Eserciziario Di Economia Aziendale McGraw Hill

8/20/2019 Eserciziario Di Economia Aziendale McGraw Hill

1/84

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a ri di

M

c G

r a

w -

H i

l l

Francesco Favotto,

Saverio Bozzolan, Antonio Parbonetti

MODELLI, MISURE, CASI

ECONOMIA AZIENDALE


2/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

A C I


3/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 7 E• Il modello dei circuiti

• E 1

• E 2

• E 3

• E 4

• E 5

• G economico e stato patrimoniale

•

E 6• E 7

• E 8

•

• E 9

• E 10

• E 11

•

• E 12

• E 13

•

E 14

• E 15•

C 9 E•

• E 1

• E 2

• E 3

• E 4

•

E 5•

• E 6

• E 7

•

•

•

• E 9

• E 10

• A

•

E 11


4/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4 C (.. . . )

• C 4.3 : F F

• C 4.4 ,

• C 4.5 C C

• C 4.6 D

• C 4.7 B

• C 4.8 C : D

•

C 4.9 , • C 4.10 F 1

• C 4.11

• C 4.12 :

C 8 G C • C 8.1 : B

• C 8.2 G C

• C 8.3 C

• C 8.4

• C 8.5 E : D

• C 8.6

• C 8.7 A :

• C 8.8 A : G

CC C • C 2 G ( )

•

C 4 • C 3

• C 7

• C 8 G

• C 9 (BE AA)


5/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

1

S ( ), (

) :

)

2500, ;

)

4500, ;)

48 000.

A C

) O F U 2500

D E

C

2500

)O F

A

4500

D E R

4500

) O F E 48 000

P

F I

48 000

E 2

S ( ), (

) :

)

9000, ;)

3200;


6/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

)

4000

1500.

A C

) O F U 9000D E S 9000

) O F E 3200

P

F I

3200

)O F E 1500

O F I

2500

D E I

4000

E 3S ( ), (

) :

) 1500;

) 7500 ),

;

) 1000;

) 16 000, 2000 .

A C

) O F U 1500

P

F I

1500

) O F

I

6000


7/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

O F D

1500

D E

C

7500

) O F U 1000

D E D

1000

) O F U 16 000

P

F D

14 000

D E O 2000

E 4

S ( ), (

) :

) 800;

) 24 000;

) 32 000, 20% ;

)

6000 )

2, .

A C

) O F U 800

D E D 800

)O F U

24000

P

F I

24000

) O F U 6400

O F

I

25600


8/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

D E I 32000

) O F E 2800

O F D

3200

D E R

6000

E 5

S ( ), (

) :

)

18 000;

) 2700. I 200

;

)

3000, 450 ;

) 5000. I 1000 , 1400

.

A C

)O F U

18000

P

F D

18000

) O F U 2500

D E C

2700

D E S 200

) O F E 3000

P

F D

2550

D E P 450


9/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

) O F E 1000

O F D

1400

O F I

2600

D E R

5000

E 6

L D S..A. 31 2008 :

C 10 000

B / 6400

C 16 000C 7600

D 12 500

D 7500F ( 2008) 6000

I ( ) 20 000

Q 2000R 30 000

R 10 000R 8000S 6000

S 31 2008.

C C

C

16000,00

R 30 000,00

S

6000,00Q

2000,00


10/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

R

8000,00

R 10 000,00

32

000,00

40

000,00

8000,00

40

000,00 40

000,00

A P

B / 6400,00 D 7500,00

C

7600,00 D 12 500,00

R 10

000,00 C 10 000,00

I 20

000,00 U 8000,00

000,00

38

000,00 38

000,00

: D . A , . L ( ) . P

, .P .

L , . I , .R , , , . P

, , .


11/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

E 7

L T S..A. 31 2009 :

I ( ) 23 000

F I ( 2009) 3000

Q 3000B / 5400

D 20 000

R 800C 15 000

D 4200

R 17 000S 2000

C 10 000

R 400R 1000R 1500

C 8000C 6900

R 600

2000

S 31 2009.

C C

C

8000,00

R

17

000,00

S

2000,00Q

3000,00

R

400,00

R

800,00

R

1000,00

R 600,00


12/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

14

000,00

18800,00

4800,00

18

800,00

18

800,00

A P

B /

5400,00 D

4200,00

C

6900,00 D 20

000,00

A

2000,00

C 10

000,00 R

600,00

R 800,00 C 15

000,00

R

1000,00 R

1500,00

I 23

000,00 U

4800,00

3000,00

46

100,00 46

100,00

: N , . A

. L ( ) ( ) (). S / .P .

L ( ) (). S

.


13/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

: S .

( , , ). P , : . I ( ) ( ).

P , 1 1000 1 1 . A 1000, 1000.A , . I , , ( ), ( 500) . L ( 500) + 1, . P . I , .

8

L M S S..A. 31 2010 :

C 80 000

C 50 000C 120 000

B / 50 000

Q 15 000

D 240 000

R 45 000R 10 000D 65 000

R 90 000S 30 000

F ( 2010) 40 000

I ( ) 200 000

Q 20 000R 10 000P 35 000

O 9000


14/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 70 000

P 24 000

S 31 2010.

C C

C

50000,00

R

90000,00

S 30000,00 P

24000,00

Q 20000,00

O

9000,00

R

10000,00

R

45000,00

R

10000,00

Q 15000,00

134000,00

169000,00

35000,00

169000,00

169000,00

A P

B / 50000,00 D 65 000,00

C 70000,00 D

240000,00

C 120000,00 P 35 000,00

R 45000,00 C 80 000,00

R 10000,00

I 200 U 35 000,00


15/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

000,00

40

000,00

455

000,00

455

000,00

: S , . D , . S , , , . P , ( )

. P : . L , ( , , ). A , . S , , , . I , . N

. S .


16/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

9

L P S..A. 1 2008 :

B / 9000,00D 7000,00

C 18 000,00

D

21000,00

C

12 000,00 P 2000,00

R 4000,00 C

24000,00

R 2500,00 R 6000,00

I 32 000,00U 1500,00

F

16000,00

61 500,00 61

500,00

D :

)

24 000, ;

) 38 000, 8000, ;

) 7500; .

S :

) 3000;

) 3500;

)

3200,

, 31 2008.

C C


17/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C

24000,00

R

38000,00

S 7500,00Q

3200,00

R 4000,00

R

3000,00

R 2500,00

R

3500,00

41200,00

44500,00

3300,00

44

500,00 44

500,00

A P

B /

9500,00 D 31

000,00

C 48000,00 D

21000,00

C 12000,00 P

2000,00

R

3000,00 C

24000,00

R

3500,00 R

6000,00

I 32000,00

U

1500,00

1

200,00 U 3300,00

88800,00

88800,00


18/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

10

L G B S..A. 1 2009 :

B /

6000,00D 9000,00

C

9500,00 D 14 000,00

C

10000,00 P 2500,00

R

1500,00 R 1800,00R 800,00

I 25

000,00 C 15 000,00F

10000,00 R 1000,00

U

500,00

42 800,00 42 800,00

D :

) 15 000, ;

)

3250, 250 ;

) 8000; 50%;

) 1750.

S :

)

2000;

) 1200;

)

5000,

, 31 2009.

