Dirigente maggio 2011

DONNE LAVORO FAMIGLIA

PARI OPPORTUNITÀ, IMPARI

REALTÀ

MANAGERITALIAOVER 50, LANCIO

DELL’AVVISO PUBBLICORETI D’IMPRESA,

SALTIAMOCI DENTRO

TREND RETRIBUTIVIMOLTE CONFERME

E POCHE NOVITÀ

LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 5 MAGGIO 2011

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPPoossttee IIttaalliiaannee SSppaa -- SSppeedd.. iinn aabbbb.. ppoosstt.. -- DD..LL.. 335533//0033 ((ccoonnvv.. iinn LL.. 2277//22//0044,, nn.. 4466)) aarrtt..11,, ccoommmmaa 11 -- DDCCBB//MMII -- € 22,,2200 ((aabbbb.. aannnnuuoo € 1166,,5500)) •• IInn ccaassoo ddii mmaannccaattoo rreeccaappiittoo,, rriinnvviiaarree aallll’’uuffffiicciioo PP..TT.. ddii MMiillaannoo CCMMPP RRoosseerriioo ddeetteennttoorree ddeell ccoonnttoo ppeerr llaa rreessttiittuuzziioonnee aall mmiitttteennttee,, cchhee ssii iimmppeeggnnaa aa ppaaggaarree llaa rreellaattiivvaa ttaarriiffffaa


PARIOPPORTUNITÀ, IMPARI

REALTÀ

••01.COPERTINA.OK copia 12-05-2011 9:13 Pagina 1

••02.SOMMARIO 11-05-2011 15:04 Pagina 2

MAGGIO 2011 3

OBIETTIVICONCRETIper i manager

In prossimità di una meta viene naturale fermarsi a fare il punto per saperedove ci si trova e, riflettendo sul cammino percorso, capire se la strada

intrapresa è quella giusta. Lo faccio in vista dell’Assemblea nazionale digiugno. Ho l’impressione che sia passato molto tempo dallo scorso anno: unatappa importante dove, con l’avvicendamento alla presidenza tra ClaudioPasini e Lorenzo Guerriero, abbiamo ridefinito gli obiettivi di Manageritalia einstillato nuova linfa nell’Organizzazione. Mi sembra passato tanto tempoperché questi 12 mesi sono stati particolarmente intensi. Sicuramente è stato, econtinua a essere, un periodo impegnativo; le cinque priorità che orientano ilnostro lavoro richiedono un’attenzione particolare. A partire dal rinnovo del ccnl del commercio, scaduto il 31 dicembre scorso.Nelle ultime settimane abbiamo presentato la piattaforma del nuovo contrattoa Confcommercio e siamo entrati nel vivo delle trattative. Con un occhio diriguardo alla capacità di interpretare le nuove forme della managerialità eanticipare le esigenze di innovazione di manager e imprese, come illustratonell’approfondimento sui contratti di rete all’interno della rivista.Anche per la seconda priorità, la riforma del Fasdac, siamo in pieno fermento.Dopo aver elaborato le proposte delle Associazioni territoriali e dei consulenti,proiezioni attuariali alla mano, ci stiamo confrontando con Confcommercio eConfetra per continuare a garantire la validità e la sostenibilità della nostraassistenza sanitaria. Sul fronte dei rapporti con le altre organizzazioni di rappresentanza, abbiamorafforzato la collaborazione con Federmanager, Confedir-Mit e Cida, per farvalere maggiormente la cultura manageriale, elaborare proposte congiunte inmateria di welfare, lavoro, fisco, pari opportunità e sviluppo socio-economicodel paese. Il rinnovo generazionale (la quarta delle nostre priorità) prosegue a ritmiserrati. Il progetto avviato a Moltrasio lo scorso settembre, che ci porterà aindividuare la squadra destinata a governare la Federazione dal 2012, inizia adare i suoi frutti: già all’Assemblea di giugno rinnoveremo le cariche elettivedei Fondi di categoria. Anche l’aggiornamento dello statuto, l’ultimo degli obiettivi posti un anno fa,segue il suo cammino. Gli approfondimenti delle Associazioni territoriali sonoin progress; nei prossimi mesi condivideremo le proposte e individueremo ilmodo migliore per metterle in pratica.Con i delegati che parteciperanno all’Assemblea, il 10 e l’11 giugno valuteremoquanto fatto sinora e ci impegneremo ad andare avanti, con la consapevolezzadi avere un orizzonte di riferimento per il futuro, tanti progetti su cui lavorarenel presente e solide radici su cui appoggiarci.

Guido [email protected]

Editorialea cura del presidente Manageritalia

••02.SOMMARIO 11-05-2011 15:04 Pagina 3

••02.SOMMARIO 11-05-2011 15:04 Pagina 4

MAGGIO 2011 5

Sommario

Copertina6 Carriera o famiglia?

Questo è il problema!

12 La parola alle donne manager

Manageritalia16 Over 50: lancio

dell’avviso pubblico

28 Reti d’impresa, saltiamoci dentro

32 Reti d’impresa, gli addetti ai lavori

Trend retributivi20 Molte conferme

e poche novità

Economia42 Manifatturiero all’attacco

Consumi 50 In attesa di certezze...

che non arrivano

RUBRICHE

18 Osservatorio legislativo

26 Verso il premio 2011

48 A tu per tu con...

54 Dal diario di un head hunter

56 Lifestyle

57 Catturati dalla rete

58 Fuori ufficio

60 Test

61 Libri

63 Lettere

64 ... al fin della licenza,io tocco!

InfoMANAGER

Professional65 Lavoratori

parasubordinati

Fondo Mario Negri66 Comunicazione

periodica agli iscritti anno 2010

My Manageritalia70 Riservata a te!

Assidir72 “Assicuratese” per tutti

FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

R

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMTCentro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato


PARI OPPORTUNITÀ, IMPARI

REALTÀ

MANAGERITALIAOVER 50, LANCIO

DELL’AVVISO PUBBLICORETI D’IMPRESA,

SALTIAMOCI DENTRO

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E POCHE NOVITÀ

LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 5 MAGGIO 2011

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPPoossttee IIttaalliiaannee SSppaa -- SSppeedd.. iinn aabbbb.. ppoosstt.. -- DD..LL.. 335533//0033 ((ccoonnvv.. iinn LL.. 2277//22//0044,, nn.. 4466)) aarrtt..11,, ccoommmmaa 11 -- DDCCBB//MMII -- € 22,,2200 ((aabbbb.. aannnnuuoo € 1166,,5500)) •• IInn ccaassoo ddii mmaannccaattoo rreeccaappiittoo,, rriinnvviiaarree aallll’’uuffffiicciioo PP..TT.. ddii MMiillaannoo CCMMPP RRoosseerriioo ddeetteennttoorree ddeell ccoonnttoo ppeerr llaa rreessttiittuuzziioonnee aall mmiitttteennttee,, cchhee ssii iimmppeeggnnaa aa ppaaggaarree llaa rreellaattiivvaa ttaarriiffffaa


PARIOPPORTUNITÀ, IMPARI

REALTÀ

SPECIALE 150° UNITÀ D’ITALIA40 Storia del management

dalle origini ai giorni nostri Dalle guerre al boom economico

••02.SOMMARIO 12-05-2011 9:14 Pagina 5

Copertina

CARRIERAOFAMIGLIA?

QUESTO È IL PROBLEMA!

MAGGIO 20116

Da un’analisi delle donne dirigenti del terziario emergeancora una voltache vita privata e professione vannopoco d’accordo

Roberta Roncelli

C’era una volta la donna, l’angelo del focolare,

l’incarnazione dell’ideale materno, talvolta

capricciosa e dispettosa, ma pur sempre

l’unica capace di contenere tutti i mali del

mondo dentro al suo ventre così simile a un

vaso di Pandora. Per lei si combattevano

guerre, si sfidavano rivali d’amore, per lei si vinceva o si perdeva tutto.

Ma lei, lei cosa desiderava davvero? E quanta distanza è stata colmata

tra il femminino che accende l’immaginario comune e le donne di oggi,

immerse in un mondo del lavoro creato dagli uomini per gli uomini, en-

tro il quale si sono fatte strada, talvolta esaltando, talvolta distruggen-

do, l’ideale così a lungo incarnato nel luogo comune?

Ebbene sì, la distanza colmata dalle donne è veramente tanta. Hanno

percorso una lunga strada impervia e l’hanno fatto soprattutto negli

ultimi trent’anni. Hanno raggiunto posizioni di rilievo nell’ambito

delle istituzioni, dell’imprenditoria e della politica, grazie anche al-

l’impegno di molte di loro che hanno profuso energia e risorse imma-

ni affinché il significato dei termini “pari opportunità” potesse avvi-

cinarsi indefinitamente a quello ideale della perfetta uguaglianza fra

i sessi. Hanno dovuto lavorare e impegnarsi molto più di un uomo per

ottenere gli stessi risultati. Tanti passi avanti, quindi, tante barriere su-

perate ma, in percentuale rispetto agli uomini, le donne che lavorano

sono ancora molto poche. Ancora meno naturalmente quelle che sono

riuscite a ricoprire ruoli di vertice. Tra le cause principali, la materni-

••03ROBERTA.DONNE 11-05-2011 14:48 Pagina 6

DONNE 1.345 9,39 1.784 11,10 2.464 13,05 2.922 14,80 2.856 14,79

tà, che nonostante sia un bene

collettivo da tutelare e da proteg-

gere, e nonostante in Italia ci sia

una legislazione in materia tra le

più larghe di manica, nel concre-

to mancano ancora forme e strut-

ture di sostegno alla conciliazio-

ne lavoro/famiglia. Stando ai da-

ti del primo rapporto sulle fami-

glie dell’Ocse (Organizzazione

per la cooperazione e lo sviluppo

economico), il risultato di questa

carenza è duplice: nel nostro pae-

se ci sono pochi bambini e uno

MAGGIO 2011 7

dei più bassi tassi di occupazione

femminile, pari al 48% contro una

media Ocse del 59%. Inoltre, l’Ita-

lia non spende che l’1,4% del Pil

per le famiglie con bambini, men-

tre in media i paesi ricchi spendo-

no il 2,2%.

I dati Inps che riguardano i diri-

genti nel settore privato dicono che

le donne sono quasi 15mila. Un nu-

mero davvero esiguo se confronta-

to ai 109mila uomini. Restringendo

l’universo dei dati alla sola Mana-

geritalia i numeri, naturalmente,

diminuiscono drasticamente. Tut-

tavia presentano curiosi spunti, fo-

rieri di interessanti riflessioni.

I numeri

Nel 1995 le donne dirigenti rappre-

sentavano circa il 10% della catego-

ria. Da allora si è verificato un au-

mento costante e progressivo, con

alcuni picchi nel 2000, fino ad arri-

vare ai giorni nostri nei quali si an-

noverano 2.856 dirigenti donne,

ossia quasi il 15% dei dirigenti at-

tivi iscritti a Manageritalia.

UOMINI 12.978 90,61 14.286 88,90 16.410 86,95 16.819 85,20 16.448 85,21

numero % numero % numero % numero % numero %

TOTALE 14.323 100,00 16.070 100,00 18.874 100,00 19.741 100,00 19.304 100,00

1995 2000 2005 2010 OGGI


Copertina

MAGGIO 20118

Stato civile

Un aumento del numero delle

donne dirigenti, dunque, che si

scontra però con un aumento al-

trettanto significativo dei casi di se-

parazioni e divorzi. A soffrirne so-

no il 6,41% delle donne manager,

contro appena il 2,93% dei colleghi

di sesso maschile. Anche la percen-

tuale delle dirigenti single è schiac-

ciante (20,52%) rispetto a quella

degli uomini (8,07%).

Questo dato è ancora più significa-

tivo se lo si confronta con la netta

divergenza tra il numero di figli

avuti dalle donne dirigenti rispetto

a quelli procreati dalla controparte

maschile. Molto spesso la donna in

carriera si trova a dover fare delle

scelte personali e familiari che per

gli uomini sono raramente necessa-

rie. Dai dati raccolti risulta infatti

che più dei tre quarti delle donne

associate a Manageritalia (il 79,5%)

non ha figli, quasi come se fosse un

privilegio che non ci si può conce-

dere, mentre il 12,5% ne ha uno e

solo il 7,46% ne ha due. I dirigenti

uomini con due figli, invece, sono

più del doppio (16,43%).

Pur essendo innegabile che gli uo-

mini oggi diano un aiuto maggio-

re in famiglia, assolvendo a molte

Più di tre quarti delle donne associate a Manageritalia (il 79,5%) non ha figli, mentre il 12,5% ne ha uno e solo il 7,46% ne ha due Da che mondo è mondo l’unione ha sempre fatto la forza.

Ed è questo il caso di Manageritalia Genova e Federmana-ger Asdai Liguria Gruppo Minerva, l’Organizzazione di diri-genti privati dell’industria, per la prima volta insieme il 15aprile scorso per affrontare il tema della leadership al femmi-nile nel mondo del lavoro in un convegno intitolato “Donna &Manager: fra l’impossibile e il normale”.Partendo dai risultati di uno studio sulle alte professionalitàal femminile promosso da Federmanager e FedermanagerMinerva, che mette a confronto il punto di vista delle donnecon quello degli uomini, molte le personalità di rilievo a con-frontarsi principalmente sul tema della maternità, vista an-cora come ostacolo allo sviluppo professionale della donna ealla crescita del paese. Lo scenario che si prospetta è di un’Italia in cui si fanno po-chi figli e con tassi di occupazione femminile ancora bassi.Come ricorda Adele Mapelli, professore di Organizzazione epersonale della Sda Bocconi, avere dei figli è un costo e oc-corrono due redditi per mandare avanti una famiglia. Di con-seguenza, se vogliamo che l’Italia non diventi un paese divecchi, è necessario che le donne lavorino. Lo sanno bene queipaesi dove l’occupazione femminile è molto elevata e chevanta tassi di natalità più alti d’Europa, come nel caso di Is-landa, Finlandia e Danimarca.Come uscire dall’impasse? Qualcosa a livello di welfare si èmosso, ma non è sufficiente, ci vogliono facilitazioni che aiuti-

FRA L’IMPOSSIBILEE IL NORMALE...

Donne & lavoro: un argomento molto dibattuto

dai media negli ultimi tempi, segno tangibile

che c’è la necessità e la volontà condivisa

nella nostra società di valorizzare il ruolo femminile,

ma soprattutto di avvalersi dei contributi e

delle potenzialità che le donne vogliono e possono

dare all’azienda, non solo in termini di ricchezza

ma anche in termini di valore etico


no le famiglie, non solo gli asili nido, ma strumenti transitoricome le quote rosa e i congedi per i papà. La chiave di volta èrappresentata soprattutto dalla donna stessa, che deve abban-donare quel senso di autoesclusione e accettare finalmente lesfide che il mondo del lavoro le presenta.

Hanno detto…Donne che si barcamenano fra l’impossibile e il normale, tra lafamiglia e il lavoro, donne che hanno raggiunto posizioni disuccesso grazie alla propria determinazione e alla consapevo-lezza delle proprie capacità. Donne che riconoscono il propriovalore ma anche i propri limiti come il senso di colpa, o i pro-pri difetti come la troppa competizione tra donna e donna e laconseguente incapacità di fare squadra. Donne che credono chenelle aziende dove ci sono anche le donne è meglio, ma non per-ché siano più brave, ma perché gli ambienti misti sono miglio-ri, permettendo di affrontare qualsiasi problema in un’ottica a360 gradi. Alcune di queste donne hanno partecipato alla tavo-la rotonda durante il convegno “Donne & Manager: fra l’im-possibile e il normale”. Donne di età diverse, con ruoli diversie che arrivano da realtà diverse: da loro abbiamo raccolto qual-che messaggio che speriamo possa risultare utile a tutto il mon-do femminile e perché no, anche a quello maschile.

FRANCA CAPPELLUTO, amministratore delegato Consorzio Po-nente Congressi «Non ho mai trascurato la famiglia per il la-voro. Questa è stata la mia forza e il mio successo. Un consi-glio che posso dare è essere sempre se stesse, senza voler imi-tare quello che è l’immagine del capo manager. Fare l’ordina-rio in modo straordinario, una frase che mi diceva sempremia nonna e che ho fatto mia».

DARIA BAGNASCO, vicedirettore generale Carige «Sia che si par-li di uomo o di donna, la cosa che oggi manca di più è il tempoper se stessi, per le sole donne invece il limite maggiore è la ma-terintà e la famiglia, considerati un vero handicap per la cresci-

ta lavorativa. Donne e manager si trovano spesso a doverscegliere tra famiglia e lavoro. Io credo ci voglia un po’ di co-raggio, organizzazione e buona volontà per portare avantientrambi, ma non è una cosa impossibile».

PAOLA GIRDINIO, preside della facoltà di Ingegneria, Universi-tà di Genova «Ci vuole l’impegno e la convinzione che an-che una donna può farlo! Molte volte di fronte a certe op-portunità, infatti, non se la sente di rischiare, di mettersi ingioco. Se spesso una donna deve fare dieci passi per averelo stesso risultato che a un uomo è riconosciuto con uno,non bisogna pensarci, l’importante è credere in se stesse.Abbiamo sbagliato qualcosa sul lavoro? Non importa, lavolta dopo la rifaremo… e la rifaremo meglio».

VALERIA MAIONE, consigliere di parità Regione Liguria «Unconsiglio per le giovani: informarsi, inseguire i sogni per-ché si realizzino e avere una visione di lungo periodo enon pensare al contingente. Per tutte: imparare a mollarele redini, a delegare e non cercare di tenere tutto sotto con-trollo. La missione delle “anziane” è di non dimenticaredi mandare indietro l’ascensore che le ha portate in altoper dare la possibilità alle altre di raggiungere i suoi livel-li. Il valore nella nostra società si misura anche con il de-naro, allora impariamo a chiederlo nel momento in cuifacciamo delle prestazioni lavorative, talvolta le donnequesto atteggiamento non ce l’hanno. Da ultimo, imparia-mo dagli uomini la complicità, perché su questo siamodavvero molto carenti».

ELISABETTA PIERAMI, comandante del Porto di Alassio «Unapersona deve fare innanzitutto quello che vuole fare, indi-pendentemente dal tipo di professione, con piacere e con sa-crificio purché stimolante. Se il lavoro ti dà soddisfazioni avolte si possono lasciare da parte le piccole problematiche.Se si arriva a chiedersi a cosa servono tutti questi sacrifici,forse è il momento di fermarsi e fare una riflessione».

MAGGIO 2011 9


MAGGIO 201110

Copertina

incombenze di natura domestica

un tempo delegate esclusivamente

al gentil sesso, la donna resta co-

munque fermamente ancorata al

suo triplice ruolo di madre, moglie

e lavoratrice, dal quale non sembra

potersi separare tanto facilmente.

Molte delle difficoltà che le mam-

me sono costrette ad affrontare per

la cura dei propri figli potrebbero

essere attenuate se venissero atti-

vati anche nel nostro paese alcuni

servizi essenziali come per esem-

pio gli asili nido aziendali o intera-

ziendali, che in Italia sono disponi-

bili solo nelle grandi società. Inol-

tre, vi sono molte altre facilitazioni

ipotizzabili per i genitori che lavo-

rano. In Francia, ad esempio, han-

no appena inaugurato tre asili ni-

do in corrispondenza dei più im-

portanti scali ferroviari, che diven-

teranno dieci entro il 2013.

In questo modo i genitori pendo-

lari possono risparmiare tempo

prezioso, lasciando e ritirando i

loro pargoli a pochi passi dal tre-

no, con notevole risparmio di

tempo e denaro e un conseguen-

te innalzamento della qualità del-

la vita. Vantaggi che si riflettono

immediatamente sul tasso di na-

talità, che non a caso proprio in

Francia è il più alto d’Europa, e su

quello dell’occupazione femmi-

nile. Non è casuale che oltralpe si

attesti infatti ben al 60%.

Regione

Geograficamente parlando, le

donne dirigenti si concentrano

per oltre la metà in Lombardia

(56,65%), per il 15% nel Lazio e

per il 7% in Piemonte. Nel resto

d’Italia, e in particolar modo al

Sud, le percentuali si abbassano

drasticamente. Un dato che pe-

raltro è speculare alla distribu-

zione di tutti i dirigenti di en-

trambi i sessi dell’universo del

terziario (vedi tabella a sinistra).

Questo deserto di professionalità

nel Meridione non è un dato nuo-

vo: Manageritalia da tempo pro-

muove soluzioni per favorire l’in-

gresso di figure manageriali nelle

imprese del terziario in genere e

particolarmente in quelle del Sud.

