TEMA  1.  LA  ORGANIZACIÓN    

La  clave  de  la  utilización  del  término  organización  para  definir  a  las  empresas  o  grupos  organizados  radica  en  la  coordinación.    La  organización  sería  aquella  parte  de  la  administración  que  implica  establecer  una  estructura  intencional  de  papeles  que  las  personas  desempeñarían  en  una  organización.    Existen  dos  tipos  de  organizaciones:  

• La  formal:  que  es  la  planificada.  • La  informal:  que  surge  espontáneamente  a  medida  que  la  gente  se  asocia  entre  sí.  

 La  estructura  organizativa  debe  reflejar  los  objetivos  y  los  planes  de  la  organización  o  empresa  y  se  representa  mediante  organigramas.    El  Concepto  de  Organización  de  las  Organizaciones  Organizar  es  una  función  administrativa  de  la  gestión  y  comprende  dos  procesos  básicos:    

• El  desarrollo  del  marco  estructural  para  la  empresa.  • La  definición  de  las  relaciones  administrativas  y  operativas.  

 La  organización  nace  como  consecuencia  de  la  división  del  trabajo  y  de  la  necesidad  de  organizar  y  coordinar  ésta.    Ventajas:  

• Proporciona  un  marco  en  el  cual  el  personal  puede  actuar  unido  en  vez  de  hacerlo  descoordinadamente.  

• El  tipo  de  organización  puede  facilitar  u  obstaculizar  el  logro  de  los  objetivos  de  la  empresa.  

• Proporciona  comunicaciones  eficientes  y  efectivas.  • Se  reduce  la  duplicación  del  trabajo  al  mínimo.  • Los  empleados  conocen  las  rutas  o  redes  de  mando  en  la  organización.  

     PRINCIPIOS  DE  LA  ORGANIZACIÓN    PRINCIPIOS  BÁSICOS:    

1. DIVISIÓN.  2. AUTORIDAD  

 PRINCIPIOS  DERIVADOS:    

1. UNIDAD  de  DIRECCIÓN  y  de  MANDO  2. DELEGACIÓN  y  DESCENTRALIZACIÓN  3. TRAMO  de  AUTORIDAD  4. CLARIDAD  y  DIFUSIÓN  5. CONTINUIDAD  y  FLEXIBILIDAD  

         

Principio  de  la  unidad  de  objetivos  La  estructura  de  una  organización  es  eficaz  si  le  permite  al  personal  contribuir  a  los  objetivos  de  la  empresa.  Todas  y  cada  una  de  las  actividades  establecidas  en  la  organización  deben  relacionarse  con  los  objetivos  y  propósitos  de  la  empresa.    Principio  de  la  especialización  y  división  de  tareas  El  trabajo  de  una  persona  debe  limitarse  a  la  ejecución  de  una  sola  actividad.    Principio  de  autoridad  y  jerarquía  La  autoridad  es  el  elemento  básico  que  permite  el  funcionamiento  de  las  organizaciones.  Es  la  herramienta  con  la  que  el  administrador  está  en  condiciones  de  ejercer  su  discrecionalidad  y  de  crear  un  ambiente  para  el  desempeño  individual.  Coordina  a  todos  los  individuos  que  integran  una  organización  y  que  hace  fluir  la  autoridad  y  responsabilidad  desde  el  nivel  más  alto  hasta  su  base.  Este  principio  establece  que  la  organización  es  una  jerarquía.    Principio  de  unidad  de  mando  Al  determinar  un  centro  de  autoridad  y  decisión  para  cada  función,  debe  asignarse  un  solo  jefe  y  que  los  subordinados  no  deberán  reportar  a  más  de  un  superior.    Principio  de  equilibrio  entre  autoridad  y  responsabilidad  La  delegación  de  responsabilidades  debe  acompañarse  de  la  correspondiente  atribución  de  autoridad.    Principio  de  claridad  y  difusión  Las  obligaciones  de  cada  puesto  deben  publicarse  y  ponerse  por  escrito,  y  a  disposición  de  todos  aquellos  miembros  de  la  empresa  que  tengan  relación  con  las  mismas.    Principio  de  la  amplitud  o  tramo  de  control  En  cada  posición  o  nivel  administrativo  existe  un  límite  al  número  de  personas  que  puede  coordinar  con  eficacia  una  persona,  pero  el  número  exacto  depende  de  la  repercusión  de  diversas  variables  subyacentes.    Principio  del  equilibrio  y  de  la  coordinación  En  toda  estructura  existe  la  necesidad  del  equilibrio  para  asegurar  la  eficacia  global  y  cumplir  con  los  objetivos  de  la  empresa.  Todas  las  funciones  deben  apoyarse  completamente  y  combinarse  para  lograr  un  objetivo  común,  y  funcionar  como  un  sistema  armónico.    Principio  de  continuidad  y  flexibilidad  Una  vez  establecida  la  estructura  organizacional,  se  requiere  mantenerla,  mejorarla  y  ajustarla  a  las  condiciones  del  entorno,  ya  que  una  organización  adecuada  hoy,  puede  no  serlo  posteriormente.  La  estructura  organizativa  debe  ser  flexible,  incorporando  procedimientos  y  técnicas  para  anticipar  y  reaccionar  ante  el  cambio.      SEGÚN  FERRY:    

1. Principio  de  organización  dinámica:  Tener  en  cuenta  los  cambios  de  la  empresa.  2. Principio  de  funciones:  El  gerente  debe  crear  una  estructura  eficaz  en  torno  a  las  

funciones.  

3. Principio  del  aumento  de  las  relaciones  orgánicas:  Cuando  se  agregan  personas  a  una  estructura  de  organización,  el  número  de  relaciones  orgánicas  aumenta  en  una  proporción  mucho  mayor  que  el  número  de  personas  agregadas.  

4. Principio  de  sencillez  al  organizar:  Sólo  hay  que  incluir  las  actividades  y  manejarlas  con  la  mayor  sencillez  práctica.    

5. Principio  que  rige  los  canales  definidos  de  supervisión.  Las  diversas  unidades  de  organización  deben  estar  conectadas  por  canales  de  supervisión  claramente  definidos.  

6. Principio  de  autoridad  y  responsabilidad.  Para  lograr  relaciones  de  organización,  la  autoridad  de  un  trabajador  debe  ser  proporcional  a  su  responsabilidad  y  viceversa.  

7. Principio  de  responsabilidad  definida.  Una  persona  hará  más  cuanto  más  definida  tenga  la  responsabilidad  de  realizar  una  tarea  concreta.  

   LA  ESTRUCTURA  ORGANIZATIVA  DE  LAS  ORGANIZACIONES  Existencia  de  una  estructura:  división  del  trabajo,  las  jerarquías  necesarias  y  la  agrupación  de  actividades  o  tareas.    La  estructura  está  compuesta  de  tres  elementos:  

• Complejidad:  se  refiere  al  grado  en  que  las  actividades  de  las  organizaciones  de  descomponen  o  se  diferencian.  

• Formalismo:  el  grado  en  que  se  usan  las  reglas  y  procedimientos.  • Centralización:  se  refiere  al  punto  donde  radica  la  autoridad  para  tomar  decisiones.  

 Estructura  a  partir  del  principio  de  autoridad  La  autoridad  en  la  organización  es  el  derecho  de  un  puesto  a  ejercer  discreción  en  la  toma  de  decisiones  que  afectan  a  otras  personas.      CLASES  DE  ESTRUCTURAS  DE  AUTORIDAD:    Unidad  de  mando  o  pirámide  jerárquica:  permite  controlar  a  una  persona,  ya  que  se  define  su  lugar  concretamente.  En  esta  estructura  existe  un  jefe  de  quien  los  demás  dependen.      Ventajas:  

• Claridad.  • Facilidad  de  control.  • Disciplina.  

 Inconvenientes:  

• Problemas  de  comunicación.      Autoridad  especializada:  los  jefes  se  responsabilizan  del  área  en  el  que  son  especialistas  y  los  trabajadores  acuden  a  cada  jefe  funcional  dependiendo  del  problema  que  tengan.    Ventajas:  

• Especialización.      Inconvenientes:  

• Dificultad  de  promocionar  a  los  trabajadores.  

 Autoridad  compartida  línea-­‐staff  o  mixta:  se  parte  de  la  unidad  de  mando  pero  ciertas  tareas  se  sacan  del  esquema:  hay  personas  que  participan  en  la  actividad  de  la  empresa,  pero  no  tienen  relación  de  jerarquía  con  la  mayoría  de  los  trabajadores.    Para  dividir  el  trabajo  se  aplican  distintos  criterios  que  pueden  clasificarse  en  dos  categorías:  

• Por  propósito:  que  permite  agrupar  las  tareas  relacionadas  con  cada  producto,  cliente,  área  geográfica  o  mercado.  

• Por  procedimiento:  que  agrupa  las  tareas  por  funciones,  centrándose  en  la  especialización  de  actividades.  

 Combinando  estos  criterios  pueden  crearse  distintos  tipos  de  estructuras  primarias:    La  estructura  u  organización  lineal:  la  autoridad  de  línea  le  proporciona  a  un  superior  una  línea  de  autoridad  sobre  un  subordinado.    Ventajas:  

• Estructura  sencilla.  • Se  delimitan  claramente  las  responsabilidades.  • Es  fácil  de  implantar.  • Mejor  opción  para  PYMES.  

 Inconvenientes:  

• Se  puede  llegar  a  una  estructura  muy  rígida,  lo  que  dificulta  la  adaptación  a  los  cambios.  

• Puede  volverse  muy  autoritaria.  • Problemas  de  lentitud  en  las  comunicaciones.  

 La  estructura  u  organización  funcional:  esa  estructura  se  constituye  del  criterio  funcional  de  división  del  trabajo  y  se  emplea  cuando  la  empresa  comercializa  un  único  producto  o  varios  muy  relacionados  entre  sí.  (TAYLOR).  Las  autoridades  y  responsabilidades  se  intercalan  en  el  medio  de  la  organización.    Ventajas:  

• Flexibilidad  y  velocidad  de  transmisión  de  las  órdenes.  • Comunicación  directa  más  rápida.  • Mejor  supervisión  técnica.  • Se  mantiene  el  poder  de  las  funciones  principales.  • Rige  el  presupuesto  de  especialización  ocupacional.  • Cara  órgano  realiza  solo  su  actividad  específica.  

 Inconvenientes:  

• Pérdida  de  la  autoridad  de  mando.  • Tendencia  a  la  competencia  entre  los  especialistas  y  a  la  tensión.  • Confusión  de  objetivos.  • Resta  importancia  a  los  objetivos  globales.  • Responsabilidad  de  los  resultados  solo  para  la  alta  dirección.  

 El  staff:  la  naturaleza  de  las  relaciones  de  staff  es  de  asesoría.  El  papel  de  los  que  desempeñan  esta  función  consiste  en  investigar,  estudiar  y  proporcionar  consejos  a  los  gerentes  de  línea.    

Ventajas:  • Radican  en  la  necesidad  de  contar  con  asesoramiento  de  especialistas  bien  

cualificados  en  varias  áreas  de  las  operaciones  de  una  organización,  en  especial  cuando  estas  operaciones  son  complicadas.  

 Inconvenientes:  

• Peligro  de  minar  la  autoridad  de  línea.  • Si  los  asesores  de  staff  se  olvidan  de  que  han  de  aconsejar  y  no  ordenar,  socavan  la  

autoridad  de  línea.    La  estructura  u  organización  mixta  (Línea-­‐Staff):  representa  un  modelo  de  organización  en  el  cual  los  órganos  especializados  y  grupos  de  especialistas  aconsejan  a  los  jefes  de  línea  respecto  a  algunos  aspectos  de  sus  actividades.    Ventajas:  

• Asegura  la  asesoría  especializada  e  innovadora.  • Mantiene  el  principio  de  autoridad  única.  

 Inconvenientes:  

• El  asesor  de  staff  es  generalmente  un  técnico  con  preparación  profesional  mientras  que  el  hombre  de  línea  se  forma  en  la  práctica.  

• El  personal  de  línea  puede  sentir  que  los  asesores  quieren  quitarle  cada  vez  mayores  porciones  de  autoridad  para  aumentar  su  prestigio  y  posición.  

 Estructura  divisional  y  holding:  la  estructura  divisional  está  formada  por  una  serie  de  divisiones  y  una  dirección  central  que  se  ocupa  de  los  problemas  estratégicos,  la  asignación  de  recursos  y  el  control.  La  estructura  holding,  surge  cuando  la  dirección  central  se  limita  a  ejercer  de  tenedora  de  una  cartera  de  participaciones  accionariales.      Estructura  u  organización  matricial:  combina  al  mismo  tiempo  departamentos  funcionales  y  divisiones  por  productos,  por  clientes  o  por  áreas  geográficas.  Su  mayor  inconveniente  es  el  conflicto  permanente  entre  los  administradores  funcionales  y  los  directores  de  cada  división.    Ventajas:  

• Permite  reunir  varios  expertos  en  un  equipo.  • Ayuda  a  mitigar  los  conflictos  entre  los  objetivos  generados  por  las  distintas  áreas.  • Motiva.  • Se  orienta  a  resultados  finales.  

 Inconvenientes:  

• Doble  flujo  de  autoridad.  • Puede  propiciar  estrés  por  tener  que  rendir  cuentas  a  dos  jefes.  • Costes  burocráticos  altos.  • No  está  bien  definida  la  autoridad.  

     LA  ESTRUCTURA  IDEAL  La  estructura  ideal  depende  de  la  naturaleza  de  la  producción,  el  tamaño,  el  tipo  de  actividad  de  la  empresa  y  el  entorno  en  el  que  se  mueve  la  empresa.    

Tamaño  A  más  tamaño  más  complejidad  y  a  más  complejidad  se  necesita  más  control.  El  incremento  del  control  lleva  a  formalización,  descentralización,  procesos  de  atomización  (es  decir,  más  staff  y  menos  top-­‐management  o  alta  dirección)…    Tecnología  La  tecnología  hace  que  no  todos  los  negocios  sean  iguales.  El  tipo  de  negocio  determina  un  tipo  de  tecnología  y  una  estructura  más  o  menos  mecanizada.  Los  dos  factores  tecnológicos  que  determinan  la  estructura  son  los  procesos  o  producciones  con  distinto  grado  de  complejidad  y  el  entorno.  Los  procesos  pueden  ser  sencillos  y  complejos;  el  entorno  puede  ser  estable  y  con  pocos  cambios  o  dinámico  y  con  cambios  rápidos.    EL  ENTORNO  Tom  Burns  y  G.M.  Stalker  señalan  dos  sistemas  de  organización:  

• El  mecanicista:  las  actividades  de  la  organización  de  descomponen  en  tareas  especializadas  y  separadas.  Es  más  conveniente  para  un  ambiente  estable.  

• El  orgánico:  las  personas  trabajan  en  forma  de  grupo.  Se  concede  menos  importancia  al  hecho  de  aceptar  órdenes  de  gerentes  o  dar  órdenes  a  los  empleados.  Es  más  conveniente  para  un  ambiente  turbulento.  

 Las  estructuras  organizativas  están  condicionadas  por  el  tamaño,  la  tecnología,  la  estrategia  y  el  entorno  de  la  empresa.    Los  niveles  de  la  estructura  Cuando  mayor  sea  el  número  de  niveles,  departamentos  o  divisiones  en  una  organización,  más  difícil  será  el  manejo  de  ésta,  se  complica  la  planificación  y  el  control.    Existen  varios  factores  que  influyen  en  el  número  de  niveles:  

• Grado  de  capacitación  del  subordinado.  • Claridad  de  los  planes.  • Adecuados  sistemas  de  comunicación.  • Nivel  organizacional.  • Actitud  positiva  de  los  subordinados  hacia  la  aceptación  de  responsabilidad…  

 DESCENTRALIZACIÓN  La  descentralización  es  la  tendencia  a  distribuir  la  autoridad  en  la  toma  de  decisiones  en  una  estructura  organizada.  La  delegación  de  autoridad  puede  ser  específica  o  general,  escrita  o  no  escrita.  Entre  sus  ventajas  destacamos  que  agiliza  la  toma  de  decisiones,  da  a  los  gerentes  más  libertad  e  independencia,  hace  más  flexible  a  la  organización…  La  descentralización  se  puede  hacer  de  muchas  formas:    

• Descentralización  vertical  o  en  línea:  se  delega  el  poder  hacia  abajo  (niveles  inferiores).  

• Descentralización  horizontal:  delega  autoridad  a  directores  funcionales.  • Descentralización  selectiva:  se  descentralizan  solo  unas  funciones  en  la  empresa  y  

no  otras.  • Descentralización  total:  todo  el  mundo  manda  y  la  decisión  se  toma  por  consenso  y  

votando.  • Combinación  entre  ellas:  

o Global:  se  delega  todo.  

o Selectiva:  descentralizar  determinadas  funciones  y  otras  no.  o Limitada:  se  comparte  la  autoridad  por  la  dirección  con  las  áreas  funcionales.      

ESTRUCTURAS  Y  DEPARTAMENTALIZACIÓN  a)  Funcional:    Agrupar  las  tareas  en  base  a  actividades  que  se  llevan  a  cabo  para  obtener  un  resultado  final.    Ventajas:  

• Permite  identificar  y  asignar  claramente  responsabilidades.  • Incrementa  las  oportunidades  para  utilizar  maquinaria  más  especializada  y  personal  

más  cualificado.  • Facilita  que  las  personas  con  trabajos  semejantes  se  apoyen.  • Evita  duplicación  de  esfuerzos.  • Es  fácil.  

 Inconvenientes:  

• Las  personas  se  preocupan  más  por  el  trabajo  de  su  unidad  que  por  el  servicio/producto  que  presta/vende.  

• La  comunicación  y  la  coordinación  que  debe  fluir  de  una  función  a  otra  se  ven  perjudicadas.  

 b)  Por  producto:  La  empresa  se  organiza  de  acuerdo  a  lo  que  produce,  reúne  en  una  unidad  de  trabajo  a  todos  los  que  participan  en  la  producción  y  comercialización  de  un  producto  o  un  grupo  relacionado  de  productos.    Ventajas:  

• Se  centra  la  atención  en  el  producto  facilitando  la  coordinación  entre  las  diversas  especialidades.  

• Permite  que  los  problemas  de  coordinación  e  integración  sean  detectados  rápidamente.  

• Permite  el  empleo  de  equipo  especializado  para  el  manejo  de  materiales  o  tecnología.  

 Inconvenientes:  

• Reduce  la  oportunidad  de  utilizar  personal  especializado.  • Entorpece  la  comunicación  entre  especialistas.  • Dificulta  la  adaptación  a  los  cambios  bruscos.  

 c)  Geográfica  o  territorial:    Común  en  empresas  que  operan  en  zonas  extensas.  Se  estructura  la  organización  en  base  a  los  territorios  en  los  que  opera.    Ventajas:  

• Sitúa  la  responsabilidad  a  un  nivel  más  bajo.  • Se  hace  hincapié  en  los  mercados  y  problemas  locales.  • Se  aprovechan  las  economías  de  las  operaciones  locales.  • La  organización  se  adapta  a  necesidades  de  su  región.  • Mayor  control  al  existir  varias  jerarquías.    Inconvenientes:  • Requiere  más  personas  con  habilidades  de  gerente.  • Dificulta  la  integración  de  las  diferentes  divisiones.  

 d)  Por  cliente:  Parte  del  supuesto  de  que  los  clientes  en  cada  conjunto  tienen  problemas  y  necesidades  comunes.    Ventajas:  

• Saca  provecho  respecto  del  tiempo  y  eficacia  del  vendedor.  • Logra  mayor  especialización  en  el  vendedor  respecto  del  conocimiento  y  de  la  

manera  de  operar  de  sus  clientes.    Inconvenientes:  

• Dificultad  de  coordinación  con  los  departamentos  organizados  sobre  otras  bases.  • Constante  presión  de  los  gerentes  solicitando  excepciones  y  tratamiento  especial.  

 e)  Estructura  circular:  Los  niveles  de  autoridad  son  representados  en  círculos  concéntricos,  formados  por  un  cuadro  central  que  corresponde  a  la  autoridad  máxima  de  la  empresa,  y  a  su  alrededor  círculos  (jefes  inmediatos)  que  constituyen  los  niveles  de  organización.      LA  ESTRUCTURA  "ADHOCRÁTICA"  FRENTE  A  LA  BUROCRÁTICA  Estas  organizaciones  adhocráticas  no  tienen  una  jerarquía  establecida.  La  adhocracia  se  caracteriza  por  una  gran  diferenciación  horizontal  y  poca  diferenciación  vertical,  poco  formalismo,  descentralización  y  gran  flexibilidad  y  sensibilidad.    Hay  dos  tipos:  

• La  operativa:  que  innova  y  soluciona  problemas  directamente  a  sus  clientes  a  través  del  pensamiento  divergente  de  los  especialistas  de  los  equipos  multidisciplinarios  de  los  proyectos  de  innovación.  

• La  administrativa:  que  suele  diferenciar  la  parte  administrativa  del  núcleo  profesional  para  permitir  que  ésta  pueda  actuar  según  unas  reglas,  pero  dejando  fuera  a  la  parte  administrativa  para  que  actúe  de  manera  orgánica  y  tenga  capacidad  de  ser  creativa  e  innovadora.  

 Su  ventaja  radica  de  la  capacidad  para  responder  con  velocidad  al  cambio  y  la  innovación  y  para  facilitar  la  coordinación  de  diversos  especialistas.  Su  inconveniente  es  que  los  conflictos  forman  parte  natural  de  ella,  no  hay  relaciones  claras  entre  jefes  y  subordinados,  hay  ambigüedad  en  cuanto  a  la  autoridad  y  las  responsabilidades.      CONFIGURACIONES  ORGANIZATIVAS  SEGÚN  HENRY  MINTZBERG  1.-­‐  Start-­‐up  entrepeneur:    Estructura  simple  con  poca  elaboración,  con  personal  de  apoyo,  débil  división  del  trabajo  y  mínima  diferenciación  entre  sus  unidades.  Negocios  que  comienzan.  Coordinación  muy  simple  y  directa.            2.-­‐  Burocracia  mecanicista:  También  denominada  “máquina  burocrática”.  Está  configurada  alrededor  de  unos  parámetros  claros:  

• Áreas  altamente  especializadas  para  las  operaciones  corrientes.  • Procedimientos  muy  formalizados  en  las  operaciones  específicas.  • Liberación  de  reglas.  

• Grandes  unidades  de  trabajo  a  nivel  operativo.  • Confianza  en  las  bases  funcionales  para  el  agrupamiento  de  las  tareas.  • Poder  relativamente  centralizado  para  la  toma  de  decisiones.  • Una  estructura  administrativa  elaborada  con  distinciones  entre  los  diferentes  

oficios  del  personal.  Este  tipo  de  sistema  es  el  habitual  en  entornos  simples  y  estables.      3.-­‐  Burocracia  profesional:  Supone  la  integración  de  los  especialistas  debidamente  cualificados  y  adoctrinados,  esto  es,  “profesionales"  para  las  tareas  fundamentales  de  la  empresa,  dándoles  un  nivel  de  control  considerable  y  permitiéndoles  trabajar  con  relativa  independencia  de  sus  colegas  pero  muy  estrechamente  con  los  clientes.    La  maquinaria  burocrática  genera  sus  propias  normas,  mientras  que  la  burocracia  profesional,  recibe  del  exterior  su  propia  estructura  (la  autoridad  es  algo  de  carácter  profesional  y  debe  ser  ejercida  por  expertos).  Es  una  estructura  inflexible,  mal  preparada  para  ajustarse  a  la  producción  de  nuevos  productos  y  servicios.      Organización  innovadora  (=adhocracia):    organizaciones  fuertemente  organizadas  pero  con  escasa  formalización  del  comportamiento.  La  especialización  del  trabajo  se  basa  en  la  formación  formal,  agrupándose  los  especialistas  en  unidades  funcionales  y  desplegándose  luego  en  pequeños  proyectos  con  equipos  reducidos  y  basándose  en  el  mercado  para  realizar  sus  tareas.    Mintzberg  distingue:  adhocracia  propiamente  dicha  (servir  a  los  clientes)  y  la  adhocracia  administrativa  (para  servirse  a  sí  misma).    En  toda  organización  existen  (Mintzberg),  seis  partes:  

1. Vértice  estratégico  (puesto  por  la  alta  dirección)  2. Línea  media  (directivos  o  mandos  intermedios)  3. Base  del  negocio  (explotación,  procesos  operativos)  4. Tecnoestructura  (profesionales  que  conciben  los  sistemas,  procesos...  5. Personal  de  apoyo  (fuera  del  proceso  operativo)  6. Ideología  (convicciones  y  tradiciones:  normas,  valores,  cultura)  

   DISEÑO  DE  ESTRUCTURAS  ORGANIZATIVAS  Y  CONTINGENCIA  ESTRUCTURAL  Teniendo  en  cuenta  el  enfoque  de  las  contingencias,  para  cada  situación  habrá  que  analizar  todas  las  variables  claves,  tanto  internas  como  externas,  que  pueden  afectar  a  la  estructura  organizativa.  Podemos  definir  los  factores  de  contingencia  como  estados  o  condiciones  organizativas  que  están  asociados  al  uso  de  ciertos  parámetros  de  diseño.  Toda  variable  externa,  característica  ambiental,  factor  circundante,  fuerza  influyente,  que  afecta  el  diseño  efectivo  de  la  organización  y  a  su  comportamiento  en  principio  no  controlable  directamente.    

• Las  variables  contingentes  internas:  o La  edad.  o El  tamaño  de  la  empresa.  o La  tecnología.  o La  estrategia.  

• Las  variables  externas:  son  aquellas  que  se  relacionan  con  el  tipo  de  entorno  en  el  cual  se  opera.  Las  características  del  entorno  serían:  

o Los  competidores.  o Los  proveedores.  

o Los  clientes.  o El  Estado.  o Los  productos  sustitutivos.  

   RELACIÓN  ENTRE  ESTRUCTURA  Y  ESTRATEGIA  Estructura  y  estrategia  están  íntimamente  relacionadas,  por  tanto  los  dirigentes  de  una  empresa  deben  considerar  a  ambas  de  forma  coordinada,  y  el  diseño  de  la  estructura  requiere  pensar  en  los  objetivos  buscados  y  en  la  estrategia  para  alcanzarlos.  La  relación  entre  estructura  y  estrategia  se  resume  en  la  idea  de  que  la  estructura  debe  adaptarse  a  la  estrategia,  es  casi  un  “principio”  en  organización  de  empresas.    Chandler:  la  estrategia  determina  a  la  estructura  y  los  cambios  en  el  entorno  de  la  empresa  crean  nuevas  oportunidades  estratégicas  que,  a  su  vez,  requieren  cambio  en  la  estructura  organizativa.      La  regla  genérica,  para  diseñar  la  estructura  organizativa  -­‐>  FCE  (Factores  Clave  de  Éxito)  y  actividades  esenciales  en  las  que  se  supone  está  basada  la  estrategia.      La  relación  entre  estructura  y  estrategia  tiene  dos  dificultades:  

• El  tiempo  necesario  para  su  adaptación.  • Las  capacidades  reales  de  la  empresa  para  su  implantación.  

   LOS  NUEVOS  MODELOS  ORGANIZATIVOS  Antes  (burocracia  y  fuerza  estratégica).  Las  nuevas  formas  organizativas:  aprendizaje  continuo,  el  desarrollo  de  las  capacidades  esenciales  de  las  empresas  y  la  flexibilidad.  Infotecnología:  marca  el  tránsito  de  las  organizaciones  burocráticas,  rígidas,  a  organizaciones  descentralizadas  y  de  red.  Networking  (crear  relaciones  de  red)    La  organización  hipertexto  resuelve  los  inconvenientes  de  la  adhocracia  potenciando  sus  elementos  positivos,  ya  que  se  trabaja  en  equipos  de  proyecto  para  un  mismo  cliente,  lo  que  permite  innovar  para  ellos,  o  para  la  propia  empresa  y  al  mismo  tiempo  resuelve  el  problema  del  aprovechamiento  de  la  información  al  crear  una  base  de  conocimientos  que  va  a  almacenar  todas  aquella  información  que  posteriormente  puede  ser  de  utilidad.    •  Capa  del  sistema  de  negocios:  parte  burocrática  de  la  empresa  y  parte  dedicada  al  desarrollo  de  la  actividad  principal  de  la  misma  y,  en  general,  se  corresponde  con  la  estructura  de  posición  (organigrama)  de  cualquier  organización.      •  Capa  de  equipo  de  proyecto:  atraviesa  la  capa  de  negocios  en  forma  de  estructura  de  procesos  y  está  integrada  por  equipos  de  proyectos  dedicados  a  la  actividad  innovadora,  y  por  ello,  a  la  generación  de  conocimiento.  Este  conocimiento  se  incorpora  a  la  capa  de  negocios  donde  se  aplica  y  explota.      •  Capa  base  del  conocimiento:  parte  donde  se  almacena  el  conocimiento  generado  en  las  restantes  capas.  Es  el  “almacén”  de  conocimiento  organizativo,  y  está  integrada  por  los  sistemas  y  elementos  en  los  que  se  soporta  el  conocimiento  generado  en  la  organización  (sistemas  de  información,  tecnología,  cultura...)    

Por  tanto,  podemos  decir  que  la  organización  hipertexto  combina  la  eficacia  y  estabilidad  de  la  burocracia  con  la  capacidad  creativa  y  la  creación  de  conocimiento  de  las  organizaciones  en  red.      LA  ORGANIZACIÓN  en  RED  "Estar  conectada".  El  éxito  en  la  capacidad  para  generar  redes  robustas  y  estables.    Consecución  de  eficiencia  (reducción  de  los  costos  de  producción  y  de  administración),  control  (adquirir  mucha  información  con  el  fin  de  evitar  situaciones  de  inseguridad)  y  estabilidad.    Es  resultado  de  la  convergencia  de  los  cambios  organizativos  actuales  y  la  asimilación  de  Internet  y  del  resto  de  la  Infotecnología.  Sus  cimientos  están  en  las  redes  de  redes  organizadas  en  torno  a  proyectos.      Ventaja:  flexibilidad  para  adaptarse  a  un  entorno  cambiante.  Inconveniente:  es  la  articulación  y  coordinación  de  los  distintos  componentes  de  la  red  en  una  unidad  de  propósito  (la  persecución  de  un  objetivo  determinado).                                                                          

TEMA  2.    LAS  IDEAS  SOBRE  COMPORTAMIENTO  ORGANIZATIVO  La  empresa  es  una  unidad  económica,  en  la  que  se  combinan  una  serie  de  factores  productivos  (inputs)  para  transformarse  en  productos  (outputs)  a  través  de  un  proceso  productivo.  Las  distintas  teorías  de  la  empresa  son  conjuntos  sistemáticos  y  organizados  de  principios,  leyes  y  reglas  que  sirven  de  base  para  explicar  el  funcionamiento  de  la  empresa.  Se  agrupan  las  teorías  de  la  empresa  en:    • Teorías  que  consideran  el  fenómeno  empresa  desglosándolo  del  tronco  común  de  la  

economía.  • Teorías  de  la  empresa  basadas  en  la  práctica  empresarial  y  al  margen  de  las  

explicaciones  de  la  economía.  • Teorías  que  consideran  a  la  empresa  como  un  subsistema  social  de  naturaleza  abierta  y  

compleja.      LA  TEORÍA  NEOCLÁSICA  DE  LA  EMPRESA  O  TEORÍA  ECONÓMICA  DE  LA  EMPRESA  (FINALES  DEL  XIX  Y  PRIMERA  MITAD  DEL  XX).  Escuela  basada  en  el  principio  del  marginalismo  y  en  el  valor  subjetivo.  Los  precios  de  los  factores  productivos  y  los  productos  terminados  al  igual  que  la  tecnología  utilizada  por  la  empresa  o  función  de  producción  no  son  sino  datos  que  vienen  dados  por  el  mercado  y  que  en  un  régimen  de  competencia  perfecta  y  con  completa  información  dan  lugar  a  las  transformaciones  de  los  bienes.  La  teoría  neoclásica  es  un  fiel  reflejo  de  la  ciencia  económica,  no  concibe  la  gestión  de  la  empresa  porque  excluye  de  relevancia  alguna  al  empresario.  Se  trata  más  de  una  teoría  de  los  mercados.    TEORÍA  FINANCIERA  DE  LA  EMPRESA  Una  empresa  sería  en  suma  un  conjunto  de  elementos  de  financiación  e  inversión  en  interacción  dinámica  que  tiene  su  concreción  formal  en  los  estados  financieros  de  la  firma.  La  supervivencia  y  crecimiento  de  la  empresa  vendría  dada  por  una  rentabilidad  que  superase  el  coste  del  capital  utilizado  en  su  financiación.  La  teoría  financiera  entiende  que  la  empresa  es  un  sistema  de  transformación  inserto  en  el  sector  financiero  y  que  lo  que  hace  es  transformar  ahorro  en  capital  productivo.    TEORÍAS  PRACTICISTAS  Y  POSITIVISTAS  DE  LA  EMPRESA.    Derivan  de  la  propia  práctica  empresarial  y  dan  lugar  a  dos  corrientes  de  pensamiento:      • La  corriente  anglosajona,  en  la  que  los  estudios  basados  en  la  experiencia  darían  lugar  a  

toda  una  línea  seguida  por  las  escuelas  de  negocios  de  los  EE.UU.  • La  tendencia  positiva  de  la  economía  de  la  empresa  como  crítica  a  la  teoría  normativa,  

con  aportaciones  de  Zappa,  Nida,  Smidth,  Schneider,  Gutenberg  y  otros.      TEORÍA  ORGANIZATIVA  DE  LA  EMPRESA  Centra  el  concepto  de  organización,  como  la  coordinación  racional  de  las  actividades  de  varias  personas  y  medios  que  intentan  conseguir  una  finalidad  u  objetivo  común  y  explícito,  mediante  la  división  de  funciones  y  del  trabajo  a  través  de  una  jerarquización  de  la  autoridad  y  la  responsabilidad.      

