CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS …

CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

Propuesta para efectuar el lanzamiento comercial de un producto en el

ramo del mueble: caso Ante-comedor.

Caso Práct ico

Que para obtener el grado de

Maestría en Mercadotecnia

Presenta

LDI. José Luis Márquez Fernández.

Asesor

MCI Elena Patr ic ia Moj ica Carri l lo

Aguascal ientes, Ags. Mayo de 2008

Lanzamiento de un producto al mercado

i

Dedico a:

A Laura, mi esposa

Diego, mi hi jo

Agradezco a:

MCI. Elena Patricia Mojica Carri l lo

Asesora de tesis

Arq. Ernesto Bañuelos Cárdenas

Gerente de Diseño Magenta, S.A. de C.V.

Hugo Márquez Romo

Fotógrafo


ii

RESUMEN

Toda empresa en nuestro entorno nacional que quiere competir

y ser sustentable como negocio a mediano y largo plazo debe

considerar las oportunidades que brindan los mercados a los

cuales se pretende cubrir, para esto es necesario que la

organización se soporte en dos pilares de la administración y

economía: en la mercadotecnia y el diseño.

La mercadotecnia es un proceso a través del cual

individuos y grupos obtienen lo que necesitan y lo que desean

mediante la creación (diseño), la oferta y el l ibre intercambio

de productos y servicios valiosos con otros.

Toda labor de la mezcla de las cuatro “Ps” de la

mercadotecnia, es entregar valor en el producto o servicio, al

mejor precio del mercado, en el lugar adecuado, en el

momento oportuno y con la comunicación más adecuada a los

clientes meta para satisfacer sus necesidades y deseos.

Uno de los pasos del proceso de la mercadotecnia es el

lanzamiento del producto en el mercado, esto requiere de un

estudio previo de las condiciones internas de la empresa, un

conocimiento de las condiciones externas del mercado un

análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debil idades y

amenazas) y un plan de acciones que permita una mejor

coordinación y control como elementos para l levar a cabo con

éxito dicho lanzamiento.

El propósito del presente caso práctico es mostrar la

aplicación de este proceso para el lanzamiento de un ante-

comedor (mesa con cuatro si l las) en el mercado de muebles

para el hogar de la ciudad de Aguascalientes, su análisis

FODA, diagnostico y propuesta, conclusiones, proceso que

permita ver la viabil idad de dicho lanzamiento.


iii

INDICE

INTRODUCCIÓN 1

ANTECEDENTES 4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

OBJETIVO GENERAL 7

SUPUESTO DEL PROYECTO 8

JUSTIFICACIÓN 10

CAPITULO I. MARCO TEÓRICO. 12

1. MERCADOTECNIA 13

1.1 Definición de la mercadotecnia 13 1.2 Campo de acción de la mercadotecnia 14

1.2.1 Bienes 14 1.2.2 Servicios 14 1.2.3 Experiencias 15 1.2.4 Eventos 15 1.2.5 Personas 15 1.2.6 Lugares 15 1.2.7 Propiedades 16 1.2.8 Organizaciones 16 1.2.9 Información 16 1.2.10 Ideas 17

1.3 Una perspectiva más amplia de las tareas de la mercadotecnia. 17

1.4 Toma de decisiones en la mercadotecnia 18 1.5 Orientación de las empresas hacia el 18

mercado. 1.5.1 El concepto de producción 19 1.5.2 El concepto del producto 19 1.5.3 El concepto de venta 20

1.6 El concepto de mercadotecnia 21 1.6.1 El mercado meta 22 1.6.2 Necesidades de los clientes 22 1.6.3 Mercadotecnia integrada 23 1.6.4 Rentabil idad 24

1.7 Mercadotecnia social 25 1.8 Los cambios de los negocios y la

mercadotecnia 26

2. MERCADOTECNIA ESTRATÉTICA 28


iv

2.1 Planeación estratégica corporativa 28 y divisional

2.2 Definición de la misión corporativa 29 2.3 Establecimiento de unidades estratégicas

de negocio 31 2.4 Asignación de recursos a cada UEN 31 2.5 Planeación de negocios nuevos, reducción

de negocios viejos 32 2.6 Planeación estratégica de negocios 32 2.6.1 Misión de negocio 33 2.6.2 Análisis FODA 33 Análisis del entorno externo 33 Análisis del entorno interno 34 2.6.3 Formulación de metas 35 2.6.4 Formulación estratégica 36 2.6.5 Formulación de programas 37 2.6.6 Implementación 38 2.6.7 Retroalimentación y control 38 2.7 El proceso de la mercadotecnia 39 2.7.1 La secuencia de entrega de valor 40 2.7.2 Pasos del proceso de mercadotecnia 41 1. Análisis de oportunidades de negocios 41 2. Desarrol lo de estrategias de mercadotecnia 42 3. Planeación de estrategias de mercadotecnia 42 4. Administración de la labor de mercadotecnia 42 2.7.3 La naturaleza y el contenido de un plan de Mercadotecnia 43 1. Resumen ejecutivo y tabla de contenido 43 2. Situación actual de la mercadotecnia 43 3. Análisis de oportunidades y problemas 43 4. Objetivos 44 5. Estrategia de mercadotecnia 44 6. Programas de acción 44 7. Estado de resultados proyectado 44 8. Controles 44 2.8 Administración del proceso de mercadotecnia 45 2.8.1 Organización del departamento de mercadotecnia 45 1. Organización funcional 46 2. Organización geográfica 46 3. Organización de manejo de productos o de marcas 47 4. Organización de manejo de mercados 49 5. Organización de manejo de productos/manejo de mercados 49 6. Organización corporativa divisional 50


v

2.8.2 Creación de una orientación de mercadotecnia en toda la empresa 51 2.8.3 Implementación de la mercadotecnia 52 2.8.4 Evaluación y control del proceso de la

mercadotecnia 53 1. Control del plan anual 53

2. Control de rentabil idad 53 3. Control de eficiencia 54 4. Control estratégico 55 5. Auditoria de mercadotecnia 55

3. CONCEPTOS DE MERCADO, DEMANDA DEL MERCADO Y ENTORNO DE MERCADOTECNIA 58 3.1 Definición 58 3.2 Sistema de registros internos 58 3.2.1 El ciclo de pedido de facturación 59 3.2.2 Sistemas de información de ventas 59 3.3 Sistema de inteligencia de mercadotecnia 59 3.4 Investigación de mercados 61 3.4.1 Paso 1. Definir el problema y los objetivos de investigación 62 3.4.2 Paso 2. Desarrollar un plan de investigación 63

1. Fuentes de información 63 2. Métodos de investigación 64 3. Investigación por observación 64 4. Investigación por sesiones de grupo 64 5. Investigación por encuestas 65 6. Datos de comportamiento 65 7. Investigación experimental 65 8. Instrumentos de investigación 65 9. Plan de muestreo 66 9.1 Unidad de muestro 66 9.2 Tamaño de la muestra 67 9.3 Procedimiento de muestro 67 9.4 Métodos de contacto 67

3.4.3 Paso 3. Recabar información 67 3.4.4 Paso 4. Analizar la información 68 3.4.5 Paso 5. Presentación de resultados 68 3.5 Sistemas de apoyo a decisiones de

mercadotecnia 68 3.6 Panorama de la preparación de pronósticos

y la medición de la demanda 69 3.6.1 ¿Qué debe medirse? 69 3.6.2 Medición de la demanda 70 3.6.3 Demanda de la empresa y pronóstico de ventas 70


vi

1. El pronóstico de ventas 71 2. Una cuota de ventas 71 3. Un presupuesto de ventas 71 4. El potencial de ventas de la empresa 72 5. Potencial total del mercado 72 6. Potencial del área de mercado. 73

3.6.4 Cómo identif icar y responder a las tendencias y fuerzas de un macro-entorno 73 3.7 Benchmarking 74 3.7.1 Fases del Benchmarking 75 3.7.2 Administración de procesos y benchmarking 75

1. Identif icar 76 2. Establecer 76 3. Desarrol lar 76 4. Humildad 76 5. Sabiduría 76 6. Comparar la eficiencia 76 7. Alentar el deseo de aprender 76 8. Ayudar a la organización a identif icar las

oportunidades 76 3.7.3 Factores del tipo “no qué, sino cómo” cruciales para el éxito 76

1. Prueba 77 2. Influencia sobre la cultura 77 3. Nuevas ideas de negocios 77

3.7.4 Enfoque en los clientes, valor para el cl iente 78 3.7.5 Enfoque en la calidad interna 79 3.7.6 Enfoque en la organización 80 3.7.7 Enfoque en los costos y la producción, generación de valor con un mínimo de recursos internos 80 3.7.8 Enfoque en el t iempo y los procesos, procesos críticos 80 3.7.9 Benchmarking interno, dentro de la empresa 81 3.7.10 Benchmarking externo, otras empresas similares 81 3.7.11 Benchmarking funcional, excelentes resultados 82 4. IDENTIFICACIÓN SEGMENTOS DE MERCADO Y SELECCIÓN DE MERCADOS META 83 4.1 La segmentación de mercados 83 4.2 Niveles de segmentación de mercados 84 4.2.1 Mercadotecnia de segmento 84 4.2.2 Mercado de nichos 85 4.2.3 Mercadotecnia local 86 4.2.4 Mercadotecnia individual 86


vii

4.3 Patrones de segmentación de mercados 87 4.3.1 Preferencias homogéneas 87 4.3.2 Preferencias difusas 87 4.3.3 Preferencias agrupadas 88 4.4 Procedimiento de segmentación de mercado 88 4.4.1 Etapa de estudio 88 4.4.2 Etapa de análisis 88 4.4.3 Etapa de preparación de perfi les 89 4.5 Bases para segmentar mercados de consumo 89 4.5.1 Segmentación geográfica 90 4.5.2 Segmentación demográfica 90 4.5.3 Edad y etapa de ciclo de vida 91 4.5.4 Sexo 91 4.5.5 Ingresos 92 4.5.6 Generación 92 4.5.7 Clase social 93 4.6 Segmentación psicográfica 93 4.6.1 Esti lo de vida 93 4.6.2 Personalidad 94 4.6.3 Valores 94 4.7 Segmentación conductual 95 4.7.1 Ocasiones 95 4.7.2 Beneficios 95 4.7.3 Estatus de usuarios 96 4.7.4 Frecuencia de uso 96 4.7.5 Estatus de lealtad 96 4.7.6 Etapa de preparación del comprador 97 4.7.7 Actitud 97 4.8 Segmentación multi atributos (geo grupos) 98 4.9 Objetivos de la segmentación 99 5. LAS4 “Ps” DE LA MERCADOTECNIA 100 5.1 La mezcla de mercadotecnia 100 5.1.1 Producto 100 5.1.2 Precio 100 5.1.3 Plaza 101 5.1.4 Promoción 101 5.2 Desarrollo de la mezcla de mercadotecnia 102 6. DESARROLLO, DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS DURANTE TODO SU CICLO DE VIDA 104 6.1 Los retos del desarrollo de nuevos productos 104 6.2 Tipos de nuevos productos 105 6.2.1 Productos nuevos para el mundo 105 6.2.2 Nuevas l íneas de productos 106


viii

6.2.3 Adiciones a líneas de productos 106 6.2.4 Mejoras y modificaciones a productos existentes 106 6.2.5 Reposicionamientos 106 6.2.6 Reducción de costos 106 6.3 Porqué fracasan y tienen éxito los nuevos Productos 107 6.4 Administración de nuevos productos 108 6.4.1 Generación de ideas 109 6.4.2 Depuración de ideas 110 6.4.3 Desarrol lo de conceptos 110 6.4.4 Prueba de concepto 111 6.4.5 Desarrol lo de la estrategia de mercadotecnia 111 6.4.6 Análisis de negocio 112 6.4.7 Estimación de las ventas totales 112 6.4.8 Estimación de costos y uti l idades 113 6.5 Administración de nuevos productos: del desarrollo a la comercialización 114 6.5.1 Desarrol lo de productos 114 6.5.2 Prueba de mercado 116 6.5.3 Prueba de mercado de bienes de consumo 116 1. Investigación de ola de ventas 117 2. Mercadotecnia de pruebas simulada 117 3. Mercadotecnia de prueba controlada 117 4. Mercados de prueba 118 6.6 Comercialización 118 6.6.1 Cuándo (sincronización) 119 6.6.2 Dónde (estrategia geográfica) 119 6.6.3 A quién (estrategia de mercado introductoria) 120 6.6.4 Cómo (estrategia de mercado introductoria) 120 6.7 El proceso de adopción del consumidor 121 6.7.1 Etapas del proceso de adopción 121 6.7.2 Factores que influyen en el proceso de adopción 122 6.8 Mercadotecnia a lo largo del ciclo de vida del Producto 123 6.8.1 El concepto del ciclo de vida del producto 123 1. Introducción 124 2. Crecimiento 124 3. Madurez 124 4. Decrecimiento 124 6.8.2 Estrategias de mercadotecnia 124 6.8.3 Estrategias de mercado: etapa de crecimiento 126 6.8.4 Estrategias de mercado: etapa de madurez 127 1. Modificación de mercados 127 2. Modificación de productos 128 3. Modificación de la mezcla de


ix

mercadotecnia 128 6.8.5 Estrategias de mercadotecnia: etapa de Crecimiento 129 1. Incrementar la inversión 129 2. Mantener el nivel de inversión 129 3. Reducir selectivamente el nivel de inversión 130 4. Cosechar la inversión 130 5. Desinvertir en el negocio con rapidez 130 6.8.6 Critica al concepto de ciclo de vida del producto 131 6.9 Estrategia de diferenciación y posicionamiento 133 6.9.1 Diferenciación de productos 133 1. Forma 133 2. Características 134 3. Cal idad de desempeño 134 4. Cal idad de cumplimiento 134 5. Confiabil idad 135 6. Reparabil idad 135 7. Esti lo 135 8. Diseño 136 6.10 Como desarrollar y comunicar una estrategia de posicionamiento 137 6.10.1 ¿Cuántas diferencias deben promoverse? 138 6.10.2 Comunicación del posicionamiento de la empresa 139 6.11 Emprendedores 139 CAPITULO II. MARCO DE REFERENCIA 143 2.1 Mercado 144 2.2 Demanda 145 2.3 Oferta 146 2.4 Precios de productos similares en el mercado 148 2.5 El consumidor 150 2.6 La empresa 156 2.6.1 Desglose de presupuesto del fabricante 157 2.6.2 Precio de venta al público del producto 158 2.7 El producto 159 2.7.1 Datos para la estimación del tamaño del mercado 160 2.7.2 Cálculo para estimación del tamaño del mercado 161 2.7.3 Participación de la empresa en el mercado 162 2.8 Análisis de los canales de distribución 164


x

CAPITULO III. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN 166 3.1 Análisis FODA 167 CAPITULO IV. PROPUESTA Y CONCLUCIONES 169 4.1 Planeación estratégica de la empresa 170 4.1.1 Misión 170 4.1.2 Visión 171 4.1.3. Filosofía 171 4.1.4 Antecedentes 171 4.2 Formulación de metas 172 4.2.1 Empresa 172 4.2.2 Producto 173 4.2.3 Plaza 173 4.2.4 Precio 174 4.2.5 Promoción 174 a) Relaciones públicas 174 b) Ventas personales 175 c) Publicidad 175 d) Promoción de ventas 175 4.3 Formulación de estrategias de mercadotecnia 176 4.3.1 Estrategia de enfoque 176 4.3.2 Lanzamiento puntos de venta piloto 176 4.3.3 Esquema como proveedor a distribuidores 176 4.3.4 Posicionamiento de la empresa 177 4.4 Planes y programas operativos para el lanzamiento 177 4.4.1 Esquema simplif icado del plan operativo 177 4.5 Presupuesto de inversión para el lanzamiento 178 4.6 Cronograma de trabajo 179 4.6.1 Actividades necesarias para el lanzamiento 4.7 Evaluación y control 181 4.7.1 Formato encuesta al consumidor 181 4.7.2 Formato encuesta al distribuidor 183 4.8 Evaluación de resultados 184 4.8.1 Formato de registro de ventas 184 4.9 Conclusiones 185 4.10 Conclusiones personales 186


xi

ANEXOS 190

Anexo 1.

Datos sobre la población de Aguascalientes.

Fuente INEGI. 191

Anexo 2 .

Cotización fabricación de ante comedor por

Diseño Magenta, S.a. de C.V. 192

Anexo 3.

Hoja t ipo folleto y fotografías del ante comedor. 193

ANEXO 4.

Artículo del periódico. 194

GLOSARIO 195

BIBLIOGRAFÍA 204

INDICE DE TABLAS.

CAPITULO II. MARCO DE REFERENCIA.

Tabla 2.3.1 Selección de establecimientos y mueblerías que

atienden a los diferentes niveles socioeconómicos en

Aguascalientes. Fuente: Estudio realizado por el autor, febrero

de 2008. P.147

Tabla 2.3.2 Nivel de ingreso famil iar por (NSE) en 2005.

Fuente amai.org. P.147


xii

Tabla 2.4.1 Tiendas que ofrecen a la venta ante comedores

con cuatro sil las en madera y MDF, en la ciudad de

Aguascalientes. Fuente: Estudio realizado por el autor.

Febrero de 2008. P.149

Tabla 2.4.2 Resumen de datos relevantes de la tabla anterior.

P.150

Tabla 2.5.1 Indicadores estratégicos de ocupación, empleo y

nivel de ingreso, en el área metropolitana de la ciudad de

Aguascalientes. Trimestre IV 2007, fuente: INEGI encuesta

nacional de ocupación y empleo. P.151

Tabla 2.5.2 Consulta de población total por: estrato

socioeconómico según entidad federativa (Aguascalientes).

Primer tr imestre de 2005. Fuente INEGI: Encuesta nacional de

ocupación y empleo. P.152

Tabla 2.5.3 Distribución de las viviendas urbanas por nivel

socioeconómico en Aguascalientes. Fuente Consulta Mitofsky,

2005-2006 P.153

Tabla 2.5.4 Escolaridad del jefe de familia por (NSE).

Encuesta nacional de ingreso y gastos (2004). P.153

Tabla 2.5.5 Nivel d ingreso familiar por (NSE) en 2005. Fuente

amai.org. P.154

Tabla 2.5.6 Posesiones del índice AMAI por NSE. Encuesta

nacional del ingreso y gasto 2004. (Porcentajes) P.155


INTRODUCCIÓN


1

INTRODUCCIÓN.

Toda empresa en nuestro entorno nacional que quiere

competir y ser sustentable como negocio a mediano y largo plazo

debe considerar las oportunidades que brindan los mercados a los

cuales pretende cubrir, para esto es necesario que la organización

se soporte en la mercadotecnia y el diseño, desde luego

dependiendo del t ipo de producto o servicio del que se trate. Otro

factor importante es la situación económica de nuestro país a

diferencia de otras naciones mas solventes, no todos los negocios

están en condiciones económicas para solventar inversiones en

estudios de mercado, pagar por el diseño de nuevos productos,

solventar para campañas completas de prueba y el lanzamiento de

sus productos al mercado. La prueba de mercado proporciona a

los directores la información que necesitan para tomar la decisión

f inal en cuanto a si lanzar o no el nuevo producto. Cuando la

empresa decide proceder con la comercialización, la introducción

del nuevo producto al mercado enfrentará costos elevados. La

organización tendrá que construir o rentar instalaciones de

fabricación; podría tener que gastar, en el caso de un producto de

consumo envasado nuevo, entre diez y veinte mil lones de de

dólares en publicidad, promoción de ventas y otras actividades de

marketing en el primer año.

La organización que lanza un producto nuevo, primero debe

decidir el momento de la introducción. Revisar si el nuevo

producto reducirá las ventas de otros productos de la empresa,

entonces su introducción debe aplazarse. Si el nuevo producto

debe mejorarse aún más, o si el ambiente económico esta débil, la

empresa podría esperar hasta el año siguiente para lanzarlo.


2

Después, la organización debe decidir dónde lanzar el nuevo

producto; en un solo lugar, en una región, en el mercado nacional

o en el mercado internacional. Pocas empresas t ienen la

confianza, el capital y las capacidades necesarias para lanzar

productos con distribución nacional o internacional; más bien, una

salida gradual al mercado según cierto plan. En particular, las

empresas pequeñas podrían ingresar en ciudades o en regiones

atractivas una por una. En cambio, las empresas más grandes

podrían introducir rápidamente modelos nuevos en varias regiones

o en todo el mercado nacional. Fundamentos de Marketing, 6ª. Ed.

Phil ip Kotler, Gary Armstrong. Páginas. 333-334.

El objetivo f inal de toda organización es captar una porción

del mercado meta. Si la empresa no ocupa una posición de

l iderazgo en el mercado y se trata de un negocio de nueva

creación, la base de su expansión y su consolidación será el

lanzamiento de un nuevo producto. Para ello deberá darlo a

conocer y comercializarlo uti l izando una de las siguientes vías:

lanzando al mercado un nuevo producto con carácter innovador;

aumentando la oferta en el mercado mediante la diferenciación del

producto y captando una parte del mercado actual; encontrando

nuevos usos a un producto ya existente dirigiendo el producto a

captar una parte del mercado en poder de los competidores;

aliándose a una empresa ya instalada en el mercado, o dominando

una empresa ya instalada.

Con independencia de la vía que se uti l ice, y de las

característ icas del producto o de los puntos fuertes de la empresa

que se quieran uti l izar, la organización debe introducir sus

productos en el mercado, debe lanzarlos al mercado. Al ser los

productos nuevos para el mercado, deben adaptarse, en sus


3

características y su comercial ización, al público objetivo, y el

segmento de mercado al que va dir igido.

La adaptación al mercado del producto ha debido tenerse en

cuenta a la hora de su concepción y generación como idea a la

que el diseño ha dado forma, el lanzamiento del producto al

mercado exige el probar la aceptación del producto entre los

consumidores potenciales y realizar las adecuaciones necesarias

para que su comercialización tenga éxito. Otro factor importante a

tener en cuenta para el lanzamiento y comercialización del nuevo

producto, es la segmentación del mercado. El mercado potencial

de un producto esta formado por compradores individuales. Estos

individuos t ienen una serie de característ icas part iculares que

permiten ser agrupados en diferentes categorías mercados,

segmentos, nichos, áreas locales e individuos.

La industr ia del mueble de madera para el hogar en nuestro

país se encuentra también ante una serie de diversos segmentos

de mercado con necesidades y característ icas muy diversas,

además se suma el reto de la globalización en este nuevo milenio,

la l ibre competencia con la l legada de nuevos productos

enfocados a diversos nichos de mercados, con diferentes diseños

y t ipos de maderas y acabados, diferentes estrategias de

comercialización, con nuevas formas de distribución, además de

competir con muebles fabricados con tecnologías muy avanzadas,

así también en otros materiales como los metálicos o los de

plásticos (insumos provenientes de otras regiones del país o del

extranjero), con precios muy bajos. Todo esto hace que los

fabricantes de muebles de madera se encuentren ante una

situación en que t ienen que encontrar procesos de mercadotecnia


4

para el lanzamiento y comercialización de nuevos productos y

lograr ser competit ivos en los mercados actuales.

ANTECEDENTES.

En el presente trabajo es necesario ubicar al lector en el

contexto que bajo los conocimientos, la experiencia y la práctica

de la disciplina del diseño industrial, así como de los

conocimientos que de la mercadotecnia he ido construyendo de

forma integral de ambas profesiones, pretendo lograr una solución

coherente entre diseño y mercadotecnia, con un producto de

mobil iario para el hogar (ante-comedor, si l las y mesa)

desarrollado desde mi experiencia como diseñador industr ial

emprendedor. Debo explicar también que el desarrollo del diseño

de este ante-comedor se realizó durante un año aproximadamente

desde la detección de la necesidad, la creación conceptual,

pasando por desarrol lo de ideas, selección y tamizado así como

la fabricación de diferentes prototipos que se fueron afinando

hasta l legar a un prototipo con alta factibi l idad productiva, con un

sistema de armado por el usuario.

Cabe decir que a través de un sondeo de productos

existentes en el mercado de la localidad, dentro de la oferta de

muebles para el hogar (ante-comedores) se detectó que no existe

oferta alguna de éste mobil iario que se pueda comprar desarmado

para armarlo en el hogar. Esto definió dos situaciones a

considerar para su creación: por una parte la posible reducción

del costo de mano de obra, por otra parte la reducción en el costo

de transportación y almacenamiento con el máximo

aprovechamiento de espacio, f inalmente ver la posibil idad de

venta por catalogo electrónico (Internet).


5

Debido a estas consideraciones el presente proyecto t iene

por objetivo el desarrollo del lanzamiento comercial del producto

al mercado meta para al cual fue diseñado, a part ir de la

metodología de la mezcla de las cuatro “P” de la mercadotecnia,

para así determinar la factibil idad de emprender un nuevo negocio

dentro del sector del mueble para el hogar en Aguascalientes.

Se encontraron los cuatro casos mas recientes referentes al

tema de lanzamiento de nuevos productos al mercado, a través de

la biblioteca de la Universidad Autónoma de Aguascalientes, los

cuales se presentan a continuación:

Servicio de Consultoría en Geomarketing, la f inalidad de esta

tesis es presentar el proceso de las principales etapas para el

desarrollo e introducción del producto al mercado, como lo

expresa su autor, en este caso específ ico la de un servicio de

consultoría en información geográfica para la ciudad de

Aguascalientes, basado en la teoría del l ibro Guía para el

desarrollo de Productos de Alejandro Eugenio Lerma kirchner,

tesis desarrollada por el Ing. en Sistemas Arturo Carreón

Espinosa. El proceso de desarrollo de un servicio aplicado al

geomarketig. Aguascalientes, Ags. Méx. (2006)

Estudil lo y Flores, Rosalía Guadalupe. Lanzamiento de un

Producto Cosmetológico al Mercado, (crema descontaminante).

México, D.F. (1994)

Gabutt i Posada, María Lucia. Consideraciones en el lanzamiento

de productos nuevos. México, D.F. (1973).

Córdova Bulle, Federico. Introducción de un nuevo

Impermeabil izante Liquido, en el Mercado de la Construcción

dentro de la plaza del Distr ito Federal., México, D.F. (1973).


6

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Diversos estudios sugieren que el éxito de un producto

nuevo depende de un desarrollo superior único, con alta calidad,

con nuevas funciones y mayor valor de uso, otro factor importante

es encontrar un concepto de producto bien definido antes de

l levar a cabo su desarrollo. En general, para crear nuevos

productos exitosos, una empresa t iene que entender a sus

consumidores, a sus mercados y a sus competidores, para crear

productos que proporcionen un alto valor a sus clientes . En vista

del gran número de nuevos productos que fracasan, las empresas

buscan diversos caminos para mejora sus posibil idades de éxito al

introducir un producto nuevo en el mercado. Fundamentos de

Marketing, 6ª. Ed. Phil ip Kotler, Gary Armstrong. Página 323.

Aquí se describe el problema que da origen al trabajo a

desarrollar, definido por la factibi l idad de generar una propuesta

para el lanzamiento de productos del sector del mueble de

madera para el hogar en la ciudad de Aguascalientes, que pueda

dar soluciones reales a las demandas de consumidores en la

actualidad a través de un proyecto como emprendedor,

mencionando su importancia e indicando los alcances y

l imitaciones de la propuesta.

Ante el concepto emprendedor en la realidad de nuestro

país, se plantea la siguiente pregunta:


7

¿Cómo a través de las cuatro P de la mezcla de la

mercadotecnia se puede apoyar el emprendedor en el lanzamiento

sus productos al mercado?

OBJETIVO GENERAL.

Aplicar la metodología de las cuatro P de mercadotecnia

en el lanzamiento de nuevos productos al mercado para un

antecomedor para el hogar, en el sector del mueble de la

ciudad de Aguascalientes.

En la etapa del lanzamiento se da a conocer el producto al

mercado meta, es decir se lo presenta al consumidor, poniéndolo

a su disposición mediante su presencia en los diferentes puntos

de exhibición para incentivar su compra. La teoría que sustenta la

mezcla de mercadotecnia dice que; se debe ofrecer al mercado

meta el producto correcto, al precio adecuado, en el lugar y

momento conveniente y con una buena comunicación. La mezcla

de mercadotecnia consiste en un solo ensamblaje de todos

aquellos elementos que ayuden a satisfacer al cliente y sus

necesidades. Naturalmente, no en todos los casos se t iene el

mismo control de todas estas variables. Es importante destacar

que obviamente cada componente t iene muchas posibil idades y

desarrollos. Estas variables controlables que forman la mezcla de

mercadotecnia implican una gran cantidad de decisiones. Los

productos fracasan según Clancy Shulman, porque la

mercadotecnia es difíci l. Si bien el objetivo de lanzar un nuevo

producto o volver a lanzar un producto existente, la mayoría de

los planes de mercadotecnia se desbaratan porque los gerentes

de área no t ienen en cuenta suficientes alternativas y no pueden

elegir la estrategia óptima.


8

Aplicar la metodología de las cuatro P de la mezcla de

mercadotecnia en el lanzamiento de nuevos productos al mercado

para el “ante-comedor de mesa y sil las para el hogar”, en el sector

del mueble de la ciudad de Aguascalientes.

Objetivo particular.

Se pretende determinar el plan de mercado operativo para la

introducción y lanzamiento de un producto del sector del mueble

(ante-comedor) el la ciudad de Aguascalientes, a través de

programas parciales coordinados de producto, precio, distr ibución,

comunicaciones y servicio. Tomando en cuenta que cada

componente t iene muchas posibil idades de desarrollo.

SUPUESTO DEL PROYECTO.

A través de los conocimientos de la mezcla de la

mercadotecnia y más específ icamente en sus apartados El

Producto, Desarrollo de Nuevos Productos y en Introducción y

Lanzamiento de Nuevos Productos al Mercado, nos plantean que

existen diferentes t ipos de decisiones que se deben tomar al

introducir un nuevo producto al mercado. Estas decisiones se

pueden agrupar en estratégicas, operativas y tácticas. Las

estratégicas responden al qué, dónde, cuándo, y porqué introducir

un nuevo producto; las decisiones operativas recogen el cómo

introducirlo, es decir, la aplicación de los diferentes principios de

la comercialización, incluyendo la mezcla de mercadotecnia y las

decisiones tácticas se refieren al lanzamiento en sí.


9

Por otra parte cabe mencionar que la innovación es esencial

para el desarrollo de las empresas, pero esto trae consigo un

r iesgo ineludible, ya que estamos experimentando con nuevas

tecnologías, procedimientos, métodos, productos y/o mercados.

De ahí que Adair diga que “es prácticamente imposible innovar sin

aceptar un elemento de r iesgo”. Podemos y debemos calcular el

r iesgo y ajustar nuestra planeación de acuerdo con los recursos

disponibles. Pero no podemos eliminar el r iesgo y seguir

considerándonos como creativos e innovadores”. Lo importante es

entender que habrá fallas, pero la posibil idad de fracaso no debe

uti l izarse como excusa. Las causas de fracasos de nuevos

productos, en los cuales se puede concluir, es que la mayoría de

los errores son consecuencia de razones atr ibuibles la

mercadotecnia, tales como análisis inadecuado del mercado,

posicionamiento errado, no prever la reacción de la competencia,

esfuerzo comercial inadecuado y lanzamiento (momento

inoportuno, método o estrategia inadecuada) y, al contrario, en las

razones de éxito, además de lograr un producto superior que dé

mayores satisfacciones al consumidor o usuario y una clara y

decidida orientación al mercado, está un sólido y acertado plan de

mercadotecnia. En términos generales estos son algunos de los

principales aspectos estratégicos con los cuales sustentaremos el

trabajo además de apoyarnos en experiencias de otros casos

reales, con los cuales se pretende lograr el éxito del presente

proyecto.


10

JUSTIFICACIÓN.

Tanto el desarrollo del producto como su lanzamiento al

mercado se vuelven actividades interdisciplinarias que requieren

de contribuciones de casi todas las funciones de la empresa. Sin

embargo para el desarrollo del producto podemos considerar tres

funciones centrales:

La mercadotecnia, como la discipl ina que media la

interacción de la empresa con los clientes, facil ita la

identif icación de las oportunidades de un mercado para el

desarrollo de un producto, las ventas y supervisa el lanzamiento

y promoción hacia el mercado meta, entre otras actividades.

El diseño juega un papel muy importante en la definición

de la forma física del producto y su función, para que se adapte

lo más posible a las necesidades del cl iente, derivadas de la

investigación de mercado.

La manufactura es principalmente responsable del sistema

de producción donde se incluye también la compra de insumos,

distribución del producto y en algunos casos la instalación. No se

debe perder de vista otras funciones también importantes como

son su administración, los aspectos f inancieros, los costos, su

capacidad instalada y los recursos humanos de la empresa. Karl

T. Ulrich y Steven D. Eppinger (pág. 2,3)

Ante la tónica marcada por el sistema capitalista de l ibre

competencia entre las empresas en mercados locales y mundiales


11

con productos o servicios, toda organización debe dar a conocer

sus productos o servicios a los prospectos de cl ientes reales.

Existen las industr ias que cambian sus productos con

rapidez, el lanzamiento de nuevos productos es una forma de

vida, han desarrollado enfoques muy sofist icados para presentar

nuevos productos al mercado.

Conocer la teoría de la mercadotecnia para el lanzamiento

de nuevos productos al mercado, así como ponerla en práctica

es un reto para toda organización que quiera entrar al mercado o

que quiera subsistir competit ivamente a mediano y largo plazo.

En el presente proyecto se busca realizar un programa para el

lanzamiento al mercado de un ante-comedor para el hogar en la

ciudad de Aguascalientes, que demuestre la necesidad de

enlazar la actividad de los emprendedores del diseño industr ial y

con los conocimientos de la mercadotecnia, con el objetivo de

lograr la introducción de sus productos al mercado con

posibil idades de éxito”.


12

CAPITULO I MARCO TEORICO


13

1. MERCADOTECNIA

1.1 DEFINICION DE MERCADOTECNIA.

Para Phil ip Kotler, autor del l ibro “Dirección de

Mercadotecnia”, el concepto de mercados nos remite directamente

al concepto de mercadotecnia, y a criterio del mencionado autor la

define de la siguiente manera; podemos dist inguir entre una

definición gerencial y una social. En cuanto a la definición gerencial

de la mercadotecnia Phil ip Kotler se apoya en el concepto de Peter

Druker, un importante teórico de la administración, que dice, “es

hacer superf lua la actividad de vender. El propósito de la

mercadotecnia es conocer y entender al cl iente tan bien, que el

producto o servicio se ajuste perfectamente a él y se venda solo.

Idealmente, el resultado de la mercadotecnia debe ser un cliente

que está l isto para comprar”. Según la definición social, la

mercadotecnia es un proceso a través del cual individuos y grupos

obtiene lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, la

oferta y el l ibre intercambio de productos y servicios valiosos con

otros. Para explicar esta definición Phil ip Kotler la examina a través

de los siguientes términos; necesidades, deseos y demandas,

productos y valor, satisfacción y calidad. Intercambio,

transacciones, relaciones y mercados, siendo éstos los conceptos

fundamentales de la mercadotecnia .

La American Marketing Association nos dice, la administración

de marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, el

precio, la promoción y la distr ibución de ideas, bienes y servicios

para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los

individuos y las organizaciones. Manejar los procesos de


14

intercambios, que forman parte de esta definición, requiere mucho

trabajo y habil idad.

Vemos a la administración de la mercadotecnia como el arte y

la ciencia de aplicar los conceptos centrales de ésta en la selección

de mercados meta y a la labor de captar, conservar y hacer crecer

el número de clientes mediante la creación, la entrega y la

comunicación de un valor superior a los clientes. (Phil ip Kotler,

autor del l ibro “Dirección de Mercadotecnia”, página 4.)