Abruzzo

REGIONE

7 0,25

Basilicata 1 0,04

Calabria 3 0,11

Campania 33 1,16

Emilia Romagna 173 6,06

Friuli Venezia Giulia 24 0,84

Lazio 423 14,81

Liguria 89 3,12

Lombardia 1.618 56,65

Marche 11 0,39

Molise 1 0,04

Piemonte 200 7,00

Puglia 12 0,42

Sardegna 4 0,14

Sicilia 17 0,60

Toscana 63 2,21

Trentino Alto Adige 27 0,95

Umbria 9 0,32

Valle d’Aosta 2 0,07

Veneto 134 4,69

Estero 5 0,18

TOTALE 2.856 100,00

numero

DONNE

%

Fonte: Manageritalia.


zione e capacità di gestire i rappor-

ti di natura relazionale in maniera

soddisfacente. Ancora una volta,

tutte qualità che in qualche modo

afferiscono ai tratti più emblemati-

ci dell’archetipo femminile. �

Età e mansione

È curioso notare che rispetto agli

uomini, nella fascia d’età compre-

sa tra i 21 e i 40 anni, le donne rag-

giungono la qualifica di dirigente

prima, mentre tra gli over 40 la si-

tuazione risulta più bilanciata. Il

tutto probabilmente è dovuto al re-

cente forte aumento delle donne

dirigenti, che quindi si vede pro-

prio nelle fasce d’età più giovani.

Le donne manager operano so-

MAGGIO 2011 11

21-30 27 0,167 0,25

31-40 2.371 14,42645 22,58

41-50 8.051 48,951.426 49,93

51-60 5.396 32,81710 24,86

oltre i 60 603 3,6768 2,38

TOTALE 16.448 100,002.856 100,00

numero %numero %FASCIA D’ETÀ

UOMINIDONNE

General management 5.049 30,70646 22,62

Amministrazione finanza e controllo 2.019 12,28552 19,33

Acquisti 343 2,0960 2,10

Commerciale 1.847 11,23185 6,48

Marketing 654 3,98205 7,18

Comunicazione e pubblicità 262 1,59179 6,27

Vendite 1.666 10,13170 5,95

Personale e organizzazione 317 1,93188 6,58

Tecnica, produzione, qualità 1.150 6,9986 3,01

Logistica 207 1,2616 0,56

Legale e affari generali 147 0,8957 2,00

Sistemi informativi 468 2,8542 1,47

Consulenza 849 5,16188 6,58

Altro 1.470 8,94282 9,87

TOTALE 16.448 100,002.856 100,00

numero %numero %MANSIONE

UOMINIDONNE

prattutto nell’amministrazione,

nel marketing, nella comunicazio-

ne e nella gestione del personale,

ovvero quelle mansioni che più di

altre richiedono doti di scrupolosi-

tà, affidabilità, intuito, comunica-Le donne managerricoprono cariche dovesono richieste soprattuttodoti di scrupolosità,affidabilità, intuito,comunicazione e capacitàdi gestire i rapporti dinatura relazionale inmaniera soddisfacente




MAGGIO 201112

Copertina

LA PAROLA ALLE DONNE

MANAGER

Qual è la situazione delledonne in generale nella societàitaliana, all’interno della fami-glia e nel mondo del lavoro?

Marcella Mallen «Credo che

oggi per le giovani donne sia an-

cora più difficile farsi largo nella

società, sia per la pesante crisi e le

ricadute a livello occupazionale

sia per i pesanti stereotipi di gene-

re dominanti».

Sonia Merlo «Nonostante i

progressi degli ultimi anni, non ab-

biamo ancora raggiunto una reale

parità. Vedo però con positività che

tra la nuova generazione c’è un

rapporto molto più equilibrato al-

l’interno della famiglia, ma riscon-

tro poco impegno a livello sociale

e nel mondo del lavoro».

Marisa Montegiove «All’in-

terno della famiglia sono tuttora

in capo alla donna alcuni ruoli di

cura ai figli e alle persone anzia-

ne, anche se almeno per quanto

riguarda i figli la situazione sta

cambiando in alcune zone del no-

stro paese, dove i giovani padri si

stanno guadagnando il ruolo che

loro compete. Nel mondo del la-

voro, invece, è ancora molto alta

la disoccupazione femminile,

molte donne rinunciano persino

a cercarlo e molte altre lo abban-

donano dopo il primo figlio, an-

cor più se decidono di averne un

secondo».

Monica Nolo «Negli ultimi 50

anni la donna ha conquistato un

ruolo sempre più importante nel-

la società italiana. Certo devono

ancora essere compiuti passi im-

portanti per consentire un mag-

gior accesso delle donne al merca-

to del lavoro, elemento che contri-

buirebbe in maniera significativa

alla crescita del pil nazionale».

Silvana Rizzo «Si sta facendo

strada un nuovo modello di fami-

glia all’interno del quale entrambi

i coniugi sono tenuti a lavorare

per poter permettere il raggiungi-

Mar

isa

Mon

tegi

ove

Mon

ica

Nol

o

Mar

cella

Mal

len

Soni

a M

erlo


MAGGIO 2011 13

mento di un equilibrio economico

al nucleo familiare. La donna al-

l’interno del mondo del lavoro è

diventata più protagonista. Ad

oggi però la soglia minima del-

l’occupazione delle donne richie-

sta dal Trattato di Lisbona del 2000

(pari al 60%) è per l’Italia ancora

una meta lontana».

E nella sua regione in partico-lare com’è la situazione?

Mallen «Nel Lazio le donne

manager nel settore privato sono

ancora poche, anche se non andia-

mo male rispetto alla media na-

zionale. Ma parliamo sempre di

una presenza bassa, intorno al

10%. La leadership femminile è

più alta nei settori considerati

“più femminili” e pubblici, come

l’istruzione e la sanità, dove rag-

giunge punte del 30%. Anche il

peso dell’imprenditoria femmini-

le risulta superiore nel Lazio ri-

spetto alla Lombardia, alla Tosca-

na e all’Emilia Romagna».

Merlo «Nella regione del Ve-

neto c’è ancora una mentalità po-

co aperta».

Montegiove «Milano conta

una presenza femminile nel mon-

do del lavoro sicuramente all’al-

tezza della media europea ma il re-

sto della Lombardia soffre. In fami-

glia, e di nuovo parlo di Milano, le

responsabilità sono più condivise

tra moglie e marito, in particolare

nelle giovani coppie, e molte don-

ne possono permettersi di lavorare

fuori casa grazie a un numero suf-

ficiente di asili che copre la richie-

sta, ma ciò che si lamenta sono le

rette molto alte».

Nolo «La Liguria detiene, fra

le regioni del Nord Italia, uno dei

tassi di occupazione femminile

più bassi, ben distante dai dati di

Piemonte, Lombardia o addirittu-

ra dell’Emilia Romagna. Si colloca

invece nella parte alta della “clas-

sifica” per percentuale di imprese

femminili (circa 27,2%), con con-

centrazione soprattutto nelle im-

prese individuali e di servizi».

Rizzo «La partecipazione al la-

voro delle donne nella provincia

di Napoli rimane tra le più basse

rispetto alla media nazionale ed

europea e la percentuale di donne

manager è tra le più basse rispet-

to alla media nazionale. Tra le

donne che lavorano molte sono

quelle che prediligono il contratto

part-time quale miglior strumen-

to per poter conciliare il lavoro

con la vita privata».

Quali sono secondo lei lemaggiori criticità che impedi-scono l’effettiva parità tra uomoe donna?

Mallen «Le barriere, a mio av-

viso, hanno una triplice natura:

sociale, per la carenza di servizi e

La testimonianza di alcune donne dirigenti che hanno un ruolo nei vertici delle nostre Associazioni e animano i gruppi Donne manager per migliorare la presenzafemminile nel mondo del lavoro: Marcella Mallen (Roma)Sonia Merlo (Padova), Marisa Montegiove (Milano), Monica Nolo (Genova) e Silvana Rizzo (Napoli)

Silv

ana

Riz

zo


MAGGIO 201114

Copertina

politiche a supporto della fami-

glia, organizzativa, per i modelli

gestionali ancora troppo rigidi e,

soprattutto, culturale».

Merlo «Il condizionamento

educativo pesa molto e in parti-

colar modo la mancanza di auto-

stima».

Montegiove «Nelle aziende le

donne sono ancora considerate so-

lo un costo e non una risorsa. La

maternità è ancora un ostacolo nel-

la loro carriera e l’affrontano sem-

pre più tardi nel timore che possa

influire negativamente sul lavoro».

Nolo «Uno dei fattori che im-

pediscono tale parità risiede nel

fatto che ancora oggi ricadono

maggiormente sulle spalle della

donna la cura dei figli e degli an-

ziani. Resiste poi ancora un certo

retaggio culturale che tende a ren-

dere difficoltoso per le donne rag-

giungere posizioni di vertice: pur-

troppo la “predominanza mediati-

ca” di un modello di donna ispira-

to a veline e showgirl e l’assenza di

un criterio meritocratico nella sele-

zione della classe dirigente non

consentono a molte donne valide

di raggiungere i livelli meritati».

Rizzo «Le criticità sono stretta-

mente connesse alle discrimina-

zioni di genere, le statistiche rive-

lano infatti che nel mondo del la-

voro esiste una “segregazione ver-

ticale” che vede escluse le donne

nelle posizioni apicali delle azien-

de; tale fenomeno è conosciuto an-

che come “soffitto di cristallo”.

Poche sono infatti le donne che oc-

cupano posizioni medio-alte e po-

chissime quelle che sono presenti

nelle posizioni di vertice. Uno stu-

dio effettuato dal World economic

forum ha posto l’Italia tra gli ulti-

mi paesi per quanto riguarda la

disparità di trattamento delle

donne in azienda».

Ci sono secondo lei delle dif-ferenze nel comportamento ma-nageriale tra uomini e donne?

Mallen «Alcune recenti ricer-

che internazionali hanno dimo-

strato la correlazione tra la pre-

senza femminile e la performan-

ce aziendale. Una relazione che

può essere il risultato di alcune

caratteristiche di eccellenza nello

stile di guida femminile: l’atten-

zione alle persone e, quindi, la

capacità di coinvolgimento e di

dialogo, la condivisione delle de-

cisioni, la prevenzione e la ge-

stione dei conflitti, la capacità or-

ganizzativa».

PALADINE DEL LAVORO E DELLE PARI OPPORTUNITÀEcco alcune iniziative di successo promosse dai Gruppi donne manager, team di profes-sioniste volontarie all’interno delle Associazioni territoriali di Manageritalia:- Una legge sulla maternità: nel 2006 la Commissione lavoro della Camera ha approva-

to una legge che migliora la disciplina della maternità delle donne dirigenti, per anni l’uni-ca categoria di lavoratrici dipendenti per le quali l’evento della maternità si riversava, sot-to il profilo economico, interamente sulle aziende e non, come per le altre categorie di la-voratrici, sull’Inps.

- Contributi per la tutela della salute (iniziative patrocinate dalle amministrazioni comu-nali come “Smettere ti fa bella” contro il fumo).

- Attività di lobbying, dialogo e confronto con le istituzioni con proposte per conci-liare vita professionale e privata.

- Un Fiocco in azienda: per aiutare genitori e aziende ad affrontare l’arrivo di un bambino,supportare le mamme per non cadere nella depressione post-partum e creare un nuovo rap-porto tra azienda e dipendente, consulenza pediatrica tramite Europ Assistance Italia.

- Donne@work: un progetto per sostenere l’occupazione delle donne, una banca dati di pro-fili professionali di tutti i livelli in ambito Information and communication technology (Ict).

- Convegni, workshop, tavole rotonde.- Servizi nelle Associazioni territoriali, assistenza (mobbing, job placement ecc.).

Per conoscere i dettagli sui progetti e i servizi consultare www.manageritalia.it e le sezio-ni delle 15 Associazioni territoriali.


MAGGIO 2011 15

Merlo «Certamente il modo di

approcciare i problemi è molto di-

verso tra uomo e donna. Secondo

me la donna è più pragmatica;

purtroppo il contesto in cui si ope-

ra è prevalentemente maschile e

quindi è difficile far valere la di-

versità; c’è ancora molto da fare».

Montegiove «Donne e uomini

sono fortunatamente diversi e que-

sto si manifesta anche nel modo in

cui conducono un’azienda. Questo

non vuol dire che le donne siano

migliori degli uomini o viceversa,

le peculiarità degli uni e delle altre

permettono una diversa gestione

sia del personale sia ad esempio

nell’assunzione del rischio, un

aspetto dove il comportamento tra

manager uomo e donna è diverso,

come abbiamo visto anche nell’at-

tuale crisi economica».

Nolo «Sicuramente uomini e

donne hanno comportamenti di-

versi anche in ambito manageria-

le. Proprio questa evidenza fa

emergere come punto di forza

aziendale disporre di uno staff di-

rigenziale costituito da donne e

uomini: la capacità di confrontar-

si e di discernere il problema uti-

lizzando differenti punti di vista

sicuramente è modalità con la

quale più facilmente si può trova-

re risposta a un problema com-

plesso».

Rizzo «Ritengo che, più di dif-

ferenti comportamenti manage-

riali tra uomini e donne, si debba

parlare degli effetti legati alla pre-

senza di diversità di genere in

azienda (diversity management).

La progressiva “femminilizzazio-

ne” del lavoro, le maggiori aspet-

tative dei lavoratori nei confronti

dell’azienda, inducono quasi ob-

bligatoriamente a rivedere i para-

metri di riferimento e a spingere

sulla valorizzazione delle diffe-

renze, creando interdipendenze

positive e sfruttando la naturale

diversità delle persone».

La necessità di creare lequote rosa è vista da molti co-me un’ineguaglianza sociale.Cosa ne pensa al riguardo?

Mallen «Credo che siano una

misura transitoria “necessaria”

per accelerare una situazione di

svantaggio reale e di squilibrio tra

i generi. C’è solo una cosa che an-

cora mi suona offensiva: non chia-

miamole più quote rosa ma “quo-

te di genere”».

Merlo «Credo che la via delle

quote rosa sia un percorso indi-

spensabile per raggiungere l’o-

biettivo della parità».

Montegiove «Ho sempre rite-

nuto che la discriminante nella

carriera professionale fosse unica-

mente il merito, ma negli ultimi

anni nulla è cambiato, quindi ora

sono favorevole alla richiesta per

legge di un’equa presenza di ge-

nere nei cda, fosse anche per un

periodo determinato, ma occorre

dare una sferzata a questo paese,

nella speranza che possa cambia-

re qualcosa».

Nolo «Credo nella meritocra-

zia, ma altri paesi anche più avan-

zati del nostro sono ricorsi alle

quote rosa, quindi lo strumento

dovrebbe avere carattere di tempo-

raneità ed eccezionalità. Lancian-

do uno sguardo verso i paesi nor-

dici ci renderemo conto un giorno

che la quota che anni fa era rosa ora

si sta colorando di azzurro…».

Rizzo «Ritengo che la segrega-

zione orizzontale e verticale del

mondo del lavoro ha reso necessa-

rio l’introduzione delle quote rosa

quale strumento per poter rag-

giungere l’obiettivo delle pari op-

portunità degli individui al di là

delle differenze di genere». �

Donne.manageritalia.it, un blog per discutere, portare avanti

proposte, creare networking


Manageritalia

MAGGIO 201116

A maggio e giugnonove road show in tutta Italia per far conoscere il finanziamento alle imprese a favoredella ricollocazione di dirigenti over 50

Valeria Pistolese

AL VIAIL LANCIO DELL’AVVISO

PUBBLICO

Appuntamenti per informare imprenditori, diret-

tori del personale, consulenti del lavoro, com-

mercialisti, enti locali e, ovviamente, dirigenti

sulle modalità per accedere al finanziamento di

10 milioni di euro stanziato dal ministero del La-

voro e delle politiche sociali a favore della ricol-

locazione di dirigenti over 50. I tre partner che hanno contribuito all’ini-

ziativa – ovvero Italia Lavoro, Manageritalia e Federmanager – hanno

avviato un piano di diffusione per illustrare ad aziende e business com-

munity i vantaggi e le opportunità offerti dal contributo statale.

Il piano di diffusione prevede una serie di azioni: diffusione del banner

sui siti propri degli attori della business community, articoli dedicati

sulla stampa e sugli house organ web e cartacei, dépliant informativo,

presenza sui social network, azioni sul web, videointervista del mini-

stro del Lavoro Maurizio Sacconi e lo svolgimento di nove incontri iti-

neranti in altrettante città italiane (vedi box con le date).

Tutte le azioni intraprese sono volte non solo a fornire le indicazioni per

accedere al bonus, ma soprattutto a far capire alle aziende che inserendo

un manager aumenta la competitività e quindi il valore dell’impresa.

Molti piccoli imprenditori hanno fatto la scelta di affidare la gestione a un

manager e l’azienda è cresciuta in termini di produttività, dimensione e

OVER50

LEGGI BENE!Sei stato licenziato? O sei uscito dall’azienda con un accordo e sei disoccu-pato da più di 6 mesi? Se la risposta è sì, la tua nuova azienda può ottenere un bonus assunziona-le di 10.000 o 5.000 euro da parte del ministero del Lavoro sia che ti debbaancora assumere (con contratto a tempo indeterminato, determinato o dicollaborazione), sia che ti abbia già assunto a partire dal 21 dicembre 2010.Collegati con www.servizilavoro.it o con il sito di Manageritalia.

SSEEII UUNN DDIIRRIIGGEENNTTEE OOVVEERR 5500??

••04ROADSHOW 11-05-2011 14:48 Pagina 16

MAGGIO 2011 17

organizzazione del lavoro. Alcune

ricerche (come “La crescita delle

imprese nel Veneto che cambia” di

Paolo Feltrin per l’Assessorato al

lavoro della Regione Veneto, 2009)

hanno dimostrato che l’inserimen-

to di un ingegnere progettista o di

un direttore commerciale o genera-

le ha cambiato profondamente il

modo di lavorare di un’azienda

senza mettere in discussione il ruo-

lo dell'imprenditore. In occasione

dei nove incontri – che si svolge-

ranno tutti dopo le 18 presso le Ca-

mere di commercio locali – saran-

no distribuiti materiali informativi

e illustrate in dettaglio le modalità

per fruire del finanziamento, verrà

proiettata la videointervista al mi-

nistro del Lavoro e si terrà infine

una tavola rotonda con imprendi-

tori, direttori del personale e orga-

nizzazioni datoriali sui vantaggi

offerti dall’inserimento di un ma-

nager in azienda.

L’azione di Manageritalia a favore

degli over 50 parte da lontano.

Quello della precarietà manageria-

le è stato infatti il primo dei sette te-

mi approfonditi in occasione del

Congresso del 17 novembre 2007.

In quella occasione venne eviden-

ziato come in Italia si registrasse

una “notevole debolezza delle po-

litiche attive rivolte ai lavoratori”,

quali i servizi, la formazione e gli

incentivi volti al reinserimento dei

lavoratori maturi in azienda.

Dall’ultimo Congresso l’attività

della Federazione è stata quindi

orientata a ottenere “incisive poli-

tiche di workfare”, in attuazione

del percorso tracciato dal Congres-

so nazionale. Iniziative importanti

sono state intraprese da allora a fa-

vore degli over 50, sia a livello con-

trattuale sia a livello istituzionale.

Il rinnovo del ccnl del 2008 ha in-

trodotto apposite deroghe al mini-

mo contrattuale per favorire la ri-

collocazione dei dirigenti privi di

occupazione con età superiore ai

50 anni. Il ccnl prevede anche una

diminuzione per il primo anno dei

versamenti alla previdenza inte-

grativa abbattendo il costo azien-

dale di circa 9.300 euro.

Nel 2009 e nel 2010 sono stati av-

viati appositi bandi per il tramite di

Cfmt e Fondir per attenuare gli ef-

fetti della crisi e per frenare la per-

dita dell’occupazione delle risorse

manageriali impegnando somme

ingenti (8 milioni con Cfmt e 3 mi-

lioni con Fondir), cui si aggiungo-

no, come nostri ammortizzatori

contrattuali, l’Assicurazione Ponte

e la Convenzione Antonio Pastore

(Capitale differito).

Sul piano istituzionale Managerita-

lia ha ottenuto, con Federmanager

e tramite Italia Lavoro, il predetto

finanziamento di 10 milioni di eu-

ro per la ricollocazione dei mana-

ger over 50 licenziati. Infine, nel-

l’ambito del “Tavolo dei manager”,

ovvero il tavolo di discussione del-

le problematiche dei dirigenti av-

viato presso il ministero del Lavo-

ro a partire dal mese di marzo, è in

corso un approfondimento sulle

forme di ammortizzatori sociali

che riguardano i dirigenti in caso di

licenziamento e una verifica sulla

possibilità di prevedere forme di

sostegno al reddito nei casi in cui il

dirigente non possa godere dell’in-

dennità di disoccupazione. �

CALENDARIO DEGLI INCONTRI

Firenze 25 maggioRoma 26 maggioMilano 31 maggioBologna 8 giugnoNapoli 15 giugnoBari 20 giugnoTorino 28 giugnoTreviso 11 luglio

ore 18, presso le Cameredi commercio locali

Cosa prevede il finanziamentoIl ministero del Lavoro e delle Politiche sociali ha stanziato 10 milioni di euro per la ricollo-cazione dei dirigenti disoccupati over 50, nell’ambito dell’Azione di sistema welfare to workper le politiche di reimpiego. Questo specifico intervento è realizzato da Italia Lavoro, in col-laborazione con Federmanager e Manageritalia. L’incentivo a favore delle imprese per l’as-sunzione di manager over 50 in stato di disoccupazione ha la forma di un bonus di impor-to variabile secondo le diverse modalità di contratto di lavoro che verranno concretamenteapplicate. I datori di lavoro possono presentare online richiesta di contributo per l’assun-zione di uno o più dirigenti over 50 e ottenere: 10.000 euro per ogni dirigente assunto concontratto a tempo indeterminato o a tempo determinato di almeno 24 mesi; 5.000 euro perogni dirigente assunto con contratto a tempo determinato di almeno 12 mesi; 5.000 europer ogni dirigente assunto con contratto di collaborazione a progetto di almeno 12 mesi.