LA  TEORÍA  SOCIAL  de  la  EMPRESA  La  empresa  es  una  célula  dentro  del  sistema  social  con  objetivos  que  rebasan  el  campo  de  lo  económico-­‐financiero,  tendría  pues  un  carácter  de  organización  social  con  responsabilidades  como  mantenimiento  del  empleo,  atención  a  la  ecología  y  otras  cuestiones  similares.      TEORÍA  CONTRACTUAL  DE  LA  EMPRESA  O  DE  LOS  COSTES  DE  TRANSACCIÓN  La  razón  fundamental  para  existir  la  empresa,  se  deriva  de  la  existencia  de  los  costes  de  utilización  del  sistema  de  precios  (p.e.  los  de  las  negociaciones  y  los  contratos  a  efectuar  para  realizar  las  transacciones  en  el  mercado).  Las  cargas  que  suponen  estos  costes,  hace  que  en  determinadas  ocasiones  sea  más  barato  organizar  las  transacciones  a  través  de  la  empresa  que  a  través  del  mercado.  La  empresa  aparece  aquí  como  un  mecanismo  alternativo  en  tanto  que  los  costes  del  mercado  para  que  las  transacciones  adicionales  sean  iguales  a  los  denominados  costes  de  la  agencia.  Se  trata  en  suma  de  un  problema  de  equilibrio  entre  la  eficiencia  empresarial  y  la  eficiencia  del  mercado.      Jensen  y  Demsetz  han  elaborado  una  teoría  de  la  empresa  como  fenómeno  contractual.  Defienden  la  contratación  como  eje  de  las  actividades  realizadas  por  la  empresa  en  lugar  de  la  autoridad.  La  organización  (empresa)  no  es  sino  un  artificio  de  carácter  legal  que  sirve  como  nexo  para  un  conjunto  de  relaciones  contractuales  entre  individuos.  La  empresa  se  concibe  como  un  entramado  contractual  sin  un  objetivo  propio,  al  igual  que  no  lo  tiene  el  mercado  y  lo  único  que  son,  son  grupos  de  relaciones  contractuales  en  búsqueda  de  un  equilibrio.    LA  NUEVA  ECONOMÍA  INSTITUCIONAL  Se  llama  economía  institucional  a  una  parte  del  análisis  económico  moderno  que  recoge  todas  las  teorías  anteriores  y  que  se  caracteriza  por  la  aceptación  de  lo  limitado  de  la  información,  los  costes  de  transacción  y  el  oportunismo  como  premisas  necesarias  para  explicar  los  fenómenos  económicos  de  carácter  empresarial.  Teoría  de  los  derechos  de  propiedad,  Teoría  de  los  costes  de  transacción  y  derivaciones  de  éstas  como  la  Teoría  de  la  agencia.  La  empresa  no  es  en  realidad  un  mecanismo  alternativo  al  mercado,  en  cuanto  a  la  fijación  del  equilibrio  oferta-­‐demanda,  ya  que  solamente  reemplaza  a  aquél  en  aquellas  actividades  en  las  que  la  empresa  puede  hacerlo  de  una  forma  más  eficiente  de  lo  que  el  mercado  lo  logra.    La  empresa  suple  al  mercado  en  aquellos  casos  en  los  que  las  ineficiencias  del  mercado  hacen  que  sea  mayor  la  utilidad  derivada  de  restablecer  el  equilibrio  a  través  de  la  empresa  y  que  vuelve  a  “ceder  su  papel”  al  mercado  toda  vez  que  las  restricciones  o  ineficiencias  desaparecen.    Teoría  contractual  de  la  empresa  (Cheungla):  la  empresa  emerge  como  consecuencia  de  un  arreglo  contractual  entre  los  propietarios  de  los  inputs.  La  empresa  surge  cuando  los  propietarios  de  los  inputs  ceden  o  delegan  mediante  contrato  parte  de  esos  derechos  a  un  input  o  agente  central  que  asume  la  función  de  dirigir  y  controlar  el  proceso  productivo.      La  empresa  se  define  como  una  relación  de  agencia  (Williamson):  contrato  por  el  que  el  agente  realiza  una  actividad  por  cuenta  del  propietario  del  actor  o  principal,  con  delegación  de  autoridad  para  tomar  decisiones.      

 INTRODUCCIÓN  AL  PENSAMIENTO  ADMINISTRATIVO  Taylor  y  Fayol  son  considerados  como  los  “padres”  del  estudio  científico  de  la  administración  de  empresas.    LA  ESCUELA  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  CIENTÍFICA:  TAYLOR  La  pregunta  fundamental  que  se  plantea  esta  escuela  es  ¿qué  se  puede  hacer  para  que  el  trabajador  rinda  más  en  menos  tiempo?  Taylor  es  conocido  como  “el  padre  de  la  administración  científica”.  Su  interés  principal  era  acrecentar  la  productividad  mediante  una  mayor  eficacia  en  la  producción  y  un  pago  mejor  para  los  trabajadores  mediante  la  aplicación  del  método  científico.  Sus  principios  recalcaban  el  uso  de  la  ciencia,  la  creación  de  la  armonía  y  cooperación  de  grupo,  el  logro  de  la  producción  máxima  y  el  desarrollo  de  los  trabajadores.  Dos  de  las  características  del  pensamiento  de  Taylor:    

• Concepción  mecanicista  del  trabajo  en  las  organizaciones  •  Creencia  en  la  autoridad  de  naturaleza  funcional  y  en  la  voluntaria  cooperación  

entre  dirigentes  y  obreros.      Se  le  considera  inventor  de  la  dirección  científica  del  trabajo.      Taylor  se  empeñó  en  buscar  procedimientos  para  elevar  la  rentabilidad  de  los  empleados  a  la  vez  que  la  de  la  empresa.  Se  dio  cuenta  que  el  trabajo  físico  se  podría  planificar  y  optimizar  para  conseguir  mayores  rendimientos.    De  esta  idea  sacó  varias  conclusiones:    • La  división  de  trabajo  permite  simplificar  y  racionalizar  el  trabajo.  • Se  puede  formar  a  gente  según  las  divisiones  de  trabajo  y  especializarlos  en  esos  

procesos  para  lograr  hacerlo  lo  mejor  posible.  • Los  rendimientos  se  asocian  al  sueldo.        TEORÍA  OPERACIONAL  ADMINISTRATIVA  CLÁSICA:  FAYOL  Esta  perspectiva  se  centra  en  la  búsqueda  de  una  estructura  general  eficiente  de  la  organización.  Fayol  debe  ser  considerado  como  el  padre  del  management.  Henry  Fayol  sistematizó  las  funciones  de  la  empresa  hablando  de:  administración,  técnica,  comercial,  financiera,  de  seguridad  y  contable,  y  de  14  principios  en  torno  a  los  cuales  debe  girar  una  buena  gestión:    • División  del  trabajo.  • Autoridad.  • Disciplina.  • Unidad  de  mando.  • Unidad  de  dirección.  • Subordinación  del  interés  particular  a  lo  general.  • Remuneración  al  personal  equitativa.  • Centralización.  • Jerarquía.  • Orden  material  y  social.  • Equidad.  • Estabilidad  del  personal.  

• Fomento  y  estímulo  de  la  iniciativa.  • Unión  del  personal.        LA  ESCUELA  DE  LAS  RELACIONES  HUMANAS:  MAYO  El  enfoque  principal  es  la  preocupación  por  las  personas  en  el  trabajo.  Mayo  centra  sus  estudios  en  la  influencia  de  las  condiciones  de  trabajo  en  los  rendimientos  de  los  empleados.  La  influencia  de  las  actitudes  y  relaciones  sociales  de  los  grupos  de  trabajo  sobre  el  desempeño  pasan  a  ser  consideradas  como  un  factor  sumamente  relevante.    Los  resultados  de  Mayo  se  resumen  en:  • Destrucción  de  la  idea  de  motivación  exclusivamente  por  el  salario.  • Consideración  de  que  existen  otros  factores  motivadores  (psicológicos  y  sociológicos).  • Asunción  de  la  participación  como  forma  de  distensión  de  los  conflictos.  • Ventajas  de  la  supervisión  flexible.  • Los  individuos  necesitan  formar  parte  de  grupos.  • Los  grupos  dictan  los  niveles  de  producción  que  el  trabajador  asume.  • Los  grupos  tienen  siempre  líderes  informales  que  los  dirigen.  • El  trabajo  actúa  como  tal,  condicionado  por  las  demandas  sociales  del  interior  y  

exterior  de  la  fábrica.  LA  TEORÍA  BUROCRÁTICA:  WEBER  La  jerarquía  y  la  burocracia  se  encontraban,  según  Max  Weber,  en  la  base  de  todas  las  organizaciones  sociales.  La  burocracia  busca  la  jerarquización  de  la  autoridad  en  la  organización  de  las  tareas  y  los  trabajos  bien  definidos.    A  cada  tipo  de  organización  corresponde  también  un  tipo  de  autoridad,  así  se  observa:    • Autoridad  tradicional:  cuando  los  subordinados  consideran  que  las  órdenes  de  los  

supervisores  son  justificadas  porque  esa  fue  siempre  la  manera  como  se  hicieron  las  cosas.  

• Autoridad  carismática:  los  subordinados  aceptan  las  operaciones  del  superior  como  justificadas,  a  causa  de  la  influencia  de  la  personalidad  y  del  liderazgo  del  superior  con  el  cual  se  identifican.  

• Autoridad  racional,  legal  o  burocrática:  cuando  los  subordinados  aceptan  las  órdenes  de  los  superiores  como  justificadas,  porque  están  de  acuerdo  con  el  conjunto  de  normas  que  consideran  legítimas,  y  de  las  cuales  se  deriva  el  poder  de  mando.  

 También  explica  Weber  las  características  que  debe  poseer  las  burocracias  para  funcionar:  • Normas  y  reglas  formales.  • Tratamiento  impersonal  al  trabajador.  • La  división  del  trabajo.  • Estructura  jerárquica.  • Estructura  autoritaria.  • Racionalidad.    CARACTERÍSTICAS  de  la  teoría  burocrática:  

• Rechazo  de  los  principios  universales  de  la  administración  • Carácter  legal  de  las  normas  y  reglamentos  • Carácter  formal  de  las  comunicacion  • Carácter  racional  y  división  del  trabajo.  

• Los  recursos  (maquinaria,  equipo...)  son  utilizados  racionalmente  con  base  en  la  división  del  trabajo  y  de  las  funciones.  

• Impersonalidad  en  las  relaciones.  La  distribución  de  actividades  se  hace  en  términos  de  cargos  y  funciones.  

• Jerarquía  de  autoridad  • Rutinas  y  procedimientos  estandarizados  • Competencia  técnica.    

   Ventajas:  • La  racionalidad  con  que  se  actúa  para  lograr  los  objetivos.  • La  precisión  en  el  conocimiento  de  los  deberes  y  su  correcta  aplicación.    Inconvenientes:  • Excesivo  apego  a  los  reglamentos.  • Exceso  de  formalismo  y  papeleo.  • Facilidad  para  la  resistencia  al  cambio  y  conformidad  con  rutinas.  • Despersonalización  de  las  relaciones.  • Estructura  excesivamente  piramidal.  • Dificultad  en  la  atención  a  clientes.  • Se  concibe  como  un  sistema  cerrado.  • Toma  en  cuenta  solo  a  la  organización  formal.  • Dificulta  la  gestión  estratégica.    La  efectividad  y  la  eficacia  prevalecen  sobre  la  eficiencia.  La  seguridad  se  prefiere  al  dinamismo  o  la  flexibilidad.      EL  INTERÉS  POR  LA  TOMA  DE  DECISIONES:  LA  ESCUELA  DEL  COMPORTAMIENTO  ADMINISTRATIVO  (BARNARD,  MARCH,  CYERT,  SIMON)  Se  trata  con  este  nombre  genérico  de  “la  toma  de  decisiones”  o  escuela  de  comportamiento  administrativo  porque:  • Surge  como  respuesta  del  enfoque  neoclásico  para  hacer  algo  más  que  “explicar”  una  

realidad  y  resolver  problemas  de  la  gestión  de  las  organizaciones.  • El  comportamiento  de  las  organizaciones  es  algo  más  que  el  mero  mecanismo  de  

funcionamiento  “automático”  de  los  mercados.  El  papel  de  ser  humano  (decisor)  es  primordial.  

• Considerar  a  la  empresa  como  una  organización  que  tendrá  entre  sus  objetivos  el  beneficio,  pero  no  tiene  por  qué  ser  el  único  objetivo  a  alcanzar.  

 ENFOQUES  DE  LA  ADMINISTRACIÓN  Es  necesario  distinguir  entre  “escuela”  y  “enfoque”.  En  el  primer  caso  estamos  hablando  de  autores,  líneas  de  pensamiento,  ideas  y  teorías;  en  el  segundo  adoptamos  una  posición  pragmática  y  nos  limitamos  a  describir  cómo  puede  abordarse  la  administración.    Enfoque  empírico  Consiste  en  examinar  la  realidad  e  identificarse  con  los  éxitos,  no  con  los  fracasos.    Enfoque  sociológico  Se  basa  en  el  análisis  de  las  relaciones  entre  personas;  en  el  estudio  del  liderazgo  y  en  la  motivación.    

Enfoque  de  sistemas  Concibe  a  la  empresa  como  un  sistema  abierto,  en  relación  permanente  con  su  entorno,  compuesto  por  cinco  elementos  principales  o  aspectos  organizativos:  el  sistema  técnico,  el  sistema  humano,  el  sistema  de  dirección,  el  sistema  cultural  y  el  sistema  político  o  de  poder.    Enfoque  matemático  Destaca  su  tendencia  a  autoconsiderarse  como  un  método  totalmente  científico,  al  utilizar  como  base  la  matemática  uniéndola  a  otras  disciplinas.  Los  objetivos  de  este  enfoque  matemático  se  resumen  en:    • Disponer  de  ayudas  a  la  toma  de  decisiones.  • Si  se  complica  el  proceso  y  no  es  posible  la  optimización,  se  crea  el  principio  de  sub  

optimización.  • Las  fases  del  tratamiento  de  los  problemas  serían:  

o Formulación  del  problema.  o Construcción  de  un  método  matemático  para  expresar  el  problema  a  analizar.  o Derivar  una  solución  del  modelo.  o Prueba  del  modelo  y  la  solución  resultante:  comparar  las  predicciones  obtenidas  

del  modelo  matemático  con  la  realidad.  o Ejecución  de  las  soluciones  y  establecimiento  de  controles.  

 Enfoque  de  contingencias  Se  trata  de  buscar  leyes  solamente  aplicadas  en  determinadas  circunstancias,  carentes  de  validez  universal.  La  teoría  de  las  contingencias  o  también  llamada  situacional,  intenta  dar  respuesta  a  las  contingencias  o  situaciones  diarias  de  una  empresa,  institución  o  grupo  de  personas  que  trabajan  para  lograr  metas  en  común,  utilizando  la  menor  cantidad  de  recursos.  Esta  teoría  da  una  cierta  importancia  al  entorno  empresarial,  las  variables  ambientales  se  consideran  variables  independientes,  en  tanto  que  las  técnicas  administrativas  se  toman  como  variables  dependientes.    Características  de  la  Escuela  Contingencial:  

• Rechaza  los  principios  universales  de  la  administración  • No  presenta  técnicas  ni  pautas  establecidas  previamente  a  seguir  frente  a  los  

obstáculos  que  pueda  enfrentar  una  empresa.  • Es  principalmente  integradora,  pero  al  mismo  tiempo  relativista  y  situacional.    

   ENFOQUE  DE  LOS  PAPELES  ADMINISTRATIVOS.  Mintzberg,  en  “La  naturaleza  del  trabajo  directivo”  analizó  el  comportamiento  de  15  directivos  de  empresa.  Descubrió  que  los  directivos  no  planifican  y  se  dedican  a  cosas  aparentemente  sin  importancia  para  la  dirección  de  la  empresa.      ENFOQUE  OPERACIONAL  Distingue  entre  conocimientos  administrativos  y  no  administrativos.  Desarrolla  un  sistema  de  clasificación  en  torno  a  las  funciones  de  planificación,  organización,  integración,  dirección  y  control.    ENFOQUE  ESTRATÉGICO  Se  basa  en  la  consideración  de  la  empresa  como  un  conjunto  de  medios  al  servicio  de  una  determinada  estrategia.  Se  analiza  la  ventaja  competitiva  de  cada  empresa  y  qué  diferencias  

tiene  respecto  a  las  empresas  del  resto  del  sector.  Dentro  de  esta  escuela  o  enfoque  se  emplea  la  estructura,  conducta  y  resultado.  

1. Estructura:  analiza  el  entorno  2. Conducta:  actúa  de  una  determinada  manera  3. Resultados:  son  el  fruto  de  la  combinación  anterior  al  interactuar  en  un  entorno  

competitivo.      

 LA  JUNGLA  DE  TEORÍAS  DEL  MANAGEMENT  Harold  Koontz  publicó,  bajo  el  título  La  Jungla  de  Teorías  del  Management,  un  análisis  acerca  de  la  confusión  existente  en  cuanto  al  estado  de  la  teoría  del  management,  a  partir  del  mismo  se  podrían  clasificar  seis  escuelas:    • The  management  process  school:  capitaneada  por  Fayol.  La  gestión  o  management  está  

en  analizar  las  funciones  de  los  managers:  planificar,  organizar,  asesorar,  dirigir,  controlar  y  derivarlas  en  algunos  principios  fundamentales  que  son  ciertos  para  una  mayoría  de  situaciones.  

 • La  escuela  empírica:  identifica  el  management  con  el  estudio  de  la  experiencia.    • La  escuela  del  comportamiento  humano:  se  centra  en  que  la  gestión  siempre  involucra  

a  personas  y  que  supone  la  realización  de  acciones.    • La  escuela  de  los  sistemas  sociales:  indica  como  el  sistema  se  limita  a  las  organizaciones  

formales.    • La  escuela  de  la  teoría  de  la  decisión:  centra  su  óptica  en  un  enfoque  racional  de  la  

toma  de  decisiones.    • La  escuela  matemática:  ve  el  management  como  un  sistema  de  modelo  matemático  y  

de  procesos.                                          

TEMA    3  .    LA  EMPRESA  Concepto  de  Empresa  Los  conceptos  de  empresa  y  empresario  van  indisolublemente  asociados.  Se  dice  que  la  empresa  es  un  conjunto  de  factores  de  producción  coordinados  y  orientados  a  la  consecución  de  unos  objetivos.    Según  esto  en  la  empresa  nos  podemos  encontrar  con  dos  tipos  de  factores:  

• Factores  elementales:  mano  de  obra,  materiales,  equipos  e  instalaciones.  • Factores  dispositivos:  dirección,  planificación  y  organización.  

 Todas  las  decisiones  en  la  empresa  deben  orientarse  hacia  la  consecución  de  los  objetivos.  Todas  las  empresas  tienen  unos  principios  básicos  de  organización  (comunes)  pero  la  puesta  en  práctica  de  los  objetivos  dependerá  de  la  naturaleza  de  la  compañía.  Las  funciones  del  empresario  (gestor)  son:  planificar,  organizar,  dirigir,  coordinar  y  controlar.  Las  funciones  de  la  empresa  son:  comprar,  producir,  distribuir,  gestión  de  personal,  I+D  y  aspecto  financiero.    En  definitiva  la  empresa  está  compuesta  o  influenciada  por  3  grandes  bloques:  

• Personas.  • Recursos  financieros.  • Actividades  funcionales  (ciclo  que  realiza  la  empresa:  comprar,  producir,  

distribuir…).    El  proceso  de  desarrollo  de  nuevos  productos  que  sigue  cualquier  empresa  es  el  siguiente:  -­‐  Idea  (Marco  financiero)  -­‐  Estudio  -­‐  Diseño  preliminar  (prototipos)  -­‐  Producción  -­‐  Venta    Formas  de  organizar  la  producción:  

• Economía  de  mercado:  empresas  • Dirección  centralizada  • Planificación  

 

OTRAS  DEFINICIONES  DE  EMPRESA:  Requisitos  para  que  la  Ley  considere  una  determinada  actividad  de  explotación  como  una  empresa:  

• Necesidad  de  un  plan  que  precise  los  objetivos  económicos.  • Necesidades  de  unos  archivos  reales  para  la  consecución  de  los  objetivos.  • Necesidad  de  una  serie  de  actos  jurídicos.  • Necesidad  de  la  intervención  de  otros  agentes  económicos.  • Presencia  de  un  valor  económico  o  de  un  beneficio  directamente  atribuible  a  los  

esfuerzos  del  empresario.  

Definiciones:  

• Conjunto  de  medios  humanos  y  materiales  de  producción  y  distribución  de  riqueza.  • Organización  social  que  utiliza  gran  variedad  de  recursos  para  alcanzar  determinados  

objetivos.  

• Asociación  de  personas  para  la  explotación  de  un  negocio  y  que  tiene  por  fin  un  determinado  objetivo,  que  puede  ser  el  lucro  o  la  atención  de  una  necesidad  social.  

• Acción  ardua  y  dificultosa  que  valerosamente  se  comienza.  • Casa  o  sociedad  mercantil  o  industrial  fundad  para  emprender  o  llevar  a  cabo  

construcciones.  • Entidad  integrada  por  el  capital  y  el  trabajo,  como  factores  de  la  producción,  y  

dedicada  a  actividades  industriales,  mercantiles  o  de  prestación  de  servicios  con  fines  lucrativos  y  con  la  consiguiente  responsabilidad.  

 

DEFINICIÓN  DE  EMPRESA  VIRTUAL:  Se  denomina  empresa  virtual  a  cierta  estructura  organizativa  que  responde  a  las  necesidades  del  mercado  actual  con  mayor  facilidad  que  otras  estructuras  tradicionales,  debido  a  su  facilidad  de  adaptación,  utilizando  las  Tecnologías  de  la  Información  de  forma  intensiva.  Se  le  denomina  también  “red  temporal  de  empresas  que  se  unen  para  explotar  una  oportunidad  específica  de  mercado  apoyada  en  las  capacidades  tecnológicas  que  componen  la  red”.    

OTRAS  DEFINICIONES  DE  EMPRESA  VIRTUAL:  Empresa  compuesta  por  varias  en  colaboración,  aceptando  en  principio,  cualquier  fórmula  instrumental,  alianzas  estratégicas,  joint  ventures,  subcontratación…  Cada  una  de  ellas  aporta  lo  que  sabe  hacer  mejor  que  ninguna  otra.  Estructura  empresarial  que  se  basa  en  la  especialización,  la  colaboración,  la  confianza,  las  TIC  y  la  antropología.    

OTROS  CONCEPTOS  SIMILARES  AL  CONCEPTO  DE  EMPRESA  

• Planta:  emplazamiento  físico  en  el  que  se  llevan  a  cabo  los  procesos  de  transformación.  Instalación  industrial.  

 

• Explotación:  unidad  técnica.  Conjunto  ordenado  de  medios  naturales  y  humanos  al  que  se  aplica  una  determinada  tecnología  con  el  objeto  de  obtener  uno  o  varios  productos  o  de  prestar  uno  o  varios  servicios.  

 

• Industria:  conjunto  de  explotaciones  con  la  misma  tecnología  o  con  tecnologías  afines  o  relacionadas  entre  sí.  

 

• Sociedad:  entidad  colectiva  con  personalidad  jurídica  propia,  instituida  mediante  contrato,  que  reúne  a  varias  personas  que  se  obligan  a  poner  en  común  valores,  bienes  o  industrias  con  ánimo  de  lucro.  

 

• Negocio:  actividad  relacionada  con  la  compra-­‐venta  de  bienes  y/o  servicios  en  la  que  se  persigue  ganancia.  

 

LA  APARICIÓN  DE  LA  EMPRESA  

Al  principio  de  la  historia  los  seres  humanos  se  limitaban  a  satisfacer  sus  necesidades  produciendo  en  el  seno  de  la  familia.  La  socialización  surge  como  consecuencia  de  que  en  cada  grupo  humano  existen  personas  más  hábiles  para  la  realización  de  las  tareas.  El  nivel  de  producción  fue  aumentando.  Los  excedentes  dentro  de  una  familia  se  dedicaban  al  intercambio.  Esta  situación  provoca  la  aparición  de  la  figura  del  comerciante.  Así  surge  el  mercado  y  también  la  dirección  y  la  división  del  trabajo.  Nace  el  feudalismo,  caracterizado  por  organizaciones  con  poco  capital,  poco  organizadas,  con  rígida  jerarquía  y  reducido  ámbito  de  actuación.  Surge  el  empresario  que  eran  aquellas  personas  que  acompañaban  a  los  grandes  movimientos  de  ejércitos  en  la  edad  media  contribuyendo  a  la  logística  de  aquellos,  a  la  provisión  de  fondos  y  a  la  construcción  de  puentes  o  caminos  para  facilitar  el  movimiento  de  las  tropas.  

 El  capitalismo  comercial  o  mercantilista  (siglos  17  y  18),  marca  la  segunda  etapa  de  la  empresa.  Surgen  entidades  demás  envergadura  que  las  de  la  etapa  anterior,  con  unidad  autónoma  de  producción  y  utilización  de  trabajo  ajeno,  que  producen  no  solo  para  el  autoconsumo  sino  también  para  el  mercado.  Surge  la  gran  empresa  comercial,  la  aventura  comercial  entre  países  y  el  nacimiento  de  sociedades  personalistas.  Se  forma  un  comercio  mundial  en  el  siglo  17.  El  intercambio  de  bienes  se  realiza  ya  casi  siempre  mediante  dinero,  lo  que  fomenta  la  creación  de  los  primeros  establecimientos  de  crédito  en  países  como  Holanda,  Inglaterra,  Italia  o  Francia.  En  la  producción  se  pasó  del  “sistema  doméstico”  del  comerciante  que  iba  en  busca  de  la  mano  de  obra,  al  “comerciante-­‐fabricante”  que  acumulaba  capitales  y  empleaba  artesanos  que  trabajaban  en  sus  propios  domicilios  (denominado  sistema  de  encargados  o  putting-­‐out).  

 En  el  siglo  18  da  comienzo  el  capitalismo  industrial,  con  el  comienzo  de  la  fabricación  en  fábricas.  Las  empresas  aumentan  de  tamaño  y  generan  estructuras  cada  vez  más  complejas.  Se  crean  sociedades  capitalistas.  En  el  19  nace  la  Revolución  Industrial,  con  la  aparición  de  la  máquina  de  vapor,  comienza  el  uso  masivo  de  las  fuentes  de  energía  como  vía  de  producción  de  bienes  y  servicios,  se  sustituye  el  carbón  de  madera  por  el  carbón  mineral.  En  el  año  1.769  se  registra  la  patente  de  la  máquina  de  vapor  WATT,  y  esta  fecha  supone  el  inicio  del  abaratamiento  de  los  sistemas  productivos  en  la  industria.  El  carbón  se  convierte  en  la  fuente  de  energía  básica.  Se  produce  la  mecanización  de  las  máquinas.  

Surgen  nuevos  elementos  mecánicos,  que  culminan  con  el  automóvil  a  finales  del  siglo  19.  Aparece  una  segunda  fuente  de  energía,  la  electricidad.  La  industria  comienza  a  establecer  contratos  para  el  trabajo.  Surge  la  Administración  Científica  del  Trabajo  (pioneros:  Taylor,  Fayol  y  los  Giilbreth),  también  denominada  Taylorismo,  que  engloba  los  intentos  por  racionalizar  el  trabajo  y  optimizar  los  resultados.  Surge  el  Fordismo,  con  el  fin  de  crear  normas  y  la  estandarización  como  fórmula  de  consecución  de  economías  de  escala.  

Fecha  aproximada   Contribución   Protagonista  de  la  

contribución  

1776   Especialización  de  la  mano  de  obra  en  la  manufactura   Adam  Smith  

1799   Partes  intercambiables,  contabilidad  de  costos   Eli  Whitney  

1832   División  del  trabajo  por  habilidad;  asignación  de  puestos  por  habilidad,  fundamentos  del  estudio  de  tiempos   Charles  Babbage  

1900  Administración  científica:  se  diseñan  estudios  de  tiempos  y  movimientos,  división  de  la  planeación  y  de  las  actividades  de  operaciones  

Frederick  W.  Taylor  

1900   Estudio  de  movimientos  en  los  puestos   Frank  B.  Gilbreth  

1901   Técnicas  de  programación  para  empleados,  máquinas,  puestos  en  el  área  de  manufactura   Henry  L.  Gantt  

1915   Tamaño  del  lote  económico  en  el  control  de  inventarios   F.W.  Harris  

1927   Relaciones  humanas.  Estudios  Hawthorne.   Elton  Mayo  

1940   Aplicaciones  de  la  investigación  de  operaciones  en  la  segunda  guerra  mundial  

P.M.S.  Blacket  y  otros  

 

LA  SOCIEDAD  ANÓNIMA  

Caracterizada  por  la  división  en  partes  alícuotas  del  capital  total  de  la  empresa  y  la  limitación  de  la  responsabilidad  de  cada  uno  de  los  aportantes  de  capital  a  la  cantidad  en  la  que  participaba  en  el  negocio.  Transmisión  acciones  (Bolsa).  

 VENTAJAS  QUE  PRESENTABA  LA  SOCIEDAD  ANÓNIMA  CON  RESPECTO  A  LA  SOCIEDAD  TRADICIONAL:  

• Posibilita  la  consecución  de  sumas  importantes  de  dinero.  • Daba  cohesión  al  grupo  “anónimo”  de  accionistas-­‐propietarios  al  regular  los  

mecanismos  de  dirección  y  gestión  del  patrimonio  común.  • Animaba  a  las  personas  con  recursos  limitados  a  participar  en  los  nuevos  desarrollos  

de  la  poderosa  Revolución  Industrial.  • La  consideración  de  “anónima”  facilitaba  la  forma  de  transmisión  de  las  

participaciones  y,  además,  al  ser  “al  portador”  posibilitaban  su  transferibilidad  a  cualquier  persona  física  o  jurídica.  

EMPRESA,  EMPRESARIO  y  NEGOCIO  

El  propietario  no  tiene  por  qué  trabajar  en  la  empresa  moderna.  

El  empresario  si  se  entiende  éste  como  quien  gestiona  la  empresa  puede  ser  ajeno  a  la  propiedad  de  ésta.  

La  empresa  puede  existir  con  otras  motivaciones  que  la  mera  consecución  de  acrecentar  el  beneficio.  

El  riesgo  vinculada  a  la  actividad  empresarial  puede  mitigarse  mediante  su  gestión  o  transferencia  a  terceros  (p.e.  a  través  de  seguros)  

La  propiedad  de  las  acciones  de  las  grandes  empresas,  en  la  mayoría  de  los  casos,  no  suponen  vinculación  alguna  a  la  actividad  de  aquéllas.  

La  propiedad  y  acciones  con  una  finalidad  meramente  especulativa  se  asimilaría  más  a  la  idea  de  negocio  y  a  la  de  participación  en  una  empresa.    

DIMENSIONES  CONCEPTUALES  DE  LA  EMPRESA  

Dimensión  Jurídico-­‐Mercantil:    La  empresa  es  generadora  de  relaciones  contractuales,  con  las  personas  que  forman  parte  de  la  organización  y  con  los  agentes  externos  que  se  relacionan  con  ella.  Desde  el  ámbito  del  derecho,  la  empresa  es  una  entidad  legal  capaz  de  llegar  a  acuerdos  y  firmar  contratos  con  proveedores,  distribuidores,  empleados  e  incluso  clientes.  

Dimensión  Funcional:    La  empresa  es  una  entidad  organizadora,  dotada  de  una  determinada  estructura  que  contrasta  con  el  orden  natural  del  mercado.  La  empresa  es  una  entidad  dotada  de  una  estructura  interna  jerarquizada,  donde  existe  una  relación  de  autoridad,  en  la  que  a  partir  de  la  división  del  trabajo  se  llevan  a  cabo  diversas  funciones  y  actividades.  

Dimensión  Técnico-­‐Económica:    actividad  de  la  empresa  como  productora  de  bienes  y  servicios.  

Dimensión  Económico-­‐Financiera:  La  actividad  de  la  empresa  genera  valor  y  da  lugar  a  una  corriente  de  dinero.  La  empresa  es  una  unidad  dotada  de  un  capital  estructurado  según  una  determinada  relación  de  propiedad,  que  se  invierte  para  actuar  y  satisfacer  una  demanda  de  bienes  y  servicios.  

Dimensión  social:  Desde  esta  perspectiva  interesan  las  relaciones  humanas  que  se  establecen  en  el  seno  de  las  empresas.  La  empresa  se  considera  un  sistema  social  formado  por  un  conjunto  de  personas  que  mantienen  relaciones  formales  e  informales  en  el  seno  de  la  misma  y  que  se  comunican.    

 

 

TEORÍAS  SOBRE  LA  EMPRESA  

TEORÍA  DE  LA  FIRMA  

También  denominada  Teoría  Económica  de  la  Empresa.  Contempla  a  la  empresa  como  una  unidad  económica  de  producción  que  nace  y  se  desarrolla  con  y  en  el  mercado.  Ignora  la  complejidad  del  entorno.  El  objetivo  principal  de  esta  teoría  es  la  maximización  del  beneficio.    

 

TEORÍA  CONDUCTISTA  

También  denominada  Teoría  Conductista  o  enfoque  administrativo  de  la  empresa,  fue  liderada  por  H.  Simon  y  desarrollada  por  Cyert  y  March.  Estima  que  la  toma  de  decisiones  es  lo  más  importante  que  sucede  en  la  organización.  Parte  de  la  idea  de  la  empresa  como  organización,  con  un  diseño  complejo  de  comunicación  y  otras  relaciones  entre  el  grupo  humano,  entre  las  que  es  básica  la  de  “autoridad”  o  “jerarquía”;  diseño  por  el  que  cada  miembro  obtendrá  parte  de  la  información  para  alcanzar  unos  objetivos  a  través  de  unas  decisiones.    

TEORÍA  CONTRACTUAL  DE  LA  EMPRESA  

Considera  a  la  empresa  como  una  entidad  en  la  cual  tienen  lugar  una  serie  de  contratos  o  alianzas  entre  varios  grupos  o  individuos.  Estos  grupos  son  los  accionistas,  trabajadores,  directivos,  clientes,  proveedores  e  incluso  el  Estado.  La  relación  contractual  que  se  plantea  se  denomina  relación  de  agencia  y  se  define  como  un  contrato  en  el  que  una  o  más  personas  (principal),  recurren  a  los  servicios  de  otras  (agente)  para  realizar  en  su  nombre  una  tarea  determinada.  

 La  relación  de  agencia  puede  resultar  problemática  por  tres  razones:  

• Los  intereses  entre  principal  y  agente  normalmente  son  divergentes.  • El  principal  no  puede  controlar  de  forma  perfecta  y  sin  coste  las  acciones  del  agente.  • El  principal  tampoco  puede  adquirir  de  forma  perfecta  y  sin  coste  la  información  de  

que  dispone  el  agente.  

Estas  tres  condiciones  constituyen  el  denominado  problema  de  la  agencia,  que  consiste  en  que  la  posibilidad  de  que  el  agente  se  comporte  de  manera  oportunista  en  contra  de  los  intereses  del  principal.  Para  proteger  sus  intereses,  el  principal  puede  tomar  algunas  medidas,  incurriendo  en  los  denominados  costes  de  agencia  (costes  de  control,  costes  de  afianzar  la  conducta  del  agente...)    

 

 

EL  ENFOQUE  NEOINSTITUCIONAL:  LA  TEORÍA  DE  LOS  COSTES  DE  TRANSACCIÓN  

Propuesta  por  O.E.  Williamson.  Parte  del  principio  de  racionalidad  limitada,  entendiendo  que  los  contratos  son  siempre  “incompletos”  y  que  en  su  ejecución  toma  una  gran  importancia  la  forma  en  que  la  empresa  los  lleve  a  cabo.  Esta  teoría  se  explica  a  través  de  la  existencia  de  “costes  de  transacción”  y  la  necesidad  de  minimizarlos.  Explica  la  diversidad  de  formas  de  organización  entre  las  cuales  puede  elegir  la  empresa  para  minimizar  el  conjunto  de  costes.    

 

 

TEORÍA  DE  LOS  DERECHOS  DE  PROPIEDAD  

Propuesta  por  Alchian.  Todo  intercambio  entre  agentes  es  un  intercambio  de  derechos  de  propiedad  sobre  objetos.    

