delegación de funciones no es la adecuada.

Se delega solo funciones administrativas y no de dirección.

La delegación es nula y existe una alta concentración de funciones.

Otros:______________________________________________

2) ¿Se elogia y recompensa frecuentemente por parte de la directiva los logros

departamentales?


Los logros departamentales no son reconocidos adecuadamente por la alta jefatura.

Los reconocimientos son muy esporádicos.

Los reconocimientos son nulos tanto a los mandos medios como al resto del personal.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO




ANEXOS 143

3) ¿Los niveles directivos, cumplen y hacen cumplir los procedimientos establecidos en las reuniones de jefatura?


Las decisiones tomadas son habitualmente cambiadas.

No existe un registro de cada reunión y tampoco se lleva un control del cumplimiento de las decisiones tomadas.

Se toman decisiones pero las mismas no tienen el seguimiento adecuado para su cumplimiento.

Otros:______________________________________________

4) ¿La descripción de las funciones y tareas asignadas a los mandos medios y trabajadores, están formalizados en algún documento que tiene la organización?


No existe un manual de funciones claramente detallado y de fácil cumplimiento.

Se establecen funciones y tareas pero no se registran y tienden a la interpretación de cada individuo.

Las funciones y tareas se asignan a medida que las necesidades se presentan en la organización y no por una planeación previa.

Otros:______________________________________________

5) ¿Los directivos asimilan la complejidad de su entorno, desarrollan una relación

activa y se preocupan del crecimiento organizacional? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

No existe conocimiento amplio por parte de los directivos de las actividades que se desarrollan en la empresa.

Se da una sensación de distanciamiento de los directivos hacia los problemas diarios de la organización.

El involucramiento de la gerencia es reducido.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 144

6) ¿Se realizan mediciones periódicas de indicadores por parte de la directiva a los procesos que tiene la organización?


No se han establecidos parámetros para la medición del cumplimiento de objetivos.

Se dan solo mediciones esporádicas de las metas planteadas.

La medición mediante indicadores se da, pero no es difundida correctamente la información.

Otros:______________________________________________

7) Existe una planificación a corto, mediano y largo plazo en la cual se

establezcan las metas a cumplir por parte de la organización?


No existe una planificación por parte de la directiva.

Se da la planificación pero no es difundida adecuadamente hacia todos los miembros de la organización.

No se da una planificación acorde con las necesidades de la compañía.

Otros:______________________________________________

8) ¿La información relevante de la empresa tiene una correcta circulación desde

la directiva hacia los mandos medios y trabajadores en general? Si escoge NO seleccione a continuación una opción:

No se han establecido canales de información adecuados como: carteleras, correos institucionales, reuniones departamentales, entre otros.

Se da poca difusión de información.

La información es difundida solo a los mandos medios y no llega hasta los trabajadores en general.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO




ANEXOS 145

9) ¿Los directivos manejan un liderazgo funcional y representativo hacia los miembros de la organización?


La alta jefatura maneja niveles bajos de liderazgo.

El liderazgo ejercido no es el adecuado.

Se ha planteado por parte del personal la necesidad de un liderazgo más eficaz.

Otros:_____________________________________________

10) ¿Existe un correcto nivel de apertura desde los directivos hacia los diferentes niveles de la organización para la resolución de conflictos?


La confianza entre directivos y trabajadores es reducida.

No se realizan consultas eventuales de los directivos hacia los trabajadores sobre el desarrollo de sus funciones.

El acceso de los trabajadores hacia los directivos es complicado.

Otros:______________________________________________

RELACIÓN: JEFE A TRABAJADORES 11) ¿Mis subordinados influyen positivamente sobre los demás miembros del

equipo para lograr un ambiente de trabajo agradable, de colaboración y libre de conflicto?

Si escoge NO o A VECES seleccione a continuación una opción:

Porque alguno de mis trabajadores no se ajusta por diferencias de opiniones.

Porque algunos de mis trabajadores se sienten incómodos por críticas de uno de sus compañeros.

Porque alguno de mis trabajadores se siente superior a otro.

Otros:______________________________________________

SI NO

SI NO

SI NO A VECES




ANEXOS 146

12) ¿Mis subordinados siempre comunican, cuando se presentan inconvenientes laborales para interceder y buscar solución al problema?