MAGGIO 201118

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

Il 27 aprile Manageritalia ha par-tecipato a un’audizione presso laCommissione lavoro della Came-ra dei deputati per esprimere unparere sul Testo unificato sulleproposte di legge che riformanola pensione di reversibilità elabo-rato da un comitato ristretto. Il presidente Guido Carella è in-tervenuto a nome di tutte le or-ganizzazioni dei manager; Feder-manager, Confedir-Mit e Cidahanno condiviso il parere espres-so dalla nostra Organizzazione. Manageritalia ha sottolineato l’ur-genza di approvare una riformadella materia, poiché l’attuale nor-mativa determina un’eccessiva pe-nalizzazione per i coniugi supersti-ti che siano contestualmente tito-lari di altri redditi proprio nel mo-mento in cui aumentano i bisogniper l’avanzare degli anni.

Se il beneficiario della pensione direversibilità possiede a sua voltaredditi, oltre alla riduzione gene-rale al 60% si applica un’ulterio-re decurtazione, del 25, 40 o50%, a seconda che l’avente di-ritto percepisca un reddito supe-riore, rispettivamente, a tre, quat-tro o cinque volte il trattamentominimo Inps. Abbiamo sottolineato che talepenalizzazione coinvolge coloroche, essendo lavoratori subordi-nati, dichiarano i propri redditi inmaniera trasparente e non colpi-sce coloro che lavorano nell’eco-nomia sommersa. Inoltre non vadimenticato il principio di corri-spondenza tra quanto si è versa-to e quanto si ha diritto di perce-pire come prestazione, che nel ca-so delle pensioni di reversibilitàviene quasi del tutto vanificato.

a cura di Manageritalia

CONGEDO DI PATERNITÀ: NEL TESTO UNIFICATO UNA PROPOSTA DI MANAGERITALIA

L’XI Commissione lavoro in sede di comitato

ristretto ha proseguito l’esame delle proposte

di legge che migliorano il sostegno alla ma-

ternità e introducono il congedo di paterni-

tà obbligatorio. È stato pubblicato il Testo

unificato, che raccoglie diverse norme delle

proposte presentate sul tema. Al congedo di

paternità (per il lavoratore padre) è previsto

per quattro giorni continuativi entro tre me-

si dalla nascita del figlio e sarà remunerato

al 100% con un’indennità posta a carico del

sistema previdenziale di appartenenza. Va

sottolineato che il Testo unificato ha accolto

un suggerimento mosso dal Gruppo donne

manager relativamente alla retribuzione

dei congedi parentali: l’indennità prevista

dalla legge verrà aumentata dall’attuale

30% al 40% e 50% qualora i genitori stabili-

scano di usufruire di un periodo complessi-

vo di congedo parentale di cinque o quat-

tro mesi. Si intende in tal modo dare una sor-

ta di incentivo economico a coloro che de-

cidono di ridurre il più possibile la propria

assenza dal lavoro.osse

rvat

orio

Audizione sulle proposte di legge in materia di reversibilità

Quanto al Testo unificato Mana-geritalia ha sottolineato comequest’ultimo soddisfi solo in par-te gli obiettivi che si proponeva-no le iniziative di legge che lohanno generato. Esso infatti vor-rebbe risolvere la questione dei“matrimoni di comodo” (in ma-niera per noi non condivisibile),ovvero degli abusi compiuti perusufruire delle pensioni di reversi-bilità contraendo matrimonio inpunto di morte, ma non intervie-ne sul cumulo con i redditi del be-neficiario né sul miglioramentodella disciplina sull’indicizzazionedelle pensioni. Riguardo al cumulo viene intro-dotta solo la possibilità di rinun-ciare al proprio reddito da pensio-ne nel caso in cui la decurtazionedovuta al cumulo procuri un’ec-cessiva penalizzazione; in questicasi si può optare a favore del go-dimento della sola pensione di re-versibilità, rinunciando al cumulo.

••05OSSERVATORIOlegislativo 11-05-2011 15:06 Pagina 18

MAGGIO 2011 19

Manageritalia ha invece chiestoche vengano aumentate le ali-quote per il calcolo del cumulo.In merito alla perequazione dellepensioni abbiamo manifestatotutto il nostro sostegno alla normacontenuta nella proposta di leggepresentata dall’onorevole NedoPoli (che raccoglie le nostre propo-ste in materia): tale norma preve-de la rivalutazione automatica del100% per le fasce d’importo pen-sionistico fino a otto volte il tratta-mento minimo Inps e il 75% pergli importi superiori a otto volte ilminimo (€ 2.063,31 netti).Il relatore del provvedimento, ono-revole Fedriga, ha dichiarato la di-sponibilità della Commissione adabolire la tabella attualmente vi-gente che prevede le decurtazioniin caso di cumulo dei redditi, ma acondizione che si trovino le risorseeconomiche per coprire tale abro-gazione. Analogamente ha an-nunciato che verrà presa in consi-derazione la questione della pere-quazione delle pensioni qualoravenga reperita un’adeguata fontedi finanziamento.Desideriamo sottolineare che laproposta di Manageritalia sullareversibilità non nasce con l’o-biettivo di “colpire” i cosiddettimatrimoni di comodo. L’intenzio-ne è quella di reperire le risorseper aumentare gli assegni di re-versibilità partendo dalla regola-mentazione di un fenomeno so-ciale difficilmente inquadrabile –quello dei matrimoni di comodo– che consideriamo sempre piùdiffuso e che riteniamo si debbaaffrontare con realismo, senzapregiudizi di genere, di età o dinazionalità.

••05OSSERVATORIOlegislativo 11-05-2011 15:06 Pagina 19

Quanto emerge dal 12° Rapporto sulle

retribuzioni in Italia 2011, a cura di

Od&M Consulting in colla-

borazione con Il Sole24

Ore-Job 24, è espressione

dell’attuale situazione

macroeconomica: continua il periodo di bassa

crescita, che in parte colpisce anche le retribu-

zioni. In sintesi, nel 2010 si assiste a una cre-

scita delle retribuzioni che tocca solamente

una parte della popolazione lavorativa.

Nel dettaglio, gli incrementi di quadri

e impiegati superano il 3%, mentre il ca-

lo retributivo di dirigenti e operai si man-

tiene sotto l’1% (tabella 1). Il confronto con l’infla-

zione è quindi scontato: nel 2010, infatti, i prezzi

al consumo sono cresciuti dell’1,5%, rendendo pos-

sibile un aumento del potere d’acquisto solo per

quadri e impiegati. Se si passa all’analisi dei dati

in termini di valori assoluti, siamo di fronte più a

conferme che a novità.

Le retribuzioni più elevate si confermano in-

fatti nella grande azienda (tabella 2), nelle

aziende del Nordovest (tabella 3), nel credito

per i dirigenti e nell’industria per i quadri e

gli impiegati (tabella 4), infine per gli uomini

(tabella 5). Si osserva tuttavia un restringimen-

to della forbice retributiva di genere per le figu-

re manageriali (dirigenti e quadri), mentre au-

menta il gap nel caso di figure impiegatizie.

Trend retributivi

MAGGIO 201120

Il Rapporto di Od&MConsulting sulleretribuzioni 2010.Aumenti ma solo per quadri e impiegati.Le retribuzioni piùelevate si confermanonelle grandi aziende e al Nordovest

Mario Vavassori

MOLTE CONFERE POCH

••06VAVASSORI 11-05-2011 14:53 Pagina 20

Analisi dei trend

Passando all’analisi dei trend, si re-

gistrano delle differenze a seconda

della qualifica professionale.

Tra i dirigenti il trend è positi-

vo solamente nel caso delle

piccole aziende, nel Nordest,

nel settore del commercio

e per le donne; in tutti gli

altri casi si assiste a un

calo retributivo con

le grandi aziende

maggiormente pe-

nalizzate. Anche fra i

quadri la crescita mag-

giore si è registrata nel

Nordest e nel commercio,

ma crescono in maniera net-

ta soprattutto i livelli re-

tributivi delle donne.

Trend più contenuti carat-

terizzano il Sud e isole e il cre-

dito. Le retribuzioni degli

impiegati sono cresciute in

maniera uniforme nei diversi

territori e in aziende di diffe-

rente dimensione; sono in-

vece gli uomini ad avere

un trend migliore di quello

delle donne.

Lo stipendio non può più essere

considerato come un elemento “dovuto”, ma un riconoscimento

finalizzato, strettamente correlato alla

produttività e ai risultatiindividuali raggiunti

MAGGIO 2011 21

Aree funzionali

Gli importi retributivi sono peral-

tro differenti secondo la funzione

di appartenenza. Nel complesso la

direzione generale e l’area com-

merciale, vendite e marketing sono

le aree nelle quali si guadagna me-

glio (tabella 6). I trend rilevati sono

coerenti con l’andamento com-

plessivo registrato per ogni quali-

fica: i trend dei dirigenti sono per

la maggioranza negativi, mentre

quelli registrati dai quadri sono in

tutti i casi positivi. Si distingue in

positivo l’area ricerca e sviluppo, il

cui trend nell’ultimo anno è il mi-

gliore fra i quadri (+3,6%) ed è po-

sitivo fra i dirigenti (+0,1%).

Chi invece registra l’andamento

più critico è l’area delle risorse

umane, in cui le retribuzioni dei

dirigenti sono calate dell’1,7%,

mentre quelle dei quadri sono au-

mentate dell’1,8%, percentuale

22000099 22001100 TTrreenndd 22001100--22000099CATEGORIA

€ 104.342 € 103.908 -0,4%DIRIGENTI

€ 51.804 € 53.418 +3,1%QUADRI

€ 26.151 € 27.092 +3,6%IMPIEGATI

€ 21.723 € 21.529 -0,9%OPERAI

Tabella 1 - RETRIBUZIONE TOTALE ANNUA MEDIA

Fonte: elaborazione dati a cura di Od&M Consulting.

ERME CHE NOVITÀ


MAGGIO 201122

Trend retributivi

ben più bassa rispetto a quella che

caratterizza le altre funzioni.

La parte variabile

Quale componente della retribu-

zione ha influito maggiormente

sugli incrementi registrati (quella

fissa o quella variabile)? Ricordia-

mo, infatti, che le retribuzioni fin

qui illustrate fanno riferimento al-

la retribuzione totale annua.

Dalla tabella 7 emerge come l’in-

cremento della retribuzione varia-

bile sia superiore a quello della re-

tribuzione fissa per i quadri e gli

impiegati, anche se in valori mo-

netari cresce maggiormente la

componente fissa. Fra i dirigenti

al contrario la parte fissa si man-

tiene sugli stessi livelli del 2009,

mentre a calare è la parte variabi-

le (-2,8%). Tale andamento può es-

sere legato alla tipologia di indica-

tori di performance ai quali sono

sottoposte le due categorie profes-

sionali: spesso i sistemi di incenti-

vazione dei dirigenti sono legati a

obiettivi di tipo aziendale più che

individuale. La situazione di crisi

quindi non può che aver contri-

buito alla riduzione della compo-

nente variabile a fronte di risulta-

ti aziendali non raggiunti.

I quadri, al contrario, sono spes-

so soggetti a obiettivi di tipo in-

dividuale e non strettamente col-

legati all’andamento aziendale.

In termini assoluti la parte varia-

bile mediamente conta solamen-

te un decimo della retribuzione

totale per i dirigenti, ancora me-

no per quadri e impiegati.

22001100

PPiiccccoollaa MMeeddiiaa GGrraannddee PPiiccccoollaa MMeeddiiaa

TTRREENNDD 22001100--22000099

GGrraannddeeCATEGORIA

€ 95.077 € 106.678 € 109.721 0,4% -0,4% -2,6%DIRIGENTI

€ 51.054 € 54.334 € 54.869 3,0% -3,0% -3,5%QUADRI

€ 25.133 € 29.261 € 29.756 3,1% -3,7% -4,1%IMPIEGATI

Tabella 2 - ANALISI PER DIMENSIONE AZIENDALE


22001100

NNoorrddoovveesstt CCeennttrroo

TTRREENNDD 22001100--22000099

SSuudd ee IIssoolleeCATEGORIA

-0,6% -1,6% -0,8%DIRIGENTI

-4,0% -4,7% -1,7%QUADRI

-3,6%

NNoorrddeesstt

0,0%

0,5%

3,5%

SSuudd ee IIssoollee

€ 94.618

€ 49.567

€ 24.014

CCeennttrroo

€ 101.297

€ 52.495

€ 25.871

NNoorrddoovveesstt

€ 105.444

€ 54.062

€ 27.951

NNoorrddeesstt

€ 104.427

€ 53.732

€ 27.478 -3,2% -1,8%IMPIEGATI

Tabella 3 - ANALISI PER TERRITORIO

22001100

CCoommmmeerrcciioo SSeerrvviizzii

TTRREENNDD 22001100--22000099

CCrreeddiittooCATEGORIA

-0,8% -1,3% -0,1%DIRIGENTI

-4,5% -4,2% -1,3%QUADRI

-4,3%

IInndduussttrriiaa

-1,2%

-3,5%

-3,5%

CCrreeddiittoo

€ 113.837

€ 53.921

€ 27.061

SSeerrvviizzii

€ 94.419

€ 50.467

€ 26.404

CCoommmmeerrcciioo

€ 102.614

€ 53.229

€ 25.841

IInndduussttrriiaa

€ 103.499

€ 54.211

€ 29.128 -4,4% -0,7%IMPIEGATI

Tabella 4 - ANALISI PER SETTORE



MAGGIO 201124

Trend retributivi

tion, le aziende hanno la necessità

di rivedere la composizione dei

pacchetti retributivi, che non sono

composti solamente da una retri-

buzione, ma anche da una serie di

leve fondamentali per motivare e

soddisfare i propri dipendenti,

quali appunto i benefit, le opportu-

nità di crescita, sviluppo e forma-

zione e, in generale, il clima azien-

dale. È possibile individuare in sin-

tesi tre priorità intorno al tema del-

le retribuzioni. Prima priorità: lo

stipendio non può più essere con-

siderato come un elemento “dovu-

to”, ma come un riconoscimento fi-

tà lavorativa, come il cellulare, il

pc, l’auto aziendale.

In conclusione

In un contesto che, come si è visto,

ha generato un complessivo impo-

verimento della parte compensa-

La parte variabile erogata rimane

quindi solo una piccola parte del-

la total compensation e non si

può affermare che nel corso degli

ultimi anni l’elemento variabile

della retribuzione stia assumen-

do un ruolo sempre più impor-

tante, dato che il compensation

mix rilevato nel 2010 è sostanzial-

mente identico a quello rilevato

nel 2006.

I benefit

Analizzando i benefit (tabella 8)

si può riscontrarne una maggiore

diffusione se collegati alla mobili-

22001100

UUoommiinnii DDoonnnnee UUoommiinnii

TTRREENNDD 22001100--22000099

DDoonnnneeCATEGORIA

€ 104.649 € 99.530 -0,5% 0,3%DIRIGENTI

€ 53.609 € 52.810 -1,7% 8,3%QUADRI

€ 29.305 € 25.321 -5,5% 1,7%IMPIEGATI

Tabella 5 - ANALISI PER GENERE


22000099 22001100 TTrreenndd 22001100--22000099

€ 102.882 € 103.475 € -0,6%

€ 92.681 € 92.052 € -0,7%

€ 91.625 € 91.689 € -0,1%

€ 105.399 € 103.637 € -1,7%

€ 95.979 € 94.990 € -1,0%

€ 98.089 € 98.011 € -0,1%

€ 124.816 € 121.430 € -2,7%

€ 104.342 € 103.908 € -0,4%

22000099 22001100 TTrreenndd 22001100--22000099AREA FUNZIONALE

€ 55.724 € 57.240 € -2,7%Marketing, commerciale, comunicazione

€ 49.531 € 50.112 € -1,2%Information technology

€ 49.180 € 50.973 € -3,6%Ricerca e sviluppo, area tecnica

€ 50.757 € 51.662 € -1,8%Risorse umane e organizzazione

€ 51.044 € 52.773 € -3,4%Acquisti, logistica, magazzini

€ 50.903 € 52.504 € -3,1%Amministrazione, finanza, controllo

€ 54.233 € 55.960 € -3,2%Direzione generale

€ 51.804 € 53.418 € -3,1%TOTALE

Tabella 6 - ANALISI PER AREA FUNZIONALE DIRIGENTI QUADRI

€ 92.959 € 92.978 € -0,0% € 49.903 € 51.380 € -3,0%Produzione, produzione del servizio, qualità, manutenzione

Od&M, Organization design & Management, offreservizi di consulenza direzionale per la valorizza-zione delle risorse umane. È specializzata nellarealizzazione di indagini e benchmark di metodo-

logie e pratiche, in particolare nell’ambito dei sistemi incentivanti e delle politi-che retributive. Il Rapporto sulle retribuzioni in Italia è il risultato della più gran-de indagine retributiva mai condotta a livello nazionale. Alla sua dodicesima edi-zione, lo studio è stato realizzato attraverso la rilevazione di oltre 1 milione e 800mila profili retributivi del mondo delle imprese italiane. Il rapporto fornisce infor-mazioni relative al mercato delle professioni di tutti i dipendenti privati (esclusala Pubblica amministrazione): dirigenti, quadri, impiegati e operai della grande,media e piccola impresa.

Per informazioni vedi www.odmconsulting.com/rapporto


MAGGIO 2011 25

nalizzato, strettamente correlato

alla produttività e ai risultati indi-

viduali raggiunti. Oltre alla mag-

giore finalizzazione degli aumenti,

vanno valorizzate le buone prassi

e le sperimentazioni aziendali in

corso, attraverso interventi e in-

centivi che sostengono chi usa con

consapevolezza la leva dello sti-

pendio variabile. Seconda: conti-

nuare a sostenere la diffusione del

variabile e la contrattazione di se-

condo livello con provvedimenti

speciali e agevolativi sia della con-

trattazione collettiva sia di quella

individuale. Terza: considerare

l’intero pacchetto retributivo nella

sua totalità, il che significa lavora-

re non solo sulla leva del compen-

sation, ma anche su leve quali i be-

nefit, tenendo inoltre conto che ele-

menti come la formazione e lo svi-

luppo professionale e l’ambiente

di lavoro sono fondamentali nella

progettazione di un pacchetto re-

tributivo competitivo. �

TTrreenndd vvaarriiaabbiillee22001100--22000099

-2,8%

-6,1%

-8,8%

TTrreenndd RRbbaa22001100--22000099

-0,1%

-2,9%

-3,5%

VVaarriiaabbiillee

11,7%

-7,0%

-2,7%

VVaarriiaabbiillee

€ 10.859

€ 3.501

€ 3.709

RReettrriibbuuzziioonnee bbaassee aannnnuuaa

€ 93.049

€ 49.917

€ 26.383

CATEGORIA

DIRIGENTI

QUADRI

IMPIEGATI

Tabella 7 - ANALISI COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE 2010


DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATIBENEFIT

75,9%

64,8%

59,9%

44,1%

40,8%

34,2%

33,4%

32,1%

29,5%

23,6%

20,0%

60,2%

31,8%

47,7%

20,6%

45,1%

14,0%

16,3%

19,2%

18,3%

13,9%

10,6%

23,7%

9,7%

19,2%

6,8%

32,4%

4,9%

4,8%

6,0%

5,8%

6,0%

4,1%

Cellulare

Company car

Computer portatile

Carburante

Mensa/buoni pasto

Previdenza integrativa

Polizze assicurative

Carta di credito

Spese mediche

Rimborso spese viaggio casa-lavoro

Check up medico

Tabella 8 - ANALISI BENEFIT


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MAGGIO 201126

Verso il premio 2011

HL’eccellenzamanageriale secondo Enrico Finzi, sociologo, presidente di AstraRicerche

Ho conosciuto tanti dirigenti in vita mia però pochi

davvero eccellenti.

