DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN EMPLEO PUBLICO

Jorge Villasante AranibarOctubre 2012

Técnicas y objeto de la evaluación del puesto, diseño de estructura salarial y mecanismos de motivación.

SISTEMA DE GESTION

ADMINISTRAT DE RECURSOS

HUMANOS

PRNCIPIOS

RECURSOS

METODOS

PROCEDIMIENTOS

TECNICAS

NORMAS

ENTIDADES DEL SECTOR PÚBLICO

SERVIR: Atribuciones Normativa:

Dictar normas técnicas, directivas de gestión

Supervisora: Seguimiento a las acciones de entidades del sector público

Sancionadora

Interventora Detectar graves irregularidades en materia de concursos

Resolución de controversias Tribunal del Servicio Civil: reconocer o desestimar

derechos

DIRECCIÓN ESTRATÉGIC

A DE RECURSOS HUMANOS

Atracción, selección e

incorporación

Desarrollo y planes de sucesión

Capacitación y entrenamiento

Evaluación de

desempeño

Remuneración y

beneficios

Análisis y descripción de puestos

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Competencias

Conocimiento

Competencias: Comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo

Conocimientos: Están en la parte inferior de la pirámide porque son la base, son más fáciles de detectar o evaluar

Diagnóstico de Capacidades:

Actitudes, valores

Destrezas o Destrezas o habilidadeshabilidades

Conocimientos

Actitudes, valores

Aspectos superficiales: más fáciles de identificar.

Núcleo de la personalidad: más difíciles de detectar.

Fuente: Spencer y Spencer

IMAGEN PROPIA:LA GENTE ES DE TRES TIPOS:

Lo que ellos creen que son Lo que nosotros creemos que son Lo que realmente son

Cuando se trabaja con personas con distintas personalidades y se realizan diagnósticos de capacidades hay que lograr que estos tres tipos se fusionen en uno solo

Algunas consideraciones

Los procesos definen el empleo del capital humano

La administración del capital humano está atada al entorno que enfrenta la organización, la estrategia institucional (pública o privada)

La gestión del capital humano implica establecer mecanismos de motivación – clima laboral

La gestión del capital humano implica establecer incentivos para alinear intereses personales con los de la organización

Dimensiones de las competencias personales

Cualidades intelectuales

Cualidades personales

Cualidades interpersonales

Capacidad: No enfrentan restricciones

Compromiso: disposición a cumplir tareas

Habilidad: destreza aplicar conocimientos

Conocimiento: Formación laboral - experiencia

Algunas estrategias

Invertir en conocimientos y habilidades

Reducir los costos del esfuerzo

Actuar sobre las condiciones de trabajo

Flexibilizar tiempo y lugar de trabajo

Enfatizar “trabajo inteligente”, eficaz más que el “trabajo duro”

Definir política: incentivos, compensaciones, amonestaciones, correcciones

Estructurar funciones y establecer normas y procedimientos

Hacer conocer y recordar que existen funciones a desarrollar en cada puesto

Algunas estrategias Las funciones deben ser comprensibles y posibles de ser cumplidas

Debe realizarse evaluación periódica de las funciones

Actualizar los manuales de organización y funciones

Los manuales de organización y funciones deben ser entregados bajo cargo

Proveer canales de comunicación y flujos de información

Identificar y promover las “mejores prácticas” en el trabajo

No perder de vista las actividades extra-laborales

Ajustar el trabajo a la competencia de las personas

Proveer canales de comunicación y flujos de información

Definición de los puestos

Reclutamiento y selección nuevos colaboradores Capacitación y formación Compensaciones Evaluación de desempeño Desarrollo de carrera y planes de carrera Asignación de todas las tareas que deben

realizarse

Objetivo de la Evaluación: Alinear los puestos de la organización conforme

a importancia, asignando un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales

Responsabilidades de los diferentes puestos

Los niveles de exigencia requeridos respecto:

Conocimientos Experiencia Habilidades

Evaluación de puestos

Los puestos necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser analizados

SI NO ES ASÍ COMO:

Reclutamos Capacitamos y desarrollamos Motivamos Identificamos puestos mal definidos

Por qué evaluar puestos?

Retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.)

Equilibrio entre el valor de mercado y el valor de empresa

Comprensión de los puestos e identificación de posibles carreras (desarrollo)

UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN DE

PUESTOS

REDUCIR QUEJAS Y ROTACION

SELECCIÓN, ROTACION Y PROMOCION

ACLARAR FUNCIONES, AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDADES

MEDIR Y CONTROLAR LOS COSTOS DE

PERSONAL

VALOR Y CONTRIBUCIÓN DE

CADA PUESTO

ASIGNAR PUESTOS DE ACUERDO A COMPETENCIAS

Alternativas

Retribución por capacidades/ conocimiento

¿Deberíamos pagar a la gente por lo que sabe o por lo que hace con lo que sabe?

Estructura de la organización:

Areas y funciones

Niveles

El contenido de cada puesto es la parte de responsabilidad que le corresponde al puesto

Factores comunes

ACTUAR: Responsabilidad por resultados (accountability)

PENSAR: Solución de problemas (problem solving)

SABER: Habilidades (Know-how)

Método de evaluación de puestos Compara contenidos de puestos, no títulos

(responsabilidad) Se valúa el puesto, no la persona que lo ocupa Los puestos se valúan en un momento especifico Desempeño medio (cumplimiento de responsabilidad) Los puestos se ubican dentro de organización concreta Para evaluar se utilizan “factores comunes del puesto”

Proceso de evaluación

La base del proceso de evaluación es la comparación de puestos entre si

Solamente podemos apreciar diferencias CUANTITATIVAS entre puestos cuando el contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro

Se sugiere un proceso de cascada que arranca en la cúspide de la organización

Principios para evaluación de intervalos: puestos, factores y elementos de evaluación

No es posible apreciar ninguna diferencia; ambos resultan prácticamente iguales

0

Llega a apreciar alguna diferencia mínima, 1

Se aprecia una diferencia perceptible 2

Son obvia y evidentemente diferentes. Es necesario compararlos con otros puestos, factores y elementos más cercanos, para

valorar con mayor precisión la magnitud de la diferencia

3 ó mas

Cuantificación de factores

Habilidades: Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por el puesto.

Integrado por: Habilidad especializada Habilidad de gestión y/o gerencia Habilidad en relaciones humanas

Se valúan en amplitud (diversidad) y profundidad (especialización), con independencia de cómo adquirieron

Cuantificación

de Factores

Sistema Hay

Habilidad Especializada

Competencia requerida por la complejidad de la función y que se concreta en procedimientos prácticas, técnicas y experiencias.

Puestos Operativos(Procedimientos prácticos)

Puestos Tácticos(Técnicas Funcionales)

Puestos Estratégicos(Técnicas Empresariales)

Habilidad en Gerencia

Competencia requerida por la amplitud de la gestión con que el puesto se enfrenta para integrar y armonizar funciones, recursos y

objetivos distintos.

Habilidad en relaciones humanas

Competencia requerida para lograr resultados a través de otros

Liderazgo

Solución de Problemas

Actividad mental requerida en el puesto para identificar, definir y encontrar solución a los problemas que se presenten

ESTE FACTOR SE INTEGRA POR 2 ELEMENTOS:

Marco de referencia Complejidad del Pensamiento

SE CUANTIFICA COMO UN % DEL FACTOR HABILIDADES

Responsabilidad por resultados:

Posibilidad de responder por acciones, decisiones y sus consecuencias empresariales. Este factor, implica la medición de la aportación del puesto sobre los resultados finales de la organización.