 

 

LA  EMPRESA  JAPONESA  FRENTE  A  LA  AMERICANA  

Teoría  desarrollada  por  Auki,  que  distingue  entre  dos  tipos  de  empresas.  Existe  una  clara  oposición  entre  las  organizaciones  jerarquizadas  típicas  de  las  firmas  americanas,  y  la  organización  débil  y  desconcentrada  típica  de  las  firmas  del  Japón.  Considera  que  la  división  del  trabajo  en  el  caso  americano  es  excesivamente  rígida,  mientras  que  en  Japón  es  más  flexible  existiendo  mayor  rotación  de  tareas.  Además,  considera  que  las  americanas  cuentan  con  un  accionariado  estable  y  sólido,  mientras  que  las  japonesas  se  caracterizan  por  una  fuerte  apelación  a  los  mercados  y  sobre  todo  a  los  bancos  en  demandas  de  capitales.  Según  este  autor,  desde  una  hipótesis  de  racionalidad  restringida,  es  más  eficiente  la  fórmula  japonesa  que  la  americana.    

 

 

TEORÍA  GENERAL  DE  LOS  SISTEMAS  

Propuesta  por  Ludwig  von  Bertalanffy.  Esta  teoría  parte  de  la  definición  de  empresa:  sistema  abierto  y  complejo.  Se  puede  definir  un  sistema  como  un  conjunto  de  elementos  interrelacio-­‐nados  de  manera  dinámica  con  el  fin  de  conseguir  uno  o  varios  objetivos  comunes,  constituyendo  un  todo  unitario  organizado  dentro  de  un  sistema  superior.  

Partiendo  de  la  hipótesis  de  que  la  empresa  es  un  sistema,  el  comportamiento  de  ésta  debe  ser  el  siguiente:  

• El  sistema  empresa  debe  determinar  los  objetivos  que  ha  de  alcanzar.  • Algún  elemento  de  la  empresa  debe  organizar  el  sistema.  • El  sistema  empresa  debe  actuar  dentro  de  la  configuración  dada.  • El  sistema  empresa  debe  controlar  los  resultados  de  su  actuación.  

 

 

"Mano  invisible":  Adam  Smith.  Todo  individuo,  al  buscar  sólo  su  propio  bien  en  la  actividad  económica,  se  ve  llevado  por  una  "mano  invisible"  a  lograr  lo  mejor  para  el  resto  de  la  comunidad,  de  tal  forma  que  cualquier  interferencia  por  parte  del  Estado  se  estima  como  perjudicial  para  la  comunidad  en  general.  Para  que  funcione,  la  empresa  debe  moverse  en  un  sistema  de  competencia  e  información  perfecta.  

En  un  sistema  de  libre  empresa  privada,  nadie  se  ocupa  conscientemente  de  qué  producir,  cómo  producir  y  para  quién.    

 

"Mano  visible":  Alfred  Chandler.  Afirma  que  en  muchos  sectores  de  la  economía  la  mano  visible  de  la  empresa  sustituyó  a  lo  que  Adam  Smith  llamó  la  mano  invisible  de  las  fuerzas  del  mercado.  El  mercado,  según  Chandler,  ha  continuado  siendo  el  generador  de  la  demanda  de  bienes  y  servicios,  pero  la  empresa  moderna  ha  asumido  las  funciones  de  coordinar  los  flujos  de  mercancías  por  medio  de  los  procesos  de  producción  y  distribución  y  por  la  asignación  de  recursos  financieros  y  personal  para  la  futura  producción  y  distribución.  La  empresa  es,  en  último  análisis,  una  alternativa  menos  costosa  que  el  mercado  para  llevar  a  cabo  las  transacciones  entre  sus  intervinientes.    

 

TEORÍA  DE  LOS  COSTES  DE  TRANSACCIÓN  

Existen  dos  formas  extremas  de  coordinar  la  actividad  económica:  el  mercado  y  la  empresa  (instrumentos  alternativos,  cada  uno  con  sus  ventajas  e  inconvenientes  para  la  asignación  de  recursos).  En  el  mercado,  el  sistema  de  precios  regula  la  producción  que  es  coordinada  por  una  serie  de  transacciones  puntuales  de  cambio  en  forma  de  contratos.  En  la  empresa,  estas  transacciones  son  eliminadas  y  sustituidas  por  las  decisiones  del  empresario  coordinador  que  dirige  la  producción.  Se  suplanta,  por  tanto,  el  mecanismo  de  precios  por  otro  basado  en  la  autoridad  y  jerarquía.  La  valoración  que  el  empresario  haga  en  cada  operación  de  la  cuantía  de  los  costes  transaccionales  asociados  al  mercado  conducirá  a  la  empresa  a  recurrir  al  mercado  o  a  internalizar  dicha  transacción.  Llegará  un  momento  en  que  los  costes  de  coordinación  interna  superarán  a  los  costes  transaccionales  asociados  al  mercado,  y  la  operación  se  realizará  en  el  mercado  y  no  a  través  de  la  estructura  de  la  empresa.  Habrá  un  cierto  punto  en  el  que  los  costes  de  transacción  asociados  al  mercado  sean  iguales  a  los  de  coordinación  interna:  allí  se  fijará  teóricamente  el  tamaño  de  la  empresa,  puesto  que  éste  se  establece  por  el  número  de  operaciones  que  la  empresa  haya  internalizado.    

TEMA  4  CLASES  DE  EMPRESA    Clasificación  de  Empresas:  en  función  de  su  actividad,  sector  económico  en  el  que  operan,  tamaño  y  forma  jurídica  societaria.    "Clasificación  nacional  de  actividades  o  censo  de  empresas"      1).-­‐  En  función  de  su  actividad:  

• Empresas  artesanales:  normalmente  de  pequeño  tamaño.  • Empresas  comerciales:  se  caracterizan  por  distribuir  los  bienes  que  adquieren  y  que  

posteriormente  venden.  • Empresas  industriales  o  manufactureras:  dedicadas  a  transformar  las  materias  

primas  o  los  productos  que  adquieren  para  venderlos  como  productos  terminados  o  semiterminados.  

• Empresas  de  servicios:  que  se  limitan  a  vender  su  trabajo  sin  fabricar  objetos  físicos.  

 2).-­‐  En  función  del  sector  económico:  

• Sector  primario:  agricultura,  selvicultura,  pesca…  • Sector  secundario:  industria  y  general  y  construcción.  • Sector  terciario:  empresas  de  servicios.  

 3).-­‐  Según  su  tamaño  

• Empresas  muy  grandes.  • Empresas  grandes.  • Empresas  medianas.  • Empresas  pequeñas.  • Empresas  muy  pequeñas  (artesanales).  

 4).-­‐  Según  la  forma  jurídica  societaria  

• Empresas  capitalistas:  organizadas  entorno  a  agrupaciones  o  participaciones  en  el  capital  (acciones  o  participaciones).  

• Empresas  públicas:  gestionadas  por  el  Estado  o  por  la  Administración  Territorial.  • Empresas  sociales  o  de  economía  social  (“Del  Tercer  Sector”):  como  las  

cooperativas,  cuyos  socios  las  gestionan.  • Asociaciones  mutuales  o  mutuas.  

   CRITERIOS  DE  CLASIFICACIÓN  Criterios  económicos,  jurídicos  y  organizativos.    CRITERIOS  ECONÓMICOS  a)  Sector  económico  Determina  el  sector  económico  o  la  rama  de  actividad  en  la  que  se  enmarcan  las  empresas:    

• primario  (agricultura,  agropecuarias)  • secundario  (industria):  empresas  industriales  y  construcción  • terciario  (servicios)  

   Criterios  para  sectorizar  la  economía  e  identificar  los  sectores  o  ramas  de  actividad  que  la  integran:  

• Clasificación  Nacional  de  Actividades  Económicas:  (Contabilidad  Nacional)  61  grupos  de  actividad.  

• Central  de  Balances  del  Banco  de  España,  16  sectores  • Clasificación  NACE-­‐CLIO  (Contabilidad  Regional)  

   b)  Tamaño  

Tamaño  Criterio  

Empleados   Activo  neto  (mill.  €)   Ventas  (mill.  €)  

Microempresa   Menos  de  10   Menos  de  2   Menos  de  2  

Pequeña   Menos  de  50   Menos  de  10   Menos  de  10  

Mediana   Entre  50  y  250   Menos  de  43   Menos  de  50  

Grande   Más  de  250   Más  de  43   Más  de  50  

Grupo  de  Empresas   Una  sociedad  matriz  con  filiales.  

Empresa  extendida  o  expandida,  en  red,  matricial  o  virtual  

Una  empresa  piloto  o  cabecera  trabajando  conjuntamente  con  un  grupo  de  empresas  partenaires  o  asociadas.  

   c)  Peso  de  los  factores  productivos  Las  características  de  la  estructura  social  o  el  mayor  o  menor  peso  de  los  factores  productivos  (capital  y  trabajo),  permite  clasificar  la  empresa  en  artesanal,  de  economía  social  (cooperativa)  o  capitalista.      d)  Número  de  productos/servicios  Se  distinguen  entre  empresas  que  sólo  producen  un  bien  o  servicio  y  las  que  producen  varios.    e)  Sistema  de  producción  Se  distinguen  las  empresas  en  función  de  las  características  de  su  proceso  productivo,  en  grandes  series  o  basado  en  la  cadena  de  producción  (producción  en  serie)  o  por  pedidos  o  por  encargo  (producción  por  pedido).    f)  Localización  Distingue  entre  empresas  con  un  solo  establecimiento  o  con  varios,  tanto  fabriles  como  comerciales  o  administrativos.        g)  Ámbito  de  competencia  Distingue  entre  empresas  monomercado  o  multimercado  (empresa  diversificada)  o  según  el  área  geográfica,  empresa  nacional  o  multinacional  (teniendo  en  cuenta  que  existen  también  empresas  con  ámbitos  de  competencia  regional  o  local).        

CRITERIOS  JURÍDICOS  Este  criterio  se  establece  en  función  de  la  titularidad  de  los  medios  de  producción  o  del  capital  de  la  empresa,  lo  que  nos  hace  distinguir  entre:    

• Empresas  privadas:  cuyo  capital  es  propiedad  de  particulares,  bien  de  personas  individuales  o  jurídicas.  

• Empresas  públicas:  cuyo  capital  es  propiedad  total  o  parcial  del  Estado.    Dentro  de  las  empresas  privadas  podemos  distinguir:    Empresa  individual  o  empresario  individual  Es  el  que  se  caracteriza  porque  asume  todas  las  decisiones  y  tiene  una  responsabilidad  ilimitada  en  la  marcha  de  la  empresa.    Ventajas:  

• Tiene  autonomía  para  regir  su  negocio  como  guste.  • Recibe  la  totalidad  del  beneficio.  

 Dificultades:  

• Alta  concentración  de  riesgos.  • Muchas  veces  no  logra  sobrevivir.  • Dificultades  de  financiación.  

 Sociedades  mercantiles  Varias  personas  son  las  que  aportan  capital  o  trabajo  según  un  determinado  contrato  de  asociación,  por  el  cual  se  crea  una  personalidad  jurídica  nueva  y  distinta  de  la  que  pueden  tener  los  socios.    Características  básicas  de  las  empresas  que  adoptan  forma  societaria:  

• Denominación  de  la  sociedad  • Cuantía  del  capital  mínimo  • Formalidades  de  constitución  • Responsabilidad  de  los  socios  • Derechos  de  los  socios  • Órganos  sociales  y  administrativos  • Modalidad  de  cambio  y  disolución  de  la  sociedad  • Régimen  fiscal  

     La  clasificación  de  las  sociedades  mercantiles  es  la  siguiente:    

• Sociedades  de  personas  (la  sociedad  colectiva):  sus  socios  responden  solidaria,  mancomunada  e  ilimitadamente  de  las  deudas  de  la  sociedad  y  participan  en  el  beneficio  en  función  del  trabajo  realizado  y  del  capital  aportado.  

• Sociedades  mixtas  o  intermedias  (la  sociedad  comanditaria):  es  una  sociedad  colectiva  en  la  que  puede  existir  algún  socio  que  sólo  aporta  capital.  Los  primeros  tienen  la  misma  responsabilidad  y  participación  en  el  beneficio  que  en  la  anterior,  mientras  que  el  socio  comanditario  sólo  tiene  derecho  a  la  parte  de  beneficio  que  le  corresponda  por  su  aportación,  mientras  que  la  administración  siempre  quedará  en  manos  de  los  socios  colectivos.  

• Sociedades  capitalistas:  la  responsabilidad  de  los  socios  se  limita  únicamente  al  capital  aportado.    

o Sociedad  Unipersonal:  se  distinguen  dos  clases,  la  sociedad  constituida  por  un  único  socio  (sociedad  unipersonal  originaria)  y  la  sociedad  constituida  por  dos  o  más  socios  cuando  todas  las  participaciones  pasen  a  ser  propiedad  de  un  único  socio  (sociedad  unipersonal  sobrevenida).  

o Sociedad  Anónima:  más  adecuada  para  empresas  de  mayor  dimensión.  Su  capital  está  dividido  en  partes  alícuotas  llamadas  acciones,  que  son  títulos  negociables  y  transferibles,  nominativos  o  al  portador  y  que  dan  derecho  a  participar  en  los  beneficios  o  la  percepción  de  dividendos.  Lo  habitual  es  que  los  socios  no  participen  directamente  en  la  gestión  de  la  empresa.  

o Sociedad  Responsabilidad  Limitada:  existen  restricciones  al  número  de  socios  y  a  la  cifra  de  capital  social,  el  cual  está  divido  en  partes  iguales  denominadas  participaciones,  que  son  transmisibles  pero  no  negociables.  

• Sociedades  de  economía  social  (la  cooperativa,  la  sociedad  anónima  laboral  (SAL)  y  la  sociedad  agraria  de  transformación  (SAT)):  surgen  para  dar  respuesta  al  problema  de  la  creación  de  empleo.    

o Se  basan  en  el  principio  democrático  y  solidario  de  “una  persona,  un  voto”.  

o Se  busca  la  obtención  de  una  remuneración  conjunta  de  todos  los  socios.  

o Libre  entrada  y  salida  de  socios.  o El  capital  es  variable.  o El  órgano  máximo  de  gobierno  es  la  asamblea  de  socios.  o Ventajas  fiscales.  

     CRITERIOS  ORGANIZATIVOS  Hace  referencia  a  la  variedad  de  aspectos  organizativos  de  las  empresas,  tanto  estructurales  como  de  comportamiento.    Criterio   Clases  de  empresas  

Configuración  básica  

• Empresas  jerárquicas  o  “altas”.  • Empresas  profesionales  o  “planas”.  • Empresas  polifórmicas  o  

“flexibles”.  

Estilo  de  decisión   • Empresas  centralizadas.  • Empresas  descentralizadas.  

Ejercicio  de  autoridad  • Empresas  autoritarias.  • Empresas  participativas.  

Organización  jurídica  • Empresas  unisocietarias.  • Empresas  plurisocietarias.  

Estilo  de  dirección  

• Empresas  jerarquizadas-­‐burocráticas.  

• Empresas  funcionales-­‐profesionales.  

• Empresas  creativas  y  flexibles.        LA  EMPRESA  FAMILIAR  No  hay  que  confundir  empresa  familiar  con  los  siguientes  conceptos:  

• Empresas  individuales:  aquellas  que  son  propiedad  de  una  persona.  • Empresas  artesanas:  pequeños  patrimonios  agrícolas  o  negocios  artesanales  

explotados  por  una  familia.  • Empresas  de  capital  familiar:  aquellas  en  las  que  una  gran  parte  o  la  totalidad  del  

capital  pertenece  a  una  familia.    Una  empresa  familiar  es  aquella  en  la  que  la  propiedad  y  la  gestión  de  la  empresa  está  en  las  mismas  manos,  y  cuya  actividad  se  desarrolla  con  una  clara  vocación  de  expansión  y  continuidad  por  parte  de  los  miembros  de  la  empresa.    Ventajas:  

• La  unión  y  control  en  las  mismas  personas  tiene  como  aspecto  positivo  una  mayor  motivación  e  interés.  

• Dedicación  plena  y  apasionada.  • Se  esfuerza  más  en  mantener  la  calidad  de  sus  productos.  • Cultura  de  negocios  más  humana  y  leal.  • Mayor  conocimiento  del  producto  ofrecido.  • Idea  del  largo  plazo  muy  arraigada.    Inconvenientes:  • La  vida  media  de  una  empresa  familiar  es  menor  a  la  de  una  empresa  no  familiar.  • Se  enfrenta  a  amenazas  del  entorno  que  dificultan  su  supervivencia.  • Problemas  de  familia.  • Problemas  de  propiedad.  • Problemas  de  empresa  (confusión  de  flujos  financieros…).  

 Las  5  reglas  de  oro  para  la  supervivencia  de  la  empresa  familiar  (Peter  Drucker)  

• Exigir  a  los  miembros  de  la  familia  que  sean  como  mínimo  tan  capaces  y  competentes  como  cualquier  otro  empleado.  

• Cuando  no  lo  sean,  no  tener  miedo  a  buscar  ayuda  exterior.  • Un  puesto  de  responsabilidad  siempre  deberá  ser  empeñado  por  alguien  ajeno  a  la  

familia.  • Si  la  empresa  tiene  dificultades  la  dirección  deberá  ser  encomendada  a  alguien  que  

no  sea  de  la  familia.  • La  supervivencia  está  garantizada  únicamente  si  la  familia  está  al  servicio  del  

negocio  y  no  al  revés.            

LA  EMPRESA  PÚBLICA  Se  define  como  toda  organización  o  institución  que  es  propiedad  de  las  Administraciones  Públicas  o  está  bajo  el  control  de  las  mismas.    Razones  clásicas  que  justifican  la  existencia  de  empresas  públicas  

• Razones  político-­‐sociales:  por  la  falta  de  espíritu  empresarial  privado  para  llevar  a  cabo  determinadas  actividades  o  con  el  objetivo  de  lograr  consenso  y  armonía  social.  

 • Razones  económicas:  

o Actuar  entre  los  supuestos  “fallos  de  mercado”.  o Ser  instrumento  de  política  económica  para  favorecer  la  redistribución  

y  el  mantenimiento  del  nivel  de  empleo  y  renta  de  un  área  geográfica  o  grupo  social,  o  bien  para  lograr  la  reactivación  económica.  

o Por  el  caso  de  industrias  incipientes,  con  el  fin  de  lograr  independencia  y  seguridad  en  el  abastecimiento  de  bienes  estratégicos.  

   CAUSAS  DE  LA  CRISIS  ACTUAL  DE  LA  EMPRESA  PÚBLICA.  EL  POR  QUÉ  DE  LAS  PRIVATIZACIONES  

• A  la  empresa  pública  se  le  asignaron  una  serie  de  objetivos  no  comerciales  que  hacían  que  la  minimización  del  coste  tuviera  baja  prioridad.  

• Un  nuevo  entorno  económico  mundial  caracterizado  por  la  globalización  de  los  mercados,  los  cambios  tecnológicos…  

• Aumento  del  déficit  público,  crisis  económica  y  desempleo.  • La  relación  existente  entre  la  eficiencia  y  la  titularidad  de  la  propiedad  de  las  

empresas.  LA  EMPRESA  VIRTUAL  Se  puede  definir  a  la  empresa  virtual  como  aquella  sin  una  base  física  (sin  oficinas,  plantas,  almacenes…)  que  desarrolla  su  actividad  a  través  de  medios  telemáticos.    Ventajas:  

• La  existencia  de  buscadores  facilita  la  localización  de  los  productos.  • Existen  múltiples  opciones  de  compra.  • El  usuario  puede  ordenar  la  compra  por  línea,  teléfono  o  fax  las  24  horas  del  día  y  

los  365  días  del  año.  • Resulta  cómodo  y  rápido.  • No  se  requiere  equipo  extra  ni  de  personal  especializado  para  utilizarlo.  • Se  ofrece  la  privacidad  de  los  datos  y  las  gestiones  realizadas.  • La  sencillez  y  la  facilidad  de  acceso  y  uso  de  la  red.  

 Inconvenientes:  

• Se  pierde  la  relación  humana  en  el  intercambio.  • Se  hace  necesario  un  cambio  en  el  sistema  actual  de  publicidad.  

               

TEMA  5.  CULTURA  EMPRESARIAL,  LIDERAZGO  E  IDENTIDAD  CORPORATIVA    Influencia  de  las  Propiedades  Socioculturales  Una  empresa  está  constituida  por  miembros,  que  ante  todo  son  “agentes  sociales”.  Cuando  un  individuo  llega  a  trabajar  a  la  empresa,  cualquiera  que  sea  su  función,  trae  consigo  sus  propiedades  socioculturales,  su  propia  historia  y  su  habitus  (bagaje  cultural).  Si  nos  interesamos  por  los  directivos,  constatamos  que  a  diferentes  habitus  corresponden  prácticas  empresariales  y  estilos  de  gestión  distintos.  Cada  organización  puede  ser  considerada  como  un  mercado  que  atribuye  un  valor  más  o  menos  importante  a  una  propiedad  social.  Cuando  la  posesión  de  una  propiedad  procura  beneficios  a  quien  la  tiene,  se  considera  entonces  que  esta  propiedad  constituye  una  forma  de  capital.    Podemos  distinguir  tres  formas  principales  de  capital:    

• El  capital  cultural:  relacionado  con  el  resultado  de  la  pedagogía  procedente  del  medio  familiar.  

• El  capital  económico:  relacionado  con  el  patrimonio  y  los  ingresos  de  los  individuos.  • El  capital  social:  rol  de  las  personas  (las  interrelaciones  con  los  demás).  

 CULTURA  NACIONAL  Y  CULTURA  DE  EMPRESA  La  cultura  de  una  empresa  no  debería  estudiarse  independientemente  de  la  cultura  de  los  países  en  los  que  opera  ni  de  la  cultura  nacional  del  país  de  origen.  La  estructura  de  toda  organización  está  marcada  por  la  cultura  nacional  de  sus  miembros.  Cada  empresa  tiene  su  personalidad  y  está  dotada  de  una  cultura  que  le  es  propia.    DEFINICIÓN  DE  LA  CULTURA  EMPRESARIAL  La  cultura  es  el  conjunto  de  las  hipótesis  fundamentales  que  un  grupo  dado  ha  inventado,  descubierto  o  constituido,  aprendiendo  a  resolver  sus  problemas  de  adaptación  a  su  entorno  y  de  integración  interna.    El  contenido  y  el  funcionamiento  de  la  cultura  pueden  ser  comprendidos  a  distintos  niveles:  

• Las  creencias,  valores  y  normas  que  prevalecen  en  los  grupos.  • Los  mitos  e  historias  sobre  la  organización.  • Los  ritos  colectivos.  • Los  tabúes,  las  zonas  oscuras.  

   ¿UNA  CULTURA  O  VARIAS  SUBCULTURAS?  TIPOLOGÍA  DE  LAS  CULTURAS  EMPRESARIALES.  T.  DEAL  Y  A.  KENNEDY  Miden  el  nivel  de  riesgo  (bajo  y  alto)  y  la  rapidez  en  conocer  los  resultados  de  la  acción  (despacio  y  rápido).  De  aquí  surgen  cuatro  tipos  de  cultura  empresarial:    

• Cultura  macho:  prefiere  la  satisfacción  inmediata.  De  riesgo  elevado  y  acción  (feedback)  inmediata.  

• Cultura  “Ward  hard-­‐play  hard”:  prefiere  la  apariencia  y  el  estilo  oneroso.  De  riesgo  bajo  y  acción  inmediata.  

• Cultura  “Apuesta  la  empresa”:  dinamismo,  acción  planificada  y  sistemática.  De  riesgo  elevado  y  acción  lenta.  

• Cultura  proceso:  basada  en  reglas  y  conocimiento.  De  riesgo  bajo  y  acción  lenta.      

W.  OUCHI  Para  este  autor  un  factor  muy  importante  es  el  intercambio  de  bienes  y  servicios.  Existen  tres  tipos  de  mecanismos  y  tres  reglas  de  intercambio:  

• Un  mecanismo  de  mercado:  formación  de  un  precio  y  contrato  basado  en  ese  precio.  

• Un  mecanismo  burocrático:  elaboración.  • Un  mecanismo  de  clan:  observado  en  las  empresas  japonesas.  Que  los  intereses  de  

los  individuos  y  de  la  empresa  converjan.    Añade  dos  categorías  más  de  cultura,  basadas  en  el  liderazgo:    

• Adhocracia:  el  líder  es  de  tipo  carismático,  dinámico,  idealista,  orientado  hacia  el  exterior  y  la  expansión.  

 • Poder  por  consenso:  

o La  empresa  es  permeable  a  las  influencias  del  poder  superior.  o El  poder  en  la  empresa  es  ejercido  de  una  manera  anónima,  difusa  y  

despersonalizada.      ENFOQUE  PSICOANALÍTICO  DEL  LIDERAZGO  Líder  narcisista  según  su  actuación  en  la  organización  Se  caracteriza  sobre  todo  por  un  grado  de  autonomía  muy  grande,  y  su  comportamiento  está  orientado  hacia  la  conservación  de  sí  mismo.  El  narcisista  se  siente  situado  en  el  centro  del  mundo;  los  demás  están  ahí  para  servirle  y  trabajar  en  sus  proyectos,  no  a  la  inversa.  Perciben  poco  de  su  entorno.  Los  colaboradores  directos  de  este  líder  deben  estar  a  su  servicio.    Líder  posesivo  según  su  actuación  en  la  organización  Tiene  la  capacidad  de  reaccionar  enérgicamente,  estableciendo  una  relación  especial  con  el  otro.  El  rasgo  distintivo  de  este  líder  es  el  de  posesión,  es  decir,  desea  tener  a  las  personas  para  utilizarlas  en  beneficio  propio.  Toda  persona  que  se  oponga  y  contradiga  a  este  tipo  de  líder  deberá  desaparecer  del  entorno  de  éste.    Líder  seductor  según  su  actuación  en  la  organización  Invierte  la  mayor  parte  de  su  energía  psíquica  en  su  vida  afectiva  y  emocional,  en  querer,  pero  sobre  todo  en  ser  querido  por  los  que  lo  rodean.  Sabe  conseguir  el  acercamiento  de  sus  colaboradores.    Líder  sabio  según  su  actuación  en  la  organización  Es  un  adulto  que  respeta  la  personalidad  de  los  seres  con  los  que  se  relaciona.  Su  ejercicio  de  poder  no  amenaza  al  otro,  es  benevolente,  severo  y  justo.  Permite  estrategias  de  desarrollo  y  crecimiento  y  facilita  la  carrera  de  sus  colaboradores.      UNA  ETAPA  INDISPENSABLE:  LA  AUDITORÍA  DE  IDENTIDAD  La  auditoría  de  identidad  se  caracteriza  al  menos  de  tres  maneras:  

• Es  necesariamente  compleja,  debido  a  la  diversidad  de  objetos  que  debe  cubrir.  • Es  complicada  de  llevar  a  cabo  ya  que  se  dirige  a  la  esencia  de  la  empresa.  

• Al  efectuar  un  diagnóstico  se  va  a  actuar  sobre  la  identidad,  por  lo  tanto  no  se  hace  distinción  entre  la  fase  de  diagnóstico  y  la  fase  de  intervención.  

 La  auditoría  de  identidad  se  interesa  en  un  primer  momento  por  la  historia  de  la  empresa  que  es  portadora  de  un  saber  acumulado  y  es  uno  de  los  pilares  de  su  identidad.  La  auditoría  de  identidad  comprende  también  una  encuesta  etnográfica  de  la  empresa.  La  relación  entre  el  analista,  los  actores  y  la  entidad  es  tan  importante  como  el  contenido  de  la  información  recogida,  ya  que  cada  uno  va  a  reaccionar  de  una  forma  diferente  ante  el  sistema  organizativo  dado.    CONCEPTO  DE  ENFOQUE  El  proceso  de  enfoque  es  el  mecanismo  que  canaliza  la  energía  de  los  individuos  en  la  organización  hacia  los  objetivos,  referencias  y  un  sistema  de  valores  homogéneos.  El  enfoque  de  identidad  de  una  organización  puede  definirse  como  un  proceso  dinámico  por  el  cual  las  aspiraciones  y  las  acciones  de  los  miembros  de  una  misma  organización  convergen  hacia  un  determinado  atributo,  vertebrando  así  la  identidad.  El  concepto  de  enfoque  es  importante,  ya  que  permite  analizar  mejor  la  identidad  de  una  organización  y,  sobre  todo,  actuar  sobre  ella  para  hacerla  compatible  con  los  movimientos  estratégicos  buscados.  La  naturaleza  del  objeto  sobre  el  que  se  enfoca  la  identidad  de  una  empresa  es  variable  determinante  para  su  desarrollo  y  condiciona  en  gran  medida  el  tipo  de  estrategia  que  una  empresa  podrá  emprender  con  éxito.    Enfoque  Centrado  en  la  Actividad  El  enfoque  de  identidad  de  una  empresa  sobre  un  negocio  se  acerca  mucho  a  la  concepción  tradicional  de  la  profesión.  Una  empresa  cuya  identidad  está  enfocada  a  la  actividad  convierte  a  todo  su  personal  en  especialista  de  su  negocio.  La  implicación  de  los  individuos  se  centra  primero  en  el  negocio  y  a  continuación  en  la  empresa.    Que  una  empresa  centre  su  identidad  en  la  actividad  tiene  implicaciones  estratégicas  muy  importantes:  

• Al  canalizar  la  implicación,  la  motivación  y  la  energía  de  los  individuos  sobre  el  producto  y  el  negocio  antes  que  sobre  la  empresa  tiene  a  introducir  un  sesgo  técnico.  Se  aportan  al  producto  mejoras  técnicas  que  incluso  pueden  llegar  a  ser  inútiles  desde  un  punto  de  vista  competitivo  o  estratégico.  

• La  diversificación  es  percibida  en  la  empresa  como  riesgo  de  alejamiento  de  realización  de  la  actividad  ya  existente.  El  desarrollo  de  nuevas  actividades,  cualesquiera  que  sean  sus  justificaciones  económicas,  será  rechazado.  

   Enfoque  Centrado  en  un  Modo  de  Comportamiento  Un  modo  de  comportamiento  puede  ser  definido  como  un  estado  anímico  formado  por  una  red  de  reglas,  estímulos  y  prohibiciones,  en  general  explícitos,  que  orientarán  y  modelarán  el  modo  en  el  que  se  conducirán  los  individuos  en  la  organización.  Existe  una  gran  variedad  de  modos  de  comportamiento  en  los  que  pueden  centrarse  las  identidades  de  las  empresas.  Algunas  empresas  son  innovadoras,  oportunistas,  arriesgadas  o  también  perfeccionistas  o  individualistas.  Muchas  administraciones  o  empresas  de  servicio  público  tienen  una  identidad  centrada  sobre  un  modo  de  comportamiento  burocrático  que  se  apoya  en  un  conjunto  de  procedimientos  con  los  que  funciona  toda  la  empresa.  Será  muy  difícil  poner  en  práctica  todo  cambio  estratégico  que  exija  a  la  empresa  

comportamientos  nuevos.      Enfoque  Centrado  en  el  Líder  La  personalidad  de  los  directivos  es  un  elemento  fundamental  de  la  conducta  de  la  empresa.  El  líder  puede  constituir  en  algunos  casos,  un  objeto  en  el  que  centrar  la  identidad.  La  motivación  de  los  individuos  en  una  empresa  cuya  identidad  está  centrada  en  el  director,  encuentra  sus  fundamentos  ante  todo  en  la  relación  que  se  establece  entre  el  líder  y  cada  uno  de  los  individuos  de  la  organización.  Las  empresas  cuya  identidad  se  centra  en  un  líder  son  capaces  de  evoluciones  estratégicas  más  rápidas  y  más  diversas,  siempre  que  éstas  sean  conducidas  e  impulsadas  por  el  líder  en  cuestión.  Una  empresa  cuya  identidad  esté  centrada  en  el  líder  es  susceptible  de  experimentar  crisis  graves  a  raíz  de  la  desaparición  del  líder  o  de  cambios  de  directivos.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TEMA  6.  LOS  SISTEMAS  DE  INFORMACIÓN  EN  LOS  RECURSOS  HUMANOS    Sistemas  de  Información  en  Recursos  Humanos,  Elemento  Clave  para  la  Dirección  Empresarial.-­‐    Actualmente  nos  encontramos  en  la  denominada  “Era  de  la  información”,  y  como  consecuencia  de  la  globalización  de  mercados,  internacionalización  de  empresas,  nuevas  tecnologías…    hacen  que  la  información  sea  el  elemento  llave  para  la  competitividad  de  la  empresa  y  si  se  gestiona  y  se  transmite  de  forma  eficiente  y  eficaz,  se  transforma  en  “conocimiento”,  pasando  éste  a  ser  la  principal  ventaja  competitiva  de  las  empresas.    Un  elemento  clave  hoy  en  día  para  las  organizaciones,  y  en  particular  para  la  Dirección  y  Gestión  de  Recursos  Humanos,  es  el  Sistema  de  Información.    El  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos  puede  ser  definido  como:  el  conjunto  de  procedimientos  ordenados  que  gestionan  la  información  relativa  a  los  recursos  humanos  de  la  organización,  y  para  ello  debe:    

• Recoger  los  datos  pertinentes.  • Procesarlos  de  forma  adecuada  con  la  finalidad  de  transformarlos  en  información.  • Almacenar  y  mantener  permanentemente  actualizada  la  información.  • Distribuirla  a  los  decisores  en  tiempo  y  forma  oportunos.  •  

El  sistema  de  información  de  recursos  humanos  debe  recoger  datos  del  activo  humano  de  la  organización,  de  su  estructura  organizativa  y  del  entorno:  mercado  de  trabajo  y  marco  jurídico  laboral.    La  tendencia  actual  a  la  descentralización  de  la  gestión  de  recursos  humanos  en  las  organizaciones  hace  necesario  que  el  responsable  jerárquico  pueda  disponer  de  una  información  sociolaboral  de  fiabilidad  y  calidad  comparable  a  la  que  dispone,  o  en  su  defecto  necesite,    en  las  áreas  financieras  o  comerciales.  Si  carece  de  información  relativa  al  activo  humano  de  la  empresa,  le  supondrá  una  dificultad  más  a  la  hora  de  alcanzar  los  objetivos  que  le  han  sido  establecidos.  El  objetivo  principal  es  distribuir  y  comunicar  información  que  facilite  la  toma  de  decisiones  en  todo  lo  relativo  a  la  dirección  y  gestión  de  recursos  humanos.  La  información  facilitada  por  el  sistema  debe  ser  actual.  El  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos,  en  base  a  los  objetivos  expuestos,  estará  integrado  por  una  serie  de  subsistemas  que  fundamentalmente  dependen  de  la  jerarquía  de  las  decisiones  que  apoye:  nivel  estratégico,  nivel  táctico  y  nivel  operativo.      ESTRUCTURA  DEL  SISTEMA  DE  INFORMACIÓN  El  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos  se  debe  estructurar  sobre  los  bancos  de  datos:  la  estructura  organizativa  de  la  empresa,  sus  recursos  humanos  (aspectos  cualitativos  y  cuantitativos)  y  entorno  (mercado  de  trabajo  y  marco  jurídico  laboral),  de  forma  tal,  que  procesando/transfor-­‐mando  los  datos  de  cada  uno  de  estos  bancos,  en  función  de  las  necesidades  específicas  de  cada  organización  (objetivos  de  negocio  y  planificación  estratégica),  y  de  las  necesidades  concretas  de  información  para  la  toma  de  decisiones  en  el  ámbito  de  la  dirección  y  gestión  de  recursos  humanos,  de  los  usuarios/destinatarios  del  sistema,  permita  facilitar  la  información  básica  necesaria  para  dirigir  y  gestionar  eficaz  y  eficientemente  el  activo  humano  de  la  organización.    