C C


19/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 8000,00

R

15000,00

Q 5000,00 P

250,00

R

1800,00

R 1500,00

R

2000,00

R 800,00

R

1200,00

15

300,00

20

250,00 40,00

20250,00

20250,00

A P

B /

3500,00 D 11250,00

C 24

500,00 D 14000,00

C

7000,00 P 2500,00

R 2000,00 C 15000,00

R 1200,00 R 1000,00

I 25 000,00U

500,00

1

000,00 U 4950,00

48

200,00 48

200,00

: S , . P . R 7, , . N 1


20/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

, , . S 1 .

11

L C S..A. 1 2010 :

D :

)

3000, ;

) 6400, ;

) 2400, 1000, ;

)

300;

) 150.

S :

)

700;

) 800;

) 1200;

)

0,

, 31 2010.

B / 2100,00 D 9600,00C 5400,00 D 8100,00C 7200,00 P 200,00

R 600,00 C 5600,00R 500,00 R 750,00

I 12 000,00U 100,00

F 3600,00C 150,00

24 350,00 24 350,00


21/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C C

C

2400,00

R

6400,00

Q

1200,00

O

300,00

R

600,00

R 700,00

R

500,00

R 800,00

C

150,00

Q

150,00

5300,00

7900,00

200,00

7900,00

7900,00

A P

B / 800,00 D 14000,00

C 11800,00 D 8100,00

C 7200,00 P 350,00

R 700,00 C 5600,00R 800,00 R 750,00

I 12000,00

U 100,00

400,00 U 2600,00

M 3000,00 0


22/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

31500,00

31500,00

: Q ,

. A , ( ) , , , , . I . I , . P , ( ),

. D , .

12

A 1 2008 S S..A. ():

B / 28 000

C 56 000I ( ) 40 000

F 16 000D 24 000

C 36 000

R 10 400

C 21 000

R 10 000R 20 000

O 400

R 81 000

S 12 000

P 4000

D 16 000

N 1 31 :

)

10 18 000;) 8000 ;


23/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

) 24 000 : 6000 18 000 ;

) 4800, 800 .

S

S S..A., :

) 14 000;) 20 000;) 4000.

C C

C

56000,00

R

81000,00

Q 4000,00 P

4000,00

S 20000,00

O

1200,00

R

10000,00

R

14000,00

R

20000,00

R

20000,00

111200,00

119000,00

7800,00

119000,00

119000,00

A P

B / 3200,00 D 24000,00

C 39000,00 D

12000,00

C 18000,00

R 14000,00 C

60000,00


24/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

R 20000,00 R

10400,00

I 40000,00 U 7800,00

20

000,00

114200,00

114200,00

13

A 1 2009 B P S..A.

():

R 3600

D 2400

S 1000

I ( ) 5000

F 500C 1200C 4100

P 250

R 600O 150R 850D 1500

P 100

C 1700

C 7500

R 600

B / 1850

N 1 31 :

) 600, ;

) 1 20091 2010 300 100 ;

) 1225. I 25 ;

) 700. I 1 B P

1 1 .


25/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

S B P S..A., :

) 500;)

900;

)

500.

C C

C

2425,00

R 3600,00

Q

500,00 P 150,00

S

1000,00R 600,00

C 700,00

O 150,00S 25,00

R 600,00

R 500,00

R

850,00

R

900,00C 350,00

6225,00

6125,00

100,00

6225,00

6225,00

A P

B / 550,00 D 1500,00

C

4150,00 D 2400,00

C

1700,00 P 250,00

R 500,00 C 7500,00R 900,00 R 600,00

I

5000,00 100,00


26/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

1000,00

C 350,00

12150,00

12150,00

, .

N 2000. I 5 10 . O (200 1000 : 10) 100, 300. I 1 20091 2010 1 2010 . A 31 2009 . D

? S. A 1 2010 , 2010. A 31 2009 50 ( 6 , 31 3 , ). A , . P 2009 . A 50, 50, 1 2010

.S 1 2010 300 200

, 50 50 . P 100, 50, 2010.

A 1 2009 700, 1 20091 2010. L

700 700. L : 700 2009? N. U 2009 ( ) ( ). I , , . I , , 2009, 2009, , 2010. P 2009 . N 2010 .


27/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

14

A 1 2010 F S..A.

():

C 3200

R 200

I ( ) 1500

R 900R 800R 1600

U 100O 30

B / 2520D 600

P 50

C 1200

D 1700

C 500

N 1 31 :

) 1200 200;

)

;)

1000, 10%;

) 50% 50% ;

) 800, ;) 150

.

S F S..A., :

) 1000;) 700;) 300;

) 0.

C C

C 1200,00

R

1600,00


28/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

Q 300,00 P 150,00O 30,00

R

900,00

R

1000,00R 800,00

R 700,00

3230,00

3450,00

220,00

3450,00

3450,00

A P

B / 2720,00 D 1550,00

C 300,00 D 1700,00

C 200,00

R 1000,00 C 3200,00

R 700,00 R 250,00I 2300,00 U 220,00 300,00

6920,00 6920,00

L

. S , ( ) ( ). P , 500 500 . S, , , 500 ( ) 500 ( ).

N 50%

50% . P 50, 50


29/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

. I , , .

15

A 1 2010 M S..A.

():

P 800

R 1000

C 38 000

B / 17 000

C 27 000C 10 000

R 1800R 2000D 12 000

R 41 000S 6400

P 600

A ( ) 15 000

F 3000

C 7050C 750

O 400

I ( ) 30 000

F 6000D 15 000

N 1 31 :

) 500;

)

1 1 900;)

800;

)

5000, . L 6000 , , 1000;

) : M 1/2 100.

S

M S..A., :

)

1900;) 2100;


30/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

)

5000;)

1500.

C C

C

27000,00

R

41000,00

S 6400,00 P

600,00

O 1000,00C

900,00

Q

5000,00Q 1500,00

R 1800,00

R

1900,00

R 2000,00

R

2100,00

C 750,00

R 600,00

46050,00

46500,00

450,00

46500,00

46950,00

A P

B / 22

000,00 D 12 500,00

C 10

000,00 D 15 000,00

C

7050,00 P

R 600,00

R 1900,00 C 38 000,00R 2100,00 R 1000,00I 24 U 450,00


31/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

000,00

10

000,00

A 15

000,00

400,00

67 550,00 67 550,00

L 60 000 5 . I 6000 3000. L 1 20101 2011 . A 31 2010

500 1/6 1 2011. L M , , 2010. P M , 500. A 500 . I 1 2011, , M 9000 6000 , 2500 500 . D 2011 , 2500 3000.

I 1 2010 M 900. I 1 20101 2011 1 2010. A 900, . T 2010. A 31 2010, ,

M ( 300) . P 900 300 . G 600, , , , , , , . A 600 . N M 600 .

N M 800 , , ( ) . A ,


32/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

. N M 800.L M ( )

. P . D, , , . I 2010 .

Q , . P , ( 6000). A . L , , 5000.P, , .


33/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

1

L D S..A. . L 4500 1000 . L 2500. L 50 20 . I 150.

)

A T 2000. Q ?)

S .)

S 3200.

C 4500A 1000

S 2500

8000

C 50C 20

70

150

)

P

2000

75

)

M 80


34/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

100

)

U 3200

Q 140

40

2

L BF

M. I 6000 800 1700. U 750 . P 20 . D 400 .

)

S .

) L 45. S .

)

L 75% . A 2000?