1.2 Campo de acción de la mercadotecnia.

Por otra parte es necesario conocer que los mercadologos

intervienen en la venta de 10 t ipos de áreas o entidades; bienes,

servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades,

organizaciones, información e ideas. Bienes.

1.2.1 Bienes.

Constituyen el grueso de la producción y la labor del

marketing de la mayor parte de los países. En los países en

desarrollo, los bienes, sobre todo los alimentos, los productos

básicos, el vestido y la vivienda, son el puntal de sus economías.

1.2.2 Servicios.

Cuando avanzan las economías de los países, una fracción

creciente de sus actividades se concentra en la producción y oferta

de servicios. Entre los servicios podemos mencionar las líneas

aéreas, la hotelería, servicios de reparaciones y mantenimiento en

general, así como profesionales como contadores, arquitectos,


15

abogados, diseñadores y médicos. Muchas ofertas de mercado

consisten una combinación variable de bienes y servicios.

1.2.3 Experiencias.

Al ofertar diversos bienes y servicios, es posible crear,

presentar y vender experiencias. Tenemos ejemplos como Walt

Disney World que es una experiencia lo mismo que La f inca

Veracruz toda una experiencia de variedad de sabores de café

mexicano.

1.2.4 Eventos.

Los mercadologos promueven eventos que se l levan a cabo

cada cierto t iempo, como eventos de grupos musicales, deport ivos

y así como actuaciones artíst icas.

1.2.5 Personas.

La mercadotecnia de polít icos y celebridades se ha convert ido

en un negocio muy rentable. Los artistas, los músicos, los polít icos,

los directores ejecutivos, los médicos, los abogados y los

f inancieros destacados, así como muchos profesionistas, están

solicitando los servicios de los mercdologos de celebridades.

1.2.6 Lugares.

Las ciudades los estados, las regiones y los países compiten

para atraer turistas, empresas de manufactura, nuevos centros


16

comerciales. Entre los mercadologos de lugares podemos encontrar

especialistas en desarrollo económico, los agentes de bienes

raíces, los asesores bancarios, las asociaciones de comercios

locales, las agencias publicitarias y de relaciones públicas.

1.2.7 Propiedades.

Las propiedades son derechos de posesión intangibles, sean

propiedades reales (bienes raíces), o f inancieras (acciones y

bonos). Las propiedades se compran y venden, y esto da pie a la

labor de la mercadotecnia por parte de los agentes de bienes raíces

como es el caso con los inmuebles, y en las empresas de inversión

y los bancos con la de los valores.

1.2.8 Organizaciones.

Las organizaciones tales como empresas públicas y privadas,

universidades, museos trabajan activamente para crear una imagen

fuerte y favorable en la mente de sus públicos y competir con

mayor éxito en atraer a los posibles clientes y usuarios así como

hacerse l legar mas fondos.

1.2.9 Información.

La producción, la presentación y la distr ibución de la

información son una de las principales industr ias de la sociedad.

Entre los mercadologos de la información están en las instituciones

de educación pública y privada, las editoriales que editan todo t ipo

de l ibros, revistas enciclopedias; los productores de discos

compactos así como los de sit ios Web en Internet.


17

1.2.10 Ideas.

Toda oferta de mercado l leva implícita una idea básica en su

interior. En esencia, los productos y servicios son plataformas para

entregar alguna idea o beneficio que satisfaga una necesidad o un

deseo de un grupo de individuos.

1.3 Una perspectiva más amplia de las tareas de

mercadotecnia.

Una visión más amplia de las tareas de la mercadotecnia es

que los mercadologos deben ser muy hábiles para estimular la

demanda de los productos de una empresa. Sin embargo, los

mercadologos también se encargan de la administración de la

demanda de bienes y servicios en donde se pueden dar los

siguientes casos:

1. Dirigir una demanda negativa (ocultar o evitar un

producto), 2. la falta de demanda (desconocimiento o falta de

interés en un producto), 3. una demanda latente (una necesidad

intensa que no se puede satisfacer con los productos existentes),

4. una demanda en declive (abatimiento de la demanda), 5. una

demanda irregular (que varía por temporada, día u hora), 6. una

demanda plena (nivel satisfactorio de demanda), 7. una

sobredemanda (mayor demanda de la que puede satisfacerse), 8.

o una demanda dañina (demanda de productos insalubres o

peligrosos). Con el f in de alcanzar los objetivos de la organización,

los gerentes de la mercadotecnia tratan de inf luir en el nivel, los

t iempos y la composición de los diversos estados de demanda

mencionados.


18

1.4 Toma de decisiones en la mercadotecnia.

Los gerentes de la mercadotecnia deben de tomar una gran

cantidad de decisiones al l levar a cabo sus tareas como

mercadologos. Estas van desde decisiones importantes, tales como

qué característ icas de diseño hay que incluir en un producto nuevo,

cuantos vendedores es necesario contratar o cuánto se debe

invert ir en publicidad, hasta decisiones menores como palabras

exactas que debe l levar un texto de un nuevo envase.

Los mercadologos como planif icadores y estrategas que

fomentan la demanda de productos y/o servicios para las empresas,

se enfrentan a una serie de cuestionamientos tales que; ¿Cómo

podemos diferenciar nuestra oferta? ¿Cómo debemos responder a

los clientes que están presionando para que bajemos los precios?

¿Cómo podemos competir contra r ivales que t ienen costos más

bajos y ofrecen precios muy competit ivos? ¿Cómo podemos hacer

crecer nuestro negocio? ¿Cómo podemos fortalecer nuestras

marcas? ¿Cómo podemos reducir el costo de adquirir nuevos

clientes y mantener su lealtad? ¿Cómo saber qué clientes son más

importantes? ¿Cómo podemos medir las recompensas de las

comunicaciones de la mercadotecnia? ¿Cómo podemos mejorar la

productividad de la fuerza de ventas? ¿Cómo podemos controlar los

confl ictos en el canal de distribución? ¿Cómo podemos hacer que

los demás departamentos adopten una mayor orientación hacia el

cliente?

1.5 Orientación de las empresas hacia el mercado.

El mercadologo t iene que hacer un esfuerzo consciente por

lograr los resultados deseados en los intercambios con los


19

mercados meta, por lo que se puede hacer las siguientes

preguntas; ¿qué f i losofía debe guiar los esfuerzos de la

mercadotecnia de una empresa? ¿Qué pasos relativos se deben dar

a los intereses de la organización, de los clientes y de la sociedad,

que a menudo están en confl icto?

Las actividades de la mercadotecnia se deben l levar a cabo

dentro de un marco f i losófico bien razonado y eficiente, eficaz y

socialmente responsable. Phil ip Kotler establece que hay cinco

conceptos según los cuales las organizaciones realizan sus

actividades de mercadotecnia; el concepto de producción, el de

producto, el de venta y el de la mercadotecnia social.

1.5.1 El concepto de producción.

Es uno de los más antiguos en el campo de los negocios,

sostiene que los consumidores prefieren los productos que están

ampliamente disponibles y t ienen un bajo costo. Los gerentes de

las empresas orientadas hacia la producción se concentran en

lograr una elevada eficiencia en la producción , costos bajos y una

distribución masiva. Esta orientación se aplica muy bien en los

países en vías de desarrollo, en los que los consumidores están

más interesados en obtener el producto que en sus característ icas.

También se aplica cuando una empresa quiere expandir su

mercado. Actualmente esta orientación ha sido muy optimizada en

los países asiáticos con el apoyo de tecnologías de punta.

1.5.2 El concepto del producto.

Por este concepto se guían otras organizaciones, se ha

estudiado que los consumidores preferirán los productos que


20

ofrecen mayor calidad, el mejor desempeño o característ icas

innovadoras. Los gerentes de estas empresas se concentran en

elaborar productos superiores y ha mejorarlos con el paso del

t iempo, todo esto supone que el cl iente puede apreciar la calidad y

el desempeño. El concepto del producto puede dar pie a una miopía

de mercadotecnia. Un caso interesante se presentó cuando los

gerentes del ferrocarri l pensaron que la gente quería trenes y no

transporte, hicieron caso omiso de la creciente competencia de

líneas aéreas, autobuses, camiones y automóviles. En demasiados

casos, estas organizaciones están mirando al espejo cuando

deberían estar mirando por la ventana.

1.5.3 El concepto de venta.

Es uno de los mas uti l izados en los negocios, sostiene que

los consumidores y los negocios, si se les deja solos, normalmente

no adquirirán una cantidad suficiente de los productos de la

empresa; por ello, las organizaciones deben emprender una labor

agresiva de ventas y promoción. Este concepto supone que es

preciso estimular a los consumidores para que compren, y es por

ello que las empresas deben contar con un arsenal de técnicas y

herramientas de venta y promoción para estimular más las

compras. Las empresas con altos niveles de producción recurren

frecuentemente a las técnicas agresivas de venta y promoción,

porque su objetivo es vender los que producen, en lugar de

producir lo que el mercado desea. En las economías industriales

modernas, la capacidad productiva se ha incrementado hasta el

punto en que casi todos los mercados son mercados de compra

(dominan los compradores), y los vendedores t ienen que hacer

malabarismos para conseguir cl ientes. Los prospectos se

bombardean con mensajes de venta. El resultado es que el público


21

identif ica la mercadotecnia con unas ventas y publicidad

insistentes. Sin embargo, la mercadotecnia basada en las ventas

insistentes o de presión lleva consigo un r iesgo elevado, pues

supone que a los clientes a los que se convence de comprar un

producto les gustará ese producto y que, incluso si no les gusta, no

hablarán mal de él ni se quejarán ante las organizaciones de

consumidores, sino que olvidaran su decepción y lo volverán a

comprar. Estos supuestos no deben justif icarse. De hecho, un

estudio reveló que los clientes insatisfechos podrían hablar mal del

producto en sus conversaciones con 10 o más conocidos; las malas

noticias viajan con rapidez, y los mercadologos que usan ventas de

presión debería de tenerlo en cuenta.

1.6 El concepto de mercadotecnia.

Para Theodore Levitt, de Harvard, planteó un contraste

interesante entre los conceptos de venta y de mercadotecnia: “La

venta se concentra en las necesidades del que vende, la

mercadotecnia, en cambio en las necesidades del comprador. La

venta se obsesiona con la necesidad que t iene el vendedor de

convert ir su producto en dinero; la mercadotecnia, con la idea de

satisfacer las necesidades del cl iente, por medio del producto, y

todo el cúmulo de cosas asociadas con su creación, estrategia y

consumo final”.

El concepto de mercadotecnia se apoya en cuatro pilares;

mercado meta, necesidades del cl iente, mercadotecnia integrada y

rentabil idad . En cambio el concepto de venta adopta una

perspectiva de dentro hacia fuera; inicia en la fábrica, se concentra

en los productos y exige labor de ventas y promoción intensas para

el lograr rentabil idad. El concepto de la mercadotecnia, adopta una


22

perspectiva de afuera hacia adentro; comienza con un mercado

bien definido, se concentra en las necesidades del cliente, coordina

todas las actividades que afectarán a los clientes y produce

uti l idades al satisfacer a los clientes.

1.6.1 El mercado meta.

Por otra parte las empresas t ienen éxito cuando eligen con

cuidado su(s) mercado(s) meta y preparan programas de

mercadotecnia a la medida.

1.6.2 Necesidades de los clientes.

Es importante que una organización pueda definir bien su

mercado meta, pero puede no entender correctamente las

necesidades de los cl ientes. Entender sus necesidades y deseos no

siempre es sencillo, Algunos cl ientes t ienen necesidades que no

son plenamente conscientes; otros no pueden expresarlas con

palabras o usan palabras que requieren cierta interpretación.

Aquí es importante dist inguir cinco clases de necesidades;

necesidades expresas, necesidades reales, necesidades no

expresadas, necesidades de contentamiento o de complacencia y

necesidades secretas. Responder solo a las necesidades expresas

podría dejar al cl iente insatisfecho. Entonces es preciso diferenciar

entre la mercadotecnia con sensibil idad de respuesta, a la

mercadotecnia anticipativa y a la mercadotecnia creativa. Un

mercadologo con sensibil idad de respuesta encuentra una

necesidad expresa y la atiende, y mientras que el mercadologo

anticipativo prevé las necesidades que los clientes tendrán en un

futuro cercano. En contraste, un mercadologo creativo descubre y


23

produce soluciones que los clientes no solicitaron, pero a las que

responden con entusiasmo. ¿Por qué es tan importante responder a

los clientes meta? Porque las ventas de una empresa provienen de

dos grupos; cl ientes nuevos y clientes que vuelven a comprar.

Según una estimación, atraer un cliente nuevo puede costar cinco

veces más que complacer un a un cl iente existente, y podría costar

unas 16 veces más l levar al cl iente nuevo al mismo nivel de

rentabil idad que tenía el cl iente perdido. Así, la retención de

clientes es más importante que la captación de clientes nuevos.

1.6.3 Mercadotecnia integrada.

Todos los departamentos de una organización deben

colaborar para servir a los intereses de cliente, el resultado es lo

que l lamamos mercadotecnia integrada, ésta se efectúa en dos

niveles: en primer lugar, las dist intas funciones de la

mercadotecnia; fuerza de ventas, publicidad, servicio a clientes

gerencia de productos e investigación de mercados. Todas estas

funciones se deben coordinar desde el punto de vista del cl iente.

En segundo lugar, los demás departamentos deben dedicarse por

entero a la mercadotecnia. Según David Packard, de Hewlett-

Pakard; “La mercadotecnia es demasiado importante como para

dejarla solo al departamento de mercadotecnia de la empresa. La

mercadotecnia no es un tanto un departamento sino como una

orientación de toda la empresa”. A través de la mercadotecnia

interna, la empresa debe buscar el trabajo en equipo de todos sus

departamentos. La mercadotecnia externa va dir igida a personas de

fuera de la compañía. La mercadotecnia interna hace la tarea de

contratar, capacitar, y motivar a los empleados competentes que

quieren atender bien al cl iente. No t iene sentido prometer un

excelente servicio antes de que el personal de la organización no


24

este preparado para prestarlo. Las empresas que dominan el

mercado colocan en primer lugar al cl iente. Les siguen el personal

de primera línea que entra en contacto con los cl ientes, los sirve y

los atiende; más abajo están los gerentes medios, cuya misión es

apoyar al personal de primera línea para que puedan atender bien a

los clientes; y en la base están la alta gerencia, cuya labor es

contratar y apoyar a buenos gerentes medios.

1.6.4 Rentabilidad.

El concepto de la mercadotecnia t iene como fin apoyar a las

organizaciones para alcanzar sus objetivos. En el caso de las

empresas privadas, el principal objetivo es obtener uti l idades; en el

caso de las organizaciones sin f ines de lucro y públicas, es

sobrevivir y atraer suficientes fondos para realizar una labor úti l .

Son realmente pocas las empresas que adoptan el concepto de

mercadotecnia si las circunstancias no las obligan a hacerlo.

Diversas circunstancias propician que las empresas tomen en serio

el concepto de mercadotecnia, como el declive de las ventas, un

crecimiento lento, cambios en los patrones de compra, una

competencia creciente, y un aumento en los gastos. A pesar de los

beneficios, las organizaciones enfrentan tres obstáculos para

adoptar una orientación de mercadotecnia; resistencia organizada,

lento aprendizaje y olvido rápido. A pesar de la resistencia, muchas

empresas logran introducir cierto pensamiento del concepto de

mercadotecnia en la organización. Con el t iempo la mercadotecnia

se convierte en la función principal. En últ ima instancia el cl iente se

convierte en la fuerza controladora y, en esa perspectiva, la

mercadotecnia puede asumir el papel de función integradora dentro

de la organización.


25

1.7 Mercadotecnia social.

El concepto de mercadotecnia social, el cual sostiene que la

tarea de la organización consiste en determinar las necesidades de

los clientes, los deseos y los intereses de los mercados meta y

proporcionar las satisfacciones deseadas de forma más eficaz y

eficiente que los competidores, de modo tal que preserve o mejore

el bienestar del consumidor y de la sociedad. El concepto de

mercadotecnia social pide a los mercalológos incorporar

consideraciones sociales y éticas en sus prácticas. Ellos deben

equil ibrar los criterios muchas veces en confl icto, de las uti l idades

de la empresa, satisfacción de los deseos del cl iente, e interés

público. Algunas organizaciones practican una forma del concepto

de mercadotecnia social l lamada mercadotecnia con causas. La

definen como la actividad por la cual una empresa con una imagen,

producto o servicio que vender, forja una relación o sociedad con

una “causa”, o varias “causas”, para su beneficio mutuo. Este se ve

como una oportunidad para las empresas de mejorar su reputación

corporativa, elevar la consciencia de su marca, fomentar la lealtad

de los clientes, incrementar las ventas y obtener mayor cobertura

de prensa. Creen que los cl ientes van a buscar cada vez mas

demostraciones de responsabil idad ciudadana por parte de las

corporaciones. Las empresas inteligentes responderán añadiendo a

su imagen atr ibutos “de un orden más alto” que los simple

beneficios racionales y emocionales. No obstante, algunos crít icos

se quejan de que la mercadotecnia relacionada con causas podría

hacer que los consumidores sienten que ya han cumplido con sus

obligaciones f i lantrópicas al comprar productos, en lugar de hacer

donativos directos a sus causas preferidas.


26

1.8 Los cambios de los negocios y la mercadotecnia.

Los mercados están cambiando radicalmente como resultado

de importantes fuerzas en la sociedad, como los adelantos

tecnológicos, la globalización y la desregulación. Estas fuerzas han

creado nuevas conductas y retos:

Los clientes esperan calidad y servicio cada vez mas altos, y

cierta personalización; perciben menos diferencias reales entre los

productos y exhiben una menor lealtad hacia las marcas; pueden

obtener amplia información de los productos en Internet y otras

fuentes, lo que les permite comprar con mayor inteligencia; y están

exhibiendo mayor sensibil idad a los precios en su búsqueda de

valor. Los fabricantes de marca enfrentan una competencia intensa

por parte de marcas tanto nacionales como extranjeras, lo que

eleva los costos de promoción y reduce los márgenes de uti l idad.

También están siendo golpeadas por los poderosos detall istas que

controlan el l imitado espacio de anaquel y sacan sus propias

marcas de t ienda que compiten con las marcas nacionales.

Los detall istas basados en t iendas padecen una sobre

saturación de detall istas. Las empresas pequeñas de venta al

detalle están sucumbiendo ante el creciente poder de los detall istas

gigantes y las “t iendas de especialidad”. Los detal l istas basados en

t iendas también enfrentan una competencia cada vez mayor por

parte de compañías de correo directo; anuncios en diarios, revistas

y televisión para venta directa a los clientes; programas de

televisión para venta de casas, e Internet. Todo esto ha hecho que

reduzcan sus márgenes de uti l idad. Para defenderse los detall istas

emprendedores están incorporando entretenimiento a sus t iendas,

con barras de café, conferencias, demostraciones y exhibiciones.


27

Ahora se vende una “experiencia”, más que un surt ido de

productos.


28

2. MERCADOTECNIA ESTRATEGICA.

En la mayor parte de las grandes empresas, la oficina central

corporativa se encarga de diseñar un plan estratégico corporativo

para guiar a toda la empresa, establece la forma en que se

repart irán los recursos y decide qué negocios conviene iniciar o

eliminar. Cada división, guiándose por el plan estratégico

corporativo, establece un plan divisional para cada una unidad de

negocios de la división; a su vez, cada unidad de negocios crea

un plan estratégico de unidad de negocios. Por últ imo, los

gerentes de cada línea de productos y marca, dentro de la unidad

de negocios, desarrollan un plan de mercadotecnia para alcanzar

sus objetivos. El desarrollo del plan de mercadotecnia no marca el

f in del proceso del proceso de la mercadotecnia. Todas las

empresas de alto desempeño deben perfeccionar su habil idad para

organizar, implementar y controlar las actividades de la

mercadotecnia. Para ello, deben seguir de cerca los resultados de

ésta, diagnosticar los problemas y tomar las medidas correctivas

en caso necesario. Los rápidos cambios en el mundo actual de los

negocios, la capacidad para administrar eficazmente el proceso de

la mercadotecnia, de principio a f in, se ha convert ido en una

ventaja competit iva de primordial importancia. (Phil ip Kotler,

Dirección de Marketing, conceptos esenciales, páginas 39 a 60).

2.1 Planeación estratégica corporativa y divisional.

La planeación estratégica orientada al mercado es el proceso

gerencial de lograr y mantener una congruencia viable entre los

objetivos, las habil idades y los recursos de la organización y sus

cambiantes oportunidades de mercado. El objetivo de la


29

planeación estratégica es moldear los negocios y productos de la

empresa, de manera que produzcan las uti l idades y tasas de

crecimiento meta para mantener saludable a la empresa pese a las

amenazas imprevistas que pudieran presentarse.

La planeación estratégica exige acciones en tres aspectos

clave. El primero es administrar los negocios de la empresa como

una cartera de inversiones. El segundo aspecto implica evaluar la

fuerza de cada negocio considerando la tasa de crecimiento del

mercado y la posición de la organización en el mismo. Y el tercer

aspecto es el desarrol lo de una estrategia; “un plan de juego” para

alcanzar los objetivos a largo plazo.

La oficina central corporativa inicia el proceso de planeación

estratégica con la preparación de las declaraciones de la misión,

polít ica, estrategia y metas, con lo que establece el marco dentro

del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus

planes. Algunas corporaciones dan mucha l ibertad a sus unidades

de negocios para fi jar sus propias metas y estrategias en cuanto a

ventas y uti l idades. Otras establecen metas para sus unidades de

negocios, pero les permiten desarrollar sus propias estrategias.

Otras más f i jan las metas y part icipan intensamente en las

estrategias de las unidades de negocios. Sea cual fuere el grado

de part icipación, todos los planes estratégicos se basan en la

misión corporativa.

2.2 Definición de la misión corporativa.

Toda empresa se constituye para lograr algo, fabricar

muebles, prestar dinero, lavar automóviles, etc. Su misión o

propósito específ ico suele estar debidamente aclarado cuando se


30

inicia el negocio, suele suceder que con el t iempo la misión podría

perder sentido porque las condiciones del mercado han cambiado,

o perder claridad porque la corporación ha añadido productos y

mercados nuevos. Cuando estas cosas suceden, la gerencia debe

visualizar que la corporación se está apartando de su misión

inicial, con lo cual debe renovar su misión en la búsqueda de su

nuevo propósito. Según Peter Druker, es el momento de hacer

varias preguntas fundamentales; ¿en qué consiste nuestro

negocio? ¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué valora el cl iente?

¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Las empresas de éxito se plantean continuamente estas preguntas

y las contestan de forma razonada y exhaustiva. Una declaración

de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido

común de un propósito, rumbo y oportunidad. Al mismo t iempo

guía a los empleados dispersos geográficamente para que

trabajen, con independencia pero en conjunto, hacia el logro de

las metas de la organización. Las buenas declaraciones de misión

se concentran en un número l imitado de metas, hacen hincapié en

los principales valores y polít icas de la empresa y definen los

ámbitos competit ivos mas importantes para la organización. Estos

incluyen: Ámbito industr ial, abarca la gama de las industr ias donde

ésta operará. Ámbito de productos aplicaciones, es la gama de

productos y sus aplicaciones que ésta proporcionará. Ámbito de

competencias, es la gama de competencias tecnológicas y otras

de carácter central que la empresa dominará. Ámbito del segmento

del mercado, es el t ipo de clientes o mercado al cual la empresa

atenderá. Ámbito vert ical, es el número de niveles de canal, desde

materias primas hasta producto f inal y su distribución, en los que

la empresa part icipará. Ámbito geográfico, comprende la gama de

regiones o países donde la empresa operará.


31

Una empresa debe de revisar continuamente y redefinir su

misión si ésta ha perdido credibil idad o ya no define el curso

óptimo para ella. La misión corporativa proporciona una

orientación para las dist intas unidades de negocios de la

organización.

2.3 Establecimiento de unidades estratégicas de

negocio.

Un negocio pude definirse en términos de tres dimensiones:

grupos de clientes, necesidades de los cl ientes y tecnología. En

congruencia con el argumento de Levitt, en el sentido de que las

definiciones de un negocio por mercado son superiores a las

definiciones por producto, estas tres dimensiones describen el

negocio en términos de un proceso de satisfacción de clientes, no

de un proceso productor de bienes. Una UEN tiene tres

característ icas: primero, es un solo negocio o son varios negocios

afines que se pueden planear con independencia del resto de la

empresa. Segundo, t iene su propio conjunto de competidores, y

por últ imo, t iene un gerente de la planeación estratégica y las

uti l idades, el cual controla la mayor parte de los factores que

inf luyen en las uti l idades.

2.4 Asignación de recursos a cada UEN.

El propósito de identif icar las unidades estratégicas de

negocio de la empresa es crear estrategias individuales y asignar

los recursos f inancieros adecuados para toda la cartera de

negocios. La alta gerencia aplica herramientas analít icas para

clasif icas todas sus UEN según su potencial para generar

uti l idades.


32

2.5 Planeación de negocios nuevos, reducción de

negocios viejos.

Es común que la gerencia corporativa quiera tener

ventas y uti l idades más altas que las que indican las proyecciones

para la cartera de UEN. Se preguntan entonces ¿cómo hacer para

crecer con mayor rapidez que la permit ida por los negocios

actuales. Una primera opción es identif icar oportunidades para

lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la

empresa (oportunidades de crecimiento intensivo). La segunda

opción es identif icar las oportunidades para crear o adquir ir

negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa

(oportunidades de crecimiento integrativo). Una tercera opción es

identif icar oportunidades de añadir negocios atractivos no

relacionados con los negocios actuales de la empresa

(oportunidades de crecimiento por diversif icación).

2.6 Planeación estratégica de negocios.

Por debajo del nivel corporativo, el proceso de planeación

estratégica para cada unidad de negocios (UEN) consiste en los

pasos siguientes:

M i s i ón

de l

negoc io

Aná l i s i s

FO DA

En to rno

I n te r no

En to rno

ex te rno

F o r m u la c ión

de me tas .

F o rmu la c ión

de es t r a teg ia s

Fo rmu lac ión

de p rog ramas

Imp lemen tac ión

Re t ro -

A l imen tac ión y

con t ro l


33

2.6.1 Misión de negocio.

Cada unidad de negocio necesita definir su misión específ ica

dentro de la misión más amplia de la corporación.

2.6.2 Análisis FORD.

La evaluación general de los puntos fuertes, las debilidades,

las oportunidades y los r iesgos, se les l lama análisis FORD (de

fuerzas, oportunidades, r iesgos y debil idades) que consiste en una

análisis de los entornos internos y externos de la empresa.

Análisis del entorno externo.

Una unidad de negocios debe vigilar las fuerzas clave del

macro-entorno (demográfico-económico, tecnológicas, polít ico-

legales y socio-culturales) y los actores importantes del

microentorno (clientes, competidores, distr ibuidores, proveedores)

que afectan su capacidad de para obtener uti l idades. Luego, para

cada tendencia o acontecimiento, la gerencia necesita identif icar

las oportunidades de mercadotecnia y los r iesgos

correspondientes. Una oportunidad de mercado, es un área de

necesidad de los compradores en la que una empresa puede

obtener un desempeño rentable. Las oportunidades se pueden

identif icar según su atractividad y su probabil idad éxito. La

probabil idad de éxito de la empresa depende de si sus fortalezas

en el negocio no solo coinciden con los requisitos clave para el

éxito en el mercado meta, sino también si exceden a los de sus

competidores. Ser meramente competente no constituye una

ventaja competit iva. La empresa con el mejor desempeño será la


34

que pueda generar el valor más alto para los clientes y pueda

mantenerlo durante más t iempo.

Un riesgo o una amenaza del entorno es un reto que

presenta una tendencia o un suceso desfavorable y que, de no

tomarse medidas de mercadotecnia defensiva, causará un

deterioro en las ventas o las uti l idades. Las amenazas se deben

clasif icar según su gravedad y su probabil idad de ocurrencia. Se

puede hacer caso omiso de los riesgos menores; los que sean un

poco mas graves deberán vigilarse con cuidado, y los r iesgos

importantes requieren la creación de planes de contingencia que

estipulen los cambios que la empresa debe implantar en caso

necesario.

Análisis del entorno interno.

Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy

dist inta contar con las competencias necesarias para aprovechar

con éxito esas oportunidades. Debido a esto cada negocio debe

evaluar periódicamente sus fuerzas y debil idades internas en

cuanto a competencias de mercado, f inancieras, de fabricación y

de organización. La pregunta importante es si el negocio se debe

l imitar, o no, a las oportunidades para las que posee las fuerzas

requeridas, o si debe considerar mejores oportunidades para

adquir ir o desarrollar ciertas fortalezas

A veces un negocio t iene un desempeño débil porque sus

departamentos no trabajan juntos en equipo. Por lo tanto, es

importante evaluar las relaciones de trabajo inter-departamentales

como parte de la auditoria del entorno interno. La idea es que

cada departamento es “proveedor” de algunos departamentos y


35

“cl iente” de otros. Si un departamento posee debil idades que

perjudican a sus “clientes internos”, se deberán aplicar medidas

correctivas para un mejor desempeño en conjunto.

2.6.3 Formulación de metas.

Una vez que la empresa ha efectuado un análisis FORD de

los entornos externo e interno, se puede proceder a establecer

metas específ icas para el período de planeación, mediante un

proceso l lamado formulación de metas. Los gerentes emplean el

término metas para describir los objetivos que son específ icos en

cuanto a magnitud y t iempo. La conversión de objetivos en metas

susceptibles de medición facil ita la planeación, la implementación

y el control gerenciales.

Para ser eficaces las metas; 1. se deben ordenar

jerárquicamente, de modo que guíen al negocio durante el paso de

objetivos amplios a objetivos específ icos para departamentos e

individuos; 2. se deben plantear cuantitat ivamente siempre que

sea posible; 3. deben ser realistas, y 4. deben ser congruentes.

Otros equil ibrios importantes que deben establecerse al f i jar metas

son; balancear las uti l idades a corto plazo y el crecimiento a largo

plazo; balancear la penetración profunda de los mercados

existentes y el desarrollo de mercados nuevos; balancear las

metas de uti l idades y las metas sin f ines de lucro, y balancear un

alto crecimiento y un bajo riesgo. Cada decisión en este conjunto

de equil ibrios entre metas requiere una estrategia de mercado

dist inta.


36

2.6.4 Formulación estratégica.

Las metas indican lo que una unidad de negocios quiere

lograr; una estrategia es un plan de juego para alcanzar las

metas, Toda estrategia de negocios consiste en una estrategia de

mercado, junto con estrategias compatibles de tecnologías y de

fuentes. Michael Porter ha condensado tres t ipos genéricos de

estrategias de mercado que son un buen punto de part ida para el

razonamiento estratégico:

Liderazgo general de costos, diferenciación y Enfoque.

En el l iderazgo general de costos, el negocio se esfuerza por

reducir al mínimo sus costos de producción y distr ibución, a f in de

poder f i jar precios más bajos que los de sus competidores y

conseguir una mayor part icipación de mercado. Las empresas que

siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería, compras,

fabricación y distribución física; y necesitan menos aptitudes de

mercadotecnia. El problema es que podrían surgir empresas con

costos todavía más bajos que perjudicarían a las empresas que

f incan su futuro e el l iderazgo de los costos.

Diferenciación. En este caso el negocio se concentra en

lograr un desempeño superior en un área importante de beneficio

para el cl iente; por ejemplo ser líder en servicio, en calidad, en

esti lo o en tecnología, pero no en todo.

Enfoque. Aquí el negocio se concentra en uno o mas

segmentos reducidos de mercado, trata de conocerlos

profundamente y busca l iderazgo de costos o diferenciación dentro


37

del segmento meta. (Michael Porter, Planeación estratégica de

negocios. De Phil ip Kotler, páginas 48,49).

Las empresas que no siguen una estrategia clara “ los de en

medio del camino” o “moderados” son a los que peor les va. Los

moderados tratan de sobresalir en todas las dimensiones

estratégicas, pero dado que las dimensiones estratégicas

requieren diferentes formas de organización de la empresa, que a

menudo son incompatibles, a f in de cuentas esas compañías no

sobresalen en nada. La formulación de estrategias en la era del

Internet presenta un reto extraordinario, pues estas nuevas

tecnologías permiten actuar con mayor rapidez ante los constantes

y fuertes cambios en el macro-entorno.

2.6.5 Formulación de programas.

Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus

estrategias principales, deberá preparar programas de apoyo

detallados. Por ejemplo, si el negocio ha decido alcanzar el

l iderazgo tecnológico, deberá desarrollar programas para

fortalecer su departamento de investigación y desarrollo, recabar

información estratégica tecnológica, desarrollar productos de

vanguardia, capacitar a la fuerza de ventas técnica y crear

anuncios que comuniquen su l iderazgo tecnológico. Una vez

formulados, tentativamente, los programas de mercadotecnia, se

deben estimar sus costos. Surgen preguntas: ¿Vale la pena

part icipar en una exposición del ramo en part icular? ¿Se pagará

por si mismo un concurso de ventas específ ico? ¿La contratación

de otro vendedor contr ibuirá a mejorar las uti l idades? Se debe

aplicar contabil idad de costos basada en actividades (CBA) a cada


38

programa de mercadotecnia para determinar su probabil idad de

que produzca suficientes resultados para justif icar su costo.

2.6.6 Implementación.

Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados

podrían ser inúti les si la empresa no los implementa con cuidado.

De hecho, según McKinsey y Compañía. La estrategia es solo uno

de siete elementos que exhiben las compañías mejor manejadas.

Dentro del marco McKinsey 7-S para el éxito en los negocios, se

considera que la estrategia, la estructura y los sistemas son el

“hardware” del éxito, mientras que el esti lo (cómo piensan y se

comportan los empleados), las habilidades (para poner en práctica

la estrategia), el personal (personas capaces, debidamente

entrenadas y asignadas) y los valores compartidos (valores que

guían las acciones de los empleados) son el “software. Cuando

están presentes estos elementos de “software”, las empresas

suelen tener más éxito al implementar sus estrategias. La

implementación es crucial para una administración eficaz del

proceso de mercadotecnia.

2.6.7 Retroalimentación y control.

Al implementar su estrategia, la empresa necesita

mantenerse al tanto de los resultados y estar pendiente de nuevos

acontecimientos en los entornos interno externo. Algunos entornos

son relativamente estables de un año al siguiente, Otros

evolucionan lentamente de forma mas o menos predecible, pero

otros más sufren cambios rápidos e impredecibles. No obstante,

la empresa puede estar segura de una cosa, el mercado cambiará.

Y cuando eso suceda, necesitará reexaminar y modif icar su


39

implementación, sus programas, sus estrategias o incluso sus

objetivos.

Es inevitable que la congruencia estratégica de una empresa

con el entorno se erosione, porque el mercado cambia con mayor

rapidez que el marco de las 7-S de la empresa. Así, una compañía

podría seguir siendo eficiente, pero perder eficacia. Peter Druker

señaló que es más importante “hacer lo correcto” (eficacia) que

“hacer bien las cosas” (eficiencia). Las empresas de éxito

sobresalen en ambas cosas.

Si una organización no responde a los cambios del entorno,

se le dif icultará recuperar la posición que perdió. Es evidente que

la clave para tener una organización saludable es que la empresa

esta dispuesta examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas

metas y comportamientos apropiados. Las organizaciones de alto

desempeño vigilan continuamente el entorno y usan una

planeación estratégica f lexible para mantener una congruencia

viable con el entorno en evolución.