 BANCO  DE  DATOS  DE  LA  ESTRUCTURA  ORGANIZATIVA  DE  LA  EMPRESA  En  este  banco  se  captan,  almacenan  y  mantienen  permanentemente  actualizados,  los  datos  sobre  la  estructura  organizativa  de  la  empresa.  Este  conjunto  de  tareas  o  actividades  encaminadas  a  la  captura,  almacenamiento  y  mantenimiento  (actualización  permanente)  de  datos  sobre  la  estructura  organizativa  de  la  empresa,  para  su  posterior  procesamiento,  tiene  como  finalidad  el  análisis  de  la  estructura  organizativa  de  la  empresa,  inventario  de  puestos  de  trabajo,  catálogo  de  puestos  de  trabajo…;  así  como  detectar  errores  de  estructura,  dobles  dependencias  y  contenidos  jerárquicos  y  funcionales  anormales.    Los  datos  básicos  para  obtener  la  información  que  debe  facilitarnos  el  banco  de  datos  de  la  estructura  organizativa  de  la  empresa  tiene  como  punto  de  origen  el  análisis  de  los  objetivos  de  negocio  de  la  empresa  así  como  de  la  planificación  estratégica  establecida.    A  partir  de  la  estructura  organizativa  de  la  empresa  se  elaboran  los  modelos  que  reflejan  dicha  estructura:  el  organigrama  de  la  empresa.    Una  vez  establecido  el  inventario  de  puestos  de  trabajo,  procederemos  a  describir  y  analizar  los  puestos  de  trabajo  de  la  organización,  o  en  el  mejor  de  los  casos,  si  ya  disponemos  de  esta  información,  aquellos  puestos  que  se  modifican  o  son  de  nueva  creación,  incorporando  estos  al  catálogo  de  puestos  de  trabajo  y  su  perfil  al  banco  de  datos  de  perfiles  de  puestos  de  trabajo  (P.P.T.).    Una  vez  desarrollado  el  banco  de  datos  de  la  estructura  organizativa  de  la  empresa  podremos  obtener  información  actual  hasta  el  nivel  deseado.  Si  este  banco  de  datos  de  la  estructura  organizativa  lo  gestionamos  conjuntamente  con  el  banco  de  datos  del  activo  humano,  obtendremos  información  relativa  al  organigrama,  áreas,  puestos...  y  además  toda  la  información  relativa  a  las  personas  asignadas  a  los  puestos  de  trabajo,  plantilla  total...  antigüedad  en  la  empresa,  costes  de  personal...          BANCO  DE  DATOS  DEL  ACTIVO  HUMANO  DE  LA  EMPRESA  En  este  banco  de  datos  se  captan,  almacenan  y  mantienen  permanentemente  actualizados,  datos  cualitativos  y  cuantitativos  sobre  el  activo  humano  de  la  organización.  Este  conjunto  de  tareas  o  actividades  encaminados  a  la  captura,  almacenamiento  y  mantenimiento  (actualización  permanente)  de  datos  sobre  el  activo  humano  de  la  empresa,  para  su  posterior  procedimiento,  les  ayuda  a  tomar  decisiones  que  les  permita  alcanzar  los  objetivos  de  negocio  con  los  menores  costes  de  coordinación  y  costes  de  oportunidad  posible.  Generalmente  en  las  empresas  nos  encontramos,  en  lo  referente  a  los  datos  sobre  su  activo  humano,  que  se  explotan  diversos  bancos  de  datos  que  facilitan  información  sobre  el  mismo,  pero  de  forma  desagregada  o  parcial  y  no  están  relacionados  ni  integrados  para  facilitar  información  agregada  o  global  sobre  al  activo  humano  de  la  organización  ni  de  su  estructura  por  áreas  organizativas,  y  ni  mucho  menos,  sobre  el  “conocimiento  tácito”  del  activo  humano  de  las  organizaciones.    Esta  diversidad  de  bases  de  datos,  para  que  pasen  a  integrarse  en  el  banco  de  datos  del  activo  humano  de  la  organización,  habrá  que  realizar  un  exhaustivo  análisis  de  las  mismas,  de  sus  fuentes  de  alimentación,  de  la  compatibilidad  y  de  sus  posibilidades  de  integración  

entre  sí,  para  estimar  su  posibilidad  de  incorporación  al  banco  de  datos  del  activo  humano  de  la  empresa.    Las  entradas  posibles  a  este  banco  de  datos  pueden  provenir  de  las  distintas  bases  de  datos:  

• Administración  de  personal.  • Gestión  de  recursos  humanos.  • Formación.  • Gestión  del  conocimiento.  • Prevención  de  riesgos  y  salud  laboral.  • Compensación  y  beneficios  sociales…    

 Estas  bases,  que  contienen  información  relativa  al  activo  humano  de  la  empresa,  una  vez  analizadas  deben  integrarse  en  una  base  de  datos  relacional,  inventario  de  recursos  humanos  y  perfiles  individuales,  que  a  posteriori  generarán  el  banco  de  datos  del  activo  humano,  del  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos.    La  base  de  datos  que  debe  dar  soporte  a  las  demás,  ya  que  es  la  que  está  permanentemente  actualizada,  es  la  de  Administración  de  Personal  -­‐nóminas,  seguros  sociales  e  IRPF-­‐  y  a  partir  de  la  cual  se  puede  obtener  la  base  de  datos  que  dé  soporte  al  Inventario  de  Recursos  Humanos  de  la  organización.      En  lo  que  respecta  a  los  datos  que  debe  contener  el  perfil  individual  de  los  miembros  de  la  organización  señalar,  que  al  menos,  debe  contemplar  los  recogidos  en  la  base  de  datos  de  puestos  de  trabajo  y  perfiles  de  puestos  de  trabajo,  del  banco  de  datos  de  la  estructura  organizativa  de  la  empresa.      INTEGRACIÓN  OPERATIVA  DE  GESTIÓN  Una  vez  diseñados  y  desarrollados  los  bancos  de  datos  de  la  estructura  organizativa  y  del  activo  humano  de  la  empresa,  habrá  que  definir,  cómo  vamos  a  gestionar  los  datos  de  ambos  para  así  tener  el  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos  acorde  a  las  características  y  peculiaridades  de  nuestra  organización.  Debemos  establecer  el  conjunto  de  tareas  o  actividades  cuyo  objetivo  será  procesar/transformar  los  datos  procedentes  de  los  bancos  de  datos,  unificando  herramientas,  manteniendo  y  actualizando  estos  datos  para  gestionarlos  e  integrarlos  en  un  único  sistema,  el  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos,  cuya  finalidad  es  generar  información  para  la  toma  de  decisiones.  Una  vez  integrados  estos  datos,  se  gestionarán  en  base  a  los  parámetros  determinados  en  el  modelo  del  Sistema  de  Información  de  Recursos  Humanos  de  la  organización.  Por  último  se  retroalimentará  el  propio  sistema,  se  exportará  a  otras  aplicaciones,  herramientas  y/o  aplicativos  de  comunicación  para  informar  sobre  las  decisiones  tomadas  tanto  a  directivos,  directivos  de  línea  o  mandos  de  proximidad,  así  como  a  los  propios  empleados  y  a  sus  representantes  sindicales.    

 

 

 

TEMA  7.    PROCESO  DE  EMPLEO  CULTURA  Y  VALORES  DE  EMPRESA  QUE  INCIDEN  EN  EL  PROCESO  DE  EMPLEO  Todas  las  políticas  de  recursos  humanos  están  condicionadas  por  el  marco  jurídico  laboral  (Estatuto  de  los  trabajadores  y  Convenio  colectivo  al  que  está  adscrita  la  empresa).    Cada  empresa  tiene  una  personalidad  propia,  que  transmite  de  forma  tácita  o  explícita,  y  que  viene  condicionada  por  la  manera  de  actuar  y  por  la  forma  de  comunicar  de  sus  directivos.  A  esta  personalidad  propia  de  cada  empresa  es  a  lo  que  se  denomina  cultura  empresarial.    La  cultura  empresarial  puede  identificarse  con  el  conjunto  de  valores,  símbolos  o  rituales  compartidos  por  todos  los  miembros  de  una  organización.  Así,  cada  empresa  desarrolla  a  lo  largo  de  su  historia,  una  serie  de  valores  compartidos,  que  constituyen  la  base  del  código  de  conducta  a  seguir  por  sus  miembros  y  que  deben  dar  respuesta  a  sus  necesidades  de  seguridad  en  la  institución  y  de  reconocimiento  al  trabajo  “bien  hecho”.    EL  PROCESO  DE  EMPLEO  Si  éste  se  lleva  a  cabo  correctamente,  tendremos  una  mayor  probabilidad  de  disponer  en  la  empresa  de  activo  humano  integrado  e  involucrado  en  su  cultura  y  valores  empresariales  y  por  tanto  en  sus  objetivos  de  negocio  y  estrategias  para  alcanzarlos,  además  de  mantener  unos  costes  de  producción  equilibrados.  Si  este  proceso  no  se  lleva  a  cabo  de  forma  adecuada,  nos  podemos  encontrar  con  un  déficit  de  personal  o  exceso  de  personal.  En  el  primer  caso  puede  tener  graves  consecuencias  por  el  coste  de  oportunidad  a  que  esta  situación  puede  llevar.  En  el  segundo,  podemos  estar  incrementando  considerable-­‐mente  los  costes  de  producción  y  por  tanto,  perdiendo  competitividad.  Absentismo  laboral  o  la  rotación  externa  (bajas  voluntarias  que  se  producen  en  la  empresa  en  un  determinado  período  de  tiempo,  normalmente  un  año)    El  proceso  de  empleo  consta  de  las  siguientes  etapas:  • Planificación  de  las  necesidades  de  Recursos  Humanos.  • Proceso  de  reclutamiento  (interno/externo).  • Proceso  de  selección  de  técnicas.  • Proceso  de  socialización.      PLANIFICACIÓN  DE  NECESIDADES  DE  RECURSOS  HUMANOS  La  planificación  de  los  recursos  humanos  es  un  proceso  por  el  cual  la  empresa  se  asegura  el  número  suficiente  de  personal,  con  la  cualificación  necesaria  en  los  puestos  adecuados  y  en  el  tiempo  oportuno.  Con  esto  se  pretende  prevenir  el  futuro  en  términos  cuantitativos  y  cualitativos  de  forma  racional  y  sistemática,  de  modo  tal  que  pueda  establecer  la  plantilla  ideal  indicando  las  categorías  excedentes,  los  puestos  vacantes  y  los  definitivos.  Para  poder  llevar  a  cabo  este  proceso  de  planificación  tendremos  que  realizar  una  serie  de  análisis  previos.  Tendremos  que  verificar  si  la  actual  estructura  organizativa  de  la  empresa  es  válida  para  afrontar  nuevos  cambios.    En  segundo  lugar,  y  en  base  a  la  estructura  organizativa  resultante,  tendremos  que  analizar  la  plantilla  de  la  que  disponemos.  A  partir  de  este  análisis,  y  en  función  de  las  necesidades  cualitativas  y  cuantitativas  de  recursos  humanos  que  tengamos,  habrá  que  establecer  qué  personas  son  directamente  

adecuadas  a  la  nueva  situación  y,  la  situación  más  difícil,  qué  personas  son  de  difícil  asimilación  a  las  necesidades  de  la  empresa.  Con  respecto  a  estas  últimas,  habrá  que  establecer  una  serie  de  estrategias  para  desvincularlos  de  la  empresa  en  función  de  sus  características  individuales.    La  planificación  de  necesidades  de  recursos  humanos  consta  de  las  siguientes  etapas:    1. Determinación  de:  

1. Objetivos  de  negocio.  2. Estrategias  para  alcanzarlos.    

2. Analizar  la  estructura  organizativa:  1. Áreas  de  negocio:  

1. Crear.  2. Mantener.  3. Suprimir.  

2. Puestos  de  trabajo:  1. Crear.  2. Mantener.  3. Descripción  de  puesto  de  trabajo.  4. Perfil  de  puesto  de  trabajo.  5. Suprimir.    

3. Analizar  el  activo  humano:  1. Potencial  colectivo.  2. Potencial  individual.    

4. Comparar:  1. Perfil  individual.  2. Perfil  puesto  de  trabajo.    

5. Decidir:  1. Personas  adecuadas.  2. Personas  asimilables:  

1. A  qué  puesto.  2. En  qué  plazo.  3. Mediante  qué  acciones.  

3. Personas  de  "difícil  asimilación":  1. Estrategias  a  seguir.  

   EL  PROCESO  DE  RECLUTAMIENTO  Este  proceso  consiste  en  captar  el  mayor  número  de  candidatos  en  función  del  perfil  necesario.  Es  por  tanto,  iniciar  una  serie  de  acciones  para  localizar  y  atraer  hacia  la  empresa  al  mayor  número  posible  de  candidatos.  A  la  hora  de  planificar  este  proceso,  previamente  hay  que  decidir  si  se  buscan  candidatos  dentro  de  la  propia  organización,  en  cuyo  caso  estamos  ante  un  proceso  de  reclutamiento  interno.  Normalmente  implica  políticas  de  promoción  y  desarrollo  profesional.  Si  no  es  así,  tendremos  que  acudir  al  mercado  laboral  (reclutamiento  externo).    

Dentro  de  las  fuentes  de  reclutamiento  externo  tenemos  a  su  vez  distintas  opciones:  • Base  de  datos  de  candidatos  que  por  iniciativa  propia  o  a  través  de  un  miembro  de  la  

empresa  han  presentado  su  currículum.  • Base  de  datos  de  candidatos  que  previamente  han  colaborado  con  la  empresa,  bien  sea  

como  becarios  o  como  contrato  de  trabajo  temporal.  • Bolsas  de  trabajo.  • Anuncios.  • Empresas  especializadas.  • Buscadores  de  empleo  o  portales  de  empleo.  • Vía  Internet      (e-­‐recruiting)    • Contingentes:  acudir  a  otros  países  a  reclutar,  seleccionar  y  formar  la  mano  de  obra  que  

necesitan…        SELECCIÓN  DEL  PERSONAL  Este  proceso  consiste  en  medir  o  evaluar  en  los  candidatos  los  requisitos  exigidos  por  el  puesto  de  trabajo  ofertado  por  la  empresa.  Su  objetivo  es  incorporar  a  la  empresa  el  candidato  más  adecuado.  La  técnica  que  más  comúnmente  y  mayoritariamente  utilizan  las  empresas  es  la  preselección  por  currículum,  que  a  partir  de  su  lectura  por  parte  del  Técnico  en  Recursos  Humanos,  el  candidato  puede  quedar  descartado  o  pasar  a  la  siguiente  fase,  que  puede  ser  una  entrevista  de  toma  de  contacto  o  la  realización  de  una  o  varias  pruebas.  Superada  esta  fase  suele  ser  habitual  realizar  una  entrevista  en  profundidad  con  un  Técnico  en  Recursos  Humanos,  cuyo  objetivo  es  tratar  de  estimar  la  capacidad  del  candidato  para  integrarse  en  la  cultura  y  valores  de  la  empresa.  Superada  esta  fase,  cada  vez  es  más  frecuente  que  el  Director  de  Línea  (futuro  jefe  del  candidato),  realice  una  o  varias  entrevistas  a  los  dos  o  tres  candidatos,  que  como  responsable  último  de  las  personas  a  su  cargo,  debe  tomar  la  decisión  de  incorporar  o  no  a  la  empresa  a  una  persona  u  otra.    LA  SOCIALIZACIÓN  O  INTEGRACIÓN  PERSONAL  DE  NUEVA  INCORPORACIÓN  Una  vez  tomada  la  decisión  de  incorporar  una  persona  a  la  empresa,  es  necesario  formalizar  lo  que  se  ha  venido  denominando  el  “Contrato  Psicológico”  del  nuevo  trabajador.  Esta  acción  se  inicia  al  comienzo  de  la  relación  laboral  y  no  debe  finalizar  hasta  que  la  persona  extinga  su  relación  laboral  con  la  empresa.  El  objetivo  de  este  proceso  es  dar  a  conocer  a  los  nuevos  miembros  de  la  organización,  los  valores  y  las  normas  que  rigen  la  empresa,  así  como  las  conductas  que  se  esperan  de  las  personas  que  integran  la  empresa.    Así  mismo,  se  le  debe  dar  a  conocer  lo  procedimientos  a  seguir  ante  determinadas  situaciones.    En  una  segunda  fase  del  proceso  de  socialización  se  formará  al  nuevo  trabajador,  en  aquellos  aspectos  técnicos  y  procedimentales  inherentes  a  su  puesto  de  trabajo  concreto,  y  a  su  grupo  de  trabajo  en  particular.    Manual  de  Acogida  (historia  empresa,  cultura,  valores,  ventajas  de  formar  parte  de  la  empresa...)        

ETAPAS  DEL  PROCESO  DE  SELECCIÓN  Delgado  (2008).  El  proceso  de  selección  -­‐>  4  grandes  etapas:    

• Etapa  1.-­‐  Preparación  del  proceso:  planificación  de  las  necesidades  de  RRHH,  análisis  del  puesto  a  cubrir  y  reclutamiento  de  candidatos.  

 • Etapa  2.-­‐  Aplicación  de  pruebas  o  entrevistas:  recepción  de  candidaturas  y  

preselección  y  aplicación  de  pruebas  y  entrevistas.    • Etapa  3.  Decisión  de  selección:  preparación  del  informe  final  de  selección  y  la  toma  

de  la  decisión  final.    • Etapa  4.-­‐  Incorporación,  periodo  de  acogida  y  adaptación:  contratación  del  

candidato,  incorporación  a  la  empresa  y  periodo  de  acogida.    ETAPA  1:  PREPARACIÓN  DEL  PROCESO  Fase  1:  Planificación  de  los  recursos  humanos  Se  deben  de  analizar  cuáles  serán  las  necesidades  futuras  de  la  empresa,  en  relación  a  la  plantilla.  Se  debe  determinar  las  necesidades  de  personal  que  tendrá  cada  área  para  el  período  planificado.    Fase  2:  Análisis  del  puesto  Es  necesario  elaborar  un  estudio  sobre  cuáles  son  las  características,  funciones,  tareas,  responsabilidades  del  puesto  en  concreto,  para  así  determinar  la  característica  que  debe  de  poseer  la  persona  que  va  a  cubrir  el  puesto.    Fase  3:  Reclutamiento  Es  el  proceso  mediante  el  cual  una  organización  trata  de  detectar  empleados  potenciales.      El  reclutamiento  se  puede  realizar  de  tres  formas:  • Reclutamiento  interno:  es  la  búsqueda  del  candidato  idóneo  dentro  de  la  misma  

compañía.    • Reclutamiento  externo:  es  la  búsqueda  del  candidato  fuera  de  la  compañía.    • Reclutamiento  mixto:  consiste  en  buscar  candidatos  tanto  dentro  como  fuera  de  la  

compañía.        ETAPA  2:  ENTREVISTAS  Y/O  APLICACIÓN  DE  PRUEBAS  Para  esta  fase,  lo  primero  que  se  ha  de  realizar  es  una  criba  de  los  candidatos,  es  decir,  rechazar  a  aquellos  que  no  cumplen  los  requisitos  mínimos  exigidos  para  el  puesto.  Una  vez  hecha,  es  conveniente  preseleccionar  aquellos  candidatos  que  pueden  ser  potencialmente  seleccionados.  La  siguiente  fase  es  la  entrevista  y/o  aplicación  de  pruebas.  Se  ha  de  preparar  la  entrevista  o  pruebas  según  las  características  a  evaluar  del  candidato.    Entre  las  herramientas  de  selección  más  difundidas  se  encuentran:  • Las  entrevistas:  ya  sean  telefónicas,  personales,  de  revisión  curricular…  

• Las  pruebas  escritas:  pueden  ser  exámenes  de  inteligencia,  aptitud,  habilidad,  interés…;  su  utilización  ha  caído  en  desuso.  Las  pruebas  que  miden  la  habilidad  espacial,  mecánica  o  intelectual,  la  precisión  perceptual,  etc.  sí  continúan  siendo  utilizadas.  

• Pruebas  de  simulación  del  desempeño:  la  idea  es  permitir  al  solicitante  que  desarrolle  actividades  típicas  que  tendrá  que  llevar  a  cabo  en  el  puesto  de  trabajo.  P.e:    Muestreo  de  trabajo  (recrear  el  puesto  en  miniatura)  y  assessment  center  o  centros  de  evaluación  (conjunto  de  pruebas  de  simulación,  diseñadas  para  evaluar  el  potencial  de  un  candidato).  

     ETAPA  3:  DECISIÓN  DE  SELECCIÓN  El  seleccionador  ya  se  ha  hecho  una  idea  detallada  de  las  fortalezas  y  debilidades  de  cada  uno  de  los  candidatos.  Tras  haber  finalizado  los  informes  (informe  final:  es  el  resultado  de  la  elaboración  del  material  obtenido  y  expresa  el  supuesto  saber  que  el  evaluador  ha  logrado  acerca  del  candidato)  sobre  los  candidatos  preseleccionados,  se  pasa  a  la  fase  de  la  toma  de  decisión  final.    Una  vez  tomada  la  decisión  final,  se  debe  informar  al  candidato  o  candidatos  seleccionados,  para  tomar  las  medidas  necesarias  y  así  seguir  con  el  proceso  de  contratación  e  incorporación  del  candidato  a  la  empresa.    ETAPA  4:  INCORPORACIÓN,  PROGRAMA  DE  ACOGIDA  Y  ADAPTACIÓN  El  proceso  de  selección  de  personal  no  termina  una  vez  que  el  candidato  ha  sido  seleccionado,  pues  es  necesario,  luego  de  haberle  comunicado  los  resultados  del  proceso,  asegurar  que  el  nuevo  empleado  presenta  todos  los  documentos  y  requisitos  necesarios  para  su  incorporación  a  la  empresa.  Además,  cada  vez  cobra  mayor  importancia  el  plan  de  acogida  y  adaptación  del  empleado  como  fase  última  de  selección.  A  través  de  él  se  desarrolla  la  socialización  del  nuevo  miembro  incorporado  a  la  empresa  y  de  este  modo,  se  completa  y  refuerza  el  propio  proceso  de  selección.    Llegado  el  día  de  la  incorporación,  el  responsable  de  recursos  humanos  será  el  encargado  de  recibir  a  la  persona  seleccionada,  y  brindarle  toda  la  información  necesaria  acerca  del  puesto  de  trabajo  y  la  organización,  además  de  entregarle  toda  la  documentación,  herramientas,  medidas  de  protección  oportunas  para  poder  realizar  el  trabajo  adecuadamente.    "Manual  de  acogida"  (Díaz,  2003)  deberá  recoger:  

ü Historia  y  evolución  de  la  organización  ü Misión,  visión  y  cultura  de  la  misma  ü Actividades  generales  de  la  organización  ü Organigrama  y  plantilla  ü Plano  esquemático  de  las  instalaciones  (áreas  de  trabajo,  salidas,  aseos...)  ü Procedimientos  administrativos  del  personal  ü Normas  de  seguridad  e  higiene.  PRL  ü Convenio  colectivo  ü Reglamento  del  régimen  interno  de  la  empresa  ü Otras  informaciones  de  tipo  práctico:  horarios  de  trabajo,  teléfonos...  normas  

medioambientales...    

TEMA  8.  LA  ESTRUCTURA  Y  LA  RETRIBUCIÓN  SALARIAL    CONCEPTO  DE  RETRIBUCIÓN  Por  retribución  se  entiende  el  conjunto  de  las  contraprestaciones  (dinerarias  y  no  dinerarias)  que  percibe  un  empleado  por  su  trabajo.      Su  estructura  puede  constar  de  tres  componentes:  • Sueldo  base  o  salario  de  valoración:  es  la  cantidad  fija  que  percibe  un  empleado  

regularmente.    • Retribución  variable,  "bonus"  o  salario  de  apreciación:  son  aquellos  programas  

destinados  a  retribuir  a  determinados  empleados  con  altos  niveles  de  rendimiento.    • Prestaciones  o  beneficios  sociales  (indirectas  o  en  especie):  abarcan  una  amplia  

variedad  de  programas  y  pueden  estar  fijadas  por  convenio  colectivo  o  ser  mejoras  voluntarias  de  la  empresa.  

   DISEÑO  DE  LA  ESTRUCTURA  SALARIAL  A  la  hora  de  diseñar  la  estructura  salarial  de  un  profesional,  es  fundamental  tener  en  cuenta  aspectos  como  la  estrategia  de  la  compañía,  su  cultura  empresarial,  la  estructura  organizativa  de  la  misma,  el  mercado,  sus  competidores  y  las  características  individuales  del  empleado.  La  tendencia  es  diseñar  paquetes  retributivos  personalizados  utilizando  los  siguientes  elementos:  Salario  fijo,  Salario  variable  y  Beneficios  sociales.    El  salario  fijo  es  la  base  de  la  remuneración  y  el  elemento  que  a  corto  plazo  motiva  a  los  empleados;  normalmente  viene  fijado  en  las  tablas  salariales  de  los  convenios  colectivos,  aunque  en  determinados  sectores  de  actividad  es  importante  compararse  con  el  mercado  para  no  pagar  menos  que  el  resto  o  pagar  por  encima.    Con  respecto  a  la  retribución  variable  es  el  tipo  de  compensación  típica  desde  hace  años  en  los  departamentos  comerciales  y  que  progresivamente,  se  viene  extendiendo  al  resto  de  los  miembros  de  la  organización,  e  incluso,  empieza  a  ser  contemplada  en  algunos  convenios  colectivos  en  términos  de  productividad.  El  pago  de  este  tipo  de  remuneración  suele  hacerse  en  función  de  tres  criterios:  resultados  de  la  empresa,  resultados  de  equipo  y  logros  individuales.  A  nivel  de  dirección  de  la  organización  se  tienen  más  en  cuenta  los  resultados  de  la  empresa,  en  el  grupo  de  técnicos  influyen  más  los  resultados  del  equipo  y  los  individuales.  El  variable  no  depende  sólo  de  aspectos  cuantitativos,  sino  también  cualitativos.  A  largo  plazo  es  un  elemento  de  retención  de  los  profesionales.    Los  beneficios  sociales  suelen  venir  establecidos  por  convenio  colectivo,  aunque  también  son  frecuentes  las  mejoras  voluntarias  por  parte  de  la  empresa.  Los  criterios  clave  para  diseñar  un  plan  de  retribuciones,  es  que  este  sea  internamente  equitativo,  extremadamente  competitivo  y  motivador  para  el  trabajador,  pero  siempre  manteniendo  los  costes  bajo  control.          

FASES  DEL  PROCESO  El  proceso  del  diseño  de  la  estructura  salarial  de  un  trabajador  suele  estructurarse  en  dos  fases  bien  diferenciadas.  En  una  primera  fase  se  determina  o  establece  la  cuantía  total  de  la  retribución  en  función  del  puesto  de  trabajo  y  de  sus  responsabilidades.  Se  ha  de  determinar  la  cuantía  relativa  y  la  absoluta.  Con  la  determinación  de  la  cuantía  relativa  se  trata  de  averiguar  la  posición  relativa  que  cada  empleado  ocupa  en  la  jerarquía  retributiva  de  la  empresa.    CRITERIOS  PARA  DETERMINAR  LA  ESTRUCTURA  SALARIAL  

CONCEPTO   TÉCNICA  DE  VALORACIÓN  

Puesto  de  trabajo   Valoración  de  puestos  de  trabajo  

Competencias   Valoración  de  competencias  

Rendimiento  actual   Evaluación  del  desempeño  

Rendimiento  previsto   Evaluación  del  potencial  

Circunstancias  personales   Directamente  mensurables  

 Tras  obtener  una  puntuación  para  cada  uno  de  los  individuos  empleados  en  la  empresa,  el  siguiente  paso  es  tratar  de  transformar  dicha  puntuación  en  valores  monetarios,  lo  que  se  va  a  denominar  cuantía  absoluta.  Para  la  determinación  de  dicha  cuantía  se  utiliza  el  mercado  de  trabajo  como  referencia.    En  una  segunda  fase  se  determinan  los  componentes  retributivos.  Una  vez  determinado  el  nivel  de  retribución  es  necesario  diseñar  la  estructura  de  la  misma:  un  componente  fijo,  otro  variable  y  por  último  un  componente  indirecto.    

ü Componente  fijo  de  la  retribución:  cuantía  monetaria  estipulada  en  el  contrato.    

ü Retribución  variable:  incentivos  económicos.  Para  fijar  su  cuantía:  -­‐  En  función  del  desempeño,  logro  de  los  objetivos...  -­‐  Comisiones  por  ventas  -­‐  En  función  de  la  cantidad  de  producto  recolectada  (sector  primari)  -­‐  Participaciones  variables  en  los  beneficios  de  la  empresa.    

ü Compensación  indirecta:  beneficios  sociales  o  retribuciones  es  especie.      RETRIBUCIÓN  A  LA  CARTA  El  sistema  de  retribución  a  la  carta  básicamente  consiste  en  que  sea  el  propio  empleado  el  que  decida  los  beneficios  sociales  que  desea  percibir,  entre  un  menú  de  éstos  que  la  empresa  oferta,  de  acuerdo  con  sus  intereses  particulares,  de  aquí  que  este  sistema  también  se  conozca  con  el  nombre  de  planes  menú  o  cafetería  plans.  El  empleado  puede  destinar  el  coste  de  los  beneficios  sociales  que  la  empresa  está  dispuesta  a  asumir  por  él,  según  sus  preferencias  y/o  necesidades;  la  empresa  ofrece  varios  beneficios  sociales,  y  cada  trabajador  elige  los  que  quiere.        

No  confundir:    ü Retribución  Flexible:  cómo  un  empleado  desea  percibir  su  retribución  dineraria  fija  

anual  ü Retribución  a  la  Carta:  qué  tipo  de  beneficios  sociales  desea  percibir  de  entre  un  

menú  que  la  empresa  le  ofrece  y  dentro  de  una  masa  salarial  destinada  a  este  fin.    

 RETRIBUCIÓN  FLEXIBLE  En  el  caso  de  la  retribución  flexible,  el  empleado  puede  decidir  qué  porcentaje  de  su  retribución  fija  recibirá  en  metálico  y  qué  porcentaje  lo  percibirá  en  especie,  teniendo  en  cuenta  según  establece  el  artículo  26  del  Estatuto  de  los  Trabajadores  que  la  retribución  en  especie  no  puede  superar  el  30%  del  salario  fijo  del  trabajador.  La  retribución  flexible  es  una  herramienta  de  la  dirección  de  recursos  humanos  que  en  consonancia  con  la  estrategia  empresarial,  busca  la  fidelización  y  motivación  a  través  del  sistema  de  compensación  y  beneficios.    Ventajas:  • Son  un  elemento  clave  para  atraer,  retener  y  fidelizar  a  los  empleados,  ya  que  permite  

que  estos  elijan  como  quieren  recibir  su  retribución  en  función  de  las  necesidades  personales  y  familiares.  

• Es  un  sistema  personalizado  o  a  medida.  • Puede  implantarse  para  la  totalidad  de  la  plantilla  o  slo  para  determinados  colectivos.  • Permite  optimizar  el  salario  de  los  empleados  sin  incrementar  el  coste  salarial  para  la  

empresa  y  por  tanto,  es  beneficioso  no  sólo  para  la  empresa  en  régimen  de  Impuesto  de  Sociedades,  sino  para  los  trabajadores  al  disminuir  sus  retenciones  del  IRPF.  

• Permite  a  su  vez  un  mayor  beneficio  económico  para  los  empleados  sujetos  al  sistema  ya  que  la  empresa  se  convierte  en  una  central  de  compras  y  los  proveedores  ofrecen  sus  productos  o  servicios  a  la  empresa  por  un  precio  inferior  al  que  darían  a  un  particular.  

• Actúa  como  una  herramienta  contra  la  rotación  no  deseada,  evitando  fugas  a  la  competencia.  

• La  facilidad  de  la  gestión  de  los  productos  o  servicios  ofertados  por  parte  del  empleado  y  el  ahorro  de  tiempo  que  supone  para  éstos  el  no  tener  que  llevar  a  cabo  la  gestión  de  todos  los  servicios  contratados  a  través  del  plan.  

 Inconvenientes:  • PARA  LA  EMPRESA:  la  complejidad  de  la  administración  del  plan  y  el  seguimiento  de  su  

correcto  funcionamiento  tiene  dos  posibilidades:  o Implantación  externa:  pueden  exteriorizar  la  comunicación  y  administración  del  

plan  subcontratando  los  servicios  de  una  empresa  consultora  especializada.  o Implantación  interna:  el  departamento  de  recursos  humanos  de  la  empresa  se  

ocupa  de  diseñar  un  sistema  de  retribución  atractivo  para  sus  empleados.    

• PARA  EL  TRABAJADOR:  la  principal  dificultad  es  la  posible  complejidad  del  plan,  sobre  todo  en  lo  que  respecta  a  las  implicaciones  fiscales  y  laborales.  

     IMPLICACIONES  LABORALES  Y  DE  SEGURIDAD  SOCIAL  La  creación  e  implantación  de  un  plan  de  retribución  flexible  tiene  una  serie  de  límites  legales  que  no  pueden  obviarse  (implicaciones  laborales  y  de  Seguridad  Social).  

A  la  hora  de  diseñar  estos  planes  hay  que  tener  en  cuenta  que  las  retribuciones  en  especie  no  pueden  superar  el  30%  del  salario  fijo  del  empleado.    Si  la  implantación  del  plan  supusiera  la  sustitución  de  conceptos  salariales  dinerarios  deberemos  diferenciar  entre  los  otorgados  en  virtud  de  convenio  colectivo  o  pacto  colectivo  y  los  otorgados  en  virtud  de  acuerdo  entre  el  trabajador  y  empresario,  o  por  el  empresario  a  título  individual.  

ü En  virtud  de  convenio  colectivo  o  pacto  colectivo:  procedimiento  de  modificación  sustancial  de  condiciones  de  trabajo,  artículo  41  Estatutos  de  Trabajadores.  

ü En  virtud  de  acuerdo  entre  trabajador  y  empresario:  mero  acuerdo  entre  empleado  y  empresa  (mejor  para  los  directivos).  Los  planes  de  retribución  flexible  son  más  ventajosos  a  partir  de  salarios  de  36.000€,  debido  al  principio  de  PROGRESIVIDAD  del  IRPF.  