Porque cada uno se hace responsable y trata de resolverlo a su manera.

Porque alguno de mis trabajadores evade el problema para que otro lo resuelva.

Prefiere consultar con sus compañeros para resolver en equipo.

Otros:_______________________________________________

13) ¿Mis subordinados siempre escuchan las recomendaciones que le doy para reforzar o mejorar sus actividades?


Porque alguno de mis trabajadores no se deja influir dentro de su punto de vista.

Porque alguno de mis trabajadores insiste en mantener su propio sistema de trabajo.

Porque alguno de mis trabajadores prefiere escuchar a sus compañeros.

Otros:_______________________________________________

14) ¿Mis subordinados siempre muestran energía, entusiasmo y compromiso con las tareas que se les asigna?


Porque algunos de mis trabajadores se sienten desmotivados por no ser recompensados como lo esperan.

Porque algunos de mis trabajadores no están de acuerdo con el salario que se les brinda.

Porque algunos de mis trabajadores no se sienten a gusto con sus puestos y función.

Otros:______________________________________________

SI NO A VECES

SI NO A VECES

SI NO A VECES




ANEXOS 147

15) ¿Mis subordinados buscan y sugieren nuevas vías o alternativas para superar las expectativas de los clientes?


Porque algunos de mis trabajadores prefieren trabajar internamente que con los clientes.

Porque no han recibido capacitación sobre atención al cliente.

Porque mezclan sus asuntos personales al tratar con los clientes.

Otros:_______________________________________________

16) ¿Mis subordinados aseguran que su trabajo no tenga errores y que sea de una calidad superior?


Porque algunos de mis trabajadores realizan su trabajo por compromiso y no por responsabilidad.

Porque algunos de mis trabajadores se sienten insatisfechos en su puestos de trabajo.

Porque alguno de mis trabajadores se siente insatisfecho por su salario.

Otros:_______________________________________________

17) ¿Mis subordinados además de cumplir con sus responsabilidades, se

preocupan por los resultados finales y colaboran en equipo para alcanzarlos?


Porque algunos de mis trabajadores se limitan a lo que tienen que hacer.

Porque algunos de mis trabajadores sienten que su trabajo no será recompensado.

Porque alguno de mis trabajadores siente que no es su función.

Otros:_______________________________________________

SI NO A VECES

SI NO A VECES

SI NO A VECES




ANEXOS 148

18) ¿Mis subordinados están capacitados para trabajar con eficacia, haciendo uso de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y requerimientos?


Porque algunos de mis trabajadores creen q no tienen mucho potencial.

Porque mis trabajadores necesitan capacitación para trabajar adecuadamente y alcanzar los resultados.

Porque alguno de mis trabajadores no muestran interés en aprender o mejorar.

Otros:_______________________________________________

19) ¿Usted cree que el salario que reciben sus subordinados está acorde a su desempeño y puesto de trabajo?


Porque se percibe desmotivación al desempeñar sus actividades.

Porque considero que la experiencia y habilidad que muestran son considerables.

Porque las exigencias laborales son mayores.

Otros:_______________________________________________

20) ¿Mis subordinados están capacitados para ejercer funciones que no solo sea

de su ambiente de trabajo?


Porque algunos de mis trabajadores no muestran interés para aprender otras funciones.

Porque no se les permite relacionarse con otras funciones.

Porque no se realizan capacitaciones para ejercer otras funciones.

Otros:_______________________________________________

SI NO A VECES

SI NO

SI NO A VECES




ANEXOS 149

ANEXO Nº 3: ESQUEMA DEL MODELO DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A. PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES

Esta evaluación servirá para una investigación analítica de un Proyecto de Tesis de Pregrado.

La información que viene a continuación se manejará de forma confidencial.

Cargo: _________________________Departamento:________________________

Fecha que ingresó a la empresa: __________________

RELACIÓN: Trabajador - Jefe

Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor describa el comportamiento de su jefe inmediato evaluado.