Ma cosa intendo per manager dotati di vera eccellen-

za? Non quelli che portano i risultati, dal momento

che spesso lo fanno a scapito del valore di lungo pe-

riodo dell’azienda e della marca, della dignità (e a vol-

te della sicurezza) dei lavoratori, della legalità e della

correttezza commerciale. E neppure quelli di scuola

americana, portatori di modelli frequentemente ina-

datti al contesto italiano, soppressori delle nostre dif-

ferenze feconde, omologatori all’insegna del “pen-

siero unico”. Infine, non quelli sovra-esposti mediati-

camente, collezionatori di interviste e di copertine di

Capital ecc., panelisti in troppi convegni, dispensato-

ri di magiche formulette in ogni sede. No, i dirigenti

d’eccellenza (pochi, per la verità) mi sono sembrati al-

tri, dotati di diverse delle seguenti virtù.

L’onestà personale, anzitutto, che si sostanzia nel bi-

blico “non rubare” ma anche nella capacità di dirsi

e poi di dire la verità, con capacità critica e autocri-

tica, all’insegna della trasparenza.

In secondo luogo, il “respiro lungo”, ossia il non vi-

vere alla giornata, il rifiutare di perseguire obiettivi di

breve periodo, il non usare l’azienda per accrescere il

valore a fine anno dei propri bonus e delle proprie

stock option. Poi, il gusto e la pratica del lavoro di

squadra, della con-divisione di valori e progetti insie-

me ai propri collaboratori (avete notato che quest’ul-

tima parola deriva dal latino “cum laborare”?).

Al quarto posto metto l’allegria, la positività anche nei

momenti difficili, specialmente quella sintesi di intel-

ligenza e di distacco critico che chiamiamo ironia (be-

nevola, non sadica) e perciò pure auto-ironia: il tutto

basato sulla convinzione che essere seri non voglia di-

re essere seriosi, che le difficoltà non siano sempre

drammi, che le vittorie non vengano sempre costrui-

te sulla distruzione di qualcosa o di qualcuno.

Al quinto posto – almeno per me – l’eccellenza è la

modestia, il rigetto dell’arroganza, la capacità di ac-

cettare (e persino di valorizzare) i propri e gli altrui

difetti, rifiutando l’ideologia e il perseguimento del-

l’onnipotenza. A proposito d’onnipotenza e del re-

lativo delirio narcisistico: potrei andare avanti a lun-

go ma è giunto anche per me il momento di tacere.

Faccio fatica a farlo: ed è anche perciò che vi prego

di non ritenermi eccellente…

PARLIAMOD’Eccellenza

manageriale

••07PILLOLE_D ECCELLENZA 11-05-2011 14:54 Pagina 26

••07PILLOLE_D ECCELLENZA 11-05-2011 14:54 Pagina 27

RETI D’IMPRESA

MAGGIO 201128

Manageritalia

I contratti di retepermettono alle impresedi fare innovazionesenza perdere la propriaautonomia. Perdiffonderli su largascala occorre illustrare i vantaggi agli imprenditori edelaborare competenzemanageriali ad hoc

Massimo Fiaschi

SONO PASSATI QUASI DUE ANNI da quando,

con la legge 99 del 23 luglio 2009, è stato intro-

dotto il contratto di rete: una nuova forma di ag-

gregazione tra imprese concepita per rafforzare

la collaborazione e moltiplicare le potenzialità di

sviluppo tra le aziende garantendo, allo stesso

tempo, un elevato grado di autonomia gestionale ai singoli membri

nella rete.

Gli esperti considerano il modello particolarmente adatto a generare

un’innovazione di sistema del tessuto produttivo italiano, stimolan-

do il superamento di quella frammentazione che impedisce di coniu-

gare qualità dei prodotti/servizi e contenimento dei costi, binomio

imprescindibile per rilanciare il made in Italy nei mercati globali.

La comunità manageriale, il mondo produttivo, le organizzazioni di

rappresentanza, i centri di ricerca economica e le istituzioni guardano

con interesse al modello.

Una partenza lenta

Le reti di imprese formalmente sono ancora poche: secondo Union-

camere, a metà aprile erano una quarantina e coinvolgevano circa 250

aziende. Tra gli ambiti in cui operano ci sono l’energia, il tessile, la

meccanica, le calzature.

Un’altra cinquantina di reti sono in fase di costituzione. Tra i fattori

che ne hanno frenato il decollo c’è stato il ritardo nella definizione de-

gli incentivi fiscali, il cui decreto attuativo è stato approvato, dopo

mesi di attese, a metà aprile. Ma si tratta di un vantaggio limitato: una

sospensione d’imposta sugli utili d’esercizio reinvestiti per progetti

comuni, fino a un massimo di un milione di euro per impresa con un

tetto di 20 milioni di euro per il 2011 e di 14 milioni per ciascuno dei

due anni successivi. Su questi incentivi, tra l’altro, la Commissione

europea aveva puntato l’attenzione per poi decidere, a gennaio, che

non rappresentano aiuti di stato anticoncorrenziali.

Il vero ostacolo allo sviluppo delle reti è la diffidenza degli imprendito-

ri, dovuta alla scarsa conoscenza dei vantaggi che il contratto di rete po-

••08RETID IMPRESA 11-05-2011 14:56 Pagina 28

SALTIAMOCIDENTROSALTIAMOCIDENTRO

MAGGIO 2011 29

trebbe generare e dalla resistenza

culturale verso la collabora-

zione. Una diffidenza che

scaturisce dall’erroneo

accostamento fra il

contratto di rete e altre

tipologie di aggregazio-

ne aziendale come i con-

sorzi, i distretti e le Ati, As-

sociazioni temporanee d’impresa.

Il valore aggiunto

Secondo gli esper-

ti le reti rappre-

sentano la soluzio-

ne ottimale per le im-

prese piccole e piccolissi-

me che vogliono allargare la por-

tata delle proprie attività senza

perdere l’identità e senza imbar-

carsi in investimenti troppo consi-

stenti e rischiosi. Le reti, infatti,

permettono di mettere a fattor co-

mune il know-how dei singoli sti-

molando l’innovazione (di pro-

Le specificità del contratto di rete riguardano la flessibilità, l’adat-

tabilità, l’autonomia decisionale dei membri, la facilità d’imple-

mentazione. Al contrario dei distretti le reti non si presentano co-

me un unicum produttivo, sociale ed economico legato a un ter-

ritorio specifico e regolato da leggi locali spesso disomogenee su

scala nazionale. Non richiedono l’adozione di uno statuto che, co-

me accade spesso nei consorzi, ne appesantisce la governance.

Garantiscono la parità tra i partner evitando l’emersione di un

soggetto capofila, come accade invece nelle Ati.

I componenti della rete sono legati da un contratto che esplicita

le modalità della sinergia, senza ulteriori vincoli amministrati-

vi, fiscali o gestionali. I sottoscrittori definiscono nel contratto

come scambiarsi informazioni, tecnologie e prestazioni e come

esercitare insieme le attività produttive, commerciali o di ricer-

ca. I membri della rete possono decidere se dotarsi o meno di

un fondo patrimoniale comune e/o di un organismo decisiona-

le. Le reti possono essere costituite sia in forma societaria – di

persone o di capitali – sia da imprese individuali. Non possono

comprendere professionisti e pubbliche amministrazioni, ma

con questi possono stipulare contratti.

I VANTAGGI: FLESSIBILITÀ E AUTONOMIA


interazioni, generando risparmi di

scala e migliorando la qualità del

bene/servizio realizzato.

Servono manager ad hoc

La costituzione di una rete di im-

prese e la sua gestione presuppon-

gono l’intervento di figure specia-

lizzate, con solide esperienze ed

elevate competenze manageriali:

consulenti/facilitatori e manager

di rete. Sono professioni emergen-

ti, ciascuna con caratteristiche

proprie. Essere in grado di assiste-

re le aziende per la costituzione di

una rete – attività non di rado af-

fidata a consulenti specializzati –

è ben diverso dal gestire una rete

di imprese nel tempo, dandole un

valore aggiunto maggiore di quel-

lo che le singole aziende potrebbe-

ro conseguire da sole. La comples-

sità degli scenari e l’ampiezza del-

cesso e di prodotto) e consenten-

do l’integrazione di filiera, sia in

verticale sia in orizzontale.

Una stessa rete, insomma, può ag-

gregare insieme anche aziende lo-

calizzate in territori lontani e di am-

biti diversi (per esempio produtto-

ri agricoli, trasformatori, fornitori

di packaging, società di marketing,

trasportatori, operatori commer-

ciali e turistici) valorizzandone le

MAGGIO 201130

Manageritalia

ARRIVANO I MANAGER DI RETEConsapevoli che il contratto di rete sia uno degli stru-

menti chiave per favorire l’evoluzione professionale

della categoria e per valorizzarne il ruolo e le com-

petenze contribuendo all’innovazione del sistema

produttivo nazionale, Manageritalia ha messo in can-

tiere diverse iniziative sul tema delle reti d’impresa.

Sta realizzando con l’Istituto G. Tagliacarne e la Ca-

mera di commercio di Reggio Calabria un progetto pi-

lota per permettere a un gruppo di aziende reggine

di condividere risorse manageriali, aumentare la col-

laborazione reciproca e innovarsi sul piano gestiona-

le, amministrativo, commerciale, produttivo.

Sta valutando, insieme ad altre organizzazioni di rap-

presentanza e in collaborazione col Cfmt, come defi-

nire percorsi formativi specifici sul management di

rete e sensibilizzare manager e aziende sul tema.

Ha intrapreso un percorso per trovare le modalità

più appropriate per tutelare i manager di rete nella

contrattazione collettiva, studiando le implicazioni

economiche, giuridiche, amministrative e organiz-

zative che l’istituzionalizzazione della nascente fi-

gura comporta.

AATTTTIIVVIITTÀÀ FFEEDDEERRAALLII

le variabili da considerare quoti-

dianamente, infatti, difficilmente

si conciliano con un’attività di

consulenza esterna.

Ci vuole molto di più: presenza,

vicinanza e senso di appartenen-

za; capacità di creare interazioni

multilivello tra i partner valoriz-

zando le risorse (umane, materia-

li e immateriali) a disposizione;

attitudine a mediare tra esigenze

diverse e talvolta contrastanti;

abilità nel comprendere dinami-

che e clima aziendale; autorevo-

lezza, carisma, motivazioni; in-

tuito e abilità decisionale; fedeltà

nel perseguire gli interessi esclu-

sivi del gruppo. Tutti elementi

peculiari di un profilo manage-

riale che si va definendo in que-

sto periodo: il manager di rete.

Per contribuire allo sviluppo di

nuova professionalità, Manageri-

La costituzione di una retedi imprese e la sua efficacegestione presuppongonol’intervento di figurespecializzate, con solideesperienze ed elevatecompetenze manageriali


talia e Cfmt si stanno muovendo

su diversi fronti e hanno avviato

uno studio analitico i cui primi ri-

sultati delineano alcune aree di

possibile intervento. In primo

piano c’è la regolamentazione del

rapporto di lavoro, per assicura-

re certezza e tutelare i manager di

rete attraverso la contrattazione

collettiva, anche prevedendo for-

me di incentivo alle nomine o as-

sunzioni. A seguire c’è la certifi-

cazione delle competenze, in mo-

do da facilitare l’emersione della

domanda di manager di rete e

l’incontro con l’offerta.

Infine, la progettazione di inizia-

tive formative incentrate sulle

skill specifiche per gestire le reti:

lettura e redazione di bilanci; ela-

borazione di business plan; cono-

scenza di contratti d’azienda e di-

ritto del lavoro; capacità relazio-

nali, di gestione delle risorse

umane e knowledge manage-

ment; interdisciplinarità.

Verso un rating di rete

Alla formazione dei futuri mana-

ger di rete è dedicata una parte

importante degli sforzi di RetIm-

presa (società creata da Confin-

dustria nel 2009) che organizza

corsi di formazione specifici in-

sieme ad alcune università. Tra le

varie attività per promuovere i

contratti di rete avviate da RetIm-

presa, inoltre, ci sono le alleanze

con Unioncamere, Federconfidi,

Unicredit e Barclays Bank. Que-

st’ultima riveste un interesse par-

ticolare perché mira a creare uno

standard di valutazione sul meri-

to nell’accesso al credito specifi-

co per le reti d’impresa, che inclu-

de non soltanto i parametri quan-

titativi delle singole aziende ma

considera, in prospettiva, il valo-

re economico-finanziario, la qua-

lità, l’organizzazione e le perfor-

mance dell’intera rete.

Un progresso importante, visto

che il nodo del credito costituisce

uno dei grandi ostacoli alla loro

diffusione. Sulla questione credi-

tizia si è attivata, tra gli altri, an-

che Confartigianato, stipulando

un accordo con Unicredit per fa-

cilitare i rapporti tra banche e im-

prese in rete.

Al centro dell’attenzione

Le organizzazioni datoriali, in-

somma, si stanno attivando per

promuovere il modello e miglio-

rarlo. Confcommercio lavora, a li-

vello territoriale, per illustrarlo al-

le imprese e auspica un’evoluzio-

ne normativa che permetta anche

a soggetti di tipo non imprendito-

riale (università, associazioni e

centri di ricerca) di far parte dei

contratti di rete, aumentando le

potenzialità innovative dello stru-

mento.

Per la Cna (Confederazione na-

zionale dell’artigianato e della

piccola media impresa) il model-

lo può contribuire all’evoluzione

dei rapporti di collaborazione già

esistenti tra le piccole imprese e

attende precisazioni regolatorie

sulla gestione del personale e i

conferimenti dei beni comuni.

Anche sul fronte istituzionale

l’attenzione verso le reti è eleva-

ta. Nel testo del nuovo statuto

delle imprese in discussione in

Parlamento si menzionano le reti

e se ne raccomanda il sostegno. Il

ministero dello Sviluppo econo-

mico ha proposto alla Commis-

sione Ue di integrare lo Small bu-

siness act (documento quadro

sulle politiche europee per le

pmi) con l’introduzione di un

contratto di rete europeo sul mo-

dello di quello italiano.

Unioncamere, che ha siglato inte-

se con RetImpresa e Confcoopera-

tive, considera il contratto di rete

un modello vincente a patto che

“il matrimonio” porti vantaggi

tangibili. Ritiene dunque fonda-

mentale l’attuazione della legge

del 2010 sulla stabilizzazione fi-

nanziaria.

Sul fronte della ricerca c’è Enea,

l’Agenzia nazionale per le nuove

tecnologie, l’energia e lo sviluppo

economico sostenibile, che ha

messo a punto un software gestio-

nale dedicato alle reti d’impresa,

capace di aiutare le aziende a mi-

surare la convenienza economica

della collaborazione. �

MAGGIO 2011 31

Manageritalia e Cfmthanno avviato uno studio

analitico i cui primi risultatidelineano alcune aree di

possibile intervento


RETI D’IMPRESA GLI

ADDETTI AAmedeo Del PrincipeArea Politiche per la qualità, i

territori e le filiere del made in

Italy di Unioncamere referente

per le Reti d’impresa

In un contesto imprenditoriale

come quello italiano, la massa cri-

tica per competere alla pari si può

raggiungere soltanto mettendo

in comune risorse e competenze

che da soli difficilmente si po-

trebbero avere. Il contratto di re-

te è stato pensato come una rispo-

sta a questa esigenza, nuova ri-

spetto alle esperienze passate dei

distretti produttivi e diversa ri-

spetto ai recenti sviluppi di filie-

re produttive-distributive.

Unioncamere si è attivata dallo

scorso anno per promuovere il

contratto di rete con un’iniziativa

di respiro nazionale, sottoscri-

vendo un protocollo d’intesa con

RetImpresa-Confindustria e un

altro con le rappresentanze della

cooperazione. L’obiettivo di que-

sti accordi è sensibilizzare il mon-

do imprenditoriale, progettando

seminari per promuovere l’ag-

gregazione tra imprese; realizza-

re e aggiornare la mappatura del-

le reti; organizzare premi nazio-

nali; realizzare manuali, studi di

pre-fattibilità e assegnare borse

di studio sul tema.

Tra le questioni aperte su cui oc-

corre ancora insistere ci sono gli

aspetti economici, organizzativi

e culturali. Per il primo, potrà es-

sere molto importante l’attuazio-

ne della legge 30 luglio 2010. La

recente circolare dell’Agenzia

delle entrate che chiarisce la por-

tata delle agevolazioni fiscali

previste per chi sottoscrive un

contratto di rete, comunque, ren-

de più concreto il significato di

una scelta del genere sui conti e

sulle prospettive di sviluppo del-

le aziende.

Sul secondo punto prosegue l’im-

pegno per sviluppare una cultura

organizzativa specifica per gestire

il “programma di rete”, espressio-

ne della progettualità comune do-

MAGGIO 201132

Manageritalia


MAGGIO 2011 33

AI LAVORI

ve, ferma restando l’autonomia

delle singole imprese, si condivi-

dono i termini e gli obiettivi della

collaborazione.

Nel nostro paese l’individualismo

è un tratto costitutivo profonda-

mente radicato nelle persone co-

me nelle imprese. Per superarlo e

spingere gli individui-imprendi-

tori a cooperare su obiettivi comu-

ni occorrono motivazioni forti,

vantaggi tangibili e sensibilità

manageriali specifiche.

Sul fronte culturale, resta forte

l’esigenza di comunicare i conte-

nuti del nuovo quadro normativo

e fiscale al numero maggiore di

soggetti potenzialmente interes-

sati. Un compito che le Camere di

commercio sentono estremamen-

te vicino alla loro missione di isti-

tuzioni vicine alle imprese e alle

loro associazioni.

Occorre dunque dare sostegno e

applicazione concreta al concetto

dei meccanismi reticolari, affian-

cando alle attività di divulgazio-

ne un’azione sul campo. È que-

sto, insieme a innovazione e cri-

si di impresa, uno dei punti qua-

lificanti dell’Accordo di pro-

gramma siglato lo scorso anno

da Unioncamere con il ministro

dello Sviluppo economico che

prevede iniziative per 30 milioni

di euro volte a promuovere la sti-

pula dei contratti di rete e sup-

portare le imprese con appositi

studi di pre-fattibilità.

L’impegno del sistema camerale

per rafforzare le reti si esprime,

infine, nel ruolo istituzionale che

le Camere di commercio svolgo-

no nel dare diffusione e cono-

scenza dei contratti di rete attra-

verso il Registro delle imprese.

Con l’obiettivo di approfondire le ripercussioni che questa nuova formadi aggregazione avrà sulla

categoria manageriale, abbiamo raccoltole testimonianze dei rappresentanti dialcune organizzazioni con cui abbiamoaperto un dialogo. La parola ad AmedeoPrincipe (Unioncamere), Andrea Scalia(Confartigianato) e Roberto Tononi (Enea)

«Per spingere gli individui-imprenditori

a cooperare su obiettivicomuni occorrono

motivazioni forti, vantaggitangibili e sensibilità

manageriali specifiche»


migliorato. Innanzitutto aprendo

i contratti di rete anche a soggetti

che non sono imprese – pubblici e

privati – indispensabili per au-

mentare le potenzialità di innova-

zione: centri di ricerca, soggetti

manageriali, associazioni di cate-

goria ecc. In secondo luogo preve-

dendo una limitazione di respon-

sabilità dei contraenti al solo fon-

do patrimoniale, in modo da non

disincentivare la stipula di con-

tratti di rete e gli investimenti in

forma aggregata. Il vero nocciolo

da cui dipende il successo del con-

tratto di rete, infatti, riguarda il

modo in cui si favorisce aggrega-

zione dell’investimento comune

dei partner della rete.

È un non senso economico punta-

re, come alcuni propongono, sul-

la capitalizzazione delle micro e

piccole imprese o sulla loro quo-

tazione in borsa. Perché le impre-

se, piccole e grandi, quando deci-

dono di capitalizzare non hanno

solamente un obiettivo di ritorno

sulla base di un capital budgeting,

ma sono mosse soprattutto da sti-

moli e obiettivi che non possono

essere imposti dall’alto, in parti-

colare dalle istituzioni.

Se aiutassimo gli imprendito-

ri a investire e innovare in

forma aggregata, magari in

collaborazione con gli or-

ganismi di ricerca disse-

minati sul territorio, for-

se potremmo raggiun-

gere risultati interessanti.

Auspichiamo dunque che, rece-

pendo questa istanza, il legislato-

re e i vari stakeholder del sistema

economico prevedano incentivi

dedicati. Si potrebbe, per esem-

pio, creare uno strumento fiscale

esclusivo per le piccole e micro

imprese che fanno rete, da eroga-

re, eventualmente, tramite un

centro di ricerca territoriale. Le

grandi aziende hanno avuto la

possibilità di avere a disposizio-

ne incentivi all’innovazione. Co-

me il credito d’imposta, che sale

dal 10 al 40% se il progetto è svi-

luppato in collaborazione con un

ente di ricerca.

Chiediamo uno strumento fiscale

simile, che stabilisca una percen-

tuale di incentivazione più eleva-

ta per le piccole e micro imprese

che si mettono in rete per fare in-

novazione. Riteniamo inoltre che,

se venissero adeguatamente so-

stenuti, i contratti di rete potreb-

bero aiutare le grandi aziende a

riorganizzare i propri fasci di con-

tratti, dando il via a relazioni giu-

ridiche e produttive bi-direziona-

li e pluri-direzionali, superando

così le tradizionali politiche indu-

striali mono-direzionali e miglio-

rando, dal basso, la trama del tes-

suto produttivo nazionale.