A 6000L 800S 1700D 750A 750

10 000

C 20

20

N 500

)

40


35/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

)

P 45

M 25

Q 400

80%

)

P 75%

B 375

P 2000

52

3

L P S... . L 21 000 (16 000) ( 3000). I 3 5 .

) S . )

L 20%. Q ?

)

D , 12 000. Q ?

I 21 000A 16 000D 3000

40 000

C 3

3


36/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

5

)

M 2

P 40%

100 000

)

P 20%

N 48 000

120 000

)

U 12 000

150 000

4

L W . L :

• L 350 2250 55 ;

• L 5 350 5500. I 45 .

V 1250 . L 75 .

)

S .)

200 . Q ?

)

Q ?

A 2250 A 5500


37/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 55 C 45

C 1250

Q 75

)

C 3500 C 6750

M

20

M

30

175 225

)

P 200

U/ 500 U/ 750

)

325

5

B S..A. . S . P . L 400 000. L , 240 000. I 42 . I 36 000 . I , , 50.

)

?)

S B S..A.

)

D , 50 48. ?


38/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

M 400 000R 240 000

240 000

C 42

36 000

50

)

U/ 48 000

)

M 8

30 000

)

P 48

M 6

U/ 24 000


39/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

6

I A 3 : R, + ; D, 2 + ; H, 2 + + .

E C AABEA

H 100 40 50%D 60 36 30%

R 50 15 20%

I 130 000.

) S .) D ,

:

H 35%D 35%

R 30%

Q ?

H 100 40 50% 60 60%D 60 36 30% 24 40%R 50 25 20% 25 50%

C 130 000

)

M 0,52


40/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

250 000

)

H 100 40 35% 60 60%D 60 36 35% 24 40%R 50 25 30% 25 50%

M 0,50

260 000

7

L G S..A. . P : , .N 1290. I , :

E D

EDA

C AABE

A

A

EDEB

2,5 1,5 3600

B 3 1,5 700B 5 3 180

I 6300.

)

P , ?)

M , ?


41/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

P

1290

B 2,50 1,50 3600 9000 75% 1 40%B 3 1,50 800 2400 20% 1,5 50%

B 5 3 120 600 5% 2 40% 12 000 100%

C 6300

)

M

0,42

F

15000

F

11250

4500

F 3000

1000

F 750

150

)

C 5040


42/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

20%

8

I T M S... . L (, ) . A ,

. A :• L 350 , 480 600

, , 250 , 375 125 ;

• L 3 : A 80% 20% , 20 000; B 70% 30% , 30 000; , C 32 500. N 7 : 2 , 3 2

1500 .• , , 6

, 10 3 ; 25 ( );

• 1250;

• L 3 , , , , 4000 , 6000 2000 ;

•

7500.


43/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

S I T M .

Q 350 480 600 1430P 250 375 125

P A 10% 10% 80% 100%C A 20 000

P B 70% 30% 0% 100%C B 30 000

P C 0% 100% 0% 100%C C 32 500

N 2 3 2 7S 1500

C 6 10 3C 25

S 1250

S 4000 6000 2000 12 000

C 7500

87 500 180

000 75000 342 500

()

C 52 500 120 45 217 500


44/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

000 000

1 35 000 60 000 30000 125 000

()

M A 2000 2000 16000 20 000

M B 21 000 9000 30 000M C 32 500 32 500S 3000 4500 3000 10 500S 4000 6000 2000 12 000

30 000 54 000

21

000 105 000

2 5000 6000 9000 20 000

()

S 1250C 7500

8750

11 250

9

P S..A. . A T,

:

N 2300 1500

P 16 24C 6 8C 2,50 4S 3500 5250A

7250 4000

S 20 000 42 000C 45 000 58 000D 15 000 25 000


45/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

I 150 000 100 000

) S .

)

D , P S..A. 300 . L . L ?

)

L 20%. L 2500 . S 3 5 , . C ?

Q 2300 1500P 16 24

C 6 8C 2,50 4

S 3500 5250

A 7250 4000

S 20 000 42 000C 45 000 58 000D 15 000 25 000

I 150

000 100 000

)

36800 36 000 72 800

()

C 13 12 000 25 800


46/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

800C 5 750 6 000 11 750

19550 18 000 37 550

1 17250 18 000 35 250

()

S 3500 5250 8750A 7250 4000 11 250

10750 9250 20 000

2 6500 8750 15 250

S 20 000 42 000 62 000

C 45 000 58 000 103

000() D 15 000 25 000 40 000

50 000 75 000 125

000

I 150

000 100 000 250

000

200

000 175 000 375

000

)

ROI 5%


47/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

36800 43 200 80 000

()

C 13800 14 400 28 200

C 5750 7200 12 950

19550 21 600 41 150

1 17250 21 600 38 850

()

S 3500 5250 8750A 7250 4000 11 250

10750 9250 20 000

2 6500 12 350 18 850

ROI 7,06%

)

I 0,2 0,2Q 460 300

I 3 5O 1380 1500 2880

O 2500

MC/ 5750 3600


48/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

: 1 ; 2

10

L P&P : , . L , , . L :

N 6250 2500 8000P 5 10 3C 4 7 2,5C 2500 6000 1500

)

Q ?)

D , P&P 60 000. S ?

) L 15 000 .

N

5000 7500 7500 20 000

L ? Q , ?

P 5 10 3N 6250 2500 8000C 4 7 2,5C 2500 6000 1500

)

R 31250

25000 24 000 80 250

() C 25000

17500 20 000 62 500

1 6250 7500 4000 17 750


49/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

() C 2500 6000 1500 10 000

2 3750 1500 2500 7750

1

)

1 MC/ 20% 30% 17%

2

)

N 5000 7500 7500 20000

C 15000

L

1 MC/ 1,25 1 0,53

1

11S . I , . L , . A , . A . I , L (ROS), 16,25%, . L 3 ASA :

R 150 000 750 000 300 000 1 200 000


50/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

R ASA 75 000 300 000 180 000 555 000C 360 000 195 000

)

Q ASA ? E ?

)

I ?)

C ROS 25%?

R 150 000 750 000 300 000 1 200

000R ASA 75 000 300 000 180 000 555 000

C 360 000R 195 000

)

I ASA 12,5% 62,5% 25%

S

ROS ASA 50% 40% 60%

)

/ 30%

)

R 25%

R 150 000 750 000 300 000 1 200

000R ASA 75 000 300 000 180 000 555 000C 270 000


51/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

R 285 000

ROS ASA 50% 40% 60%I ASA 12,5% 62,5% 25%

U/V 6,25% 25% 15%

C /V 22,5%

23,75%


52/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4 C (N.B.: C 4.1 4.2 )

C 4.3 : F F

H : LC M, F, , C. N , F .

N M 200 , , , , , . N : G V R P (1997); N M M V (2001); NL GS (2002); C S P M F NV M V (2004); M V (2006); R V L P J N(2007). T

. E, , , , , , , , . N , , H B S B, IE A A P, M I T B MIP P M. S 120 000 : , , F . L , . T , , , ; F1 . F U , , F, .

: F U, M, 24 , 12 2006.


53/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.4 ,

E 1976 I, I K, ( ) , . Q ( ) :•••• : . M

: . , , ;

•••• : . I . U ;

••••

: . O ;

•••• : . F .

F : K

, . L I , . N , .N K , . Q , , . P ,K , 15% I, . L I : , ,

, . L . I . T , , . E . A, , , I, , ,

: N , .: A.