El factor se integra por 3 Elementos Libertad para actuar Magnitud Impacto

Libertad para actuar

Posibilidad que el puesto tiene para influir en las acciones y decisiones en relación al proceso o función considerada.

Puestos Operativos Qué hacer y como hacerlo

Puestos tácticos Qué hacer

Puestos estrátegicos Qué hacer a largo tiempo

Magnitud

Volumen general de resultados específicos sobre los que incide el puesto principalmente o con mayor claridad.

Cifras dinámicas anuales

Expresados en un valor monetario

Impacto

Es la forma de incidir que tiene el puesto sobre la producción de resultados

“Impacto Directo” Primario Compartido (excepto con jefes y subordinados)

“Impacto Indirecto” Contributorio Remoto

Diseño de Estructura Salarial

Introducción: Algunas consideraciones

Organización competitiva – globalización

Consumidores y administrados: derechos

Potencial humano creativo y comprometido

Eficiencia – eficacia – especialización

Introducción: Algunas consideraciones Variables en la gestión del recurso humano:

Remuneración: Asignada por costumbre o empíricamente Técnicamente

Creatividad y compromiso Cultura organizacional – valores Motivación y clima laboral Creatividad y compromiso no deben verse

afectados por estrechez económica

Rol remuneración técnicamente asignada:

Atractivo: Recurso humano que necesita la organización

Retenedor: Personal creativo y comprometido - completar su remuneración - tranquilidad

Motivador: Al comparar con la competencia siente satisfacción si su salario es igual o superior en condiciones equivalentes.

Técnicas y metodología de asignación salarial:

Se pueden clasificar en tres:

1. Fija : Asignación con base en el valor relativo de los cargos

2. Variable: Asignación combinada

3. Excedente: Asignación por méritos, por resultados

Asignación con base en el valor relativo de los cargos:

Se utilizan dos tipos de técnicas:

Técnicas cualitativas

Técnicas cuantitativas

Sistemas de jerarquización

Sistemas de clasificación

Sistemas de asignación de puntos

Sistemas de matrices y perfiles

Sistemas de alineamiento

Sistema de jerarquización

Ordenación de cargos de la organización

Criterio: posición del trabajo como un todo

Es decir: Funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos

Sistema de clasificación Sistema de Categorías Predeterminadas:

Establecer: grupos, categorías, niveles

Importancia relativa: funciones y requisitos cargo

Se hace la jerarquización en cada una

Grupos ocupacionales: Profesionales, técnicos, obreros

Catorce Niveles Estado

Sistema de asignación de puntos:

Análisis ocupacional: Trabajo de campo o recopilación de datos de fuentes primarias.

Elaboración: Manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecución del cargo.

Pasos: selección de factores, definición, división y definición de grados y diseño de tabla maestra.

Prueba estadística para verificar: «Análisis y corrección del manual de valorización»

Obtención de los factores definitivos a utilizarse en la estimación del valor relativo de los cargos.

Como estructurarlo?

Principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puesto: valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto

Su eficiencia personal Las necesidades del trabajador y su familia Las posibilidades de la institución y el valor del

mercado

Que debo tener en cuenta en el Estado?:

Regímenes laborales:

1. Régimen laboral público: D. Leg. N° 276

2. Régimen laboral privado: D. Leg. N° 728

3. CAS: D. Leg. 1057 – Ley 29849

4. Régimen prácticas pre-profesionales y profesionales

CAFAE: No tiene naturaleza remunerativaInstrumentos de gestión

Sistema Unico de Remuneraciones:

Universalidad Base técnica Relación directa con la carrera administrativa Adecuada compensación económica

Administración pública constituye una sola institución

Servidores trasladados conservarán el nivel de carrera alcanzado

Que conceptos lo componen:

  Percepciones: Ingresos que recibe el

trabajador por todo concepto Remunerativos No remunerativos

Deducciones: Descuentos que se le hacen al trabajador – aportes previsionales

Ingresos: diversos componentes

Salario o Sueldo básico: asignaciones Descanso semanal Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima o remuneración vacacional