 Si  la  implantación  del  plan  no  supone  modificaciones  de  conceptos  salariales  previstos  en  convenio  colectivo,  bastará  un  acuerdo  trabajador-­‐empresa.    Artículo  23  del  reglamento  General  de  Cotización  y  Liquidación  de  otros  derechos  de  la  Seguridad  Social:  "...percepciones  en  especie:  la  utilización,  consumo  u  obtención  para  fines  particulares  de  bienes,  derechos  o  servicios  de  forma  gratuita  o  por  precio  inferior  al  normal  del  mercado,  aún  cuando  no  supongan  un  gasto  real  para  quien  los  conceda".    Las  implicaciones  fiscales  de  los  sistemas  de  retribución  flexible,  tanto  para  empresa  como  para  trabajador,  se  deben  consultar  con  un  experto  fiscalista  ya  que  no  hay  una  legislación  única  para  todo  el  territorio  nacional.        RETRIBUCIÓN  DIFERIDA  Los  planes  de  retribución  diferida  forman  parte  de  la  retribución  variable  de  un  trabajador,  pero  como  su  nombre  indica,  no  se  percibe  anualmente,  sino  a  medio  plazo  y  normalmente  se  utiliza  en  las  empresas  como  un  componente  más  de  los  planes  de  retención  y  fidelización  de  determinados  colectivos  de  empleados,  considerados  como  claves  para  la  organización.    Este  tipo  de  sistema  es  utilizado  en  momentos  críticos  para  la  organización.  El  objetivo  es  retener  a  empleados  que  posean  habilidades  y  conocimientos  estratégicamente  importantes  para  la  organización,  con  un  coste  de  formación  importante  y  difícil  de  obtener  en  el  mercado  laboral.      Alta  competencia  entre  empresas:  sistema  de  retención  orientados  a  retener  colectivos  muy  específicos  Hot-­‐skills.    Retainers  (stock  options  u  opciones  sobre  acciones):  constituyen  un  contrato  que  otorga  el  derecho  de  comprar  o  vender  un  activo  determinado  -­‐acciones  de  la  propia  empresa-­‐  a  un  precio  y  a  una  fecha  prefijada.  La  opción  está  condicionada  al  cumplimiento  de  ciertos  objetivos  o  la  permanencia  en  la  empresa  por  un  determinado  periodo  de  tiempo  que  se  fija  de  antemano.    La  retribución  diferida  más  conocida  son  los  importes  que  el  empleado  va  acumulando  hasta  el  momento  de  su  jubilación,  es  decir,  el  complemento  de  pensión:  

ü Pensión:  renta  sustitutiva  del  salario  (cuando  finaliza  su  etapa  laboral...)  

ü Prestación  definida:    determina  cuánto  hay  que  poner  de  diferencia  respecto  de  una  cantidad  garantizada.  Aportación  definida:  determina  cuánto  hay  que  poner  hoy  del  salario  actual,  para  acceder  a  un  disponible  al  final  de  la  vida  laboral.  

ü Gestión  del  capital  del  fondo:  pensiones  de  fondo  interno  -­‐>  los  capitales  se  encuentran  invertidos  en  activos  de  la  propia  empresa  (si  el  trabajado  deja  la  empresa  o  fallece,  pierde  los  derechos);  y  pensiones  de  fondo  externo  -­‐>  los  capitales  se  encuentran  invertidos  (no  pierde  los  derechos).      

 BENEFICIOS  SOCIALES  Los  beneficios  sociales  también  denominados  prestaciones  sociales,  retribuciones  indirectas,  retribuciones  no  dinerarias  o  en  especie,  son  una  componente  más  de  la  estructura  salarial,  es  decir,  un  componente  de  la  retribución  de  los  trabajadores.  Los  beneficios  sociales  pueden  estar  fijados  en  el  convenio  colectivo  al  que  la  empresa  esté  adscrita  o  bien  por  pactos  empresariales.    El  uso  y/o  disfrute  de  los  mismos  es  igual  para  todos  los  trabajadores  de  la  empresa.    Frente  a  esto,  puede  darse  el  caso,  como  así  sucede  en  determinados  sectores  de  actividad  económica,  donde  la  demanda  de  mano  de  obra  especializada  es  superior  a  la  oferta  del  mercado  laboral,  en  los  cuales  determinadas  empresas  tienen  implantados  los  denominados  Modelos  de  Compensación  Total,  cuyo  objetivo  prioritario  de  su  política  retributiva  es  atraer,  retener  y  motivar  a  determinados  colectivos  de  trabajadores  cuya  oferta  en  el  mercado  laboral  es  escasa.  En  estos  casos  particulares,  además  de  los  beneficios  sociales  incluidos  en  el  convenio  colectivo  y  en  el  pacto  con  la  empresa,  hay  otros  que  se  pactan  de  manera  individual  en  función  de  los  intereses  y  situación  particular  de  cada  empleado.    Podemos  agrupar  los  beneficios  sociales  en  tres  categorías:  • Mejoras  colectivas  de  la  seguridad  social  obligatoria:  seguros  de  vida,  seguros  de  

accidente,  fondos  de  pensiones…    • Obras  sociales:  ayudas  no  reintegrables  para  la  atención  de  situaciones  extraordinarias,  

becas  de  estudios…    • Subvenciones  totales  o  parciales  de  determinadas  actividades  de  ocio:  servicios  de  

cafetería,  cheques  restaurante,  cheques  guardería…  

 

 

 

 

 

 

 

TEMA  9  -­‐  FORMACIÓN,  DESARROLLO  PROFESIONAL  Y  COMUNICACIÓN  FORMACIÓN  DE  LOS  RECURSOS  HUMANOS  

Conceptos  y  objetivos  Se  identifica  la  formación  del  empleado  como  un  conjunto  de  actividades  cuyo  propósito  es  mejorar  su  rendimiento  presente,  aumentando  sus  capacidades  a  través  de  la  modificación  y  potenciación  de  sus  conocimientos.    La  formación  (es  el  proceso  reactivo  por  el  que  se  forma  a  los  empleados  en  habilidades  específicas  para  corregir  deficiencias  en  el  desarrollo  de  su  trabajo  actual)  comprende  todos  aquellos  procedimientos  mediante  los  cuales  la  organización  trata  de  dotar,  mantener  e  incrementar  las  competencias  profesionales  que  permitan  a  los  empleados  una  efectiva  realización  de  las  tareas  encomendadas,  perfeccionamiento  en  el  trabajo,  adecuarse  al  grupo  o  departamento,  ser  trasladados  y/o  promocionados,  así  como  promocionar  su  satisfacción  y  desarrollo  personal  y  profesional.  El  desarrollo  profesional  es  un  proceso  proactivo  que  prepara  a  los  empleados  para  trabajos  futuros,  dotando  a  los  mismos  de  las  habilidades,  conocimientos  y  actitudes  necesarias.      Martín  Rojo:  "la  formación  comprende  todo  el  conjunto  de  actividades  que  tienen  como  fin  dotar  y  potenciar  las  capacidades  que  posee  la  persona  para  ejercer  eficazmente  las  funciones  específicas  que  permitan  al  individuo  la  realización  efectiva  de  las  tareas  que  tiene  atribuidas..."    Dollan:  "...  a  la  mejora  de  las  habilidades  que  necesita  el  individuo  para  rendir  mejor  en  su  puesto  de  trabajo,  mientras  que  el  desarrollo  es  el  esfuerzo  de  la  organización  para  proporcionar  a  los  empleados  las  habilidades  que  ella  necesitará  en  el  futuro"         FORMACIÓN   DESARROLLO  Enfoque   Trabajo  actual   Trabajos  futuros  Alcance   Individual   Grupo/Organización  Marco  de  tiempo   Inmediato   Largo  plazo  Meta   Corregir  déficit  de  habilidad   Preparar  para  el  futuro  

       "Formación  es  un  instrumento  que  optimiza  los  Recursos  Humanos  de  toda  la  organización,  no  sólo  porque  permite  asegurar  la  adecuación  y  la  mejora  en  el  desempeño  de  los  profesionales,  sino  también  porque  permitirá  promover  el  cambio  organizativo  y  facilitará  el  crecimiento  y  la  progresión  profesional  de  las  personas  valiosas  de  la  organización  (el  talento  humano)".    "Formación  en  las  organizaciones  como  la  modalidad  de  desarrollo  caracterizada  por  la  existencia  de  un  grupo  de  participantes  en  sesiones  de  trabajo  colectivas  y  estructuradas,  lideradas  por  uno  o  varios  formadores,  utilizada  como  medio  para  dar  respuesta  a  necesidades  previamente  detectadas  con  el  fin  de  incrementar  tanto  el  desarrollo  de  la  persona  como  su  rendimiento  individual  o  colectivo,  y  facilitar  así  la  consecución  de  los  objetivos  de  negocio".      En  cuanto  a  los  objetivos  de  la  formación,  se  pueden  resumir  en  los  siguientes:    • Mejora  del  desempeño  del  individuo.  • Actualización  de  habilidades  de  los  empleados  y  directivos.  

• Evitar  la  obsolescencia  directiva.  • Solución  de  problemas  organizativos.  • Orientación  de  nuevos  empleados.      PLANIFICACIÓN  DE  LA  FORMACIÓN  Cuando  la  empresta  tiene  clara  la  necesidad  de  formar  a  sus  empleados,  y  toma  la  decisión  de  iniciar  programas  para  ello,  el  siguiente  paso  es  analizar  las  fases  necesarias  para  hacer  operativa  la  formación  y  que  constituirá  el  ciclo  formativo.    Todo  ciclo  formativo,  sigue  un  orden  lógico  y  secuencial  (Porret):    

• Detección  de  las  necesidades  formativas  • Diseño  del  plan  formativo  • Ejecución  del  plan  formativo  • Evaluación  de  la  formación  impartida  • Seguimiento  de  la  formación  

 DIAGNÓSTICO  DE  LAS  NECESIDADES  FORMATIVAS  En  primer  lugar,  es  necesario  que  la  organización  detecte  los  problemas  actuales  y  futuros  a  los  que  se  tendrán  que  enfrentar  su  personal.  Por  eso,  han  de  evaluarse  las  necesidades  tanto  en  lo  referente  a  las  personas  que  hay  que  formar,  como  a  lo  relativo  de  las  materias  en  las  que  hay  que  formarlas.    Es  necesario  determinar  las  necesidades  de  formación  en  los  diferentes  niveles  de  la  empresa:    • Análisis  a  nivel  de  organización:  para  detectar  las  necesidades  de  formación  para  toda  

la  organización  en  su  conjunto.    • Análisis  a  nivel  de  las  tareas:  examinar  cómo  se  realiza  el  trabajo,  cuáles  son  las  

funciones  o  tareas  de  cada  uno.    • Análisis  del  individuo:  examinar  de  qué  modo  realiza  cada  individuo  que  conforma  la  

organización  su  trabajo.    En  cuanto  a  algunos  de  los  instrumentos  y/o  herramientas  que  podemos  utilizar  para  detectar  las  necesidades  de  formación  en  las  organizaciones,  se  encuentran  los  siguientes:    • Observación.    • Cuestionarios.    • Reuniones  de  grupo.    • Entrevistas.    • Análisis  de  las  situaciones  anómalas.          

DISEÑO  DEL  PLAN  FORMATIVO  Un  plan  formativo  es  aquel  que  tiene  como  objetivo  establecer  un  conjunto  de  acciones  formativas  necesarias,  que  sean  coherentes  y  ordenadas,  establecidas  en  un  período  de  tiempo  determinado  y  cuyo  fin  sea  resolver  los  problemas  de  competencia  existentes  en  la  organización.    Algunos  de  los  aspectos  más  importantes  que  deben  recogerse  en  un  plan  formativo  son  los  siguientes:  • Análisis  de  las  características  de  la  organización:  será  necesario  tener  el  resultado  del  

análisis  de  la  situación  interna  y  externa  de  la  empresa.      • Objetivos  del  plan:  se  establecen  unos  objetivos  claramente  definidos  antes  de  realizar  

las  acciones  propiamente  formativas,  que  derivarán  de  un  diagnóstico  serio  de  las  necesidades  profesionales  de  formación  de  la  organización.  Estos  objetivos  han  de  ser  alcanzables  y  medibles.  Tres  niveles:  Cognoscitivo,  operativo  y  actitudinal.  

 • Formación  a  impartir:  se  debe  determinar  los  métodos  y  técnicas  de  formación  más  

adecuadas.  También  se  debe  tener  presente  el  nivel  y  las  capacidades  de  los  participantes.  

 • Colectivos  destinatarios:  se  detallará  el  número  de  empleados,  jefes  y  colaboradores  

que  se  verán  beneficiados  con  la  implantación  del  plan  formativo.    • Responsables  de  la  coordinación  del  plan:  suele  ser  el  responsable  de  formación  o  el  

director  de  recursos  humanos  de  la  organización.    • Equipo  formativo:  hace  referencia  a  si  se  trabajará  con  personal  de  la  organización  o  si  

la  formación  será  subcontratada.    • Técnicas,  instrumentos  y  metodología:  hace  referencia  a  la  elección  de  las  técnicas,  

instrumentos  y  metodología  más  adecuados  en  función  de  los  programas  formativos  que  se  van  a  implantar.  

 • Calendario:  se  debe  establecer  un  cronograma  en  el  cual  se  fije  los  tiempos  

establecidos  y  duración  de  cada  acción  formativa.    • Lugar  previsto:  se  establecerá  el  lugar  elegido  para  impartir  la  formación.    • Costes  estimados:  sueldos  y  salarios  del  formador,  facturas  empresas  externas,  gastos  

de  viajes  y  estancias,  importe  de  los  materiales  y  logística,  otros    Este  plan  se  debe  presentar  a  final  en  un  “dossier”  escrito  y  ha  de  ser  comunicado  a  todos  los  empleados  de  la  organización.    EJECUCIÓN  DEL  PLAN  FORMATIVO  Las  acciones  previstas  en  el  plan  formativo  se  deberán  llevar  a  cabo  de  acuerdo  con  el  cronograma  establecido.  Es  importante  considerar  que  pueden  ocurrir  imprevistos.  Por  eso,  el  plan  ha  de  ser  flexible  y  dinámico,  es  decir,  debe  permitir  la  inclusión  o  exclusión  de  acciones  formativas  precisas  en  cada  momento  aunque  no  estén  planificadas.  Debe  ser  realista  y  ajustarse  a  las  exigencias  y  necesidades  de  los  grupos  o  personas  afectadas.  El  

responsable/s  debe  contar  con  planes  de  contingencia  (posibilidad  de  que  algo  suceda  o  no  suceda)  que  les  permita  hacerle  frente  a  estas  situaciones  imprevistas.      EVALUACIÓN  DE  LA  FORMACIÓN  IMPARTIDA  Una  vez  que  se  haya  llevado  a  cabo  el  programa  de  formación,  es  necesario  analizar  si  ha  sido  útil  y  eficiente.  Para  ello  se  lleva  a  cabo  la  evaluación  de  la  formación,  que  trata  de  verificar  el  grado  de  aprovechamiento  de  las  acciones  formativas  y  el  nivel  de  rentabilidad  que  para  la  empresa  supone  el  desarrollo  de  dicho  plan  formativo.    A  la  hora  de  evaluar,  la  empresa  cuenta  con  diversos  métodos  para  recoger  información,  y  se  deben  tener  en  cuenta  diversos  aspectos  de  los  cuales  destacan  cuatro:  la  reacción  o  respuesta  a  la  formación,  el  aprendizaje,  los  comportamientos  y  los  resultados  obtenidos  a  raíz  de  esta  formación.      SEGUIMIENTO  DE  LA  FORMACIÓN  El  objetivo  del  seguimiento  consiste  fundamentalmente  en  mantener  vivo  el  interés  por  el  desarrollo  continuo  y  la  aplicación  práctica  de  los  conceptos  aprendidos  por  parte  de  los  destinatarios  de  la  evaluación.    DESARROLLO  PROFESIONAL  "Las  carreras  se  desarrollan  por  medio  de  la  interacción  de  los  individuos  al  efectuar  eyecciones  que  se  ajustan  a  sus  aspiraciones  y  por  medio  de  las  organizaciones  que  proporcionan  oportunidades  que  se  ajusten  a  las  metas  de  la  organización"    El  desarrollo  profesional  pasa  por  el  desarrollo  propiamente  dicho,  que  consiste  en  la  dirección  y  planificación  de  carrera.    La  planificación  de  carrera  es  el  proceso  mediante  el  cual  los  empleados  individuales  identifican  y  ponen  en  marcha  las  acciones  para  alcanzar  sus  metas  de  carrera  La  dirección  de  la  carrera  es  el  proceso  mediante  el  cual  las  organizaciones  seleccionan,  estima,  asignan  y  desarrollan  a  los  empleados  con  el  fin  de  proporcionar  un  grupo  de  personas  cualificadas  que  satisfagan  sus  necesidades.    Se  entiende  por  desarrollo  profesional  a  aquel  plan  a  través  del  cual  el  colaborador  adquiere  nuevos  conocimientos,  habilidades  y/o  competencias  que  le  permitirán  ocupar  puestos  cada  vez  más  valorados  y  con  una  mayor  responsabilidad  e  impacto  a  nivel  organizacional.    Planificación  de  carreras:  aquel  que  pretende  dotar  a  la  empresa  del  personal  con  la  cualificación  necesaria,  indispensable  para  cubrir  puestos  que  quedará  vacantes  o  que  vayan  a  ser  de  nueva  creación,  y  que  pueda  representar  para  aquellos  que  lo  ocupen  en  un  futuro  mayores  exigencias  en  cuanto  a  la  cualificación  exigida.      La  creación  de  un  plan  de  carrera  tiene  que  estar  orientado  básicamente  a  dos  finalidades:    • El  desarrollo  profesional  de  las  personas  con  potenciales  y  capacidades  de  especial  

interés  para  la  organización.  Este  factor  conlleva  un  tratamiento  con  respecto  a:  o Sus  necesidades  formativas  (Itinerario  de  formación).  o Sus  capacidades  gestoras  y  ejecutivas  (Itinerario  de  promoción).    

• El  mantenimiento  de  un  equilibrio  razonable  entre  las  expectativas  de  la  persona  hacia  la  organización  y  viceversa.  Este  factor  plantea  las  necesidades  de  atender  a  dos  cuestiones:  

o Seguimiento  de  su  perfil  corporativo.  o Seguimiento  de  sus  resultados.  Desempeño.  

   COMUNICACIÓN  INTERNA  Al  hablar  sobre  la  comunicación  interna  se  hace  referencia  a  todos  los  flujos  e  intercambios  de  información  que  tienen  lugar  dentro  de  la  organización  y  que  dan  como  resultado  óptimo  conocimiento  de  ésta  por  parte  de  los  colaboradores.    Se  puede  definir  la  comunicación  como  el  proceso  a  través  del  cual  se  transmite  una  información  entre  un  emisor  y  un  receptor  con  su  consiguiente  retroalimentación.  Por  tanto,  la  comunicación  interna  es  la  comunicación  dirigida  al  cliente  interno,  es  decir,  al  trabajador.  Nace  como  respuesta  a  las  nuevas  necesidades  de  las  compañías  de  motivar  a  su  equipo  humano  y  retener  a  los  mejores  en  su  entorno  empresarial  donde  el  cambio  es  cada  vez  más  rápido.  La  comunicación  interna  ayuda  a  reducir  la  incertidumbre  y  a  prevenir  el  temido  rumor,  un  elemento  muy  peligroso  para  las  compañías.  Transmitir  mensajes  corporativos,  informar  sobre  lo  que  ocurre  dentro  de  la  empresa,  motivar  y  establecer  una  línea  de  comunicación  eficaz  entre  los  empleados,  la  dirección  y  los  diferentes  departamentos  de  la  empresa  son  algunos  de  los  objetivos  que  persigue  la  comunicación  interna.    En  cuanto  a  los  tipos  de  comunicación  interna,  podemos  hablar  de  tres:  • Comunicación  descendente:  tiene  lugar  desde  arriba  hacia  abajo.  Se  caracteriza  por  

poseer  un  contenido  demasiado  específico  y  transmite  mensajes  predominantemente  relacionados  con  la  ejecución  y  valoración  de  la  tarea,  órdenes,  objetivos  a  alcanzar…  

 • Comunicación  ascendente:  tiene  lugar  de  abajo  a  arriba.  Permite  a  los  trabajadores  

plantear  sugerencias  para  la  solución  de  problemas  o  propuestas  de  mejora,  y  en  el  peor  de  los  casos,  quejarse  o  comunicar  un  descontento.  

 • Comunicación  horizontal:  es  aquella  que  se  da  entre  empleados  del  mismo  nivel,  entre  

pares.  Se  estimula  y  organiza  la  comunicación  horizontal  en  el  núcleo  de  las  operaciones  como  herramienta  que  facilita  la  coordinación  entre  los  trabajadores,  mejora  el  clima  social,  satisface  necesidades  sociales  y  de  autorrealización  de  las  personas  y  contribuye  al  desarrollo  de  una  organización  más  innovadora.  

   HERRAMIENTAS  DE  COMUNICACIÓN  INTERNA  Las  empresas  pueden  contar  con  múltiples  herramientas  de  comunicación  interna.  La  coherencia  en  los  mensajes,  la  credibilidad  y  la  participación  son  los  factores  que  hay  que  tener  en  cuenta  a  la  hora  de  implementar  cualquiera  de  ellas.  La  comunicación  personal  sigue  siendo  la  herramienta  de  comunicación  interna  más  importante  y  de  aplicación  en  todas  las  organizaciones.  La  utilización  de  otras  vendrá  determinada  por  el  tamaño  de  la  empresa.    Dentro  de  la  comunicación  descendente  podemos  encontrar  los  siguientes  tipos  de  comunicación  interna:  • Manual  del  empleado.  • Comunicaciones  escritas.  • Tablones  de  anuncios.  

• Jornadas  de  puertas  abiertas.  • Boletín  informativo  mensual…      Las  herramientas  de  comunicación  ascendente  que  podemos  encontrar  son:  • Entrevista.  • Programas  de  sugerencias.  • Sección  en  el  periódico  interno.  • Encuestas  de  clima  laboral.  • Buzón  de  sugerencias.                                                                                        

TEMA  10.  TELETRABAJO    

El  concepto  de  “empresa  flexible”  desarrollado  a  partir  del  trabajo  de  Atkinson  expone  la  manera  en  que  las  empresas  consiguen  la  flexibilidad  numérica,  utilizando  un  núcleo  central  de  trabajadores  y  otros  periféricos.  El  “núcleo  central”  está  constituido  por  trabajadores  permanentes,  trabajando  a  tiempo  completo,  y  los  “periféricos”  son  trabajadores  a  tiempo  parcial,  o  con  contrato  temporal,  u  otros  sistemas,  como  el  teletrabajo.  Los  trabajadores  del  núcleo  central  realizarán,  sobre  todo,  tareas  y  trabajos  clave.    Normalmente  se  suele  asociar,  cada  sistema  de  flexibilización,  a  las  siguientes  distinciones:  • La  jornada  laboral  flexible,  incluida  la  flexibilidad  contractual.  • La  flexibilidad  en  el  contenido  del  trabajo  a  realizar  o  del  puesto  a  desempeñar.  • La  flexibilidad  económica  o  salarial.    CONCEPTO  Y  DEFINICIÓN  DE  TELETRABAJO  Existen  múltiples  definiciones.  Teletrabajo:  actividad  realizada  a  una  cierta  distancia  de  la  unidad  o  centro  productivo,  o  de  quien  recibe  los  frutos  de  la  actividad,  auxiliándose  de  medios  complementarios,  normalmente  relacionados  con  las  comunicaciones.  El  teletrabajo  no  debe  ser  contemplado  únicamente  como  el  resultado  de  una  innovación  técnica,  sino  que  resulta  más  una  innovación  social  que  un  simple  cambio  de  hábitos  de  vida  o  en  los  procedimientos  de  trabajo.    Aspectos  directamente  relacionados  con  el  teletrabajo  consisten  en  estar  más  cerca  del  cliente  lo  que  significa  tener  una  mayor  capacidad  de  respuesta  frente  a  la  demanda.    El  teletrabajo:  "trabajo  a  distancia  facilitado  por  el  uso  de  la  informática  y  las  telecomunicaciones".      Pueden  tratarse  las  diferentes  formas  de  trabajo  según  distintos  criterios:  

• Dónde  se  realiza  el  teletrabajo  • Cuánto  tiempo  se  dedica  al  mismo  • Estatus  de  empleo  del  teletrabajador  • Distinguir  entre  formas  de  teletrabajo  individuales  y  colectivas  • Observar  lo  que  sucede  en  todos  los  sectores  industriales  

 TIPOS  DE  TELETRABAJO:  ¿DÓNDE  SE  REALIZA  EL  TELETRABAJO?  La  oficina  en  casa  Los  primeros  estudios  sobre  teletrabajo  se  referían  casi  exclusivamente  a  la  forma  de  trabajo  que  las  personas  realizaban  en  casa.  Normalmente,  para  ello  suele  utilizarse  un  ordenador  personal  o  terminal,  conectado  a  través  de  las  líneas  telefónicas  a  redes  de  ordenadores  situados  en  otro  lugar.  La  mayoría  de  las  empresas  que  utilizan  el  teletrabajo  optan  por  la  solución  denominada  “teletrabajo  alternado”,  en  el  que  los  empleados  sólo  trabajan  en  casa  una  parte  del  tiempo,  transcurriendo  el  resto  de  la  jornada  laboral  en  la  oficina.    TELETRABAJO  MÓVIL  Los  trabajadores  cuya  actividad  requiere  frecuentes  desplazamientos  pueden  teletrabajar  estén  donde  estén.  Los  agentes  de  ventas,  los  ingenieros  de  servicio  y  muchos  ejecutivos  no  son  más  que  

algunos  de  los  personajes  que  pueden  teletrabajar  de  esta  forma.    OFICINAS  SATÉLITE  Esta  es  una  forma  colectiva  de  teletrabajo,  parecida  a  la  tipología  tradicional  de  sucursal  que  ya  existe  desde  hace  tiempo  en  muchas  empresas.  Tal  vez  la  diferencia  estribe  en  que,  mientras  que  las  sucursales  tienen  la  función  de  ocuparse  de  las  necesidades  de  los  clientes  o  de  los  mercados  locales,  hoy  en  día,  las  oficinas  satélite  pueden  estar  ubicadas  lejos  de  las  oficinas  centrales,  pero  desempeñar  de  todos  modos  una  labor  destinada  a  toda  la  organización,  empleando  conexiones  informáticas  y  de  telecomunicaciones.    Las  oficinas  satélite  pueden  resultar  útiles  gracias  a  la  reducción  de  los  gastos  inmobiliarios  y  de  los  gastos  generales.  La  existencia  de  centros  especializados  en  la  elaboración  de  datos  en  lugares  "offshore"  demuestran  las  perspectivas  globales  que  ofrece  este  tipo  de  teletrabajo.    LOS  TELECENTROS,  LAS  OFICINAS  DE  ZONA  Y  LOS  TELECOTTAGES  En  este  caso  se  crea  una  oficina  a  distancia  equipada  con  todas  las  conexiones  informáticas  y  de  telecomunicaciones  necesarias  para  que  lo  utilicen  los  trabajadores.  Estos  telecentros  actúan  a  menudo  como  infraestructuras  de  apoyo  a  la  colectividad  en  áreas  periféricas  o  económicamente  desfavorecidas,  como  medio  para  fomentar  el  desarrollo  económico  de  las  mismas.    El  desarrollo  de  los  telecottages  en  algunos  lugares  de  Europa  constituye  un  fenómeno  vinculado  a  estrategias  de  introducción  del  teletrabajo  para  superar  problemas  locales  estructurales  y  para  reforzar  la  realización  de  tecnologías  de  telecomunicaciones  en  las  regiones.      LA  OFICINA  VIRTUAL  Con  este  término  se  describe  una  forma  radical  de  organización  descentralizada  del  trabajo,  en  la  que  todo  el  personal  de  una  empresa  trabaja  a  distancia  comunicándose  mediante  la  informática  y  las  telecomunicaciones  y  en  la  que  la  empresa  no  posee  oficinas  centrales  en  el  sentido  físico  de  la  palabra.    TIEMPO  DE  TELETRABAJO  La  asesoría  inglesa  Management  Technology  Associates  ha  establecido  una  clasificación  muy  útil  de  los  teletrabajadores,  según  el  tiempo  que  pasan  teletrabajando:    • TELETRABAJADORES  MARGINALES:  Son  quienes  trabajan  lo  bastante  como  para  que  se  

les  pueda  definir  como  “teletrabajadores”,  pero  la  frecuencia  y/o  la  regularidad  es  insuficiente  para  que  el  teletrabajo  se  convierta  en  un  aspecto  rutinario  de  su  forma  de  trabajar.  Psicológicamente,  la  persona  sigue  siendo  un  trabajador  en  el  sentido  convencional  de  la  palabra,  ya  que  su  lugar  de  trabajo  principal  sigue  siendo  las  oficinas  de  la  empresa.  Normalmente,  el  teletrabajador  marginal  dispone  de  pocos  equipos  de  oficina  en  casa.  

 • TELETRABAJADORES  SUSTANCIALES:  Aquellos  para  los  que  el  teletrabajo  es  tan  regular  

y  frecuente  como  para  haberse  convertido  en  un  aspecto  rutinario  de  su  forma  de  trabajar.  Las  oficinas  de  la  empresa  se  siguen  considerando  como  el  lugar  de  trabajo  principal,  pero  el  teletrabajador  sustancial  también  se  ha  creado  una  rutina  de  trabajo  en  casa,  y  en  la  mayoría  de  los  casos,  dispondrá  de  algunos  equipos  de  oficina  en  su  vivienda.  

 • TELETRABAJADORES  PRIMARIOS:  Aquellos  para  los  que  el  teletrabajo  se  ha  convertido  

en  su  forma  principal  de  trabajar.  También  pueden  tener  que  pasar  algunos  días  en  las  oficinas,  incluso  frecuentemente  o  de  forma  regular,  pero  su  casa  se  considera  como  el  centro  de  su  actividad  laboral.  En  su  casa  disponen  de  todos  los  equipos  necesarios  para  el  trabajo  diario.  

   ESTATUS  DE  EMPLEO  • Teletrabajadores  por  cuenta  ajena:  el  contrato  de  empleo  contempla  la  casa  del  

empleado  como  lugar  de  trabajo,  además  de  (o  en  su  lugar)  las  oficinas  de  las  empresas.  

• Teletrabajadores  autónomos  o  liberales:  el  trabajador  elige  o  prefiere  trabajar  en  casa.  • Teletrabajo  informal:  un  empleado  y  sus  jefes  ven  las  ventajas  que  comporta  el  

teletrabajo  y  lo  adoptan,  aunque  formalmente  no  forme  parte  de  su  contrato  de  trabajo.  

   EL  TELETRABAJO  INDIVIDUAL  y  COLECTIVO  (Ursula  Huws)  Teletrabajo  forma  individual,  incluye:  

• Teletrabajo  realizado  parcialmente  en  casa  para  una  sola  empresa  • Teletrabajo  realizado  enteramente  en  casa  para  una  sola  empresa  • Trabajo  realizado  enteramente  en  casa  para  varias  empresas  • Varias  formas  de  trabajo  móvil  o  desde  lugares  distintos  

 Teletrabajo  forma  colectiva:  

• Redistribución  de  las  funciones  de  apoyo  al  trabajo  de  oficina  en  otras  regiones  o  países  (redistribución  intraempresarial)  

• Subcontratación  de  las  funciones  de  apoyo  (interempresarial,  incluyendo  el  uso  de  telecottages  y  centros  de  trabajo)  

• Trabajo  en  grupo...  trabajo  realizado  en  colaboración  con  otras  empresas  a  través  del  intercambio  electrónico  de  datos  y  redes  de  pequeñas  y  medianas  empresas  e  individuos...  

   EL  TELETRABAJO  RESPECTO  a  los  SECTORES  INDUSTRIALES  Grandes  empresas,  sector  informática,  telecomunicaciones,  seguros  y  sector  financiero,  fueron  las  primeras  en  adoptar  el  teletrabajo.    En  las  pequeñas  empresas  -­‐>  puede  mejorar  la  competitividad.    Sector  público:  ni  aumentar  la  productividad  ni  en  mejorar  la  competitividad,  sino  más  bien  mejorar  la  calidad  de  los  servicios  ofrecidos.        CONCEPTO  DE  TELETRABAJADOR  Son  trabajadores  que  pasan  toda  o  parte  de  la  jornada  laboral  en  su  domicilio,  o  en  un  centro  local,  o  en  un  telecentro,  trabajando  para  un  empleador  que  se  encuentra  a  distancia.    En  este  sentido,  la  Asociación  Británica  de  Teletrabajadores,  distingue  tres  tipos  diferentes  de  teletrabajadores:  

• Los  telenómadas:  son  los  trabajadores  que  necesitan  de  movilidad  en  su  trabajo.    • Los  profesionales  y  especialistas:  son  a  menudo  directivos,  que  se  encuentran  lejos  de  

sus  bases  permanentes  y  que  guardan  contacto  mientras  están  trabajando  en  sus  domicilios  o  lugares  de  desplazamiento.  

 • Los  empleados  de  apoyo  al  trabajo  de  oficina:  se  trata  de  operaciones  relacionadas  con  

el  trabajo  administrativo  o  técnico  (de  tipo  mecánico)      OTRAS  DEFINICIONES  ACERCA  del  TELETRABAJO  TELE-­‐EDUCACIÓN:  desarrollo  de  procesos  de  formación  a  distancia,  reglada  o  no  reglada,  basado  en  el  uso  de  tecnologías  de  la  información  y  las  telecomunicaciones    TELEMÁTICA:  es  el  uso  combinado  de  las  telecomunicaciones  y  la  informática.      TIPOLOGÍAS  TELEMÁTICAS  (TELETRABAJO)  Dependiendo  de  las  vías:  

Ø Orales:  (voz):  teléfono  y  cintas  audio  Ø Escritos:  (texto):  fax  y  soporte  papel  Ø Visuales:  (imagen):  video  y  televisión  Ø Audio  visuales:  sistemas  interactivos,  combinan  audio  e  imagen  Ø Multimedia:  combinación  medios  orales,  escritos  y  visuales  Ø Mixtos:  distintas  combinaciones  

   CARACTERÍSTICAS  y  MATICES  relacionados  con  la  flexibilidad,  mediante  el  teletrabajo  y  la  telemática.  

Ø El  teletrabajo  supone  un  sistema  de  flexibilidad,  el  impacto  es  muy  positivo.  Ø Los  costes  tecnológicos  han  ido  disminuyendo,  lo  que  convierte  la  oportunidad  

tecnológica  en  oportunidad  económica.  Ø Necesario  reflexionar:  sobre  todo  los  mando  intermedios  se  muestran  reacios  a  

perder  el  contacto  y  el  control  con  el  personal,  que  sólo  acude  a  la  oficina  en  algunos  períodos  o  esporádicamente.    

Ø El  teletrabajo  no  es  viable  en  todos  los  casos.      

v JORNADA:  existen  medios  indirectos  de  relacionar  cantidad/calidad  de  trabajo  con  jornada  de  trabajo  a  través  del  rendimiento.    

v El  CENTRO  DE  TRABAJO  v EL  SALARIO:  se  orientará  más  hacia  unas  competencias  y  unos  objetivos  v AJENIDAD  en  la  UTILIDAD  PATRIMONIAL  y  en  los  MEDIOS  de  PRODUCCIÓN:  algunos  

de  ellos  se  ponen  a  disposición  del  trabajador  y  es  de  difícil  control  su  utilidad  y  últimos  usos.    

v DEPENDENCIA  ORGANIZATIVA  v NÚMERO  DE  RECEPTORES  de  los  FRUTOS  de  la  ACTIVIDAD:  los  resultados  de  una  

misma  actividad  pueden  tener  múltiples  receptores  finales.      ANTECEDENTES  y  SITUACIÓN  UNIÓN  EUROPEA  

§ El  teletrabajo  sigue  siendo  liderado  por  EEUU  y  Japón.    