54/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.5 C C

F J P 1886 A, S U A, P F C, 5 . Q P ( V M), E, A M.N P , . D , , . N ,P , , 550 A C, ,

S U. A , C C , T C C C N , 2010 35,1 ( 5% ) 11,8 .D 1886 C C : A, USA . M . L 1979 A ( ) .

T, C C . Q 1985 C C N C, , . N C C , 1500 . D , C C C C C C. P ? P N C C C. L C C , . I

, , . N C C .

: B.


55/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.6 D

L D , 1996, F M T

P G, . D , MK (

D 2007) D 12 000 1996 40

000 : .

Q , . E

. L ,

. I D, ,

. I

. P

, , , , D, , M. N

, , M

( D W W D W)

(12

D.) (200 000 D

, 200 000 ). A 600

D (40 ), ,

. P M . . V

:

. S D . I

, . A

. T,

D. M

,

D. S : L

, , , D (

). O D ,

( D C), D (140 ,

50 I). L D B P ( B), , ,

D C, (

). I ,

. C M: Q , . E,

, D? A, ,

: , D ,

, .

D. P

. A , D. D , ,

.

: A.


56/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.7 B

I G M , 20 2010, D H, B P,

. L P

M G M,

106 . B 200

, L, M,

A F, , ,

. I

, , AD, T

H, 2010. N B P

6 ,

. M BP :

.

A 2000, ,

,

BP B P. P ,

BP,

, G:

, , , G

M, BP , , . D , BP,

,

: , ,

( , ,

), , , 13 , 500

280

. S 20

,

. N

, BP . L L B,

B P,

B P

.

: A.


57/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.8 C :

D

N 1986 S J, A, 10 P, L F, . J E C J L, D, . I . I , . N 1991 P D . S , D J L. L P . I , 1995. S , , . I , 360 , D P 1997 .S , .

L 2,5 , D.

N 2004, , CEO D, M E, . C R I 2005, , 2006 D P 7,4 . A , , . L P , . D R I . S N G, S B, D , , , , P D, . I , , S J CA D.

: A.


58/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.9 ,

A O

: , , .P N H , , ASUAG SSIH, . C , H , , , . S H SMH ( S S M H), . N 1983, , S, , , ( 100 , S 51),

. I 35 . L H . L , , , . E . L H , 4 . S S . L : ? C ? Q

? P S . I S M S, . T 1983 1986 S G. F , . P S, H . L , , , , . Q : , H .F B N,

. C , , , S. D: C . H , , , . I , : S S, S. I , . N2003 N H, J.

N H 2010, , S, (O, T, L, B,B ), 2009 5,5 763 , 24 000 .: A.


59/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.10 F 1

? L F 1, . T ? E ? S F , M S 5 2000 2004. D , . S . I ,.

T F 1 , , , . N , . L F F 1

S J T? O . P , 1993, C . F , R B R B, S, F 1. D , , . M T . R D, , ML 10 7 . D ( 4) N L,

1984, D .F , , . S , 9 7 .

E , , R B, H , , ? Q , , , .

: A.


60/84

F, B, , E A 3,G 2012, B 66919../3

C 4.11

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La storia della CuordiCrema – Caso longitudinale

Capitolo 2 Governo e funzionamento delle aziende (il modello dei circuiti)

La storia della CuordiCrema S.p.A. cominciò negli anni Ottanta, quando i quattro fratelli Duè

(Marta, Agostino, Antonio e Giacomo) aprirono un piccolo negozio al centro di Vicenza dove

vendevano torte fatte in casa secondo le ricette della loro mamma. La signora Maria, toscana di

origine, aveva infatti trasmesso ai suoi quattro figli l’amore e la passione per i dolci, crescendoli a

pan di spagna e biscotti. La sua specialità era la crema al burro: un tipo particolare di crema fattasolo con burro e zucchero che utilizzava per farcire le torte di compleanno. Alla sua morte, i quattro

fratelli decisero di utilizzare l’eredità ricevuta per avviare tutti insieme un’attività che ricordasse la

passione della mamma. Trovarono un piccolo locale al centro della città proprio accanto alla loro

vecchia casa, lo comprarono e cominciarono a realizzare il loro sogno. Come se fosse la cosa più

naturale del mondo, si suddivisero i compiti: Marta, la primogenita, si sarebbe occupata della

realizzazione dei dolci essendo l’unica a conoscerne le ricette; a Giacomo, il fratello più piccolo, fu

invece affidata la vendita, per il suo carattere solare e socievole; Agostino e Antonio, infine, si

sarebbero occupati degli aspetti amministrativi. I primi ordini erano da parte di parenti e

conoscenti: la prima torta alla crema al burro fu richiesta e consegnata alla signora Elena, la loro

vicina di casa, nonché l’amica più stretta della signora Maria. Poi toccò alla signora Iole che abitava

al piano di sopra, la quale la fece assaggiare alla sua amica, la signora Mariella, che, a sua volta, neparlò alle sue amiche. Attraverso il passaparola, la CuordiCrema cominciò a essere conosciuta in

città e gli ordini iniziarono ad aumentare.

Data la conduzione familiare, la realizzazione delle torte avveniva solo su ordinazione. Gli ordini

venivano presi il giorno prima per il giorno dopo. Giacomo raccoglieva gli ordini per il giorno

successivo entro le 6 del pomeriggio e, sulla base degli ordini ricevuti, Marta comprava gli

ingredienti necessari. Farina, zucchero, cacao e i prodotti che potevano essere conservati erano

acquistati una volta alla settimana; burro, latte, uova e gli altri ingredienti che, invece, dovevano

essere freschi venivano comprati quasi ogni giorno. Acquistati i prodotti, Marta cominciava a fare

le torte, che venivano, poi, consegnate l’indomani mattina. Al momento del ritiro, il cliente pagava

quanto dovuto per il dolce. Il prezzo era ovviamente al chilo e variava in base al numero di

ingredienti utilizzati. Il denaro che restava dopo l’acquisto delle materie prime e il pagamento delle

spese per la tenuta del negozio veniva conservato in una sorta di cassa comune. I quattro fratelli

decisero di riunirsi l’ultimo venerdì di ogni mese per programmare come mandare avanti l’attività e,

soprattutto, cosa fare del denaro presente nella cassa comune.

Dopo i primi 6 mesi, l’attività era ben avviata: le ordinazioni erano in aumento e i clienti erano

molto soddisfatti dei dolci. L’incremento degli ordini rese necessario l’acquisto di un nuovo forno

per poter soddisfare le richieste. I quattro fratelli decisero, pertanto, di non dividersi il denaro

presente nella cassa comune e di conservarlo per acquistare il secondo forno. Dopo 2 mesi,

riuscirono a raggiungere la somma desiderata e il forno fu acquistato. Ciò nonostante, trascorso

poco tempo, i fratelli Duè si trovarono di nuovo nella stessa situazione: la domanda aumentava, ma

loro non erano in grado di soddisfarla. Ormai Marta non riusciva da sola a evadere tutti gli ordiniche ricevevano, per cui anche le mogli di Agostino e Antonio avevano cominciato a collaborare. Il

problema principale, tuttavia, restavano le attrezzature, che non erano per nulla adeguate: avevano


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bisogno di un nuovo frigorifero, impastatrici, sbattitori elettrici, frullatori. L’acquisto era urgente e,

allo stesso tempo, non indifferente. Non potevano aspettare che la cassa comune si riempisse fino

all’ammontare necessario come per il forno: ci voleva troppo tempo. L’altra soluzione era dividersi

la spesa pagando di tasca propria, ma solo Agostino poteva contribuire e, a quel punto, si tirò

indietro. Avevano bisogno di un aiuto. Fu così che decisero di andare in banca e chiedere un

prestito. La banca acconsentì e concesse loro un finanziamento della durata di 5 anni, da rimborsarein 20 rate con interessi trimestrali. In questo modo riuscirono ad acquistare le attrezzature

necessarie e a soddisfare la crescente domanda dei loro clienti. Non solo: attraverso le entrate

derivanti dalle ordinazioni, i Duè erano in grado di pagare le rate del finanziamento alle scadenze

prestabilite senza grosse difficoltà, e al termine dei 5 anni il debito era completamente estinto.