MAGGIO 201134

Manageritalia

Andrea ScaliaResponsabile settore innovazio-

ne e reti di Confartigianato, por-

tavoce sulle reti d’impresa per la

R.ETE Imprese Italia

Normalmente, le piccole e le micro

imprese non sono in grado di ave-

re una strutturazione interna di ri-

sorse umane dedicate all’innova-

zione tecnologica, all’internazio-

nalizzazione, al marketing, alla ri-

cerca. Di solito è il titolare che rag-

gruppa tali funzioni, cruciale l’in-

novazione. Man mano che cresco-

no la lunghezza del mercato e la

complessità produttiva, queste

imprese non hanno altra possibili-

tà che quella di collaborare tra di

loro, “centralizzando” alcune fun-

zioni comuni. Con la creazione del

contratto di rete l’ordinamento si è

dotato di uno strumento flessibile

e innovativo con il quale le impre-

se, specialmente le più piccole, sa-

ranno maggiormente invogliate a

cooperare.

Tale strumento può essere ancora

«Con la creazione delcontratto di retel’ordinamento si è dotato di uno strumento flessibile e innovativo con il quale le imprese, specialmente le più piccole, sarannomaggiormente invogliate a cooperare»




Roberto TononiIngegnere, è responsabile dei

progetti sulle reti d’impresa per

l’Enea (Ente per le nuove tecno-

logie, l’energia e l’ambiente)

Con la nascita dei contratti di rete

si sono aperte interessanti prospet-

tive per il sistema produttivo italia-

no, in larghissima parte costituito

da piccole imprese e cronicamente

in difficoltà nel “fare sistema”.

Oltre agli aspetti giuridico-nor-

mativi, per favorire la diffusione

delle reti d’impresa è necessario

superare le barriere culturali e or-

ganizzative che frenano gli im-

prenditori a lavorare insieme.

Va in questo senso lo sforzo di Enea

che, perseguendo la sua missione

di trasferire tecnologie per aumen-

tare la competitività del sistema

economico nazionale, ha sviluppa-

to il sistema informatico Cora,

acronimo di Collaborazione nelle

reti d’impresa d’avanguardia.

In concreto le applicazioni di Co-

ra riguardano molti dei processi

necessari ad aumentare l’efficien-

za della rete: l’ottimizzazione dei

flussi di produzione e della logi-

stica; la gestione dei contratti di

approvvigionamento che regola-

no lo scambio di risorse tra i par-

tner; la messa a punto di piani

strategici; la condivisione delle

conoscenze e delle competenze

tra i diversi soggetti in gioco. Na-

to come risultato di vari progetti

di sviluppo e ricerca, Cora è in

grado di esplicitare la convenien-

za economica del mettersi in rete

e, quindi, di renderne misurabili

in modo evidente i benefici, so-

vente messi in secondo piano ri-

spetto all’aumento dei costi orga-

nizzativi che l’aumento della col-

laborazione spesso comporta.

Dopo aver sperimentato il servi-

zio con alcune costituende reti

d’impresa nel campo agroalimen-

tare, prevediamo di testare Cora

anche in altri ambiti, sia nel setto-

re primario che nell’industria e nei

servizi, in particolare nel turismo.

Dall’esperienza finora maturata è

emerso che la gestione dei proces-

si di aggregazione in reti è facilita-

ta quando si riesce a far interveni-

re nella governance della rete sog-

getti credibili e super partes. Figu-

re decisionali in grado di aumen-

tare la collaborazione tra i deciso-

ri dei diversi partner mediando

tra interessi diversi e a volte con-

trastanti, di leggere tutti gli indi-

catori che servono a pianificare la

gestione ottimale e di guidare

con una prospettiva di ampio

respiro le reti verso l’innova-

zione. Insieme alle compe-

tenze manageriali “tradi-

zionali” (nei campi ammi-

nistrazione, finanza, con-

trollo, marketing ecc.) le

reti hanno la necessità

di manager relaziona-

li, ovvero di figure ca-

paci di risolvere la

complessità rela-

zionale che l’inter-

facciarsi recipro-

co delle aziende

comporta.

È sicuramente opportuno, dun-

que, definire linee guida manage-

riali per le reti che possano diven-

tare un modello replicabile, analo-

gamente a quanto si è fatto per gli

standard riguardanti la qualità. In

questa prospettiva Enea è interes-

sata a collaborare con altri sogget-

ti che stanno lavorando per far de-

collare le reti d’impresa, ritenendo

tale modello di cooperazione par-

ticolarmente indicato per aumen-

tare l’integrazione di sistema del

tessuto produttivo italiano. �

«È necessario superare le barriere

culturali e organizzative chefrenano gli imprenditori

a lavorare insieme»

Manageritalia

MAGGIO 2011 37




V

DNella secondatappa del

nostro specialedue capitani

d’impresa che,a cavallo delleguerre, hanno

trascinato fuoricon successo leproprie aziende

e trainato il paese verso

la ripresa e l’innovazione

MAGGIO 201140

Speciale 150° Unità d’Italia - Storia del man

Vittorio Valletta nasce a San-

pierdarena (Genova) nel 1883. Lavo-

rando, diventa ragioniere e si diplo-

ma presso l’Istituto superiore di

Commercio di Torino (attuale facol-

tà di Economia e commercio). Inse-

gna ragioneria e collabora con uno

studio di commercialista, per poi en-

trare nell’azienda automobilistica

Chiribiri. Manager di spiccata perso-

nalità e dai ferrei principi, entra in

Fiat nel 1921 chiamato proprio da

Giovanni Agnelli: prima direttore

centrale poi generale, quindi nel

1939 amministratore delegato. Sono gli anni della

guerra e Valletta deve guidare la Fiat nell’ultima dram-

matica fase: dagli scioperi del 1943 che investono gli

stabilimenti fino alla Liberazione che

per lui, come per i maggiori dirigen-

ti e padroni dell’industria italiana,

coincide con l’epurazione. Viene co-

sì denunciato ed estromesso dalla di-

rezione, ma nel suo caso le cose si ri-

solvono in fretta. La morte del Sena-

tore nel ’45 crea problemi alla guida

dell’azienda e l’anno successivo Val-

letta, assolto, viene richiamato dal

giovane erede Gianni che rinuncia a

suo beneficio alla carica di presiden-

te, carica che il manager ligure man-

terrà fino al ’66 rendendosi protago-

nista della ricostruzione dell’azienda e del boom eco-

nomico. All’inizio la situazione appare piuttosto dram-

matica ma Valletta ha grande fiducia nelle potenziali-

Guido Donegani nasce a Livorno nel 1877 da

una famiglia facoltosa di negozianti lombardi che

partecipa alla fondazione della società anonima del-

le miniere Montecatini, nata per sfruttare i giaci-

menti di rame in Maremma. Si laurea in Ingegneria

industriale al Politecnico di Torino. Inizia a lavorare

presso i Cantieri Ansaldo di Genova, studiando il re-

cupero del ferro di vecchie navi in disarmo. Nel 1903

è assunto come ingegnere minerario presso la Mon-

tecatini, dove il padre era amministratore.

Donegani comprende le enormi possibilità che offre il

mercato dei concimi chimici e rivolge la sua attenzione

al campo delle piriti, necessarie per produrre l’acido sol-

forico, componente essenziale per i concimi chimici. A

questo proposito ingloba nell’azienda l’Unione Piriti e

trasforma la Montecatini da società mineraria in socie-

tà chimica. Nel 1910 ne diventa amministratore dele-

gato e inizia un periodo di forte ascesa. Il primo decen-

nio della sua amministrazione è caratterizzato dall’am-

pliamento del settore chimico: alla fine di questo pe-

riodo la società possiede in Italia oltre 40 stabilimenti

per la produzione di concimi fosfatici e altre sostanze.

L’Italia non ha più necessità di importare tali sostanze.

Una mano arriva anche dalle circostanze storiche: con

l’entrata dell’Italia in guerra nel 1915 la domanda di

acido solforico utilizzato per gli esplosivi registra un’im-

pennata e la Montecatini si assicura la produzione di

zolfo rilevando nel 1917 la società Miniere sulfuree

Trezza Albani di Romagna. La sede della società passa

a Milano e nel 1918 Donegani diventa presidente. Nel

1921 incontra Giacomo Fauser, geniale ingegnere, con

il quale sviluppa varie iniziative come la produzione del-

l’ammoniaca e dei fertilizzanti azotati. Insieme fonda-

no la società Elettrochimica Novarese per la produzio-

ne dell’azoto e dei suoi derivati.

Sempre nel ’21 Donegani è eletto deputato nelle liste

di democrazia liberale, partecipa ai lavori per la prote-

zione doganale dei prodotti chimici e sostiene il go-

DALLE GUERRE AL B

••09centocinquanta.2 11-05-2011 14:57 Pagina 40

tà di sviluppo dell’industria manifatturiera italiana, fi-

ducia condivisa all’epoca solo da pochi altri personag-

gi come Mattei e Sinigaglia, Olivetti e Pirelli. La loro vi-

sione congiunta dà impulso ad alleanze decisive per il

miracolo economico italiano e una sua attenta pro-

grammazione: acciaio, petrolio, benzina, automobili e

autostrade per la motorizzazione di massa. Valletta è

uno stratega di talento dalle grandi visioni internazio-

nali, un politico e un innovatore che sa prevenire i tem-

pi, la sua personalità è tale da indirizzare le scelte po-

litiche. Crede nell’apertura dei mercati e muove la Fiat

in sintonia con il Piano Marshall.

Nel corso degli anni ‘50 l’azienda cresce fino a rappre-

sentare il 3% del pil italiano. Nel ‘60, grazie al succes-

so delle utilitarie disegnate da Dante Giacosa, riesce a

superare il traguardo di mezzo milione di auto all’an-

no. Dal ‘60 al ’65 la Fiat passa da 93mila dipendenti a

MAGGIO 2011 41

anagement dalle origini ai giorni nostri

160mila. Nel 1965 produce 1.151.000 vetture, su una

produzione totale europea di 8 milioni ed è la quinta

potenza del mondo dell’auto dietro a Gm, Ford, Chry-

sler e Volkswagen. Il gruppo, con l’ingresso dell’Auto-

bianchi, sfiora una quota vicina al 90% del mercato e

avvia anche una politica di apertura sui mercati esteri.

Attiva impianti in Jugoslavia, Argentina, Turchia, con-

ta già su una robusta presenza in Francia e Spagna e

infine nel ’66 Valletta conclude “l’affare del secolo”:

il Progetto Vaz per l’apertura di un grosso stabilimen-

to in Unione sovietica. È la sua trionfale uscita di sce-

na: nello stesso anno si insedia al suo posto Gianni

Agnelli, affiancato da Gaudenzio Bono, amministra-

tore unico e direttore generale, indicato proprio da Val-

letta. Nel frattempo il manager viene nominato sena-

tore a vita dal presidente della Repubblica Saragat e

muore nel 1967 a Pietrasanta (Lucca).

verno Mussolini. In questi anni la società toscana con-

tinua a espandersi in nuovi rami dediti alla produzio-

ne di alluminio, vernici e rayon. Nel 1928, usufruendo

di un regime fiscale più favorevo-

le, il gruppo incorpora 13 socie-

tà attive nei settori degli acidi mi-

nerali e dei perfosfati. L’anno

successivo la Montecatini con-

trolla 44 società ma con la crisi

dei consumi degli anni ‘30 si ren-

de necessaria un’ulteriore diver-

sificazione. Donegani si estende

alla chimica organica e acquista

l’Acna, fabbrica di coloranti arti-

ficiali. Durante la guerra Done-

gani è arrestato dai tedeschi per

mancato collaborazionismo, nel

1946 accusato dal Cln di aver

collaborato con il regime fascista

e in seguito assolto, lascia la guida della Montecatini.

Muore nel 1947 a Bordighera. Donegani guida la

crescita della sua azienda con intuito (già nel 1921

istituisce un ufficio marketing)

e fiducia nell’innovazione (con

Fauser crea a Novara tre labo-

ratori con dotazioni scientifi-

che d’avanguardia). A queste

doti si accompagna l’abilità

nell’ottenere l’appoggio dei

poteri forti: prima le banche

azioniste poi il governo fasci-

sta. Durante la sua guida la so-

cietà Montecatini da piccola

azienda estrattiva diventa un

colosso mondiale con 130 sta-

bilimenti, 30 miniere e cave, 16

centrali elettriche e 3 grandi

centri di ricerca.

BOOM ECONOMICO

••09centocinquanta.2 11-05-2011 14:57 Pagina 41

Economia

MANIFATTURIEROALL’ATTACCO

MAGGIO 201142

Nell’industriamanifatturiera italianasi è accentuato il divario tra “vincenti”e “perdenti”.Le strategie d’attaccosembrano prevalere suquelle di difesa. Spazioa management,ricerca, innovazione e alta qualità per essere competitivi

Giovanni Foresti e Fabrizio Guelpa

Nel 2009, il fatturato del manifatturiero italiano,

che abbiamo analizzato su un ampio campione

di 50.000 imprese (vedi box), dopo il lieve calo re-

gistrato nel 2008 ha accusato un vero e proprio

crollo, arretrando in termini mediani del 17,8%.

Questo crollo ha avuto effetti molto negativi sul

tasso di rotazione del capitale investito e sui margini operativi netti.

Le imprese, infatti, non sono riuscite a ripartire su una base sufficien-

te delle vendite i costi fissi, legati ad esempio al costo del lavoro, ai co-

sti dei servizi (tra questi, gli affitti e/o le royalty per licenze), agli am-

mortamenti. L’incidenza del costo del lavoro, in particolare, nonostan-

te il massiccio ricorso alla Cassa integrazione guadagni (Cig), è cre-

sciuta. Lo stesso vale per i servizi e gli ammortamenti. Sacrifici mag-

giori sul fronte dei margini sono stati evitati grazie al rientro dei prez-

zi delle commodity e a un’attenta politica delle scorte, che hanno por-

tato a forti risparmi sul fronte degli acquisti netti.

È stato dunque inevitabile un nuovo ridimensionamento del Roi (Ritor-

no degli investimenti), che si è portato su valori storicamente bassi, con

riflessi negativi sulla redditività complessiva (Roe al netto delle impo-

ste) solo in parte attenuati da un costo del debito più contenuto e da un

nuovo rafforzamento, seppur lieve, della patrimonializzazione.

••10FORESTI/GUELPA 11-05-2011 14:58 Pagina 42

Cali di fatturato su tutti i fronti

La crisi del 2009 ha colpito pesan-

temente il tessuto produttivo ita-

liano, indipendentemente dalle

dimensioni aziendali. Sia i sog-

getti più piccoli che quelli più

grandi hanno subito forti cali di

fatturato, accompagnati da un si-

gnificativo peggioramento della

redditività della gestione indu-

striale. In ogni classe dimensio-

nale il crollo del fatturato ha avu-

to riflessi negativi sia sul tasso di

rotazione del capitale investito,

sia sui margini operativi netti in

percentuale del fatturato.

In termini di Roi, le micro impre-

se sono state quelle più penaliz-

zate (più di 5 punti percentuali

persi tra il 2007 e il 2009). Le mi-

cro imprese sono state inoltre le

più colpite in termini di riduzio-

ne del tasso di rotazione del capi-

tale investito e dei margini unita-

ri. Ciò si spiega anche con l’au-

mento dell’incidenza del costo

del lavoro, che è stato particolar-

mente pronunciato nelle imprese

più piccole. Nelle imprese medie

e medio-grandi, invece, la già mi-

MAGGIO 2011 43

nore incidenza del fattore lavoro

ha subito una crescita più conte-

nuta. Ciò può celare una più ele-

vata propensione delle imprese

medie e grandi a esternalizzare

parte della produzione, ricorren-

do a terzisti e fornitori esterni o

anche ad aziende controllate o

appartenenti allo stesso gruppo

aziendale. Conferme in tal senso

provengono dal ridotto grado di

integrazione verticale di questi

soggetti che, potenzialmente, so-

no in grado di sopportare meglio

forti cali di fatturato, potendo

spostare parte degli effetti del ci-

clo negativo sulla rete di fornitu-

ra e subfornitura.

La dispersione della performance

e il rischio di chiusura

Nel 2009, inoltre, è ulteriormente

aumentata la dispersione dei ri-

sultati: si è accentuata infatti la di-

stanza tra le imprese più dinami-

che – che da anni sono quelle più

orientate all’innovazione, alla ri-

cerca, all’internazionalizzazione,

al marketing – e quelle più in dif-

ficoltà, che rimangono ancorate a

strategie legate ai costi e ai prez-

zi. Le prime, pur subendo una for-

te decelerazione, hanno continua-

to a crescere a ritmi sostenuti: la

mediana del primo 20% delle im-

prese manifatturiere ha registrato

un aumento del fatturato pari al

9,6%. Le imprese peggiori (l’ulti-

mo 20% della distribuzione) han-

no invece accentuato il calo del

fatturato, che in termini mediani

è passato dal -22,5% al -47,8% (fi-

gura 1). L’aumento della disper-

sione delle performance è addirit-

Quale è stato l’impatto della crisi sull’evoluzione e sullestrategie delle imprese italiane? È questo l’interrogativo a

cui cerca di rispondere il contributo di Giovanni Foresti e Fa-

brizio Guelpa del Servizio studi di Intesa San Paolo (centro di

ricerca economica e finanziaria) basato sull’analisi di 50.000

bilanci aziendali e sullo studio di diversi casi. La drammatici-

tà della crisi del biennio 2008-09 è evidente dal crollo del fat-

turato e dei profitti. Tuttavia, l’impressione è che tra le impre-

se leader italiane non sia prevalso un orientamento “difensi-

vo”, volto a contenere i costi, quanto invece un orientamento

“d’attacco”, con strategie dirette a rafforzare nel medio-lun-

go termine il loro posizionamento competitivo. Le imprese

hanno cioè puntato con forza su qualità e differenziazione dei

prodotti, marchio e nuovi mercati ad alto potenziale. Questo

percorso strategico non può prescindere dalla presenza di un

adeguato patrimonio manageriale.

LLAA RRIICCEERRCCAA


MAGGIO 201144

Economia

tura più evidente se si osservano

gli indicatori di redditività: la me-

diana dei margini operativi netti

delle imprese peggiori si è infatti

portata vicino al -12% del fattura-

to (dal -3% circa del 2008), mentre

quella delle imprese migliori è so-

lo di poco diminuita, scendendo

al 13% nel 2009 (dal 14,1% nel

2008; figura 2). Questi numeri

danno l’idea degli effetti dirom-

penti che la crisi del 2009 ha avu-

to sul tessuto produttivo italiano,

che è stato messo a dura prova,

portando molti soggetti a perdere

l’equilibrio economico-finanzia-

rio necessario per continuare a re-

stare sul mercato.

La persistenza dei risultati

Ma non si è soltanto accentuato il

divario tra “vincenti” e “perden-

ti”. I dati più recenti confermano

che chi entra nel gruppo dei vin-

centi oggi è più probabile che ri-

manga tale nel tempo: infatti, i

vantaggi che danno le strategie le-

gate ad esempio all’innovazione

sono persistenti. Se ci si concentra

sull’Ebitda margin1 e si analizza la

persistenza delle posizioni relati-

ve delle imprese, indipendente-

mente dall’andamento mediano

della redditività del settore di ap-

partenenza, è possibile osservare

come anche nel triennio 2007-09

sia rimasta alta la probabilità di

confermare buoni risultati. La me-

tà delle imprese migliori nel 2007

(collocate cioè nel top 10% della

distribuzione che accoglie le im-

prese che mostrano i risultati più

elevati in termini di margini), in-

fatti, è ancora tale nel 2009. Que-

sta quota sale all’83% se si consi-

derano le imprese migliori nel

2007 e con performance superiori

alla mediana nel 2009.

Le imprese meno profittevoli (il

10% del campione con i margini

più bassi) hanno invece una pro-

babilità minore di rimanere nella

stessa classe (il 30% circa). Vi è

pertanto una certa asimmetria nei

livelli della persistenza. Sembra

che la concorrenza sia molto alta

per le imprese più deboli e meno

accentuata per quelle più compe-

titive in grado di elevare barriere

che hanno consentito di cristalliz-

zare le posizioni relative anche

nella crisi del 2009.

Quale reazione alla crisi?

La nostra impressione è che non

sia prevalso un orientamento “di-

fensivo”, volto a razionalizzare la

struttura produttiva, contenere i

costi e, in particolare, ridimensio-

nare il costo del lavoro, quanto in-

vece un orientamento “d’attacco”,

con strategie dirette a rafforzare

nel medio-lungo termine il posi-

zionamento competitivo delle

aziende. Tra i numerosi indizi di

questa tesi ci sono i risultati di un

esame delle relazioni di bilancio

di un campione di circa 150 impre-

se appartenenti a tre filiere pro-

duttive (calzaturiero, tessile-abbi-

gliamento e legno-arredo).