2.7 El proceso de Mercadotecnia.

La planeación en los niveles corporativo, divisional y de

negocios es una parte integral del proceso de mercadotecnia. Para

entender cabalmente ese proceso, primero debemos examinar

cómo una empresa define su negocio.

La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado

obteniendo una uti l idad al hacerlo. Existen por lo menos dos

perspectivas del proceso de entregar valor. La perspectiva

tradicional es que la empresa hace algo y luego lo vende. Desde


40

esta perspectiva, la mercadotecnia se da en la segunda parte del

proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional supone

que la empresa sabe qué hacer, y que el mercado comprará

suficientes unidades para generar uti l idades para la compañía. Las

empresas que adoptan esta perspectiva tradicional t ienen mayores

probabil idades de éxito en las economías caracterizadas por

escasez de bienes, en las que los consumidores no son exigentes

en cuanto a calidad, funciones o esti lo. Sin embargo, esta

perspectiva no funciona bien en economías más competit ivas, en

las que la gente tiene abundantes opciones. El “mercado masivo”

en realidad se esta fragmentando en numerosos micromercados,

cada uno con sus propios deseos, percepciones, preferencias y

criterios de compra por lo tanto, el competidor inteligente debe

diseñar la oferta para mercados meta bien definidos.

2.7.1 La secuencia de entrega de valor.

Esta creencia es el corazón de la nueva perspectiva de los

procesos de negocios, que coloca a la mercadotecnia al principio

del proceso de planeación. En lugar de hacer hincapié en la

producción y venta, las empresas que se ven así mismas como

parte de una sucesión de creación y entrega de valor que

comprende tres fases. La primera fase, es escoger el valor,

representa la tarea que la mercadotecnia debe hacer antes de que

exista cualquier producto. El personal de mercadotecnia debe

segmentar el mercado, seleccionar el segmento meta apropiado y

desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. En la

segunda fase, proporcionar el valor, los mercadologos detallan las

especif icaciones y los servicios del producto, establecen un

precio meta y, luego, elaboran y distr ibuyen el producto. En esta

etapa se desarrollan las característ icas específ icas del producto,


41

precios y distr ibución, y todo esto forma parte de la mercadotecnia

táctica. La tarea de la tercera fase es comunicar el valor. Aquí se

realiza la mercadotecnia táctica adicional al ut i l izar la fuerza de

ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras herramientas

de promoción para informar al mercado acerca del producto. Como

se aprecia en el proceso de la mercadotecnia realmente se inicia

antes de que haya un producto, continúa mientras se esta

desarrollando éste, y luego de que sale a la venta.

2.7.2 Pasos del proceso de mercadotecnia.

El proceso de mercadotecnia consiste en analizar

oportunidades de mercado, investigar y seleccionar mercados

meta, diseñar estrategias de mercadotecnia, planear estrategias

de mercadotecnia, y organizar, implementar y controlar la labor

de la mercadotecnia. Los cuatro pasos del proceso de

mercadotecnia son :

1. Análisis de las oportunidades de mercado.

La primera tarea del mercadólogo es identif icar las

oportunidades potenciales a largo plazo, la experiencia de la

empresa y sus competencias centrales. Para evaluar sus diversas

oportunidades, estudiar los deseos y las necesidades de los

compradores y estimar el tamaño del mercado, la empresa

necesita un sistema de investigación e información de

mercadotecnia. A continuación la empresa estudia mercados de

consumo o mercados de negocios para conocer el comportamiento

de compra, las percepciones, los deseos y las necesidades. Las

empresas inteligentes prestan mucha atención a los competidores


42

y buscan segmentos importantes, dentro de cada mercado, los

cuales pueden servir de manera rentable.

2. Desarrollo de estrategias de mercadotecnia.

En este momento el mercadológo prepara una estrategia de

posicionamiento que cada producto nuevo y existente adoptará al

avanzar en su ciclo de vida, toma decisiones de líneas de

productos y marcas, y diseña y vende sus servicios.

3. Planeación de programas de mercadotecnia.

Para transformar una estrategia de mercadotecnia en

programas de mercadotecnia, los gerentes de mercadotecnia

deben tomar decisiones básicas en cuanto a gastos, mezcla y

asignación de mercadotecnia. La primera decisión t iene que ver

con el nivel de gastos en mercadotecnia que se requieran para

lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa. La segunda

decisión se refiere a cómo dividir el presupuesto total de

mercadotecnia entre las diversas herramientas de la mezcla de

mercadotecnia; producto, precio, plaza y promoción. Y la tercera

decisión es cómo repart ir el presupuesto de mercadotecnia entre

los dist intos productos, canales, medios de promoción y ventas.

4. Administración de la labor de mercadotecnia.

En este paso, los mercadológos organizarán los recursos de

mercadotecnia de la empresa para implementar y controlar el plan

de mercadotecnia. Debido a las sorpresas y decepciones que se

presentan al implementar los planes de mercadotecnia, la empresa

también necesita retroalimentación y control.


43

2.7.3 La naturaleza y el contenido de un plan de

mercadotecnia.

El plan de mercadotecnia que se crea para cada línea de

productos o marca, es uno de los resultados más importantes de la

planeación del proceso de mercadotecnia. Un plan de

mercadotecnia t iene ocho secciones:

1. Resumen ejecutivo y tabla de contenido. Este breve

resumen bosqueja las principales metas y recomendaciones

del plan, y va seguido de una tabla de contenido.

2. Situación actual de la mercadotecnia. Esta sección

presenta antecedentes pert inentes en cuanto a ventas, los

costos, las uti l idades, el mercado, la competencia, la

distr ibución y el macroentorno, tomados del l ibro de

característ icas que l leva el gerente de producto.

3. Análisis de oportunidades y problemas. Esta sección

identif ica las principales oportunidades y r iesgos, las fuerzas

y las debil idades, y los problemas que enfrenta la línea de

productos o marca.

4. Objetivos. Aquí se plantean los objetivos financieros y de

mercadotecnia por alcanzar .


44

5. Estrategia de mercadotecnia . Esta sección explica la

estrategia amplia de mercadotecnia que se implementará

para lograr los los objetivos del plan.

6. Programas de acción. Aquí de delimita, a grandes rasgos,

los programas de mercadotecnia diseñados para alcanzar los

objetivos de negocio. Cada elemento de la estrategia de

mercadotecnia debe contestar a estas preguntas: ¿Qué se

hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?

7. Estado de resultados proyectado. Los planes de acción

permiten al gerente de producto elaborar un presupuesto de

apoyo con el volumen de ventas pronosticado (unidades y

precio promedio), los costos (de producción, distr ibución

física y mercadotecnia, y las uti l idades proyectadas. Una vez

aprobado, el presupuesto es la base para desarrollar planes

y programas de adquisición de materiales, planeación de

producción, reclutamiento de empleados y operaciones de

mercadotecnia.

8. Controles . Esta últ ima sección bosqueja los controles para

monitorear el plan. Por lo regular, se detallan las metas y el

presupuesto para cada mes o tr imestre, a f in de que la alta

gerencia pueda revisar los resultados cada período. A veces

se incluyen planes de contingencia para manejar

acontecimientos adversos específ icos.No hay dos empresas

que manejen la planeación de mercadotecnia y el contenido

del plan de mercadotecnia de forma idéntica. Casi todos los

planes de mercadotecnia cubren un año y son de longitud

variable; algunas empresas toman muy enserio sus planes,

pero otras solo los usan como guía aproximada de sus


45

acciones. Según los ejecutivos de mercadotecnia, las

deficiencias de los planes de mercadotecnia que con más

frecuencia se mencionan son: falta de realismo, insuficiente

análisis de la competencia y un enfoque a corto plazo.

2.8 Administración del proceso de mercadotecnia.

Además de actualizar los procesos de mercadotecnia, las

empresas necesitan con frecuencia reestructurar sus prácticas de

negocios y de mercadotecnia para responder a los cambios

importantes en el entorno de negocios, como la globalización, la

desregulación, los adelantos en la computación y las

telecomunicaciones y la fragmentación del los mercados. Contra

este telón de fondo dinámico, el rol de la mercadotecnia en la

organización también debe cambiar. Sobre todo ahora que la

empresa está plenamente conectada en red, cada área funcional

puede interactuar directamente con los clientes. Esto implica que

la mercadotecnia ya no es el único de las interacciones con los

clientes; más bien la mercadotecnia debe integrar todos los

procesos que t ienen contacto con los cl ientes, de modo que éstos

vean un solo rostro y escuchen una sola voz cuando interactúan

con la empresa. Esto requiere una estructuración cuidadosa de la

organización de la mercadotecnia.

2.8.1 Organización del departamento de mercadotecnia.

Los departamentos de mercadotecnia modernos adoptan

muchas formas. El departamento de mercadotecnia podría

organizarse por función, área geográfica, productos o mercado de


46

clientes. La organización global es otra consideración en el caso

de las empresas que venden bienes ó servicios en otros países.

1. Organización funcional.

La forma más común de organización de la mercadotecnia

consiste en especialistas funcionales (como gerente de ventas y el

gerente de investigación de mercados) que rinden cuentas a un

vicepresidente de mercadotecnia, quien coordina sus actividades.

La ventaja principal de una organización de mercadotecnia es su

sencil lez administrativa. Sin embargo, esta forma pierde eficacia al

aumentar el número de productos y mercados. En primer lugar,

una organización funcional a menudo da pie a una planeación

insuficiente para productos y mercados específ icos, porque se

descuidan los productos que no son favoritos de alguien. Segundo,

cada grupo funcional compite con las demás funciones por

presupuesto y categoría. El vicepresidente de mercadotecnia t iene

entonces que sopesar continuamente las reclamaciones de

especialistas funcionales r ivales y enfrenta un difíci l de

coordinación.

2. Organización geográfica.

Las empresa que venden en mercados nacionales a menudo

organizan su fuerza de ventas (y a veces otras funciones, incluida

la función de mercadotecnia) según pautas geográficas. El gerente

de ventas nacionales podría supervisar a cuatro gerentes de

ventas regionales, cada uno de los cuales supervisa a seis

gerentes de zona, que a su vez supervisan a ocho gerentes de

ventas de distr ito, que supervisan a diez vendedores. Varias

empresas están añadiendo especialistas en mercados de área


47

(gerente de mercadotecnia regional o local)) para apoyar las

labores de ventas en los mercados dist int ivos de alto volumen.

3. Organización de manejo de productos o de marcas.

Las empresas que fabrican productos y marcas muy diversas

a menudo establecen una organización de manejo de productos (o

de marcas) como otra capa gerencial dentro de la función de la

mercadotecnia. Un gerente de producto supervisa a los gerentes

de categorías de productos, quienes a su vez supervisan a

gerentes de productos específ icos. Es razonable usar una

organización de manejo de productos si los productos de la

empresa son muy diferentes, o si son tantos que una organización

de mercadotecnia funcional no pueda manejarlos todos.

Tanto los mercados de consumo como en los industr iales, los

gerentes de productos y marcas se encargan de la planeación y

estrategia de productos; de preparar planes de mercadotecnia y

pronósticos de ventas anuales; de trabajar con agencias de

publicidad y vinculación de mercancías para crear mensajes,

programas y campañas; de estimular apoyo para el producto entre

la fuerza de ventas y los distr ibuidores; de investigar

continuamente el desempeño del producto, las actitudes de los

cl ientes y distribuidores, y los nuevos riesgos y oportunidades; y

de iniciar mejoras de productos para satisfacer las cambiantes

necesidades del mercado.

La organización de manejo de productos permite al gerente

de producto de concentrarse en desarrollar una mezcla de

mercadotecnia con eficacia de costos para el producto, reaccionar

rápidamente ante cambios en el mercado y cuidar de las marcas


48

pequeñas. Por otra parte, puede dar pie a confl ictos y

frustraciones cundo no se da a los gerentes de producto suficiente

autoridad como para cumplir con sus obligaciones eficazmente.

Los gerentes de producto se convierten en expertos en su

producto, pero casi nunca logran adquir ir conocimientos

funcionales. También nombrar a gerentes de producto y gerentes

de producto adjuntos para manejar incluso productos menores

puede inf lar los costos de nómina. Por últ imo, los gerentes de

marca normalmente cambian en unos cuantos años a otra marca o

a otra empresa, dando lugar a un modo de pensar a corto plazo

que da al traste con el fortalecimiento a largo plazo de las marcas.

Para contrarrestar estas desventajas, algunas empresas han

cambiado de gerentes de producto a equipos de producto. Por

ejemplo, Hallmark uti l iza un equipo de producto triangular,

integrado por un gerente de mercado (el jefe), un gerente de

mercadotecnia y un gerente de distribución.

Otra alternativa es introducir el manejo de categorías, en el

que una empresa se concentra en categorías de productos para

manejar sus marcas. Estos equipos de categoría trabajan en

colaboración con equipos de proceso dedicados a cada categoría

de productos y con equipos de cliente dedicados a cada cliente

importante. Sin embargo, el manejo de categorías sigue estando

basado en los productos, y es por ello que, hace poco Colgate

cambió a la administración de marcas (dentífr ico Colgate) a la

administración de categorías (categoría dentríf icos), y luego a una

nueva etapa l lamada “administración de necesidades de clientes”

(cuidado de la boca). Este últ imo paso por f in enfoca a la

organización hacia una necesidad básica de los clientes.


49

4. Organización de manejo de mercados.

Muchas empresas venden sus productos a un conjunto de

diversos mercados. Si los clientes pertenecen a diferentes grupos

de usuarios, con diferentes preferencias y prácticas de compra, es

deseable una organización de manejo de mercados. Un gerente

de mercados supervisa varios gerentes de mercado (también

l lamados gerentes de desarrollo de mercado, especialistas de

mercado o especialistas de industr ia). Los gerentes de mercado

uti l izan servicios funcionales en caso de necesitarlos, o incluso

podrían tener especialistas funcionales bajo su dirección. Los

gerentes de mercado son miembros del personal administrativo (no

de línea), con obligaciones similares a las de los gerentes de

producto. Este sistema tiene muchas de las mismas ventajas y

desventajas de los sistemas de manejo de productos. Su principal

ventaja es que la actividad de mercadotecnia se organiza con

miras a satisfacer las necesidades de grupos de clientes bien

definidos. Es por ello que XEROX abandonó las ventas

geográficas y ahora vende por industr ias, lo mismo que IBM, que

reorganizó a sus empleados en 14 divisiones enfocadas hacia los

clientes.

5. Organización de manejo de productos/manejo de

mercados.

Las empresas que fabrican muchos productos que f luyen

hacia muchos mercados suelen adoptar una organización de

matriz. Una organización de matriz podría parecer deseable en

una empresa que t iene varios productos y mercados. Sin embargo,

este sistema es costoso y a menudo crea confl ictos, además de

dudas en lo que respecta a autoridad y responsabil idad. A


50

principio de los años ochenta, varias empresas habían

abandonado la administración de matriz. Sin embargo, este t ipo de

organización ha reaparecido y esta f loreciendo actualmente en la

forma de “equipos de negocios”, integrados por especialistas de

t iempo completo que r inden cuentas a un jefe de equipo. La

principal diferencia es que las empresas actuales proporcionan el

contexto apropiado en el que una matriz puede funcionar bien; un

hincapié en organizaciones de equipos planos, con pocos

miembros, enfocados en procesos de negocios que abarcan

horizontalmente varias funciones.

6. Organización corporativa divisional.

A medida que crecen las empresas mult i-producto mult i-

mercado, es común que conviertan sus grupos de productos o de

mercado más grandes en divisiones individuales, con sus propios

departamentos y servicios. Esto hace surgir la pregunta de qué

servicios y actividades de mercadotecnia se deben seguir

efectuando en las oficinas centrales corporativas. Algunas

corporaciones dejan la mercadotecnia a cada división, otras t ienen

un pequeño grupo de mercadotecnia corporativa, y otras más

prefieren mantener un grupo de mercadotecnia corporativo fuerte.

La aportación potencial de un personal de mercadotecnia

corporativo varía en las diferentes etapas de la evolución de la

empresa. Casi todas las empresas comienzan con una

mercadotecnia débil en sus divisiones y, a menudo, establecen

personal corporativo para introducir una mercadotecnia mas

vigorosa en las divisiones, mediante capacitación y otros

servicios. Algunos miembros del personal de mercadotecnia

corporativa podrían ser transferidos a departamentos de

mercadotecnia divisionales para encabezarlos. A medida que las


51

divisiones se fortalecen en cuanto a mercadotecnia, la

mercadotecnia corporativa va teniendo menos que ofrecerles y

algunas empresas deciden, entonces, que este t ipo de

mercadotecnia ha cumplido con su misión y proceden a eliminar

ese departamento.

2.8.2 Creación de una orientación de mercadotecnia en

toda la empresa.

Muchas empresas comienzan a darse cuenta de que no estan

realmente enfocadas al mercado y al cl iente, sino al producto y a

las ventas. La tarea no es fácil; requiere una modif icación de las

definiciones, las obligaciones, los incentivos y las interrelaciones

de los puestos y departamentos. Para crear una empresa enfocada

al mercado y al cl iente, los mercadológos deben convencer a la

alta gerencia de la necesidad de centrarse más en los cl ientes;

nombrar un funcionario de mercadotecnia de alto nivel y a un

equipo operativo de mercadotecnia; obtener ayuda y orientación

externa; modif icar la medición y el sistema de recompensas de la

empresa para fomentar acciones que creen satisfacción en los

clientes a largo plazo; contratar talentos de mercadotecnia de

primera; desarrol lar programas internos de capacitación en

mercadotecnia que sean vigorosos; instalar un sistema de

planeación de mercadotecnia moderno; establecer un programa

anual de reconocimiento de excelencia en mercadotecnia;

considerar la reestructuración centrada en los mercados, y

cambiar de un enfoque departamental a un enfoque de procesos y

resultados.


52

2.8.3 Implementación de la mercadotecnia.

La organización es un factor que contribuye a una

implementación de mercadotecnia eficaz; el proceso que convierte

planes de mercadotecnia en acciones asignadas y que asegura

que tales asignaciones se ejecuten de forma tal que se alcancen

los objetivos de plan. Esta parte del proceso de mercadotecnia es

crít ica, porque un plan estratégico de mercadotecnia bri l lante de

poco sirve si no se le implementa correctamente. Mientras que la

estrategia se refiere al qué y al porqué de las actividades de

mercadotecnia, la implementación se centra en el quién, dónde,

cuándo y cómo. La estrategia y la implementación están

íntimamente relacionadas en cuanto a que una capa estrategica

implica ciertas asignaciones tácticas de implementación en el nivel

más bajo. Por ejemplo, la decisión estratégica de alta gerencia de

“cosechar” un producto se debe traducir en acciones y

asignaciones específ icas.

Bonoma identif icó cuatro conjuntos de habil idades para

implementar programas de mercadotecnia: 1. habil idades de

diagnóstico (poder determinar que falló); 2. identif icación del nivel

de la empresa (saber dist inguir si los problemas se presentaron en

función de la mercadotecnia, el programa de mercadotecnia y la

polít ica de mercadotecnia); 3. habil idades de implementación

(saber cómo presupuestar recursos, organizarse eficazmente y

motivar a los otros), y 4. habil idades de evaluación (poder evaluar

resultados). Estas habil idades son tan importantes para las

organizaciones sin f ines de lucro como lo son para los negocios.


53

2.8.4 Evaluación y control del proceso de mercadotecnia.

Para manejar las muchas sorpresas que se presentan

durante la implementación de los planes de mercadotecnia, el

departamento de mercadotecnia t iene que monitorear y controlar

continuamente las actividades de mercadotecnia. Se pueden

considerar cuatro t ipos de control de mercadotecnia que las

empresas necesitan; control del plan anual, control de

rentabil idad, control de eficiencia y control estratégico.

1. Control del plan anual.

El propósito del control del plan anual es asegurar que la

empresa alcance las metas de ventas, uti l idades, penetración,

expansión presencia etc., establecidas en su plan anual. El

corazón del control del plan anual es el proceso de administración

por objetivos de cuatro pasos, en que la gerencia; 1. establece

metas mensuales o tr imestrales,; 2. monitorea el desempeño en el

mercado; 3. determina las causas de las desviaciones marcadas

respecto al desempeño ideal, y 4. toma medidas correctivas para

eliminar las diferencias entre las metas y el desempeño real.

2. Control de rentabilidad.

Las empresas deben medir la rentabil idad de sus productos,

terr itorios, grupos de clientes, segmentos, canales comerciales y

tamaños de pedidos. Esta información ayuda a la gerencia a

determinar si es preciso expandir, reducir y o eliminar productos o

actividades de mercadotecnia. El primer paso del análisis de la

rentabil idad de la mercadotecnia consiste en identif icar los gastos

funcionales (como publicidad y entrega) en que se incurre en cada


54

actividad. A continuación, la empresa mide que tanto gasto

funcional correspondió a las ventas de cada t ipo de canal. Por

últ imo, prepara un estado de resultados para cada t ipo de canal.

En general, el análisis de rentabil idad de mercadotecnia indica la

rentabil idad relativa a los diferentes canales, territorios u otras

entidades de mercadotecnia, pero no demuestra que lo más

recomendable sea desechar las entidades de mercadotecnia no

rentables, determina el probable aumento en las uti l idades que se

obtendrían si se desecharan esas entidades de mercadotecnia

marginales. Por tanto, la empresa debe examinar sus alternativas

con detenimiento, antes de tomar medidas correctivas.

3. Control de eficiencia.

Supongamos que un análisis de rentabil idad revela que la

empresa esta obteniendo baja uti l idades en determinados

productos, territorios o mercados. Es aquí donde la gerencia debe

preguntarse si hay formas más eficientes de manejar las fuerzas

de ventas, publicidad, la promoción de ventas y la distr ibución,

asociadas a esas entidades de de mercadotecnia. Algunas

empresas se han apoyado con el establecimiento de un puesto de

control de mercadotecnia para ocuparse de esos aspectos y

mejorar la eficiencia de la mercadotecnia. Los controladores de

mercadotecnia realizan un análisis f inanciero avanzado de los

gastos y resultados de mercadotecnia, examinan los resultados

de los planes de uti l idades, ayudan a preparar los presupuestos de

los gerentes de marca, miden la eficiencia de las promociones,

analizan los costos de producción de los medios, evalúan la

rentabil idad de los clientes y las regiones y educan al personal de

mercadotecnia respecto a las implicaciones f inancieras de las

decisiones de la mercadotecnia.


55

4. Control estratégico.

Las empresas suelen hacer una revisión crít ica de las metas

y la eficacia generales de la mercadotecnia. Cada empresa debe

reevaluar su enfoque estratégico hacia el mercado, mediante

revisiones de la eficiencia de la mercadotecnia y auditorias de

mercadotecnia.

La revisión de la eficacia de la mercadotecnia se refleja en el

grado en que una empresa o división exhibe los cinco principales

atributos de una orientación de mercadotecnia; 1. f i losofía

enfocada al cl iente (atender a las necesidades y los deseos de los

clientes), 2. organización integrada de mercadotecnia ( integrar a

la mercadotecnia con otros departamentos clave), 3. información

de mercadotecnia adecuada (realizar investigación de mercados

oportuna y apropiada), 4. orientación estratégica (desarrollar

planes y estrategias formales de mercadotecnia) y 5. eficiencia

operativa (uti l izar los recursos de mercadotecnia de manera eficaz

y f lexible).

5. Auditoria de mercadotecnia.

Las empresas que descubren debil idades en su

mercadotecnia deben emprender una auditoria de mercadotecnia;

un examen completo, sistemático, independiente y periódico del

entorno, los objetivos, las estrategias y las actividades de la

mercadotecnia de la empresa (o UEN), con miras a detectar las

áreas problemas y las oportunidades, y recomendar un plan de

acción de que mejore el desempeño de la mercadotecnia de la

empresa. La auditoria de la mercadotecnia examina seis

principales componentes de mercadotecnia: 1. el macro-entorno y


56

el entorno de tarea, 2. la estrategia de mercadotecnia, 3. la

organización de mercadotecnia, 4. los sistemas de mercadotecnia,

5. la productividad de mercadotecnia, y 6. la función de la

mercadotecnia ( las cuatro P’s.)

Las empresas de éxito también realizan revisiones de

excelencia de su mercadotecnia y revisiones de ética y

responsabil idad social para obtener una perspectiva de afuera

hacia adentro de sus actividades de mercadotecnia.

Revisión de excelencia de mercadotecnia. La revisión de

excelencia de prácticas óptimas calif ica el desempeño de una

empresa en relación con las mejores prácticas, tanto de

mercadotecnia como de negocios, con las empresas de más alto

desempeño. El perf i l resultante expone los puntos débiles y

fuertes y destaca los cambios que la empresa podría realizar para

convert irse eun una protagonista destacada del mercado.

La revisión de ética y responsabil idad social. Además, las

empresas necesitan determinar si realmente están practicando una

mercadotecnia ética y socialmente responsable. El éxito en los

negocios y la satisfacción continúa del cl iente y otras partes

interesadas están íntimamente relacionadas con la adopción y la

implementación de normas elevadas de conducta comercial y de

mercadotecnia. Las empresas más admiradas en el mundo se

ciñen a un código de respeto a los intereses de los clientes, no

solo a los suyos propios. Así la revisión de ética y responsabil idad

social permite a la gerencia determinar cómo la empresa maneja

los problemas de ética y cómo manif iesta ” la consciencia social”

en sus tratos de negocios.


57

En últ ima instancia, el control ef icaz del proceso de

mercadotecnia depende de contar con información exacta,

oportuna y completa de los mercados, la demanda y el entorno de

mercadotecnia.


58

3. CONCEPTOS DE MERCADO, DEMANDA DEL MERCADO Y ENTORNO DE MERCADOTECNIA.

3.1 DEFINICIÓN.

Toda empresa debe organizar un abundante f lujo de

información a sus gerentes de mercadotecnia para su análisis,

planeación, implementación y control. Las empresas competit ivas

estudian las necesidades de información de sus gerentes y

diseñan sistemas de información de mercadotecnia para

satisfacer esas necesidades.

Para Phil ip Kotler en su l ibro Dirección de Marketing,

conceptos esenciales, páginas 63 a 83. Nos define que un

sistema de información de mercadotecnia (SIM) consiste en

personas, equipo y procedimientos para reunir, ordenar,

analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y

exacta, a quienes toman decisiones de mercadotecnia. Esta

información se desarrolla a través de los registros internos de la

empresa, las actividades de inteligencia de mercadotecnia, la

investigación de mercados y el análisis de apoyo a decisiones

de mercadotecnia.

3.2 Sistema de registros internos.

Los gerentes de mercadotecnia se apoyan en datos de

informes internos de pedidos, ventas, precios, costos, niveles de

inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc. Al

analizar esta información pueden detectar oportunidades y

problemas importantes.


59

3.2.1 El ciclo de pedido facturación.

Es el sistema de registros internos del ciclo de pedido-

facturación. Los representantes de ventas, distr ibuidores, y

clientes envían pedidos a la empresa. El departamento de ventas

prepara loas facturas y transmite copias a diversos

departamentos. Los artículos agotados generan órdenes de

producción. Los artículos enviados van acompañados de

documentos de embarque y facturación que se entregarán a

diferentes departamentos. Las empresas actuales necesitan

seguir estos pasos con rapidez y exactitud, porque los clientes

prefieren a las empresas que pueden prometer un entrega

oportuna.

3.2.2 Sistema de información de ventas.

Los gerentes de mercadotecnia necesitan informes de ventas de

últ imo minuto. Apoyados con equipo de cómputo, los

representantes de ventas pueden acceder a información de sus

prospectos y clientes y proporcionar retroalimentación e informes

de venta inmediatos.

3.3 Sistema de inteligencia de mercadotecnia.

Mientras el sistema de registros internos proporciona datos

de resultados, el sistema de inteligencia de mercadotecnia

proporciona datos de acontecimientos.


60

Un sistema de inteligencia de mercadotecnia, es un

conjunto de procedimientos y fuentes que los gerentes uti l izan

para obtener información cotidiana acerca de los sucesos del

entorno de mercadotecnia. Los gerentes recavan inteligencia de

mercadotecnia leyendo l ibros, diarios y publicaciones del ramo;

hablando con clientes, proveedores y distr ibuidores; explorando

fuentes en Internet, y en reuniones con otros gerentes de la

empresa. Una empresa puede seguir seis pasos para mejorar la

calidad de su inteligencia de mercadotecnia. Primero, la

empresa puede capacitar y motivar a la fuerza de ventas para

que detecte e informe acerca de nuevos acontecimientos.

Segundo, la empresa motivar a los distribuidores, detall istas y

otros intermediarios para que le comuniquen información

importante. Tercero, la empresa puede obtener información

acerca de sus competidores si adquiere sus productos; asiste a

las exposiciones del ramo; visita sit ios Web; acude a reuniones

de accionistas; habla con los empleados, concesionarios,

distribuidores, proveedores transport istas; colecciona anuncios

de sus competidores y lee publicaciones de negocios del ramo.

Cuatro, la empresa puede crear un panel asesor de clientes,

este panel se puede reunir cada cierto t iempo con un grupo

seleccionado de clientes, para hablar del servicio, de nuevas

tecnologías y de sus propias necesidades, en donde se establece

una mayor relación de beneficio entre ambas partes. Quinto. La

empresa puede comprar información a proveedores externos, por

ejemplo información del INEGI, publicaciones de gobierno,

publicaciones periódicas y l ibros, información de negocios etc.,

Estos proveedores reúnen y almacenan datos a un costo mucho

más bajo que si la empresa lo hiciera internamente. Sexto,

algunas empresas han establecido un centro de información de


61

mercadotecnia para recabar y circular inteligencia de

mercadotecnia para toda la organización.

3.4 Investigación de mercados.

Los gerentes de mercadotecnia a menudo encargan

estudios de investigación de mercados formales, enfocados a

problemas y oportunidades específ icas, como un sondeo de

mercado, una prueba de preferencia de producto, un pronóstico

de ventas por región o una evaluación de publicidad. Es así que

definimos una investigación de mercados como el diseño, la

obtención, el análisis y la presentación sistemática de datos y

descubrimientos pert inentes para una situación de mercadotecnia

específ ica que enfrenta la empresa.

Las empresas pequeñas pueden contratar los servicios de

una empresa de investigación de mercados o realizar

investigaciones de formas creativas y económicas. Otras

empresas normalmente presupuestan la investigación de

mercados en 1 o 2% de sus ventas, Un alto porcentaje se

invierte en adquirir los servicios de empresas externas, que

pertenecen a tres categorías:

• Empresas de investigación de información, que reúnen

información sobre consumidores y comercios, la cual

venden a cambio de una cuota.

• Empresas de investigación de mercados a la medida , que

diseñan estudios, los l levan a cabo e informan de sus

resultados.


62

• Empresas de investigación de mercados especializados ,

que ofrecen servicios especializados, como entrevistas de

campo.

Una investigación de mercados eficaz abarca los cinco pasos

siguientes:

3.4.1 Paso 1. Definir el problema y los objetivos de

investigación.

En el primer paso del proceso de investigación de

mercados, la gerencia debe definir cuidadosamente el problema

y los objetivos a investigar. Por ejemplo, el gerente de American

Air l ines y el investigador de mercados definieron el problema así;

¿Ofrecer un servicio telefónico durante el vuelo creará suficiente

preferencia y uti l idades para la compañía, como para justif icar su

costo, considerando otras inversiones que la empresa podría

efectuar? No todos los proyectos de investigación pueden ser tan

específ icos. Algunas investigaciones son exploratorias; su meta

es obtener información para aclarar la verdadera naturaleza del

problema y sugerir posibles soluciones o ideas nuevas. Algunas

investigaciones son descript ivas, se busca precisar ciertas

magnitudes, como ¿cuántas personas efectuarían una l lamada

telefónica durante un vuelo si les costara $25 dólares? Algunas

otras son causales, su propósito es probar una relación de causa

y efecto; si los pasajeros harían, o no, más l lamadas si el

teléfono estuviera situado a un lado de su asiento, en lugar de

estar en el fondo de pasil lo.


63

3.4.2 Paso 2. Desarrollar un plan de investigación.

El segundo paso es diseñar un plan de investigación

eficiente y costeable . Este paso requiere decisiones en cuanto a

fuentes de datos, métodos de investigación, instrumentos de

investigación, plan de muestreo y métodos de contacto.

1. Fuentes de información .

El investigador puede reunir datos primarios, datos

secundarios o ambos. La información primaria es aquella que se

reúne con un propósito específ ico o para un proyecto de

investigación específ ico. Información secundaria, es aquella que

se recabó parta otro f in y ya existe en algún lugar. Los

investigadores, por lo general, inician su investigación

examinando información secundaria para ver si el problema se

puede resolver de forma parcial, o total, sin tener que obtener

información primaria, que es más costosa. Una fuente de

información secundaria importante es la base de datos de los

clientes o prospectos; un conjunto organizado de datos

exhaustivos acerca de los cl ientes individuales, prospectos o

sospechosos, que esta actualizado, es accesible y sirve para

realizar actividades de mercadotecnia como generación de

prospectos, calif icación de prospectos, venta de un producto o

servicio, o mantenimiento de relaciones con los clientes. Por

ejemplo los bancos y las compañías de tarjetas de crédito son

solo algunas empresas que han organizado montañas de

información acerca de sus clientes en almacenes de datos.

Luego esas empresas aplican la explotación o minería de datos,

un conjunto de métodos que les permite extraer patrones de esos

mismos almacenes. Mediante la explotación de datos, las


64

empresas pueden determinar qué clientes podrían estar l istos

para una oferta de escalonamiento de producto, cuáles podrían

comprar productos adicionales, cuáles podrían desertar. La

información secundaria puede ser muy valiosa, pero si la

información requerida no existe, ya caducó o es inexacta,

incompleta o poco f iable, el investigador tendrá que recabar

información primaria.

2. Métodos de investigación.

Los investigadores pueden recabar información primaria

para investigación de mercados de cinco formas: observación,

sesiones de grupo (grupos de enfoque), encuestas, datos de

comportamiento y experimentos.

3. Investigación por observación.

Se pueden obtener datos nuevos al observar a los actores y

a las situaciones pert inentes. Por ejemplo viajar en líneas de

aviones de la competencia, para observar la cal idad del servicio

de las aeromozas.

4. Investigaciones por sesiones de grupo (o grupos de

enfoque).

Una sesión de grupo es una reunión de entre seis y diez

personas que pasan unas cuantas horas con un moderador

capacitado, con el f in de hablar acerca de un producto o servicio,

organización u otra entidad de mercadotecnia. Muchas empresas

celebran sesiones de grupo por Internet, porque cuestan menos y

la retroalimentación es más rápida. Los investigadores deben


65

evitar generalizar a todo el mercado las respuestas de los grupos

de enfoque o en línea, porque el tamaño de la muestra es

demasiado pequeño y la muestra no es aleatoria.

5. Investigación por encuestas. Las encuestas son

idóneas para investigaciones descript ivas, como las que buscan

determinar los conocimientos, las creencias, las preferencias y la

satisfacción de las personas, y para medir estas magnitudes en

la población en general.

6. Datos comportamiento.

Los cl ientes dejan rastros de su comportamiento de compra

en las lectoras láser de las t iendas, los registros de sus compras

por Internet y por catálogo y las bases de datos de los clientes.

Las compras de los cl ientes ref lejan sus preferencias y, a

menudo, son más confiables que lo que dicen los investigadores.

La gente suele decir que prefiere las marcas populares, y

compran otras.

7. Investigación experimental.

Las investigaciones con mayor validez científ ica son las

experimentales. El propósito de una investigación experimental

es capturar relaciones de causa y efecto, al eliminar otras

posibles explicaciones de los resultados observados.