Capitolo 4 Le risorse

A 10 anni dalla sua nascita, la CuordiCrema ha continuato a rinnovarsi creando nuovi prodotti,

ampliando il laboratorio e assumendo nuovo personale. A quel primo finanziamento ne sono seguiti

altri per acquistare i nuovi macchinari e tenersi al passo con le esigenze della clientela. Nel 1991 il

Comune di Vicenza le assegnò il premio come locale storico della città. Un riconoscimento

importante che confermò il legame che la CuordiCrema era riuscita a creare con la sua clientela nel

corso del tempo. D’altronde i Duè hanno sempre gestito la loro attività puntando sull’elevata qualità

del prodotto, che doveva essere prima di tutto fresco, buono e sano, sulla puntualità delle consegne,

sull’attenzione al cliente e ai dettagli. Passione, fiducia, qualità, amore per la tradizione erano i

valori sui quali la CuordiCrema aveva costruito il suo successo e la sua reputazione presso i clienti.

L’idea di base era che il cliente si rivolgeva a loro perché non aveva il tempo di fare dolci e loro li

producevano come se fosse la mamma a farlo. Poco tempo dopo, Bretzel, un biscottificio artigianale

specializzato in zaletti, baicoli e pevarini, chiese ai fratelli Duè di poter utilizzare il marchio

CuordiCrema per i suoi pasticcini. I fratelli sono molto titubanti. La concessione del marchio avevaindubbiamente dei vantaggi: primo tra tutti quello di generare ulteriori ricavi e profitti. oltre a un

rafforzamento dell’immagine. Lo svantaggio era legare il proprio nome a un prodotto che poteva

non essere all’altezza della reputazione di cui godeva la CuordiCrema. Le titubanze vennero meno

quando i quattro fratelli assaggiarono i pasticcini, che si rivelarono in perfetta sintonia con la

filosofia della CuordiCrema. I Duè siglarono, quindi, un contratto di licenza che consentiva alla

Bretzel di utilizzare il marchio CuordiCrema per i propri pasticcini per la durata di 2 anni. La

licenza ebbe ottimi risultati: nel primo semestre sia la Bretzel sia la CuordiCrema registrarono un

incremento considerevole delle vendite tanto che altre aziende richiesero di poter utilizzare il

marchio.

La maggior esposizione sul mercato della CuordiCrema comportò un notevole aumento degli

ordini e attirò nuove tipologie di clienti: non più semplici famiglie, ma anche bar, ristoranti ealberghi si rivolsero alla CuordiCrema per le sue famose torte. Il laboratorio dei Duè era ormai

troppo piccolo per soddisfare tutte le richieste. Da qui l’idea di aprire uno stabilimento vero e

proprio. Antonio aveva già individuato lo stabile alla periferia della città e si era messo in contatto

con il proprietario. Il locale rispondeva pienamente alle loro esigenze sia per le dimensioni sia per la

posizione, facilmente raggiungibile dal centro della città. Pur decisi ad acquistarlo, il primoproblema che si pose era come reperire il denaro. La CuordiCrema ha sempre cercato di lasciare

all’interno dell’azienda una parte dei profitti in modo da poter acquistare nuove attrezzature e

sostenere le varie spese che l’attività comportava, pianificate e non. Tuttavia, le riserve accumulate

negli ultimi anni non erano sufficienti e, comunque, i quattro fratelli non volevano utilizzarle.

L’alternativa era quella di chiedere un nuovo prestito alla banca, ma Agostino non era d’accordo

per due motivi: la CuordiCrema aveva già un finanziamento a carico che sarebbe giunto a scadenzaalla fine dell’anno successivo; il nuovo finanziamento sarebbe stato molto più elevato di quelli

precedenti e probabilmente la banca avrebbe richiesto delle garanzie che lui non era disposto a dare.


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Dopo molte discussioni, i quattro fratelli decisero di chiedere per il 50% un prestito alla banca e di

conferire loro stessi, in parti uguali, l’altra metà. In tal modo l’impegno nei confronti della banca

apparve sostenibile, perché in linea con i finanziamenti precedenti, e la somma che loro dovevano

versare ragionevole.

Una volta reperito il capitale, la CuordiCrema comprò lo stabile e i nuovi macchinari. Si trattava

di un cambiamento radicale: non più una lavorazione prettamente manuale, bensì automatizzata. Lenuove attrezzature permettevano di realizzare più prodotti in meno tempo riducendo le tempistiche

di lavorazione e, allo stesso tempo, garantivano una certa varietà, con la possibilità di creare il

prodotto secondo le specifiche richieste dal cliente all’atto dell’ordinazione. Tuttavia, il passaggio a

una produzione del genere portò a non pochi problemi. Subito dopo l’apertura dello stabilimento, la

CuordiCrema registrò un brusco calo degli ordini. I dipendenti si lamentavano “perché i nuovi

macchinari non funzionano” e per le eccessive ore di lavoro, rimpiangendo la vecchia lavorazione.

Lo stabilimento non riusciva a evadere gli ordini in tempo e/o correttamente, per cui, molto spesso,

la consegna dei prodotti avveniva in ritardo e/o con errori, con conseguenti reclami da parte dei

clienti. Le problematicità nell’evasione degli ordini e nel far lavorare gli impianti ebbero

ripercussioni anche nel reperimento delle materie prime necessarie, che a volte risultavano

insufficienti, a volte sovrabbondanti. Dato il momento di difficoltà i quattro fratelli si riunirono percapire dove avevano sbagliato e in che modo potevano rimediare. Era evidente come il personale

non fosse in grado di adoperare i nuovi macchinari, che non venivano impiegati al pieno delle loro

possibilità. Era come se l’investimento non fosse stato mai effettuato dato che i dipendenti

lavoravano senza utilizzare le nuove attrezzature, come accadeva in precedenza. La differenza era

che ora l’azienda accettava più ordini perché, in teoria, avrebbe dovuto essere in grado di soddisfarli

con il nuovo stabilimento, e ciò giustificava il maggior carico di lavoro lamentato del personale. Al

momento di decidere se effettuare o meno il nuovo investimento, i quattro fratelli non avevano

considerato che l’adozione di attrezzature all’avanguardia richiedeva la presenza di personale

qualificato e non solo del semplice pasticciere che sa realizzare torte a regola d’arte. Possedere un

impianto in grado di impastare 10 kg di farina ogni 30 minuti, con la possibilità di aggiungere degli

ingredienti per differenziare l’impasto, e non saperlo far funzionare equivaleva a non averlo e

voleva dire buttare al vento un investimento non indifferente. Allo stesso tempo era necessario che

accanto al macchinario ci fosse un esperto dell’arte pasticciera in grado di rendersi conto di

eventuali difetti dei prodotti e di inventarne di nuovi. Pertanto i Duè decisero di affiancare ai

maestri pasticcieri che lavoravano con loro da anni persone capaci di far funzionare i nuovi

macchinari, sfruttandone così le potenzialità. Assunto il nuovo personale specializzato, la situazione

migliorò: le macchine cominciarono a essere impiegate a pieno ritmo e il personale iniziò ad

apprezzare l’investimento effettuato dalla società. Gli ordini, una volta arrivati allo stabilimento,

finalmente venivano espletati senza errori nei tempi programmati, e con l’affitto di un furgoncino il

problema della consegna della merce fu in parte risolto.