§ Comienza  a  desarrollarse  en  el  seno  de  la  Comunidad  con  el  libro  verde  de  la  Comisión  del  88.  

§ Revisión  del  92:  liberalización  de  los  servicios  también  de  telefonía  básica  en  el  98.    § Directivos  y  trabajadores  relacionados  con  trabajos  de  administración  y  secretariado  

los  más  proclives,  destacando  los  más  jóvenes.  § Mayor  relevancia  debido  a  los  problemas  estructurales:  competitividad,  crecimiento,  

empleo  y  paro.    Se  proponen  5  prioridades:  

ü Promover  el  teletrabajo  ü Desarrollo  de  las  redes  básicas  e  interoperatividad  ü Garantizar  servicios  universales,  acelerar  la  estandarización  ü Promover  la  adquisición  de  conocimientos  básicos  requeridos  para  usar  las  nuevas  

tecnologías  y  explotar  sus  potenciales  asegurando  su  difusión  ü Incremento  I+D+I,  promoviendo  el  seguimiento  de  la  evolución  

   ANTECEDENTES  y  SITUACIÓN  ACTUAL  en  ESPAÑA  

ü No  existe  una  amplia  disponibilidad  de  acceso  a  líneas  de  alta  capacidad  de  transmisión  para  soportar  trabajos  multimedia  

ü Barrera  económica:  precios  excesivamente  caros  en  la  mayoría  de  los  casos  ü Vencer  la  problemática  social  ü Hace  falta  una  dinámica  oferta-­‐demanda,  una  dinámica  de  iniciativas  en  los  distintos  

mercados  que  se  plasme  en  realidades.    Las  barreras  a  la  introducción  del  teletrabajo  manifestadas  por  la  encuesta    a  los  Directivos  en  Europa:  (de  mayor  a  menor)  

1. Conocimiento  insuficiente  2. Gestión  supervisión  3. Problemas  de  comunicación  4. Coste  informática  y  telecomunicaciones  5. Inercia  6. Productividad,  calidad  trabajo  7. Resistencia  empleados  8. Sanidad,  seguridad  9. Resistencia  Sindicatos  

   VENTAJAS,  INCONVENIENTES  Y  OPORTUNIDADES  QUE  PRESENTA  EL  TELETRABAJO  a)  VENTAJAS  PARA  EMPRESAS  Flexibilización  de  las  estructuras:    • En  el  espacio:  

o Reducción  de  los  costes  fijos  generales  inmobiliarios  y  de  oficinas.  o Reducción  de  los  costes  de  transporte  y  desplazamientos.  o Reorganización  sobre  el  territorio.  o Mayor  capacidad  de  reacción  ante  graves  interrupciones  del  trabajo  no  previstas.    

• En  la  jerarquía:  o Facilitar  procesos  de  reingeniería  (outsourcing,  rightsizing,  downsizing)  que  

minimicen  el  número  de  niveles  de  la  empresa.    

b)  MEJORA  DE  MÉTODOS  Y  ORGANIZACIÓN:    v Aumento  de  la  productividad  de  los  empleados.    v Facilitar  la  introducción  de  sistemas  de  dirección  por  objetivos  v Reducción  del  absentismo  e  interrupciones  v Retención  de  los  teletrabajadores  v Mayor  motivación  del  personal  y  menores  costes  de  rotación  v Acceso  de  las  PYME  a  recursos  e  información  compartidos    

   

c)  VENTAJAS  PARA  LOS  TRABAJADORES  • Mayores  posibilidades  de  acceso  o  permanencia  en  el  mercado  laboral.  • Flexibilidad  de  horario.  • Mayor  independencia.  • Reducción  de  las  pérdidas  económicas.  • Reducción  de  gastos  económicos  indirectos.  • Mayor  control  sobre  el  tiempo  propio.  • Mayor  autonomía  sobre  los  modos  de  trabajo.  • Mayor  control  sobre  los  resultados  del  trabajo.  • Elección  personal  de  aspectos  del  entorno  laboral.  • Reducción  del  estrés.    d)  VENTAJAS  PARA  LA  COLECTIVIDAD  • Redistribución  geográfica.  • Disminución  de  la  contaminación.  • Economía  de  tiempo  y  energía.    INCONVENIENTES  INCONVENIENTES  PARA  LAS  EMPRESAS  • Actitudinales:  

o Modificación  de  las  jerarquías  tradicionales.  o Resistencias  de  los  cuadros.  o Descentralización  de  la  responsabilidad.    

• Organización:  o Rediseño  de  nuevos  sistemas  de  control  de  calidad  y  supervisión.  o Dificultades  de  controles  de  tiempos.  o Dificultad  para  mantener  la  estructura  clásica.  o Posibles  fugas  de  los  resultados  de  actividades  financiadas  por  la  organización  

hacia  terceros...  o Nuevos  sistemas  que  garanticen  la  confidencialidad  de  la  información    

• Inversión:  o Nueva  cualificación  del  personal.  o Compra  de  equipos  informáticos  y  telecomunicaciones.  o Aumento  de  los  costes  de  teléfono.  

INCONVENIENTES  PARA  LOS  TRABAJADORES  • Menor  contacto  personal.  • Modificación  de  las  relaciones  familiares.  • Ausencia  de  soporte  inmediato.  • Protección  social  y  laboral  más  complicada.    

OPORTUNIDADES    OPORTUNIDADES  PARA  EMPRESAS  Actitudinales  y  Organizativas:  • Aplanamiento  organizacional.  • Aumento  del  diálogo  y  la  concertación.  • Depuración  de  los  sistemas  de  flujos  de  los  trabajos  para  facilitar  la  calidad  y  

supervisión.  • Definición  clara  de  los  trabajos,  responsabilidades...  • Acercamiento  resultados/salarios/realidad.  • Orientación  a  necesidad  del  cliente  • Adecuación  de  la  estructura  a  las  necesidades  reales    • Polivalencia  y  adaptabilidad  de  los  teletrabajadores  y  por  tanto  de  la  organización  en  sí.  • Aumento  de  la  cualificación  profesional.  • Utilización  óptima  de  sus  recursos.  • Rápida  recuperación  en  la  inversión  en  recursos  humanos.  • Rápida  recuperación  de  la  inversión  en  equipos  informáticos.  • Reducción  de  elevadas  inversiones  en  infraestructuras  tecnológicas.      OPORTUNIDADES  PARA  LOS  TRABAJADORES  • Aumento  de  la  productividad.  • Aumento  de  las  posibilidades  de  distribución  del  tiempo  de  trabajo.  • Aumento  de  calidad  de  vida,  con  menores  gastos.      OPORTUNIDADES  PARA  LA  COLECTIVIDAD  • Flexibilización  de  las  estructuras  organizativas.  • Mayores  beneficios,  principalmente  medioambientales.  • Mejor  distribución  del  trabajo  y  el  empleo.  • Eliminación  de  barreras  diferenciadoras.  • Mayor  igualdad  social.      CAMBIO  Y  PROGRESO  TECNOLÓGICO  Sistemas  Integrados  de  Gestión  (SIG):  integrar  datos  de  varias  fuentes  y  crear  la  información  que  ellos  necesitan.      Actualmente,  el  sistema  común  de  utilización  de  teletrabajo,  es  la  utilización  de  la  red  telefónica  básica  como  infraestructura  de  telecomunicación,  principalmente  por:  § Su  gran  difusión  § Bajos  costes  de  instalación  § Bajos  costes  de  mantenimiento    No  obstante,  la  red  básica  también  presenta  importantes  limitaciones:  

§ Baja  velocidad  de  transmisión  § Errores  muy  comunes  en  la  transmisión  § Sistema  de  tarificación,  directamente  relacionada  con  el  tiempo  y  la  distancia.    

 

TEMA  11.  LA  GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO    Introducción  y  Objetivos  En  los  tiempos  actuales  se  ha  llevado  a  cabo  un  proceso  en  el  cual  el  activo  principal  de  la  empresa  ha  pasado  de  ser  el  material  o  tangible,  al  intangible,  destacando  principalmente  el  de  los  recursos  humanos.  Estos  recursos  humanos  se  centran,  además,  en  el  Conocimiento,  adquirido  y  retenido  por  dichos  recursos  humanos,  con  medios  propios  o  pertenecientes  a  la  empresa,  pasando  de  ser  aprendizaje  individual  a  ser  aprendizaje  organizativo.  Para  conseguir  ese  paso  de  aprendizaje  individual  a  organizativo  se  ha  comenzado  a  hablar  de  Gestión  del  Conocimiento,  que  consiste  en  gestionar  el  capital  intelectual  para  la  creación  de  valor,  lo  que  significa  distribuir  la  información  que  los  empleados  necesitan  para  ser  efectivos  en  su  trabajo.    "Algo  que  la  Gestión  del  Conocimiento  NO  ES,  es  información  y  almacenamiento  de  documentos"  (Arthur  D.  Little).    Tres  niveles:  datos,  información  y  conocimiento.      "Capturar  la  mejor  práctica,  aprovechar  la  inteligencia  colectiva,  compartir  las  lecciones  aprendidas  y  aprovechar  el  valor  que  hay  sin  explotar  en  tus  empleados  y  en  tus  contactos"  Thackarta.  Esta  definición  no  proporciona  ningún  tipo  de  base  sobre  la  que  construir  un  proceso  de  Gestión  del  Conocimiento  ya  que  no  implica  a  las  funciones  de  la  empresa.      "La  transferencia  del  conocimiento  y  experiencia  personal  al  conjunto  de  la  organización".    Esta  definición  está  más  próxima  a  la  idea  de  Gestión  del  Conocimiento.  La  GDC  no  sólo  debe  implicar  únicamente  la  transferencia  de  conocimientos,  sino  que  además  tiene  que  fomentar  su  asimilación  y  creación.    El  conocimiento  tácito  está  formado  por  una  serie  de  costumbre  y  aspectos  propios  de  la  cultura  que  generalmente  no  pueden  ser  explicados,  reconocidos  o  transmitidos.  Esto  supone  que  los  seres  humanos  conocemos  más  de  lo  que  podemos  afirmar  o  compartir.    La  GDC  debe  definirse  en  torno  a  ocho  conceptos:  explicitar  conocimiento,  compartir  conocimiento  o  información,  aplicar  conocimiento,  gestión  y  desarrollo  de  las  personas,  transformación  del  conocimiento  individual  en  organizativo,  gestión  de  la  información,  medición  del  capital  intelectual,  y  aprendizaje  y  formación.    GDC:  "Gestionar  el  conocimiento  es  un  proceso  que  no  sólo  implica  a  los  datos,  la  información  y  el  conocimiento  sino  que  también  a  los  empleados  y  a  los  recursos."  (Judith  Jerome).    GDC:  "Es  una  disciplina  que  busca  mejorar  el  rendimiento  de  individuos  y  organizaciones  manteniendo  y  aumentando  el  valor  presente  y  futuro  de  las  ventajas  del  conocimiento.  Los  sistemas  de  GCD  acompasan  tanto  las  actividades  automatizadas  como  las  humanas  y  sus  funciones  asociadas".  (Newman  y  Conrad).    GDC:  es  un  proceso  de  negocio  para  la  gestión  de  los  activos  intelectuales  de  la  empresa.  Es  una  disciplina  que  promueve  un  enfoque  integrado  y  de  colaboración  para  la  creación,  retención,  organización,  acceso  y  uso  del  valor  de  la  información.  Estos  activos  incluyen  bases  de  datos  estructuradas,  información  textual  como  documentos  de  políticas  y  

procedimientos,  y  más  importante,  el  conocimiento  tácito  y  la  experiencia  residentes  en  las  cabezas  de  los  empleados.  (Harris,  Austin,  Fenn...)  ANÁLISIS  DEL  ENTORNO  EMPRESARIAL  La  empresa  actual  ha  ido  evolucionando  a  lo  largo  del  tiempo,  pasando  de  un  modelo  de  la  Revolución  Industrial  hasta  afrontar  en  la  actualidad  la  llegada  de  la  mal  llamada  Nueva  Economía,  en  lo  que  se  podría  denominar  Tercera  Revolución  Industrial,  la  denominada  Revolución  de  la  Información.  Como  ejemplo  clave  de  esta  Tercera  Revolución  se  ha  pasado  de  focalizar  los  esfuerzos  en  el  desarrollo  de  tecnología  y/o  procesos  y  optimización  de  los  mismos,  a  la  optimización  de  los  recursos  intangibles  de  la  empresa,  entre  los  que  cabe  destacar  los  Recursos  Humanos.    Desde  comienzos  de  la  pasada  década  se  comienza  a  investigar  en  las  nuevas  posibilidades  tecnológicas  para  el  almacenamiento  del  conocimiento  de  las  organizaciones,  en  lo  que  se  denominó  Gestión  del  Conocimiento.      DE  LA  DIRECCIÓN  DE  PERSONAL  A  LA  GESTIÓN  DE  RECURSOS  HUMANOS  Cuando  se  hace  referencia  a  la  eficiencia,  se  podría  estar  hablando  de  dos  conceptos  diferentes:  (García  Echevarría)  

• La  eficiencia  económica:  significa  desde  la  perspectiva  de  los  recursos  humanos,  la  realización  de  los  objetivos  de  la  organización,  a  través  de  las  políticas  de  personal  desarrolladas  según  el  principio  de  la  utilización  más  eficiente  de  recursos  escasos.  

• La  eficiencia  social:  se  manifiesta  en  el  cumplimiento  de  las  expectativas  y  en  la  satisfacción  de  las  necesidades  e  intereses  de  todas  las  personas  que  forman  la  empresa.  

 La  eficacia  se  convierte  en  la  norma  imperativa  de  racionalidad.  La  Revolución  Industrial  nace  sobre  este  principio.  Supone  un  proceso  de  corporativización  creciente  de  la  economía,  de  regularización,  control  y  coordinación  del  trabajo.  La  taylorización  y  el  fordismo  contribuyeron  a  la  burocratización  del  trabajo  y  se  erigieron  durante  años  en  el  modelo  de  coordinación  imperativa  en  busca  de  la  mayor  eficiencia  en  las  empresas.  Era  la  base  de  la  disciplina  del  trabajo.      F.  Taylor  fue  el  promotor  de  la  división  científica  del  trabajo,  primer  exponente  del  control  exhaustivo  de  los  procesos  de  trabajo  a  través  del  cual  se  obtenían  dos  resultados  principalmente  que  eran  luchar  contra  la  holganza  obrera  y  eliminar  el  oficio  como  base  de  poder.      Ford  introduce  a  este  sistema  su  cadena  de  producción  en  serie,  que  permitió  la  fabricación  de  los  primeros  vehículos.  A  los  conceptos  elaborados  por  Taylor  se  introducen  una  serie  de  modificaciones:  

• Proceso  técnico  -­‐>  endurecimiento  de  la  norma  rendimiento.  • Relación  salarial  • Progresiva  reordenación  de  los  puestos  de  trabajo    • Reducción  de  la  jornada  laboral  

 Ford,  con  su  sistema  de  regulación  salarial,  fomentó  la  generación  de  la  base  social  de  los  mercados  que  pretendían  un  alto  nivel  de  consumo.    La  división  del  trabajo  y  la  mecanización  son  los  núcleos  de  la  teoría  clásica  de  la  

organización  del  trabajo,  que  nace  de  un  concepto  de  fragmentación  de  las  tareas  productivas.    Las  nuevas  teorías  de  gestión  empresarial  se  centran  en  la  necesidad  de  potenciar  la  capacidad  de  innovación,  flexibilidad  y  aprendizaje  del  ser  humano,  dejando  de  tratarle  como  si  de  una  máquina  se  tratase,  para  conseguir  hacer  frente  a  la  complejidad  de  los  mercados  y  la  competitividad  creciente.    Según  estas  tendencias,  el  paradigma  productivo  cambia  de  forma  sustancial,  pues  pasa  de  ver  a  la  persona  como  un  componente  más  de  una  maquinaria  productiva,  a  darle  la  categoría  de  protagonista  en  el  desarrollo  de  la  estrategia  empresarial.  En  la  actualidad,  en  todas  o  casi  todas  las  grandes  empresas  existe  un  Departamento  de  Recursos  Humanos  que  ha  ido  cambiando  sus  funciones  meramente  de  tipo  administrativo  por  otras  en  las  que  crece  la  importancia  del  fomento  de  la  participación,  la  motivación,  la  comunicación,  la  cultura  de  empresa,  la  transmisión  de  conocimiento  de  individual  a  organizativo…  Las  empresas  y  organizaciones  de  todo  tipo  dependen  hoy  día,  más  que  nunca,  del  conocimiento  y  la  innovación  de  las  personas  que  las  componen.  Los  conocimientos  y  competencias  profesionales  de  los  colaboradores  que  las  integran  son  un  importante  diferencial  cualitativo  en  un  entorno  en  el  que  ya  no  sólo  se  es  competitivo  por  producto,  ni  por  precio,  ni  por  la  calidad  de  los  materiales,  sino  por  el  servicio.      VALORACIÓN  TRADICIONAL  DEL  COSTE  DE  ROTACIÓN  DEL  PERSONAL  Los  recursos  humanos  influyen  directamente  en  los  costes  de  producción  y  productividad  de  la  empresa.  El  personal  genera  un  coste  cuyo  impacto  en  la  cuenta  de  resultados  es  alto.  Por  ello  es  necesario  cuantificar  dichos  costes  de  forma  analítica.  El  índice  de  rotación  externa  se  define  como  el  porcentaje  de  personas  que  voluntariamente  dejan  la  empresa.    Flamholtz  define  la  naturaleza  de  los  costes  de  recursos  humanos  como  "el  sacrificio  que  se  afronta  para  obtener  un  beneficio  o  servicios".  Existen  dos  tipos  de  componentes,  que  son  el  gasto  y  el  activo.  El  profesor  Nevado  Peña  distingue  dos  tipos  genéricos  de  costes:    

• los  costes  de  origen:  directos  -­‐de  contratación,  selección,  formación-­‐  y  los  indirectos  -­‐sueldos  de  los  formadores,  tiempo  dedicado  por  sus  responsables...-­‐  

• y  los  costes  de  sustitución:  directos  e  indirectos  que  implica  la  vacante.    Las  empresas  tienen  dos  posibilidades  al  adquirir  activo  humano.  Por  un  lado  pueden  desarrollar  y  formar  al  personal  de  plantilla,  y  por  otro,  ir  al  mercado  y  contratar  a  alguien.  Una  de  las  variables  fundamentales  en  la  decisión  de  “fabricar”    frente  a    “comprar”  es  el  coste.    El  coste  de  selección  por  contratado  implica  los  siguientes  gastos:  coste  de  fuentes  de  reclutamiento,  coste  del  tiempo  del  personal  de  recursos  humanos  o  de  empresa  externa  especializada.  Los  costes  de  oportunidad  implican  aquellos  derivados  de  la  oportunidad  de  cubrir  una  vacante  mediante  la  movilidad  interna.  A  los  costes  de  selección  y  formación  habría  que  añadir  los  derivados  de  la  formación  para  el  nuevo  puesto,  además  de  los  derivados  por  la  pérdida  de  productividad  del  empleado  por  curva  de  aprendizaje.    Los  costes  por  resolución  de  contratos  son  los  ocasionados  por  indemnizaciones  y  resolución  de  contratos  blindados,  así  como  cláusulas  de  no  concurrencia  post-­‐contrato  (además  de  la  pérdida  difícilmente  cuantificable  del  capital  intelectual  surge,  el  coste  cuantificable  de  

evitar  que  el  trabajo  que  pierde  un  organización,  se  ponga  al  servicio  de  alguna  empresa  de  la  competencia).      El  coste  por  pérdida  de  productividad  es  asociado  a  aquellos  ingresos  que  la  empresa  deja  de  percibir  debido  a  la  ausencia.    Los  costes  invisibles  de  ausencia/rotación  son  referidos  a  las  ausencias  de  trabajo.  La  unidad  de  medición  es  el  Kutzmit,  equivalente  a  horas  de  supervisión  y  replanificación  destinadas  a  la  reorganización  del  trabajo,  por  el  coste  de  dichas  horas  de  los  responsables,  a  las  que  hay  que  sumar  el  coste  de  las  horas  de  personal  temporal  u  horas  extra,  así  como  el  tiempo  de  inactividad  de  la  maquinaria,  si  procede.      Los  recursos  humanos  deben  ser  considerados  como  una  inversión  y  por  ello  deben  generar  beneficios,  tener  una  cuantía  significativa  y  una  proyección  económica  futura.      LA  FORMACIÓN:  BASE  EN  LA  ERA  DEL  CONOCIMIENTO  En  la  actualidad,  la  capacidad  empresarial  para  competir,  subsistir  y  crear  valor  no  está  asociada  con  los  capitales  que  reflejan  los  balances,  sino  con  las  competencias  con  que  cuenta  el  conjunto  del  capital  humano  para  responder.  Una  organización  pasa  a  valer  no  sólo  por  sus  activos  materiales,  sino  por  sus  activos  inmateriales,  como  es  la  capacidad  intelectual.    Actualmente  nadie  duda  que  si  bien  la  retribución  dineraria  no  deja  de  ser  unos  de  los  principales  elementos  que  motiva  a  los  empleados,  considerarlo  como  único  motivo  se  trata  de  un  error.  Existen  muchos  otros  factores  como  es  la  formación  y  el  plan  de  carrera.    Como  pilar  básico  de  la  gestión  del  conocimiento  se  tiene  la  formación  que  es  una  inversión  que  incrementa  el  capital  humano  existente.  Pero  sobre  la  misma  surgen  múltiples  dudas  sobre  la  medición  de  su  retorno  de  inversión.  ROTI  (Return  Over  Training  Investment)  como  alternativa  ponderada  para  medir  el  retorno  de  inversión  de  la  formación.        LA  PLANIFICACIÓN  DE  SISTEMAS  DE  INFORMACIÓN  PARA  LOS  RECURSOS  HUMANOS  DE  LA  EMPRESA.  DEL  PENTÁGONO  DE  MARR  AL  DECÁGONO  DEL  DR.  SANZ  Andreu,  Ricart  y  Valor  definen  los  sistemas  de  información  como  el  conjunto  integrado  de  procesos,  principalmente  formales,  desarrollados  en  un  entorno  usuario-­‐ordenador  que,  operando  sobre  un  conjunto  de  datos  estructurados  de  una  organización,  recopilan,  procesan  y  distribuyen  selectivamente,  la  información  necesaria  para  la  operatividad  habitual  de  la  organización  y  las  actividades  propias  de  la  dirección  de  la  misma.    Los  sistemas  de  información,  además,  pueden  ser  caracterizados  por:  

• Disponibilidad  de  la  información  cuando  es  necesaria.  • Suministro  de  la  información  de  manera  selectiva.  • Variedad  en  la  forma  de  presentación.  • Tiempo  de  respuesta  del  sistema.  • Exactitud  y  fiabilidad  de  la  información.  • Generalidad  para  atender  múltiples  y  diversas  necesidades.  • Flexibilidad  ante  nuevas  necesidades.  • Seguridad.  • Amigabilidad  y  usabilidad  para  con  el  usuario.  

 Claver,  Gasco  y  Llopis  definen  el  sistema  de  información  de  recursos  humanos  como  el  subsistema  de  información  general  de  la  empresa  que  proporciona  “el  conjunto  de  procedimientos  ordenados  que  gestionan  la  información  relativa  a  los  recursos  humanos  de  la  organización”.  Para  ello  se  encargan  de:  

• Recoger  los  datos  pertinentes  • Procesarlos  de  forma  adecuada  con  la  finalidad  de  convertirlos  en  información  • Almacenar  y  mantener  la  información  • Distribuir  la  información  a  los  decisores  en  tiempo  y  forma  oportunos.  

 Marr  desarrolló  el  pentágono  donde  se  establecen  las  necesidades  básicas  que  debe  abarcar  un  sistema  de  información  de  recursos  humanos.  En  él  se  observa  como  núcleo  central  la  filosofía  y  cultura  empresarial.  Interrelacionados  con  la  cultura  y  entre  sí  aparecen:  

• Necesidades  de  recursos  humanos:  que  determina  las  necesidades  de  personal  así  como  su  cualificación.  

• Política  de  selección  de  personal.  • Asignación  de  personal.  • Formación  y  carrera  profesional.  • Desarrollo  y  reducción  de  personal.  

 Pero  el  pentágono  de  Marr  no  contempla  herramientas  de  definición  de  necesidades,  de  seguimiento  ni  de  evaluación  para  cada  uno  de  los  elementos  contemplados.  El  doctor  Sainz  Fuertes  desarrollo,  como  evolución  del  pentágono  de  Marr,  el  decánogo  que  lleva  su  nombre,  donde  aparecen  dichas  funciones.    Sainz  incluye  cinco  nuevos  elementos:  

• Definición  y  valoración  de  perfiles  de  puestos  de  trabajo.  • Definición  y  valoración  de  la  retribución  y  la  masa  salarial.  • Definición  y  valoración  del  desempeño.  • Definición  y  valoración  de  la  dimensión  de  los  recursos  humanos.  • Definición  y  valoración  de  la  planificación  del  puesto.  

   ASPECTOS  BÁSICOS  DE  UN  PROGRAMA  DE  GESTIÓN  DEL  CONOCIMIENTO  Aspectos  empresariales  que  se  deben  actuar  de  cara  a  implantar  un  programa  de  GDC  denominado  "programa"  al  incluir,  además  de  los  sistemas  de  información,  otros  aspectos  tales  como:  la  cultura  empresarial,  los  sistemas  de  incentivos  -­‐tanto  retributivos  como  otros-­‐  y  el  mentoring  mediante  programas  de  sucesiones.  Mediante  un  adecuado  mix  de  estos  aspectos  se  conseguirá  obtener  un  sistema  de  gestión  del  conocimiento  adecuado  a  cada  realidad  empresarial  que  permita  ese  paso  de  conocimiento  individual  a  organizativo.  La  GDC  no  es  un  fin  sino  un  medio  para  lograr  mejorar  los  resultados  empresariales.        LA  CULTURA  EMPRESARIAL  Por  cultura  empresarial  se  entiende  al  conjunto  de  valores,  ideas,  hábitos  y  modos  de  actuar  que  adoptan  los  miembros  de  una  organización,  y  que  han  desarrollado  para  relacionarse  entre  sí  con  el  entorno.    (García  Echevarría)  La  cultura  de  una  empresa  viene  definida  por  dos  elementos,  entre  otros,  que  son:  

• La  personalidad  y  capacidad  de  los  directivos  

• Las  formas  con  las  cuales  dirigen,  y  se  comunican,  las  personas.    Para  conseguir  obtener  resultados,  de  la  coordinación  de  los  directivos  de  todo  el  personal,  se  deben  tener  unas  condiciones  básicas,  que  son:  

• Todas  las  personas  deben  identificarse  con  la  institución  y  sus  objetivos  • Es  necesario  establecer  un  conjunto  de  referencias  y  valores  que  constituyan  el  

espacio  legítimo  dentro  del  cual  esa  empresa,  directivos  y  persona,  desarrolla  la  actividad  empresarial  para  alcanzar  los  objetivos.    

 Con  estos  dos  elementos  se  genera  una  cultura  que  da  respuesta  a  dos  cuestiones  básicas  en  el  ámbito  de  las  relaciones  de  las  personas  dentro  de  una  empresa:  

• Seguridad  y  credibilidad  en  la  institución  y  en  sus  directivos  • Reconocimiento,  en  función  del  esfuerzo  personal  y  de  la  contribución  al  proyecto  

conjunto.      La  cultura  empresarial  define,  muy  claramente,  la  viabilidad  o  no  de  un  management  de  recursos  humanos,  en  el  contexto  de  orientación  a  la  persona  y  no  a  la  “cosa”.      Existe  una  clasificación  tradicional  de  causas  para  un  cambio  cultural:  

• Presión  de  una  persona.  • Presión  de  los  acontecimientos.  • Cambios  en  el  entorno.  • Imperativos  de  la  actividad  (productos  y/o  tecnología).  

El  cambio  cultural  es  factible,  si  bien  muy  complicado  y  laborioso.  Procede  en  primer  lugar,  una  clara  identificación  y  diagnosis  de  la  cultura  real  actual.  A  continuación  es  necesario  definir  el  Proyecto  de  Empresa  en  una  serie  de  vertientes  y  aspectos,  entre  lo  que  es  básico  concretar  “qué  cultura  se  quiere  tener”.    Las  áreas  claves  para  el  cambio  cultural:  

Ø Definición  estratégica:  valores  empresariales;  orientación  del  negocio;  objetivos  y  recursos  

Ø Organización  (Estructura  y  Procesos):  búsqueda  de  una  eficacia  congruente  con  las  estrategias  

Ø Gestión  de  los  recursos  humanos:  sistemas  que  promuevan  y  reconozcan  los  valores  definidos  en  las  estrategias.  

Ø Actitudes  y  comportamientos:  mentalización  y  desarrollo  de  habilidades.      ¿Cómo  crear  una  cultura  empresarial?  En  primer  lugar  se  deben  definir  los  valores.  Los  aspectos  más  importantes  de  cara  al  establecimiento  de  una  determinada  cultura  empresarial  que  se  considere  como  estable  se  puede  resumir  en  los  siguientes  puntos:  

• Aplicación  de  soluciones  rápidas  y  efectivas  ante  los  constantes  cambios.  • La  puesta  en  marcha  de  un  programa  de  comunicación  para  transmitir  la  cultura  

empresarial  elegida.  • El  desarrollo  de  actitudes  de  desarrollo  profesional  y  personal  mediante  inversiones  

en  planes  formativos  y  de  asesoramiento.  • El  desarrollo  de  actitudes  que  conduzcan  a  la  creación  de  un  clima  laboral  favorable  

que  repercuta  en  un  mejor  entendimiento  de  la  cultura  empresarial  definida.    Uno  de  los  factores  que  más  influye  de  cara  a  una  adecuada  implantación  de  una  determinada  cultura  es  la  FORMACIÓN  y  la  COMUNICACIÓN.  

Como  acciones  formativas  tendentes  a  modificar  conductas  individuales  a  cierto  nivel  de  profundidad,  se  destaca  la  formación  de  laboratorio  con  el  aprendizaje  mediante  los  T-­‐Groups,  donde  aisladas  del  ambiente  laboral,  personas  del  mundo  empresarial  mejoran  sus  habilidades  interpersonales.    También  cursos  y  seminarios  en  que  mediante  el  método  del  caso,  role-­‐playing,  o  cualesquiera  otros  artificios  y  simulaciones  el  grupo  extrae  conclusiones  extrapolables  a  la  vida  laboral.    Habilidades  como  la  oratoria,  dirección  de  reuniones,  técnica  de  entrevistas,  negociación...  son  en  muchos  casos  instrumentados  mediante  grabación  en  vídeo  y  posterior  explotación  por  el  grupo.          LOS  SISTEMAS  DE  INFORMACIÓN  Son  una  pieza  clave  en  el  programa  de  gestión  del  conocimiento,  al  ser  el  soporte  imprescin-­‐dible  para  almacenar  todo  el  conocimiento  explícito  que  se  genere  en  la  organización,  aun-­‐que  difícilmente  podrán  almacenar  el  conocimiento  tácito,  que  es  en  el  que  se  centra  el  pre-­‐sente  estudio.    Oracle  ha  desarrollado  recientemente  el  sistema  Oracle  Tutor  (OT)  que  consiste  en  una  aplicación  para  la  gestión  de  documentos  muy  sofisticada.  Las  principales  posibilidades  que  ofrece  son:  

• Crear  y  documentar  procedimientos  de  negocio  personalizados  para  las  tareas  que  los  empleados  realizan  a  diario.  Esto  permite  ahorrar  todo  el  tiempo  de  creación  de  dichos  procedimientos,  lo  que  implica  una  mayor  eficacia  en  el  desempeño  de  las  tareas  diarias.  

• Desarrollar  formaciones  a  la  medida  de  las  necesidades  específicas  de  la  compañía.  • Poner  al  día  los  procedimientos  rutinarios  y  utilizar  la  Web  de  la  empresa  para  

distribuir  la  actualización.  De  esta  forma  se  garantiza  la  homogeneidad  de  procedimientos  y  de  progreso  en  las  tareas  rutinarias.  

• Guiar  a  los  empleados  hacia  todos  los  escenarios  de  negocio  relevantes  con  la  herramienta  de  decisión  de  apoyo  de  OT,  que  permite  alinear  las  decisiones  de  los  empleados  con  la  estrategia  de  la  compañía.  

 OT  sólo  sirve  para  transmitir  formas  de  actuar,  procesos  repetitivos…;  pero  no  está  pensada  para  transmitir  conocimientos  explícitos  o  tácitos,  experiencias  u  opiniones  a  sus  empleados.  El  proceso  es  vertical  descendente:  es  la  Dirección  la  que  decide  los  procesos  y  los  transmite  a  través  de  OT.      Lotus  Notes  (LN):  aplicación  desarrollada  por  IBM  como  Sistema  de  Información  en  la  empresa.  Entre  sus  múltiples  funciones  se  encuentra  el  correo  electrónico,  una  agenda,  bases  de  datos,  bases  documentales,  etc.  Proceso  de  búsqueda  de  información  o  de  conocimientos  es  tedioso.        KnowNet  es  una  aplicación  desarrollada  por  Meta4  para  la  Gestión  del  Conocimiento.  Sus  principales  características  son:  

• Facilidad  de  acceso  y  despliegue.  • Sencillez  de  uso  e  integración  en  el  día  a  día.  • Calidad,  rapidez  y  precisión  en  la  búsqueda.  • Gestión  de  intereses  y  conocimientos  en  las  personas.  • Captura  del  conocimiento  útil  para  la  organización.  

• Distribución  automática  y  dinámica  del  conocimiento.  • Seguimiento  continuo  del  conocimiento  de  la  organización.  • Integración  de  los  sistemas  de  RR.HH.  /  B2E  • Seguridad.  

 Beneficios:  

• Incremento  de  la  eficiencia  de  la  organización.  • Que  se  compartan  y  rentabilicen  experiencias  y  mejores  prácticas.  • Acceso  al  conocimiento  tácito.  • Minimización  del  impacto  de  la  rotación.  • Se  evita  la  polución  de  información.  

 KnowNet  es  la  aplicación  más  completa  de  las  que  se  comercializan  en  la  actualidad.  Pero  para  que  la  aplicación  sea  eficaz  necesita  que  toda  la  organización  haga  uso  de  ella.  Hay  que  introducir  la  Gestión  del  Conocimiento  en  la  Cultura  de  la  Empresa,  mediante  Sistemas  de  Incentivos  y  de  Retribución.  Los  Sistemas  de  Información  son  una  herramienta  que  facilita  la  transmisión  y  localización  del  conocimiento,  pero  no  son  el  motor  para  su  gestión.        LOS  SISTEMAS  DE  INCENTIVOS  Los  Sistemas  de  Incentivos  son  los  distintos  métodos  que  se  emplean  para  influir  positiva  y  eficazmente  en  la  motivación  de  los  componentes  de  la  organización.  Constituye  uno  de  los  cuatro  pilares  de  una  Gestión  del  Conocimiento  eficaz.  La  motivación  es  una  de  las  causas  de  la  conducta  del  ser  humano.  La  comprensión  de  la  conducta  de  los  empleados  de  una  organización  es  fundamental  para  poder  influir  sobre  su  motivación.  Para  lograr  una  Gestión  del  Conocimiento  eficaz  la  clave  consiste  en  habilidades  activas:  dirigir,  modificar  y  controlar  los  esfuerzos  de  la  organización  para  la  obtención  de  las  metas  propuestas.  Para  poder  relacionar  los  Sistemas  de  Incentivos  con  la  Gestión  del  Conocimiento  es  necesario  ser  capaz  de  diferenciar  entre  los  tres  tipos  de  conocimiento  que  se  dan  en  el  ser  humano:  

• Conocimiento  teórico-­‐especulativo:  consiste  en  todos  aquellos  conocimientos  que  no  son  de  aplicación  práctica  inmediata.  