Dalla lettura delle relazioni di bi-

lancio emerge come le imprese in

esame, pur in un contesto con-

giunturale così avverso e talvolta

molto indebolite finanziariamen-

te, abbiano continuato a presidia-

re i mercati e a investire, per

quanto possibile, nel migliora-

mento qualitativo dei prodotti e

sul riposizionamento competiti-

vo. Sono invece minoritarie le im-

prese, pur in un anno critico co-

me il 2009, che si sono arroccate

su posizioni meramente difensi-

ve privilegiando solo politiche

Figura 2Margine operativo netto % del fatturato

(a) ultimo 20% della distribuzione delle imprese(b) primo 20% della distribuzione

1 Il margine Ebitda(Earnings before in-terest, taxes, depre-ciation and amorti-zation) indica il red-dito di un’aziendabasato solo sulla suagestione caratteristi-ca, al lordo quindi diinteressi, tasse, de-prezzamento di benie ammortamenti.

Figura 1Evoluzione del fatturato a prezzi correnti

(a) ultimo 20% della distribuzione delle imprese (b) primo 20% della distribuzione

30

15

0

-15

-30

-45

-60

16

12

8

4

0

-4

-8

12

-16

-0,1-2,9

-11,8

-22,5

-47,8

-0,5

-17,8

26,4

9,6

5,9 5,03,8

15,1 14,1 13,02007 2008 2009

Variazione % 2008

Variazione % 2009

Mediana impresepeggiori (a)

Mediana Mediana impresemigliori (b)

Mediana impresepeggiori (a)

Mediana Mediana impresemigliori (b)

Font

e:ela

bora

zioni

su b

ilanc

i azie

ndali

Font

e:ela

bora

zioni

su b

ilanc

i azie

ndali




MAGGIO 2011 47

Economia

e manifestazioni, sponsorizzazio-

ni sportive o di programmi televi-

sivi, campagne pubblicitarie gior-

nalistiche o televisive, sito azien-

dale ecc.). Le strategie di marchio,

che pur vengono intraprese, an-

che se con modalità diverse nel-

l’ambito di ciascuna filiera, non ri-

sultano pienamente sviluppate

così come il servizio alla clientela,

due fronti strategici su cui le im-

prese dovrebbero puntare mag-

giormente. Risulta evidente che

senza un adeguato patrimonio

manageriale strategie di questo

tipo non sono minimamente per-

seguibili e che quindi l’investi-

mento in capitale umano risulta

essere a monte di ogni percorso

di reazione alla crisi. �

MAGGIO 2011

volte a conseguire una riduzione

dei costi. L’attività di ricerca e in-

novazione e l’attenzione alla qua-

lità dei prodotti risultano essere

gli asset strategici su cui ha pun-

tato con decisione il campione di

aziende di tutte e tre le filiere pro-

duttive (figura 3).

Strategie a confronto

L’elemento che accomuna le poli-

tiche aziendali è l’adozione di un

mix di strategie “propositive”: le

imprese puntano soprattutto sul-

lo sviluppo dei manufatti inve-

stendo in attività di ricerca dirette

ad ampliare e diversificare l’offer-

ta con prodotti e materiali innova-

tivi e/o a sperimentare nuovi pro-

cessi produttivi e tecnologie inno-

vative. Si rileva anche il prosegui-

mento di strategie, anche se anco-

ra relativamente contenute, diret-

te alla comunicazione e promozio-

ne aziendale attuate attraverso

vari canali (partecipazione a fiere

Gli effetti dirompenti che la crisi del 2009 ha avuto sul tessuto

produttivo italiano ha portato molti soggetti

a perdere l’equilibrioeconomico-finanziarionecessario per restare

sul mercato

Figura 3Le strategie adottate nel 2009 dalle imprese calzaturiere,del tessile-abbigliamento e del legno-arredo (quote%)

Nota: i dati si riferiscono alle indicazioni emerse dalla lettura delle relazioni di bilanciodi circa 150 imprese distrettuali specializzate nel calzaturiero, nel tessile-abbigliamen-to e nel legno-arredo.

Innovazione

Qualità

Servizio al cliente

Calzature

Legno-arredo

Tessile abbigliamento

Comunicazione

Marchio

Riduzione costi

0 20 40 60 80 100

Font

e:ela

bora

zioni

su b

ilanc

i azie

ndali


MAGGIO 201148

a cura della redazione

A TU PER TU CON...a

tupe

rtu.

..Luca Valotta Nato il 1° giugno 1970 a Loano (SV)Azienda: Virgin Active Italia Qualifica: President & managing director Associato: Manageritalia Milano Film preferito: Vi presento Joe BlackLuogo preferito: Borgio Verezzi (SV)Sport preferito: corsaLibro preferito: Loosing my virginitydi Richard BransonMotto: Se avessi chiesto ai miei clienti checosa desiderassero, mi avrebbero rispo-sto: “Un cavallo più veloce” di Henry Ford hai voglia”. A 29 anni ho fondato

e sono stato direttore generale del-la prima catena di fitness in Italia,Fitness First e alla fine del 2002 so-no approdato in Virgin Active».

Quali sono le caratteristichepiù importanti per guidareun’azienda oggi?

«Occorrono motivazione, capar-bietà, tanti ingredienti. L’entusia-smo e la passione restano comun-que gli elementi più importanti. Epoi la leadership».

Cos’è per lei la leadership?«È un modello ben preciso: il buonesempio».

Quanto è importante unbuon clima all’interno del-l’azienda?

«È il punto di partenza. Gli slogandi marketing, oggi tanto di moda,spesso sono lontanissimi dalla real-tà. La prima condizione perchéquesto si verifichi è la condivisionedegli obiettivi. Se ti occupi di un bu-siness giovane e dinamico sei dicerto avvantaggiato, ma non ba-sta. Occorre provvedere alle esi-

genze del personale a 360 gradi. Ildipartimento delle risorse umanein realtà dovrebbe chiamarsi “Peo-ple department”, come da noi».

Veniamo al vostro campod’azione, il fitness. Il settorepuò essere considerato ma-turo in Italia? Quali trendprevede per i prossimi anni?

«Il mondo del fitness vive di Pr po-sitive da parte dei media e forse èfin troppo enfatizzato. Il settore haavuto una crescita molto forte ne-gli anni Novanta e fino al 2008. Ri-spetto ad altri mercati dei servizi hatenuto, l’anno scorso il nostro fat-turato è cresciuto del 26%, del13% sul margine operativo lordo.In Italia però il settore è frammen-tato e deprofessionalizzato. Emer-geranno solo le realtà che farannodell’innovazione e della professio-nalità le loro caratteristiche distin-tive. Credo che ci siano ancoramargini per crescere. La qualità sa-rà la carta vincente nel futuro. Leaziende del settore sono moltoconservatrici, è venuto il momentodi innovare un servizio che sta rag-giungendo una fase di maturità».

Lei è presidente e direttoregenerale di Virgin ActiveItalia, società che opera nelsettore del fitness e del be-nessere dal 1999 e apparte-nente al gruppo Virgin fon-dato da Richard Branson.Quando e come è iniziata lasua carriera manageriale?

«Dopo l’università, il mio primo ve-ro lavoro a 26 anni è stato la dire-zione dello Sporting Club di Mila-no 3 del gruppo Fininvest. Ci sonoarrivato perché durante gli studi mimantenevo insegnando nuoto nel-le piscine di Milano. Avevo già unafiglia e stavo curando un progettoper la mia tesi di laurea sul rilanciodello Sporting Club, dove vedevodai bilanci sociali che ogni annoperdevano centinaia di milioni del-le vecchie lire. Una volta terminato,casualmente questo studio finì nel-le mani di Paolo Berlusconi e delpresidente dell’associazione sporti-va che gestiva la struttura. Era il1996 e la proposta che mi fecerofu: “Occupatene tu, sei giovane, ne

••10MANAGER_del_mese 11-05-2011 14:59 Pagina 48

••10MANAGER_del_mese 11-05-2011 14:59 Pagina 49

INATTESADICHE NON

Consumi

INATTESADICHE NON

MAGGIO 201150

Se è vero che la crescitadei consumi restadebole, si delineano perònuove strategied’acquisto e nuovimodelli di risparmio da parte di consumatoripiù reattivi e preparati

Giuseppe Minoia

La ripresa italiana, sul piano economico e dei consu-

mi, resta incerta: la crescita rimane debole (+ 1,1%).

Un aumento inferiore a quello degli altri paesi avan-

zati, guidata soprattutto dalle esportazioni e quindi

poco aiutato dalla domanda interna. I consumi inter-

ni delle famiglie sono infatti cresciuti nel 2010 solo

dello 0,4% rispetto all’anno precedente. Questi valori trovano conferma

anche nella percezione dei consumatori: solo l’1% degli italiani ritiene che

siamo usciti o stiamo uscendo dalla crisi, mentre circa il 30% pensa che la

ripresa si avrà nel prossimo biennio. Per oltre due terzi della popolazio-

ne le prospettive di ripresa economica restano perciò vaghe, dubbie o de-

cisamente spostate nel tempo (Monitor sui climi sociali e di consumo -

GfK Eurisko, l’istituto operante in Italia nelle ricerche sul consumatore).

Nuovo precariato

In questo contesto il tema dell’occupazione è centrale: nel 2010 il tasso di

disoccupazione in Italia è salito all’8,7% (con un picco vicino al 30% nel-

le fasce giovanili), il livello più alto dal 2001. E crescono i contratti a ter-

mine e i lavori precari, dequalificati e a bassa remunerazione, soprattut-

to tra i giovani. Ma il problema dei redditi è generale, l’indebolimento dei

sistemi di welfare ha spostato sul mercato alcuni servizi prima garantiti:

alla “nuova classe di lavoratori deboli” (giovani, in mobilità, a basso red-

dito) corrisponde la progressiva espansione di consumatori “leggeri”.

Gli anticorpi

Ad attenuare gli effetti della crisi economica sul fronte consumi hanno

contribuito alcuni fattori: il basso livello di indebitamento privato e l’ele-

vata ricchezza complessiva familiare, la funzione di ammortizzatore svol-

ta dalle famiglie e la capacità dei consumatori di adottare nuove strategie

d’acquisto. Pensiamo agli sconti e alle promozioni, al nomadismo tra re-

tail, alle alternative ai canali tradizionali (spacci, outlet, vendite dirette,

gruppi d’acquisto, acquisti online...). Non dimentichiamo infine l’econo-

mia sommersa che si calcola al 17-18% del pil e che alimenta i consumi.

••11MINOIA.2 11-05-2011 15:00 Pagina 50

DI CERTEZZE...ON ARRIVANODI CERTEZZE...ON ARRIVANO

Se si offrono prodotti con promesse forti

e motivazionalmentecentrate, il consumatore

risponde, nonostante le difficoltà e le

precarietà economiche

Le prospettive

Diventa difficile ipotizzare una ri-

presa significativa della domanda

in assenza di correttivi strutturali.

Eppure è evidente che solo affron-

tando e cercando di attenuare i

problemi di fondo rimandati – mi-

gliorando i tassi di occupazione,

giovanili ma anche femminili, ri-

definendo le politiche di sostegno

al reddito – si potrà creare una so-

lida rivitalizzazione del paese, e

quindi anche dei consumi.

Esempi da imitare

Esistono, nella situazione in cui sia-

MAGGIO 2011 51

mo, best practice che possono esse-

re considerate esempi da imitare

per uscire dalle politiche cut-price,

dalle promozioni e dagli outlet?

Certamente sì e riguardano i pro-

dotti e i comparti che dovranno

proporsi soprattutto con vantaggi e

plus tali da rendere unica l’offerta.

Pensiamo al mondo degli elettro-

domestici. Negli ultimi dieci anni i

produttori hanno sostenuto consi-

stenti investimenti in innovazione

tecnologica finalizzata al rispar-

mio energetico. Ceced Italia (Asso-

ciazione nazionale produttori ap-

parecchi domestici e professionali)

ha calcolato che soltanto nel setto-

re dei grandi elettrodomestici i

produttori hanno speso circa 10

miliardi di euro in ricerca e svilup-

po. E i risultati non sono mancati:

ITALIA

2001

0,7

2002

0,2

2003

1,0

2004

0,8

2005

1,2

2006

1,3

2007

1,1

2008

-0,8

2009

-1,7

2010

0,4

EUROZONA 2,1 0,9 1,2 1,5 1,8 2,1 1,7 -0,3 -1,1 0,6

USA 2,7 2,7 2,8 3,5 3,4 2,9 2,4 -0,3 -1,2 1,7

CONSUMI DELLEFAMIGLIE, 2001-2010 variazione percentualesull’anno precedente

Fonte: Istat

••11MINOIA.2 12-05-2011 9:36 Pagina 51

MAGGIO 201152

Consumi

GfK retail&technology ha calcola-

to, ad esempio, che tra il 2006 e il

2008 il consumo energetico dei fri-

goriferi è sceso del 15% e quello

delle lavastoviglie del 9%. Gli ulti-

mi due anni sono stati caratterizza-

ti da ulteriori progressi, tanto da

costringere l’Unione europea a ri-

definire la scala di efficienza e a in-

trodurre la nuova etichetta energe-

tica. L’obiettivo è garantire una

chiara e semplice guida all’acqui-

sto per un consumatore che, aiuta-

to dalle campagne informative, si

sta abituando a far dipendere le

proprie decisioni d’acquisto anche

dalla valutazione dei consumi

energetici. Inoltre gli incentivi han-

no avuto un ruolo nell’indurre a

superare la barriera psicologica di

prodotti posizionati in fasce di

prezzo elevato.

Secondo i dati di GfK retail&te-

chnology, nei primi dieci mesi del

2010 il mercato italiano degli elet-

trodomestici è costituito quasi

completamente da prodotti di

classe energetica A o superiore.

In sostanza, se si offrono prodot-

ti con promesse forti e motivazio-

nalmente centrate, il consumato-

re risponde, nonostante le diffi-

coltà e le precarietà economiche.

Segnali dal risparmio

Piccoli segnali di ripresa si colgono

anche dal mondo del risparmio, co-

me GfK Eurisko finance ha dimo-

strato all’apertura del recente Salo-

ne del risparmio, il 6 aprile alla Boc-

coni. Il volume del risparmio cala

per effetto della contrazione del

reddito delle famiglie, ma regge la

percentuale relativa delle famiglie

italiane. Il desiderio di accumulare,

nonostante il periodo critico, rima-

ne la chiave di volta del sistema pri-

vato italiano. E si delineano nuovi

significati del risparmiare oggi, più

finalizzato alla realizzazione di pic-

coli progetti, come possono essere

una vacanza, o la limitata ristruttu-

razione di un’abitazione. Mentre

cala il classico risparmio indistinto

accumulato a protezione del futuro

che, obbligatoriamente, è incerto.

In questa prospettiva i risparmiato-

ri si stanno accorgendo delle nuove

opportunità messe loro a disposi-

zione dai provider bancari e assicu-

rativi. Le nuove banche (o comun-

que i mix di canali non tradiziona-

li) crescono raggiungendo il 14% di

quota delle famiglie servite, con un

+ 56% rispetto al giugno 2010. E cre-

sce la sensibilità al prezzo, da parte

di clienti che tendono a utilizzare

solo il canale online per tutte le ope-

razioni. Il clima che si coglie tra i

clienti delle banche e assicurazioni

è meno critico, e comunque miglio-

re rispetto all’anno scorso. I consu-

matori appaiono più soddisfatti

verso un sistema che tutto somma-

to ha tenuto, le notizie dagli altri

paesi europei e dagli Usa tendono

a confermare che il sistema banca-

rio e assicurativo italiano è più so-

lido e che non ci ha fatto rischiare

come è successo in altri paesi. Do-

po la caduta del 2008-2010 le nostre

ricerche segnalano un incremento

delle famiglie che hanno acquista-

to prodotti finanziari. Oggi il 33%

delle famiglie detiene risparmio as-

sistito o garantito; siamo lontani

dai livelli di dieci anni fa (nel 2001

era il 52%), ma la ripresa è comun-

nn

nn n n

nn n n

n nn

IL BACINO DEGLI INVESTITORI TORNA SOPRA IL 30%

Fonte: Multifinanziaria Retail Market - GfK Eurisko

Il consumatore si sta abituando a far dipendere le proprie decisioni d’acquisto anche dalla valutazione dei consumi energetici

60

50

40

30

20

10

0

6,4 mln

48

2000

52

2001

48

2002

45

2003

45

2004

43

2005

34

2006

31

2007

32

2008

31

2009

28

Gen.2010

28

Giu.2010

33

Gen.2011

••11MINOIA.2 11-05-2011 15:00 Pagina 52

que evidente. Ripresa o ripresina,

dunque, ma a determinate condi-

zioni: le attese sono pur sempre per

una più accentuata flessibilità, che

permetta rapidità di smobilizzo.

Da interpretare come la ricerca di

investimenti che favoriscano solu-

zioni flessibili in grado di adeguar-

si in tempo reale alle esigenze più

varie e imprevedibili, innescate dai

“nuovi bisogni”.

Le sensazioni del consumatore

Come si riflette tutto questo sul

consumatore finale? Difficile sinte-

tizzare. Il mercato del lavoro latita,

i giovani si sentono non cooptati, le

famiglie temono e tremano per la

qualità della vita delle nuove gene-

razioni. Ma comunque si rispar-

mia, e quando un produttore intel-

ligente propone novità smart, re-

sponsabili, sostenibili, tali novità

suscitano consenso e vengono ac-

quistate, anche quando il prezzo

non è dei più abbordabili. Quindi,

il consumatore è reattivo, sensibi-

le, possiamo dire più intelligente e

anche più preparato e attento. In

questo senso il nostro Index of con-

sumer sentiment (Ics) di marzo se-

gnala una caduta di fiducia, che è

il risultato di tanti eventi, percezio-

ni, disillusioni ecc. L’indice di mar-

zo 2011 è al 52, in rapida discesa do-

po il recupero che aveva fatto regi-

strare sul finire del 2009, dove ave-

va raggiunto il 65. Che cosa signi-

fica? Che il clima percepito è dav-

vero di grande confusione e trop-

po difficile da sdipanare, e che chi

dovrebbe aiutare a comprendere

per poi favorire le decisioni (la po-

litica?) manda segnali di fumo che

rendono tutto molto spettacolare

ma, appunto come una performan-

ce teatrale, per niente credibile e

utile per la progettualità concreta

degli individui e delle famiglie. I

consumatori, che sono cittadini,

non possono a questo punto sentir-

si tranquilli né tantomeno rassicu-

rati. Chiedono aiuto e l’aiuto non

viene dato loro. Perché dovrebbe-

ro manifestare fiducia?

E dal Mediterraneo continuano ad

arrivare migranti. �

••11MINOIA.2 11-05-2011 15:00 Pagina 53

hd

hMAGGIO 201154

EEsistono requisiti che le impresetendono a ricercare maggiormen-te in periodi di crisi come l’attuale? Vi cito tre casi affrontati negli ulti-mi mesi e riguardanti imprese mol-to diverse fra di loro: una media in-dustria e due società di servizi fi-nanziari, una grande e internazio-nale, l’altra domestica.

Profili diversi ma basi comuniAnche i profili sono diversi: nel pri-mo caso la ricerca è orientata ver-so una figura con un backgroundtecnico, nel secondo si ricerca undirettore generale, nel terzo un di-rettore finanziario. Che cosa può accomunare tre ri-cerche così dissimili fra loro? In tutti e tre i casi si tratta di po-sizioni di nuova istituzione, non disostituzioni su posizioni preesi-stenti in struttura. Nel primo caso la creazione di unafigura dedicata a un segmento diprodotti molto specializzato, finoad allora seguito direttamente manon continuativamente dai verticidella società, al quale si vuole da-re maggiore spazio in previsione diestenderne i mercati di sbocco.Poiché sul mercato italiano nonesiste questo tipo di specializza-zione, la ricerca riguarda una per-sona con i requisiti di base e il po-tenziale idonei per il futuro esple-tamento della mansione per poiformarla all’interno. Nel secondo caso in ballo c’è unasocietà di M&A che, in previsionedi prossime operazioni, ricerca fi-gure di direttori generali conesperienza certamente di deter-minati settori merceologici ma

soprattutto di particolari contestiaziendali: in primis la media im-presa, dove la strategia si accom-pagna all’operatività, dove le de-cisioni sono normalmente più ra-pide rispetto ai grandi gruppi, do-ve un elevato livello di responsa-bilizzazione personale e il coinvol-gimento a 360° in tutte la varia-bili aziendali sono la norma.Nel terzo caso la figura ricercataè quella di un cfo con backgroundda azienda grande e sofisticata,con la capacità e l’attitudine acambiare mestiere, passando allafunzione commerciale: da gesto-re della funzione a promotoredella stessa e quindi indiretta-mente di se stesso (attenzione,niente a che vedere con la situa-zione di diversi anni fa, quando sistavano costruendo le reti di pro-motori finanziari ingaggiandooperatori bancari e soprattutto illoro network di conoscenze, quiil “prodotto” non esiste, è la con-sulenza personale quella che sideve vendere...).