Nonostante gli ultimi interventi, i quattro fratelli si sentivano però ancora in difficoltà,soprattutto Giacomo che non riusciva più a gestire in modo ottimale il nuovo ciclo di ordini,

approvvigionamenti, produzione e consegna. Fino a quando si trattava del negozio non c’erano

problemi, ma con il nuovo stabilimento le cose erano diventate via via più complicate: gli ordinativi

erano aumentati di numero e mole, non era più possibile far riferimento a un solo fornitore, senza

parlare poi delle difficoltà nel gestire un team di lavoro vero e proprio. A questo si aggiungevano le

numerose richieste di licenze, molte delle quali non davano i risultati sperati. Nessuno dei quattro

fratelli aveva le conoscenze e le abilità per affrontare questa nuova situazione. Pertanto, seppur a

malincuore, i Duè si resero conto della necessità di un dirigente forte e competente, in grado di

coordinare il recepimento degli ordini, l’acquisto delle materie prime dai fornitori e la consegna nei

tempi della merce, di gestire i rapporti con il personale e i fornitori oltre che di attuare un’adeguata

politica di licensing.


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Capitolo 3 Soggetto economico e corporate governante

La decisione di lasciare la guida della CuordiCrema a una persona esterna alla famiglia non era

facile da accettare, ma allo stesso tempo era essenziale per il suo sviluppo futuro. Per questo motivo

la scelta del manager richiese molto tempo e discussioni prima di essere effettuata: il dirigente

doveva sia avere le capacità di condurre l’azienda sia condividere i valori che avevano guidato la

CuordiCrema fino a quel momento. Finalmente la decisione fu presa e all’inizio del 1993 i Duè

assunsero l’ingegner Nepi. Proveniente da un’antica famiglia di baristi, Nepi sembrava la persona

più adatta.

La prima cosa che il nuovo dirigente fece fu introdurre una chiara separazione delle attività

attraverso l’individuazione di tre aree distinte: l’approvvigionamento, la produzione e la vendita.

Ogni area venne assegnata a un responsabile, scelto tra le persone più “esperte” in materia che giàlavoravano presso la CuordiCrema: ognuno rispondeva del suo operato all’ingegnere Nepi.

L’approvvigionamento si sarebbe occupato del recepimento degli ordini dalla clientela e della

trasmissione alla produzione. Non solo: sulla base delle ordinazioni ricevute, provvedeva agli

acquisti delle materie prime necessarie presso i fornitori. La produzione, invece, era responsabile

della realizzazione del prodotto. Ricevuto l’ordine dall’approvvigionamento, lo eseguiva e, una

volta completato, lo comunicava alla vendita. Quest’ultima, infatti, aveva il compito di gestire le

consegne ai clienti sia in negozio sia attraverso il furgoncino, e di promuovere le vendite. Ogni

mese l’ingegner Nepi riuniva i tre responsabili per analizzare quello che era stato fatto, per

affrontare eventuali problemi che erano sorti e per prendere decisioni su cosa fare in futuro. In tal

modo l’ingegner Nepi riusciva ad avere una visione a 360 gradi dell’attività della CuordiCrema e,

allo stesso tempo, si assicurava una certa condivisione delle decisioni e dei problemi da parte dellediverse aree.

Il secondo problema era come gestire il rapporto con i Duè, i fondatori dell’azienda. Nonostante

avessero affidato la conduzione della CuordiCrema all’ingegner Nepi, i quattro fratelli non

volevano assolutamente essere messi da parte nella gestione della loro azienda. Tuttavia se per

Antonio e Agostino era sufficiente essere informati puntualmente su cosa accadeva all’interno

dell’azienda ed essere coinvolti al momento di prendere le decisioni più importanti, Marta e

Giacomo volevano avere un ruolo attivo all’interno dell’azienda. In particolare, Marta era molto

interessata alla creazione dei nuovi prodotti, mentre Giacomo intendeva continuare le trattative che

aveva avviato personalmente per la concessione del marchio. Escluderli del tutto voleva dire

metterseli contro e perdere l’esperienza (nel caso di Marta) e le conoscenze (nel caso di Giacomo)

che avevano maturato. Allo stesso tempo, affidare loro, rispettivamente, la responsabilità dellacreazione dei nuovi prodotti e la gestione delle licenze avrebbe creato non pochi problemi nella

gestione del rapporto. I responsabili delle aree, infatti, erano subordinati all’ingegner Nepi: come si

sarebbe dovuto comportare con loro che erano al tempo stesso subordinati e proprietari? E, poi, gli

sarebbe bastato essere responsabili solo di quelle aree? L’unica soluzione era una direzione a tre:

avrebbero gestito insieme la CuordiCrema e insieme avrebbero preso le decisioni, avvantaggiandosi

l’un l’altro delle rispettive competenze ed esperienze. Marta si sarebbe preoccupata in particolar

modo della ricerca e dello sviluppo dei nuovi prodotti, Giacomo degli aspetti amministrativi e della

gestione delle licenze, e l’ingegner Nepi degli altri aspetti. Di conseguenza, alla riunione mensile

ipotizzata dall’ingegner Nepi avrebbero partecipato anche Marta e Giacomo, e a essa si sarebbe

aggiunta una riunione tra i tre in cui avrebbero delineato le linee da seguire. Infine, ogni 2 mesi i tre

dirigenti avrebbero informato gli altri fratelli sull’andamento della CuordiCrema e sulle decisioniche erano state prese.


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Quando l’ingegner Nepi comunicò la sua idea ai Duè, i quattro fratelli ne furono entusiasti:

effettivamente era la decisione migliore ed erano sempre più convinti di aver fatto la scelta giusta

nell’affidargli l’incarico. I risultati della nuova struttura organizzativa non tardarono ad arrivare,

nonostante le difficoltà iniziali. Marta finalmente potè concentrarsi sulla creazione dei nuovi

prodotti con ottimi risultati: al concorso regionale per il miglior dessert la CuordiCrema si classificò

al terzo posto presentando una torta su tre piani di dodici gusti. Anche Giacomo, sollevato dallealtre incombenze, riuscì a concludere importanti contratti per la concessione del marchio e a

impostare un’adeguata e più attenta politica di licensing. Soprattutto, l’organizzazione in tre aree

ideata dall’ingegner Nepi diede i risultati sperati. La nuova gestione degli approvvigionamenti

garantì la qualità delle materie prime che erano sempre fresche e ordinate nelle quantità appropriate

alla produzione. Non venne registrato più alcun ritardo o errore nella trasmissione degli ordini, che

venivano eseguiti e consegnati sempre nelle scadenze stabilite, e, in accordo con quanto richiesto

dal cliente, con un conseguente aumento delle vendite e della soddisfazione dei clienti.