• Conocimiento  teórico-­‐técnico:  conocimiento  teórico  de  aplicación  inmediata.  • Conocimiento  práctico:  aquello  que  se  quiere  aprender  se  aprende  haciéndolo.  

 Las  personas  se  diferencian,  en  parte,  por  su  voluntad  de  hacer  o  su  motivación:  la  motivación  depende  de  la  fuerza  de  los  motivos.  Los  motivos  se  dirigen  a  las  metas  (conscientes  o  inconscientes).  Los  motivos  son  la  explicación  del  comportamiento;  son  lo  que  dirige  la  conducta  del  individuo,  le  mantienen  activo.    Análisis  y  comprensión  del  comportamiento  del  ser  humano.  Ecuación  de  la  conducta  )Kurt  Lewin):  B  =  f  (P,  S)  donde  B  -­‐>  conducta  individual  P  -­‐>  persona  S  -­‐>  situación  El  comportamiento  depende  tanto  del  exterior  como  del  interior  de  la  persona.  El  interior  está  compuesto  por  motivos  y  necesidades.  El  exterior  consiste  en  las  circunstancias  del  individuo.    P  y  S  son  interdependientes.    Comportamiento  -­‐>  orientación  :  metas,  la  obtención  de  un  resultado  concreto.    Las  pautas  de  nuestro  comportamiento  son  inconscientes.  

Analogía  del  Iceberg  de  Freud:  una  parte  importante  de  la  motivación  del  comportamiento  humano  se  encuentra  bajo  la  "superficie"  de  la  mente  consciente.      Actividad:  unidad  básica  del  comportamiento  que  está  motivada  por  necesidades  superficiales  y  profundas.    Sistemas  de  Incentivos  -­‐>  aplicación  a  la  Gestión  del  Conocimiento:  Se  pretender  motivar  que  los  empleados  muestren  una  conducta  de  curiosidad,  aprendizaje,  enseñanza,  cambio  y  adaptación.    La  secuencia  causal  (Norman  Maier)  pone  en  relación  los  cuatro  elementos:  situación,  persona,  comportamiento  y  actividades:  S  ⇔  P  ⇔  C  ⇔  A.  Para  explicar  la  conducta,  se  debe  describir  la  situación  S  y  la  persona  P;  el  resultado  de  la  interacción  de  ambas  es  la  percepción.  El  comportamiento  resultante  provoca  cambios  en  la  relación  entre  la  persona  y  su  situación.  EL  cambio  producido  por  el  comportamiento  es  la  actividad.  El  comportamiento  influye  en  el  sujeto,  en  la  situación  y  en  otras  personas.    Las  personas  se  diferencian,  en  parte,  por  su  voluntad  de  hacer  o  su  motivación:  la  motivación  depende  de  la  fuerza  de  los  motivos.  Los  motivos  se  dirigen  a  las  metas  (conscientes  o  inconscientes).  Los  motivos  son  la  explicación  del  comportamiento;  son  los  que  dirige  la  conducta  del  individuo,  le  mantienen  activo.      Las  metas  o  incentivos  son  exteriores  al  individuo;  son  las  recompensas  que  espera  obtener  la  persona  con  su  conducta,  hacia  las  que  se  dirigen  los  motivos.      Cuatro  teorías  de  la  motivación:  Maslow:  autorrealización  -­‐  estima  -­‐  social  -­‐  seguridad  -­‐  fisiológicas  Alderfer:  Crecimiento  -­‐  relación  -­‐  existencia  Herzberg:  Motivadores  -­‐  higiene  McClelland:  Necesidad  de  logros  -­‐  necesidad  de  afiliación    Tres  cosas  comunes  a  las  cuatro  teorías:  

• La  gente  quiere  seguridad  • La  gente  busca  sistemas  sociales  • La  gente  busca  crecimiento  personal  

 Hay  tres  grupos  de  variables  que  son  provechosas  para  el  estudio  de  la  eficacia  -­‐a  largo  plazo-­‐  (Likert):  variables  causales,  de  intervención  y  de  resultado  final.      

§ Variables  causales:  tienen  influencia  sobre  los  procesos  internos  de  la  empresa  y  sus  resultados.  No  están  fuera  del  control  de  la  empresa  (son  internas  a  la  misma)  

§ Variables  de  intervención:  representan  las  condiciones  del  estado  interno  de  la  organización.  Compromiso  con  los  objetivos,  la  motivación  y  la  moral  de  los  integrantes  de  la  empresa  y  sus  habilidades  de  comunicación,  liderazgo,  solución  de  problemas...  

§ Las  variables  de  resultados  finales:  reflejan  los  resultados  de  la  empresa  y  son  dependientes  entre  sí.    

 Tres  ejemplos  de  estas  variables  que  tienen  gran  aceptación.    Ejemplo:  Cinco  categorías  (Peter  Vaill)  -­‐>  importantes  para  los  accionistas:  

ü Valores  económicos:  resultado  final  compañía  ü "  tecnológicos:  cómo  hace  la  compañía  lo  que  debe  hacer  ü "  comunitarios:  ambiente  empleados  

ü "  sociopolíticos:  relación  entre  compañía  y  entorno  ü "  trascendentales:  lo  que  significa  la  compañía  para  los  que  están  en  contacto  con  

ella.    Ejemplo:  Harvard  Business  Review:  

ü Cliente:  cómo  ven  a  la  compañía  sus  clientes  ü Operaciones  internas:  en  qué  debe  sobresalir  la  compañía  ü Cambio:  seguir  mejorando  y  creando  valor    ü Punto  de  vista  económico:  cómo  le  ven  sus  accionistas.  

 Ejemplo:  Revista  Fortune.  

ü Calidad  de  la  administración  ü Calidad  del  producto/servicio  ü Salud  financiera  ü Valor  como  inversión  a  largo  plazo  ü Uso  de  los  activos  corporativos    ü Capacidad  de  innovar  ü Responsabilidad  con  la  comunidad  y  el  ambiente  ü Capacidad  de  atraer,  desarrollar  y  conservar  a  la  gente  de  talento    

 (Likert)  

v Variables  causales:  estrategias,  habilidades  y  estilos  de  liderazgo.  Decisiones  de  la  administración.  Filosofía,  objetivos,  políticas  y  estructura  de  la  organización.  Tecnología...  

v Variables  de  intervención:  compromiso  con  los  objetivos,  motivación  y  moral  de  los  miembros.  Habilidades  de  liderazgo,  comunicación,  solución  de  conflictos  y  problemas,  toma  de  decisiones...  

v Variables  de  resultados:  producción  (resultado);  costes;  ventas;  ganancias;  relaciones  obreros-­‐patronal;  rotación...  

 Las  variables  de  intervención  afectan  al  desarrollo  y  establecimiento  de  la  organización;  suelen  ser  metas  a  largo  plazo.      Management  by  objectives  (MBO).  Es  el  proceso  por  el  que  todos  los  directivos  de  la  empresa  identifican  juntos  sus  metas  comunes,  definen  las  principales  áreas  de  a  responsabilidad  de  cada  miembro  en  términos  de  los  resultados  esperados,  y  utilizan  estas  medidas  para  operar  cada  unidad  de  negocio  y  evaluar  la  contribución  de  cada  uno  de  sus  miembros.  La  GDC  puede  sacar  numerosas  ventajas  del  MBO;  entre  ellas  la  optimización  del  proceso  de  MBO,  ya  que  como  cada  empleado  conoce  mejor  su  oficio,  esto  ayuda  a  definir  con  mayor  exactitud  los  objetivos  de  cada  uno.    La  comunicación  es  un  factor  clave  tanto  para  el  cambio  en  las  variables  situacionales  como  en  la  Gestión  del  Conocimiento.  La  eficacia  en  la  comunicación  es  un  factor  clave  en  los  Sistemas  de  Incentivos:  las  metas  y  las  recompensas  deben  estar  muy  claras  para  todos.  El  empleado  tiene  que  saber  qué  se  debe  hacer,  qué  se  espera  de  él,  y  la  dirección  de  la  empresa  debe  saber  qué  es  lo  que  motiva  a  sus  empleados.      Estilo  de  liderazgo:  pautas  de  conducta  que  exhibe  quien  trata  de  influir  en  las  tareas  de  los  demás,  tal  como  éstos  las  ven.  Pueden  ser  muy  diferentes  de  la  propia  imagen  personal  que  tiene  el  líder  y  que  no  denominamos  estilo,  sino  autopercepción.    Herramientas  LEAD:  sirven  para  medir  aspectos  del  comportamiento  del  líder.  

• Estilo  

• Amplitud  o  flexibilidad  de  estilo  • Adaptabilidad  del  estilo  

Se  han  elaborado  dos  herramientas  LEAD:  la  LEAD  yo  y  la  LEAD  otro  (estilo  y  autopercepción).  Las  investigaciones  del  Centro  para  el  Estudio  del  Liderazgo  han  revelado  que  los  líderes  tienen  un  estilo  principal  y  casi  todos  un  estilo  secundario.  El  estilo  principal  es  la  pauta  de  comportamiento  que  el  líder  utiliza  con  más  frecuencia  para  influir  en  las  actividades  de  los  demás,  su  comportamiento  preferido.  El  secundario  sólo  se  practica  en  ocasiones.      La  amplitud  o  flexibilidad  de  estilo  es  la  capacidad  del  líder  de  cambiar  su  estilo  de  liderazgo.  Esta  capacidad  varía  según  la  situación  y  el  momento.    La  amplitud  del  estilo  indica  la  capacidad  del  líder  de  variar  su  estilo;  la  adaptabilidad  del  estilo  indica  el  grado  en  el  que  es  capaz  un  líder  de  modificar  su  estilo  en  función  de  las  exigencias  de  la  situación.  La  eficacia  viene  asegurada  por  la  adaptabilidad  del  líder  y  no  por  la  amplitud  de  estilos  que  éste  posee.  La  clave  para  que  la  adaptabilidad  sea  eficaz  está  en  la  capacidad  de  diagnóstico  de  la  situación.      Cuatro  estilos  de  liderazgo:  

Ø Decir  y  vigilar  (S1)  Ø Explicar  y  aclarar  (S2)  Ø Compartir  y  respaldar  (S3)  Ø Ceder  responsabilidad  (S4)  

 Preparación  de  los  empleados:  

v Preparación  escasa  (R1)  v Escasa  a  moderada  (R2)  v Moderada  a  elevada  (R3)  v Elevada  (R4)  

 Estilos  de  liderazgo  más  convenientes  según  el  grado  de  preparación  del  empleado    PREPARACIÓN   MEJOR  

ESTILO  SEGUNDO  MEJOR   TERCER  

MEJOR  MENOS  EFICAZ  

R1  Escasa   S1  Decir   S2  Convencer   S3  Participar   S4  Delegar  R2  Escasa  a  moderada  

S2  Convencer  

S1  Decir  o  S3  Participar  

  S4  Delegar  

R3  Moderada  a  elevada  

S3  Participar   S2  Convencer  o  S4  Delegar  

  S1  Decir  

R4  Elevada   S4  Delegar   S3  Participar     S2  Convencer   S1  Decir    El  sistema  LEAD  consiste  en  que  los  directivos  de  la  empresa  cumplimenten  la  herramienta  LEAD  Yo,  y  que  sus  empleados  cumplimenten  la  herramienta  LEAD  Otro.  Se  comparan  y  salen  a  relucir  las  diferencias  entre  el  estilo  y  la  autopercepción.      Retroalimentación:  disposición  de  los  empleados  a  intercambiar  -­‐verbalmente  o  no-­‐  con  el  líder  la  concepción  que  tienen  del  mismo,  y  la  disposición,  por  parte  del  líder  a  entender  su  propio  estilo.      Revelación:  consiste  en  la  disposición  del  líder  a  compartir  información  personal  con  los  demás.      

La  ventana  de  Johari     Conocido  por  el  yo   Desconocido  por  el  yo  Conocido  por  los  otros   PÚBLICO   CIEGO  Desconocido  por  los  otros   PRIVADO   DESCONOCIDO      

Esquema de los perfiles LEAD PARTICIPAR S3 Comparte ideas y facilita la toma de decisiones Realización Alta - Tarea baja

CONVENCER S2 Explica decisiones y permite aclararlas Tarea Alta - Realización Alta

DELEGAR S4 Cede la responsabilidad por las decisiones y su implantación Realización Baja - Tarea Baja

DECIR S1 Da instrucciones y supervisa de cerca la realización Tarea Alta - Realización Baja

PREPARACIÓN del EMPLEADO

ELEVADA MODERADA ESCASA R4 R3 R2 R1 Capaz y dispuesto o confiado

Capaz pero indispuesto o inseguro

Incapaz pero dispuesto o confiado

Incapaz e indispuesto o inseguro

 Perfiles  LEAD:  

 o Perfil  de  estilo  1-­‐3:  Campos  S1  o  S3  y  corresponden  respectivamente  a  la  teoría  X  y  la  

teoría  Y.  "Según  el  empleado".    o Perfil  de  estilo  1-­‐4:  Basado  en  la  competencia.  Si  un  empleado  es  competente  será  

dejado  solo,  si  no  lo  es,  se  le  vigilará  de  cerca  y  continuamente  encima.    o Perfil  de  estilo  2-­‐3:  Empleados  nivel  medio.  Problemas  para  imponer  disciplina.  Cuesta  

mucho  delegar  las  tareas  en  empleados  competentes.    o Perfil  de  estilo  1-­‐2:  Tienden  a  variar  su  respaldo  socio-­‐emocional  y  se  sienten  incómodos  

cuando  deben  proporcionar  estructura  y  dirección.      o Perfil  de  estilo  2-­‐4:  S2  como  principal  y  S4  como  secundario.  No  se  sienten  seguros  a  

menos  que  hayan  dado  multitud  de  indicaciones  e  instrucciones  y  las  relaciones  personales  sean  profundas.  

 o Perfil  de  estilo  3-­‐4:  Se  sienten  incómodos  cuando  deben  dirigir  y  estructurar  el  trabajo  de  

otros,  y  su  apoyo  socio-­‐emocional  es  variable.      Proceso  de  comunicación:  emisor,  canal,  mensaje  y  receptor.  Emisor:  líder  Receptor:  seguidor  Mensaje  -­‐>  dos  percepciones:  la  del  líder  y  la  del  seguidor.    

Líder:  fundamental  que    escuche.  Escuchar  es  crucial  en  el  proceso  de  GDC.  Perfiles  de  estilo  que  ayudan:  S2  y  S3.    Mensaje  -­‐>  diversas  formas:    

o palabras  (verbales  o  escritas);  vocabulario,  lenguaje,  las  frases...  o los  rasgos  secundarios  de  lo  que  se  dice  o  significante;  velocidad,  dicción,  altura,  

ritmo,  volumen...  o y  el  comportamiento  no  verbal:  gestos,  expresiones  faciales,  contacto  ocular,  

lenguaje  corporal,  postura.      Seguidor  (individuo  que  requiere  conocimientos  nuevos).    Dificultad  de  transmitir  conocimientos  -­‐>  comunicación  verbal  persona  a  persona.  El  7%  de  lo  que  se  da  a  entender  proviene  de  la  interpretación  o  percepción  que  hace  de  las  palabras  el  seguidor;  el  38%  es  lo  que  se  comunica  gracias  a  la  percepción  auditiva  del  seguidor;  el  55%  procede  de  lo  que  interpreta  el  seguidor  de  sus  señales  no  verbales.      La  codificación,  el  canal  y  la  retroalimentación  (comunicación  seguidor-­‐líder).    Anthony  Alexandra  ha  identificado  4  tipos  de  "escucha":  

1. El  que  no  escucha  2. El  escucha  marginal  3. El  evaluativo  -­‐>  lo  intenta  pero  no  capta  la  intención  del  mensaje  4. El  escucha  activo  -­‐>  oye  y  entiende  el  mensaje;  toda  su  atención  está  puesta  en  el  

contenido  y  en  la  intensidad  del  hablante.    5  cualidades  que  posee  el  escucha  activo  y  que  se  pueden  adquirir:  

• Escuchar  el  contexto  del  mensaje  • Escuchar  los  sentimientos  del  hablante  • Responder  a  los  sentimientos  del  hablante  • Atender  a  las  claves  verbales  y  no  verbales  del  hablante  • Expresar  al  hablante  lo  que  uno  cree  que  le  han  dicho  

 Los  distintos  tipos  de  mapas  mentales  que  afectan  a  la  Gestión  del  Conocimiento:  

• Visuales  • Cinestéticos  • Auditivos  • Digitales  

 COMUNICACIÓN  ORGANIZACIONAL.  Hay  5  sistemas  básicos  de  comunicación  interna  en  las  organizaciones:  comunicación  descendente,  ascendente,    horizontal,  por  rumores  y  por  redes.  Pueden  ser  formales  o  informales.  

ü Descendente:  por  escrito  -­‐>si  formales  ü Ascendente:  información  sobre  los  empleados  ü Horizontal:  personas  del  mismo  escalón  jerárquico.  Más  eficaz  y  fluido  para  la  GDC  ü Rumores:  no  afectan  a  GDC  ü Redes:  forma  de  comunicación  informal  más  típica.  Tienen  un  potencial  motivador  

importantísimo.    Grupo:  consiste  en  dos  o  más  individuos  que  interactúan  entre  sí,  y  cuya  existencia,  la  del  grupo,  es  necesaria  para  satisfacer  las  necesidades  de  cada  uno  de  los  miembros.      

Organización:  es  el  grupo  con  metas  declaradas  y  formales.  Las  metas  de  las  organizaciones  son  los  objetivos  hacia  los  que  se  orientan,  o  intentan  orientarse.    La  GDC  debe  ser  una  meta  conjunta  de  la  compañía  y  de  sus  empleados.  El  aprendizaje,  el  intercambio  de  conocimientos  supone  un  cambio,  una  transformación.  El  cambio  y  su  implantación  deben  planificarse.  Lo  mejor  es  que  la  organización  esté  en  continua  transformación.  El  marco  conceptual  que  se  suele  establecer  para  entender  el  cambio  está  compuesto  por  diagnóstico  e  implantación.    

ü El  diagnóstico  consiste  en  técnicas  para  extraer  la  información  necesaria,  apreciar  el  ambiente  de  la  organización  y  establecer  pautas  de  observación.    

ü La  implantación  consiste  en  utilizar  los  datos  del  diagnóstico  en  metas  y  planes,  estrategias  y  procedimientos  para  realizar  el  cambio.  

 ANÁLISIS  del  CAMPO  de  FUERZAS  (Lewin):  fuerzas  impulsoras  y  restrictivas.  

v Impulsoras:  son  las  que  inician  y  sostienen  los  cambios.  (Estímulos  de  los  supervisores,  incentivos  económicos  y  competencia).  

v Restrictivas:  se  oponen  a  los  cambios.  (Apatía,  hostilidad,  inseguridad…)    Posibles  3  situaciones:  

v Fuerzas  impulsoras  >  restrictivas  =  el  cambio  se  puede  emprender  sin  problema  v Restrictivas  >  impulsoras  =  reducir  primero  las  fuerzas  restrictivas  para  aumentar  las  

impulsoras.  Cuando  éstas  sean  superiores  -­‐>  implantar  el  cambio  v Equilibrio  restrictivas  e  impulsoras  =  hay  que  reducir  las  restrictivas,  aumentar  las  

impulsoras  e  implantar  el  cambio.    Para  reducir  las  fuerzas  restrictivas  y  aumentar  las  impulsoras  -­‐>  estrategia:  

1. Interés  general  2. Difusión  de  una  idea  general  sin  detalles  3. Desarrollo  formal  del  plan  de  cambio  4. Aprovechar  una  crisis  u  oportunidad  5. Adaptar  y  revisar  el  plan  de  implantación  del  cambio  

 Una  vez  que  se  sabe  cómo  emprender  el  cambio  en  la  organización,  se  puede  comenzar  a  implantar  la  GDC.  Ejemplo:  

1ª  fase:  lanzar  la  noticia  de  que  se  pretende  aprovechar  el  conocimiento  que  contiene  la  empresa  

2ª  fase:  hablar  de  GDC,  en  qué  consiste   3ª  fase:  crucial.  Se  propone  el  desarrollo  formal  del  cambio   4ª  fase:  proponer  la  GDC  como  un  medio  imprescindible  para  salvar  "el  barco".   5ª  fase:  resaltar  el  papel  del  Gestor  del  Conocimiento.  

 Dos  tipos  de  cambio  que  origina  la  GDC:  

Ø De  primer  orden:  se  da  cuando  la  organización  se  encuentra  en  estado  de  equilibrio.  Se  trata  de  un  cambio  continuo,  del  día  a  día.    

Ø De  segundo  orden:  cambio  brusco  y  radical,  que  altera  las  bases  de  la  organización  de  la  empresa.  

 Los  empleados  pueden  comprender  o  no  el  cambio;  la  dirección  debe  hacer  partícipes  a  los  empleados;  el  cambio  admite  tres  estados  una  vez  que  se  ha  intentado  implantar:  que  se  complete,  que  se  complete  parcialmente  o  que  no  se  complete.      

o Implantación  completa  1:  Los  empleados  comprenden  el  cambio  y  la  dirección  comprende  a  los  empleados.  Lo  mejor  es  delegar,  las  personas  prefieren  adaptarse  a  

su  manera  al  cambio.  Es  muy  sencillo  realizar  el  cambio.  Niveles  de  preparación  R4  en  general.  

 o Implantación  parcial  2:  Aconsejable  que  se  utilice  la  participación  como  estilo  de  

liderazgo.    Comprensión  moderada  o  mediocre.  Empleados  entienden  el  cambio,  pero  la  dirección  no  comprende  a  los  empleados  

 o Implantación  fallida  3:  Estilo  decir.  Recurrir  a  los  planteamientos  orientados  a  las  

tareas.    

o Implantación  parcial  4:  Convencer.      En  las  personas  hay  4  niveles  de  cambio:  

• de  conocimientos:  el  más  sencillo  • de  actitud  • del  comportamiento  individual:  adquisición  de  nuevos  hábitos  y  éstos  sólo  se  

adquieren  mediante  la  repetición  de  una  acción.  • del  de  un  grupo  u  organización  

 Lo  mejor  es  empezar  con  un  ciclo  participativo:  es  eficaz  con  individuos  motivados  por  logros,  que  busquen  responsabilidades  y  que  tienen  un  grado  de  conocimientos  y  experiencia  elevados,  su  preparación  es  moderada  o  elevada.  En  este  caso  hay  que  evitar  a  toda  costa  toda  imposición,  toda  forma  directiva  de  conducir  el  cambio.      En  cuanto  al  ciclo  directivo:  es  eficaz  con  gente  que  carece  de  ambiciones,  que  es  dependiente  y  que  no  quieren  asumir  responsabilidades  a  menos  que  sea  obligatorio  y  forme  parte  de  su  trabajo.      EL  DESARROLLO  FORMAL  del  CAMBIO  (Lewin)  Este  esquema  propone  tres  subfases:  descongelamiento,  cambio  y  recongelamiento.      "Descongela":  motivar  y  alistar  individuos.  Busca  reducir  las  fuerzas  restrictivas  al  cambio  para  que  las  favorables  aparezcan  como  la  única  salida  de  la  situación.    En  cuanto  al  cambio,  éste  puede  darse  a  través  de  dos  mecanismos:  identificación  e  internalización.  Identificación:  sucede  cuando  los  empleados  encuentran  uno  o  varios  modelos  en  los  que  pueden  ver  reflejadas  las  nuevas  pautas  de  conducta,  identificarse  con  ellas  y  tratar  de  imitarlas.    Internalización:  tiene  lugar  cuando  los  individuos  están  en  una  situación  que  les  exige  nuevas  pautas  para  sobrevivir  y  también  porque  su  conducta  de  enfrentamiento  a  los  nuevos  obstáculos  que  se  presentan  para  conseguir  sus  metas  les  lleva  a  necesidades  nuevas.      "Recongelamiento":  tienen  lugar  cuando  se  ha  adquirido  le  hábito  y  ha  cambiado  el  comportamiento  de  los  empleados.  Finalidad:  hacer  que  el  cambio  dure  en  el  tiempo.  Este  proceso  propuesto  por  Lewin  sólo  se  debe  aplicar  para  cambios  de  segundo  orden:  la  implantación  de  la  GDC.  Los  cambios  de  primer  orden,  en  intercambio  y  la  creación  de  conocimiento,  es  lo  que  se  pretende  conseguir  con  la  GDC;  se  pretende  un  cambio  de  segundo  orden  para  conseguir  que  un  determinado  tipo  de  cambios  de  primer  orden  se  convierta  en  un  comportamiento  natural  en  los  empleados.    

Hay  cuatro  etapas  del  cambio  que  se  superponen  a  las  propuestas  por  Lewin:  • Anticipación  (descongelamiento)  • Confirmación  (durante  descongelamiento  y  cambio)  • Culminación  (cambio  y  recongelamiento)  • Secuelas  (recongelamiento)  

   MODELOS  DE  RETRIBUCIÓN.  El  sistema  típico  de  retribución  por  objetivo  en  el  del  salario  más  bonus  motiva  un  comportamiento  en  los  empleados  que  es  nefasto.    El  modelo  que  más  conviene  a  la  GDC  es  el  modelo  de  retribución  lineal.  Consiste  en  una  retribución  independiente  de  los  objetivos.  Consiste  en  una  retribución  independiente  de  los  objetivos.  Retribuye  los  esfuerzos  de  los  empleados  independientemente  de  los  objetivos  que  se  puedan  fijar  con  un  año  de  antelación.  La  gran  ventaja:  elimina  por  completo  las  posibilidades  de  engaño  con  los  ingresos  y  gastos.  Se  retribuye  a  los  empleados  por  lo  que  hacen.      El  paso  de  un  modelo  de  retribución  a  otro  no  es  fácil.    Modelo  intermedio:  

1. Definir  los  detalles  correctamente.  4  factores  -­‐>  parámetros  de  medida  de  la  eficacia;  la  posición  de  la  recta  de  bonus;  la  pendiente  de  la  recta  de  bonus  y  los  objetivos  máximos  y  los  mínimos.    

 2. Utilizar  un  modelo  intermedio  durante  la  transición:  el  modelo  curvilíneo  

 3. Dirigir  la  transición  desde  lo  más  alto  de  la  empresa  

   

MENTORING  Las  organizaciones  están  estructuradas  según  un  organigrama  y  una  jerarquía  concretos  que  marcan  el  grado  de  responsabilidad,  las  tareas  asociadas  y  el  conocimiento  necesario  para  ocupar  un  determinado  puesto  de  trabajo.  Por  otro  lado,  en  cada  sector  se  pueden  identificar  conocimientos  críticos  en  el  desarrollo  de  la  actividad  de  las  empresas  que  lo  integran.  Para  la  Gestión  del  Conocimiento  será  crítico  identificar  el  conocimiento  clave,  asociarlo  a  puestos  clave  para  poder  transmitir  todo  ese  conocimiento.  Generalmente,  la  mayor  parte  de  este  conocimiento  será  tácito:  los  empleados  que  ocupen  los  puestos  clave  son  los  que  tienen  todo  el  “saber  hacer”  y  la  experiencia  que  resulta  interesante  transmitir  en  sus  cabezas.  El  Mentoring  debe  servir  para  la  transmisión  de  conocimiento  tácito  en  la  empresa,  pero  donde  alcanza  su  mayor  grado  de  eficacia  es  en  la  transmisión  del  conocimiento  clave.  Por  lo  tanto,  habrá  que  diseñar  y  llevar  a  cabo  programas  de  Mentoring  en  los  puestos  que  encierren  el  conocimiento  clave,  mejor  dicho:  el  programa  de  Mentoring  tendrá  que  desarrollarse  con  aquellos  empleados  que  tengan  los  conocimientos  clave  para  la  compañía.  En  el  Mentoring  hay  un  intercambio,  o  una  transmisión  de  conocimientos  y  experiencias.    La  figura  del  coach  tiene  una  utilidad  distinta:  el  coach  es  alguien  de  mayor  rango  jerárquico  cuya  misión  es  orientar  y  aconsejar  al  "coachee"  en  su  carrera  profesional.  El  coach  no  protege  al  empleado,  no  descarga  trabajo  propio  sobre  él,  sino  que  se  supone  un  amigo,  un  consejero  para  él.    Hay  varias  razones  por  las  que  implantar  el  Mentoring  resulta  beneficioso  para  la  empresa:  

• Mejora  la  comunicación  entre  las  distintas  divisiones  y  departamentos.  • Se  mejoran  los  resultados  globales.  • Se  consigue  una  mejor  fidelización  de  empleados.  • Se  contrata  a  gente  con  mejores  habilidades  y  cualidades.  • Se  tiene  una  mayor  seguridad  a  la  hora  de  promocionar,  trasladar  y  despedir  

empleados.  Más  general:  se  garantiza  la  representación  de  todos  los  miembros  de  la  organización;  se  fomenta  la  adaptación  e  intercambio  cultural  en  las  grandes  organizaciones...    Desde  el  punto  de  vista  del  empleado,  hay  que  decir  que  el  Mentoring  supone  una  mayor  precisión  en  la  identificación  de  objetivos,  desarrollo  personal,  autoevaluación  y  mayor  desarrollo  de  competencias.  El  mentor  crecerá  personalmente,  y  tendrá  la  oportunidad  de  ayudar  a  otros.    La  fidelización  de  empleados  es  fundamental:  coste  económico  que  supone  perder  a  un  empleado  y  la  pérdida  de  conocimiento  que  esto  conlleva.      IMPLANTACIÓN  MENTOR-­‐PUPILO.  

• Tener  en  cuenta  el  perfil  de  ambos.  Deben  ser  compatibles  (personalidad)  • Reuniones  formales  e  informales.  Las  informales  son  muy  importantes:  libre  

intercambio  de  opiniones,  conocimientos  y  experiencias.  Las  formales:  se  fijan  sus  objetivos  y  fechas  concretas,  se  revisan  los  logros  desde  la  última  reunión  formal.  Cada  tres  meses  como  mínimo.  

 Tras  la  implantación  del  Mentoring:  medir  el  progreso  del  pupilo,  en  qué  ha  progresado...    El  proceso  de  transmisión  del  conocimiento  es  la  parte  más  importante  en  el  proceso  de  Mentoring  cuando  se  enfoca  a  la  Gestión  del  Conocimiento:  una  comunicación  personal  fluida,  la  dedicación  del  tiempo  necesario,  la  disponibilidad  y  la  orientación  son  los  factores  clave  del  éxito  de  este  proceso.    Factores  clave  del  éxito:  

• Identificación  de  necesidades,  metas,  oportunidades  y  disponibilidad  de  las  dos  personas  implicadas.  

• Planificación  y  diseño  del  proceso  de  Mentoring.  • Acuerdos  sobre  los  objetivos  del  empleado.  • Orientación  y  formación  del  empleado  por  parte  del  mentor  • Planes  de  desarrollo  del  empleado  • Evaluación  del  proceso  de  Mentoring  

 Se  debe  conocer  a  la  persona  a  la  que  hay  que  aconsejar  y  asesorar.  En  función  de  su  perfil  y  de  sus  motivaciones  y  metas  hay  que  adoptar  un  estilo  de  liderazgo  distinto.  P.e.  a  la  hora  de  hacer  Mentoring  con  un  empleado  con  una  preparación  moderada,  incapaz  pero  dispuesto  y  motivado,  con  un  trabajo  centrado  en  las  tareas,  el  Mentoring  será  una  labor  de  convencer  poco  a  poco  al  empleado,  transmitiendo  durante  el  proceso  gran  cantidad  de  conocimientos.    Las  personas  con  un  alto  grado  de  preparación,  motivación  y  disposición,  no  necesitan  ser  convencidos.  En  este  caso  el  Mentoring  se  perfila  como  altamente  motivador  si  se  deja  al  empleado  que  tome  sus  propias  decisiones  y  simplemente  se  le  aconseja.    Las  compañías  donde  más  y  mejor  se  ha  implantado  el  Mentoring  es  el  de  las  consultoras  y  en  banca  de  inversión.    PROCESO  de  MENTORING  enfocado  a  la  GESTIÓN  del  CONOCIMIENTO.  El  proceso  es  cíclico,  de  periodicidad  anual.  

Definir  las  metas  de  la  empresa.  Luego  las  metas  de  la  GDC;  se  alinean  las  metas  de  la  empresa  con  las  de  la  GCD.  Se  define  el  proceso  de  Mentoring:  características  a  tener  en  cuenta  en  cada  una  de  las  partes  implicadas,  formato  de  los  contratos  de  compromisos  anuales  del  Mentoring  entre  mentor  y  empleado;  frecuencia  de  las  reuniones,  contenido  de  las  reuniones  de  inicio  y  fin  del  ciclo  del  proceso  de  Mentoring  (anuales).  

o Primera  reunión  anual.  Verificación  de  la  alineación  entre  los  objetivos  del  empleado  y  de  la  empresa  y  la  GDC  por  parte  de  la  dirección  o  el  departamento  de  RRHH.  

o Realización  del  trabajo  ordinario  por  parte  del  empleado,  realización  de  los  objetivos.  Apoyo  y  comprobaciones  intermedias.  Reuniones  intermedias  

o Reunión  de  final  de  año,  comprobación  de  resultados.  Conocimientos  adquiridos  gracias  al  proceso.  Se  fijan  los  nuevos  resultados  para  el  año  siguiente.    

o Presentación  de  los  resultados  del  proceso  de  Mentoring  a  la  dirección  o  a  RRHH  y  evaluación  conjunta.  Asignación  de  retribuciones  en  función  de  los  resultados  (los  incentivos  están  implícitos  a  lo  largo  del  proceso)  

o Vuelta  al  inicio  del  ciclo.      La  Cultura  de  aprendizaje  es  la  que  conduce  al  proceso  de  Gestión  del  Conocimiento.  En  ella  es  donde  el  Mentoring  es  un  proceso  natural.  La  naturaleza  humana,  en  su  dimensión  cambiante,  favorece  al  Mentoring:  el  fruto  del  Mentoring  no  es  otro  que  el  progreso  y  el  desarrollo  del  empleado,  es  decir,  un  cambio.  Por  lo  tanto,  una  naturaleza  cambiante,  es  una  característica  de  una  Cultura  en  la  que  puede  existir  y  funcionar  el  Mentoring.    Las  relaciones  humanas  que  se  especificaron  para  la  existencia  de  una  Cultura  de  aprendizaje,  son  las  siguientes  (Hansen):  

• Trabajo  en  grupo  e  individual  en  igual  grado  • Relaciones  entre  superiores  y  subordinados  que  no  son  ni  autoritarias  ni  

paternalistas,  ni  colegiales  o  participativas.      El  Mentoring  es  de  por  sí  proactivo,  las  personas  que  están  involucradas  en  el  proceso  terminarán  por  darse  cuenta  de  que  no  se  sienten  obligados,  si  no  que  es  algo  que  hacen  por  voluntad  propia.  La  proactividad  es  una  de  las  características  del  Mentoring  y  de  la  Cultura  de  aprendizaje.                  