8. Instrumentos de investigación.


66

Los investigadores de mercadotecnia emplean dos

instrumentos de investigación principales para obtener

información primaria; cuestionarios y disposit ivos mecánicos. Un

cuestionario consiste en una serie de preguntas que se

presentan a los encuestados para que las contesten. Debido a su

f lexibil idad el cuestionario es, por mucho, el instrumento más

uti l izado para recabar información primaria. Es necesario

desarrollarlos, probarlos y depurarlos antes de aplicarlos a gran

escala. Los cuestionarios pueden tener preguntas abiertas y

cerradas, las preguntas cerradas especif ican previamente todas

las posibles respuestas. Las preguntas abiertas permiten a los

encuestados a contestar con sus propias palabras. Estas

preguntas a menudo revelan más, porque no l imitan las

respuestas de los encuestados y son especialmente úti les en

investigaciones exploratorias.

A veces se emplean instrumentos mecánicos en la

investigación de mercados. Los galvanómetros miden el interés o

las emociones despertadas por la exposición a un anuncio o

imagen específ ica. Un audiómetro conectado al televisor de un

part icipante registra cuándo está encendido el aparato y qué

canal esta sintonizando.

9. Plan de muestreo.

Después de elegir el método de investigación y los

instrumentos, el investigador de mercados debe diseñar un plan

de muestreo con base a tres decisiones:

9.1 Unidad de muestreo. ¿A quién se encuestará? El

investigador debe definir la población meta que se


67

encuestará. Una vez determinada la unidad de muestra, se

debe de crear un marco de muestreo para que los datos de

todos los miembros de la población meta tengan la misma

probabil idad conocida de quedar incluidos en la muestra.

9.2 Tamaño de la muestra: ¿A cuánta gente se debe

encuestar? Las muestras grandes producen resultados

más confiables que las pequeñas. Las muestras de menos

de 1% de un población pueden ser confiables si el

procedimiento de muestro es correcto.

9.3 Procedimiento de muestreo: ¿Cómo se debe escoger

a los encuestados? Para obtener una muestra

representativa, se debe tomar un muestra probabilíst ica de

la población. El muestreo probabilíst ico permite calcular

los límites de confianza del error de muestreo. Si el costo o

el t iempo que toma un muestreo probabilíst ico es excesivo,

los investigadores de mercadotecnia usarán muestreo no

probabilíst ico.

9.4 Métodos de contacto. Una vez determinado el plan de

muestreo, debe decidir cómo ponerse en contacto con los

sujetos. Ello podría hacerse por correo, por teléfono, en

persona, o entrevista en línea.

3.4.3 Paso tres. Recabar la información.

La recolección de datos, suele ser el paso más costoso y

propenso a errores. En el caso de las encuestas, surgen cuatro

problemas principales; 1. encuestados que no se encuentran en

casa y se les debe buscar en otra ocasión o sustituir; 2.


68

encuestados que se niegan a cooperar; 3. encuestados que

proporcionan respuestas predispuestas o mienten, y 4.

entrevistadores que están predispuestos o son deshonestos. No

obstante, los métodos de recolección de datos están mejorando

rápidamente gracias a la tecnología. Por ejemplo, Information

Resources, Inc., abastece supermercados equipados lectoras

láser que leen el código universal de producto de cada artículo

adquir ido.

3.4.4 Paso cuatro. Analizar la información.

El cuarto paso de la investigación de mercados consiste en

extraer resultados de los datos recabados. El investigador tabula

los datos y luego aplica diversas técnicas estadísticas y modelos

de decisión para analizar los resultados. Se puede realizar un

análisis más detallado con la ayuda de los sistemas de apoyo a

decisiones de mercadotecnia.

3.4.5 Paso cinco. Presentación de los resultados.

El últ imo paso del proceso de investigación de mercados,

el investigador presenta los principales resultados que sean

pert inentes para las decisiones clave de mercadotecnia que la

gerencia debe enfrentar.

3.5 Sistema de apoyo a decisiones de mercadotecnia.

Un número cada vez mayor se organizaciones está

uti l izando un sistema de apoyo a decisiones de mercadotecnia

para ayudar a sus gerentes de mercadotecnia a tomar mejores

decisiones. Según Litt le, un sistema de apoyo a decisiones de


69

mercadotecnia (SADM) es un conjunto coordinado de datos,

sistemas, herramientas y técnicas, apoyados por software y

hardware, por el cual una organización reúne e interpreta

información pert inente del negocio y del entorno, y la convierte

en una base para realizar acciones de mercadotecnia. Un SADM

moderno podría incluir herramientas estadísticas como regresión

múlt iple y análisis conjunto, modelos como de f i las y de pre-

prueba de nuevos productos, y rutinas de optimización como la

teoría de juegos y la heuríst ica.

3.6 Panorama de la preparación de pronósticos y la

medición de la demanda.

Un objetivo de la investigación de mercados es descubrir

las oportunidades de mercadotecnia en el entorno. Una vez

terminada la investigación, la empresa debe medir y pronosticar

el tamaño, crecimiento y el potencial de uti l idades de cada

oportunidad de mercado. El área de f inanzas emplea estos

pronósticos de ventas, que se basan en estimaciones de la

demanda, para determinar cuánto dinero se necesitará para

inversión y operaciones; el departamento de fabricación los

uti l iza para establecer niveles de capacidad y de producción;

compras los usa para adquir ir la cantidad correcta de insumos, y

recursos humanos los uti l iza para contratar al número necesario

de trabajadores.

3.6.1 ¿Qué mercado debe medirse?

Un mercado es el conjunto de todos los compradores

reales y potenciales de una oferta de mercado. El tamaño de un

mercado depende del número de compradores que podría haber


70

para una oferta de mercado dada. Los consumidores potenciales

además del interés o deseo de compra deben tener suficientes

ingresos y acceso a la oferta de productos, siendo este

realmente el mercado disponible. Una empresa puede dirigirse a

todo el mercado disponible o concentrarse en ciertos segmentos.

El mercado meta (también l lamado mercado servido) es la parte

del mercado disponible calif icado (quienes t ienen el interés, los

ingresos, el acceso y los requisitos necesarios para responder a

una oferta de producto) a la que la empresa decide dirigirse.

Finalmente, el mercado penetrado es el conjunto de

consumidores que está comprando el producto de la empresa.

3.6.2 Medición de la demanda.

La demanda del mercado de un producto es el volumen

total que compraría un grupo de clientes definido, en un área

geográfica definida, en un periodo definido, dentro de un entorno

de mercadotecnia definido y bajo un programa de mercadotecnia

definido. La demanda de mercado no es una cifra f i ja, sino más

bien una función de las condiciones planteadas. Por esta razón,

podemos llamarla función de demanda de mercado. El potencial

del mercado es el límite al que se acerca la demanda del

mercado, a medida que los gastos en mercadotecnia de la

industria se acercan al inf inito, para un entorno de

mercadotecnia dado. El potencial de mercado de muchos

productos es más alto en épocas de prosperidad que en una

recesión.

3.6.3 Demanda de la empresa y pronóstico de ventas.


71

La demanda de la empresa es la part icipación estimada de

la empresa en la demanda del mercado, en diferentes niveles de

esfuerzo de mercadotecnia de la empresa, en un período dado.

La part icipación de la empresa en la demanda del mercado

depende de la forma en que su mezcla de mercadotecnia se

perciba en relación con la de sus competidores. Si todo lo demás

fuera igual, la part icipación de mercado de la empresa

dependería de la magnitud y la eficacia de sus gastos en

mercadotecnia, en relación con los demás competidores.

1. El pronóstico de ventas.

Es el nivel esperado de ventas de la compañía, basado en

un plan de mercadotecnia seleccionado y en un entorno de

mercadotecnia esperado.

2. Una cuota de ventas.

Es la meta de ventas que se establece para una línea de

productos, división de la empresa o representante de ventas. Se

trata primordialmente de un mecanismo gerencial para definir y

estimular el esfuerzo de ventas. En general las cuotas de ventas

se f i jan un poco más alto que las ventas estimadas, a f in de

presionar a la fuerza de ventas para que se esfuerce.

3. Un presupuesto de ventas.

Es una estimación conservadora del volumen de ventas

esperado y sirve principalmente para tomar decisiones actuales

de compras, producción y f lujo de efectivo. El presupuesto de

ventas considera el pronóstico de ventas y evita un r iesgo


72

excesivo, por lo que generalmente es un poco más bajo que el

pronóstico de ventas.

4. El potencial de ventas de la empresa.

Es límite de ventas al que se acerca la demanda de la

compañía cuando su esfuerzo de mercadotecnia aumenta en

relación con los demás competidores. El l ímite absoluto de la

demanda de la empresa es, por supuesto, el potencial del

mercado. En la mayor parte de los casos, el potencial de ventas

de la empresa es menor que el potencial del mercado, incluso

cundo los gastos de mercadotecnia de la compañía aumentan

considerablemente, porque cada competidor t iene un núcleo

sólido de competidores f ieles que no responden mucho a los

esfuerzos de otras empresas por atraerlos.

5. Potencial total del mercado.

Es la cantidad máxima de ventas que podrían tener todas

las empresas de una industr ia durante un período dado, bajo un

determinado nivel de esfuerzo de mercadotecnia de la industr ia,

y en ciertas condiciones del entorno. Una forma común de

estimar el potencial total del mercado es: estimar el número

potencial de compradores y mult iplicarlo por la cantidad que

compra en promedio un comprador y por el precio. Las empresas

pueden part ir de una población total, eliminar los grupos que

obviamente no comprarían el producto y efectuar investigaciones

para elimina a los grupos que no t ienen interés o dinero para

comprar. Esto deja una reserva de prospectos de compradores

potenciales que las empresas pueden incluir en el cálculo del

potencial total del mercado.


73

6. Potencial del área de mercado.

Las empresas enfrentan el problema de seleccionar los

mejores terr itorios y repart ir su presupuesto de mercadotecnia de

forma óptima entre sus terr itorios. Por tanto, necesitas estimar el

potencial de mercado de diferentes ciudades, estados y

naciones. Los mercadólogos de negocios uti l izan

primordialmente el método de acumulación progresiva del

mercado, mientras que los mercadólogos de consumidores

emplean el método del índice de factor múlt iple. Además de

estimar el potencial total de mercado y el potencial del área de

mercado, in empresa necesita conocer las ventas reales que está

teniendo la industria en su mercado. Esto implica identif icar a

sus competidores y estimar sus ventas. Se podría obtener alguna

información de las asociaciones industr iales del ramo y de

empresas de investigación de mercado, aunque no para

competidores individuales. Para los merdadólogos de negocios

suele ser más difíci l estimar las ventas de la industr ia y las

part icipaciones de mercado, que para los fabricantes de bienes

de consumo.

3.6.4 Cómo identificar y responder a las tendencias y

fuerzas de un macro-entorno.

Los mercadólogos deben identif icar los cambios

importantes en el macro-entorno, sobre todo las oportunidades y

los r iesgos que presentan las tendencias de seis fuerzas del

entorno: en el entorno demográfico deben examinar el

crecimiento de la población; los cambios en las estructuras de

las edades, la composición étnica y los niveles de educación; la

proliferación de familias no tradicionales, los desplazamientos


74

geográficos de la población, y la tendencia hacia la micro-

mercadotecnia.

Dentro del entorno económico, los mercadólogos deben

concentrarse en la distr ibución de los ingresos y el ahorro, la

deuda y la disponibil idad de crédito. Dentro del entorno natural,

t ienen que vigilar la escasez de materias primas, el aumento en

los costos de la energía y en los niveles de contaminación, y el

cambiante rol del gobierno en cuanto a la protección ambiental.

En el entorno tecnológico, en las variaciones de los

presupuestos para investigación y desarrollo, y el aumento en la

regulación gubernamental.

Dentro del entorno polít ico-legal, los mercadólogos deben

ser conscientes de las leyes que regulan las prácticas de

negocios y de la inf luencia de grupos de interés público. Dentro

del entorno socio-cultural, deben entender la forma en que las

personas se ven a sí mismas y ven a otros, a las organizaciones,

a la sociedad en general, a la naturaleza y al universo; deben

promover los productos congruentes con los valores culturales

centrales y secundarios; y deben atender las necesidades de

diferentes sub-culturas.

3.7 Benchmarking.

El benchmarking es un método para mejorar las

operaciones de la empresa. En esencia consiste en analizar

otras empresas y aprender de ellas por medio de una

comparación. El desempeño y el comportamiento no son

estáticos, cambian con el t iempo. Por consiguiente, el

benchmarking es un proceso a largo plazo. Es un método que


75

involucra a toda la organización en la búsqueda de las mejores

prácticas existentes fuera de la compañía; esta búsqueda implica

no sólo qué se hace, sino cómo se hace. Es así como lo plantea

Bengt Karlof, en su Manual de trabajo de Benchmarking, páginas

15 a 21.

3.7.1 Fases del benchmarking.

Cuando el benchmarking se aplica correctamente, consta

de una serie de fases., Primero se decide qué mejorarse,

después se selecciona un candidato para la comparación y

f inalmente se mide el desempeño seleccionado con mayor o

menor detalle. El benchmarking es más efectivo cuando se aplica

de manera continua.

3.7.2 Administración de procesos y benchmarking.

La administración y el benchmarking son conceptos muy

relacionados. La administración de procesos consiste en

considerar una empresa como la suma de sus procesos o f lujos

de trabajo que cruzan las líneas de la organización funcional

formal. Durante la identif icación de los procesos suelen

descubrirse ineficiencias, por ejemplo, en los puntos de

transferencia del trabajo de un departamento a otro. Expresado

de otra manera, el benchmarking equivale a “manejar los

espacios en blanco de la gráfica organizacional.”

Lo primero que se hace es concentrarse en las necesidades

de los cl ientes e identif icar y controlar los procesos para

satisfacerlas. Esto signif ica ajustar y refinar las rutinas de

trabajo de la organización. En el benchmarking, el desempeño se


76

compara con el de un “socio.” Por regla general, las etapas de la

administración de proceso son:

1. Identificar. Especif icar y describir cada proceso,

asignándole un “propietario.”

2. Establecer. Monitorear, rediseñar y mejorar los procesos.

3. Desarrollar. Controlar y seguir desarrollando los procesos.

Estas son también las etapas del método de

benchmarking, que se apoya en dos pilares:

4. Humildad, para reconocer que alguien está haciendo algo

mejor que uno.

5. Sabiduría, para aprender la lección, adaptarla a nuestra

situación y aprovecharla.

El benchmarking es un proceso basado en:

6. Comparar la eficiencia y los procesos con buenos

ejemplos, para aprender sus característ icas sobresalientes.

7. Alentar el deseo de aprender, generar calidad que el

cl iente perciba y fomentar las mejoras continuas.

8. Ayudar a la organización a identificar las oportunidades

de mejoras espectaculares al comparar los procesos con

buenos ejemplos.

3.7.3 Factores de tipo “no qué, sino cómo” cruciales

para el éxito.


77

Otra de las razones de la creciente popularidad del

benchmarking es que el método va más allá de los productos

terminados y el servicio, para penetrar en los procesos que lo

soportan. Se pone énfasis no en qué producen otras

organizaciones, sino cómo lo hacen. El benchmarking no es

estudio de datos cuantitat ivos, sino un método para discernir

cuáles son los procesos empresariales que l levan al éxito y los

factores clave-cómo funcionan y en qué dif ieren de los nuestros.

1. Prueba. Una de las ventajas del benchmarking es que

permite a los gerentes y empleados interesados darse

cuenta por sí mismos de las mejoras que pueden aplicarse

a los procesos o actividades. La parte crucial del método

consiste en aprender los que los demás ya han logrado. La

prueba de que otros pueden hacerlo mejor es un motivador

muy poderoso para cambiar nuestra manera de hacer las

cosas.

2. nfluencia sobre la cultura . La gran ventaja del

benchmarking a largo plazo es quizás que moldea la cultura

corporativa de la empresa. Es un método que alienta a

aprender. El componente repetit ivo del benchmarking y su

enfoque en el desempeño de la organización, lo hacen muy

efectivo.

3. Nuevas ideas de negocios. Otra razón de la aplicación

del benchmarking en las compañías como IBM y XEROX es

que t iene un efecto catalít ico en la generación de nuevas

ideas para el negocio. Conocer el éxito de los demás

inspira a implantar mejoras que frecuentemente sobrepasan


78

las concepciones previas de las posibil idades de la

empresa.

3.7.4 Enfoque en los clientes, valor para el cliente.

El benchmarking enfocado en los clientes muestra cómo se

compara el desempeño de su empresa con lo que los clientes

perciben y esperan, y permite determinar cuáles son las

habil idades de otras compañías para satisfacer las demandas de

sus cl ientes. La satisfacción de los clientes y las relaciones con

ellos son buenos temas de benchmarking. Las siguientes

preguntas pueden ayudar a iniciar el benchmarking con este t ipo

de enfoque:

¿Cómo operan los negocios que han intentado y logrado la

excelencia en sus relaciones con sus clientes?

¿Qué hacen para satisfacer las necesidades de sus clientes

y afianzar sus relaciones?

¿Cómo miden las relaciones con sus clientes?

¿Qué sistemas han desarrollado para atender las quejas de

sus cl ientes?

¿Qué hacen las empresas excelentes para mantenerse un

paso adelante y asegurarse de la satisfacción de sus

clientes?

¿Cómo tienen segmentado su mercado?


79

¿Cómo influyen las mediciones de los cl ientes sobre las

acciones tomadas?

Existen diversas técnicas de análisis de mercados para

determinar las prioridades de valor de los clientes. Una de

éstas técnicas es el análisis asociado, que sirve para

predecir el comportamiento (no sólo las actitudes) con

respecto a las preferencias de precio-desempeño. Se basa

en pedirles que hagan una selección entre ofertas

hipotéticas de combinaciones con variaciones sistemáticas

de atr ibutos. Las respuestas permiten conocer el valor de

cada atributo para los clientes.

3.7.5 Enfoque en la calidad interna, transformando las

exigencias del cliente en calidad de producción.

El benchmarking enfocado a la calidad de la producción

indica cuál es el nivel de calidad primario y de las actividades de

apoyo. Los estudios con este t ipo de enfoque pueden basarse en

las siguientes preguntas:

¿Cómo se traducen las exigencias del cl iente en

especif icaciones de diseño?

¿Cuántas veces t iene que modif icarse un diseño original?

¿Qué sistemas se uti l izan para minimizar los defectos de

producción?

¿Cómo miden su calidad las empresas excelentes?


80

3.7.6 Enfoque en la organización, sistemas y

estructuras.

¿Cómo puede usted crear una organización que le permita

a la empresa suministrar la más alta calidad tanto en producción

en satisfacción a los clientes?. El benchmarking enfocado a la

organización analiza los sistemas y métodos de control

ut i l izados, cómo desarrollan los demás a su personal, cómo

inspiran entusiasmo para comprometerse a las metas de la

compañía y cómo uti l izar el entrenamiento.

3.7.7 Enfoque en los costos y la producción, generación

de valor con un mínimo de recursos internos.

Suponiendo que usted suministra algo que t iene un valor

para los cl ientes, ¿cómo puede hacerlo con un mínimo de

recursos? El benchmarking enfocado a los costos y a la

productividad se centra en investigar qué niveles de costos y

productividad pueden lograrse (esto es, qué han logrado ya los,

demás). Esto implica comparar costos directos e indirectos, qué

habil idades se requieren y cuán eficiente pueden uti l izarse en un

cierto t ipo de organización . Otro aspecto adecuado para el

benchmarking es la estructura general de costos de la empresa y

los factores crít icos del costo en la cadena de valor. También es

posible comparar los procesos crít icos y sus características más

importantes.

3.7.8 Enfoque en el tiempo y los procesos, procesos

críticos.


81

La creciente tendencia a considerar una empresas como la

suma de sus procesos hace del t iempo una variable importante

desde el punto de vista del benchmarking. ¿Cuánto t iempo se

necesita para lanzar un nuevo producto al mercado, por ejemplo,

desde el momento de ser aprobado por la gerencia? La relación

entre el t iempo productivo y el total disponible suele ser un dato

muy signif icativo. Los t iempos inactivos y de reproceso casi

siempre exceden en mucho al t iempo de valor añadido. El t iempo

sin valor añadido puede ser de más del 90% del t iempo total del

proceso.

3.7.9 Benchmarking interno, dentro de la empresa.

El benchmarking se basa en comparaciones entre

diferentes unidades de una misma organización, esto es,

regiones, sucursales o plantas de fabricación.

3.7.10 Benchmarking externo, otras empresas similares.

El benchmarking externo se basa en buscar los socios de

proyectos de benchmarking para su empresa. En este caso, la

comparación sigue siendo entre operaciones idénticas o

similares y sus procesos. El socio del benchmarking puede ser

un competidor directo o una compañía con la misma línea de

negocios, sirviendo a un mercado diferente en otro país. Bajo

éstas circunstancias, el grado de comparación es altamente

válido. Es muy común que los competidores colaboren en

proyectos de benchmarking en áreas donde la información

compartida no se considera como confidencial. Los proyectos de

este t ipo suelen iniciarse a través de asociaciones o cámaras

industriales que tratan de promover el intercambio de


82

información para beneficio de todos sus miembros. El objetivo

consiste en comparar, desarrollar y mejorar los procesos

fundamentales de interés para todos los asociados.

3.7.11 Benchmarking funcional, excelentes resultados.

El benchmarking funcional implica comparaciones de

productos, servicios, funciones o procesos, con organizaciones

de las cuales convenga aprender, cualquiera que sea el sector en

el que operen. Los resultados de operaciones comparables enn

diferentes industr ias varían de acuerdo a qué tan cruciales sean

para su competit ividad en cada sector. Por ejemplo, la atención a

los clientes es quizá un factor más importante para una línea

aérea internacional que para una oficina postal local. Esto

signif ica que las líneas aéreas probablemente han desarrollado

buenos sistemas de atención al cl iente, que las oficinas postales

pueden imitar. El benchmarking funcional t iene el potencial para

producir excelentes resultados.


83

4. IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y SELECCIÓN DE MERCADOS META.

4.1 La segmentación de mercados.

La segmentación de mercados busca mejorar la precisión

de la mercadotecnia de una empresa. En contraste las

compañías que practican la mercadotecnia masiva realizan la

producción, distr ibución y promoción masiva de un producto para

todos los compradores. El argumento a favor de la

mercadotecnia masiva es que crea el mercado potencial más

grande, que da pie a costos más bajos, que a su vez da pie a

precios más bajos o márgenes más altos. Sin embargo muchos

crít icos señalan la creciente fragmentación del mercado, lo cual

dif iculta la mercadotecnia masiva. El bombardeo de mensajes a

través de un número creciente de canales: de televisión abierta y

dir igida, radio, redes de computadora en línea, Internet, servicios

telefónicos como fax y telemarketing, y revistas de nicho y otros

medios impresos. Esta prol iferación de medios y canales de

distribución están dif icultando la práctica de la mercadotecnia

“uni-talla”. Por esto, para mantener la concentración y no perder

recursos de mercadotecnia, más mercadólogos están usando la

segmentación de mercados. Con este enfoque, esta entre la

mercadotecnia masiva y la mercadotecnia individual, se supone

que los compradores de cada segmento son muy similares en

cuanto a deseos y necesidades, y aunque no hay dos

compradores que sean realmente iguales. Para uti l izar ésta

técnica, la empresa debe entender tanto los niveles como los

patrones de segmentación de mercado.


84

4.2 Niveles de segmentación de mercados.

Las empresas ya sea que atiendan a mercados de consumo

o de negocios, que ofrezcan bienes o servicios, las

organizaciones pueden aplicar segmentación de mercados ya sea

en uno de cuatro niveles; mercadotecnia de segmento, nichos,

áreas locales e individuos.

4.2.1 Mercadotecnia de segmento.

Un segmento de mercado consiste en un grupo grande que

se puede identif icar dentro de un mercado y que t iene deseos,

poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o

hábitos de compra similares . Dado que las necesidades,

preferencias y conductas de los miembros de un segmento son

similares pero no idénticas, Anderson y Narus recomiendan a los

mercadólogos presentar ofertas de mercado f lexibles, en lugar de

una oferta estándar a todos los miembros del segmento. Una

oferta de mercado f lexible consiste en los elementos de producto

y servicio que todos los miembros del segmento valoran y,

además, opciones (con cargo adicional) que algunos miembros

del segmento valoran. La mercadotecnia de segmentos permite a

la empresa crear una oferta de producto o servicio más afinada y

f i jar le el precio más apropiado para el público meta. La selección

de los canales de distr ibución y canales de comunicación se

faci l itan mucho, y la compañía podría enfrentar a menos

competidores en ciertos segmentos.


85

4.2.2 Mercado de nichos.

Un nicho es un grupo con una definición más estrecha, por

lo regular es un grupo pequeño cuyas necesidades no están

siendo bien atendidas . Los mercadólogos normalmente

identif ican los nichos dividiendo un segmento en subsegmentos o

definiendo un grupo que busca una combinación dist int iva de

beneficios. En un nicho atractivo, los clientes t ienen un conjunto

bien definido de necesidades, pagan un precio de primera a la

empresa que mejor satisface sus necesidades; es poco probable

que el nicho atraiga a otros competidores; el ocupante del nicho

logra ciertas economías gracias a la especialización; y el nicho

t iene potencial de tamaño, uti l idades y crecimiento. Los nichos

normalmente pequeños atraen a uno o dos competidores.

También las empresas grandes están adoptando la

mercadotecnia de nichos, estas empresas están teniendo éxito

en los nichos que escogieron, porque están dedicados a sus

clientes, ofrecen un servicio superior e innovan constantemente.

Hoy en día, el bajo costo de la mercadotecnia por Internet

esta haciendo que para las empresas, hasta las pequeñas, sea

más rentable atender incluso a nichos aparentemente

minúsculos. La receta para ocupar con éxito nichos en Internet

es; escoger un producto difíci l de hallar que los consumidores no

necesiten ver y tocar. Por ejemplo, el negocio de éxito que Steve

Warrington esta teniendo con su aventura de vender avestruces y

todo t ipo de derivados de esas aves en línea.


86

4.2.3. Mercadotecnia local.

La mercadotecnia dir igida esta dando lugar a la adaptación

de algunos programas de mercadotecnia a las necesidades y

deseos de grupos de clientes locales (áreas comerciales, barrios

e incluso t iendas individuales), Quienes están a favor de la

mercadotecnia local ven a la publicidad nacional como un

desperdicio de dinero, porque no se enfoca a las necesidades

locales. En cambio, sus oponentes argumentan que la

mercadotecnia local aumenta los costos fabricación y de

mercadotecnia, al reducir las economías de escala. Además, los

problemas de logística se amplif ican cuando las empresas tratan

de cumplir con los requisitos locales variables, y la imagen

general de una marca podría diluirse si el producto y el mensaje

dif ieren en los dist intos lugares.

4.2.4 Mercadotecnia individual.

El nivel últ imo da pie a”segmentos de uno”, “mercadotecnia

personalizada”, o “mercadotecnia uno a uno”. Durante siglos se

atendía a los consumidores como individuos; el sastre

confeccionaba el traje y el zapatero diseñaba zapatos para el

caballero. Una buena parte de la mercadotecnia de negocio a

negocio actual es personalizada, en cuanto a que el fabricante

adapta la oferta, la logística, las comunicaciones y las

condiciones financieras a cada cuanta importante. Las

tecnologías actuales están permit iendo a las empresas volver la

mercadotecnia personalizada, o lo que se conoce como

“personalización masiva”. La personalización masiva es la

capacidad de preparar de manera masiva productos y


87

comunicaciones diseñadas individualmente para satisfacer los

requisitos de cada cliente. Las tecnologías actuales están

transformando la mercadotecnia, “de un medio de difusión a u

medio de dialogo”, en el que el cl iente part icipa activamente en

el diseño del producto y la oferta.

4.3 Patrones de segmentación de mercados.

El método común para segmentar los mercados consiste en

identif icar segmentos de preferencia. Los mercadólogos pueden

examinar cuidadosamente tres patrones dist intos:

4.3.1 Preferencias homogéneas .

Todos los consumidores tienen aproximadamente la misma

preferencia, así que no hay segmentos naturales. La predicción

es que las marcas existentes serán similares y se agruparán

cerca de la parte media del mercado del producto.

4.3.2 Preferencias difusas.

En el otro extremo, las preferencias de los consumidores

podrían estar dispersas por en todo el mercado del producto, lo

que indica que los consumidores varían mucho en cuanto a sus

preferencias. Una marca podría posicionarse en el centro, a f in

de ser atractiva para el mayor número de personas; si hay varias

marcas en el mercado, lo más probable es que se posicionen en

todo el mercado y exhiban diferencias reales de las diferencias

de preferencia de los consumidores.


88

4.3.3 Preferencias agrupadas.

El mercado podría revelar grupos de preferencia bien

definidos, l lamados segmentos de mercado naturales. La primera

empresa en ingresar en este mercado podría posicionarse en el

centro para atraer a todos los grupos, podría escoger el

segmento de mercado más grande (mercadotecnia concentrada),

o podría desarrollar varias marcas para diferentes segmentos. Si

la primera empresa solo t iene una marca, ingresarán

competidores para introducir marcas en los otros segmentos.

4.4 Procedimiento de segmentación de mercado.

Los mercadólogos uti l izan un procedimiento de tres pasos

para identif icar segmentos de mercado:

4.4.1 Etapa de estudio. El investigador realiza entrevistas

de exploración y organiza sesiones de grupo, para entender

mejor la motivaciones, actitudes y conductas de los cl ientes.

Luego, el investigador prepara un cuestionario para recibir

información acerca de los atributos y su importancia, la

conciencia de marca y las clasif icaciones de marcas, los

patrones de uso del producto, las actividades hacia la categoría

de productos, y datos demográficos, geográficos, psicográficos y

media gráficos de los encuestados.

4.4.2 Etapa de análisis .


89

El investigador aplica análisis de factores a los datos para

eliminar variables con alta correlación, y luego aplica análisis de

agrupación para crear cierto número de segmentos con

diferencias máximas entre ellos.

4.4.3 Etapa de preparación de perfiles.

Se prepara un perf i l de cada grupo, en términos de sus

actitudes dist int ivas, conductas, demografía, psicografía, y

patrones de medios, y se da un nombre a cada segmento a su

característ ica dominante. En un estudio del mercado de t iempo

l ibre, Andreasen y Belk encontraron seis segmentos: hogareño

pasivo, entusiasta activo del deporte, autosuficiente dirigido

hacia su interior, mecenas cultural, hogareño activo, y

socialmente activo. Ellos descubrieron que las organizaciones

de actuación artíst icas podrían vender un máximo de entradas si

se dir igían a los grupos de mecenas culturales y socialmente

activos. Algunos casos podemos encontrar en el mercado

compradores de automóviles qué consideran al escoger un auto;

los que eligen en base al precio, son de precio dominante; los

que escogen en base a de pasajeros, uti l i tario-deport ivo son de

t ipo dominante; quienes eligen en base a la marca, son de marca

dominante. En estos segmentos, los clientes podían tener

característ icas demográficas, psicográficas y media-gráficas

dist intas , que es posible analizar para diseñar programas de

mercadotecnia acordes.

4.5 Bases para segmentar mercados de consumo.

Para segmentar mercados de consumo, los mercadólogos

uti l izan variables geográficas, demográficas, y psicográficas


90

relacionadas con las característ icas de los consumidores, así

como variables conductuales relacionadas con las respuestas de

los consumidores . Una vez formados los segmentos, el

mercadólogo determina si hay característ icas diferentes

asociadas a cada segmento de respuestas de consumidor. Por

ejemplo, el investigador podría estudiar si las personas que

buscan “calidad” y las que buscan “precio bajo” al comprar un

automóvil dif ieren en su composición geográfica, demográfica y

psicográfica. Esto determinará si los segmentos serán úti les, o

no, para f ines de mercadotecnia.

4.5.1 Segmentación geográfica.

La segmentación geográfica implica dividir el mercado en

diferentes unidades geográficas, como nacionales, estados,

regiones, condados, ciudades o vecindarios. La empresa puede

operar en un área geográfica, o en unas cuantas, u operar en

todas, pero f i jarse en las variaciones locales. Algunos

mercadólogos segmentan incluso en el nivel de código postal.

4.5.2 Segmentación demográfica.

En la segmentación demográfica, el mercado se divide en

grupos, con base e la edades, sexo, ocupación, ingreso,

educación, tamaño de famil ia, ciclo de vida familiar, religión

raza, nacionalidad, clase social, generación . Una razón por la

que éste es método más uti l izado para segmentar a los

consumidores es que sus deseos, preferencias y tasas de

consumo están relacionadas variables demográficas. Otra razón

es que dichas variables son más fácil de medir. Incluso cuando

el mercado meta se describe en términos no demográficos


91

(digamos un t ipo de personalidad), es preciso vincularlo con

característ icas demográficas para estimar su tamaño y los

medios que conviene usar para l legar a él de forma eficiente.

Veremos cómo se han usado ciertas variables para

segmentar mercados, tales como:

4.5.3 Edad y etapa de ciclo de vida.

Los deseos y capacidades de los consumidores cambian

con la edad. Sin embargo, la edad y el ciclo de vida pueden ser

variables complicadas. Por ejemplo Ford diseñó originalmente el

Mustang de modo que fuera atractivo para jóvenes que querían

un ato deport ivo de bajo costo, pero luego comprobó que el auto

estaba siendo adquirido por todos los grupos de edades y se dio

cuenta de que el mercado meta no era el cronológicamente

joven, sino el psicológicamente joven.

4.5.4 Sexo.

La segmentación por sexo se aplica desde hace mucho en

la ropa, peinados, cosméticos, y revistas. De vez en cuando

otros mercadólogos vislumbran una posibil idad para la

segmentación por sexo. El portal de Internet iVil lage,com

cosechó los beneficios de la segmentación por sexo después de

dir igirse inicialmente a un mercado más amplio constituido por

los baby boomers. Al percatarse de que Parent Soup y otros

sit ios dir igidos a las mujeres eran más populares, iVillage pronto

evolucionó para convert irse en la principal comunidad para

mujeres. Su página de inicio anima a los visitantes a “unirse a


92

nuestra comunidad de mujeres reales, inteligentes y

compasivas”.

4.5.5 Ingresos.

La segmentación por ingresos es una práctica antigua en

categorías como las de automóviles, embarcaciones, ropa,

cosméticos y viajes. Sin embargo, los ingresos no siempre

predicen los mejores clientes para un producto dado. Los

automóviles más económicos no son adquir idos por la gente

verdaderamente pobre, sino por quienes se ven a sí mismos

como pobres en comparación con sus aspiraciones de estatus;

los segmentos más privi legiados de cada clase social son

aquellos suelen comprar autos de precio medio a alto.

4.5.6 Generación.

En cada generación inf luye profundamente la época en la

se vuelve adulta; la música, las películas, la polít ica y los

acontecimientos de ese período. Algunos mercadólogos se

dir igen a la generación X (nacidos entre 1964 y 1984), mientras

que otros se dir igen a los bay boomers ( personas nacidas entre

1946 y 1964). Meredith Schewe han propuesto un concepto más

enfocado que han l lamado segmentación por cohorte. Las

cohortes son grupos de personas que comparten experiencias de

sucesos externos importantes (como segunda guerra mundial),

que han afectado profundamente sus actitudes y preferencias.

Dado que un grupo de cohorte sienten lazos entre sí por haber

compartido esas experiencias, los llamados de mercadotecnia

eficaces uti l izan los iconos y las imágenes que fueron

prominentes en la experiencia de la cohorte meta.