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Capitolo 7 Il modello del bilancio

Alla fine del 1993 i tre dirigenti della CuordiCrema si riunirono per la redazione del bilanciodell’azienda che avrebbero dovuto presentare, poi, ai proprietari nel mese di gennaio dell’anno

seguente. La situazione iniziale non era delle migliori. Come si evince dallo stato patrimoniale

riportato nella tabella sottostante, nell’esercizio precedente la CuordiCrema aveva riportato una

perdita di 6000 euro. Tuttavia, quello che preoccupava il management non era tanto il risultato

economico negativo, ma il considerevole ammontare delle rimanenze che risultavano di gran lungasuperiori a quelle degli altri anni. Durante l’esercizio i tre dirigenti avevano preso una serie di

accorgimenti con l’obiettivo di riportare l’azienda in utile e, tra le altre cose, di ridurre le giacenze

di magazzino. Pertanto il management voleva verificare se gli interventi effettuati avevano dato i

risultati sperati.

ATTIVITÀ PASSIVITÀ

Banca c/c

42000,00

Debiti di

funzionamento 75 000,00

Crediti di funzionamento

18000,00 Debiti di finanziamento 100 000,00

Rimanenze di materie

prime

36000,00 Ricavi anticipati 15 000,00

Rimanenze di

semilavorati

27000,00

Capitale sociale 80 000,00

Impianti

160000,00 Riserve 20 000,00

Fondo di ammortamento

– 32000,00

Attrezzature

48000,00 Perdita d’esercizio – 6 000,00


– 24

000,00

Costi anticipati

9000,00

TOTALE ATTIVIT 284000,00 TOTALE PASSIVITÀ 284 000,00

Nel corso dell’anno la CuordiCrema aveva registrato ricavi di vendita per 210 000 euro che erano

stati sempre incassati all’atto della consegna della merce. Per soddisfare la domanda dei clienti

l’azienda aveva acquistato materie prime per 81 000 euro con pagamento dilazionato. Inoltre erano

stati pagati salari e stipendi ai dipendenti per 63 000 euro.Nel mese di settembre la CuordiCrema era stata richiamata da un panificio perché aveva

concesso la licenza per l’utilizzo del marchio sia al panificio sia a un suo diretto concorrente.

Secondo il titolare del panificio, la concessione della licenza a entrambi aveva danneggiato la sua


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azienda e, quindi, CuordiCrema doveva risarcirgli il danno. Per questo motivo la dirigenza ritenne

probabile di dover sostenere un costo per il risarcimento dei danni per 4200 euro.

Nel mese di dicembre la CuordiCrema rimborsò la rata semestrale del finanziamento acceso per

30 000 euro di cui 5000 per interessi passivi. Sempre nel mese di dicembre l’azienda provvide a

pagare il canone quadrimestrale per l’affitto del furgoncino pari a 7200 euro e relativo al periodo 1°

dicembre 1993-1° aprile 1994. L’ingegner Nepi fece poi notare agli altri due dirigenti che laCuordiCrema aveva maturato proventi per la concessione della licenza sul marchio per 19 000 euro

che sarebbero stati incassati nell’esercizio successivo. Il contratto di licenza del marchio prevedeva,

infatti, la corresponsione semestrale alla CuordiCrema di proventi per 38 000 euro con pagamento

posticipato, per cui i proventi relativi al periodo 1° ottobre 1993-1° aprile 1994 sarebbero stati

incassati il 1° aprile 1994.

Infine il management effettuò le seguenti stime:

• Le rimanenze di materie prime sono state valutate per 24 000 euro;

• Le rimanenze di semilavorati sono state valutate per 18 000 euro;

• Il costo di utilizzo degli impianti è 16 000 euro;

• Il costo di utilizzo delle attrezzature è di 12 000 euro.

1. Quale risultato economico ha conseguito la CuordiCrema?

2. A quanto ammonta il suo capitale di funzionamento?

Soluzione

CONTO ECONOMICOComponenti negativi di reddito Componenti positivi di reddito

Rimanenze iniziali di materieprime 36 000,00 Ricavi provenienti da passatiesercizi 15 000,00Rimanenze iniziali di

semilavorati 27 000,00Costi provenienti da passati

esercizi 9000,00

Costo d’acquisto di materie

prime 81 000,00 Ricavi di vendita di prodotti finiti 210 000,00Salari e stipendi 63 000,00 Proventi da licenza marchio 19 000,00Ammortamento di impianti 32 000,00Ammortamento di attrezzature 12 000,00Canone d’affitto del furgone 7200,00 Rimanenze finali di materie prime 24 000,00Oneri finanziari 5000,00 Rimanenze finali di semilavorati 18 000,00

Quote per rischi e oneri futuri 4200,00 Costi anticipati 5400,00

TOTALE COMPONENTINEGATIVI 276 400,00

TOTALE COMPONENTIPOSITIVI 291 400,00

Utile dell’esercizio 15 000,00

TOTALE COMPONENTI APAREGGIO 291 400,00 TOTALE COMPONENTI APAREGGIO 291 400,00


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STATO PATRIMONIALEATTIVITÀ PASSIVITÀ

Banca c/c

151800,00 Debiti di funzionamento 156 000,00

Crediti di funzionamento

37000,00 Debiti di finanziamento 75 000,00

Passività presunte 4200,00

Rimanenze di materie prime

24000,00 Ricavi anticipati

-

Rimanenze di semilavorati

18000,00

Capitale sociale 80 000,00

Impianti

160000,00 Riserve 20 000,00


– 64000,00 Perdita dall’esercizio precedente

– 6000,00

Attrezzature

48000,00 Utile dell’esercizio 15 000,00


– 36000,00

Costi anticipati

5400,00

TOTALE ATTIVITÀ 344200,00 TOTALE PASSIVITÀ 344 200,00


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Capitolo 8 Gli stakeholder e la responsabilità sociale

Dopo la crisi dei primi anni Novanta e gli importanti cambiamenti a essa seguiti, la CuordiCrema

stava attraversando un periodo molto positivo sotto diversi punti di vista. I fratelli Duè erano molto

contenti della loro azienda: negli ultimi anni la CuordiCrema aveva sempre conseguito risultati

economici positivi e godeva di un’ottima reputazione, come dimostravano i diversi riconoscimenti

ottenuti. I clienti si dichiaravano molto soddisfatti della bontà dei prodotti, dell’alta qualità del

servizio, sempre attento e puntuale, e apprezzavano particolarmente la continua ricerca, da parte

dell’azienda, di nuove creazioni. La notorietà del marchio CuordiCrema e l’immagine positiva che

aveva conquistato e mantenuto sul mercato rispondevano alle attese dei licenziatari per i quali era

importante che il marchio CuordiCrema continuasse a essere riconosciuto dal mercato, quale

sinonimo di qualità e creatività. Anche i fornitori gradivano la linea che la CuordiCrema aveva

seguito nei loro confronti e, in particolare, la precisione nei pagamenti e la volontà di costruire una

relazione stabile, duratura e profittevole per entrambi. D’altronde, pure i finanziatori avevano

un’eccellente opinione della CuordiCrema per la puntualità nei pagamenti e per la solidità

patrimoniale e finanziaria che la caratterizzava. Il personale, invece, apprezzava il clima che vi era

all’interno dell’azienda, molto amichevole e poco formale, l’adeguato equilibrio tra i carichi di

lavoro e lo stipendio percepito, nonché la disponibilità della direzione a eventuali esigenze. Infine

l’ingegner Nepi era molto soddisfatto dei risultati conseguiti dall’azienda, economici e non, e,

soprattutto, del processo di crescita e di sviluppo che aveva intrapreso.

Nonostante questo, mancava ancora qualcosa. Di ciò discussero i tre dirigenti nell’ambito della

loro tradizionale riunione mensile: le cose andavano molto bene, tutti i loro interlocutori avevano

un giudizio positivo sull’azienda, eppure non bastava. Dopo lunghe valutazioni e analisi, fu Martaa scoprire quello che non andava chiedendo ai suoi colleghi: “Che cosa facciamo per la comunità?”.

La CuordiCrema aveva infatti pensato ai clienti, ai fornitori, ai licenziatari, ai dipendenti, ai

portatori di capitale proprio e di debito, ma non aveva preso in considerazione l’ambiente in cui da

sempre svolgeva la sua attività. La comunità: ecco quello che mancava.

“Che cosa possiamo fare per la comunità?”: questo si domandarono i tre dirigenti. L’ingegner

Nepi portò subito l’attenzione sull’ambiente e sulla necessità di rispettarlo. La CuordiCrema era una

gran “produttrice” di rifiuti, soprattutto di plastica e carta, oltre agli scarti derivanti dalla produzione

dei dolci. La proposta dell’ingegner Nepi era d’introdurre all’interno dell’azienda un sistema di

raccolta differenziata adeguato. La CuordiCrema sarebbe stata la prima pasticceria in città a

introdurlo e, naturalmente, all’inizio ci sarebbero state sicuramente delle difficoltà. Prima di tutto

sarebbe stato necessario “educare” il personale a differenziare le diverse tipologie di rifiutiattraverso incontri mirati, appendendo cartelloni con le istruzioni nei vari locali aziendali e altre

attività ad hoc. La cosa più difficile sarebbe stata far comprendere e trasmettere a tutti i dipendenti

le motivazioni alla base dell’iniziativa, che avrebbe richiesto un importante impegno da parte

dell’azienda sia da un punto di vista economico sia di tempo ed energie. La CuordiCrema, infatti,

avrebbe dovrà dovuto acquistare le attrezzature adatte e inizialmente la raccolta avrebbe richiestopiù tempo, e probabilmente ci sarebbero stati molti errori. Si trattò di uno sforzo notevole per

l’azienda, ma a tutto vantaggio dell’ambiente. In linea con il progetto, Giacomo propose di ridurre

l’utilizzo di materiali non riciclabili e di sostituirli il più possibile con quelli biodegradabili: per

esempio diminuendo la quantità di plastica e aumentando la carta, con preferenza per quella

riciclata. Anche il furgoncino doveva essere in linea con la nuova politica: i tre dirigenti decisero di

non adoperare più il vecchio veicolo e di affittarne uno ecocompatibile. Certo il canone di affittosarebbe stato più alto, ma l’impatto sull’ambiente sarebbe risultato minore.


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Marta era d’accordo con le proposte fatte dai suoi colleghi: ne condivideva i valori e le modalità

con cui sarebbero state attuate. Tuttavia, lei in prima persona volle far qualcos’altro per la

comunità. La sua idea era quella di utilizzare il vecchio laboratorio all’interno del negozio per

organizzare delle lezioni di pasticceria e devolverne il ricavato ad associazioni culturali, di

volontariato, enti no-profit e fondazioni. Le lezioni potevano essere svolte in occasione delle

festività (per esempio Natale, Pasqua, San Valentino) proponendone i dolci tradizionali; potevanoessere “a tema” (per esempio torte di compleanno, torte al cioccolato, crostate) o rivolte a un

particolare gruppo di persone (per esempio single, bambini, over 60). Si poteva pensare anche a dei

veri e propri corsi in cui, a partire dalle ricette più semplici, si insegnava agli alunni come fare una

torta perfetta, trasmettendo le conoscenze e l’esperienza che la CuordiCrema aveva maturato nel

corso del tempo. L’impresa non avrebbe dovuto sostenere elevati costi aggiuntivi in quanto avva già

a disposizione il locale e le attrezzature. Il problema era più che altro organizzativo, ma Marta era

così entusiasta che la proposta venne approvata. D’altronde, l’iniziativa sembrava veramente

interessante: da una parte la CuordiCrema avrebbe potuto contribuire a iniziative di solidarietà e

culturali; dall’altra avrebbe avuto la possibilità di fidelizzare ancor più i clienti e rafforzare la sua

immagine sul mercato.

Quando i tre dirigenti proposero le loro idee ad Antonio e Agostino, e ai responsabili dellediverse aree, le reazioni non furono quelle attese. Sia i proprietari sia i responsabili non furono

molto d’accordo con i progetti e sollevarono obiezioni e dubbi. I dirigenti difesero le loro idee e alla

fine giunsero a un compromesso: un periodo di prova di 6 mesi in cui sarebbero stati organizzati

quattro corsi di pasticceria e l’azienda si sarebbe impegnata a utilizzare meno plastica e più carta.

Se i progetti avessero dato buoni risultati, si sarebbe passati allo step successivo, ossia si sarebbero

organizzate altre lezioni e si sarebbe affittato il nuovo furgoncino. Se anche questo secondo step

fosse andato bene si sarebbe proceduto con la raccolta differenziata. I tre dirigenti accettarono e

cominciarono a lavorare per realizzare al meglio i loro progetti. Dopo i 6 mesi stabiliti, si

presentarono di nuovo ai responsabili e ai proprietari con i risultati delle loro iniziative. I corsi di

pasticceria registrarono un’elevata partecipazione e con il ricavato furono sponsorizzati due eventi

promossi dal Comune, furono acquistati nuovi giocattoli per un orfanotrofio e si contribuì alla

ristrutturazione di un canile. Per quanto riguardava, invece, la questione ambientale, quali risultati

potevano essere portati? Un articolo sul giornale locale? L’apprezzamento da parte di diverse

associazioni ambientaliste? L’ingegner Nepi decise di mostrare alla riunione una serie di immagini

della Terra dopo 100 anni se si fosse continuato a non rispettarla, un elenco di dati sull’aumento

delle malattie e i risultati ottenuti da quelle comunità che avevano attuato un programma di

iniziative rispettose dell’ambiente, sulla stessa linea di quelle promosse dai tre dirigenti. Antonio e

Agostino rimasero colpiti. Anche i responsabili cominciarono a riflettere. Alla fine ridiedero il loro

benestare: via libera alla “fase due”.


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Capitolo 9 Strumenti contabili per le decisioni economiche (BEP e analisi perASA)

Era il 2005 e la CuordiCrema si apprestava a festeggiare il suo 25° anno di attività. La

CuordiCrema era ormai divenuta un’azienda affermata, con ottimi risultati economici e una solida

reputazione: apprezzata non solo per i suoi prodotti e per il suo servizio, ma anche per le sue

iniziative a favore dell’ambiente, culturali e di solidarietà. Per festeggiare questo importante

anniversario i tre dirigenti volevano organizzare qualcosa di speciale in accordo con la loro linea di

gestione improntata all’innovazione, ma sempre nel rispetto dei valori e della tradizione che

contraddistingue la CuordiCrema. Fu così che Giacomo propo

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Eserciziario Di Economia Aziendale McGraw Hill