Metterci l’animaAppare evidente da quanto soprache tutti e tre i progetti hanno inmodo diverso una caratteristicacomune: innanzitutto si tratta di“progetti”, non di posizioni “sta-tiche” continuativamente previ-ste in struttura, ma soprattuttoognuna di esse si presenta con unalto grado di customizzazione,dove il peso dell’esperienza perconfronto è minore (nel sensoche quasi si dà per scontata e co-munque non difficile da reperiresul mercato del lavoro) rispetto al-

a

Alla ricerca di managermeno strutturati e più flessibili

DAL DIARIO DI UN HEAD HUNTER

Roberta Galli

••12daldiariodiunheadhunter 11-05-2011 15:01 Pagina 54

hea

dh

un

ter

le caratteristiche umane e soprat-tutto di motivazione del singolo. Ma anche queste caratteristichehanno qualcosa in comune: intan-to un interesse autentico per il pro-getto (difficile essere di successo insituazioni nuove se vi si aderiscesolo per un interesse economicoper esempio, di solito bisogna“metterci l’anima”…). Poi, unagrande apertura mentale, altret-tanta flessibilità e la capacità inna-ta di un positivo inserimento in unteam nuovo (è più difficile farsi ac-cettare e “fare squadra” in posi-zioni nuove per il contesto). Infine,anche una discreta propensione alrischio professionale e il gusto dimettersi in gioco, e magari anchedi “rimettersi” in gioco, perché al-tra caratteristica comune di questiprogetti è una certa indifferenzaverso la variabile età.

Quanto conta l’etàIn effetti, in tutti e tre i casi, le fa-sce di età definite come target so-no molto larghe: perfino nel pri-mo caso, quello più rivolto ai gio-vani, si può andare dai 30 ai 40anni. Coerentemente, le propo-ste retributive (e perfino gli inqua-dramenti) sono molto più apertee meno vincolanti di un tempo,non essendo rigidamente legatea equilibri retributivi interni. Potremmo forse concludere così:il mercato ha meno bisogno dimanager “strutturati”, cioè abi-tuati a contesti organizzativi certie stabili nel tempo, ma richiedeinvece manager nuovi capaci emotivati a svolgere un mestiere inparte anch’esso nuovo.

Serve interesse

autentico peril progetto,

una grandeaperturamentale,

flessibilità e capacità

innata di un positivo

inserimentoin un team

nuovo

••12daldiariodiunheadhunter 11-05-2011 15:01 Pagina 55

ExtremeA supporto delle nuoveracchette Head, lanuova linea di borsoniExtreme è realizzatain materiale antisporco eantiabrasione, spallacci piùlunghi, imbottiti, staccabili e regolabili.Ottima capienza. www.head.com

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MAGGIO 201156

LIFESTYLE

Set pointEliana Sambrotta

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lavorata per ottenere un feltropiù spesso e compatto,

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lifes

tyle

••20RUBRICHE 12-05-2011 9:38 Pagina 56

MAGGIO 2011 57

...da

lla r

eteDDiversi approcci agli strumenti di

interazione delineano diverse per-sonalità: attivi e intraprendenti opigri e timidi, ogni categoria hauna sua strategia di acquisto e unpeso nella capacità di influenzareamici e conoscenti sui brand.

Gli esperti (28% della popola-zione internet) sono il gruppo piùattivo e intraprendente; un grup-po che vive i social media senzaalcuna identità sostitutiva rispet-to a quella reale, tanto che il 39%li utilizza per gestire il proprio pro-filo professionale. Attenti alle marche e alle novitàdel mercato, sono un punto di ri-ferimento per i propri amici, chetendono a imitarli negli acquisti.All’interno del gruppo degli Esper-ti emerge un sottogruppo, talen-tuoso nell’attivare e far circolarel’informazione: gli influenzatori(13% della popolazione internet).Gli influenzatori presentano unprofilo socio-culturale elevato e siconcentrano maggiormente nellafascia di età 25-44 anni (50%).Sono portavoce delle news dimercato e della rete: gli amici li se-guono nei consumi e nell’utilizzodegli strumenti di interazione on-line. Sono considerati degli opi-nion leader.

I connettivi (30% della popola-zione internet) sono molto coin-volti nelle mode della rete, appas-sionati nel costruire i loro net-work e interessati soprattutto agliaspetti ludici dell’interazione on-line. Persone estroverse e curiose,

sono attratte dall’originalità deiprodotti, ma al contempo attentiai prezzi. Sono responsabili di ac-quisto per prodotti legati alla per-sona (abbigliamento, vacanza, di-vertimento) e influenzatori nellescelte relative a generi alimentari,auto, arredamento, elettronica ebeni di lusso. Nonostante il divertimento sia laparola d’ordine che li guida all’in-terno dei social media, è presen-te anche una componente di au-toaffermazione della propria per-sonalità sulla rete.

Gli informati (29% della popo-lazione internet) hanno un ap-proccio ai social media cauto evotato alla qualità più che allaquantità, sia in termini di contat-ti che di strumenti utilizzati. Per loro la rete è un supporto allareal life, in nessun caso può sosti-tuirsi a essa. Arredamento, elettro-nica, abbigliamento e vacanze so-no le categorie che li vedono prin-cipali influenzatori nelle decisionidi acquisto. Hanno un profilo so-cio-culturale elevato e prediligonol’aspetto sociale rispetto a quellopiù consumistico. Sono poco at-tenti alle marche e alle novità delmercato, questo perché più prag-matici e attenti “alla sostanza”delle cose. Non solo fruitori “passivi” di no-tizie, bensì generatori di contenu-ti, in particolare sul proprio blogpersonale. Per loro, più di ogni al-tro stile digitale, la condivisione diinformazione è il vero valore deisocial media.

Le personalitàdigitali: esperti, connettivi o informati

CATTURATI DALLA RETE

è specializzata nel mercato della comuni-cazione digitale e multicanale. Crea pro-

grammi di brand positioning ed engagement, marketing relazionale eterritoriale, integrando in un’unica offerta analisi e ricerche di merca-to, database management, media planning, search engine marketing,progettazione e realizzazione. Da tre anni Full Research, l’istituto di ri-cerche del gruppo Fullsix, ha istituito un osservatorio che studia il fe-nomeno dei social media, con l’obiettivo di definire i confini dei socialmedia in termini di peso delle singole piattaforme nell’universo del so-cial web; individuare le regole di base della grammatica della “gran-de conversazione” all’interno dei social media; comprendere gli uten-ti attivi nei social media in termini di identità.

a cura di Fullsix

••20RUBRICHE 11-05-2011 15:02 Pagina 57

MAGGIO 201158

fuor

iuff

icio

DestinazioniGiordania, cartoline di pietraA poche ore di volo dall’Italia, la Giordania è una delle me-te più interessanti per chi cerca da una vacanza qualcosa dipiù di una spiaggia e un ombrellone. Se amate la storia, ec-co i siti archeologici più emozionanti.La CCiittttaaddeellllaa e il tteeaattrroo rroommaannoo ddii AAmmmmaann: con le rovine so-pravvissute all’occupazione romana della città ammonita diRabbath Ammon, il complesso del Palazzo omayyade, sullaterrazza più alta della fortezza (prima metà VIII secolo).A GGeerraassaa si trovano i resti stupefacenti di una delle città ro-mane meglio conservate, fondata nel 170 a.C, mentre nel vil-laggio di Umm Qais, incastrato tra i confini di Giordania,Israele e del Golan, potrete ammirare le rovine della cittàdi GGaaddaarraa, una delle dieciperle della decapoli roma-na fondata dai Tolomeidopo la morte di Alessan-dro Magno nel 323 a.C.PPeettrraa (patrimonio Unescodal 1985 e nuova meravi-glia del mondo dal 2007)non ha bisogno di presen-

tazioni: nel cuore dei monti Shara è la città dei Nabatei e ilsimbolo della Giordania. Attraversata dalla strada dei Re,KKaarraakk possiede un castello edificato nel 1142 dai crociati suuno sperone roccioso dell’altura.A proposito di castelli, suggestivo quello di AAjjlluunn, probabil-mente la sede di un antico monastero cristiano.A PPeellllaa i pri-mi insediamenti risalgono a undicimila anni prima dellanascita di Cristo. Nel villaggio di Umm Qais potete ammi-rare invece le rovine della città di GGaaddaarraa fondata dai To-lomei. Il ccaasstteelllloo ddii SShhoobbaakk fu la prima fortificazione co-struita dai crociati nella Transgiordania, mentre i CCaasstteelllliiddeell ddeesseerrttoo si prestano per un tour specifico: sono roccafor-ti risalenti in prevalenza al VII secolo.Da non perdere i mosaici bizantini a UUmm aarr--RRaassaass e a MMaa--

ddaabbaa, il punto di partenza per raggiungere il mmoonntteeNNeebboo, dalla cima del quale Mosé ammirò la TerraPromessa. Ultima tappa, BBeettaanniiaa per il sito del bat-tesimo di Gesù, proprio sul confine con Israele.www.visitjordan.com

Hotel: Amman e Petra (Marriott da € 110www.marriott.com); Mar Morto (Moevenpick DeadSea da € 180 www. moevenpick-hotels.com)

58

Spa&relaxA Lugano tra benessere e medicina esteticaLo Swiss Diamond Hotel sul lago di Luga-no ha inaugurato il nuovo Diamond Aesthetic Center, dedicato ai trattamentimedico-estetici. Gli ospiti del cinque stelleticinese potranno quindi scegliere, oltre aimassaggi del Venus Wellness Center,un me-nu che prevede odontoiatria estetica, trat-tamenti laser e altre prestazioni mediche.www.swissdiamondhotel.com

Web check-in� Alitalia: opzione posti extra confort prenotabili e acquistabili online

www.alitalia.it.� Swissair carta d’imbarco sul cellulare www.swiss.com.� Easyjet: le dimensioni del bagaglio a mano ora consentite sono 56 x 45 x 25

cm (€ 30 di maggiorazione al check-in, diventano € 50 per chi lo fa on-line e si reca direttamente agli imbarchi) www.easyjet.com.

FUORI UFFICIO

Davide Mura

In mostraGli allievi di Leonardo a PaviaDall’Ermitage di San Pietroburgouna collezione che ripercorre le operepiù rappresentative della scuola diLeonardo. In mostra le tele del Giam-pietrino, Bernardino Luini,VincenzoFoppa e altri celebri artisti italianiche seguirono le orme del genio del Ri-nascimento.

Pavia, Castello Visconteo, fino al 10 luglio www.museicivici.pavia.it/leonardeschi

••20RUBRICHE 12-05-2011 9:39 Pagina 58

••20RUBRICHE 11-05-2011 15:02 Pagina 59

libi

MAGGIO 201160

Ida Bona

TEST

Con voto da 1 a 4, dove 1 significa “poco” e 4 “molto”

1. Odio i ritardatari, per questo arrivo sempre in anticipo rispetto all’ora stabilita2. Non condivido la tendenza attuale all’“usa e getta”3. Mi piacciono le scrivanie sgombre e in ordine4. Rileggo sempre più volte quello che scrivo per evitare errori e sviste5. Odio gli imprevisti e le distrazioni perché mi fanno perdere la concentrazione6. Affronto la vita con serietà e mi impegno sempre a fondo in ciò che faccio7. Mi piacerebbe riuscire sempre a fare le cose in modo perfetto8. Non amo le cose improvvisate: la mia giornata è organizzata

in modo da evitare perdite di tempo e non lasciare niente al caso9. La precisione e l’attenzione ai dettagli sono tra i miei punti di forza

10. Tendo a fare analisi talmente approfondite che a volte diventa difficile scegliere fra due alternative o decidere

11. Vorrei riuscire sempre a fornire dati esatti e completi12. Se abbraccio una regola mi è difficile violarla13. Mi è difficile delegare: in ogni caso poi controllo sempre14. Sono abituato a darmi scadenze precise per ciò che faccio

e riesco sempre a rispettarle15. Sono una persona decisamente affidabile16. Non mi piace lasciare le cose a metà e quando inizio un lavoro

non lo interrompo finché non l’ho finito17. Ho abitudini radicate che non cambio facilmente18. Ho capacità di attenzione e concentrazione molto sviluppate19. Sono instancabile e riesco a essere produttivo anche quando si tratta

di affrontare la routine20. Ho una grande forza di volontà e tendo a dirmi più spesso “dovrei”

invece che “mi piacerebbe” 4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

4321

test

Quanto seipuntiglioso?

Da 61 a 80: sei una persona tutta d’unpezzo, ma il tuo bisogno di autocontrol-lo e di controllo degli altri potrebbe di-ventare eccessivo e finire per soffocarela spontaneità e la creatività. Il rigoreche ti caratterizza rischia di trasformar-si in rigidità e la tua leadership troppopuntigliosa può essere utile se si trattadi formare dei principianti, ma poi puòtrasformare i tuoi collaboratori in puriesecutori (yesman) o, al contrario, in ri-belli e contestatori. Da 41 a 60: sai essere attento e costan-te, ma non sei prigioniero del senso deldovere e della precisione a ogni costo. Latenacia è una risorsa senza diventare unapalla al piede che frena il tuo slancio e latua adattabilità. Sai guidare i collabora-tori e controllare i loro risultati senza starloro troppo col fiato sul collo.Da 20 a 40: sei probabilmente una per-sona molto duttile e adattabile, sai co-gliere il bello delle cose che capitano, maforse sarebbe opportuno imparare adandare più a fondo evitando di disperde-re le tue doti. La tua leadership è troppolaissez faire: le persone stanno bene conte, ma non puoi essere sempre certo dipoterti fidare e contare su di loro.

LLa precarietà e l’incertezza del mondo incui viviamo ci inducono a fare tutto ilpossibile per proteggerci dall’imprevisto.Ciascuno di noi lo fa in modo diverso da-gli altri, ma mantenendo costante il pro-prio stile: c’è un fil rouge che caratteriz-za le nostre azioni, le nostre percezioni diciò che ci circonda e ci accade e il nostrosentire emozioni e affetti. Questo stile re-gola e determina anche i rapporti con glialtri e influisce sulla propria scala di prio-rità: c’è chi mette al primo posto il lavo-ro e il mondo degli impegni e chi invecemette al primo posto il mondo delle re-lazioni e degli affetti.

Le domande di questo test riguardano ilcomportamento di chi cerca di protegger-si dalle “sorprese” attraverso il “fare”, l’al-ta efficienza e produttività e il controllo ditutto e di tutti: l’impegno viene prima del-lo svago, il dovere prevale sul piacere. L’af-fidabilità di queste persone nasce anchedalla serietà e profondità delle loro analisi,dall’ordine e dall’attenzione ai dettagli,dalla parsimonia nell’impiego delle risorse,dalla dedizione assoluta.Provate ad attribuire un punteggio alleseguenti affermazioni, usando il 4 per igiudizi di forte accordo e l’1 per segna-lare il vostro disaccordo.

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Quanto incidel’ambiente di la-voro sulla produt-

tività e sul benessere? Tre ricerche– di Ufficio fabbrica creativa, Ispoper Cosmit e Diomedea per As-soufficio – sottolineano la relazio-ne tra performance economica,atteggiamento dei lavoratori e cu-ra nell’organizzazione dello spaziodi lavoro. Un’analisi con dati daprendere in considerazione per chinon prevede il telelavoro.Investire sull’ufficio: come eperché, Enrico Cietta (a cura di),Franco Angeli, pagg. 151, € 19.

La giornalista Xin-ran racconta storiedi studentesse, le-vatrici, contadine, «guerrigliere dinascite clandestine», donne d’af-fari di successo accomunate daun destino drammatico legato al-la politica del figlio unico. Diecistorie esemplari in grado di de-scrivere con efficacia uno dei vol-ti meno conosciuti e tra i più oscu-ri della grande potenza asiatica.Cosa è successo a 100 milioni dibambine cinesi?Le figlie perdute della Cina,Xinran, Longanesi, pagg. 350, € 17,50.

Una corrisponden-za improbabile,quella tra la scrit-trice belga Amélie Nothomb e unsoldato obeso sul fronte irache-no, Melvin Mapple. Il romanzonasce da una scoperta della stes-sa Nothomb: durante i conflitti, labulimia, malattia difficile da di-chiarare, colpisce un numero con-sistente di militari al fronte.Un’ansia di cibo che nasce dallostress, dall’orrore delle immaginidel male, dalla morte che accom-pagna questi uomini.Una forma di vita, Amélie No-thomb, Voland, pagg. 128, € 14.

Uomini e donne, istruzioni per l’uso

Il saggio di Shaunti Feldhahn è il frutto di una ricerca che la giornalista e do-cente di Harvard ha compiuto su un campione di oltre 1.500 uomini in setto-ri e ruoli professionali diversi (dall’operaio al manager), con una serie di inter-viste parallele. L’obiettivo dell’autrice non è tanto quello di avallare generaliz-zazioni e cliché sull’universo maschile e femminile, quanto piuttosto quellodi soffermarsi sui dettagli, ovvero su come l’atteggiamento in ambito pro-fessionale di fronte alle situazioni e ai problemi più comuni di solito presen-

ti differenze significative. Ecco allora, per fare un esempio, che la richiesta di spie-gazioni sui progetti in corso può assumere sfumature diverse a livello psicologico. Se il lavoro vienespesso concepito dalle donne come una dimensione integrante della vita, in una visione che l’autri-ce definisce olistica, l’uomo tende a separare i due ambiti, come se al mattino attraversasse un pon-te per raggiungere una realtà con regole e consuetudini molto lontane da quelle in vigore nella vi-ta privata (“non è una questione personale, sono solo affari” il leitmotiv nelle risposte degli intervi-stati). Una diversa gestione delle emozioni, della capacità di adattarsi all’ambiente lavorativo e il sen-so di competizione contraddistinguono secondo l’autrice i lavoratori dei due sessi. Una guida scrit-ta da una donna per le donne e allo stesso tempo un invito a sforzarsi di comprendere i comporta-menti più frequenti di colleghi e superiori uomini.Perché gli uomini fanno sesso con il lavoro e le donne se ne innamorano, Shaunti Feldhahn,Sperling & Kupfer, pagg. 341, € 17.

Davide Mura

Investirenello spazio

di lavoro

LIBRI

Donne diCina,10 storie

libri

C’è postaper Amélie

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Daniela Fiorino ([email protected])le

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Avendo un’anzianità contributiva al 31 di-cembre 1995 inferiore ai 18 anni, avrà la pen-sione calcolata con il metodo misto, cioè ap-plicando il calcolo retributivo per i primi 14anni di contribuzione e quello contributivoper la restante anzianità maturata presso ilfondo lavoratori dipendenti Inps.Premesso che l’entità dei contributi versati èimportante in entrambi i sistemi, le retribu-zioni percepite negli ultimi dieci anni di atti-vità assumono un’importanza rilevante per laquota di pensione calcolata con il sistema re-tributivo.Pertanto risulta utile determinare entro qua-le limite è possibile accettare la proposta diuna retribuzione inferiore in un successivorapporto di lavoro subordinato con la quali-fica di dirigente, senza incidere negativa-mente sull’importo della futura pensione,ma è anche fondamentale considerare le al-tre implicazioni derivanti dal passaggio dal-l’attività lavorativa dipendente al lavoro pa-rasubordinato.Nell’ipotesi prospettata (congelamento dellaposizione presso la gestione lavoratori dipen-denti e inizio contribuzione presso la gestio-ne separata per i lavoratori parasubordinati),lei potrà andare in pensione di vecchiaia – enon in pensione anticipata per anzianità – do-po il compimento dell’età pensionabile (at-tualmente pari a 65 anni di età) e decorsa lafinestra mobile di 12 mesi, quindi sostanzial-mente a 66 anni e qualche mese, consideran-

do che sono previste delle revisioni periodichedell’età pensionabile dal 2015 in poi, sulla ba-se delle statistiche sulla speranza di vita dellapopolazione elaborate dall’Istat.Il secondo trattamento pensionistico matu-rato presso la gestione separata verrà inveceliquidato sempre una volta compiuta l’etàpensionabile e presentata la domanda al-l’Inps, ma con applicazione della finestra mo-bile di 18 mesi.Se invece si continuasse a contribuire, senzainterruzioni, nella gestione lavoratori dipen-denti, i requisiti per la pensione si raggiunge-rebbero prima, al compimento dei 61 anni dietà, con 36 di anzianità contributiva, e unavolta decorsa la finestra mobile di 12 mesi sipotrebbe ottenere la liquidazione del tratta-mento pensionistico.Occorre inoltre considerare le minori tutele ei minori benefici previsti nel caso in cui il rap-porto di lavoro sia disciplinato con un con-tratto di lavoro a progetto, piuttosto che concontratto di lavoro dipendente con la quali-fica di dirigente del terziario, come ad esem-pio quelli garantiti dal sistema di welfare in-tegrativo contrattuale.Per poter valutare nel dettaglio tutti i fattorie poter quindi prendere la decisione miglio-re per il suo futuro lavorativo e post-lavora-tivo, le consigliamo di rivolgersi all’Associa-zione Manageritalia a lei territorialmente piùvicina e fissare un appuntamento con unodei nostri esperti in materia.