93

4.5.7 Clase social.

La clase social t iene una marcada inf luencia en los gustos

en cuestión de automóviles, ropa, mobil iario para el hogar,

actividades recreativas, hábitos de lectura y detall istas, y es por

ello que muchas empresas diseñan productos y servicios para

clases sociales especif icas. Sin embargo, los gustos de las

clases sociales pueden cambiar con los años. Los años ochenta

fueron la década de la codicia y la ostentación para las clases

altas, pero los años noventa se caracterizaron por los valores y

la autorrealización. Los gustos de las clases acomodadas ahora

t ienden más hacia los uti l i tario que hacia lo ostentoso.

4.6 Segmentación psicográfica.

En la segmentación psicográfca, los compradores se

dividen en diferentes grupos, con base a su esti lo de vida o

personalidad y valores. Miembros del mismo grupo demográfico

pueden exhibir perf i les psicográficos diferentes:

4.6.1 Estilo de vida.

Las personas exhiben mucho más esti los de vida de la que

sugieren las siete clases sociales, y los productos que consumen

expresan su esti lo de vida. La carne no parece u producto muy

apto para la segmentación por esti lo de vida, pero un

supermercado Kroger y Nashvil le descubrió que era muy

provechoso segmentar los productos de carne del autoservicio

según el esti lo de vida, no por t ipo de carne. Esta t ienda creó

secciones con nombres ”Comidas en minutos”, y “a los chicos

les encanta esto” (salchichas, hamburguesas y cosas así). Al


94

concentrarse en las necesidades de los esti los de vida , y no en

las categorías de proteína, Kroger animó a quienes compran

habitualmente carne de res y cerdo a considerar también el

cordero y la ternera, tanto sus ventas como sus uti l idades

aumentaron.

4.6.2 Personalidad.

Los mercadólogos pueden dotar a sus productos de una

personalidad de marca, que corresponde a la personalidad de los

consumidores. Las computadoras iMac de Apple Computer, por

ejemplo, t ienen una personalidad amable y de gran esti lo que

resulta atractiva para los compradores que no desean

computadoras ordinarias y aburridas.

4.6.3 Valores.

Los valores centrales son los sistemas de creencias que

sustentan las actitudes y conductas de los consumidores. Los

valores centrales son mucho más profundos que la conducta o la

actitud, y determinan a largo plazo, en el nivel básico, las

decisiones y los deseos de la gente. Los mercadólogos que

emplean esta variable de segmentación de mercado creen que al

hacer un l lamado al “yo interno” de las personas es posible inf luir

en la conducta de compra. Aunque los valores dif ieren de una

cultura a otra, Roper Reports ha identif icado seis segmentos de

valor en 35 países: esforzados (que se concentran más en los

valores materiales y profesionales), devotos (para quienes la

tradición y el deber son muy importantes), altruistas (a quienes

les interesan los valores sociales), ínt imos (que valoren mucho

las relaciones personales cercanas y famil iares), buscadores de


95

diversión (que t ienden a ser jóvenes y por lo regular son

hombres) y los creativos (a quienes interesa la educación, los

conocimientos y la tecnología).

4.7 Segmentación conductual.

En la segmentación conductual, los compradores se dividen

en grupos, con base en su conocimiento de un producto, su

actitud hacia él, la forma en que los usan o la manera en que

responden a él. Muchos mercadólogos creen que las variables de

conducta -ocasiones, beneficios, estatus de usuario, frecuencia

de uso, estatus de lealtad, etapa de preparación del comprador,

y actitud- son los mejores puntos de partida para construir

segmentos de mercado.

Estos valores de conducta se ejemplif ican de la manera

siguiente:

4.7.1 Ocasiones. Los compradores se pueden dist inguir

según las ocasiones en las que sienten una

necesidad, compran un producto, o lo usan. Una

empresa también puede considerar sucesos

cruciales de la vida para ver si van acompañados de

ciertas necesidades o no. Este t ipo de análisis a

dado pie a proveedores de servicios, como los

asesores matrimoniales, los de empleo y los

trámites de defunción.

4.7.2 Beneficios. Los compradores se pueden clasif icar

por los beneficios que buscan. Un estudio de

viajeros descubrió tres segmentos de beneficios;


96

quienes viajan para estar con su famil ia, quienes

viajan por aventura, y quienes disfrutan los aspectos

de “echar a la suerte” y “divert irse” de los viajes.

4.7.3 Estatus de usuario. Los mercados se pueden

segmentar en no usuarios, ex usuarios, usuarios

potenciales, usuarios primerizos y usuarios

consuetudinarios de un producto . La posición de la

empresa en el mercado también inf luyen su enfoque.

Los líderes en el mercado (como American Online)

se concentran en atraer usuarios potenciales,

mientras que las empresas más pequeñas (como

Earthlink, un proveedor de servicios de Internet en

rápido crecimiento) tratan de atraer a quienes usan

actualmente el producto del líder.

4.7.4 Frecuencia de uso. Los mercados se pueden

segmentar dividiéndolos en usuarios ocasionales,

medios e intensivos del producto. Los usuarios

intensivos a menudo son un porcentaje pequeño del

mercado, pero representan un elevado porcentaje

del consumo total. Los mercadólogos por lo regular

prefieren atraer a un usuario intensivo que a varios

usuarios ocasionales, y varían sus esfuerzos

promociónales de manera acorde.

4.7.5 Estatus de lealtad . Los compradores se pueden

dividir en cuatro grupos según su lealtad hacia las

marcas: 1. leales de hueso colorado (que compran

una marca siempre), 2. leales moderados (que son

leales a dos o tres marcas), 3. leales alternativos


97

(que cambian de una marca a otra), y 4.

inconstantes (que no son leales a ninguna marca).

Cada mercado incluye diferentes números de los

cuatro t ipos de compradores; así, un mercado leal a

la marca t iene un alto porcentaje de compradores

leales de hueso colorado. A las empresas que

venden en un mercado de este t ipo les cuesta

mucho trabajo incrementar su part icipación de

mercado, y a los nuevos competidores les cuesta

mucho trabajo entrar. Una advertencia: lo que

parece ser lealtad a una marca podría, en realidad,

reflejar hábitos, indiferencia, precio bajo, alto costo

de cambiar o falta de disponibil idad de otras

marcas. Por ello, los mercadólogos deben

interpretar cuidadosamente las de los patrones de

compra observados.

4.7.6 Etapa de preparación del comprador. Un mercado

consiste en personas que están en diferentes etapas

de preparación para comprar un producto. Algunos

no saben de la existencia de un producto, algunos

saben que existe, algunas están informadas,

algunas están interesadas, algunas desean el

producto y algunas piensan comprar. Las cifras

relativas son muy importantes para diseñar el

programa de mercadotecnia.

4.7.7 Actitud. Podemos encontrar cinco grupos de actitud

en un mercado: 1. entusiasta, 2. posit iva, 3.

indiferente, 4. negativa y 5. hosti l . Así, por ejemplo,

los trabajadores de una compaña polít ica uti l izan la


98

actitud del votante para determinar cuánto t iempo

deben dedicar a ese votante. Podrían agradecer a

los votantes entusiastas y recordarles que voten,

reforzar a los que t ienen una inclinación posit iva y

tratar de ganar los votos de los votantes

indiferentes, pero no perder el t iempo tratando de

modif icar la actitud de los votantes negativos y

hosti les.

4.8. Segmentación multi-atributos (geo-grupos)

Cada vez más, los mercadologos están combinando

múlt iples variables en un es fuerzo por identif icar grupos meta

más pequeños y mejor definidos. Uno de los adelantos más

prometedores en la segmentación de múltiatr ibutos se l lama

geogrupos, y produce descripciones más detalladas de

consumidores y vecindarios que la demografía tradicional . Los

geogrupos pueden ayudar a las empresas a contestar preguntas

como:¿Qué grupos (vecindades o códigos postales) contienen

nuestros clientes más valiosos?¿Qué tan profundamente hemos

penetrado ya en esos segmentos?¿Qué mercados ofrecen las

mejores oportunidades para crecer?

En los Estados Unidos de Norte América la empresa

Claritas, Inc., ha desarrollado un enfoque de geo-grupos l lamado

PRIZM (índice de clasif icación potencial por mercados de zona

postal), que clasif ica más de medio millón de vecindarios

residenciales en Estados Unidos según su esti lo de vida. Los

agrupamientos toman en cuenta 39 factores en cinco amplias

categorías: 1. educación y nivel económico, 2. ciclo de vida

familiar, 3. urbanización, 4. raza y origen étnico, y 5. movil idad, y


99

cubren áreas geográficas específ icas, definidas por el código

postal, C,P.+4, o distr ito censual y grupo de manzanas. Los geo-

grupos son una herramienta de segmentación muy valiosa,

porque capturan la creciente diversidad de la población. Además

pueden ayudar a las empresas, incluso si son pequeñas, a

identif icar micro segmentos económicamente factibles por la baja

en los costos de las bases de datos, la creciente sofisticación del

software, la mayor integración de datos y el uso cada vez más

amplio de Internet.

4.9 Objetivos de la segmentación de mercados.

La segmentación de mercados busca mejorar la precisión

de la mercadotecnia de una empresa. Los mercados se

segmentan siguiendo un proceso de tres pasos: estudio, análisis

y preparación de perf i les. Las principales variables de

segmentación para los mercados de consumo son: geográficas,

demográficas, psicográficas y conductuales, y se pueden uti l izar

individualmente o en combinación. Para que un segmento de

mercado sea úti l, t iene que ser medible, sustancial, accesible,

diferenciable y susceptible de acción. Al escoger los segmentos

a los que se dir igirá, la organización podrá optar por

concentrarse en un solo segmento, en segmentos selectos, en un

producto específ ico, en un mercado específico o en todo el

mercado. Si la empresa decide servir a todo el mercado, podrá

aplicar la mercadotecnia diferenciada o no diferenciada. Para los

mercadólogos es importante elegir sus mercados meta de forma

socialmente responsable, asegurándose de que ello servirá a los

intereses del mercado meta, no solo a los de la empresa.


100

5. Las 4 “Ps” de la mercadotecnia.

5.1 La mezcla de mercadotecnia.

Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia

general competit iva de mercadotecnia, está l ista para comenzar

a planear los detalles de la mezcla de mercadotecnia, uno de los

conceptos más importantes de la mercadotecnia moderna.

La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas

tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina

para producir la respuesta desead en el mercado meta. La

mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que puede hacer para

inf luir en la demanda de su producto. Las muchas posibil idades

pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen

como las “cuatro P”: producto, precio, plaza y promoción. (Phil ip

Kotler, Fundamentos de Marketing, páginas 63 y 64).

5.1.1 Producto.

El producto se refiere a la combinación de bienes y

servicios que una empresa ofrece al mercado meta. En el

producto se pueden encontrar las siguientes característ icas;

variedades de productos, diferentes niveles de calidad,

diferentes diseños, marca, envase, garantías y servicio entre

otros.

5.1.2 Precio.

El precio es la cantidad de dinero que el cl iente debe pagar

para obtener el producto. Cada empresa calcula los precios al


101

detalle de sus productos que luego le sugiere a sus

distr ibuidores. Sin embargo, en algunos casos como en la venta

de automóviles, los distr ibuidores pocas veces cobran el precio

sugerido del fabricante. Más bien, negocian el precio con los

clientes; ofrecen descuentos, rebajas por automóvil a cambio y

condiciones de crédito a f in de ajustarse a la situación

competit iva vigente y lograr que el precio sea congruente con la

percepción del cl iente en cuanto al valor del automóvil. Los

precios se manejan a través de l istas de precios, descuentos,

complementos, períodos de pago y condiciones de crédito.

5.1.3 Plaza.

La plaza incluye las actividades de la empresa que ponen

el producto a disposición de los consumidores meta. Los

fabricantes de automóviles t ienen una extensa red de

concesionarias de propiedad independiente que venden los

múlt iples modelos de la empresa. El fabricante de autos

selecciona cuidadosamente sus concesionarios y los apoya

vigorosamente. Los concesionarios mantienen un inventario de

automóviles, los ponen en exhibición y demuestran a los cl ientes

potenciales, negocian precios, celebran ventas y dan servicio y

garantía a los coches después de la venta. En la plaza existen

canales de distr ibución, cobertura, variedad y surt ido,

ubicaciones, inventarios, transportes y logística.

5.1.4 Promoción.

Son todas las actividades que comunican las ventajas del

producto y tratan de convencer a los consumidores meta de


102

comprarlo. Por ejemplo, Ford gasta casi 1,600 mil lones de

dólares al año en publicidad para que los consumidores

conozcan a la empresa y a sus muchos productos. Los

vendedores de los concesionarios ayudan a los clientes en

potencia a conocer el producto y tratan de convencerlos de que

su marca es la mejor del mercado para ellos. La promoción se

apoya con la publicidad en diferentes medios, promoción de

ventas personales y relaciones públicas entre otras.

5.2 Desarrollo de la mezcla de mercadotecnia.

Un programa de mercadotecnia eficaz fusiona todos los

elementos de la mezcla de mercadotecnia en un programa

coordinado, para alcanzar los objetivos de mercadotecnia de la

empresa al entregar valor a los clientes. La mezcla de

mercadotecnia es el juego de herramientas tácticas de la

empresa para establecer un posicionamiento f irme dentro del

mercado meta. Existe una preocupación válida en relación a las

“cuatro Ps”, se refiere a la que la visión de las “cuatro Ps” de la

mezcla de mercadotecnia t iene un enfoque desde la perspectiva

del que vende, no del que compra. Desde el punto de vista del

comprador, en esta era de conexión, una mejor forma de

describir las “cuatro Ps” podría ser en conjunto con las “cuatro

Cs” del consumidor:


103

“Cuatro Ps” “Cuatro Cs”

Producto Cliente con solución

Precio Costo para el cl iente

Plaza Conveniencia

Promoción Comunicación

Así mientras los mercadólogos consideran que venden

productos, los cl ientes consideran que compran valor o

soluciones para sus problemas. Y a los clientes les interesa más

que el precio; les interesa el costo total de obtener, usar y

desechar el producto. Los clientes quieren poder conseguir el

producto o servicio con el máximo de conveniencia. Por últ imo,

los cl ientes quieren una comunicación bi-direccional. Los

mercadológos harían bien en estudiar primero a fondo las “cuatro

Cs” del los cl ientes y luego basar en ellas las “cuatro Ps”.


104

6. DESARROLLO, DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS DURANTE TODO SU CICLO DE VIDA.

6.1 Los retos del desarrollo de nuevos productos.

Toda empresa, sea cual sea su tamaño, debe investigar y

crear nuevos productos para mantener o acrecentar sus ventas.

Los clientes quieren nuevos productos y opciones, y las

empresas competidoras harán su mejor esfuerzo por

proporcionarlos. Cada año l legan a los anaqueles de las t iendas

de comestibles y farmacias más de 16,000 productos nuevos que

pasaron por el proceso de desarrollo de nuevos productos, desde

la idea bri l lante hasta las pruebas y comercialización. Claro esta

que no todos lo nuevos productos t ienen éxito, los que si los

t ienen son adoptados por los clientes con diferente rapidez. Es

por ello que los mercadólogos inteligentes de dirigen a los

adaptadores tempranos y usan tácticas de mercadotecnia que

facil itan que los consumidores atraviesen las diversas etapas

del proceso de adopción.

Las empresas normalmente reformulan su estrategia de

mercadotecnia varias veces durante el ciclo de vida de un

producto, a medida que las condiciones económicas cambian, los

competidores lanzan nuevos ataques, y el producto pasa por

nuevas etapas de interés y requisitos de los compradores. Las

empresas de éxito planean estrategias de mercadotecnia para

cada etapa del ciclo de vida del producto, con la esperanza de

extender la vida y la rentabil idad del producto, teniendo presente

que éste no durará toda la vida. La clave para distinguir una


105

oferta de las de la competencia durante todo el ciclo de vida del

producto consiste en escoger una estrategia de diferenciación

adecuada y crear una posición dist intiva en el mercado.

Las empresas que no desarrollan productos nuevos (sean

bienes o servicios) se colocan en una situación muy peligrosa.

Sus productos existentes son vulnerables a cambios en las

necesidades y los gustos de los consumidores, a nuevas

tecnologías, al acortamiento del ciclo de vida de los productos y

a un aumento en la competencia. Al mismo t iempo, el desarrol lo

de nuevos productos implica un r iesgo considerable.

Una empresa puede añadir productos nuevos de dos

maneras: por adquisición (comprando otras empresas,

adquir iendo la patente de otra compañía o comprando una

l icencia o franquicia) o por desarrollo (empleando sus propios

laboratorios, contratando a investigadores independientes o

contratando una empresa de desarrollo de nuevos productos).

6.2 Tipos de nuevos productos.

Aunque cada año se ofrecen por primera vez miles de

nuevos productos, menos del 10% son en verdad nuevos e

innovadores. Booz, Allen y Hamilton identif icaron seis categorías

de nuevos productos:

6.2.1 Productos nuevos para el mundo.

Nuevos e innovadores productos que crean un mercado

totalmente nuevo, como el organizador computarizado de bolsil lo

Palm Pilot.


106

6.2.2 Nuevas líneas de productos.

Nuevos productos que permiten a una empresa ingresar a

un mercado por primera vez, como la marca Fuji de discos para

unidades zip.

6.2.3 Adiciones a líneas de productos existentes.

Nuevos productos que complementan las líneas de

productos establecidos (tamaños de empaque, sabores, etc.) de

una empresa, como las subastas de Amazon.com y las tarjetas

de felicitaciones por correo electrónico.

6.2.4 Mejoras y modificaciones a productos existentes.

Nuevos productos que t ienen un mejor desempeño, o mayor

valor percibido, que substituyen productos existentes, como

Microsoft Off ice Windows Vista.

6.2.5 Reposicionamientos.

Productos existentes que se dirigen a nuevos mercados o

segmentos del mercado, como reposicionar el shampoo para

bebés Johnson y Johnson para adultos y jóvenes.

6.2.6 Reducciones de costos.

Nuevos productos que t ienen un desempeño similar, pero

cuestan menos, como el chip Celeron de Intel.


107

La categoría de productos nuevos para el mundo es la que

más costos y r iesgos implica, porque estos artículos son nuevos

tanto para les empresas como para el mercado, y no hay ninguna

certeza de que la respuesta de los clientes sea posit iva. Es por

eso que casi toda la actividad de nuevos productos se dedica a

mejorar productos existentes. Sin embargo, ni siquiera la mejora

en los nuevos productos t iene el éxito asegurado.

6.3 Porqué fracasan y tienen éxito los nuevos

productos.

Los nuevos productos fracasan con una frecuencia

alarmante; 80% de los productos lanzados recientemente ya

desapareció. En vista de los elevados costos, es un misterio por

qué la gente sigue innovando. Sin embargo, los fracasos de los

productos pueden tener un propósito úti l : los inventores,

empresarios y líderes de equipo de nuevo producto suelen

aprender valiosas lecciones acerca de los que no deben hacer.

Entre las razones del fracaso de nuevos productos están:

1. un ejecutivo de alto nivel insiste en implementar una idea

favorita, a pesar de que la investigación de mercados da

resultados negativos; 2. la idea es buena, pero se sobrestima el

tamaño del mercado; 3. el producto no está bien diseñado; 4. el

producto se posiciona incorrectamente en el mercado; 5. los

costos de desarrollo son más altos que lo esperado, o 6. los

competidores reaccionan de forma más agresiva de lo esperado.

¿Qué puede hacer una empresa para desarrollar nuevos

productos que tengan éxito? Cooper y Kleinshmidt descubrieron

que los nuevos productos con una ventaja de producto elevada


108

t ienen 98% del t iempo, en comparación con los productos nuevos

que t ienen una ventaja moderada 58% o mínima (18% de éxito).

Medique y Zirger estudiaron lanzamientos de productos de mayor

éxito en la industr ia electrónica y descubrieron que el éxito de un

producto nuevo es mayor cuando la empresa: entiende mejor las

necesidades del cl iente; tiene un cociente desempeño/costo

alto; cuando se adelanta en su introducción a la competencia;

t iene un margen de contr ibución esperado más alto; cuenta con

mayor presupuesto para promover y lanzar el producto; usa más

el trabajo en equipo mult i-funcional; y cuenta con mayor apoyo

de la alta gerencia.

6.4 Administración de nuevos productos; de las ideas

a la estrategia.

El proceso de nuevos productos abarca ocho etapas, y

cada ian t iene un conjunto específ ico de retos de mercadotecnia

y preguntas que es preciso contestar. El proceso de decisión

para el desarrollo de nuevos productos.

Crear planes

futuros. 1 .Generación de ideas SI

2. Depuración de ideas. SI

3. Desarrollo y pruebas de concepto. SI

4 . Desarrollo de estrategia de mercadotecnia. SI

5. Análisis de negocio. SI

6. Desarrollo de productos. SI

7. Prueba de mercado. SI

8. Comercialización. SI

¿Vale la pena considerar la idea?

¿Es la idea de producto, compatible con los objetivos, estrategias y recursos de la empresa?

¿Podremos encontrar un buen concepto para el producto que los clientes estén dispuestos a pagar?

¿Podemos encontrar una estrategia de mercadotecnia eficaz y costeable?

¿Alcanzará este producto nuestras metas de utilidad?

¿Hemos desarrollado un producto técnica y comercialmente sólido?

¿Han cumplido las ventas del producto con las expectativas?

¿Están cumpliendo las ventas del producto con las expectativas?

NO NO NO NO NO NO ¿Debemos ¿Servirá de


109

devolver la

idea a

desarrollo de

productos?

NO

algo modificar

el producto o el

programa de

mercadotecnia

?

NO Eliminar Eliminar Eliminar Eliminar Eliminar Eliminar Eliminar Eliminar

Si la empresa no puede contestar afirmativamente a la

pregunta clave en cada una de las primeras seis etapas, el nuevo

producto se el iminará. En las dos últ imas etapas la empresa

t iene la opción de continuar el desarrollo o modif icar el nuevo

producto, en lugar de eliminarlo inmediatamente.

6.4.1 Generación de ideas.

El concepto de mercadotecnia sostiene que las

necesidades y los deseos de los clientes son el punto de part ida

lógico para buscar ideas de nuevos productos. Hippel ha

demostrado que el porcentaje más alto de ideas de productos

industriales nuevos se origina en los clientes. Muchas de las

mejores ideas se obtienen pidiendo a los cl ientes que describan

los problemas con los productos actuales. Además de los

clientes, las ideas para nuevos productos pueden provenir de

muchas más fuentes: científ icos, competidores, empleados,

miembros del canal y comerciales, consultores industr iales,

agencias de publicidad, agencias de investigación y diseño de

productos, empresas de investigación de mercados y

publicaciones industr iales.


110

6.4.2 Depuración de ideas.

Una vez que la empresa ha reunido varias ideas de nuevos

productos, el siguiente paso es eliminar las más débiles, porque

los costos de desarrollo se elevan sustancialmente en cada

etapa de desarrollo sucesiva. Casi todas las empresas exigen

que las ideas de nuevos productos se describan en un formato

estándar que un comité de nuevos productos pueda revisar. La

descripción plantes la idea de producto, el mercado meta y la

competencia, junto con una estimación aproximada del tamaño

del mercado, el precio del producto, la duración y los costos del

desarrollo, los costos de fabricación y la tasa de rendimiento. El

comité de nuevos productos analiza cada idea, cotejándola con

una serie de criterios. ¿Satisface el nuevo producto uan

necesidad? ¿Ofrecerá un valor superior? ¿Tendrá el nuevo

producto el volumen de ventas, el crecimiento de ventas y las

uti l idades esperadas? Las ideas que sobrevivan a esta

depuración pasan a la etapa de desarrollo de conceptos.

6.4.3 Desarrollo de conceptos.

Una idea de producto es un posible producto que la

empresa podría ofrecer al mercado. En contraste, un concepto de

producto es una versión elaborada de la idea expresada en

términos de que sean signif icativos para el consumidor. Una idea

de producto se puede convert ir en varios conceptos preguntando:

¿Quien usará este producto? ¿Qué beneficio primario debe

proporcionar este producto? ¿Cuándo consumirá o usará este

producto? Al contestar estas preguntas, la empresa normalmente

puede formar varios conceptos, escoger el más prometedor y

crear un mapa de posicionamiento de producto para él.


111

Para transformar el concepto de producto en una marca, la

empresa necesita describir que característ icas que definen a su

producto en el mercado con relación a las característ icas de los

competidores. (página 164)

6.4.4 Prueba de concepto.

La prueba de concepto implica presentar el concepto del

producto a los consumidores meta apropiados y determinar sus

reacciones. Los conceptos se pueden presentar simbólicamente

o físicamente. Sin embargo, cuanto más se parezca al producto o

experiencia f inal, más será de f iar la prueba de concepto. En el

pasado, crear prototipos físicos era costoso y tardado, pero los

programas de diseño y fabricación asist idos por computadora

han cambiado todo eso. Hoy en día, las empresas pueden

diseñar varios prototipos en una computadora y luego producir

modelos en plástico para obtener retroalimentación de los

consumidores potenciales. Las empresas también están usando

la realidad virtual para probar conceptos de productos.

Muchas organizaciones actuales usan la ingeniería

impulsada por el cl iente para diseñar nuevos productos, Ésta

práctica da mucha importancia a la incorporación de las

preferencias de los cl ientes en el diseño f inal.

6.4.5 Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia.

Después de las pruebas y de escoger el concepto del

producto que se va a desarrollar, el gerente de nuevos productos


112

debe delinear un plan estratégico de mercadotecnia preliminar

para introducir el producto en el mercado.

El plan consta de tres partes: la primera, describe el

tamaño del mercado meta, su estructura y su comportamiento; el

posicionamiento que se plantea dar al producto, y las metas en

cuanto a ventas, part icipación de mercado y uti l idades que se

f i jarán para los primeros años.

La segunda parte bosqueja los planes en cuanto a precio,

estrategia de distr ibución y presupuesto de mercadotecnia para

el primer año. La tercera describe las estrategias en cuanto a

ventas y uti l idades a largo plazo, y la estrategia de mezcla de

mercadotecnia al paso del t iempo. Este plan constituye la base

para el análisis de negocio que se realiza antes de que la

gerencia tome una decisión f inal respecto al nuevo producto.

6.4.6 Análisis de negocio.

En esta etapa, la empresa evalúa que tan atractivo es como

negocio el nuevo producto propuesto, mediante la preparación de

proyecciones de ventas, de costos y de uti l idades, para

determinar si satisfacen, o no, los objetivos de la empresa. Si lo

hacen, el concepto de producto puede avanzar a la de desarrol lo

del producto. Cabe señalar que este proceso no puede ser

estático: a medida que l lega nueva información, el análisis de

negocio se debe modif icar y expandir de manera acorde.

6.4.7 Estimación de las ventas totales.

Primero, la gerencia necesita estimar si las ventas van a

ser lo bastante altas como para generar una uti l idad

satisfactoria. Las ventas totales estimadas son la suma de ventas


113

estimadas de primera vez, ventas de reemplazo y ventas

repetidas. En el caso de productos que se compran una sola vez

, como un hogar para el retiro, las ventas aumentan al principio,

l legan a un máximo y luego se acercan a cero, a medida que se

agota el número de compradores potenciales; si siguen entrando

nuevos compradores en el mercado, la curva no bajará a cero.

Los productos que se compran con poca frecuencia – como

automóviles, tostadoras y equipo industr ial – exhiben ciclos de

reemplazo dictados por el desgaste físico o por la obsolescencia

asociada con los cambios en los estilos, funciones y desempeño;

los pronósticos de venta para esta categoría de productos

requieren una estimación por separado de las ventas de primera

vez y las ventas de reemplazo.

6.4.8 Estimación de costos y utilidades.

Después de preparar el pronóstico de ventas, la gerencia

debe analizar las uti l idades y los costos esperados con base en

estimaciones preparadas por los departamentos de investigación

y desarrollo, fabricación, mercadotecnia y f inanzas. La empresa

también puede analizar otras medidas f inancieras para evaluar

las propuestas de nuevo producto. La más sencilla es la de

análisis de punto de equil ibrio, en el que la gerencia estima

cuántas unidades de producto habría que vender la compañía

para sale a mano, con el precio y la estructura de costos dados.

El método más complejo para estimar uti l idades es el

análisis de r iesgo. En este caso se hacen tres estimaciones

(optimista, pesimista y más probable) para cada variable incierta

que afecte la rentabil idad, suponiendo un entorno y una

estrategia de mercadotecnia para el período de planeación. La


114

computadora simula los posibles desenlaces y calcula una

distribución de probabil idad de la tasa de rendimiento, que

muestra la gama de posibles tasas de rendimiento y sus

probabil idades.

6.5 Administración de nuevos productos: del desarrollo

a la comercialización.

Si el concepto de producto supera la prueba del análisis de

negocio, pasa a desarrollo para convert irse en un producto

físico. Hasta ahora, el concepto ha exist ido como una

descripción textual, un plano o un prototipo. Este paso implica un

incremento considerable en la inversión que hace que los costos

en que se incurrió en las etapas anteriores parezcan

insignif icantes. Si la empresa determina que la idea de producto

no se puede traducir en un producto técnica y comercialmente

factible, el costo acumulado del proyecto se perderá, y lo único

que se ganará será cualquier información úti l que se haya

obtenido durante el proceso.

6.5.1 Desarrollo de productos.

La tarea de traducir los requisitos de los clientes meta en

un prototipo funcional se facil i ta con una serie de métodos que

se conocen como despliegue de la función de calidad (QFD, del

inglés Quality Function Deployment). La metodología toma la

l ista de atr ibutos de deseos por el cliente (AC), generada por la

investigación de mercados, y la convierte en una l ista de

atributos de ingeniería (AI) que los ingenieros pueden uti l izar.

Por ejemplo, los clientes de un autobús propuesto podrían querer

cierta tasa de aceleración mayor (AC). Los ingenieros pueden


115

convert ir esto en más caballos de fuerza requeridos y otros

equivalentes en ingeniería (AI). La metodología QFD permite

medir los sacrif icios y costos que implica ofrecer lo que los

clientes quieren; también mejora la comunicación entre los

mercadológos, los ingenieros y el personal d fabricación. Ahora,

la empresa usa QFD para crear una o más versiones físicas del

concepto del producto. La meta es encontrar un prototipo que, a

los ojos de consumidor, encarne los atr ibutos clave descritos en

el planteamiento del concepto de producto, opere de forma

segura cuando se usa normalmente, y se pueda producir dentro

del presupuesto.

Una vez que están hechos los prototipos, se les somete a

r igurosas pruebas funcionales y pruebas de consumidor. Las

pruebas alfa son las que se efectúan dentro de la empresa para

ver cómo se desempeña el producto en diferentes aplicaciones.

Después de refinar aún más el prototipo, la empresa lo pasa a

pruebas beta, por lo que recluta clientes con el f in de que usen el

prototipo y proporcionen retroalimentación acerca de sus

experiencias. Las pruebas beta son más úti les cuando los

clientes potenciales son heterogéneos, cuando las aplicaciones

potenciales no se conocen cabalmente, cuando varios tomadores

de decisiones van a intervenir en la compra del producto, y

cuando se busca liderazgo de opinión por parte de los primeros

adaptadores.

Las pruebas de consumidor pueden adoptar diversas

formas, desde l levar consumidores a un laboratorio, hasta

entregarle muestras para que los usen en casa. Las pruebas de

colocación en el hogar son comunes en el caso de productos que


116

van desde helados con nuevos sabores hasta nuevos

electrodomésticos.

6.5.2 Prueba de mercado.

Una vez que la gerencia queda satisfecha con el

desempeño funcional y psicológico, el producto está l isto para

engalanarse con un nombre de marca y una presentación, y

someterse a una prueba de mercado. El nuevo producto se

introduce en situación auténtica para determinar qué tan grande

es el mercado y cómo reaccionan los consumidores y

distribuidores al manejo, uso y recompra del producto.

6.5.3 Pruebas de mercado de bienes de consumo.

Al probar un producto de consumo, la empresa busca

estimar cuatro variables: ensayo, primera repetición, adopción y

frecuencia de compra. La empresa espera que todas estas

variables alcancen niveles elevados. En algunos casos, empero,

la compañía podría descubrir que muchos consumidores

prueban el producto, pero pocos lo vuelven a comprar. O bien, la

adopción permanente podría ser alta, pero la frecuencia de

compra baja (como en el caso de alimentos gourmet congelados).

Los principales métodos para someter a pruebas de

mercado bienes de consumo, desde el más económico hasta el

más costoso, son:


117

1. Investigación de ola de ventas.

Se vuelve a ofrecer el producto de la empresa o el de un

competidor, a precio l igeramente reducido, a consumidores que

inicialmente lo prueban gratuitamente. Esto se repite hasta tres o

cinco veces (olas de ventas), y la empresa toma nota de cuántos

consumidores seleccionan otra vez su producto y del nivel de

satisfacción que dicen tener.

2. Mercadotecnia de prueba simulada.

Primero, hasta 30 o 40 compradores calif icados contestan

preguntas acerca de conocimiento de marcas y preferencias de

productos. Luego se invita a estas personas a la presentación de

comerciales o anuncios impresos, que incluye uno para el nuevo

producto. Después se entrega dinero a los consumidores y se les

l leva a una t ienda en la que pueden comprar lo que quieran.

Como prueba de la eficacia relativa del anuncio en comparación

con los de la competencia, la empresa toma nota de cuantos

consumidores compran la marca nueva y las marcas

competidoras para simular la prueba. También se pregunta a los

consumidores por qué compraron o por qué no compraron;

quienes no compraron reciben una muestra gratis del nuevo

producto y se les vuelve a entrevistar más adelante para

determinar sus actitudes hacia el producto, su consumo, su

satisfacción y su intención de recompra.

3. Mercadotecnia de prueba controlada.

Una agencia de investigación controla un panel de t iendas

que trabajan con productos nuevos, a cambio de un pago. La


118

empresa que hace el nuevo producto específ ica el número de

t iendas y ubicaciones geográficas que quiere probar. La agencia

de investigación entrega el producto a las t iendas part icipantes y

controla su posición en los anaqueles; el número de frente,

exhibiciones y puntos de compra, y los precios. Los resultados

de venta se pueden medir a través de las lectoras electrónicas

de las cajas registradoras. La empresa también evalúa el impacto

de la publicidad y las promociones locales durante la prueba.

4. Mercados de prueba.

En su versión plena, la empresa elige unas cuantas

ciudades representativas, y la fuerza de ventas trata de

convencer al ramo de que trabaje el producto y le conceda un

buen exhibición en los anaqueles. La empresa ejecuta una buena

campaña de publicidad y promoción completa en estos mercados.

Con este método, los mercadológos deben tomar decisiones en

cuanto al número y el tamaño de las ciudades de prueba, la

duración de la prueba, qué datos se van a recabar y qué

acciones se van a efectuar. Hoy en día las empresas están

prescindiendo de pruebas de mercado extensas y prefieren

métodos más rápidos y económicos para probar los mercados,

por lo cual emplean áreas de prueba más pequeñas y períodos

de prueba más cortos.

6.6 Comercialización.

Si la empresa procede con la comercial ización,

enfrentará los costos más altos hasta la fecha. La empresa

tendrá que subcontratar la fabricación, o construir o alquilar una

planta a gran escala. El tamaño de la planta es una decisión


119

crucial. La empresa puede construir una planta más pequeña de

los que indica el pronóstico de ventas, para ir a la segura.

Además de las decisiones de promoción, otras

decisiones importantes durante esta etapa son:

6.6.1 Cuándo (sincronización).

El momento en que se ingresa al mercado es crucial. Si una

empresa se entera de que un competidor se acerca al término

de las labores de desarrollo , t iene tres opciones: primer ingreso

(ser la primera en entrar al mercado acaparando a los

distribuidores y cl ientes clave, y obteniendo el l iderazgo en

reputación sin embargo, si el producto aún no esta plenamente

depurado, podría adquirir un mala imagen; ingreso paralelo

( lanzar el producto al mismo t iempo que un rival podría hacer

que el mercado preste más atención a ambos productos); o

ingreso tardío (esperar hasta después del ingreso de un

competidor, permite que éste cargue con el costo de educar el

mercado, y podría revelar los problemas e evitar).