Tenga en cuenta la siguiente escala de calificación, donde:

a) Muy de acuerdo: Siempre cumple eficazmente con las expectativas. b) De acuerdo: Cumple con las expectativas la mayoría de veces. c) En desacuerdo: En ocasiones, cumple las expectativas. d) Muy en desacuerdo: Sistemáticamente no cumple las expectativas.

N°

COMPETENCIAS A EVALUAR Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo

1 Construye un ambiente el cual reconoce los logros realizados en equipo y son celebrados mediante integraciones en compensación por el buen desempeño.

2 Demuestra visión, propósito y dirección, capaz de inspirar y guiar a sus colaboradores.

3 Comunica de forma clara las ideas, planes y prioridades a los demás.

4 Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.

5 Las políticas de compensación e incentivos son establecidas adecuadamente

6 Escucha y evalúa antes de reaccionar en situaciones conflictivas.

7 Es un ejemplo para su personal en conocimiento técnico o especializado en su área.




ANEXOS 150

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A., PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES



Cargo: _____________________________________

Fecha de inicio en la empresa: __________________

Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor describa el comportamiento de sus trabajadores.

RELACIÓN: Jefe - Trabajador



N°

COMPETENCIAS A EVALUAR

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuer

do

Muy en desacuer

do

1

Tiene un buen nivel de desempeño y alcanza siempre los objetivos que se emplea, esforzándose por mejorar continuamente y por participar, aportan ideas y soluciones superadoras.

2 Son puntuales en la hora de llegada y salida de su puesto de trabajo.

3

Poseen conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente las funciones de su puesto de trabajo.

4

Asumen la responsabilidad de acciones colectivas o individuales y aseguran la transparencia de la administración de recursos.

5 Se muestran profesionales en el trato y no requieren de supervisión frecuente.

6

Requieren capacitación oportuna para que puedan trabajar con más eficacia, haciendo uso de los recursos asignados en función de los planes, especificaciones y requerimientos tecnológicos




ANEXOS 151

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A., PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES



Cargo:_____________________________________


Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor refleje su criterio en relación a lo consultado.

RELACIÓN: Trabajador - Empresa


a) Muy de acuerdo: Siempre cumple eficazmente con las expectativas

b) De acuerdo: Cumple con las expectativas la mayoría de veces

c) En desacuerdo: En ocasiones, cumple las expectativas

d) Muy en desacuerdo: Sistemáticamente no cumple las expectativas

N°

COMPETENCIAS A EVALUAR Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerdo

1 La cantidad de trabajadores en la empresa es la adecuada para su funcionamiento y cumplimiento de las demandas de los clientes.

2 La existencia de un programa de actividades de integración entre compañeros aumentaría su compromiso con la organización.

3 Los reconocimientos a los trabajadores deben darse basados en planes de mejora del desempeño laboral.

4 La rotación de personal entre departamentos aportaría con una disminución del aspecto rutinario en los puestos de trabajo.

5 Las compensaciones salariales deben ser evaluadas para ajustarse al mercado laboral.




ANEXOS 152

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL AL PERSONAL DE LA EMPRESA COMPUHELP S.A. PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES



Cargo:_____________________________________


Lea atentamente cada uno de los ítems y señale con una X la opción que mejor refleje su criterio en relación a lo consultado.

RELACIÓN: Jefe - Directivos



N° COMPETENCIAS A EVALUAR

Muy de acuerdo

De acuerdo

En desacu

erdo

Muy en desacu

erdo

1 La delegación de funciones debe estar frecuentemente basada en responsabilidad y profesionalidad.

2 Los logros departamentales deben ser acogidos por los directivos y realzados frecuentemente a nivel corporativo.

3 Los objetivos establecidos deben ser de cumplimiento general para todos los miembros de la organización.

4 Es necesario establecer un manual de funciones actualizado y que se ajuste a la realidad de la empresa.

5 La implementación de indicadores y la medición de estos, mejoraría el desarrollo corporativo a través de una correcta competencia departamental.

6 Se debería establecer canales de comunicación para garantizar una mejor recepción de información general ante los mandos medios y trabajadores.




ANEXOS 153

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CAPÍTULO I DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓNrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/11374/4/TESIS... · 2019. 7. 5. · diseÑo e implementaciÓn de un plan de evaluaciÓn y desarrollo