LETTERE

Sono un dirigente di azienda commerciale. All’età di 55 anni e con 30 di contributi, accanto-nati presso il fondo lavoratori dipendenti dell’Inps, ho perso il lavoro e ho difficoltà a ricollo-carmi come dipendente, se non accettando uno stipendio di gran lunga inferiore a quello chepercepivo, con possibili ripercussioni anche sull’importo della futura pensione. Mi è stato det-to che se invece accettassi un contratto di lavoro a progetto la pensione che ho maturato finoa oggi rimarrebbe “congelata”. Potete darmi maggiori elementi per aiutarmi a prendere unadecisione relativamente al mio futuro?

D.V. - Venezia

Dirigente o collaboratore?

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sentenza: la pecora, si scopre, ave-va meno di 18 anni. Meditate – voiche andate in cerca di giovani don-ne – meditate! Se per la pecorellaminorenne il povero medico è sta-to condannato (probabilmente aduna forte pena pecuniaria) per unagiovinetta di 16 anni è in giocol’ergastolo (fine pena “mai”).

La sera del 29 marzo scorso(l’Espresso del 14 aprile 2011 a fir-ma M.D.B.) pochi funzionari rima-sti al lavoro in via XX Settembrehanno commentato con grande fa-vore e condivisione la dura presa diposizione del ministro Brunettacontro i macchinoni dei deputati,dei senatori e di altri rappresentan-ti delle istituzioni centrali e periferi-che. Al grido di “le auto siano piùsobrie e di bassa cilindrata” il mini-stro aveva emesso una severa diret-tiva inviata a tutte le amministrazio-ni proprio quel 29 marzo. Poi l’at-tenzione dei funzionari è stata at-tratta da una robusta frenata pro-veniente dal piazzale interno delministero. Sorpresa: da una vistosaMaserati blu scuro scende il mini-stro Brunetta atteso da Tremontiper una riunione. I telefonini deifunzionari profondamente delusiimmortalano la scena. Perché delu-si? Intanto lo stemma della Mase-rati – un tridente – è sobrio e ricor-da un attrezzo dei buoni e onesticontadini. E poi, chi vi dice che nonsi trattasse di un’auto requisita dalministro per dare l’esempio?

Guido Gay

ioto

cco!

Allo stadio in compagnia Escort e bunga bunga, la Smorfia e gli orologi

Attenzione alle minorenni

Sobria ma con il tridente in bella vista

Leggo dal parrucchiere, in un vec-chio l’Espresso, un articolino “Au-to ministeriali” a firma P.D.N. Rac-conta che il 6 marzo a Roma, in oc-casione della partita Lazio-Paler-mo, il ministro Guardasigilli Alfanoha voluto utilizzare il suo appara-to di sicurezza per recarsi allo sta-dio in compagnia. Usando l’autoministeriale, ovviamente, scortatada un’altra vettura. Dall’auto mini-steriale è stato visto salire e scen-dere anche un bambino in spregioal protocollo sulla protezione checontempla il divieto di “trasporta-re altre persone tranne che si trat-ti di stretti congiunti e solo in casiassolutamente straordinari”. Sipuò comprendere il desiderio divedere la partita in compagnia. Macome mai il ministro ha dimentica-to il regolamento sulla protezionee le ricorrenti lamentele degliagenti di scorta per l’abuso delleauto di servizio? Perché non se neè ricordato? È troppo impegnato,i suoi molteplici compiti sono mol-ti e usuranti. Quali compiti gravo-si? Signori miei, lui guarda i sigilli!

Alberto Arbasino in America Amo-re ricorda che in un vecchio film diWoody Allen (l’Espresso n. 15 del14 aprile 2011) si racconta di unmedico newyorkese in crisi perchési è perdutamente innamorato diuna graziosa pecora. Scoperto dal-la gelosissima moglie in flagranteadulterio con la graziosa quadru-pede finisce sotto processo e vie-ne condannato. Motivazione della

Nell’ultima edizione della Smorfia(il testo base del gioco del lotto)compaiono termini nuovi come icontemporanei Facebook, leghi-sta, cassintegrato, iPhone e, udi-te udite, Escort. Quest’ultimo èinterpretato dal n. 44, mentre leintercettazioni telefoniche fanno90 e i giudici riuniti per esamina-re un caso 72. Anche gli oggetti hanno amplia-to e modernizzato il ventagliodell’offerta. È il caso del BungaBunga, un orologio da polso pro-dotto da Smarty: è in plastica inversione bianca o nera, accompa-gnato da una t-shirt. Il tutto idea-to dalla designer friulana MonicaCandussio. Sull’orologio compa-iono le parole che descrivono imomenti clou di simpatiche orgie(Corsera n. 17 a firma A.C. eM.S.). Sono segnali positivi di unmodo nuovo di comunicare chetrasforma anche gli scandali increatività e amplia le scelte e i so-gni dei numeri del lotto (la Smor-fia, varata nel 1939 a Napoli, è unlong seller). Gli esperti di pubblicità e quelli dimarketing possono fare molto ela quotidianità offre loro infinitispunti. Voglio però tornare sullotto e sulla Smorfia che hannosollecitato il mio interesse. Orache abbiamo scoperto gli odiernisignificati dei numeri 44, 90 e 72ci chiediamo: cosa fa il cane mo-lecolare? Risposta: niente.

... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!

••20RUBRICHE 11-05-2011 15:02 Pagina 64

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LAVORATORIPARASUBORDINATIAliquote contributive e massimale 2011 per gliiscritti alla gestione separata Inps

Per l’anno 2011, l’art. 1, comma 10, della legge 24 dicembre 2007, n. 247,aveva previsto un innalzamento nella misura di 0,09 punti percentuali

dell’aliquota contributiva di finanziamento alla gestione separata Inps per ilavoratori parasubordinati, ma il comma 39 dell’art. 1 della legge 13 dicem-bre 2010, n. 220 (legge di stabilità 2011) ha abrogato il citato comma 10. Per-tanto nulla è cambiato rispetto alle aliquote in vigore nel 2010.Per gli iscritti alla gestione separata privi di altra tutela previdenziale obbli-gatoria, continua a essere dovuta l’ulteriore aliquota contributiva, stabilitadall’art. 59, comma 16, della legge 449/1997, per il finanziamento dell’one-re derivante dall’estensione agli stessi della tutela relativa alla maternità, agliassegni per il nucleo familiare e alla malattia, pari allo 0,72%.

La ripartizione dell’onere contributivo tra collaboratore e committente rima-ne fissata nella misura rispettivamente di un terzo e due terzi.La contribuzione alla gestione separata è dovuta entro un massimale di re-tribuzione imponibile annuo fissato per legge e rivalutato annualmente, cheper il 2011 è pari a € 93.622 (rif. circolare Inps n. 30 del 9 febbraio 2011).

AnnoCollaboratori

con altra coperturaprevidenziale*

Collaboratori titolari di pensione diretta

(anzianità o vecchiaia)

Collaboratori senza copertura previdenziale

(comprensivo dello 0,50%per altre tutele)

2011 17% 26,72%

ALIQUOTE CONTRIBUTIVE IN VIGORE PER IL 2011

* Ovvero i beneficiari di trattamenti pensionistici diversi dal trattamento antici-pato per anzianità o dalla pensione di vecchiaia e coloro che risultano titolaridi ulteriori rapporti assicurativi (ad esempio, collaboratori contestualmente im-piegati in qualità di lavoratori dipendenti).

•••21infoMANAGER 11-05-2011 14:46 Pagina 65

IL FONDO MARIO NEGRI ha invia-to la sua prima “Comunicazione

periodica agli iscritti”. Il documento, oltre ai dati sulla posi-zione dell’iscritto che venivano invia-ti annualmente con riferimento allasituazione al 31 dicembre dell’annoprecedente, è ampliato in modo so-stanziale nei contenuti e per le infor-mazioni fornite al dirigente.L’obiettivo è mettere a disposizionedel dirigente associato uno strumen-to chiaro e fruibile, che fornisca unquadro completo della sua posizio-ne, corredato di un’esauriente infor-mativa sulla gestione del Fondo e diun “Prospetto esemplificativo perso-nalizzato” da cui è rilevabile la stimadella pensione integrativa chel’iscritto potrà attendersi al terminedel programma previdenziale.La Comunicazione è stata redatta inbase alle disposizioni e secondo loschema impostato dalla Covip (Com-missione di vigilanza sui fondi pensio-ne) con la deliberazione del 22 luglio2010 e successive integrazioni del 7febbraio 2011. A coloro che esprimeranno il proprioconsenso, come indicato nel testo deldocumento, a partire dal prossimoanno la Comunicazione sarà inviataper email. Per facilitarne la lettura, illustriamo diseguito i contenuti delle diverse sezio-ni che lo compongono.

NOVITÀ

MAGGIO 201166

La Comunicazione è suddivisa in due parti; la pri-ma è composta da tre sezioni:

Sezione 1. Dati identificativi (pagina 1)

Contiene i dati anagrafici dell’aderente, la data di ade-sione al Fondo Mario Negri e quella di iscrizione alla pre-videnza complementare, nel caso in cui, a seguito di trasferimento da altra forma pensionistica, risulti prece-dente all’adesione al Mario Negri. Se il dirigente ha scel-to di conferire il proprio tfr al Fondo, è riportata la datadi conferimento. Si è ritenuto utile precisare inoltre l’an-zianità contributiva maturata al 31 dicembre 2010. L’ultimo dato fornito dalla sezione riguarda la presenza omeno di beneficiari designati per il caso di premorienza.Ciascun iscritto potrà avere conferma dei nominativi deibeneficiari eventualmente designati che risultano al Fon-do, o indicazioni per effettuare la scelta o modificarla, con-tattando gli uffici del Fondo; è inoltre richiesto di verificarecon attenzione i propri dati anagrafici e di comunicareeventuali modifiche da apportare.

Guida alla lettura

“COMUNICAZIONE PERIODICA AGLI ISCRITTI” ANNO 2010

ELENA CURTI

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Sezione 2. Dati riepilogativi al 31/12/2010 (pagina 2)

Riporta il valore totale della posizione dell’iscritto al 31 di-cembre 2010, il comparto d’investimento del tfr scelto nelcaso di conferimento, il rendimento netto realizzato sulconto individuale e sull’eventuale comparto tfr e i costi(Ter - Total expenses ratio).

Sezione 3. Posizione maturata dall’iscritto(da pagina 2 a pagina 6)

� Nella prima tabella viene indicata la composizione eil valore della posizione maturata alla fine dell’anno,a confronto con quanto risultante alla fine dell’annoprecedente.

� Sono poi segnalati eventuali contratti di finanziamentocon cessione del quinto che gravano sulla posizione.

� Segue una tabella con il riepilogo delle entrate e del-le uscite nel corso dell’anno e i valori complessivi al 31dicembre 2010.

Le entrate comprendono i contributi a carico del la-voratore, quelli a carico del datore di lavoro, il tfr,l’eventuale versamento dell’azienda per rivalutazio-ne del tfr per il primo semestre 2007, i trasferimentida altra forma pensionistica, i reintegri di anticipa-zioni, le eventuali attribuzioni per interessi di mora in-cassati. Le uscite possono riportare eventuali anticipazioni, ri-scatti parziali, rimborsi per versamenti indebiti, trasfe-rimenti ad altra forma pensionistica ed eventuali spe-se di tenuta conto.A fine tabella viene nuovamente riportato il totale del-la posizione dell’iscritto al 2009 con il totale al 2010,dal cui confronto risulta l’importo della variazione del-la posizione che viene distintamente evidenziato e suc-cessivamente ripartito tra le due causali che l’hannooriginato: flussi in entrata e in uscita e redditività net-ta della gestione.


MAGGIO 201168

� È quindi riportato l’eventuale importo, comunicatodall’aderente stesso, dei contributi versati al Fondo enon dedotti fiscalmente per l’anno 2009 e il totale cu-mulato allo stesso titolo dal 2001 al 2009; in una notasono forniti alcuni chiarimenti sulla piena deducibili-tà della contribuzione versata al Fondo Mario Negri.

� Segue a pagina 4 il dettaglio delle operazioni effet-tuate nell’anno 2010. Lo schema, che è quello usua-le e quindi già noto all’iscritto, riporta per la primavolta la ripartizione degli importi contributivi incassa-ti nell’anno tra la quota a carico dell’azienda e quel-la del dirigente. Riporta, inoltre, tutte le movimenta-zioni in entrata e in uscita, con l’indicazione dei pe-riodi di competenza, delle valute di accredito e del-l’azienda di riferimento.Dall’analisi dei dati riportati in tale dettaglio l’iscritto hapertanto l’opportunità di verificare la regolarità dellaposizione e di riscontrare le risultanze e gli eventualiversamenti mancanti, sia contributivi sia di tfr. Puòinoltre verificare la correttezza degli importi accredita-ti a titolo di tfr, effettuando i dovuti confronti con i do-cumenti in suo possesso e accertando in ambito azien-dale le cause delle eventuali discordanze.

� A pagina 5 segue il grafico a torta con l’indicazione del-la ripartizione tra i vari strumenti finanziari in cui sonoinvestite le disponibilità del conto individuale e del com-parto bilanciato, se conferito il tfr con destinazione in ta-le linea di investimento.

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È importante, nel caso di conferimento del tfr, che il di-rigente verifichi periodicamente la corrispondenzadelle caratteristiche della linea di investimento sceltaalle proprie esigenze previdenziali; comunque vengo-no fornite le indicazioni necessarie per richiederel’eventuale cambio del comparto d’investimento.

� Nella successiva tabella, per il conto individuale sonoriportati i rendimenti del 2010 e la media di quelli de-gli ultimi tre, cinque e otto anni, con i dati del relativobenchmark. Per i comparti del tfr, dopo il rendimento2010 è indicato quello medio del triennio 2008-2010.

� Conclude la sezione la pagina 6, dove è riportata unabreve relazione sul conseguimento dei risultati d’eser-cizio del 2010. Sono inoltre analizzati nel dettaglio i co-sti (Ter) del conto individuale e, nel caso di conferi-mento al Fondo, del comparto tfr scelto.

La seconda parte della Comunicazione contieneinformazioni generali sul Fondo Mario Negri.

Sono riportate le variazioni che nel corso del 2010 han-no interessato la disciplina regolamentare del Fondo, leindicazioni relative ai rinnovi di contratto intervenutinell’anno, le informazioni sulla gestione mobiliare equelle sulle nuove disposizioni della Covip (Trattazionedei reclami).La comunicazione ha infine due allegati:

� Nel primo vengono fornite informazioni relative a unanuova linea di investimento dedicata al tfr conferito,ad alcuni aggiornamenti del comparto bilanciato edel comparto garantito attualmente in atto. Sia il nuo-vo comparto sia gli aggiornamenti citati avranno ef-fetto dal 1° giugno 2010.

� Il secondo allegato è il Prospetto esemplificativo personalizzato. Si tratta di una stima personalizzatadell’evoluzione attesa della posizione dell’iscritto finoal pensionamento e del valore della prima rata di ren-dita corrispondente alla conversione del montanteche sarà prevedibilmente maturato a quella data. La simulazione terrà conto, per quanto possibile, del-le effettive caratteristiche del piano previdenzialedell’iscritto, ma sarà sviluppata sulla base di ipotesidi calcolo e di una metodologia di costruzione unifor-me per tutti gli operatori. La stima è dunque fondatasu informazioni relative all’iscritto, su indicazioni pro-prie del Fondo Mario Negri e su ipotesi di base indi-cate dalla Covip.


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Volendo banalizzare e prenden-do ad esempio un bene di

grandissima diffusione come un te-levisore, quanti di noi conosconoesattamente il significato e il valoredi tutte le caratteristiche fondamen-tali, permettendo di poterne giudica-re il prezzo e garantirci così un acqui-sto ottimale rispetto alle nostre esi-genze?Il mondo delle assicurazioni non fa ec-cezione e, ad esempio, chiama sinistriquelli che noi chiamiamo incidenti,chiama copertura quella che noi chia-miamo genericamente assicurazione,utilizza molti altri termini a noi poco fa-miliari e, soprattutto, ha una profondaconoscenza di tutte le variabili legatealle problematiche dei rischi che cor-re la propria clientela.Se così non fosse, infatti, le compagnieassicuratrici non sarebbero in grado divalutare il livello di rischio di eventi eaccadimenti per i quali ci offrono lapropria tutela.Assidir aggiunge, poi, a queste infor-mazioni una profonda conoscenza delmercato assicurativo e delle più im-portanti necessità dei colleghi che adessa si affidano per le proprie scelte inmateria.Necessità che, in molti casi, noi stes-si non conosciamo appieno e nonsiamo in grado di valutare, da soli ea fondo, nella loro reale dimensioneo pericolosità.Il supporto di Assidir, espressione diret-ta di Manageritalia, è sempre stato di-sponibile ma, ieri come oggi, richiedeun livello minimo di conoscenza del

mondo delle assicurazioni per poteressere utilizzato con profitto.Conoscenze che sono la base per po-ter apprezzare ciò che ci viene offertoe scegliere con serenità ma, non ce nevogliano i colleghi più esperti in ma-teria, non sono appannaggio dellamaggior parte di noi.

La nuova propostaA partire dal prossimo mese, iniziere-mo un percorso per offrire uno spac-cato del mondo delle assicurazioni,non in “assicuratese”, e aiutarci nellacomprensione dei perché e delle ca-ratteristiche delle coperture che Assi-dir è riuscita a costruire per noi insie-me ad alcune primarie compagnie as-sicuratrici.Saranno articoli brevi, scritti con unlinguaggio semplice, che non richie-deranno molto tempo per essere letti ecompresi.

“ASSICURATESE” PER TUTTIPrende il via un percorso per trasferire informazioni e conoscenze di base sul-le assicurazioni a misura d’uomo

ASS

IDIR

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... PORTAMICON TE!


MAGGIO 2011 73

COSA FARE IN CASO DI NECESSITÀ Per usufruire dei servizi di assistenza previsti dal Programmal’assicurato deve mettersi in contatto con la struttura organiz-zativa di Europ Assistance (operativa 24 ore su 24,per 365 gior-ni all’anno) attraverso una delle seguenti modalità:

Telefono dall’Italia: Numero Verde 800 441858dall’estero: +39 02 58286806

Fax 02 58384234

Telex 321363 EURA I

Telegramma EUROP ASSISTANCE ITALIA spaPiazza Trento, 8 - 20135 Milano

I recapiti telefonici della struttura organizzativa di Europ Assi-stance sono riportati anche sul retro della card Manageritalia.

L’assicurato deve comunicare i seguenti dati:� nome e cognome;� tipo di assistenza di cui necessita;� numero di codice riportato sulla card Manageritalia;� indirizzo del luogo in cui si trova;� recapito telefonico dove la struttura organizzativa provve-

derà a richiamarlo nel corso dell’assistenza.

Per tutti i dettagli su come accedere alle prestazionidella card Manageritalia e sulle condizioni integrali dipolizza, consultare il cd inviato con il numero di giu-gno 2010 o consultare il sito www.assidir.it

La card Manageritalia vale 365 giorni all’anno.

Non dimenticarla quando tu o i tuoi familiaripartite per le vacanze.

È sempre importante averla con sé e ti garantisce un interventoimmediato anche in tutti i casi di bisogno mentre sei lontano da casa.

Ti serve per una consulenzamedica in Italia e all’estero,per anticipo spese di prima necessità,per avere un interprete a disposizione all’estero.


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Direttore responsabile: Guido Gay

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Redazione: Davide Mura, Luca Padovani,Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

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Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana

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La diffusione di maggio è di 35.196 copie

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FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTIAZIENDE COMMERCIALI

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SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Hanno collaborato a questo numero

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Giovanni Foresti è economista presso il Servizio studi e ricer-

che di Intesa Sanpaolo. È autore di diverse pubblicazioni dedicate ai di-

stretti industriali e ai principali aspetti della competitività dell’industria

manifatturiera italiana, dalle dimensioni aziendali all’innovazione tecno-

logica. (pag. 42)

Roberta Galli ha lavorato nel marketing, organizzazione e svilup-

po in azienda. È passata alla consulenza con lo Studio Ambrosetti e nel

1979 ha fondato la R. Galli & Partners, società di ricerca e selezione di

manager, della quale è tuttora partner operativa. (pag. 54)

Fabrizio Guelpa è responsabile dell’ifficio Industry & banking del

Servizio studi e ricerche di Intesa Sanpaolo. È autore di numerose pubblica-

zioni in tema di economia industriale e finanza d’impresa. (pag. 42)

Giuseppe Minoia è presidente di GfK Eurisko, istituto operante in

Italia nelle ricerche del consumatore. (pag. 50)

Mario Vavassori è amministratore delegato di Od&M Consulting.

(pag. 20)

da Manageritalia

Massimo Fiaschi, segretario generale.

Elena CurtiDaniela FiorinoValeria Pistolese




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Dirigente maggio 2011