6.6.2 Dónde (estrategia geográfica).

La empresa debe decidir si lanzará el nuevo producto en un

solo lugar, en una región, en varias regiones, en el mercado

nacional o en el mercado internacional. Las empresas pequeñas

a menudo escogen una ciudad y efectúan una campaña

relámpago, y luego entran en otras ciudades una por una. En

contraste, las empresas grandes por lo regular introducen su

producto en toda una región y luego pasan a la siguiente región,

aunque las compañías que t ienen redes de distr ibución


120

nacionales generalmente lanzan sus mide los nuevos en el

mercado nacional. Cada vez más empresas están sacando

nuevos productos simultáneamente en todo el mundo, los cual

genera nuevos retos en cuanto a coordinar las actividades y

lograr acuerdos respecto a la estrategia y las tácticas.

6.6.3 A quién (prospectos de mercado meta).

Dentro de los mercados a los que sale, la empresa debe de

dir igir su distr ibución y promoción iniciales a los mejores grupos

de prospectos. Cabe suponer que la empresa ya obtuvo el perf i l

de los principales prospectos, quienes idealmente serían

adaptadores tempranos, usuarios intensivos y líderes de opinión,

a los que se puede l legar sin gastar demasiado. La empresa

debe calif icar los diversos grupos de prospectos según estas

característ icas y dir igirse al mejor se ellos para generar muchas

ventas lo antes posible, motivar a la fuerza de ventas y atraer

más prospectos.

6.6.4 Cómo (estrategia de mercado introductoria).

La empresa debe desarrollar un plan de acción para

introducir el nuevo producto a los mercados que sale. Para

coordinar las muchas actividades que implica el lanzamiento de

un nuevo producto, la gerencia puede uti l izar técnicas de

planeación de redes, como la programación de ruta crít ica (CPS,

del inglés Crit ical Path Scheduling), que emplea un diagrama

maestro en el que aparecen todas las actividades simultáneas y

secuenciales que se deben efectuar para lanzar el producto. Al

estimar cuánto t iempo toma cada actividad, los planif icadores

pueden estimar el t iempo que tardará en completarse todo el


121

proyecto. Un retrazo en cualquier actividad de la ruta crít ica hace

que todo el proyecto se retrace.

6.7 El proceso de adopción del consumidor.

Adopción es la decisión de un individuo de convert irse en

usuario regular del producto. ¿Cómo se enteran los clientes

potenciales de la existencia de nuevos productos, que prueban y

adoptan o rechazan? Hace años, las empresas empleaban un

enfoque de mercado masivo para lanzar nuevos productos, bajo

el supuesto que la mayoría de las personas eran consumidores

en potencia. Sin embargo, los consumidores t ienen diferentes

niveles de interés en las nuevas marcas y productos. La teoría

de la difusión de innovaciones y de la adopción por parte de

consumidores ayuda al mercadológo a identif icar y dir igirse a los

adaptadores tempranos; persona que adoptan los productos

antes que la mayoría de los consumidores del mercado.

6.7.1 Etapas del proceso de adopción.

Una innovación se refiere a cualquier bien, servicio o idea

que alguien percibe como nueva. La idea podría tener un

historial largo, pero es una innovación para la persona que la ve

como nueva. Las innovaciones tardan en difundirse a través del

sistema social. Rogers el proceso de difusión de innovaciones

como ”la propagación de una idea nueva desde su fuente de

invención o creación hasta sus usuarios o adaptadores f inales”.

El proceso de adopción por parte de los consumidores se

concentra en los procesos mentales que sigue un individuo

desde que se entera de una innovación hasta que finalmente la

adopta.


122

Se ha observado que los adaptadores de productos nuevos

pasan por cinco etapas: 1. conciencia (el consumidor se entera

de la innovación, pero le falta información al respecto; 2. interés

(el consumidor siente deseos de obtener información acerca de

la innovación) ; 3. evaluación (el consumidor considera si o no

probará la innovación); 4. ensayo (el consumidor probara la

innovación para estimar su valor); y 5. adopción (el consumidor

decide usar plenamente y con regularidad la innovación).

6.7.2 Factores que influyen en el proceso de adopción.

Las personas dif ieren en cuanto a la rapidez con que

adoptan nuevos productos: los innovadores son los primeros en

adoptar algo nuevo, mientras que los rezagados son los últ imos.

Rogers define la “innovatividad” de una persona como “el grado

en que un individuo tarda menos que los demás miembros de su

sistema social en adoptar ideas nuevas”. Dado que la gente

dif iere en su disposición a probar nuevos productos, hay

pioneros del consumo adaptadores tempranos para cada

producto. . Después de un inicio lento, un número creciente de

personas adopta la innovación; ese número l lega a un máximo y

luego diminuye porque quedan menos personas que no han

adoptado la innovación.

Otro factor que afecta la adopción es la inf luencia personal;

es decir, el efecto que una persona t iene sobre la actitud o

probabil idad de compra de otra. Aunque la inf luencia personal es

mayor en ciertas situaciones y en ciertos individuos, es más

importante en la etapa de de evaluación del proceso de

adopción, que en las otras etapas. En general, t iene mayor


123

inf luencia sobre los adaptadores tardíos que sobre los

tempranos, y también y también es más relevante en situaciones

riesgosas.

Cinco característ icas inf luyen en la rapidez de adopción de

una innovación: 1. ventaja relativa (el grado en que la innovación

parece ser superior a los productos existentes); 2. compatibil idad

(el grado en que la innovación coincide con los valores y las

experiencias de los individuos); 3. complejidad (el grado en que

la innovación es difíci l de entender o usar); 4. divisibil idad (el

grado en que la innovación se puede ensayar bajo un régimen

limitado); 5. comunicabil idad (el grado en que los resultados

benéficos del uso se pueden observar o describir a otras

personas). El mercadológo de un nuevo producto t iene que

investigar y considerar todos estos factores al diseñar el nuevo

producto y su programa de mercadotecnia.

6.8 Mercadotecnia a lo largo del ciclo de vida del

producto.

En el entorno de la mercadotecnia actual, tan dinámico, la

estrategia de mercadotecnia de una empresa debe cambiar a

medida que cambia el producto, el mercado y los competidores.

Aquí veremos el concepto de ciclo de vida de producto (CVP) y

los cambios que las empresas normalmente efectúan conforman

el producto pasa por cada etapa del ciclo.

6.8.1 El concepto de ciclo de vida del producto.

Decir que un producto t iene un ciclo de vida es afirmar

cuatro cosas: 1. los productos t ienen una vida l imitada; 2. las


124

ventas de los productos pasan por etapas bien definidas, con

diferentes retos, oportunidades y problemas para el vendedor; 3.

las uti l idades suben y bajan en las diferentes etapas del ciclo de

vida del producto, y 4. los productos requieren diferentes

estrategias de mercadotecnia, f inanciamiento, fabricación

compras y recursos humanos, en cada etapa. Casi todas las

curvas del ciclo de vida de un producto t ienen forma de

campana. Esta etapa por lo general se divide en cuatro etapas:

1. Introducción . Período de crecimiento lento de las

ventas, a medida que el producto se introduce en el mercado. No

hay uti l idades en esta etapa debido a los altos gastos en que se

incurre con la introducción del producto.

2. Crecimiento. Período de rápida aceptación en el

mercado y considerable mejora en las uti l idades.

3. Madurez. Período en que se frena el crecimiento

de las ventas por que el producto ha logrado la aceptación de la

mayoría de los compradores potenciales. Las uti l idades se

estabil izan o bajan debido al aumento de la competencia.

4. Decrecimiento. Período en que las ventas

muestran una curva descendente y las uti l idades sufren erosión.

6.8.2 Estrategias de mercadotecnia.

Etapa de introducción, puesto que toma tiempo sacar un

producto nuevo y l lenar los canales de distr ibución, el

crecimiento de las ventas suele ser lento en esta etapa. Buzzel

identif icó varias causas de tal lentitud; retrasos en la capacidad


125

de expansión en la producción, problemas técnicos (“depuración

del producto”). Retrasos para lograr una distr ibución adecuada a

través de los establecimientos de venta al detalle y renuncia de

los consumidores a modif icar conductas establecidas. Las ventas

de nuevos productos de alto costo se retrasan por factores

adicionales como complejidad de los productos y la escasez de

compradores. Las uti l idades son negativas o bajas en la etapa de

introducción porque las ventas son bajas y los costos de

distribución y promoción son elevados. Se necesita mucho dinero

para atraer a distribuidores. Los gastos de promoción son altos

debido a la necesidad de: 1. informar a los consumidores

potenciales, 2. inducir el ensayo del producto, y 3. asegurar la

distribución. Las empresas concentran sus esfuerzos de ventas

en los en los compradores que están más dispuestos a comprar,

que por lo regular son los grupos de ingresos más altos. Los

precios t ienden a ser más altos porque los costos son elevados,

debido a las tasas de producción relativamente bajas, problemas

tecnológicos en la producción, y la necesidad de tener márgenes

amplios que permitan gastar suficiente en promoción.

Las empresas deben decidir cuándo ingresarán en el

mercado con su nuevo producto. Casi todos los estudios indican

que el pionero en el mercado es el que mayor ventaja obtiene.

No obstante, la ventaja del pionero no es algo seguro. Shnaars

estudió 28 industr ias en las que los imitadores superaron a los

innovadores, y encontró varias debil idades entre los pioneros

fracasados, como nuevos productos que eran demasiado burdos,

que no estaban posicionados correctamente, o que aparecieron

antes de que hubiera suficiente demanda; costos de desarrollo

de productos que agotaron los recursos del innovador; falta de

recursos para competir con empresas más grandes que


126

ingresaron en le mercado, e incompetencia gerencial o

autocomplacencia.

Las empresas que tuvieron éxito ofrecieron precios más

bajos, mejoraron el producto de forma más continua, o uti l izaron

fuerza bruta de mercado para rebasar al pionero. De cualquier

modo, el pionero sabe que tarde o temprano ingresarán

competidores en el mercado y cobrarán un precio más bajo, lo

que obligará al pionero a bajar sus precios. A medida que se

estabil izan la competencia y la participación de mercado. Los

compradores dejarán de pagar un precio alto, algunos

competidores se retiran, y el pionero podrá aumentar su

part icipación si decide hacerlo.

6.8.3. Estrategias de mercado: etapa de crecimiento.

La etapa de crecimiento se caracteriza por un rápido

incremento en las ventas. Los adaptadores tempranos les gusta

el producto, y otros consumidores comienzan a comprarlo.

Atraídos por las oportunidades, nuevos competidores ingresan en

el mercado con nuevas característ icas del producto y más amplia

distribución. Los precios se mantienen en su nivel actual o bajan

un poco, dependiendo de la rapidez con que aumente la

demanda. Las empresas mantienen o incrementan sus gastos en

promoción, a f in de enfrentar a la competencia y sigue educando

al mercado. Las ventas aumentan con mucha mayor rapidez que

los gastos en promoción, dando pie a una baja en el cociente

promoción/ventas, la cual viene muy bien a las empresas.

Las uti l idades aumentan en esta etapa, a medida que los

costos de promoción se reparten entre un mayor volumen y los


127

costos de fabricación unitarios bajan más rápidamente que el

precio, gracias al efecto de aprendizaje del productor, Durante

esta etapa, la empresa uti l iza varias estrategias para mantener

un crecimiento rápido del mercado el mayor t iempo posible: 1.

mejora la calidad del producto, agregando nuevas característ icas

y mejorando el esti lo; 2. añade nuevos modelos y productos de

f lanqueo; 3. ingresa en nuevos segmentos de mercado; 4. amplia

su cobertura de distr ibución e ingresa en nuevos canales de

distr ibución; 5. cambia su publicidad, de dar a conocer el

producto a crear preferencia por el producto, y 6. baja los

precios para atraer el siguiente nivel de compradores sensibles

al precio.

6.8.4. Estrategias de mercadotecnia: etapa de madurez.

En algún momento, la tasa de crecimiento de las ventas

bajará, y el producto ingresará en una etapa de relativa madurez.

Esta etapa suele durar más que las anteriores, y presenta

grandes retos a los gerentes de mercadotecnia. Casi todos los

productos están en la etapa de madurez de su ciclo de vida, y

casi todos los gerentes de mercadotecnia enfrentan el problema

de vender el producto maduro. Las tres estrategias para le etapa

de madurez son:

1. Modificación de mercados.

La organización podría tratar de expandir el mercado de su

marca madura intentando aumentar el número de usuarios de la

marca. Esto se logra; 1. convirt iendo a no usuarios, 2.

ingresando a nuevos segmentos de mercado; 3. quitando clientes

a sus competidores. También se puede incrementar el volumen


128

convenciendo a los usuarios actuales de la marca de aumentar

su consumo.

2. Modificación de productos.

Los gerentes tratan de estimular las ventas modif icando las

característ icas de producto, mediante mejoras de la calidad, de

las funciones o del esti lo. El mejoramiento de la calidad trata de

elevar el desempeño funcional del producto; su durabil idad,

confiabil idad, velocidad, sabor etc. Las nuevas funciones al

producto fomentan la imagen de la empresa de ser innovadora y

le proporcionan la lealtad de los segmentos del mercado que

valoran esas funciones. Sin embargo, las funciones mejoradas

son fáciles de imitar; si ser los primeros no redunda en una

ganancia permanente, el mejoramiento de las funciones podría

ser contraproducente a la larga.

3. Modificación de la mezcla de mercadotecnia.

Los gerentes de producto pueden estimular las ventas al

modif icar otros elementos de la mezcla de mercadotecnia, como

precios, distribución, publicidad, promoción de vantas, ventas

personales y servicios. La promoción de vantas t iene un mayor

impacto en la etapa de madurez porque los consumidores han

l legado a un equil ibrio en sus hábitos de compra, y la

persuasión psicológica (publicidad) no es tan eficaz como la

persuasión f inanciera (promoción de ventas). Sin embargo, una

actividad de promoción de ventas excesiva puede perjudicar la

imagen de la marca y el desempeño a largo plazo de las

uti l idades. Además, las reducciones de precios y muchos otros

cambios a la mezcla de mercadotecnia son fáciles de imitar. Es


129

posible que la empresa no gane tanto como esperaba, y todas

las compañías podrián sufrir una erosión de sus util idades al

intensif icar sus ataques de mercadotecnia contra las otras.

6.8.5 Estrategias de mercadotecnia: etapa de

decrecimiento.

Por diversos motivos, entre ellos los adelantos

tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores, y un

aumento en la competencia nacional y extranjera, las ventas de

la mayor parte de las formas y marcas de productos bajan tarde

o temprano. En últ ima instancia, todos estos factores dan pie a

un exceso de capacidad, mayores recortes de precios y erosión

de uti l idades. Cuando las ventas y las uti l idades caen, algunas

empresas se retiran del mercado. Las que quedan podrían

reducir el número de productos que ofrecen, podrían retirarse de

los segmentos más pequeños del mercado y de los canales

comerciales más débiles, y podrían reducir su presupuesto de

promoción y recortar sus precios aún más.

En un estudio de estrategias de empresas dentro de

industrias en decrecimiento, Harrigan identif ico cinco posibles

estrategias de decrecimiento:

1. Incrementar la inversión de la empresa, para dominar el

mercado o fortalecer su posición competit iva.

2. Mantener el nivel de inversión de la empresa hasta que

se resuelvan incert idumbres que rodean a la industr ia.


130

3. Reducir selectivamente el nivel de inversión de la

empresa, desechando grupos de cl ientes no rentables, al t iempo

que se fortalece la inversión en los nichos lucrativos.

4. Cosechar (“ordeñar”) la inversión de la empresa para

recuperar efectivo rápidamente.

5. Desinvert ir en el negocio con rapidez, disponiendo de

sus activos de la forma más ventajosa posible.

La estrategia de decrecimiento apropiada depende del

atractivo relativo de la industr ia y de la fuerza competit iva de la

empresa en esa industria. Si la empresa tuviera que elegir entre

cosechar y desinvert ir, sus categorías serían muy diferentes.

Cosechar requiere reducir gradualmente los costos de un

producto o negocio, al t iempo que la compañía trata de mantener

sus ventas. Los primeros costos que se recortan son los de

investigación y desarrollo y de los de inversión en planta y

equipo. La empresa podría también reducir la calidad del

producto, el tamaño de la fuerza de ventas, los servicios

marginales y la publicidad. Los recortes tratarían de efectuarse

sin que los cl ientes, competidores y empleados supieran lo que

esta sucediendo. La cosecha es una estrategia éticamente

ambivalente, y también es difíci l de ejecutar. No obstante,

muchos productos maduros justif ican tal estrategia. La cosecha

puede aumentar considerablemente el f lujo de efectivo actual de

la empresa.


131

6.8.6 Crítica al concepto de ciclo de vida del producto.

La mayor uti l idad del concepto de CVP es para interpretar

la dinámica de los productos y mercados. Como herramienta de

planeación, este concepto ayuda a los gerentes a caracterizar

los principales retos de mercadotecnia en cada etapa de la vida

del producto y desarrollar estrategias de mercadotecnia alternas.

Como herramienta de control, ayuda a la empresa a medir el

desempeño del producto en comparación con productos similares

lanzados en el pasado. El concepto de CVP es menos úti l como

herramienta para pronosticar, porque los historiales de ventas

exhiben patrones diversos, y la duración de las etapas es

variable.

Los crít icos aseguran que los patrones del ciclo de vida

son demasiado variables en cuanto a su forma y duración.

También afirman que los mercadológos pocas veces pueden decir

en que etapa esta un producto. Podría parecer que un producto

esta en la etapa de madurez cuando en realidad solo a l legado

una meseta, antes de volver a subir. Una últ ima crít ica es que el

patrón del CVP es el resultado de estrategias de mercadotecnia y

no un curso inevitable que las ventas deben seguir. Por lo tanto,

los mercadológos hábiles uti l izan con mucha cautela el concepto

de CVP para analizar sus productos y mercados.

Resumen de las características, objetivos y estrategias del

ciclo de vida del producto:


132

Introducción Crecimiento Madurez Decrecimiento

Características Ventas. Costos Utilidades. Clientes. Competidores.

Ventas bajas. Costo alto por cliente Utilidades negativas. Innovadores. Pocos.

Ventas en rápido crecimiento. Costo medio por cliente. Utilidades en aumento. Adaptadores tempranos. Número creciente

Ventas máximas. Costo bajo por cliente. Utilidades altas.

Mayoría media Número estable a la baja.

Ventas a la baja. Costo bajo por cliente. Utilidades bajas. Rezagados. Cada vez menos.

Objetivos de mercadotecnia.

Crear conciencia del producto y prueba.

Maximizar participación de mercado.

Maximizar utilidades defendiendo la participación de mercado.

Reducir gastos y “ordeñar” la marca.

Estrategias. Producto. Precio Distribución. Publicidad. Promoción

Ofrecer un producto básico. Usar un plus de costo Construir distribución selectiva. Crear conciencia del producto entre adaptadores tempranos y distribuidores. Usar promoción de ventas intensa para incitar a la prueba del producto.

Ofrecer extensiones de producto, servicio, garantía. Precio para penetrar el mercado. Construir distribución intensa. Crear conciencia e interés en el mercado masivo. Reducir para aprovechar la alta demanda de los consumidores.

Diversificar marcas y artículos Precio para igualar o mejorar a la competencia. Construir distribución más intensiva. Acentuar diferencias y beneficios de la marca. Aumentar para fomentar el cambio de marca.

Discontinuar modelos débiles. Recortar precio. Discontinuar tiendas no rentables. Volverse selectivos, Reducir al nivel necesario para retener a clientes leales. Reducir al nivel mínimo.


133

6.9 Estrategia de diferenciación y posicionamiento.

Muchas empresas invierten valiosos recursos en desarrollar

y luego cuidar a sus productos a lo largo de su ciclo de vida. No

obstante, en el mercado global tan competit ivo en la actualidad,

un producto no sobrevivirá - y muco menos prosperará- sin

alguna diferencia competit iva que lo dist inga de todos los

productos r ivales. Es por ello que las empresas inteligentes se

apoyan en la diferenciación: el acto de diseñar un conjunto de

diferencias importantes que dist inguen la oferta de la empresa de

las de sus competidores. Aquí veremos la forma en que una

empresa puede diferenciar su oferta de mercado en términos de

cinco dimensiones: producto, servicios, personal, canal e

imagen.

6.9.1 Diferenciación de productos.

Los productos físicos varían en cuanto a su potencial de

diferenciación. En un extremo encontramos productos que casi

no permiten variación; pollo, acero, aspirina. No obstante,

incluso aquí, pude haber cierta diferenciación: Starbucks pone

marca a su café, y P&G produce varias marcas de detergente

para ropa, cada un con una identidad de marca dist inta. En el

otro extremo están los productos con alto nivel de diferenciación,

como automóviles y muebles. Aquí, el vendedor enfrenta

abundantes parámetros de diseño, que incluyen:

1. Forma. Muchos productos se pueden diferenciar por su

forma; tamaño, forma o estructura física del producto.

Consideremos las muchas formas que adoptan los

productos como la aspir ina. Aunque la aspirina es en lo


134

esencial un producto básico uniforme, se le puede

diferenciar por la magnitud de la dosis, forma,

recubrimiento y t iempo de acción.

2. Características. Los rasgos que complementan la

función básica del producto. Lo primero que hacen los

mercadológos es preguntar a compradores recientes del

producto si hay característ icas que pudieran añadirse

para mejorar la satisfacción, para decidir luego cuáles

de ellas vale la pena añadir, dado el mercado potencial,

el costo y el precio.

3. Calidad de desempeño. La calidad de desempeño es el

nivel en que operan las característ icas primarias del

producto. El Strategic Planning Institut encontró una

correlación posit iva signif icativa entre la calidad relativa

del producto y el rendimiento de la inversión. Sin

embargo, un incremento continuo del desempeño t iene

rendimientos decrecientes, por lo que el mercadológo

debe escoger un nivel apropiado para el mercado meta y

para los niveles de desempeño de los competidores.

4. Calidad de cumplimiento. Los compradores esperan

que los productos tengan alta calidad de cumplimiento,

que es el grado que todas las unidades producidas son

idénticas y se ajustan a las especif icaciones

prometidas. El problema de una calidad de cumplimiento

baja es que el producto decepcionará a algunos

compradores.

Durabil idad. La durabil idad, de la vida úti l esperada del

producto en condiciones naturales o de tensión, es


135

importante como en el caso de automóviles y aparatos

de cocina. Sin embargo, el precio extra no deberá ser

excesivo, y el producto no debe estar sujeto a una

obsolescencia tecnológica rápida.

5. Confiabilidad. Los compradores normalmente pagan

más por productos de alta confiabilidad: una medida de

la probabil idad de que un producto no fallara o que

tenga un desperfecto durante cierto t iempo. Maytag, que

fabrica electrodomésticos grandes, t iene una excelente

reputación de crear aparatos confiables.

6. Reparabilidad. Los compradores prefieren productos

fáciles de reparar. La reparabil idad es una medida de la

facil idad con la que se puede arreglar un producto

cuando tiene una falla o desperfecto. Un automóvil

fabricado con piezas estándar fácilmente reemplazables

t iene alta reparabil idad. La reparabil idad sería ideal s i

los usuarios pudieran corregir el los mismos el producto a

un costo muy bajo y en poco t iempo.

7. Estilo. El esti lo describe el aspecto que t iene y la

sensación que provoca el producto desde el punto de

vista del comprador. Los compradores están

normalmente dispuestos a pagar más por un producto

que t iene un esti lo más atractivo. La estética ha

desempeñado un rol clave en marcas como vodka

Absolut, café Starbuks, computadoras Apple y

motocicletas Harley Davidsón. El esti lo t iene la ventaja

de crear un aspecto dist int ivo que es fácil de copiar;


136

aunque un esti lo vigoroso no siempre implica un buen

desempeño.

8. Diseño. A medida que se intensif ica la competencia, el

diseño ofrece una forma potente de diferenciar y

posicionar los productos y servicios de una empresa, El

diseño es la fuerza integradora que incorpora todas las

cualidades anteriores; esto implica que el diseñador

t iene que averiguar qué tanto invert ir en la forma, en el

desarrollo d las característica, en el desempeño, en el

cumplimiento, en la durabil idad, en la confiabil idad, en la

reparabil idad y en el esti lo. Para la empresa, un

producto bien diseñado es uno que es fácil de fabricar y

distr ibuir. Para el cl iente, un producto bien diseñado es

aquel que t iene un aspecto agradable y es fácil de

manipular, instalar, reparar y disponer, El diseñador

t iene que tomar en cuenta estoa factores.

Variables de diferenciación.

Producto Servicios Personal Canal Imagen

Forma Características Desempeño Cumplimiento Durabilidad Confiabilidad Reparabilidad Estilo Diseño.

Fácil obtener Entrega Instalación Capacitación al cliente. Asesoría al cliente Mantenimiento y reparación. Diversos

Competente Cortesía Credibilidad Confiabilidad Capacidad de respuesta. Comunicación.

Cobertura Experiencia Desempeño

Símbolos Medios Ambiente Acontecimientos.


137

6.10 Cómo desarrollar y comunicar una estrategia de

posicionamiento.

Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado,

pero no todas las diferencias de marca son importantes o valen

la pena. Conviene establecer una diferencia en la medida en que

satisface los siguientes criterios:

1. Es importante. La diferencia proporciona un beneficio

muy apreciado a un número suficiente compradores.

2. Es distintiva. La deferencia se proporciona de forma

dist int iva.

3. Es superior. La diferencia es superior a otras formas de

obtener el beneficio.

4. Es exclusiva. Para los competidores no es fácil copiar

la diferencia.

5. Es costeable. El comprador puede pagar la diferencia.

6. Es rentable. Para le empresa es rentable introducir la

diferencia

Cada empresa necesita desarrol lar un posicionamiento para

su oferta de mercado. Posicionar es el acto de diseñar la oferta y

la imagen de una empresa, de modo que ocupe un lugar

dist int ivo en la mente de los compradores del mercado meta. El

resultado f inal del posicionamiento es la creación exitosa de una

propuesta de valor enfocada hacia su mercado, una razón de

peso para que el mercado meta compre el producto.

La palabra posicionamiento fue popularizada por dos

ejecutivos en publicidad, Al Ries y Jack Trout. Ellos ven el

posicionamiento como un ejercicio creativo que se efectúa con


138

un producto existente. “El posicionamiento inicia con un

producto, una mercancía, un servicio, una empresa, una

institución, o incluso una persona. Sin embargo, el

posicionamiento no es lo que se hace a un producto. El

posicionamiento es lo que se hace en la mente del prospecto. Es

decir, el producto se posiciona en la mente del prospecto”.

Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos

generalmente ocupan una posición dist int iva en la mente de los

compradores. Coca Cola por ejemplo, ocupa la posición de la

empresa de bebidas más grande del mundo. Para competir

contra este t ipo de posición, un rival puede: 1. Fortalecer su

propia posición actual en la mente del consumidor (como lo hizo

7-Up al anunciarse como la “Uncola”), 2. apoderarse de una

posición desocupada (como lo hizo Snapple con sus bebidas a

base de té), 3. posicionar o reposicionar a la competencia, o 4.

promover la idea de que pertenece al club de “los mejores”.

6.10.1 ¿Cuántas diferencias deben promoverse?

Una empresa debe decidir cuántas diferencias (p. ej.,

beneficios, característ icas) promoverá. Ries y Trout recomiendan

un mensaje de posicionamiento congruente. Con este enfoque,

cada marca se describe como la “número uno” en lo tocante a

cierto atributo, como “calidad óptima”, “servicio óptimo”, “el

precio más bajo” o “ la tecnología más avanzada”. Si una empresa

insiste en uno de estos posicionamientos y los cumple, lo más

probable es que se la conozca y recuerde por ese punto fuerte.

No todo mundo es part idario del posicionamiento basado en un

solo beneficio, Smith y Kline Beechman promueve su dentífr ico

Aquafresh diciendo que ofrece tres beneficios: protección


139

anticaries, aliento más fresco y dientes más blancos. El reto para

le empresa es convencer a los consumidores de que la marca

cumple las tres promesas. La solución de MST Kline fue crear un

dentífr ico que sale del tubo en tres colores, lo que confirma

visualmente los tres beneficios.

6.10.2 Comunicación del posicionamiento de la

empresa.

Una vez que la empresa ha desarrol lado una estrategia de

posicionamiento clara, debe comunicar dicho posicionamiento a

través de todas las facetas d la mezcla de mercadotecnia y todos

los puntos de contacto con el cl iente. Por otra parte, las

empresas corren el r iesgo de confundir al público meta si sus

tácticas de mercadotecnia contradices su posicionamiento. Una

empresa inteligente coordina cuidadosamente las actividades de

su mezcla de mercadotecnia y de su oferta, de modo que apoyen

su posicionamiento, Los nuevos productos sean tal vez vitales

para una empresa en crecimiento, pero se les debe diferenciar

claramente y posicionar correctamente para que sean

competit ivos. La empresa también enfrenta numerosos

decisiones en cuanto a administración de líneas de productos y

marcas.

6.11 Emprendedores.

El objetivo f inal de toda organización es captar una porción

del mercado meta. Si la empresa no ocupa una posición de

l iderazgo en el mercado y se trata de un negocio de nueva


140

creación, la base de su expansión y su consolidación será el

lanzamiento de un nuevo producto.

Para ello deberá darlo a conocer y comercializarlo uti l izando

una de las siguientes vías: 1. lanzando al mercado un nuevo

producto con carácter innovador; 2. aumentando la oferta en el

mercado mediante la diferenciación del producto y captando una

parte del mercado actual; 3. encontrando nuevos usos a un

producto ya existente dirigiendo el producto a captar una parte del

mercado en poder de los competidores; 4. aliándose a una

empresa ya instalada en el mercado, o dominando una empresa

ya instalada.

En gran medida la creación y nacimiento de nuevas

empresas comienzan por la concepción de la idea de crear un

producto nuevo que satisfaga alguna o algunas necesidades de un

grupo de personas en un determinado segmento de mercado.

Estas ideas pueden haberse desarrollado por una persona que

asume la responsabil idad activa de producir cualquier t ipo de

innovación dentro de una empresa (Intrapreneur ), o por una

persona independiente que busca desarrollar su idea innovadora y

crear una empresa nueva, (Entrepreneur). Vocablo que viene del

francés entrepreneur para denominar a los nuevos empresarios, a

las personas que crean una nueva empresa.

A menudo se piensa que el espír itu emprendedor se refiere

solo a la creación y puesta en marcha de nuevas empresas, pero

hay diferentes clases de actividad emprendedora ya que éste

transformador y su espíritu pueden ser puestos de manif iesto

dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente.

Hay quienes crean empresas y quienes las transforman o mejoran.

Kundel define la actividad emprendedora como “la gestión del


141

cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin

importar si esta renovación estratégica ocurre dentro o fuera de

organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da

lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio”.

El emprendedor (entrepeneur) se asocia con frecuencia a la

imagen de una persona que inicia su propio negocio; pero no todo

negocio es innovador. Un negocio es innovador cuando se aplican

conceptos nuevos de administración, mercadotecnia, diseño, de

producción logrando crear una nueva forma de comercial ización

para satisfacer las necesidades de un segmento del mercado.

¿Qué implica ser un emprendedor?

1. es una forma de vida, 2. es una opción de desarrollo

profesional, 3. es una alternativa de desarrollo personal, 4. es una

manera de obtener mayores ingresos, 5. pone a prueba la

capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de lograr

objetivos y sueños, 6. es una forma de progresar y aportar al país,

7. representa una posibil idad de destacar, de alcanzar un estatus,

generando empleo y desarrollo económico y social.

Para Peter Druker, con su gran claridad expresa: “El

empresario innovador se basa en los mismos principios, aunque el

empresario sea una gran institución o un individuo que comienza

solo su empresa arriesgada. Hace poca o ninguna diferencia que

la empresa sea comercial o una organización de servicios

públicos; ni siquiera si la empresa es gubernamental o no. Las

reglas son casi exactamente las mismas; lo que sirve y lo que no

sirve, las clases de innovación y dónde buscarlas. Hay una

disciplina que podríamos l lamar gerencia empresarial innovadora”.


142

De acuerdo con Dehter, “hay muchos t ipos diferentes de

actividad emprendedora, que requieren diferentes t ipos de

habil idades empresariales y también son diferentes los r iesgos y

las recompensas en cada uno de el los”. Por ejemplo, un

emprendedor funda y pone en marcha su empresa; pero también

la innova y la desarrolla. Dice Mauro Rodríguez que “en cualquier

puesto se puede ser empresario, lo mismo que en cualquier

puesto se puede ser burócrata”.

En consecuencia, la creatividad e innovación requieren

personas emprendedoras, tanto en el interior de todo t ipo de

organizaciones, públicas o privadas, capaces de cambiar y

mejorar productos, procesos, métodos o sistemas para hacer

crecer las empresas, como personas con espíri tu empresarial que

crean sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar

empleo y progreso. Pero “toda la creatividad del mundo no hará

que una persona tenga éxito, sin no cuenta con el coraje para

implementar sus ideas. El coraje le da a la persona la voluntad de

superar obstáculos, tomar r iesgos y a exigirse a sí mismo”.

La innovación, en general, busca mejorar la organización

para desempeñar más adecuadamente sus funciones, con el f in de

cumplir sus objetivos y su razón de ser: satisfacer a sus cl ientes,

consumidores, usuarios y compradores.


143

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA


144

2.1 Mercado.

Diversos estudios sugieren que el éxito de un producto nuevo

depende de un desarrollo superior único, de alta calidad, con nuevas

funciones y mayor valor de uso, otro factor importante es encontrar un

concepto de producto bien definido antes de l levar a cabo su

desarrollo. En general, para crear nuevos productos exitosos, una

empresa t iene que entender a sus consumidores, a sus mercados y a

sus competidores, para crear productos que proporcionen un alto valor

a sus cl ientes .

El mercado de oferta de muebles para el hogar en la ciudad de

Aguascalientes esta constituido por aproximadamente 103

establecimientos registrados en la guía telefónica (2008), que

comercializan muebles para el hogar, establecidos en diferentes zonas

urbanas de la ciudad, part iendo de la zona centro hacia las zonas de

la periferia, que atienden a todos los niveles socioeconómicos de la

población.

La industria del mueble de madera para el hogar en nuestro país

se encuentra frente a diversos segmentos de mercado con

necesidades y característ icas muy variadas, además se suma el reto

de la globalización en este nuevo milenio, la l ibre competencia con la

l legada de nuevos productos enfocados a diversos segmentos y nichos

de mercados, con diferentes diseños y t ipos de maderas y acabados,

nuevas estrategias de comercialización y distribución, además de

competir con muebles fabricados con tecnologías más avanzadas, así

también en otros materiales como los metálicos o los de plásticos

(insumos provenientes del extranjero), a precios muy bajos. Todo esto

hace que los fabricantes de muebles de madera se encuentren ante


145

una situación en que t ienen que crear procesos de mercadotecnia para

el desarrollo de nuevos productos y su lanzamiento al mercado para

lograr ser competit ivos ante los retos actuales de la globalización.

2.2 Demanda.

En el mercado de muebles de madera para el hogar en nuestro

país se pueden encontrar una gran variedad de productos salas,

comedores, ante comedores (desayunadores), recámaras, cocinas,

muebles para baño, muebles para jardín, etc., a diferentes precios que

satisfacen las necesidades de los cl ientes de diversos segmentos y

nichos de mercado dentro del ciclo de vida famil iar.. Los cuales son

distr ibuidos y puestos a su venta por mueblerías, t iendas de

autoservicio, t iendas departamentales.