 

 

 

 

 

TEMA  12.      EL  MOBBING    El  término  mobbing  se  utiliza  para  referirse  al  fenómeno  de  falta  de  respeto  y  de  la  no  consideración  del  derecho  a  la  dignidad  del  trabajador  como  elemento  consustancial  de  la  relación  laboral.  En  la  primera  aproximación  terminológica  al  concepto  mobbing,  el  término  correcto  en  castellano  para  designar  el  fenómeno  del  mobbing  es  el  de  acoso  psicológico  en  el  trabajo.  Los  términos  acoso  laboral  o  acoso  en  el  trabajo,  serían  incompletos  y  generarían  confusión  con  otras  posibles  situaciones  de  acoso,  como  el  acoso  sexual.  La  traducción  correcta:  ACOSO  PSICOLÓGICO  en  el  TRABAJO.    Podemos  considerar  el  mobbing  como  un  comportamiento  continuo  y  deliberado  de  acoso  u  hostigamiento  psicológico  en  el  trabajo  hacia  una  persona,  ya  sea  mediante  conductas,  palabras  o  actitudes,  que  lesionan  la  dignidad  o  integridad  psíquica  del  trabajador.  Para  que  pueda  considerarse  como  mobbing,  debe  tratarse  de  una  conducta  sistemática,  repetitiva  y  reiterada  en  el  tiempo,  no  de  un  ataque  puntual.    El  mobbing  o  acoso  psicológico  en  el  trabajo  conlleva  unos  costes  directos  e  indirectos  muy  elevados  para  las  organizaciones  empresariales,  ya  que  no  sólo  se  produce  una  disminución  del  rendimiento  laboral  por  parte  de  la  víctima,  sino  que  además,  generalmente  trae  como  consecuencias  un  incremento  de  los  accidentes  laborales  y/o  la  solicitud  de  una  baja  laboral.      ANTECEDENTES  HISTÓRICOS  SOBRE  LA  VIOLENCIA  EN  EL  TRABAJO  A  pesar  de  que  el  mobbing  es  un  fenómeno  tan  antiguo  como  el  trabajo  por  cuenta  ajena,  actualmente  está  considerado  como  un  auténtico  riesgo  emergente,  consecuencia  del  progresivo  incremento  que  se  está  produciendo  del  mismo  en  las  organizaciones  empresariales  y  a  las  consecuencias  que  puede  tener  sobre  la  víctima  (ámbito  físico,  psíquico  y  social)  Históricamente,  el  fenómeno  de  la  violencia  ha  sido  objeto  de  numerosos  estudios  e  investigaciones.  En  el  ámbito  laboral,  los  primeros  estudios  realizados  sobre  el  mobbing  como  violencia  psicológica  fueron  los  del  psicólogo  alemán  Heinz  Leyman  que  en  el  año  1.986  describió  las  consecuencias,  sobre  todo  psíquicas,  que  presentaban  las  personas  expuestas  a  un  comportamiento  hostil  y  prolongado  en  el  tiempo,  por  parte  de  sus  superiores  o  compañeros  de  trabajo.  En  1.990,  el  propio  Dr.  Leyman  propuso  que  el  mobbing  o  terror  psicológico  en  el  ámbito  laboral  consiste  en  la  comunicación  hostil  y  sin  ética,  dirigida  de  manera  sistemática  por  uno  o  varios  individuos  contra  otro,  que  es  así  arrastrado  a  una  posición  de  indefensión  y  desvalimiento,  y  activamente  mantenido  en  ella.    En  1.998  se  publica  el  primer  informe  "Violence  at  Work"  por  la  Organización  Internacional  del  Trabajo  en  el  cual  se  identifican  hasta  veintinueve  modalidades  de  violencia  en  el  trabajo.      EL  MOBBING  EN  LA  SOCIEDAD  ACTUAL  Actualmente  en  una  sociedad  como  la  nuestra,  donde  el  centro  de  trabajo  se  convierte  en  un  lugar  muy  importante,  hoy  en  día  pasamos  la  mayor  parte  del  día  en  él.  Por  otra  parte,  las  relaciones  con  los  compañeros  de  trabajo  adquieren  especial  relevancia  y  si  bien  lo  más  normal  y  deseable  es  mantener  un  trato  cordial,  amable  y  respetuoso,  no  siempre  esto  sucede  así,  sobre  todo  en  aquellos  trabajos  en  los  que  predominan  las  jerarquías  y  funciones,  en  aras  a  conseguir,  casi  inalcanzables  índices  de  mejora  de  la  productividad,  mediante  el  progresivo  aumento  en  las  exigencias  impuestas  en  los  trabajadores,  dando  

lugar  a  este  tipo  de  riesgos  psicosociales,  entre  los  que  se  incluye  el  mobbing  o  acoso  psicológico  en  el  trabajo.  En  estas  situaciones,  en  las  que  suele  darse  el  mayor  número  de  bajas  laborales  por  depresión  y  entre  éstas  por  mobbing.  Este  hecho,  que  además,  es  con  mayor  frecuencia  denunciado  por  los  medios  de  comunicación,  lo  que  pone  de  manifiesto  su  incidencia  y  progresivo  aumento  en  los  últimos  años  es  cada  vez  más  alarmante.    Encuesta.  Los  índices  más  elevados  de  mobbing  por  sectores  de  actividad,  se  producían  en  el  sector  Servicios  y  Administraciones  Públicas,  seguidos  por  Hostelería  y  Restauración.    El  informe  Violence  at  Work  (OIT),  año  2000,  el  9%  de  los  trabajadores  de  la  U.E.  sufren  intimidación  o  alguna  forma  de  coacción,  dándose  la  mayor  frecuencia  en  las  Administraciones  Públicas,  seguida  de  Hostelería  y  Restauración.      REGULACIÓN  LEGAL  DEL  MOBBING  Una  mala  organización  del  trabajador  influye  tanto  en  la  salud  física  y  psíquica  del  mismo  como  en  su  conducta  en  el  trabajo,  dando  lugar  a  los  denominados  riesgos  psicosociales,  entre  los  que  se  encuentran  los  relacionados  con  la  violencia  en  el  lugar  de  trabajo  y  más  concretamente  con  el  acoso  psicológico  en  el  trabajo  o  mobbing.  En  España,  cada  vez  más  son  frecuentes  los  casos  de  víctimas  de  acoso  psicológico  en  el  trabajo,  sin  embargo,  la  regulación  legal  sobre  el  mobbing  en  particular,  y  sobre  los  riesgos  psicosociales  en  general,  es  muy  escasa.  Por  las  informaciones  de  las  que  hemos  dispuesto,  sólo  cuentan  con  normativa  legal  específica  sobre  estos  fenómenos  Suecia,  Irlanda  y  Bélgica.  En  Francia,  el  acoso  psicológico  en  el  trabajo  se  contempla  en  la  Ley  de  Modernización  Social  como  delito,  y  se  establece  penas  de  multa  y  privación  de  libertad.      En  España  actualmente  se  carece  de  regulación  legal  específica  sobre  el  mobbing,  si  bien  en  la  Ley  de  Prevención  de  Riesgos  Laborales  y  en  referencia  al  Reglamento  de  los  Servicios  de  Prevención,  se  señala  que  deberán  evaluarse  en  las  condiciones  de  trabajo,  cualquier  característica  que  pueda  tener  una  influencia  significativa  en  la  generación  de  riesgos  para  la  seguridad  y  la  salud  del  trabajador,  incluidas  las  relativas  a  su  organización  y  ordenación.                                        

TEMA  13.  LA  GESTIÓN  DE  LA  EXPATRIACIÓN  

El  Fenómeno  de  la  Expatriación:  Análisis  de  la  Situación  

En  los  últimos  veinte  años,  la  evolución  sufrida  por  la  realidad  empresarial  ha  impulsado  a  las  compañías  a  proyectarse  hacia  una  auténtica  dimensión  mundial.  Por  otra  parte,  la  revolución  tecnológica  ha  permitido  a  las  empresas  multiplicar  sus  actividades,  pudiendo  establecer  filiales  en  distintos  países  y  continentes  con  el  fin  de  ampliar  sus  mercados  y  enfrentarse  a  una  creciente  competencia.  

 La  internacionalización  es  un  proceso  que  requiere  una  complicada  gestión,  porque  debe  tener  en  cuenta  los  factores  que  configuran  las  diferentes  realidades  económicas,  legales  y  socioculturales  de  los  respectivos  países  en  los  que  actúan  las  compañías,  así  como  las  circunstancias  personales  de  quienes  están  involucrados.  

 La  globalización  de  la  economía  y  como  consecuencia,  el  progresivo  número  de  empresas  con  intereses  en  otros  países,  conducen  a  un  mayor  número  de  profesionales  que  “circulan”  o  se  mueven  entre  la  empresa  matriz  y  las  empresas  subsidiarias,  normalmente  conocidos  bajo  el  término  de  expatriados.  

 El  fenómeno  de  la  expatriación  en  España  no  es  algo  nuevo,  como  en  muchas  ocasiones  pretenden  hacernos  creer.  Como  antecedentes  ya  históricos  podemos  citar  los  militares  en  las  Colonias  Españolas,  el  Cuerpo  Diplomático,  los  estudiantes  ERASMUS…  Este  fenómeno  se  viene  popularizando  en  los  últimos  años  a  nivel  empresarial.    

MARCO  CONCEPTUAL  DE  LA  EXPATRIACIÓN  

• Los  expatriados  son  aquellos  que  teniendo  sus  relaciones  personales,  familiares  y  profesionales  básicas  en  un  país,  se  desplazan  para  realizar  su  actividad  profesional  en  otro  país  en  el  que  deben  desarrollar  de  manera  estable  su  vida  personal,  familiar  y  social,  para  regresar  después  de  un  período  relativamente  largo,  a  su  país  de  origen  (Pin.  J.R.  1.999).  

• Los  expatriados  son  empleados  que  las  empresas  multinacionales  destinan,  generalmente  en  muy  buenas  condiciones,  a  vivir  y  trabajar  en  el  extranjero,  por  un  tiempo  determinado  (Bonache  J.  y  Cabrera  A.  2.002).  

• Un  elemento  muy  importante  de  la  internacionalización  de  las  empresas  es  la  transferencia  de  los  individuos,  y  en  ocasiones  de  sus  familias,  más  allá  de  las  fronteras  de  sus  países,  por  períodos  limitados  de  tiempo,  de  tal  modo  que  puedan  trabajar  para  la  misma  organización  desde  otro  país  (Suutari  V.  y  Brewter  C.  2.003).  

Dos  características  básicas  para  que  un  profesional  sea  considerado  un  expatriado:  

v Trasladarse  a  un  país  distinto  v Por  un  período  de  tiempo  suficientemente  largo  

 

EL  PROCESO  DE  LA  EXPATRIACIÓN:  Etapas:  

• Detección  de  la  necesidad  de  expatriar.  • Desarrollo  del  procedimiento  de  expatriación.  • La  finalización  de  la  expatriación  o  repatriación  del  expatriado.  

En  cada  una  de  estas  etapas  van  a  estar  presentes  los  siguientes  planos:  

• Económico:  coste  de  la  expatriación.  • Eficacia  empresarial:  resultados  esperados  según  objetivos  establecidos  • El  profesional:  desarrollo,  aprendizaje  y  carrera  profesional  del  expatriado.  • El  personal  y  familiar:  conciliación  de  la  vida  profesional  y  familiar  del  expatriado.  

 

MOTIVOS  EMPRESARIALES  PARA  LA  EXPATRIACIÓN:  En  la  etapa  inicial  del  proceso  de  expatriación  la  empresa  establece  los  objetivos  y  prioridades  de  la  expatriación.  Los  motivos  para  que  se  produzcan  procesos  de  expatriación,  suelen  ser:  

Desarrollo  de  la  carrera  internacional:  puestos  internacionales  estratégicos.  

Toma  de  control:  nuevas  fusiones  y  adquisiciones  

Intercambio  de  “know-­‐how”.  

Nuevos  profesionales.  

Señalar  que,  la  expansión  del  negocio  es  la  principal  causa  por  la  que  las  empresas  recurren  a  la  expatriación  (94%);  mientras  que  la  transmisión  de  conocimientos  y  de  la  cultura  de  la  central  a  las  subsidiarias  ocupa  el  segundo  lugar.  Indicar  que  una  de  las  funciones  que  se  le  exige  al  expatriado  consiste  en  transmitir  la  cultura  de  la  matriz  al  mismo  tiempo  que  absorbe  la  del  país  de  destino,  la  empresas  envían  a  la  subsidiaria  a  personas  con  conocimientos  técnicos  que  pongan  en  marcha  el  negocio  y  transmitan  sus  conocimientos  a  los  trabajadores  locales,  al  mismo  tiempo  que  aprenden  de  ellos  de  forma  tal  que,  juntos  pueden  generar  ideas  innovadoras  que  ayuden  a  mejorar  el  negocio.  Así  los  expatriados  transmiten  dos  tipos  de  conocimientos:    

• Conocimientos  técnicos:  se  refieren  a  los  conocimientos  fácilmente  transmisibles  a  personas  con  una  cierta  formación  básica.  

 

• Conocimientos  organizacionales:  se  encargan  de  transmitir  el  estilo  de  dirección,  la  forma  de  actuar,  la  capacidad  de  síntesis,  la  habilidad  negociadora.  

LA  EXPATRIACIÓN:  ANÁLISIS  DEL  PERFIL  PROFESIONAL  Y  PERSONAL  DEL  EXPATRIADO:  En  la  segunda  etapa  del  proceso  de  expatriación  es  en  la  que  se  desarrolla  realmente  el  propio  proceso.  Es  cuando  se  procede  a  la  selección  del  candidato,  se  diseña  la  propuesta  formal  de  la  expatriación,  se  traslada  al  candidato  seleccionado  y  se  realiza  el  seguimiento  de  adaptación  del  candidato.  

En  cuanto  al  perfil  personal  y  profesional  del  expatriado,  los  resultados  del  estudio  del  Dr.  Sandalio  Gómez  López-­‐Egea  señalan:    

• Experiencia  previa  como  expatriado  y  nivel  profesional:  un  43%  de  los  encuestados  ya  había  tenido  una  experiencia  anterior  como  expatriado,  frente  a  un  47%  que  era  expatriado  por  primera  vez.  Las  necesidades  de  gestión  prevalecen  sobre  las  necesidades  técnicas.  

 

• Distribución  por  género:  un  85%  de  la  muestra  objeto  del  análisis  es  de  género  masculino,  frente  a  un  14%  de  género  femenino.  

 

• Distribución  por  edad:  los  profesionales  con  edades  comprendidas  entre  30  y  35  años  son  los  que  mayor  presencia  tienen  entre  el  personal  internacional  (32%).  

 

• Situación  familiar:  el  68%  de  los  encuestados  está  casado  o  con  hijos  o  ambas  cosas.  Un  23%  de  solteros.  

 

• Formación  académica:  el  88%  de  los  encuestados  tiene  titulación  universitaria,  de  los  que  el  22%  tiene  estudios  de  postgrado  o  un  master  en  Administración  de  Empresas.  

 

• Motivación  personal:  mayoritariamente  es  ocupar  un  puesto  directivo  o  técnico  de  nivel  alto.    

Según  el  informe  (Touche)  la  duración  media  de  la  expatriación  es  de  uno  a  tres  años.    

Los  propios  encuestados  no  consideran  que  la  experiencia  internacional  sea  el  aspecto  clave  para  progresar  profesionalmente,  característica  que  ocupa  el  cuarto  lugar  entre  los  factores  de  éxito;  consideran  más  importante,  por  este  orden:  

1. La  capacidad  de  adaptarse  a  los  cambios  y  de  gestionar  varios  proyectos  al  mismo  tiempo  

2. La  capacidad  para  relacionarse  3. El  conocimiento  de  otros  idiomas  4. La  flexibilidad  

 

CAPACIDAD  DE  ADAPTACIÓN  AL  PAÍS  DE  DESTINO:  Podemos  contemplar  la  adaptación  desde  tres  perspectivas:  

• La  profesional:  adecuación  al  puesto  de  trabajo  en  el  país  de  destino  del  expatriado.  • La  cultural:  grado  de  adecuación  a  la  cultura  y  costumbres  del  país  de  expatriación.  • La  familiar:  la  adaptación  de  los  acompañantes  del  expatriado  al  país  de  destino  

afectará  al  rendimiento  del  profesional.  

El  nivel  de  adaptación  logrado  en  cada  una  de  ellas  influirá  directamente  en  las  demás.    

LA  REPATRIACIÓN:    3ª  y  última  fase.  La  repatriación  es  el  aspecto  más  complicado  de  las  asignaciones  internacionales.  Según  la  profesora  Sánchez  Vidal,  la  repatriación  es  la  etapa  más  difícil  a  la  que  se  enfrenta  la  empresa  en  el  proceso  de  expatriación,  y  sin  embargo,  las  empresas  la  ignoran  sistemáticamente.  Los  cambios  que  se  producen  a  la  vuelta  de  la  expatriación  son  drásticos,  tanto  a  nivel  profesional  como  personal.  Al  regreso  hay  una  pérdida  significativa  de  las  ventajas  que  se  disfrutaban  en  el  destino  de  la  expatriación,  un  puesto  de  trabajo  de  nivel  inferior...  Pocas  empresas  tienen  establecido  formalmente  una  política  de  reincorporación  de  sus  expatriados    a  puestos  concretos.  Esto  afecta  negativamente  al  nivel  de  motivación  del  expatriado  y  es  causa  de  altos  índices  de  rotación  externa.    

LA  FUNCIÓN  DE  LA  DIRECCIÓN  DE  RECURSOS  HUMANOS  EN  EL  PROCESO  DE  EXPATRIACIÓN:  Cuando  una  empresa  envía  a  un  profesional  para  que  lleve  a  cabo  un  proyecto  en  el  extranjero,  o  lo  trae  a  España  desde  otro  país,  se  deben  realizar  numerosos  trámites  burocráticos  que  convierten  a  la  expatriación  en  un  proceso  de  gran  complejidad.  

 El  departamento  de  recursos  humanos  asume  la  responsabilidad  de  realizar  las  gestiones  administrativas,  logísticas  y  burocráticas  de  la  expatriación  y  la  repatriación.  Estos  procedimientos  requieren  un  alto  grado  de  conocimiento  sobre  materias  relacionadas  con  leyes  fiscales,  laborales…  Contemplar  esta  gestión  internamente  constituye  para  las  empresas  un  coste  muy  alto.  Según  los  datos  obtenidos  a  través  de  las  entrevistas  realizadas  a  los  responsables  de  recursos  humanos,  un  57%  de  las  empresas  subcontrata  los  servicios  de  empresas  consultoras  para  gestionar  los  trámites  de  la  expatriación  y  repatriación.  

                               

TEMA  14.  LA  PREVENCIÓN  DE  RIESGOS  LABORALES  La  prevención  de  riesgos  laborales  es  un  factor  de  gran  importancia  que  todas  las  empresas  deben  de  tener  muy  en  cuenta  en  sus  políticas.  Es  importante  que  los  empleados  trabajen  de  una  manera  segura.  Una  mala  situación  en  el  trabajo  puede  causar  enfermedades  tantos  físicas  como  psíquicas.    Para  la  prevención  de  los  riesgos  laborales  relacionados  con  la  salud  física  la  empresa  debe  de  reconocer  todos  los  componentes  del  medio  laboral  que  pueden  ser  peligrosos  para  el  empleado,  evaluarlos  para  ver  el  grado  de  su  gravedad  y  tratar  de  evitarlos  o  solucionarlos.    Cuando  una  empresa  cuida  de  sus  trabajadores,  éstos  lo  notan  y  tienen  mayor  motivación  a  la  hora  de  trabajar  y  obtienen  mejores  resultados.  Las  empresas  que  se  saltan  las  políticas  de  prevención  de  riesgos  laborales  tienen  problemas  legales,  que  a  lo  largo  repercutirán  en  los  resultados  de  la  misma.      HISTORIA  Y  EVOLUCIÓN  DE  LA  PREVENCIÓN  DE  RIESGOS  LABORALES  Ley  31/1995  de  8  de  noviembre,  de  Prevención  de  Riesgos  Laborales    La  evolución  de  la  Prevención  de  Riesgos  Laborales  la  vamos  a  desarrollar  desde  la  base  en  que  cualquier  actividad  del  trabajo  debe  ponderar  no  sólo  la  dignidad  del  trabajador  y  sus  condiciones,  sino  también  que  no  aporte  ningún  daño  para  su  salud  entendida  tanto  la  ausencia  de  enfermedad  como  el  bienestar  físico,  psíquico  y  social  de  quien  lo  lleva  a  cabo.    Desde  un  punto  de  vista  histórico,  la  Prevención  de  Riesgos  Laborales  nace  a  partir  de  la  Ley  Benot  de  1.873  y  la  Ley  de  Accidentes  de  Trabajo  de  1.900.  Surge  así  la  necesidad  de  su  regulación,  puesto  que,  cada  vez  las  relaciones  de  trabajo  iban  complicándose,  tras  la  introducción  de  la  máquina  en  el  lugar  de  trabajo,  el  trabajo  en  fábrica,  el  incremento  de  la  producción,  ritmos  de  trabajo…      Con  la  Ley  Benot  se  regularon  varias  cosas,  por  un  lado  la  limitación  de  edad  para  trabajar  de  los  menores  de  10  años  en  las  fábricas,  minas  y  fundiciones,  y  por  otro,  la  jornada  laboral  y  el  trabajo  nocturno  hasta  los  17  años  para  la  mujer  trabajadora,  así  como  la  exigencia  de  que  las  niñas  fueran  a  la  escuela  hasta  los  14  años.    Con  la  Ley  de  Accidentes  de  Trabajo  se  creó  la  definición  de  riesgo  profesional.    Posteriormente  se  crea  el  Código  de  Trabajo  en  1.926  que  estableció  la  necesidad  del  empresario  de  adoptar  medidas  de  Prevención  de  Riesgos  Laborales.  Aparecen  los  Convenios  de  la  OIT  14  y  15  que  señalaron  la  aplicación  del  descanso  semana  a  las  empresas  industriales  y  la  edad  mínima  para  trabajar  de  los  menores  en  buques.    Destacar  que  ya  en  la  Constitución  de  1.931  se  reguló  directamente  sobre  esta  materia.  Durante  este  período  también  se  ratificaron  Convenios  de  la  OIT  4,  10  y  31  sobre  el  trabajo  nocturno  de  las  mujeres  en  la  industria,  edad  mínima  del  trabajo  a  menores  en  la  agricultura  y  la  jornada  de  trabajo  en  la  mina  de  carbón.      Consiguientemente,  se  crea  el  Decreto  Ley  de  1.932  de  Accidentes  de  Trabajo  en  la  Industria,  por  el  que  se  regula  la  obligatoriedad  al  empresario  de  dotar  a  los  trabajadores  de  un  seguro  de  accidentes  por  muerte  e  invalidez  permanente.  Para  ello,  surge  el  Reglamento  de  1933,  para  la  aplicación  de  la  Ley  de  Accidentes  de  Trabajo  en  la  Industria.    

   Por  otro  lado,  aparecen  las  enfermedades  profesionales,  reglamentado  por  la  Ley  de  13  de  julio  de  1.936.    En  la  época  Franquista  aparece  el  Reglamento  General  de  Seguridad  e  Higiene  en  el  Trabajo  de  1.940.  Se  establecieron  condiciones  generales  sobre  qué  protecciones  y  cómo  debía  ser  la  maquinaria  y  la  obligatoriedad  del  trabajador  de  cumplir  las  normas.    En  adelante:    • Instituto  Nacional  de  Medicina,  Higiene  y  Seguridad  en  1.944.  • OMS  (Organización  Mundial  de  la  Salud)  en  1.946.  • Servicios  Médicos  de  Empresa  en  1.956.  • Ley  de  Accidentes  de  Trabajo  en  1.956.  • Nueva  normativa  sobre  cuadro  de  enfermedades  profesionales  en  1.961.  • Ley  de  Bases  de  la  Seguridad  Social  en  1.963.    Es  preciso  destacar  que  la  Seguridad  y  Salud  en  el  Trabajo  tiene  su  origen  en  la  normativa  Internacional  y  Comunitaria  (Convenio  OIT  155,  artículo  118  Tratado  CE)  y  sustituye  a  lo  que  antes  se  conocía  como  Seguridad  e  Higiene  en  el  Trabajo.      MARCO  LEGAL:  UNIÓN  EUROPEA  Y  ESPAÑA  A  partir  de  los  años  90  del  siglo  pasado  comienza  a  desarrollarse  en  los  países  del  primer  mundo  todo  un  sistema  normativo  de  carácter  preventivo  para  que  no  se  produzcan  daños  en  los  trabajadores  a  consecuencia  del  desempeño  de  sus  tareas  impulsado  por  un  organismo  internacional  como  es  la  Organización  Internacional  del  Trabajo  (OIT).    La  OIT  es  un  organismo  especializado  de  la  ONU  creado  en  1.919,  integrado  actualmente  por  183  países  y  en  el  que  están  representadas  tres  partes:  gobiernos,  empresarios  y  sindicatos,  en  cuyo  seno  se  discuten  y  se  elaboran  documentos  relacionados  con  el  mundo  del  trabajo.  En  1.981  publica  el  Convenio  155,  sobre  la  seguridad  y  salud  de  los  trabajadores.    La  UE,  ante  la  aplicación  desigual  por  parte  de  sus  países  miembros  de  las  directrices  contenidas  en  el  Convenio,  edita  una  Directiva  en  1.989  (89/391/CEE)  con  la  finalidad  de  armonizar  el  desarrollo  normativo  referido  a  la  seguridad  y  salud  de  los  trabajadores  en  la  actual  UE,  y  de  este  modo  restablecer  la  igualdad  de  las  condiciones  de  competencia  en  el  mercado.    Es  esta  Directiva  europea  de  obligada  trasposición  al  cuerpo  legal  de  los  países  miembros,  la  que  dará  lugar  en  1.995  a  la  promulgación  de  la  norma  básica  en  nuestro  país:  la  Ley  de  Prevención  de  Riesgos  Laborales  (Ley  31/1.995).    La  directiva  91/383  introduce  medidas  tendentes  a  promover  la  mejora  de  la  seguridad  y  salud  en  el  trabajo  de  los  trabajadores  con  una  relación  laboral  de  duración  determinada  o  de  empresas  de  trabajo  temporal.    Otra  de  las  grandes  novedades  de  esta  ley  (31/1995  de  8  de  junio)  es  la  aplicación  universal,  es  decir,  se  aplica  a  todos  los  trabajadores  y  sectores  como  norma  mínima,  incluidos  los  siguientes:  

• Trabajadores  de  las  administraciones  públicas.  • Trabajadores  de  cooperativas.  • Trabajadores  de  fuerzas  y  cuerpos  de  seguridad  del  Estado.  • Trabajadores  de  establecimientos  militares.  • Trabajadores  de  centros  penitenciarios.          FUNDAMENTOS  TEÓRICOS:  PREVENCIÓN  DE  RIESGOS  LABORALES  Los  riesgos  laborales  son  el  conjunto  de  enfermedades  y  accidentes  que  pueden  producirse  en  el  ámbito  laboral.  La  prevención  de  riesgos  laborales  es  el  conjunto  de  medidas  adoptadas  para  disminuir  los  riesgos  a  los  cuales  están  dispuestos  los  trabajadores.    La  Ley  de  Prevención  de  Riesgos  Laborales  (1.995)  dice  en  su  artículo  4:  se  entiende  por  riesgo  laboral  la  posibilidad  de  que  un  trabajador  sufra  un  determinado  daño  derivado  de  trabajo.  Para  calificar  un  riesgo  desde  el  punto  de  vista  de  su  gravedad,  se  valorará  la  probabilidad  de  que  se  produzca  y  la  severidad  del  mismo”.    El  concepto  de  daño  está  explícitamente  explicado  en  el  artículo  4.  3ª  de  dicha  ley:  “se  consideran  como  daños  derivados  del  trabajo,  enfermedades,  patologías  o  lesiones  sufridas  con  motivos  u  ocasiones  sufridas”.    En  el  ámbito  laboral  los  trabajadores  pueden  perder  su  salud  debido  a  los  siguientes  riesgos:  • Riesgos  físicos:  son  los  elementos  que  se  presentan  en  el  puesto  de  trabajo,  tales  como  

el  calor,  la  humedad…  • Riesgos  químicos:  se  trata  de  la  manipulación  de  los  agentes  químicos,  lo  cual  puede  

producir  alergia...  • Riesgos  biológicos:  se  da  en  el  trabajo  con  los  agentes  infecciosos.  • Riesgos  ergonómicos:  son  las  posturas  que  tenemos  cuando  estamos  trabajando.  • Riesgos  psicosociales:  el  exceso  de  trabajo,  un  mal  ambiente…    También  se  consideran  accidentes  de  trabajo  los  sucesos  que  no  se  han  producido  en  el  trabajo  como  los  accidentes  que  ocurren  durante  el  trayecto  habitual  de  casa  al  puesto  de  trabajo,  accidentes  ocurridos  durante  la  actividad  sindical  y  accidentes  ocurridos  con  el  motivo  de  socorro  en  el  trabajo.    Los  empresarios  que  se  preocupan  por  la  salud  de  sus  trabajadores  tienen  que  conocer  y  controlar  muy  bien  los  factores  de  riesgo  de  su  empresa.  Los  factores  de  riesgo  son  aquellos  que  puedan  poner  bajo  peligro  la  vida  de  los  trabajadores.  Los  podemos  agrupar  en  tres  grupos:  • Factores  de  seguridad  en  el  trabajo:  contiene  todos  los  elementos  que  pueden  provocar  

accidentes  en  el  puesto  de  trabajo.  • Factores  de  higiene  industrial:  agrupan  todos  los  factores  que  pueden  generar  

enfermedades  derivadas  del  trabajo.  • Factores  de  ergonomía  y  psicología:  compone  los  elementos  que  se  relacionan  con  las  

personas  y  el  trabajo.    

Para  hacer  una  buena  gestión  de  política  de  prevención  de  riesgos  principalmente  se  debe  estudiar  el  puesto  de  trabajo,  funciones...  En  este  estudio  se  incluye  el  medio  ambiente  que  según  OIT  incluye  la  contaminación,  el  ruido,  las  vibraciones...  a  los  cuales  se  somete  el  trabajador.    Dividimos  el  concepto  ambiente  en  tres  partes:  

• Ambiente  orgánico:  puede  dañar  la  salud  física  de  los  trabajadores  • Ambiente  psíquico:  consecuencia  del  desarrollo  de  factores  de  nuevos  sistemas  de  

organización  y  el  desarrollo  tecnológico.  • Ambiente  social:  las  relaciones  entre  las  personas  del  trabajo.  

 La  técnica  de  prevención  se  refiere  a  la  protección  del  trabajador  contra  la  máquina,  las  herramientas,  procesos  de  trabajo,  etc.    La  técnica  de  protección  se  refiere  a  la  protección  más  directa  como  puede  ser  una  mejora  de  la  jornada  laboral,  cambio  de  los  estilos  de  trabajo,  participación  de  los  trabajadores  y  una  acomodación  en  los  puestos  de  trabajo,  descansos...      Para  que  las  personas  sufran  los  menores  riesgos  posibles  se  tienen  que  llevar  a  cabo  las  siguientes  situaciones:    • Evitar  los  riesgos  en  el  trabajo.  • Evaluar  los  riesgos  que  no  se  pueden  evitar.  • Combatir  los  riesgos  en  su  origen.  • Adaptar  el  puesto  de  trabajo  a  la  persona  adecuada  que  posee  las  cualidades  

adecuadas  para  llevarlo  a  cabo.  • Tener  en  cuenta  la  evolución  de  la  tecnología  para  hacer  los  puestos  más  seguros.  • Sustituir  los  elementos  peligrosos  por  menos  peligrosos.  • Planificar  actividades  preventivas  en  el  trabajo.      COSTES  EMPRESARIALES  Una  inadecuada  gestión  del  sistema  laboral  puede  traer  muchos  costes  tales  como:      

• Daños  personales  sufridos.  • Daños  materiales  provocados.  • Costes  por  paradas  de  producción.  • Coste  de  sustitución.  • Coste  de  adaptación  al  puesto  una  nueva  persona.      Beneficios  empresariales  • Ahorro  en  no  tener  que  gastar  en  los  costes  imprevistos.  • Aumento  de  productividad  y  mejora  del  trabajo.  • Mejora  del  clima  laboral,  lo  cual  lleva  a  una  mejora  en  la  producción.  • Mejora  de  la  calidad  del  producto  o  servicios.  • Se  evitan  los  conflictos  y  sanciones.  • Mejora  de  la  rentabilidad  empresarial.    Beneficios  para  el  empleado  • Evita  los  riesgos  que  pueden  dañar  su  salud.  

• La  protección  se  extiende  a  su  entorno  inmediato,  la  familia  no  tiene  costes  adicionales.    Beneficios  para  la  sociedad  • Reduce  los  costes  por  externalidad  (por  la  no  prevención  de  riesgos).  • Optimiza  el  correcto  empleo  de  recursos  productivos  (materiales  y  humanos).  • Reduce  costes  sociales  debido  a  la  no  prevención.      BUENAS  PRÁCTICAS  en  PREVENCIÓN  de  RIESGOS  LABORALES  en  EMPRESAS  ESPAÑOLAS  

v BANCO  SANTANDER:  Se  preocupa  sobre  todo  por  el  riesgo  psicológico.  Cuida  la  comunicación  dentro  de  la  empresa,  el  diálogo  entre  los  diferentes  mando.  Se  preocupan  mucho  de  la  motivación  y  el  buen  ambiente  en  el  trabajo.  Cultura  de  la  vigilancia,  seguimiento  de  los  accidente  y  formación  adecuada  para  prevenir  cualquier  accidente.    

v IBERDROLA:  cumplimiento  marco  jurídico,  laboral...  vigilancia  sistemática  de  la  salud;  planificación  de  la  actividad  preventiva;  medidas  internacionales  de  protección  del  empleado;  participación  de  todos  en  los  procesos  preventivos;  colaboración  con  las  Administraciones  Públicas  competentes  de  la  protección  de  la  salud  laboral.  

 Nominadas  para  los  Galardones  Europeos  a  las  Buenas  Prácticas  en  materia  de  Seguridad  y  Salud  en  el  Trabajo  2010-­‐2011:    

Dragados,  S.A.  -­‐>  utiliza  simuladores  virtuales  para  el  curso  de  formación.  Software  de  la  realidad  aumentada.    

Leche  Pascual  -­‐>  Instrucciones  específicas  para  cada  puesto  de  trabajo.   Servicio  de  Asistencia  Técnica  (SAT)  -­‐>  Cada  técnico  lleva  una  ficha  de  seguridad  y  salud  laboral  específica  para  la  ubicación  y  el  equipo  concreto  (riesgos  que  puede  sufrir  y  como  evitarlos)