Como se constituye en el estado?:

Haber básico: Funcionarios: Acuerdo a cada cargo Servidores: 14 niveles de carrera

En todos los casos es el mismo para cada cargo y para cada nivel

Nivel inferior un haber básico equivalente a una Unidad Remunerativa Pública

Tratándose altos funcionarios y servidores públicos:

Ley N° 28212: Unidad Remunerativa del Sector Público –URSP aplicable a:

Presidente de la República: 10 URSP Congresistas, Ministros, Miembros del TC y CNM,

Vocales y Fiscales Supremos: 6 URSP Presidente Gobierno Regional: 5 ½ URSP Alcaldes Provinciales y Distritales: 4 ¼ URSP Consejeros y Regidores: Dietas 30% sueldo del

Presidente Regional o Alcalde

Como se constituye en el estado?:

Bonificaciones: Personal: Antigüedad en el servicio:

quinquenios Familiar: Cargas familiares Diferencial: Porcentaje con carácter único y

uniforme para todo el sector público

Como se constituye en el estado?:

Beneficios: Ley o reglamentos, uniformes para toda la administración pública Cumplir 25 (2) ó 30 (3) años de servicios:

remuneraciones mensuales totales Aguinaldos: Monto fijado por D.S. CTS: Nombrados

50% remuneración principal menos de 20 años Una remuneración principal 20 o más años Por cada año completo hasta un tope de 30 años

Prohibición: Factores de reajuste SMV u otro

Decreto Ley N° 22404: Ley General de Remuneraciones

a) Remuneración básica

b) Remuneraciones complementarias: personal, familiar, por promoción, por retardo en el ascenso, transitoria pensionable

c) Remuneraciones complementarias del cargo: Por responsabilidad directiva, trabajo altamente especializado, por Asesoría, por estrategia del Desarrollo Regional

Decreto Ley N° 22404:Ley General de Remuneraciones

d) Remuneraciones Especiales por: enseñanza, horas extraordinarias, servicio exterior de la República, condiciones de trabajo, función contralora, riesgo de vida, gratificaciones, directorio, propina, reenganche, función de investigación universitaria, función en salud, remuneración compensatoria por guardia hospitalaria – Aetas.

e) Remuneración del empleado eventual.

Deducciones o descuentos:

  Sistema de pensiones: ONP – AFP

Impuesto a la renta

Préstamos, previa autorización

Fondos comunes, cuota sindical

Mandato judicial - límites

Las políticas sobre administración de sueldos y salarios:

Políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo.

Los trabajadores deben conocer las políticas

Deben de administrarse en toda la organización.

Políticas bien establecidas: Logra exista menos inconformidad de los trabajadores.

LA MOTIVACIÓN LABORAL

Análisis y teorías

LA MOTIVACIÓN: DOS PUNTOS DE VISTA

TRABAJADOR:

Impulso que lleva a actuar para satisfacer necesidades y conseguir objetivos

ORGANIZACIÓN: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y además lo hagan bien

El proceso motivacional desde el punto vista del trabajador :

NECESIDAD CONDUCTA

TENSION

No logroFRUSTRACION

NECESIDADSATISFECHARELAJACIÓN

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Autorrealización

De estima

Sociales, familiares

Seguridad y salud

Fisiológicas

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

El ser humano actúa fundamentalmente por cuatro impulsos:

Motivación de logro: obtener los mejores resultados Motivación de afiliación: sentirse parte de un grupo Motivación de competencia: trabajos de alta calidad Motivación por el poder: control de los medios e influir

en las personas

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN

Promoción en el trabajo Política salarial Clima laboral - ambiente de trabajo Valoración hombre-puesto de trabajo Entorno social Entorno familiar

Cómo evalúo?

LA FRUSTRACIÓN

Estado de tensión emocional que se produce cuando aparece un obstáculo que impide alcanzar un objetivo.

Como gestionar la frustración: Prevenir la situación frustrante Analizar objetivamente la situación desde

diferentes puntos de vista Evitar que afecte nuestra conducta Evitar las conductas agresivas hacia otros Desarrollar la autoestima Definir un plan o estrategia Influye el entorno social y familiar?

Metodología para establecer necesidades y formulación de Planes de Capacitación

Técnicas de evaluación del desempeño laboral - aplicaciones.

Algunas definiciones:

Brecha: Diferencia entre competencias contenidas en el perfil del puesto y quien lo ocupa

Competencias: Características personales que se traducen en comportamientos observables para el desempeño laboral - supera estándares previstos

Puesto: Requisitos mínimos que debe reunir y funciones que se asignan

Descripción del puesto: Establecen relaciones, funciones, responsabilidades y condiciones de trabajo

Algunas definiciones:

Perfil del puesto: Requisitos que se debe cumplir

Formación académica Experiencia Habilidades técnicas Competencias y/o destrezas

Evaluación de desempeño: Instrumento de gestión – mejora continua

Medición de competencias Logro de metas

Formación laboral: Capacitación teórica y/o práctica que reciben las personas al servicio del Estado en la entidad y dentro de la jornada laboral

Antecedentes:

D. Leg. 1023: Función de Servir planificar y formular las políticas nacionales del Sistema en materia de desarrollo y capacitación

D. Leg. 1025: Aprueban normas de capacitación y rendimiento para el sector público – Regular la capacitación y evaluación

D.S. N° 009-2010-PCM (Reglamento) Entidades públicas aprobar Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado

Directiva para la elaboración del Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del Estado: Lineamientos

Plan de Desarrollo de las Personas al servicio del Estado - PDP

PDP : Plan de gestión mejorar las acciones de capacitación y evaluación

Vigencia Quinquenal

Implementado PDP Anualizado

Plan DP Quinquenal: Componentesa) Misión, visión y objetivos estratégicos

b) Competencias necesarias: personas de acuerdo a la función – resultados de evaluaciones

c) Identificación de objetivos y estrategias de capacitación: Número de personas, tipo de evaluación y financiamiento

d) Metas de capacitación y evaluación: Indicadores mecanismos de seguimiento y evaluación

Presentarse mayo del año anterior al inicio de vigencia, aprobado se remite a Servir

PDP Anualizado a) Aspectos generales

a) Objetivos de capacitación y evaluación: Plan Estratégico Institucional -PEI y el Plan Operativo Institucional – POI

Evaluacióna) Identificación de principales brechas: Evaluación de

competencias entre otrasb) Definición del método de evaluación de competencias

y/o logro de metas

a) Capacitacióna) Identificación de acciones anuales de capacitación,

objetivos, personas involucradas y cronogramab) Cuantificación de acciones e identificación de recursos

Quienes elaboran el PDP?:

Comité de Elaboración del PDP: Secretario General, Gerente General Director de la Oficina de Presupuesto Director de la Oficina de Recursos Humanos Representante del personal: Elegido votación

secreta por período de 3 años: alterno

Caso de los Comités de Seguridad y Salud en el Trabajo

Funciones del representante de la oficina de RRHH

Desempeña como Secretario del Comité

Mantener registro de la documentación y acuerdos

Redactar y archivar actas de reunión

Elaborar y proponer los PDP Quinquenal y Anualizado, coordinado con Jefaturas

Realizar seguimiento a ejecución PDP Anualizado

Presentar informe: Comité al término de implementación

Tipos de evaluación:

Del desempeño del trabajador

Evaluación del puesto

Del trabajador en la organización

Evaluación del trabajador en el proceso

Para que se evalúa?:

Rediseñar procesos

Medir cumplimiento de resultados esperados

Establecer nivel y forma de remuneración

Cambiar incentivos según estrategia de organización

Evitar reducción en productividad y eficiencia

Anticipar necesidades de entrenamiento

Reasignar capital humano

Capacitación específica

Definir promociones

Filtrar y retener a los mejores

Suspender relación laboral

Registros legales

Componentes de la evaluación: Cualidades intelectuales

Razonamiento lógico Habilidad analítica Pensamiento abstracto Creatividad

Cualidades interpersonales Empatía Comunicación Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad para delegar Capacidad para seleccionar

personas

Cualidades personales Honestidad e Integridad Persistencia y empeño Objetividad Disposición a aprehender Agilidad e iniciativa Firmeza Actitud frente al riesgo

Habilidades: Destrezas

Conocimientos: Formación Experiencia

Técnicas de evaluación

Evaluación por objetivos y resultados

Evaluación por competencias

Evaluación por entrevista

Evaluación por examen

Evaluación por encuesta

Evaluación libre (no estructurada)

Aspectos a tomar en cuenta en la evaluación:

Es objetiva y medible?

Con que periodicidad?

Se retroalimenta? Feed back

Evaluación única o múltiple?

Generales o específicas?

Anónima o identificada?

Cuanto explicación o apelación se concede?

Participación del trabajador: diseño y determinación de objetivos y resultados ?

Se cuenta con evaluadores entrenados?

Evaluación del desempeño: Objetivos Desarrollo personal y profesional Mejora permanente de resultados Optimización de los recursos humanos

Debería ser tomado en cuenta para la ruptura de la relación laboral?

Evaluación del servicio civil- D. Leg. 1025:

Sistemático

Continuo de apreciación Objetiva y

demostrable

Integral

Reglas mínimas de la evaluación:

Aplicado: En función a factores mensurables, cuantificables y verificables

Abarca a todo el personal al servicio del Estado

Periodicidad no mayor de dos años

Resultados públicos y se registran ante la autoridad

Calificación notificada: Se cuestiona ante Oficina de Recursos Humanos. “Personal de rendimiento sujeto a observación” al Tribunal del Servicio Civil vía apelación

Se califica a los servidores como:

Personal de rendimiento distinguido

Personal de buen rendimiento

Personal de rendimiento sujeto a observación

Personal de ineficiencia comprobada

Consecuencias de la evaluación: Determinante para concesión de estímulos y premios

Determinante para: desarrollo de la línea de carrera Permanencia en la institución

Plan de capacitación para atender casos de personal “rendimiento sujeto a observación” para brindarle formación laboral y actualización

Consecuencias de la evaluación: Producida segunda evaluación y se mantuviera

“observación” será calificada como personal de ineficiencia comprobada

Causa justificada para extinción del vinculo laboral Terminación de la carrera

Procedimiento de cese:

- Comunicación escrita - causa

- Razones del cese

- Documentación que sustenta el cese

Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo: Ley N° 11377: Estatuto y escalafón del Servicio Civil

(1950), Art. 83: Faltas de carácter disciplinario: Incompetencia o

incapacidad para el ejercicio del cargo

D. Leg. N° 276, Art. 35: Causas justificadas para cese definitivo: Ineficiencia o

ineptitud comprobada para el desempeño del cargo.

Reglamento 276, Art. 186: para el desempeño de las funciones asignadas según el

grupo ocupacional, nivel de carrera y especialidad.

Incompetencia como causal extinción del contrato de trabajo: T.U.O. del Decreto Legislativo N° 728:

Causas relacionadas a la capacidad Detrimento de la ineptitud sobrevenida determinante

para el desempeño de sus tareas Rendimiento deficiente en relación con la capacidad del

trabajador y con el rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares

Causas relacionadas a la conducta – Artículo 25

Planificar – Hacer – Verificar - Actuar

Gracias,

por vuestro tiempo y atención

“tupananchis cama”