La demanda actual de muebles de madera para el hogar en

nuestro país sigue teniendo aceptación, cada vez menos son

fabricados al 100% de madera y por lo general t ienen precios más

elevados, éstos están enfocados a los NSE A/B Y C+. En cambio los

muebles combinados con otros materiales como MDF, metal, vidrio y

plásticos son para los NSE C, D+ y D, los cuales se fabrican a mayor

escala para estos segmentos, en nuestra opinión esto es debido a

factores tales como: 1. por la tala inmoderada de los bosques en

nuestro país y su baja reposición a largo plazo, 2. por lo anterior, se

genera un aumento del precio de la madera, tanto nacional como de

importación, 3. aumento de la competencia de muebles

manufacturados en otros materiales como metal, plástico y MDF

(aserrín prensado con aglutinantes), fabricados con tecnologías más

rápidas y avanzadas que los hacen más económicos que las

tecnologías para la fabricación de muebles de madera en nuestro país,


146

4. el esti lo de muebles en nuestro contexto sigue ofreciendo en gran

medida muebles con diseño y esti los clásicos muy vistosos con

acabados muy bri l lantes, con tallas a mano y estructuralmente no muy

resistentes, muebles que son dir igidos básicamente a los NSE C, D+ y

D. No sucede así cuando se trata de muebles con mayor diversidad de

esti los clásicos y modernos, fabricados con maderas f inas de buenos

acabados y estructuralmente más resistentes, que son más aceptados

por su mayor capacidad de compra así como por su nivel cultural en

los niveles socioeconómicos A/B y C+. Estos factores hacen que el

mueble de madera se encarezca y se vuelva un producto para

segmentos o nichos de mercado con mayor capacidad de compra y de

mayor cultura del diseño. (Fuente: Estudio de campo realizado por el

autor)

2.3 Oferta.

Para entender la oferta de productos de un mercado es necesario

conocer los diferentes t ipos de t iendas que venden muebles en

Aguascalientes para poder clasif icarlas en relación a la aceptación de

sus segmentos o nichos de mercado. Acudimos a t iendas que t ienen a

la venta ante-comedores (desayunadores) con mesa redonda,

cuadrada o rectangular con cuatro sil las en madera natural de pino y

de esti lo moderno.

A continuación se presenta una l ista de las t iendas más

representativas de cada segmento o nicho de mercado, según el nivel

socioeconómico de los clientes que atienden.


147

Tabla 2.3.1 Selección de establecimientos y mueblerías que

atienden a los diferentes niveles socioeconómicos en Aguascalientes.

Fuente: Estudio realizado por el autor, febrero de 2008.

Nivel A/B Nivel C + Nivel C Nivel D + Nivel D

Liverpool, Fábricas de Francia y Sears. Azcue.

Imagina, Disant, Excel.

Dicesa, Multimueble, Gala Diseño.

Famsa, Electra, Coppel.

La casa del Pueblo

Para apoyar esta tabla presentamos la clasif icación por nivel

socioeconómico de ingreso del 2004 elaborado por AMAI., el cual

presenta seis niveles de ingreso en nuestro país.

Tabla 2.3.2 Nivel de ingreso familiar por (NSE) en 2005. Fuente

amai.org.

Nivel A/B Mínimo $85,000.00 Nivel A/B Máximo

Nivel C + Mínimo $35,000.00 Nivel C + Máximo $84,999.00

Nivel C Mínimo $11,600.00 Nivel C Máximo $34,999.00

Nivel D + Mínimo $6,800.00 Nivel D + Máximo $11,599.00

Nivel D Mínimo $2,700.00 Nivel D Máximo $6,799.00

Nivel E Mínimo $ 0 Nivel D Máximo $2,699.00

Nota: Para el caso que nos ocupa, e l ante comedor se dest inará a los

n iveles socioeconómicos (NSE) C+ C.


148

2.4 Precios de productos similares en el mercado.

El precio es la cantidad de dinero que el cliente debe pagar

para obtener el bien o servicio que desea adquir ir. Cada empresa

calcula los precios al detalle de sus productos que luego le sugiere a

sus distribuidores. Sin embargo, en algunos casos los distribuidores

pocas veces cobran el precio sugerido del fabricante. Más bien,

negocian el precio con los clientes; ofrecen descuentos, rebajas por

artículo a cambio y condiciones de crédito a f in de ajustarse a la

situación competit iva vigente y lograr que el precio sea congruente

con la percepción del cl iente en cuanto al valor del producto. Los

precios se manejan a través de l istas de precios, descuentos,

complementos, períodos de pago y condiciones de crédito. (Phil ip

Kotler, Fundamentos de Marketing, páginas 63 y 64).

El precio de un bien o servicio se vuelve muy importante cuando

la cantidad a desembolsar pesa en el bolsil lo del comprador, entonces

éste busca el mejor precio en relación al bien que va adquir ir, en

función a su capacidad de compra, ya sea de contado o a crédito. Esto

es lo que se l lama en mercadotecnia “Precio o costo beneficio”.

El proceso de compra se inicia con la búsqueda del modelo del

producto que pretende cubrir las necesidades del cl iente, al mismo

t iempo se hace un registro de los precios que se encuentran en cada

t ienda que visita, con el objeto de tener un comparativo de modelos y

precios.

Para el caso de estudio presentamos una l ista de t iendas que

comercializan el modelo de ante-comedor de mesa redonda, cuadrada


149

o rectangular con cuatro sil las en madera natural de pino y de esti lo

moderno, los resultados se presentan en la siguiente lista, en donde

se pretende establecer; 1. simil i tud de modelos, 2. promedio de

precios, 3. nivel de mercado que atienden.

Tabla 2.4.1 Tiendas que ofrecen a la venta ante-comedores con

cuatro sil las en madera y MDF, en la ciudad de Aguascalientes.

Fuente: Estudio realizado por el autor. Febrero de 2008.

TIENDA NSE MODELO SIMILAR MATERIAL TAPIZADO PRECIO

LIVERPOOL A/B SI SI SI

Madera Teca. Rectangular Pino / MDF Rectangular Madera pino Circular

SI SI NO

$ 6,399.00 $ 4.935.00 $ 2,999.00

Fab. / Francia A/B Mod. A Mod. B

SI SI

Madera/MetalRectangular Madera Pino Rectangular

NO NO

$ 6,000.00 $ 4,899.00

Sears A/B SI Madera pino Rectangular

NO $9,700.00

Azcue

A/B Niza SI Madera pino, vidrio metal. Rectangular

SI

$ 13,500.00

Disant C+ Rústico Chocolate

NO SI

Madera pino Cuadrada Madera pino Rectangular

SI SI

$ 5,726.00 $ 5,546.00

Imagina C+ Mod. A Mod. B

SI Pino / MDF Circ. pedestal Madera pino Rectangular

SI SI

$ 6,780.00 $ 3,390.00

M. Excel C+ Saldo SI Pino / Vidrio Rectangular

SI $ 6,399.00

Dicesa C Porto Málaga Galilea durazno

SI Madera pino Rectangular Madera Pino Rect. pedestalMadera / MDFCirc. pedestal

SI

SI

SI

$ 3,885.00

$ 3,403.00

$ 4,176.00

Gala Diseño C San Fernando

SI Madera pino Cuadrada

SI $ 4,590.00

Multimueble D+ Nogal SI Pino MDF SI $ 5,183.00


150

Maple SI Circ. PedestalRectangular

SI $ 5,597.00

Famsa D+ Estocolmo

6005.A4

SI

SI

Madera / MDFCirc. PedestalMadera / MDFCirc. pedestal

SI

SI

$ 5,850.00

$ 3,590.00

Elektra D+ Denver SI Madera pino Rectangular

SI $ 2,249.00

Coppel D+ Nogal SI Madera pino Circ. pedestal

SI $ 5,699..00

Multimueble D+ Nogal

Maple

SI

SI Pino MDF Circ. PedestalRectangular

SI

SI

$ 5,183.00

$ 5,597.00

Tabla 2.4.2 Resumen de datos relevantes de la tabla anterior.

13 Mueblerías

No se presentan datos del (NSE) D.

No todos los modelos tienen nombre, algunos tienen código.

Sólo un modelo no es moderno, es rústico.

7 Muebles con mesa Circular 13 Muebles con mesa Rectangular2 Muebles con Mesa cuadrada

Se escogieron 22 Modelos de muebles.

Imagina Imagina

Precio + bajoPrecio + alto Precio Promedio

$ 3,390.00 $ 6,780.00 $ 8,340.200

2.5 El consumidor.

En este apartado es conveniente comenzar por dist inguir a los

compradores y a los usuarios de un ante-comedor para el hogar. Por

una parte la persona que eli je el producto (en la mayoría de los casos)

es la mujer ama de casa. Por otra parte la persona que desembolsa el

dinero para pagar el producto también l lamado decidor de compra, es

en muchos casos el padre de la famil ia. Los usuarios serán los papás

y los hijos, así como posiblemente invitados. Todos ellos inf luyen en

diferente medida antes de realizar la compra del producto. El ama de


151

casa le interesa que sea un comedor a su gusto que se adecue a la

cantidad de miembros de la familia, al esti lo y tamaño del espacio

disponible en su cocina. El comprador (papá) se f i jará más en los

aspectos de materiales, su construcción, la durabil idad, y el posible

mantenimiento; todo esto relacionado con la calidad del producto en

relación con lo que puede pagar por el producto elegido. Todos los

miembros de la famil ia (en sus diferentes etapas de vida) le darán

diversos usos o funciones; se uti l izará para desayunar, comer, cenar,

preparar alimentos, hacer las tareas escolares, jugar, etc.

A continuación buscamos establecer el número aproximado de

compradores ubicados en la ciudad de Aguascalientes, para lo cual

nos apoyamos en las siguientes tablas:

Tabla 2.5.1 Indicadores estratégicos de ocupación, empleo y

nivel de ingreso, en el área metropolitana de la ciudad de

Aguascalientes. Trimestre IV 2007, fuente: INEGI encuesta nacional de

ocupación y empleo.

INDICADOR TOTAL HOMBRES MUJERES 1. Población Total 735,176 351,307 383,869 2. Población de 14 años y más 529,641 247,015 282,626 Población económicamente activa (PEA) Ocupada

315,744 298,903

191,917 183,065

123,827 115,838

Población no económicamente no activa (PNEA) Disponible

213,897 43,305

55,098 14,007

158,799 29,298

3. Nivel de ingresos. Hasta un salario mínimo Más de 1 hasta 2 salarios mínimos Más de 2 hasta 3 salarios mínimos Más de 3 hasta 5 salarios mínimos Más de más de 5 salarios mínimos

298,903 17,192 46,480 61,686 67,974 39,322

183,065 7,199 22,996 37,347 48,541 27,836

115,838 9,933 23,484 24,339 19,433 11,486

4. Salario mínimo general (profesional) Vigentes a partir del 1° de enero de 2008

Zona A 52.59

Zona B 50.96

Zona C 49.50


152

Tabla 2.5.2 Consulta de población total por: estrato

socioeconómico según entidad federativa (Aguascalientes). Primer

tr imestre de 2005. Fuente INEGI: Encuesta nacional de ocupación y

empleo.

Estrato socioeconómico PAIS AGUASCALIENTES

Población total 103,597,366 1,062,651

Estrato (NSE) bajo 23,569,417 9.296

Estrato (NSE) medio bajo 51,823 672,834

Estrato (NSE) medio al to 20,696,763 262,393

Estrato (NSE) al to 7,507,426 118,128

Al considerar la edad de quienes compran y eligen estos

productos, debemos plantearla principalmente en relación a la edad en

que las personas empiezan a ser económicamente activas (ver tabla

2.5.1) y en otros casos cuando comienzan a independizarse del núcleo

famil iar; las edades de estas personas oscilan de entre los 14 y los 25

años en adelante, según la mayoría de los diferentes niveles

socioeconómicos de la sociedad mexicana. De acuerdo a la

información proporcionada en las tablas anteriores, el número de

compradores en el NSE medio alto como lo maneja el INEGI es de

262,393.

Otro de los aspectos a considerar al momento de la compra de

un ante comedor es su diseño (su esti lo), este es un factor que juega

un papel importante, dependiendo del nivel socio económico (NSE) en

el que se ubica cada comprador. Desde nuestro punto de vista el nivel

C+ se puede considerar como compradores más refinados en función

del esti lo de vida, por las áreas urbanas donde viven (ver tabla 2.5.3)

como por su nivel de preparación académica-cultural que en un

porcentaje alto terminan la l icenciatura 22.6% y l legan al nivel


153

maestría 6.4% y 0.8% en doctorado, preparación que adquieren en

función de su poder adquisit ivo, lo anterior lo apoyamos con las tablas

de ingreso y escolaridad (ver tabla 2.5.4). Por todo esto se

consideran consumidores de productos de más alta calidad y precio,

incluso que en algunos casos pueden pagar por un diseño exclusivo

del mobil iario para su casa, así como cuando pagan por el diseño

arquitectónico de la misma.

Tabla 2.5.3 Distribución de las viviendas urbanas por nivel

socioeconómico en Aguascalientes. Fuente Consulta Mitofsky, 2005-

2006. Ent idad A/B C+ C D+ D E Total

Aguascalientes 8.1 13.9 15.7 34.8 20.3 7.2 100

Tabla 2.5.4 Escolaridad del jefe de famil ia por (NSE). Encuesta

nacional de ingreso y gastos (2004).

A/B C+ C D+ D E

Sin instrucción 0.0 0.2 - 6.2 11.1 24.6

Primaria incompleta

0.2 0.1 5.0 24.5 19.0 42.8

Primaria completa 0.6 4.2 14.4 23.2 25.4 18.1

Secundaria incompleta

0.2 1.3 4.1 5.5 7.9 6.0

Secundaria completa

1.7 5.4 24.1 15.8 28.5 5.4

Carrera comercial 0.7 0.6 1.8 1.2 0.4 0.2

Carrera Técnica 5.6 8.1 16.6 3.1 4.7 0.3

Preparatoria incompleta

0.5 5.5 5.1 6.6 0.9 0.7


154

Preparatoria completa

3.8 12.5 10.1 10.3 1.4 1.0

Lic. Incompleta 28.9 32.4 10.0 2.7 0.7 0.4

Lic. completa 39.6 22.6 7.2 0.5 - 0.6

Maestría 14.8 6.4 1.4 0.2 - -

Doctorado 3.4 0.8 0.1 - - -

En cambio al referirnos al nivel C las cosas cambian porque el

esti lo de vida es más austero y en nuestra opinión es el segmento que

es más sensible al precio de los productos que adquiere. Su nivel

académico-cultural en un porcentaje no muy alto l lega a terminar la

l icenciatura 7.2% (Ver tabla 2.5.4 de escolaridad por NSE), debido a

su nivel de ingreso y menor poder adquisit ivo. Esto se traduce en la

compra de productos de líneas y estilos que ofrecen los fabricantes en

el mercado, adecuándose al criterio, gustos y precios a su alcance.

Como ya se expuso con anterioridad, la mercadotecnia ubica y

clasif ica a las personas en clases sociales económicamente activas

(NSE), en relación con su nivel de ingreso, (Sección de la tabla 2.3.2,

ver tabla 2.5.5).

Sección de la Tabla 2.5.5 Nivel de ingreso familiar por (NSE) en

2005. Fuente amai.org.

Nivel C + Mínimo $35,000.00 Nivel C + Máximo $84,999.00

Nivel C Mínimo $11,600.00 Nivel C Máximo $34,999.00


155

Por otra parte es necesario conocer la información a través de

estudios realizados por el INEGI y la AMAI donde nos presentan los

porcentajes de gastos de diversos productos por NSE, (Ver tabla

2.5.6). Esta tabla nos presenta la relación del producto con el precio

que puede pagar por éste un consumidor, en cada uno de los niveles

socioeconómicos de la población.

En esta información podemos ver el porcentaje de gasto

(inversión) que hacen los individuos del NSE C+ C en la compra de un

tanque estacionario, en donde podemos ver los altos porcentajes de

gasto (33.2% y 22.5%) respectivamente. Datos que nos servirán más

adelante para determinar el tamaño del mercado para este caso de

estudio.

Tabla 2.5.6 Posesiones del índice amai.org por NSE. Encuesta

nacional del ingreso y gasto 2004. (Porcentajes)

A/B C+ C D+ D E

Tanque estacionario

61.2 33.2 22.5 14.7 3.6 1.2

Nota: Debido a no encontrar un dato di recto sobre el gasto en

muebles para el hogar, seleccionamos el caso de la posesión de “ tanque

estacionario” como producto simi lar en precio a un ante-comedor ($3,500.00 a

$5,500) y que su frecuencia de compra son equiparables.

Finalmente es necesario explicar que todos los individuos de

cada NSE, t ienen hábitos de compra que los condiciona de manera

regular a comprar en los establecimientos que piensa son para su

mismo nivel socioeconómico, es decir una persona de clase media

nivel C no compra en t iendas o boutiques especializadas, por los altos


156

precios de los productos que ahí se venden. Podemos decir también,

que existen buenos productos a buenos precios en t iendas y

almacenes para la clase media que personas de nivel A/B y C+ no los

compran en éstos lugares por que los consideran de menor estatus y

corresponden a su esti lo de vida que l levan dentro de sus grupos

sociales. Creemos que algunos de éstos hábitos están cambiando en

la actualidad, en parte se debe a las facil idades de pago o mayor

disponibil idad de créditos que están ofreciendo todos los

establecimientos por la falta de pagos de contado en función de una

economía poco creciente. Es decir ahora cualquier persona que

disponga de una tarjeta de crédito bancario se puede acercar a

realizar sus compras en cualquier establecimiento. Los t iempos

cambian, las economías cambian y los hábitos cambian.

Con todo esto queremos decir lo importante que es conocer lo

más posible a nuestros consumidores en función de resolver sus

deseos y necesidades en el lugar adecuado, al precio y crédito

adecuado, al momento oportuno con la comunicación adecuada.

2.6 La empresa.

Como se ha expuesto en los antecedentes del protocolo de este

Caso Práctico, se plantea que a través de contar con el diseño de un

nuevo producto “ante-comedor para el hogar (mesa y cuatro sil las)”, el

cual se cuenta en calidad de prototipo en escala y materiales reales,

se realice un programa de mercadotecnia para el lanzamiento del

producto al mercado de Aguascalientes.


157

A part ir de lo anterior se plantea que el presente programa de

lanzamiento del producto al mercado, cuenta por un lado con el

diseñador-emprendedor del nuevo producto (cliente), que quiere

emprender un negocio a part ir de su producto (ante-comedor modelo

Vallarta), con lo se constituye como la empresa denominada Moblar,

S. de R. L.

El diseñador emprendedor (cliente), con la razón social Moblar,

S. de R. L., plantea iniciar el lanzamiento del producto al mercado con

la fabricación del mismo a través de la maquila (outsourcing),

contratando a la empresa Diseño Magenta, S.A. de C.V. productora de

muebles sobre diseño en Aguascalientes.

Esto se determina así debido por: 1. los altos costos de

inversión para la construcción y equipo de una planta de producción.

2. por lo lento de las ventas del producto en su etapa de introducción

al mercado. 3. porque no hay uti l idades en esta etapa debido a los

altos gastos en que se incurre con el lanzamiento del nuevo producto

al mercado.

La empresa Moblar cuenta con un presupuesto de inversión de

$240,000.00 pesos en donde solo puede invert ir en la producción de

50 ante comedores que le cuestan $240,000.00, con 10% de gastos

indirectos.

2.6.1 Desglose de presupuesto del fabricante.

DESCRIPCIÓN Y ALCANCES :

Fabricación de 50 mesas y 200 sil las según diseño proporcionado por

Moblar, S. de R. L.


158

ESPECIFICACIONES GENERALES:

MESA: Cubierta fabricada en panel de MDF de 19mm de espesor con

acabado melamínico y cubre canto de PVC.

Patas y travesaños (estructura de la mesa) en madera sólida de pino.

SILLA: Patas, peinazos y travesaños en madera sólida de pino.

ACABADO: Fondo y laca de poliuretano, t inta según selección.

IMPORTE: Mesa $ 1,500.00 más IVA. Sil la $ 570.00 más IVA

TIEMPO DE ENTREGA : 60 días

FORMA DE PAGO: 50% ANTICIPO, 50% CONTRA ENTREGA

VIGENCIA DE COTIZACIÓN: 60 DÍAS

FECHA DE COTIZACIÓN: a 27 de marzo de 2008.

Nota: se presenta desglose detallado en Anexo Nº 2

2.6.2 Precio de venta al público del producto.

A part ir de la cotización de producción del ante comedor la

empresa comercializadora Moblar estima el siguiente precio al

público sugerido al distribuidor:

Costo de producción: $ 3,780.00

Costo de fabricación de 50 unidades $217,000.00 más 10% de gastos

indirectos $240,000.00

Costo producto mas IVA $3,780.00 + $567.00 = $4,347.00

Utilidad comercialización: $4,347.00 + 23% $999.8 = $5,346.80

Más IVA $5,346.80 + $802.00 = $6,148.80


159

Utilidad distribuidor : 15% $6,148.80 +$922.30 = $7,071.10

Precio público real: $7,071.10 + $1,060.70 = $8,131.80 con IVA

El precio esta por abajo del precio promedio comparativo del

mercado:

Precio promedio de entre 6 establecimientos: $8,340.20 con IVA

Precio sugerido de venta al público $8,340.20 con IVA

2.7 El producto.

El objetivo f inal de toda organización es captar una porción del

mercado meta. Si la empresa no ocupa una posición de l iderazgo en

el mercado y se trata de un negocio de nueva creación, la base de su

nacimiento, expansión y consolidación será el lanzamiento de un

nuevo producto al mercado.

Una empresa puede añadir productos nuevos de dos maneras:

por adquisición comprando otras empresas, adquir iendo la patente de

otra compañía o comprando una l icencia o franquicia o por desarrollo

empleando sus propios laboratorios, contratando a investigadores

independientes o contratando una empresa de desarrollo de nuevos

productos.

La categoría de productos nuevos para el mercado es la que más

costos y r iesgos implica, porque estos artículos son nuevos tanto

para les empresas como para el mercado, y no hay ninguna certeza de

que la respuesta de los cl ientes sea posit iva. Es por eso que casi toda

la actividad de nuevos productos se dedica a mejorar productos

existentes. Sin embargo, ni siquiera la mejora en los nuevos productos

t iene el éxito asegurado. Phil ip Kotler, Dirección de Mercadotecnia,

página 162.


160

Debemos considerar que el diseño del presente ante comedor

de la empresa Moblar, S. de R. L., con su modelo Vallarta lo

clasif icamos como un producto de “mejoras y modif icaciones a un

producto existente”, debido a estos cambios se logra un nuevo diseño

formal (de esti lo moderno) para el mercado meta C+ y C a los que se

quiere atender. En cuanto al aspecto funcional, este ante comedor se

usa para sentarse a tomar alimentos dentro del hogar en la cocina o

desayunador según sea el caso.

La idea del nuevo producto nace a part ir de la observación de

necesidades y problemas parciales no totalmente resueltos,

detectadas en el mercado de muebles en la ciudad de Aguascalientes

específ icamente ante-comedores, de donde se generó el nuevo diseño

de un ante-comedor por lo que consideramos que sus ventajas

competit ivas son; 1. reducir sus costos a través de menor mano de

obra en planta, 2. logra un alto nivel de fabricación debido a su

diseño formal sencil lo, 3. reducción de espacio de estiba en

almacenamiento y transporte (desarmado), 4. la posibil idad de

venderse desarmado para armarse en casa, o armado por el

distr ibuidor. 5. la versati l idad del diseño permite la aplicación de

diferentes materiales y acabados, para poderse diferenciar según los

segmentos que se pretenden atender. Todo esto como elementos

diferenciales del nuevo producto (en esti lo moderno), y poder ofrecer

un producto competit ivo en precio y diseño al mercado meta de los

nivel socioeconómicos C+ y C.

2.7.1 Datos para estimación del tamaño del mercado.

1. Población total ciudad de Aguascalientes 735,176 100%

2. Población económicamente activa 298.903 40.6%


161

3. Población de los NSE C+ C económicamente activa de la ciudad de

Aguascalientes, (INEGI) 262,393 35.1%

4. Población económicamente activa C+13.9% y C 15.7% según

amai.org total 29.6%

5. Nivel de ingresos NSE C+ (AMAI) de $ 35,000.00 a $84,999.00

6. Nivel de ingresos NSE C (AMAI) de $ 11,600.00 a $34,999.00

7. Nivel de ingreso promedio de NSE C+ (AMAI) $59,500.00

8. Nivel de ingreso promedio de NSE C (AMAI) $23,299.00

9. Gasto promedio (T. estacionario) NSE C+ (AMAI) 33.2%

10. Gasto promedio (T. estacionario) NSE C (AMAI) 22.5%

2.7.2 Cálculo para estimación del tamaño del mercado.

Formula aplicada con los datos anteriores:

Porcentaje de población NSE x ingreso promedio del NSE x gasto

promedio del NSE = tamaño del mercado en su NSE

A) Tamaño del mercado en NSE C+ con datos de INEGI y gasto

promedio con (tanque estacionario).

NSE C+ 13.9% x Ingreso promedio NSE C+ $59,500.00 x gasto

promedio NSE C+ 33.2% = $ 27, 458,060.00

B) Tamaño del mercado en NSE C con datos de INEGI y gasto

promedio con (tanque estacionario).


162

NSE C 15.7% x Ingreso promedio NSE C $ 23,299.00 x gasto

promedio NSE C+ 22.5% = $ 8, 230,371.75

C) Tamaño del mercado total.

La suma del tamaño de los dos segmentos $27, 458,060.00 + $8,

230,371.75 nos da un tamaño de mercado total de $35, 688,431.75

millones de pesos.

2.7.3 Participación de la empresa en el mercado.

Para efecto del siguiente análisis es necesario precisar que la

cantidad total del tamaño del mercado la dividiremos en 5 años (60

meses) para estimar las ventas a un t iempo definido.

1. Part imos considerando 6 + 1 (Moblar) 7 establecimientos

que atienden a los NSE C+ y C con un tamaño de mercado

de $35, 688,431.75 (Disant, Imagina, Muebles Excel, Dicesa

y Moblar).

2. Para determinar el tamaño del mercado por establecimiento:

$35, 688,431.75 entre 7 negocios nos da $5,098,347.40 que

representa el 14.3% por empresa y la dividimos entre 5 años

de operaciones por lo que obtenemos el 2.8% de

part icipación anual en el mercado de cada una de ellas.


163

3. De este total de mercado por establecimiento $5, 098,347.40

la dividimos entre 60 meses y obtenemos una cuota de venta

mensual de $85,000.00 pesos.

4. De esta cuota de venta mensual por establecimiento

$85,000.00 la dividimos entre el precio de venta al público

del ante comedor modelo Vallarta $8,340.20 nos da una

venta 10 ante comedores mensuales y 120 al año por

establecimiento.

5. Para que la empresa Moblar part icipe con el 14.3% del

mercado y 2.8% anual a 5 años necesita un capital de $2,

869,020.00 para producir 600 unidades en 5 años.

6. Si La organización cuenta con un capital de inicio de

$240,000.00 para producir 50 unidades en 3 meses, por lo

que restan por fabricar 70 unidades para una cuota de 120

unidades anuales. Para producir estas 70 unidades restantes

se requiere de un crédito de $336,000.00 y cumplir con su

part icipación del 2.8% en un año de operaciones en el

mercado.

7. Para participar en el mercado la empresa tendrá que solicitar

el crédito a 5 años, con un costo f inanciero al 0.09% de

interés anual sobre $336,000.00 a 57 mensualidades con un

pago de $8,120.00 . El costo f inanciero de $73,080.00 para

los 9 meses restantes de operaciones.


164

8. Si el costo de fabricación en 1 año es de $573,804.00 que

incluye el 10% de gastos indirectos más el costo f inanciero

de $73,080.00 (de 9 meses) suma un costo total de

$656,884.00. Ahora consideremos que la venta anual a

precio para el distr ibuidor es de $6,148.80 x 120 unidades

nos da la cantidad de $737,856.00 si a esta cantidad

restamos el costo de fabricación total de $656,884.00 nos

resta una uti l idad anual de $80,972.00

9. Si el costo de fabricación en 5 años es de $2, 869,020.00

que incluye el 10% de gastos indirectos más el costo

f inanciero de $462,840.00 suma la cantidad de $3,

331,860.00. Nuevamente consideramos que el precio de

venta al distr ibuidor es de $6,148.80 x 600 unidades es de

$3, 689,280.00 menos el costo total de fabricación de $3,

331,860.00 obtenemos una uti l idad de $357,420.00 al f inal

de los 5 años de operaciones pagando el crédito y menos

impuestos.

Solo bajo estas condiciones la empresa puede solicitar el

crédito para part icipar en el mercado y quedar con una deuda a

pagar en 5 años.

2.8 Análisis de los canales de distribución.

1. Trabajar con distr ibuidores establecidos t iene sus ventajas

en función del conocimiento y experiencia que t ienen del

mercado así como de los sistemas de crédito que suelen

manejar hacia sus clientes en la venta de sus productos.


165

2. La otra situación de trabajar con los distribuidores son

básicamente las condiciones de pago a los fabricantes y

proveedores. Así como los bajos márgenes de uti l idad que

le dejan al fabricante o proveedor entre el 7% y el 14% de

uti l idad, así como los plazos de pago entre 60 a 90 días y

en otros casos los productos quedan a consignación.

Para el presente caso de estudio, dado los datos obtenidos

del potencial del mercado y de la posibil idad de trabajar con

un crédito f inanciero blando por una parte, y teniendo en

cuenta los altos costos de construir una fábrica, aún así

consideramos factible trabajar con la maquila y venderle a

distr ibuidores dentro del plazo de 5 años.


166

CAPITULO III

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN


167

3.1 Análisis FODA

Como lo explica Phil ip Kotler en Dirección de Marketing página

46, toda unidad de negocios debe vigilar las fuerzas clave del macro-

entorno (demográfico-económico, polít ico-legal, socio-culturales y

tecnológica). Los actores importantes del microentorno (clientes,

competidores, distr ibuidores, proveedores) que afectan su capacidad

de para obtener uti l idades. Luego, para cada tendencia o

acontecimiento, la gerencia necesita identif icar las oportunidades de

mercadotecnia y los r iesgos correspondientes.

La evaluación general de los puntos fuertes, las debil idades, las

oportunidades y las amenazas (FODA) de la empresa Moblar en su

entorno interno y externo, la presentamos a continuación:

I NT E R N A S E X T E R N A S

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS EMPRESA 1 . Establecerse a l in ic io con e l apoyo de la producción externa. 2 . Tener como herramienta a l d iseño industr ia l . 3 . Contar con un diseñador industr ia l para e l desarro l lo de más productos compet i t ivos y establecerse como l íder en nuevos productos de l ramo. 4 .Contar con la fabr icación de un buen fabr icante de muebles, como los es D iseño Magenta , S .a . de C.V .

EMPRESA 1. Ba jo capi ta l de in ic io . 2 . Traba jar con e l apoyo f inanciero externo. 3 . Ba ja par t ic ipac ión de l mercado con e l capi ta l de inic io $240,00.00 pesos . 4 . Fa l ta de exper iencia en e l conocimiento del negocio en e l mercado.

AMBIENTE 1 . Gran tamaño del mercado, $34,074,876 .90 para los NSE C y C+ de la c iudad de Aguasca l ientes . 2 . Ex is tencia apoyos f inanc ieros b landos en e l mercado. 3 . Establecer su propio canal de d is tr ibuc ión. 4 . Tra tar de establecerse como fabr icante. In terés por nuevos mater ia les en muebles.

AMBIENTE 1. Mercado de productos a l tamente compet ido en Aguasca l ientes . 2. Pagos de mercancías diferidas y/o a consignación por parte de los distribuidores. 3. No aprobación del apoyo f inanciero.

PRODUCTO PRODUCTO CONSUMIDOR CONSUMIDOR


168

1 . De a l ta fabr icación, con 5 t rabajadores se pueden producir 195 unidades a l mes. E l producto es fact ib le de real izarse bajo estas condic iones con e l equipo de Diseño Magenta , S .a . de C.V . 2 . Reduce sus costos a t ravés de menor mano de obra en planta . 3 . Menor costo de t ransportac ión y a lmacenaje por reducción de espacio en est iba (desarmado) . 4 . La posib i l idad de venderse desarmado para armarse en casa, o armado por e l d ist r ibuidor . 5 . La versat i l idad del d iseño permite la apl icación de d i ferentes mater ia les y acabados, para poderse d i ferenciar según los segmentos que se pretenden atender . 6 . Oportunidad de ofrecer un diseño de est i lo moderno que se d i ferenc ia de los de la competencia. 7 . Prec io compet i t ivo a l mismo precio del prec io promedio del mercado. 8 . Podemos considerar que e l precio de venta a l públ ico es compet i t ivo, e l cual puede soportar a lgunos descuentos .

1 . E l producto no requiere de tecnología de punta para su fabr icación, por lo cual puede ser copiado fác i lmente . 3 . La no aceptación de recib i r e l mueble desarmado en casa por e l comprador , para armar lo .

1 . E l n ive l C+ se puede considerar como compradores más re f inados en func ión del ingreso promedio de $59,500.00, est i lo de v ida, preparac ión académico-cul tura l y por las áreas urbanas donde v iven y de una par t ic ipación de l 13 .9% dentro de la poblac ión económicamente act iva de la c iudad de Aguasca l ientes 2 . E l ingreso promedio del NSE C de $23,299.00 se def ine como compradores más sensibles a l prec io y de una part ic ipación del 15.7% dentro de la poblac ión económicamente act iva de la c iudad de Aguasca l ientes . Hábi tos de compra, cada cuando lo adquieren cuanto gastan en e l lo .

1. El consumidor define al los ante comedores como un producto necesario más no de primera necesidad 2. El consumidor compra una vez y no cambia con mucha frecuencia el producto aproximadamente cada 4 años dependiendo del creciente número de integrantes de la famil ia.


169

CAPITULO IV PROPUESTA Y CONCLUCIONES


170

4.1 Planeación estratégica de la empresa

La planeación estratégica orientada al mercado es el proceso

gerencial de lograr y mantener una congruencia viable entre los

objetivos, las habil idades y los recursos de la organización y sus

cambiantes oportunidades de mercado.

Para seguir estos principios, adoptamos la metodología de Philip

Kotler como un modelo que consideramos adecuado para aplicarlo en el

desarrollo del presente caso de estudio, donde iniciamos con la parte

del análisis FODA y seguimos con los pasos subsecuentes como se

presentan en el cuadro siguiente:

Análisis FODA -Entorno Interno -Entorno externo

Misión, visión y filosofía del negocio

Formulación de metas.

Formulación de estrategias

Formulación de programas

Implementación

Retro- Alimentación y control

4.1.1 Misión

Somos una empresa que se dedica a la fabricación de muebles

para el hogar en la ciudad de Aguascalientes que busca dir igirse a los

principales distr ibuidores de muebles para el hogar que atienden a los

NSE C+ y C de la ciudad de Aguascalientes, convert irse en uno de sus

principales proveedores de muebles en madera y otros materiales.

Nuestro principal interés es satisfacer los deseos y necesidades de los

compradores y usuarios de muebles (ante-comedores), ofreciendo

productos con innovación, cal idad y precio.

Nuestra frase o slogan: “Reinventamos muebles para disfrutarlos”.


171

4.1.2 Visión

La organización se visualiza como un fabricante y proveedor

profesional de muebles hacia los distr ibuidores de ante-comedores y

comedores para el hogar, enfocado a los NSE C y C+ de la ciudad de

Aguascalientes en un plazo de 5 años.

4.1.3 Filosofía

La empresa contempla los siguientes valores;

1. La satisfacción de nuestros clientes, a través de la entrega de

valor de nuestros productos

2. Fomentar más fuentes de trabajo a través de la organización

para beneficio de la sociedad

3. La acción constante por mantener la armonía en el trabajo

dentro de la empresa.

4. La responsabil idad ecológica de la organización con el medio

ambiente.

5. Practicar una mercadotecnia ética y socialmente responsable.

4.1.4. Antecedentes de la empresa

EL presente programa de lanzamiento del producto al mercado,

cuenta por un lado con el cl iente diseñador-emprendedor del nuevo

producto, t iene el interés de emprender una nueva unidad de negocio

a part ir de su producto ante comedor modelo Vallarta, y se constituye

como la empresa denominada Moblar S. de R. L., con un capital

inicial de $240,000.00 pesos.


172

A part ir de la idea de comenzar la nueva unidad de negocio el

cl iente inicia la fabricación de su producto a través de la maquila

(outsourcing), contando con el apoyo de la empresa Diseño Magenta,

S.A. de C.V. productora de muebles sobre diseño en Aguascalientes.

Derivado de nuestro presente estudio, del cual obtuvimos el

conocimiento del tamaño del mercado de muebles de ante comedores

en la ciudad de Aguascalientes (mercado de $35, 688,431.75 pesos

que lo atienden 6 empresas), la empresa Moblar, considera

inicialmente como una buena oportunidad part icipar como un

proveedor para estos distribuidores de muebles que atienden a los

niveles socioeconómicos C+ y C. Y en un plazo de 5 años de

operaciones convert irse en fabricante y distr ibuidor directo.

4.2. Formulación de metas

Como se ha explicado en los antecedentes del caso, Moblar

empresa de nueva creación, se proyecta el inicio de sus operaciones

con la introducción al mercado de su producto (ante comedor modelo

Vallarta), y para éste inicio de operaciones se plantean las siguientes

metas:

4.2.1 Empresa

Constituirse como un proveedor profesional para

distribuidores de muebles para el hogar.

En un inicio y en un plazo de 60 meses formarse como

una empresa proveedora a distr ibuidores de muebles para el

hogar en los segmentos de NSE C+ y C de la ciudad de

Aguascalientes, con el apoyo de la fabricación por maquila de


173

sus muebles. Y posteriormente convert irse en fabricante y

distribuidor directo. Para el inicio de operaciones la empresa

contará con la papelería, formas de pedidos, facturas y tarjetas

de presentación, con un costo de $6,500.00.

4.2.2 Producto

Ofrecer productos innovadores.

La empresa inicia con la venta de su ante-comedor modelo

Vallarta, el cual t iene un diseño innovador que se puede

adecuar a los dos NSE C+ y C. Además se plantes diseñar de

dos a tres nuevos modelos de muebles por año para el hogar

que satisfagan las necesidades y deseos de los clientes para

los mismos niveles socioeconómicos, a través de la búsqueda

de nuevos esti los, con nuevos materiales y acabados, a precios

del mercado; característ icas con las cuales la empresa pretende

ofrecer más productos competit ivos e innovadores.

4.2.3 Plaza

Alcanzar el 2.8% de part icipación para el 1º año de

operaciones.

Introducir el producto a través de tres distribuidores.

Conseguir dos distr ibuidores para el NSE C (Discesa y Gala

Diseño), y un distr ibuidor que atienda al NSE C+ (Imagina o

Excel), con su respectiva diferenciación de producto y precio.

Estos dos segmentos de NSE C y C+ muy atractivos que t ienen

un tamaño de mercado de $35, 688,431.75, en donde part icipan

6 + 1, 7 empresas con un14.3% del total del mercado y un 2.8%

cada una al 1º año de operaciones.


174

4.2.4 Precio

Entrar al mercado con el precio competit ivo.

Al tratar de vender a dos NSE diferentes es necesario

sugerir al distr ibuidor el precio al público. Dado que el precio de

nuestro producto esta equiparable al precio promedio del

mercado en $8,340.20 y nuestro precio de $8,131.80 se sugiere

aplicar el mismo precio de $8,340.20 del mercado para el NSE

C y para el NSE C+ de $9,150.00 como sobre-precio de prueba

a este segmento.

4.2.5 Promoción

a) Relaciones públicas

Prospectar a distribuidores.

Al no contar en un principio la empresa con un canal de

distr ibución directo, la organización l levará a cabo un evento

previo (Show-Room) para distribuidores, con 6 meses de

anticipación al lanzamiento al público el primero de diciembre

del año en curso, para la presentación del ante comedor en sus

dos versiones de cada NSE. En el evento se buscará concretar

pedidos de compra de nuestro producto de dos distribuidores

como Dicesa y Gala Diseño que atienden al NSE C y lograr un

prospecto de distr ibución como Imagina o Excel para el NSE

C+. En la presentación se realizará la demostración de armado

del producto y su empaque, se presentará el producto armado

en un “Set” de ambientación como el del folleto publicitario. Se

obsequiará canapés y vino blanco para los invitados durante el

evento. Invitación a tres periódicos de la localidad, para


175

publicar una nota del evento como publicidad pagada en un

cuarto de plana en cada uno de estos medios. Costo del evento

$3,600.00, más costo de publicidad en tres periódicos

$8,250.00 con un total de $11,850.00.

b) Ventas personales

Dado que la organización se plantea en un inicio como

proveedor para los distr ibuidores, la labor de ventas personales

se realizará a través de un agente de ventas, contactando a los

gerentes de compra de los canales de distr ibución. Con un

sueldo f i jo de $9,500.00 mensuales más un bono de $368.90

pesos por ante comedor, en al venta de 5 unidades vendidos a

los distr ibuidores, lo que representa $1,844.50 de bonif icación

para el vendedor.

c) Publicidad

Se apoyará con una hoja tamaño carta (folleto, sin costo

al distr ibuidor) con la imagen impresa a color del producto, para

ser integrada en su catálogo de ventas. De esta hoja se

entregarán 50 unidades a cada distr ibuidor que cierre su pedido

de compra, el resto servirá a la empresa para seguir

promoviendo ventas a otros distr ibuidores. El costo aproximado

de impresión a color a una cara, por 500 folletos $ 8,500.00.

d) Promoción de ventas

Se realizará la labor de promoción ofreciendo un

descuento de 0.06% sobre el precio del distribuidor de


176

$6,148.80 igual a ($368.90) por cada ante comedor en la

compra mínima de 5 unidades y pronto pago 30 días, por lo que

representa un descuento de $1,844.50 por distr ibuidor y un

total de $5,533.50 con 3 distribuidores en 15 ante comedores

para el 1er mes de ventas.

4.3 Formulación de estrategias de mercadotecnia.

4.3.1 Estrategia de enfoque

La empresa aplicará la estrategia de “Enfoque” hacia dos

segmentos reducidos de los NSE C y C+ para tratar de

conocerlos a fondo y buscar posicionarse en el segmento que

resulte más rentable, en un plazo de 60 meses.

4.3.2 Lanzamiento puntos piloto de venta

Se aplicará el método de lanzamiento l lamado ”Puntos

piloto de venta”, éste se realiza a través de puntos de venta

previamente seleccionados, capaces de una buena venta

sostenida del producto. Esta técnica es úti l para productos de

calidad y característ icas diferenciales respecto a otros bienes

similares.

4.3.3 Esquema como proveedor a distribuidores

Bajo el esquema de la empresa como proveedor a

distr ibuidores, se aplicará la estrategia de “empuje”, estrategia

de promoción que requiere usar la fuerza de ventas y la

promoción comercial para meter el producto en los canales.

Como intermediario se promoverá el producto ante los


177

distribuidores para que estos a su vez lo promuevan ante los

consumidores.

4.3.4 Posicionamiento de la empresa

A corto plazo la empresa busca posicionarse como un

proveedor profesional con muebles innovadores, de calidad y

precio competit ivo que satisfagan los deseos y necesidades de

los cl ientes, a través de los distribuidores que atienden los NSE

C+ y C de la ciudad de Aguascalientes en un plazo no mayor a

de 5 años.

4.4 Planes y programas operativos para el lanzamiento.

4.4.1 Esquema simplif icado del plan operativo.

PASO RESPONDE A:

1. Previo

- Evento de promoción y publicidad solo con distribuidores, para el 1 de agosto.

2. ¿Cuándo es el lanzamiento?

- Se plantea para el sábado 6 de diciembre del presente. Dado que es una fecha con 17 días de anticipación a navidad y es el momento de recibir los aguinaldos.

3. ¿Dónde?

- A través de los tres distribuidores contratados Dicesa y Gala Diseño para el NSE C, e Imagina para el NSE C+.


178

4. ¿Quién?

- A través del responsable de la empresa (José Luis Márquez Fernández y el agente de ventas.

5. ¿Cómo?

1. Se ubicará un ante comedor en cada piso de exhibición de cada uno de los distribuidores contratados. 2. Se llevarán 5 ante comedores a las bodegas de cada distribuidor contratado, con 10 días anticipación a la fecha de aparición de los anuncios en prensa. 3. Se publicará un anuncio el sábado 6 y domingo 7 de diciembre en la sección de sociales, con la fotografía ambientada del producto a tamaño de un cuarto de plana en tres periódicos de la localidad. Publicidad pagada por Moblar, S. de R. L. 4. Se entregaran 50 hojas-folleto para los vendedores de las tiendas.

4.5 Presupuesto de inversión para el lanzamiento.

El presupuesto aproximado de inversión para el

lanzamiento se desglosa de la siguiente manera:

1. Sueldo ventas por 1 mes $9,500.00

2. Comisión por venta de 15 ante comedores $5,533.50


179

3. Descuento a distr ibuidores en 15 unidades $5,533.50

4. Costos entrega de mercancía $3,200.00

5. Costo de papelería de la empresa $6,500.00

6. Costo de 500 folletos $8,500.00

7. Costo evento con distr ibuidores $11,850.00

8. Costo publicidad en prensa $14,400.00

9. Costo fabricación 15 unidades iniciales $71,725.50

10. Costo total lanzamiento $136,742.50

Los costos del lanzamiento del producto al mercado se

solventarán del capital inicial disponible de la empresa

$240,000.00.

4.6 Cronograma de trabajo.

4.6.1 Actividades necesarias para el lanzamiento:

Actividad

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Negociación de pedidos, con 3 distribuidores.

Inicio de actividades

15 unidades, levantar pedidos con 90 días de anticipación

Labor de ventas

Labor de ventas.

Labor de ventas

Labor de ventas.

Negociación de órdenes de Fabricación

Solicitud de producción con 43 días de anticipación.

Fabricación Inicia producción

Producción Entrega producción


180

Traslado a puntos de venta.

1ª Entrega de 15 unidades 10 días de anticipación a fecha del día 6 DE DICIEMBRE

Plan promocional

Evento de presentación a distribuidores el 1 de agosto

Impresión de papelería. Impresión de folletos para distribuidores.

Tener la papelería al inicio de actividades.

Tenerlos listos antes de inicio primeras ventas.

Entrega de folletos a distribuidores

Entrega de folletos al momento de mandar la mercancía al distribuidor.

Evento de lanzamiento

1er. Evento 6 y 7 de diciembre.

Aplicación de encuestas de control a clientes

Se aplicará una encuesta a cada cliente, al mes de su compra.

Aplicación de encuestas de control a distribuidores

Se aplicará una encuesta a cada distribuidor, después de 3 meses

Registro de ventas mensuales

Propuesto 15 unidades $71,725.50 Real… Desviación…

Continua registro de ventas Real Desviación





181

4.7 Evaluación y control

4.7.1 Formato encuesta al consumidor.

Para la evaluación de resultados de satisfacción del

cliente post-compra evaluación de resultados a los

distribuidores la empresa aplicará los siguientes formatos:

4.71. Formato1

1.- Nombre

2.- Domici l io

3.- Edad Sexo F [ ] M [ ]

4.- Dónde compró el producto

5.- Fecha de compra

6.- El producto le pareció

Bueno [ ] regular [ ] malo [ ]

7.- Señale los aspectos que considera adecuados

sobresalientes del ante comedor.

Diseño [ ]

Acabado [ ]

Materiales [ ]

Durabil idad [ ]

Tamaño [ ]

Precio [ ]

Otros________________________________________________


182

8.- Señale los aspectos que considera poco adecuados o no

apropiados del ante comedor.

Diseño [ ]

Acabado [ ]

Materiales [ ]

Durabil idad [ ]

Tamaño [ ]

Otros _______________________________________________

9.- Usted considera el precio

Bajo [ ] adecuado [ ] alto [ ]

10.- Cómo se enteró del producto

a) Por un catálogo de la t ienda [ ]

b) Por la publicidad en folleto del fabricante [ ]

c) Por el periódico [ ] Radio [ ] Tv [ ]

Otros________________________________________________

11.- Qué mobil iario estaría interesado en comprar además del

ante comedor.


183

4.7.2 Formato encuesta al distribuidor.

1. Razón social

2. Domicil io

3. Nombre gerente de compras

4. Fecha de pedido

5. Fecha de de entrega

6. Condiciones en que recibió la mercancía:

Buenas condiciones [ ] malas condiciones [ ]

7. En caso de haber recibido la mercancía con algún t ipo de

daño, ¿Cuál fue? Quebrado [ ] Raspado [ ] Mal empacado

Otros [ ] Cuáles_____________________________________

8. ¿Cómo considera la atención que ha recibido por parte del

representante de la empresa?

Excelente [ ] Buena [ ] Regular [ ] Malo [ ]

7. ¿Cómo considera el material impreso (fol leto) que uti l iza la

empresa?

Es suficiente en número de folletos SI [ ] NO [ ]

Contiene toda la información que se requiere SI [ ] NO [ ]

En caso de que falte algún dato ¿Cuál sería?

____________________________________________________

Cuenta con suficientes folletos SI [ ] NO [ ]

8. La mercancía se vendió con descuento SI [ ] NO [ ]

9. De acuerdo a su experiencia en t ienda y conforme a las

ventas, ¿el producto es buscado por los cl ientes?

SI [ ] NO [ ] Porqué


184

10. Qué nos recomienda para mejorar nuestro producto y

servicio.

____________________________________________________

4.8 Evaluación de resultados

Para el proceso de evaluación podemos uti l izar: medidas

generales, como venta de unidades, en dinero, por segmento,

por part icipación y por rentabil idad. O también específ icas: por

tasa de ensayo, de compra, niveles de conocimiento, tasas de

almacenamiento, de número de distribuidores, etc.

Se ha decidido util izar para el control de la eficiencia del

proceso de lanzamiento el siguiente formato:

4.8.1 Formato de registro de ventas, unidades por mes.

Para l levar a cabo una evaluación se debe de part ir de las

metas, estrategias e implementación del plan de mercadotecnia,

para poder medir el desempeño.

PROPUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES 15 unidades

100% 9

4 unidades 40%

No se logró la participación de un distribuidor

Buscar otros distribuidores de forma inmediata.

VENTAS JUL PROPUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES

VENTAS AGO PROPUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES


185

VENTAS SEP PROPUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES

VENTAS OCT PRORUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES

______

VENTAS NOV PROPUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES

_____

VENTAS DIC PROPUESTO REAL DESVIACIÓN OBSERVACIONES ACCIONES

_____

4.9 Conclusiones.

Es esencial reiterar que al introducir un nuevo producto al

mercado se termina una etapa, pero el proceso y la relación con

los clientes continúan. Para el vendedor puede ser la etapa f inal

de un proceso, para el comprador se trata de un inicio. Se ha

realizado una primera venta y a part ir de ella, el cl iente evalúa,

compra y valora nuestro producto y servicio; es aquí donde se

puede iniciar una relación duradera, clave del éxito.

El plan de mercadotecnia para el lanzamiento de

productos al mercado no sólo sirve como herramienta de

coordinación sino también como un mecanismo de evaluación.

Para implementar esto deben considerarse; las medidas de

desempeño que van a monitorearse; comparación entre el

desempeño real y el planeado en intervalos determinados de

t iempo; especif icar los grados de aceptabil idad de desviación;


186

identif icar las implicaciones de esas desviaciones y hacer las

modif icaciones pert inentes.

La creación, la innovación y la mercadotecnia constituyen

un proceso de personas para personas, en el cual no basta

tener una actitud posit iva sino que también es indispensable

una acción constructiva. Los clientes posibles y potenciales

deben transformarse en compradores que ratif iquen sus

expectativas, la relación valor/beneficio esperada, y pasar de

cliente esporádico a cliente continuo y leal. Alejandro Schnarch

Kriberg. Páginas 372 a 378.

Finalmente destacamos una vez más la importancia de la

mercadotecnia: según John Mariott i: es el procedimiento de

entender las necesidades y los deseos de los clientes,

descubrir o crear productos o servicios que satisfagan esas

necesidades y deseos, y después comunicarlo internamente a la

organización, la cual debe crear y entregar los productos y

servicios, y externamente hacia los clientes a quienes están

dir igidos, de manera que éstos l leguen a desearlos y

comprarlos.

4.10 Conclusiones personales.

1. Pensamos que la mercadotecnia a través de sus

métodos, programas y planes de acción se pueden definir como

los mecanismos para integrar las variables, que indican metas,

estrategias, y acciones. Consideramos a la mercadotecnia como

una disciplina de trabajo dir igida para obtener resultados

específ icos esperados, determinando cómo éstos pueden

lograrse, permit iendo delegar funciones, coordinar esfuerzos,


187

programar recursos para optimizar resultados y servir además

de referencia y control.

2. De acuerdo con la propuesta realizada se puede decir

que los segmentos de NSE C y C+ de la población

económicamente activa (262,393 habitantes, fuente INEGI

2008) de la ciudad de Aguascalientes t iene un potencial de

mercado muy atractivo de $35, 688,431.75, segmentos que son

atendidos por 6 distribuidores de muebles para el hogar, los

cuales part icipan con un 16% cada uno de ellos en dichos

segmentos.

3. El estudio de precios que se obtuvo en la investigación

realizada nos indica que existe una f luctuación muy alta de

precios para todos lo niveles socio económicos, empresas como

Liverpool e Imagina ofrecen ante comedores a part ir de

$3,250.00, otros negocios como Famsa ofrece ante comedores

similares a $5,850.00. Presentando un precio promedio al

público de $8,340.20 para los dos segmentos. Lo cual nos

indica que los clientes compran en los establecimientos que

creen pertenecer a su nivel socioeconómico, por lo que una

persona de NSE D+ podría comprar en Liverpool o Imagina,

solo que por no identif icarse con estos establecimientos, no

acude a ellos, además los considera más caros por falta de

información. Del mismo modo personas del los NSE A/B y C+ no

acuden a comprar a establecimientos donde pueden encontrar

los mismos artículos a mejores precios, esto es debido a su

esti lo de vida, estatus y a la convivencia de grupos sociales en

que se desenvuelven.

4. Por otra parte la variedad en diseños y esti los de los

productos en estos dos segmentos, podemos decir que existen

para todos los gustos, solo que el precio, la forma de pago y la


188

calidad de los muebles inf luye en la decisión de compra,

especialmente para el NSE C que t iende a ser más razonador y

sensible a los precios por su nivel de ingreso.

5. Como nos dice la teoría el costo de lanzamiento de los

productos al mercado es de muy alta inversión, por otra parte

las condiciones de capital propio son vitales para poder

producir, contar con créditos f inancieros blandos que permitan a

las empresas ser competit ivas creando negocios sustentables.

6. Debemos hacer notar que cuando no se t iene el capital

para invert ir en las instalaciones de una fábrica trabajar con

maquiladores t iene ventajas y desventajas, se t iene la

alternativa de buscar y elegir otros maquiladores que se ajusten

a su presupuesto.

7. En nuestra opinión consideramos que a través de

conocer más de cerca los productos que se venden para estos

segmentos, podemos decir que existe una baja cultura del

diseño de muebles, se siguen vendiendo muebles estilo “rústico

mexicano”, clásicos y provenzal, con lo cual se presenta la

oportunidad para impulsar nuevas tendencias con productos

más innovadores.

Ante esto se puede decir que nuestro producto es

competit ivo en estos dos segmentos, por los que consideramos

que los clientes identif icarán el diseño y esti lo propuesto

adecuado a su estilo de vida, de nuevos grupos de compradores

jóvenes que empiezan a habitar en nuevos conceptos

habitacionales que se están desarrollando en la ciudad de

Aguascalientes.

8. A part ir de la metodología aquí expuesta se observa

que es factible el lanzamiento de nuestro producto a los

segmentos de los NSE C y C+ de la ciudad de Aguascalientes,


189

considerando los riesgos que los cambios de las condiciones

externas e internas de la empresa conllevan.

9. Podemos concluir que el presente proceso para

determinar la factibi l idad del lanzamiento de nuestro producto al

mercado es un modelo que nos ayuda a considerar los factores

que intervienen para poder tener la mayor seguridad y correr

los menos riesgos posibles. Por otra parte podemos decir que

los datos secundarios obtenidos del presente trabajo, existen

otros segmentos como el D+ el cual puede ser atendido en

función de su magnitud, en la medida del crecimiento de la

empresa, con otros diseños y precios que se ajusten a su nivel

de ingreso y su esti lo de vida.

10. Finalmente es necesario explicar que el estudio de la

mercadotecnia es muy apasionante, es una disciplina que

coordina las acciones para l levar los productos y servicios

valiosos de las empresas a los cl ientes para satisfacer sus

necesidades y deseos. Para el logro del éxito de estas tareas la

mercadotecnia se coordina con otras disciplinas con las cuales

complementa la acción de entregar valor, al mejor precio del

mercado, en el lugar adecuado, en el momento oportuno y con

la comunicación adecuada.

GRACIAS


190

ANEXOS

Anexo 1.

Datos sobre la población de Aguascalientes. Fuente INEGI.

Tabla de Indicadores Estratégicos de Ocupación y Empleo, Área

metropolitana de la ciudad de Aguascalientes. 2007

Tabla de población total del estado de Aguascalientes.

Tabla de Salarios Mínimos, vigentes a partir del 1ero. De enero

de 2008.

Anexo 2.

Cotización fabricación de ante comedor por Diseño Magenta,

S.a. de C.V.

Anexo 3.

Hoja tipo folleto y fotografías del ante comedor.

Anexo 4. Artículo de periódico.

Una idea innovadora no basta para crear una empresa: JGR


191

ANEXO 1. Datos sobre la población de Aguascalientes. Fuente INEGI.

Tabla de Indicadores Estratégicos de Ocupación y Empleo, Área

metropolitana de la ciudad de Aguascalientes. 2007

Tabla de población total del estado de Aguascalientes.

Tabla de Salarios Mínimos, vigentes a part ir del 1ero. De enero

de 2008.





192

ANEXO 2.

Cotización fabricación de ante comedor por Diseño Magenta,

S.a. de C.V.







193

ANEXO 3.

Hoja tipo folleto y fotografías del ante comedor.




194

ANEXO 4.

Una idea innovadora no basta para crear una empresa: JGR



195

GLOSARIO

Administración de mercadotecnia. Proceso de planear y

ejecutar la concepción, el precio, la promoción, y la distr ibución

de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que

satisfagan las metas de los individuos y de las organizaciones.

Adopción, de proceso. Proceso mental que sigue una persona

entre que se entera de una innovación y la adopción f inal.

Análisis de cartera. Herramienta con la cual la gerencia

identif ica y evalúa los diversos negocios que constituyen la

empresa.

Análisis de valor. Estrategia de reducción de costos en la que

estudian cuidadosamente los componentes para determinar si

se pueden rediseñar, estandarizar o elaborar con métodos de

producción menos costosos.

Cadena de valor. La serie de departamentos que efectúan

actividades que crean valor al diseñar, producir, promover y

apoyar los productos de la empresa.

Calidad de producto. Capacidad de un producto para

desempeñar sus funciones; incluye la durabil idad general del

producto, su confiabil idad, precisión, facil idad de operación, y

otros atributos valiosos.

Canal de distribución. Conjunto de organizaciones

independientes que part icipan en el proceso de poner un

producto o servicio a disposición del consumidor o usuario de

negocios.

Canal de distribución convencional. Canal que consiste en

uno o más productores, mayoristas y detall istas independientes,

cada uno de los cuales es una empresa individual que trata de


196

maximizar sus uti l idades aún a expensas de las uti l idades del

sistema en su totalidad.

Cartera de negocios. Conjunto de ramos y productos que

definen la empresa.

Catalogo, marketing por. Mercadotecnia directa mediante

catálogos impresos, en video o electrónicos que se envían por

correo a clientes selectos, se proporcionan en t iendas o se

presentan en línea.

Ciclo de vida de los productos (CVP). El curso de las ventas y

uti l idades de un producto durante su existencia. Consta de

cinco etapas definidas: desarrollo de producto, introducción,

crecimiento, madurez y decadencia.

Clases sociales. División relativamente permanente y

ordenadas de una sociedad, cuyos miembros comparten

valores, intereses y conductas similares.

Comercialización. Introducción de un producto nuevo al

mercado.

Competencia. Fijación de precios basada en establecer precios

con base en los precios que los competidores cobran por

productos similares.

Comportamiento de comprador de negocios. El

comportamiento de compra de organizaciones que adquieren

bienes y servicios para usarlos en la producción de otros bienes

y servicios que se venden, alquila o proporcionan a otros.

Comportamiento de compradores de consumo. El

comportamiento de compra de los consumidores f inales:

individuos y hogares que compran bienes y servicios para su

consumo personal.

Control de mercadotecnia. Proceso para medir y evaluar los

resultados de estrategias y planes de mercadotecnia, y tomar


197

medidas correctivas para asegurar que se alcancen los

objetivos de mercadotecnia.

Cuota de ventas. Estándar que se establece para los

vendedores y que dice cuánto deben vender y cómo deben

dividirse las ventas entre los productos de la empresa.

Curva de demanda. Curva que muestra el número de unidades

que el mercado compara en un periodo de t iempo dado, a los

diferentes precios que podrían cobrarse.

Declaración de misión. Expresión del propósito de la

organización: lo que desea lograr en el entorno más amplio.

Demanda: Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del

l ibro "Dirección de Marketing", la demanda es "el deseo que se

t iene de un determinado producto pero que está respaldado por

una capacidad de pago" [1].

Demanda derivada. Demanda comercial que en ult ima instancia

proviene (derivada de) la demanda por bienes del consumidor.

Demandas. Deseos humanos respaldados por poder de compra.

Desarrollo de producto. Estrategia de crecimiento de la

empresa que consiste en ofrecer productos nuevos o

modif icados a segmentos de mercado actuales. Desarrollar el

concepto de producto hasta tener el producto físico y así

asegurar que la idea de producto se pueda convert ir en un

producto práctico.

Desarrollo de productos nuevos. Desarrollo de productos

originales, mejoras a productos, modif icaciones a productos y

marcas nuevas mediante las labores de investigación y

desarrollo de la empresa.

Desarrollo secuencial de productos. Estrategia de desarrollo

de productos nuevos en la que un departamento de la empresa


198

termina su etapa del proceso antes de pasar el producto nuevo

al siguiente departamento o etapa.

Deseo. Forma que adopta una necesidad humana moldeada por

la cultura y la personalidad individual.

Disonancia cognoscitiva. Incomodidad del comprador causada

por un confl icto posterior a la compra.

Distribución selectiva. Uso de dos o más, pero no todos, los

intermediarios que están dispuestos a trabajar los productos de

la empresa.

Diversificación. Estrategia para hacer crecer una empresa

iniciando o adquir iendo negocios que están fuera del los

productos y mercados actuales de la empresa.

Elasticidad de precios. Medida de la sensibil idad de la

demanda a los cambios en el precio.

Entorno de mercadotecnia. Actores y fuerzas externas

(económico, polít ico, natural, tecnológico y cultural) a la

mercadotecnia que afectan la capacidad de la gerencia de

mercadotecnia para crear y mantener transacciones

provechosas con los clientes objetivos.

Estrategia de atracción. Estrategia de promoción que requiere

gastar mucho en publicidad y promoción entre los consumidores

para crear una demanda. Si la estrategia t iene éxito, los

consumidores pedirán el producto a los detall istas, estos los

pedirán a los mayoristas lo pedirán a los productores.

Estrategia de empuje. Estrategia de promoción que requiere

usar la fuerza de ventas y la promoción comercial para meter el

producto en los canales. El productor promueve el producto

ante los mayoristas, éstos lo promueven ante los detall istas, y

los detall istas los promueven ante los consumidores.


199

Estrategia de mercadotecnia. La lógica de la mercadotecnia

con que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos.

Fabricación por contrato. Empresa conjunta en la que una

empresa contrata fabricantes de un mercado nacional o

extranjero para elaborar un producto o prestar un servicio.

Gestión de mercadotecnia. El análisis, planeación,

implementación y control de programas diseñados para crear,

forjar y mantener intercambios provechosos con los

compradores objetivos y así alcanzar los objetivos de la

organización.

Implementación de mercadotecnia. Obtención y análisis

sistemáticos de información, que esta disponible públicamente,

acerca de los competidores, y sucesos en el entorno de

mercadotecnia.

Intercambio. Acto de obtener de alguien un objeto deseado

ofreciéndole algo a cambio.

Investigación de mercado. Diseño, obtención, análisis y

presentación sistemática de datos pert inentes a una situación

de mercadotecnia específ ica que una organización enfrenta.

Línea de productos. Grupo de productos que están

estrechamente relacionados porque funcionan de manera

similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se

comercializan a través de los mismos t ipos de expendios y

quedan dentro de ciertos intervalos de precios.

Marca. Nombre o término, signo, símbolo o diseño, o una

combinación de los anteriores, cuyo propósito es identif icar los

bienes o servicios de un vendedor, o grupo de vendedores, y

diferenciarlos de los de la competencia.


200

Macro-entorno. Fuerzas mayores de la sociedad que afectan el

microentorno: fuerzas demográficas, económicas, naturales,

polít icas, tecnológicas y culturales.

Mercadotecnia. Proceso social y gerencial por el que

individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean creando

e intercambiando productos y servicios de valor con otros.

Mercadotecnia de valor. Principio de la mercadotecnia

i lustrada según el cual una empresa debe dedicar la mayor

parte de sus recursos a inversiones de mercadotecnia que

crean valor.

Mercadotecnia ilustrada. Filosofía de mercadotecnia según la

cual la mercadotecnia de una empresa debe apoyar el empleo

óptimo a largo plazo del sistema de mercadotecnia; sus cinco

principios incluyen mercadotecnia orientada al consumidor,

mercadotecnia innovadora, mercadotecnia de valor,

mercadotecnia con sentido de misión y mercadotecnia para la

sociedad.

Mercado. Conjunto de todos los compradores reales y

potenciales de un producto o servicio.

Mercado de consumidores. Todos los individuos y hogares

que compran o adquieren bienes y servicios para su consumo

personal.

Mercado meta. Conjunto de compradores que t ienen

necesidades o característ icas comunes, a los cuales la empresa

decide servir.

Mezcla de mercadotecnia. El conjunto de herramientas

técnicas de mercadotecnia controlables: producto, precio, plaza

y promoción, que la empresa combina para producir la

respuesta deseada en el mercado meta.


201

Micro-entorno. Fuerzas cercanas a la empresa que afectan su

capacidad de servir a sus clientes; la empresa, proveedores,

empresas de canal de mercadotecnia, mercados de clientes,

competidores y públicos.

Planeación estratégica. El proceso de crear y mantener una

coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la

organización y sus oportunidades de mercadotecnia

cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa,

establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial

sólida y coordinar estrategias funcionales.

Posicionar. Acto de diseñar la oferta y la imagen de una

empresa, de modo que ocupen un lugar dist int ivo en la mente

de los consumidores meta.

Potencial de mercado. Límite al que se acerca la demanda del

mercado, a medida que los gastos en mercadotecnia de la

industria se acercan al inf inito, para un entorno de mercado

dado.

Presupuesto de ventas. Estimación conservadora del volumen

de ventas esperado y sirve principalmente para tomar

decisiones actuales de compras, producción y f lujo de efectivo.

Precio. Cantidad de dinero que se cobra por un producto o

servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a

cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.

Producto. Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado

para su atención, adquisición, uso o consumo y que podría

satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos,

servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

Producto nuevo. Bien, servicio o idea que ciertos clientes

potenciales perciben como nuevo.


202

Promoción de ventas. Incentivos a corto plazo que fomentan la

compra o venta de un producto o servicio.

Pronóstico de ventas. Nivel esperado de ventas de la

empresa, basado en un plan de mercadotecnia seleccionado y

un entorno de mercadotecnia supuesto.

Publicidad. Cualquier forma pagada, no personal, de

presentación y promoción de ideas, bienes o servicios, por

parte de un patrocinador que se identif ica.

Punto de equilibrio, fijación de precios por (fijación de

precios por utilidad meta). Fijar el precio a modo de salir a

mano en cuanto a los costos de fabricar y vender un producto; o

f i jar el precio a modo de obtener cierta uti l idad meta.

Relaciones públicas (RP). Diversos programas diseñados para

promover o proteger la imagen de la empresa o de sus

productos individuales.

Satisfacción de clientes. Grado en que el desempeño

percibido de un producto al entregar valor concuerda con las

expectativas del comprador.

Segmentación de mercado. Dividir un mercado en grupos

dist intos de compradores con base en sus necesidades,

característ icas o comportamientos, y que podrían requerir

productos o mezclas de mercadotecnia dist intas.

Selección de mercado. Proceso de evaluar que tan atractivo es

cada segmento de mercado y escoger los segmentos en los que

se ingresará.

Vender, concepto de. La idea de que los consumidores no

comprarán una cantidad suficiente del producto de la

organización si ésta no realiza una labor de ventas y promoción

a gran escala.


203

Venta, proceso de. Pasos que el vendedor sigue al vender, que

incluyen la búsqueda y calif icación de prospectos, el pre-

acercamiento, el acercamiento, la presentación y demostración,

el manejo de objeciones, el cierre y el seguimiento.

Ventaja competitiva. Ventaja sobre los competidores que se

adquiere ofreciendo a los consumidores mayor valor, ya sea

bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que

justif ican precios más altos.

Ventas personales. Presentación personal que efectúa la

fuerza de ventas de la empresa con el f in de hacer una venta y

forjar relaciones con el cl iente.


204

BIBLIOGRAFIA

• Kotler Philip(2002) Dirección de Marketing 1ª, Ed.

Conceptos esenciales. Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Impreso en México.

• Kotler Philip y Armstong Gary. (2003), Fundamentos de Marketing 6ª

Ed. Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Impreso en México.

• Schnarch Kirberg, Alejandro. (2005), Desarrollo de Nuevos

Productos. Cómo crear y lanzar con éxito nuevos productos y

servicios al mercado. McGraw-Hill Interamericana. Impreso en

Colombia.

• Lerma Kirchner Alejandro Eugenio. (2004),Guía para el desarrollo de

Productos Una visión global, 3ª, Ed. Internacional Thomson Editores,

S.A.de C.V. Impreso en México.

• Bengt Karlof, (1998), Manual de trabajo de Benchmarking, con

ejemplos y formatos. Panorama. México

• José María Ibáñez Gimeno, (2000), La gestión del diseño en la

empresa. Serie de McGraw-Hill de Managment. Madrid España.

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI)

http://www.inegi.gob.mx/inegi/default.asp/

Consulta Mitofsky – Niveles socioeconómicos por entidad federativa

2005- 2006

http://www.consulta.com.mx/

Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y

Opinión Pública, Distribución de Niveles Socio-económicos en el México

Urbano, actualización 2005

http://www.amai.org.mx/

Documents

CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS …