Inovatie si tehnologie

7/29/2019 Inovatie si tehnologie

1/160

TEODOR LEUCA

INOVAIE I TEHNOLOGIE

Universitatea din Oradea Facultatea de Inginerie Electric i TehnologiaInformaiei

2008


2/160

CUPRINS

TEODOR LEUCA....................................................................................................................................................1

INOVAIE I TEHNOLOGIE........................................................................................................................1

a.......................................................................................................12

4.4 Poziionarea firmelor mici................................................................................................................................67

5 Cile: exploatarea traiectoriilor tehnologice.......................................................................................................695.2 Dezvoltarea unor competene particulare........................................................................................................73

5.3 Ci tehnologice n firmele mici........................................................................................................................79

Organizarea alocrii resurselor pentru activitile inovatoare............................................................................106

6.3 Tehnologia i strategia organizaiei.................................................................................................................85

7 Procesul cognitiv bazat pe realitile pieei........................................................................................................91

7.1 Cum afecteaz tehnologia i pieele procesul de comercializare?..................................................................91

3. Promovarea achiziionrii i a utilizrii produselor i serviciilor inovatoare noi:...........................................93

7.6 Prognozarea difuziei inovaiei........................................................................................................................119

BIBLIOGRAFIE:..........................................................................................................................................132

Inovaie i tehnologie Cuprins


3/160

Introducere

Studiile de dezvolatare confim c firmele inovative - cele capabile s foloseasc inovaia n scopul

mbuntirii proceselor de creare a valorii sau s-i diferenieze produsele i serviciile - i depesc

concurenii n ceea ce privete cota de pia, profitabilitatea, creterea economic sau capitalizarea de

pia. Gestiunea inovaiei i tehnologiei este totui o problem complicat i riscant: cele mai multe

tehnologii noi nu reuesc a fi concretizate n produse i servicii, iar majoritatea celor care reuesc s

devin produse i servicii nu i pot nsui statutul de succes comercial". Pe scurt, inovaia i

tehnologia pot stimula i ntri competiia, dar au nevoie de un set de cunotine de conducere i

aptitudini diferite de cele necesare administrrii afacerii de zi cu zi.

Aceast lucrare i dorete s integreze organizarea afacerii, tehnologiei i al schimbrii

organizaionale pentru a mbunti capacitatea de a concura a firmelor. Gestiunea inovaiei necesit o

abordare interdisciplinar i multifuncional, iar o focusare asupra unei singure dimensiuni a

inovaiei nu este suficient: tehnologia, piaa i schimbarea organizaional interacioneaz.

O strategie ct de bun a activitii de cercetare i dezvoltare ar putea mri eficiena sau

productivitatea inovaiilor tehnologice, dar este neclar n ce msur poate contribui la obinerea unui

produs util i de aceea nu poate garanta succesul comercial sau financiar. Chiar i cele mai costisitoare

i sofisticate analize ale pieei vor da gre n demersul lor de a identifica potenialul comercial pe care l

au produsele sau serviciile radical noi. Structuri organizaionale i procese simple i directe pot

mbunti eficiena livrrii produselor i serviciilor, dar nu vor putea identifica sau oferi produse sau

servicii inovative, riscnd s devin redundante, inutile, datorit dinamicii, deci a schimbrilor

tehnologiei sau a pieei.

1 Aspecte cheie ale inovaiei 1.1 Ce este inovaia?9

O prim problem care apare atunci cnd se discut despre inovaie const n multitudinea de

interpretri pe care cei implicai le atribuie termenului inovaie"; de multe ori, chiar se face confuzia

ntre inovaie" i invenie". Sensul cel mai larg al cuvntului l d cuvntul latin innovare" care

nseamn a face ceva nou". ntr-o accepiune mai restrns utilizat i de muli autori, inovaia este

un proces de concretizare a unor situaii favorabile n idei noi i de transformare a acestor idei n

practici sau produse ce i gsesc o rspndire larg.


4/160

Inovaia industrial include activitile tehnice, de design, producie, gestiune i comerciale implicate

n valorificarea (marketingul) unor produse noi (sau mbuntite) sau n prima utilizare comercial a

unui proces sau echipament nou (sau mbuntit)"- Chris Freeman (1982) The Economics of

industrial innovation"

...Inovaia nu semnific neaprat comercializarea unei singure descoperiri semnificative ntr-un

anumit moment al dezvoltrii tehnice i tehnologice (o inovaie radical), ci include de asemenea

utilizarea unor modifici (mbuntiri) ale know-how-ului tehnologic, mai reduse ca importan (o

mbuntire sau inovaie incremental)"- Roy Rothwell i Paul Gardiner (1985) Invention,

innovation, re-innovation and the role of the user"

Inovaia este unealta specific ntreprinztorului, mijlocul prin care acesta exploateaz schimbarea ca

pe o oportunitate de a ncepe o nou afacere sau activitate. Inovaia poate fi prezentat ca o disciplin a

tiinei, poate fi nsuit (nvat) i utilizat (practicat)" - Peter Drucker (1985) Innovation and

Entrepreneurship"

Firmele obin un avantaj concurenial prin acte de inovaie. Ele abordeaz inovaia n cel mai

larg sens, incluznd att noile tehnologii ct i noi ci i modaliti de a rezolva o problem"- Michael

Porter (1990) The competitive advantage of nations"

Exploatarea cu succes a unor idei noi"- UK DTI, definiia inovaiei dat n 1991.

Unul dintre cei mai cunoscui inovatori a fost Thomas Alva Edison care a patentat n numele su mai

mult de 1000 de invenii. Printre produsele pe care firma sa le-a fabricat se numr becul electric,

pelicula de 35 mm i chiar scaunul electric. Edison a tiut s aprecieze cel mai bine c adevrata

provocare din domeniul inovaiei nu este invenia - a avea idei radical noi - ci de a le face pe acestea s

funcioneze, s i gseasc ntrebuinare tehnic i comercial. Abilitatea sa de a face acest lucru a

condus la construirea unui imperiu de afaceri ce valora n 1920 njur de 21,6 miliarde dolari americani.

Edison a reuit sa neleag i s se foloseasc de natura interactiv a inovaiei, realiznd c att

push"-ul tehnologic, adic inovaii propuse pieei (pe care el l-a sistematizat ntr-unul din primele

laboratoare de cercetare i dezvoltare din lume) i capacitatea de absorbie a inovaiei de ctre pia

(demand pull) trebuie mobilizate (ncurajate). Un bun exemplu n acest sens l constituie preocuparea

sa pentru electricitate . Edison a realizat c n pofida faptului c becul electric este o idee bun,

nsemntatea practic ntr-o lume n care aria sa de utilizare este foarte restrns, va avea de suferit.

Ca urmare a acestei situaii, echipa sa s-a apucat de construcia unei ntregi infrastructuri pentru

2



5/160

generarea i distribuirea curentului electric, inclusiv de designul lmpilor stradale, al

ntreruptoarelor i al cablurilor. ncepnd cu Manhattan-ul n 1882, Edison a mai realizat n anii ce

au urmat sisteme de generare i distribuie a electricitii n peste 300 de locaii n ntreaga lume.

Aa cum a observat i Edison, inovaia este mai mult dect simplul fapt de a avea idei bune; ea este un

proces de dezvoltare a acestora pentru a le gsi o utilizare practic. Toate definiiile date mai sus difer

doar n ceea ce privete cuvintele folosite, ele pun ns toate accentul pe nevoia de a ntregi dezvoltarea

i exploatarea noilor cunotine i nu doar pe inventarea acestora.

1.2 Invenia i inovaia

Dac nelegem doaro parte a procesului de inovare, atunci comportamentul n utilizarea inovaiei estei el doar parial util - chiar dac este bine intenionat i bine executat. De multe ori inovaia este

confundat cu invenia, chiar dac aceasta din urm reprezint doar primul pas al unui lung proces de

transformare a unei idei bune ntr-una cu rspndire larg i ntrebuinare efectiv. A fi un bun inventator

nu reprezint o garanie a succesului comercial; orict de bun ar fi ideea, aceasta i va gsi

recunoaterea doar dac se va acorda atenie att organizrii proiectelor, valorificrii eficiente a

resurselor financiare, comportamentului organizaional, .a.m.d.

Cele mai faimoase invenii ale secolului XIX au fost fcute de oameni ale cror nume a fost uitat.

Numele asociate acestor invenii sunt cele ale ntreprinztorilor care au reuit s le dea ntrebuina

comercial. Aspiratoml a fost inventat de J. Murray Spengler care 1-a numit elecfric suction

sweeper" (traducere liber din limba englez: mturtor electric aspirator). Spengler s-a adresat unui

comerciant i productor de produse din piele, care nu tia nimic despre aspiratoare, dar avea

cunotine despre modul n care trebuie fcute cunoscute publicului larg produsele i cum s le vnd -

un anume W.H. Hoover, cruia marea majoritate a oamenilor i atribuie astzi meritul de a fi inventat

aspiratorul. Asemntoare este i povestea lui Samuel Morse, creditat ca fiind printele telegrafului

modern, el inventnd doar codul care i poart numele; toate celelalte invenii care au contribuit la

dezvoltarea telegrafului aparin altora. Aportul lui Morse const n voina enorm i viziunea asupra

ceea ce se putea nfptui. Pentru a realiza acest lucru el a reuit s combine cu pricepere cunotinele

de marketing cu calitile sale de politician pentru a obine finanri guvernamentale pentru activiti

de dezvoltare i pentru a aduce la cunotina publicului conceptul care va sta la baza a ceea ce va uni

pentru prima dat oameni desprii de mari distane de pe continentul american". n decursul a cinci

ani n care a demonstrat publicului larg principiul de Acionare, s-au instalat 5000 de mile de fire de

telegraf n SUA, iar Morse a fost considerat cel mai de seam exponent al generaiei sale"

3



6/160

1.3 Inovaia i avantajul concurenial

Creterea rapid a importanei Internetului a fcut s creasc cererea pentru conexiunile de nalt

vitez pe band larg; ceea ce la rndul ei a creat oportuniti pentru firme capabile s ofere

tehnologia care s faciliteze astfel de legturi. n 1986 Charles McGregor a fondat firma Fibernet

pentru a putea oferi soluii pentru astfel de reele de nalt vitez. Valoarea companiei a crescut de 22

de ori din 1986 pn n anul 2002. Furnizorul de cabluri pentru firme ca Fibernet este Bookham

Technologies, o firm care la data nfiinrii s-a bazat pe studiile de doctorat ale lui Andrew Rickman,

care a vzut c ideile sale pentru producia de circuite optice integrate din silicon au un real potenial

comercial. Bookham Technologies a investit 10 ani n dezvoltarea unui sortiment de produse bazate pe

o tehnologie optic de comunicare unic, capabil s transforme semnalele optice astfel nct s fie

satisfcute cerinele utilizatorilor, care i doreau o vitez de acces la informaii prin reele de fibr

optic mai mare i mbuntit din punct de vedere calitativ. Aciunile companiei cotate la burs s-au

bucurat de la nceput de o atenie i cretere n valoare continu.

La cellalt capt al spectrului tehnologic, exist loc i de mbuntiri ale produselor considerate

consacrate"- lentilele pentru ochelari. O ntlnire a avut loc ntre un profesor de fizic de la

Universitatea din Oxford, care i-a dezvoltat propria tehnologie pentru lentilele oftalmologice (avnd

un interes de a le comercializa) i persoane care cunoteau foarte bine situaia din rile n curs de

dezvoltare. Aceast ntlnire a condus la valorificarea unei noi tehnologii cu potenialul de a

transforma vieile a sute de milioane de oameni din aceste ri: o pereche de ochelari cu lentile ce pot fi

ajustate de purttor pentru a satisface nevoile de vedere. Nu sunt necesare teste oftalmologice, lentilele

putndu-se ajusta simplu pentru a corecta deficienele de vedere ale unui numr mare de oameni.

Producia n mas va ncepe n urmtorii ani, procesul de producie fiind conceput pentru a se putea

fabrica produse de nalt calitate la un cost redus.

Inovaia nu are o aplicare limitat doar la produse finite; modificri spectaculoase datorate inovaiei se

pot ntlnii n serviciile oferite de sectorul public i privat. Spitalele i instituiile publice de sntate au

fcut progrese importante n ceea ce privete viteza, calitatea i eficiena serviciilor lor de asistena

medical, datorit inovaiei. n domeniul bancar se pot constata aceleai rezultate datorate inovaiei

(tele-banking i internet-b^king). Acelai lucru este valabil i n domeniul serviciilor de asigurare. O

serie de firme on-line cum ar fi Amazon.com au schimbat modul n care o anumit categorie de

produse (cri, muzic i vacanele) sunt vndute , n timp ce firme ca e-Bay.com sau Hood.com au

adus casele de licitaie n multe locuine.

4



7/160

Toate aceste organizaii au n comun faptul c succesul lor incontestabil deriv n mare msur din

inovaie. n timp ce avantajul concurenial poate veni de la mrimea organizaiei sau deinerea unor

active semnificative, organizaiile care tiu s mobilizeze cunotine, aptitudini i experien

tehnologic pentru a crea produse, procese i servicii, vor fi cele mai favorizate. Inovaia contribuie nmai multe moduri la succesul unei organizaii, cercetri i analize ale firmelor sugernd o strns

corelaie ntre performana pe pia i produsele noi.

Produsele noi ajut la acapararea i reinerea cotei de pia i sporesc profitabilitatea pe aceste piee.

n cazul unor produse mai mature i consacrate, o cretere a vnzrilor nu vine doar de la capacitatea

de a putea oferi preuri mai mici dect concurena dar i de la o varietate de factori non-pre cum ar f

designul, calitatea i customizarea. ntr-o lume a ciclurilor de via a produselor din ce n ce mai scurte,

a fi capabil de a nlocui frecvent produsele cu modele/versiuni mai bune, este aproape vital. A concura

n timp" reflect o presiune crescnd asupra firmelor nu numai de a introduce produse noi ci i de a

le introduce mai rapid dect concurena. n acelai timp, dezvoltarea produselor noi este o sarcin

important deoarece mediul de afaceri, comercial, este ntr-o continu schimbare. Modificri pe plan

socio-economic (n ceea ce oamenii cred, ateapt, vor i ctig) creeaz oportuniti dar i limitai.

Legislaia poate oferi i ea calea spre noi oportuniti sau poate curma altele - spre exemplu, nsprirea

legislaiei pentru mediu. Concurenii pot introduce produse noi care s reprezinte o ameninare

major pentru o organizaie n demersul ei de a-i pstra poziia pe pia sau cota de pia. n toate

aceste situaii firmele au nevoie de capacitatea de a rspunde prin inovaii de produs.

n timp ce produsele noi sunt ceea ce se vede de pe urma inovaiei n mediul numit pia, inovaia de

proces joac un rol strategic la fel de important. A fi capabil de a face ceva ce nimeni altcineva nu

poate face, sau ceva ntr-un mod mai bun dect oricine altcineva este o surs puternic de avantaj.

Spre exemplu, dominaia japonez la sfritul secolului XX n mai multe sectoare - industria

constructoare de automobile, motociclete, ambarcaiuni i nave maritime, produse electronice de larg

consum - s-a bazat pe abiliti superioare n producie, rezultate dintr-o preocupare constant pentruinovaiile de proces.

Sistemul de producie Toyota i echivalentul su la Honda i Nissan au condus la obinerea unor

avantaje n ceea ce privete indicii de performan ai calitii i productivitii de 2 la 1 fa de

productorii occidentali. Unul dintre principalele motive pentru abilitatea firmelor mici de a

supravieui ntr-m mediu de afaceri cu un grad concurenial ridicat i general, rezid tocmai n

complexitatea proceselor sau produselor oferite. Tocmai aceast complexitate reprezint o barier

5



8/160

pentru noi intrai pe pia atunci cnd acetia din urm doresc s nvee i s-i perfecioneze

tehnologia folosit.

n mod similar, posibilitatea de a oferi servicii superioare, ntr-un mod mai rapid, mai ieftin i de ocalitate mai bun, a fost ndelung privit ca fiind o surs de difereniere fa de concureni. Citibank a

fost prima banc care a oferit serviciul de bancomate dezvoltndu-i o puternic poziie pe pia, fiind

cunoscut ca lider n tehnologia bancar doar datorit acestei inovaii. n SUA, Southwest Airlines a

obinut n trecut o poziie de invidiat, fiind considerat una dintre cele mai eficiente companii de

transport aerian, cu toate c era mult mai mic dect rivalii si. Succesul companiei s-a datorat

inovaiei de proces care permitea reducerea timpilor de staionare a aeronavelor.

6



9/160

Odat cu dezvoltarea Internetului, nevoia de inovaie n domeniul serviciilor a crescut enorm.

Provocarea pe care era Internetului o ridic, nu se adreseaz doar marilor instituii bancare sau

marilor firme de vnzare cu amnuntul, ci reprezint o provocare pentru mii de afaceri sau firme mici.Un bun exemplu l constituie agentul de turism i modul n care acest obinuia s lucreze. Rafturi cu

brouri peste care oamenii se uitau atunci cnd doreau s fac o alegere, birouri la care

vnztori/ageni cutau detaliile pentru alegerea fcut i rezervau sau vindeau un bilet de vacan,

procurarea biletelor, asigurrile, .a.m.d. Acum toate acestea pot fi fcute printr-un simplu click al

mouse-ului, din confortul oferit de propria cas cu avantajul de a avea acces la o baz de date mai

mare, deci o ofert mai bogat i cu costuri mai mici. Nu ntmpltor domeniul dotcom-ului"cu cea

mai mare cretere a reprezentat-o turismul cu nume ca lastminute.com, expedia.com, hailamare.ro

care au devenit lideri n acest domeniu. Nu toat lumea i va face cumprturile on-line, dar indiferent

de ceea ce va aduce viitorul, vor exista ntotdeauna ctigtori, iar acetia vor fi aceia care au tiut s i

modifice produsele i serviciile.

Tabelul de mai jos prezint unele modaliti prin care organizaiile pot obine un avantaj strategic prin

inovare.

Tabelul 1.1: Avantaje strategice obinute prin inovare

Avantaj strategic

Noutate n

produs

sau

serviciu

Noutate n

proces

Complexitate

Protecia pro-prietilor in-telectuale

Lrgirea factorilor

de concuren

Sincronizare (potrivire n timp

A oferi ceva ce nimeni altcineva

nu poate oferi

A oferi ceva ntr-un mod pe care

alii nu l pot egala

A oferi ceva ce alii nu potnfptui

A oferi ceva pe care alte firme

nu pot pn cnd nu pltesc o

taxMutarea bazei de competiie,spre ex., de la preul produsului

la pre i calitate sau pre,calitate i posibilitate

de alegere

Avantajul primului venit - a fi primulpoate nsemna o cot de pia substanial pentru

un produs nou.Avantajul urmritorului rapid"(fast follower) - uneori a fi

Introducerea primului... walkman, aparat

fotografiat, main de splat.. .pe pia

Procesul lui Bessemer de producere a oelului,Internet-banking, vnzarea de cri on-line etc.

Rolls-Royce i motoarele pentru avioane - doar

puini concureni pot stpni modul complex imetalurgia necesare produciei

Inovaii de succes din domeniul farmaceutic

Productorii japonezi de automobile care au

mutat criteriile concureniale de la pre la

dalitate Exemplude

7



10/160

calitate,flexibilitate ivarietate, timpscurt de lansare a

unui nou model -ntotdeauna

oferind acestecaracteristici

simultan i nuseparat.

Amazon.com iYahoo!- alii poturma,daravantajul rmnela primii intrai.

PDA-urile

(Personal Digital

Assistant) care

au acaparat o

cot de pia

mare i n

continu

8



11/160

primul nseamn confruntareaunor probleme neateptate, deaceea este uneori mai potrivit caalte firme s fac greelile de

nceput.

A oferi ceva care poate forma

baza pe care alte produse sau

generaii pot fi fabricate

cretere. Conceptul i designul au fostpropusepieei prima dat de firma Apple subdenumirea de Newton acum cinci ani, darproblemele de soft dar n special cele legate

de recunoatere scrisului de mn au fcut caacesta s fie un eec.

Boeing 737 - mai vechi de 30 de ani, designul

este chiar si astzi adaptat si configurat pentru asatisface cerinele diverilor utilizatori - esteavionul cu cele mai mari vnzri din lume.

A oferi ceva ce reprezint unprodus sau proces complet nou- un mod diferit de a face ceva- care le face pe cele vechi sa

fie nvechite.

Maina de scris versus procesare Word pecalculator; gheaa versus frigider, lmpi electricein comparaie cu cele care funcionaupe gaz sau ulei

Regndirea modului in care Benetton in industriacomponente ale sistemului calculatoare, Toyota lucreazmpreun

aprovizionrilor.

textil, Dell inin organizarea

Inovaia nseamn gsirea unormodaliti noi de a facelucrurile si de a obine avantaje

competiionale -astfel ca sexiste suficient spaiu pentrunoi modaliti de ctigare siacaparare a avantajuluiNapster? Firma a nceput prin

programare de soft care s

permit iubitorilor de muzic s schimbe ntre eipiesele muzicale favorite prin intermediulInternetului - programul Napster conecteaz

persoan cu persoan printr-o legtur rapid.Potenialul su de schimbare a arhitecturii simodului de operare a Internetului este mult maimare, fiind responsabil de apariia unor ntregigeneraii noi de programe si servicii.

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 7

1.4 Tipuri de inovaie

n partea 1.1 am dat unele definiii pentru termenul de inovaie. Ce nelegem prin ,, inovaie "? n esen

este vorba de ,, schimbare" iar n aceasta lucrare ne rezumm la schimbri tehnologice. Schimbrile de

acest gen pot mbrca 2 forme: schimbri n produsele i serviciile pe care o organizaie le ofer i

schimbrin modul n care sunt create ilivrate (n mod tradiional acestea sunt denumite inovaii sau

inovarea de produs" i proces").

De exemplu, design-ul nou al unui automobil, al unui pachet de asigurri i al unui sistem audio ar fi

inovaii de produs. O schimbare sau modificare a metodelor de producie i a echipamentului folosit n

Design robust

Rescrierearegulilor

Reconfigurarea

prilorcomponente

Altele?


12/160

producerea unui automobil sau a unui sistem audio (combina muzical), sau a procedurilor muncii de

birou i a algoritmului n cazul asigurrilor sunt exemple ale inovaiei de proces.


13/160

Figura 1.1 : Inovarea de produs: Evoluia unui produs nou

A,B...N= modificri

Q1,Q2,Q3 = nivelul calitii

N

Generaia 3

Generaia 2

1_____r

Generaia 1

Sursa: Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.92

Inovarea de produs const ntotdeauna n a rspunde nevoilor, ateptrilor, viselor i dorinelor

clienilor prin produse i servicii cu caracter creativ, care s nglobeze cele mai noi i mai bune

cunotine n domeniu.

Figura 1.2: Modul de natere al unui nou produs

itate,

formane,acteristici

Timp-------

ofert, funcii,

aplicaii

cunotine,tehnologii

Firma

Individul

visuri,

dorine,

ateptri,

nevoi

cerereProdusul

Dezvoltare ,optimizare

Cercetare aplicat

cercetare

Studii de

comportament Studii

de marketing

Studii de pia

Sursa Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.93

Uneori linia de separare ntre aceste dou dimensiuni nu este tocmai clar. Serviciile reprezint

un caz particular n care aspectele inovaiei de produs i proces se contopesc: este, spre exemplu, o

nou ofert de serviciu turistic (bilet de vacan, excursie,etc.), o modificare la nivel de produs sau

de proces? Trebuie s inem seama i de faptul c inovaia poate s apar i n urma schimbrii sau

repoziionrii percepiei vis--vis de un produs sau proces deja consacrat.


14/160

O a doua dimensiune a schimbrii o reprezint gradul de noutate implicat. Modificarea design- ului

unui automobil nu este acelai lucru cu apariia unui automobil conceput pe baza unui motor electric

construit din materiale compozite noi, altele dect oel i sticl. Exist grade de noutate care pornesc

de la un nivel minor, mbuntiri minime sau incrementale, pn la modificri radicale care ne

schimb modul de gndire despre produs sau serviciu i modul de utilizare a acestuia. Uneori aceste

schimbri sunt comune unui anumit sector de activitate, alteori ns sunt att de radicale i cu

implicaii majore nct schimb baza societii; spre exemplu, rolul jucat de abur n timpul revoluiei

industriale sau modificrile generale rezultate de pe urma dezvoltrii tehnologiilor de calcul i de

comunicaii din zilele noastre.

n ceea ce privete administarea proceselor de inovaie aceste diferene sunt importante. Modul n care

abordm schimbrile incrementale, de zi cu zi, va fi diferit de modul de abordare a celor radicale care

au loc la nivelul unui produs sau proces (nou). Trebuie s inem ns seama c ceea ce conteaz este

gradul de noutate perceput de fiecare persoan. Spre exemplu, ntr-o organizaie gigant i avansat

din punct de vedere tehnologic cum ar fi Shell sau IBM, sistemele informaionale n reea sunt o

prezen obinuit pe cnd, la nivel de alimentar sau fast-food chiar i utilizarea unui simplu PC

pentru a se conecta la Internet poate reprezenta o provocare.

Putem reprezenta aceste dou dimensiuni ale inovaiei ca matrice simpl care definete spaiul

care trebuie administrat.

Figura 1.3 : Dimensiuni ale spaiului deinovare

u1.cs>

a g< Radical

ao 32a

a> >

Incremental

Maini pebazde hidrogen

Nou model de

automobil

Nou tip de

ipotec

Caracteristicimodificate

ale ipotecii

Panouri desticl

termoizolatoar

e umplute cu

gaz

Sticl colo-

rat diferit

Maini nlocul cailor

Sticla lui

PinklingtonInternet-

banking

Transformare


15/160

Serviciu Ce s-a

schimbat


dus Proces


16/160

1.5 Aspecte ale inovaiei

Inovaia are loc pe mai multe ci i de aceea este necesar considerarea unor aspecte cheie:

Schimbri continue i discontinue. Dorina de a crea cel puin pentru o perioad de timp un avantaj

prin ceea ce nimeni altcineva nu poate oferi, poate conduce firmele la investigarea nu doar a unor

inovaii care utilizeaz cunotine tehnologice existente, ci i pe acelea care ofer ansa de a schimba

regula jocului". Studii de specialitate au artat puterea unor astfel de inovaii de a crea i

transforma ntregi structuri industriale: maina de scris, computerul i automobilul. n primul

rnd, astfel de transformri apar destul de des, nici o ramur industrial nefiind imun. n al doilea

rnd, organizaiile aparinnd oricrei ramuri industriale pot fi ameninate de dezvoltarea

tehnologic. Atunci cnd acest lucru se ntmpl, firmele nou intrate sunt cele care profit de pe

urma inovaiilor. Acest efect este o consecin a mrimii reduse, a capacitii de a lua decizii ntr-un

mod rapid, dar mai presus de toate, datorit faptului c aceste firme noi nu sunt mpovrate cu

bagajul fizic i mental asociat vechii tehnologii. Ultima i cea mai de temut surs a tehnologiei care

poate destabiliza o ntreag ramur industrial este cea care vine din afara ei (tehnologii sau

inovaii venite din alte industrii). Chiar i acele firme mari care aloc timpul i resursele necesare

pentru cercetare i ncearc s-i nsueasc dezvoltrile n domeniul lor de activitate pot fi

surprinse de introducerea a ceva nou, dezvoltat ntr-un alt sector industrial. Exist i multe cazuri

n care firmele au cunotin de existena unei tehnologii noi, dar refuz s o implementeze deoarecenu se potrivete propriei percepii despre industrie sau a direciei n care trebuie s se dezvolte

ramura industrial, deci i organizaia. Un exemplu cunoscut este Kodak, care a refuzat procesul

POLAROID, acelai lucru ntmplndu-se i cu tehnologia fotografiei digitale pe care subestimnd-

o, au refuzat-o la nceput. Un alt exemplu celebru l reprezint refuzul lui Western Union de a

valorifica invenia lui Bell, telefonul. Cele menionate mai sus sugereaz c gestiunea inovaiei

nseamn att dezvoltarea capacitii de sesizare a semnalelor care indic schimbarea (scanare),

dar i capacitatea de a schimba domeniul, da a intra n arii noi de activitate i renunarea la cele

vechi. Mai presus de toate se sugereaz faptul c principala funcie e cea de organizare a

cunotinelor - dezvoltarea i construirea unor seturi de cunotine noi i diferite atunci cnd e

necesar acest lucru i renunarea la unele domenii de cunotine cnd acestea devin inutile.

Dezvoltarea afacerii prin inovare. Este posibil s ne gndim la produse i procese din perspectiva

ciclurilor de via". Din aceast perspectiv att produsele ct i serviciile parcurg anumite stagii

de dezvoltare: ncep prin a fi noi (fie pentru ntreaga lume, fie doar pentru o anumit piaa de

desfacere), se dezvolt i se maturizeaz, naintnd spre un punct final n care se nate o nou


17/160

generaie. Diferitele stadii n ciclul de via al produselor i/sau proceselor prezint un grad de

importan diferit pentru inovaie. Ultimele faze pot fi caracterizate de concepte de produs relativ

stabile n care i gsesc locul doar modificrile minore (incrementale), o influen mai important

avnd-o inovaia de proces n special cu scopul reducerii costurilor. Fazele timpurii ale ciclului de

via a unui produs sau proces sunt caracterizate de existenta inovaiilor de produs, care se produc

de obicei cu o frecven i rapiditate sporit, proliferndu-se varietatea acestora. Acelai lucru este

valabil i n cazul tehnologiei, unde ponderea inovaiilor de proces i de produs difer i n funcie

de gradul de maturitate a tetaologiei, aa cum arat i figura urmtoare:

Figura 1.4: Raportul ntre inovarea de produs i inovarea de proces n diversele etape ale ciclului de via

al unei tehnologii

La nivelul procesului individual sau al proceselor tehnologice, abilitatea de recunoatere a poziiei

actuale i viitoare a dezvoltrii, deci a semnalelor schimbrii, este o surs potenial de avantajconcurenial.

Inovaia arhitectural i la nivelul componentelor. Un alt concept important este ideea produselor noi

vzute ca elemente de sine stttoare sau drept componente ale unui sistem mai larg sau a unei

arhitecturi. De exemplu, un nou tip de disk drive reprezint o inovaie de produs la nivel de

component, dar i aduce pe de alt parte contribuia la funcionarea unui sistem computerizat

(PC-ul) a crui parte integrant este. Inovaia la nivel de sistem integrat are loc mai puin frecvent

dect la nivel de componente, dar are un impact mai mare. n mod similar, n domeniul serviciilor, o

Sursa reprezentare proprie bazat pe Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.99


18/160

adugare la pachetul de servicii financiare poate reprezenta o inovaie de produs, a crei impact

este mai puin semnificativ dect o modificare complet a naturii pachetului de servicii; spre

exemplu, trecerea de la contractarea unor servicii financiare prin intermediari la un sistem direct.

Fuziunea tehnologic. Un aspect al noiunii de inovaie" se ntlnete n domeniul fuziunii

tehnologice" n care diferite tendine tehnologice converg, astfel nct produse care aveau identiti

diferite se contopesc i formeaz o arhitectur nou. Un exemplu bine cunoscut l constituie

industria productoare de echipamente electrocasnice, n care fuziunea tehnologiilor ca

informatica, telecomunicaiile, controlul industrial i robotica elementar au facilitat apariia unei

noi generaii de echipament electrocasnic, integrnd posibiliti de delectare, control ambiental

(nclzire, aer condiionat, iluminat, etc.) i comunicare.

Inovaii incrementale. Chiar dac accentul i atenia este ndreptat ctre formele radicale, chiar

dramatice, ale inovaiei, este important s acordm atenia potenialului schimbrilor incrementale

susinute. Studiile proceselor de dezvoltare incremental (studiul Hollander asupra unitilor

productoare de rayon DuPont) sugereaz c cumularea ctigurilor n eficien de-a lungul

timpului sunt de obicei mai nsemnate dect acelea care apar ocazional odat cu schimbrile

radicale. mbuntirile continue au reinut o atenie sporit n ultimii ani n cadrul micrii TQM

(Total Quality Management), reflectnd ctigurile semnificative pe care productorii japonezi au

fost capabili s le obin prin mbuntirea calitii i productivitii n urma unor schimbri

minore susinute.

Design robust. Abilitatea de a modifica i dezvolta un design de baz capt o valoare crescnd;

mult depinde i de capacitatea de a construi o platform de baz sau familie care poate fi extins.

Rothwell i Gardiner dau o serie de exemple pentru design robust", care poate fi extins i modificat n

vederea lrgirii gamei i vieii produsului, exemple ce includ aeronavele Boeing i motoarele Rolls

Royce. n cadrul proceselor multe s-au bazat pe abilitatea de a mri i mbunti performana n

decursul anilor pornindu-se de la conceptul original de design - spre exemplu n domenii ca oelrit i

chimie.

Inovaii intangibile. Un ultim aspect care trebuie menionat este acela c inovaia implic eliberarea,

divulgarea de cunotine - dar acestea nu sunt ntotdeauna ncorporate ntr-un produs sau pies a

unui echipament. Asociem inovaia unei schimbri fizice, dar multe schimbri sunt de o natur mai

puin tangibil cum ar fi exemplul dezvoltrii unor noi metode sau tehnici. O bun ilustrare a

acestui lucru este transformarea fcut de industriile occidentale constructoare de automobile i


19/160

electtonice odat cu adoptarea aa-numitelor tehnici de producie japoneze. Grupate mpreun sub

denumirea de lean manufacturing" acestea reprezint un nou mod de organizare a acelorai

elemente de baz ale echipamentului i proceselor care dominau aceste industrii nc din zilele lui

Henry Ford. O aplicare sistematic i general a acestor cunotine extrase" n industria japonezconstructoare de automobile a condus la obinerea unor avantaje considerabile n producie. La

nceputul anilor 1980 automobilele japoneze au fost construite, transportate i vndute n SUA la un

cost cu 2000 de dolari mai puin dect dac ar fi fost construite la Detroit sau in Europa.

n general cele mai multe ntreprinderi vor avea un portofoliu de inovaii. Dintre acestea unele vor

reprezenta dezvoltri incrementale i mbuntiri a unor produse i procese existente i testate, pe

cnd altele vor pune accentul pe modificri sau schimbri radicale. Una dintre aptitudinile de baz

n cadrul gestiunii eficiente a inovaiei const n echilibrarea compoziiei acestui portofoliu i

adaptarea acestuia la competenele i capabilitile firmei din punctul de vedere al tehnologiei i

pieelor de desfacere .

1.6 Dilema inovatorului

Dac n teorie abordarea din perspectiva portofoliului cu inovaii pare uoar, n practic se

dovedete a fi un lucru mai dificil. Firmele tind s-i structureze sistemul de organizare al inovaiei

i procesele n j^ul mei schimbri latente" n care inovaia apare n general n direcia a ceea ce

facem cel mai bine". Aceasta duce la o interaciune apropiat cu clienii pentru a identifica i

implementa o serie de mbuntiri minore ale produsului i o monitorizare atent a parametrilor

procesului pentru a se apropia ct mai mult de condiiile optime de calitate, vitez de reacie,

costuri, etc. Astfel de inovaii care prin natura lor tind s fie incrementale sunt indispensabile

pentru supravieuirea firmei; dar exist i unele cazuri n care, fie ca rezultat al unei modificri

neateptate a pieei, fie al apariiei unei posibiliti tehnologice noi, au loc modificri discontinue

sau disruptive. Exemplele pot include deregulri rapide ale pieelor n multe servicii cum ar fi

telecomunicaiile i energia, sau apariia unor domenii tehnologice noi cum ar fi ingineria genetic

sau Internetul, care ofer mari mbuntiri fa de generaiile anterioare. Acestea sunt condiii n

care a inova nsemn a face ceva cu totul nou" i are nevoie de un set diferit de condiii

organizaionale pentru conducere.

Aceast tematic a fost analizat n profunzime de Clayton Christensen ntr-un studiu detaliat

asupra industrie americane de hard-disk. Motivul pentru care a ales acest caz este c industria

electronic i componentele sale ofer ansa studierii mai multor generaii de inovaii radicale ntr-o


20/160

perioad relativ scurt de timp. n cazul hard-drive-ului i al industriei productoare au fost mai

multe momente n care produsul i procesele tehnologice s-au supus unor transformri substaniale

din punctul de vedere al parametrilor de performan: disk-drive-ul a devenit mult mai mic ca

dimensiune, n timp ce capacitatea sa de memorare a crescut din ce n ce mai mult. Prima saobservaie confirm faptul c firmele consacrate din cadrul unei industrii nu se pot adapta la

condiiile aprute n urma unei schimbri dramatice a ntregii industrii, iar balana avantajelor se

nclin spre noii intrai. Stadiul su sugereaz c acest fenomen apare n principal deoarece

organizaia este construit i pregtit pentru inovaii latente" (ceea ce el numete tehnologii

susinute) i nu este capabil s detecteze i s rspund corect la semnalele schimbrii disruptive.

Cu alte cuvinte, firmele tind s fac ceea ce au nvat i tiu mai bine: s ntrein relaii strnse cu

clienii existeni i s dezvolte relaii interactive cu acetia pentru a crea un flux de inovaii.

Aceast abordare este doar bun pentru a susine activitatea de zi cu zi, deoarece semnalele despre

existena unei noi generaii de produse vin n form slab de la un alt grup de utilizatori cu ateptri

de performan i pre diferite, care este n acest caz ignorat. Acest grup poate crea o cerere destul

de mare astfel nct schimbarea tehnologic s fie inevitabil. Probabilitatea ca cele mai multe

organizaii s rspund favorabil la cererea acestui grup este foarte mic. Structurile care capteaz

semnalele pieei i ale tehnologiei i care apoi ar trebui s le transforme n inovaii se rezum de

obicei la modificri ale tehnologiei consacrate i nu acord importana cuvenit noilor posibiliti.

Provocarea const n gsirea unei modaliti de rezolvare a dilemei inovatorului. Cum pot

organizaiile s construiasc structuri i procese care s le permit s mearg n ambele direcii?

Nu este o simpl problem de a cuta transformri radicale doar datorit faptului c

mbuntirile continue nu mai sunt suficiente". Organizaiile trebuie s nvee s conduc att

starea latent a inovaiei (de a face ce deja tiu s fac cel mai bine") ct i generaii complet

noi i diferite.

1.7 A inova nu este uor

Chiar dac inovaia este vzut ca ui mod important de asigurare a unui avantaj concurenial i

reprezint o abordare sigur n aprarea poziiei strategice pe pia, succesul nu este nici pe

departe asigurat. Istoria inovaiilor de proces i produs este bogat n exemple de idei aparent bune

care ns au euat, n unele cazuri cu consecine spectaculoase. Spre exemplu:


21/160

1) n 1952 inginerii de la Ford au nceput lucrul la un nou automobil pentru a contracara

modelele oferite de General Motors (GM) i Chrysler - modelul E". Dup o cutare

ndelungat a unui nume, implicnd circa 20000 de sugestii, noul automobil a fost numit

dup Edsel Ford, unicul fiu a lui Henry Ford. Nu a fost un succes; cnd primul Edsel aprsit linia de producie a uzinelor, Ford a fost nevoit s cheltuiasc n medie 10000 de

dolari pe automobil (de 2 ori costul de producie) pentru a putea vinde acest model. Un plan

publicitar consta n 75 de Edsel-rn care urmau s fie livrate n aceeai zi dealerilor locali,

firma reuind s ofere doar 68 de buci funcionabile, n timp ce ntr-un spot publicitar

transmis n direct automobilul nu a pornit. n 1958 indiferena consumatorilor fa de

design i grija pentru reputaia automobilului a obligat compania s abandoneze modelul -

pierderile ridicndu-se la 450 milioane dolari i 110847 automobile Edsel.

2) Spre sfritul celui de-al II-lea Rzboi Mondial s-a conturat apariia unei piee importante

pentru aeronavele capabile de transport pe distan lung, mai ales pe rutele transatlantice.

Un aspirant britanic a fost Bristol Brabazon, bazndu-se pe design-ul unui bombardier

gigant cu raz lung de zbor. Proiectul a fost aprobat de Ministerul Aviaiei Britanice n

1943. Discuiile cu BOAC, principalul beneficiar al noilor aeronave , nu au avut n vedere

aspecte legate de dimensiune, raz de zbor i capacitatea de ncrcare; bugetul a fost rapid

depit datorit construciilor de hangare necesare adpostirii unui avion att de mare.

Controlul asupra proiectului a fost aproape inexistent astfel c designul interior a cuprins

unele faciliti dispensabile (ex: camer pentru machiajul doamnelor). Prototipul a fost

construit n 6,5 ani. Cu toate ca comportamentul n timpultestelor de zbor era excelent, caracterul i necesitile pieei postbelice a transportului

aerian de pasageri s-au modificat foarte mult. n 1952, dup mai puin de 1000 de mile de zbor

proiectul a fost abandonat, irosindu-se astfel sume considerabile. Paralelele cu proiectul Concorde

iniiat de aceeai companie un deceniu mai trziu sunt greu de ignorat.

3) La sfritul anilor 1990 au avut loc schimbri revoluionare n domeniul telecomunicaiilor

mobile, implicnd inovaii de succes. n aceast perioad Motorola s-a lansat ntr-o ambiioas

aventur, numit Iridium, care intea spre oferirea unui serviciu de telecomunicaie mobil

accesibil din toate locurile globului pmntesc. Pentru a atinge elul era nevoie de 7 miliarde de

dolari americani i 88 satelii lansai pe orbit. Proiectul a avut sprijinul unor importante

instituii bancare, astfel nct a fost finalizat. Problema a aprut odat ce majoritatea celor

implicai i-au dat seama c puini sunt aceia care vor utiliza telefonul mobil de pe insule

prsite sau de la Polul Nord i c nevoile utilizatorilor sunt satisfcute de reele de telefonie


22/160

mobil mai puin exotice situate n jurul oraelor i al zonelor populate. Mai mult, aparatele

telefonice pentru Iridium, erau mari i greoaie datorit electronicii complexe i a

echipamentului wireless pe care trebuiau s l ncorporeze. Costurile unui astfel de aparat se

ridicau la 3000 dolari, iar costurile convorbirilor erau la fel de mari.n ciuda reuitei tehnologice, punerea n funciune a acestui sistem nu s-a produs, iar n 1999

compania a declarat faliment. Problemele nu s-au oprit aici. Costurile de meninere a sateliilor

n spaiu se ridicau la 2 milioane dolari lunar. Motorola, cea care trebuia s i asume

responsabilitatea acestor satelii, a sperat c alte firme de telecomunicaii vor dori s se

foloseasc de acetia. Acest lucru nu s-a ntmplat, Motorola fiind nevoit s obin o finanare

n valoare de 50 milioane dolari pentru a scoate sateliii de pe orbit n vederea distrugerii lor!

NASA a criticat aceast msur deoarece exista riscul ca sateliii s nu poat fi distrui n

ntregime, iar rmiele care ar fi picat pe Pmnt s nu poat fi recunoscute ca atare de

sistemele anti-rachet ruseti, existnd astfel riscul unui rzboi nuclear! Situaia actual este, c

un numr de firme liciteaz pentru aceti satelii, dar ncasrile nu vor fi suficiente pentru a

acoperi costurile proiectului, Iridium producnd mari pierderi att pentru Motorola ct i

pentru partenerii acesteia.

4) Stadiile fcute asupra inovaiilor de produs arat un nivel nalt al eecului pe parcursul

acestora de la idee la produsul acceptat de pia. Statistici actuale indic un nivel al eecului

ntre 30 i 95%, o medie general acceptat situndu-se la 38%.

5) n timp ce Internetul a fost vzut ca mediu propice pentru un numr mare de finanatori,

experiena dotcom-urilor nu a fost una din cele mai convingtoare. Unele firme cum ar fi

Amazon sau Yahoo! i-au vzut preul aciunilor crescnd, altele precum boo.com - un site

care i dorea s satisfac necesiti n domeniul modei vestimentare - a nregistrat un eec

incontestabil, n timp ce alii, cum ar fi lastminute.com - site ce ofer servicii de turism,

lansat cu eforturi financiare pentru publicitate mari la nceputul anului 2000 - a nregistrat

o cdere semnificativ n preul aciunii la sfritul aceluiai an. Interesant va fi evoluia

preurilor aciunilor firmei Google.com dup cotarea acestora la burs.

Nu toate eecurile sunt att de dramatice sau categorice precum cele prezentate. Pentru multe

organizaii situaia este una de succes parial, dar cu probleme. Acest lucru nu este surprinztor

deoarece inovaia, prin natura ei, este o aciune riscant. Mai trebuie adugat faptul c, inovnd,

firmele au de-a face cu nesigurana n inovaie datorat factorilor tehnologici, de pia, sociali,

politici, dar i de alt natur. Toate acestea fac ca ansele de reuit s nu fie prea bune atta timp

ct procesul inovaiei nu este condus cu atenie.


23/160

Concluzia de baz ce se poate trage este c pentru a reduce ansele apariiei eecului este necesar o

bun organizare i un bun control al experimentelor, iar dac eecul apare, o monitorizare a

cauzelor acestuia este indispensabil daca se dorete evitarea acelorai greeli n viitor.

1.8 ...dar este necesar.

Fiind un proces riscant i nesigur, multe organizaii decid s nu inoveze, chiar dac beneficiile

probabile sunt foarte atractive. Aceast abordare/atitudine de a nu face nimic reprezint rareori o

opiune, mai ales ntr-un mediu turbulent i n sectoarele economice supuse unui ritm alert de

schimbare. n esen, atta timp ct organizaiile nu sunt pregtite s i nnoiasc produsele i

procesele ntr-un ritm continuu, existena lor este serios ameninat.


24/160

La mijlocul anilor 1980 un studiu efectuat de Shell arta c rata medie de via a firmelor este

jumtate din cea a fiinelor umane. De atunci ns presiunile exercitate din toate direciile asupra

firmelor au crescut enorm, avnd ca efect reducerea cu i mai mult a expectanei de via aorganizaiilor. Dac lum lista Fortune 500, care include firmele cele mai mari i cu fora financiar

cea mai mare din lume, putem constata c ncepnd din 1970, n fiecare deceniu, au disprut ntre o

treime i 50% din numrul acestora. Din cele prezente pe list n 1970, 60% au fost cumprate de

altele sau au disprut. Din cele 12 companii care formau indicele Dow Jones n 1900, doar General

Electric mai exist. Chiar i gigani ca IBM, GM sau Kodak pot dispare. Unele firme au fost nevoite

s se supun unor schimbri radicale pentru a putea supravieui. Nokia i-a nceput activitatea ca

firm productoare a echipamentului i accesoriilor necesare industriei prelucrtoare a lemnului

din Finlanda. i-a schimbat domeniul de activitate, intrnd n aria industriei de fabricare i

prelucrare a hrtiei, pentru ca mai trziu s intre n lumea tehnologiei informaiei i de acolo n

domeniul telefoniei mobile.

Figura 1.5 : Incertitudinea mediului i rspunsul organizaiei

Rspuns nou

Medii linitite i structuriindustriale stabile pe care noiiintrai le pot exploata prinschimbri tehnologicepentru a rescrie regulile jocului".

Medii rapid schimbtoare - ex.: IT,biotehnologia, etc. n care au loc

restructurri masive ale industriei.Inovarea este esenial pentrusupravieuirea firmelorconsacrate.

Medii linitite n care nevoia deinovare nu este perceput ca fiindfoarte mare. Condiii i structuride pia stabile pot crea falsaimpresie de securitate din momentce noi tehnologii sau alte schimbripot produce schimbri n cadrulindustriei. Riscul const n faptulc atunci cnd nevoia de schimbareeste identificat, s-ar putea s fieprea trziu pentru a reaciona.

Medii rapid schimbtoare n carese pare c firmele existente potcontinua s domine prinutilizarea unormetode/rspunsuri dejaconsacrate. Exist riscul de acdea prad acestei abordri, deexemplu: cei trei mariproductori de automobile dinStatele Unite ale Americii n faaconcurenilorjaponezi.

Grad de

nesiguran

sczut

Grad de ridicatde incertitudine


25/160

Rspuns vechi, adecvat



26/160

Un alt furnizor de servicii de telefonie mobil, Vodafone, i-a atins dimensiunile actuale n urma

fuziunii cu firma Mannesman, creia de la nceputurile sale n 1870 i s-a atribuit rolul de inventator i

productor al tuburilor de oel. Preussag, compania de care actualmente aparine Thomson, este cea

mai mare companie din Europa care ofer servicii de turism. Originile firmei se afl n minele Prusiei,

unde n secolul XIX a nceput ca productor de vagoane utilizate n transportul crbunelui i al

fierului.

Aceast problem a necesitii de adaptare nu apare doar la nivelul firmelor, ci exist posibilitatea ca

ntregi industrii s fie ameninate i s dispar ca rezultat al unor inovaii radicale care rescriu

regulile tehnologice i economice. Din studiul lui Utterback rezult dou concluzii: prima este c

multe inovaii care distrug ordinea existent provin de la noii intrai pe pia sau de la cei aparinndaltor industrii. A doua concluzie este faptul c un numr important din participanii iniiali

supravieuiesc unor astfel de transformri.

innd cont de aceste aspecte, ntrebarea nu este dac o firm trebuie s participe activ la procesul de

inovaie, ci mai degrab cum s inoveze ntr-un mod care s i asigure succesul: ce trebuie reinut din

cercetare i din experiena succesului i a eecului i exist un model de reacie la acestea care ar

putea fi folosit n viitor

1.9 Cum s inovm?

ntr-un demers att de nesigur i complex cum este inovarea, norocul joac un rol important. Exist

cazuri n care succesul apare accidental - i uneori beneficiile rezultate dintr-o asemenea reuit

norocoas sunt suficiente pentru a finana eecurile ulterioare. Dar adevratul succes rezid n

capacitatea de a repeta reuita, de a gestiona acest proces ntr-un mod contiincios, astfel nct

succesul, chiar dac este negarantat, s aib anse de apariie. Acest lucru depinde de nelegerea i

conducerea acestui proces astfel nct foarte puin s fie lsat la voia ntmplrii. Realitatea

demonstreaz c succesul se bazeaz pe capacitatea de a asimila, de a nva i de a repeta aceste

aciuni (Cu ct exersez mai mult cu att devin mai norocos"- Gary Player, juctor profesionist de

golf).

Ce anume trebuie gestionat? Inovaia este mi proces cheie al crui atribuiune este s rennoiasc

permanent ceea ce organizaia ofer (bunuri i/sau servicii) publicului dari modul n care ea genereaz ilivreaz aceste lucruri. Indiferent de obiectul de activitate, provocarea rmne aceeai: cum se poate obineun avantaj concurenial cu ajutorul inovaiei?


27/160

Organizaiile frebuie s faciliteze i s gestioneze patru faze ale procesului de inovare:

Scanarea i cercetarea mediului(intern i extern) n vederea captrii i prelucrrii semnalelor

unor poteniale inovaii/ tehnologii. Aceste semnale pot f nevoi de diferite feluri, anse aprute

n urma unor activiti de cercetare, nevoi de a se alinia cerinelor legislative sau

comport entaVaci^ile concurenilor, toate acestea reprezentnd stimuli la care organizaia

trebuie s rspund.

Selectarea strategic din toate aceste impulsuri inovatoare pe acelea crora organizaia este

pregtit s i aloce fonduri n vederea cercetai i dezvoltrii lor. Chiar i cele mai bine dotate

organizaii din punct de vedere financiar nu pot face tot, astfel c provocarea const n

alegerea (i urmrirea) acelor surse de inovare care ofer ansele cele mai mari pentru

obinerea unui avantaj concurenial.

Alocarea resurselor penta alegerea fcut - punere la dispoziie a bagajului de cunotine

necesar exploatrii alegerii. Poate fi vorba att de un simplu caz de achiziionare" a

cunotinelor ct i de valorificarea unor cunotine obinute de pe urma unor activiti de

cercetare deja efectuate.

Implementarea inovaiei, creterea" ei de la stadiul de idee pn la lansarea final: un produs

sau semciu nou oferit pe pia sau un proces sau o metod n cadrul organizaiei.

A cincea faz, mai degrab facultativ, const n analiza celor 4 faze deja parcurse i

documentarea cauzelor ce au condus la succesul sau eecul inovaiei, pentru a nva cumpoate fi

gestionat acest proces mai bine n viitor.

Firmele mari i structureaz acest proces de inovare ntr-o manier mai ampl dect firmele micicare lucreaz ntr-o manier mai mult informal. Organizaiile ce activeaz n domenii n care

informaiile i cunotinele sunt abundente, cum ar fi industria farmaceutic, se vor concentra mai

mult asupra activitii de cercetare i dezvoltare, n timp ce altele, cum ar fi industria textil, vor

considera relaiile directe cu clienii drept sursa inovatoare principal. Indiferent de natura sau

domeniul de activitate al organizaiei, n mare, procesul inovator este compus din primele patru faze.

Gestiunea inovaiei nseamn nvarea/asimilarea modului de soluionare a acestui proces inovator

ntr-o manier contiincioas prin procedeele cele mai compatibile situaiilor conjuncturale n care o

organizaie se poate afla. De aceea, soluiile particulare la probleme generale de organizare a inovaiei


28/160

au un caracter individual (specifice fiecrei organizaii), neexistnd metoda cea mai bun"de

soluionare.

1.10 Noi provocri, aceleai vechi rspunsuri?

Revoluionrile constante din domeniul produciei, perturbrile nentrerupte ale tuturor condiiilor

sociale, nesigurana etern...toate naiunile industrializate consacrate au fost distruse sau sunt

distruse zilnic. Ele sunt nlocuite de noile industrii...ale cror produse sunt consumate nu numai pe

propria pia, ci n fiecare col al globului. n locul unor dorine vechi, satisfcute de producia unei

ri, gsim noi dorine...creativitatea fiecrei naiuni devine proprietate comun" - Karl Marx i F.

Engels (1848)

Citatul demonstreaz c nesigurana, globalizarea i inovarea nu sunt teme noi i c singurul lucru

sigur ce poate fi afirmat despre mediul de mine este c va fi la fel de nesigur ca cel de astzi. n

mediul unei organizaii au loc schimbri importante, iar sub imperiul acestor schimbri trebuie gsite

cele mai optime ci de gestiune a inovaiei.

Schimbarea discontinu

n cazul unor astfel de condiii regulile i pierd valabilitatea. Un exemplu ilustrativ l constituie

activitatea editorial. Unde n trecut era nevoie de mult munc fizic, astzi greul cade pe

tehnologiile informatice; dac n trecut era nevoie de o echip ntreag pn cnd un ziar ajungea la

cititor, astzi o singur persoan poate executa ntregul set de operaiuni - creare text cu ajutorul unui

program Word, design-ul i layout-ul paginii cu un program special de formatare a paginii, integrare

de imagini, imprimare fie pe mediu fizic, fie sub form electronic, distribuindu-l n lumea ntreag.

Provocarea pus de disruptivitate a obligat multe organizaii s i regndeasc i s i repoziioneze

modelul de afacere i s rescrie regulile jocului". Multe firme au reuit, multe nu: spre exemplu,

muli oameni consider nc Encyclopedia Britannica, n spaiul vorbitor de limb englez, sau

Brockhaus n cel german, ca fiind cri care nu trebuie s lipseasc din nici o bibliotec particular.

Ambele enciclopedii sunt produse consacrate - ideea iniial aparinnd unor tipografi scoieni datnd

din 1768. Renumele de care se bucur aceste dou enciclopedii

este imens, dar cifrele de afaceri au avut de suferit, firmele avnd mari probleme financiare: Encyclopedia

Britannica, spre exemplu, care a avut vnzri cifrate n jurul a 650 milioane de dolari, a suferit o


29/160

scdere cu 80% a volumului acestora n Statele Unite. Problema nu o reprezint produsul n sine, ci

felul n care acesta este prezentat. Toate enciclopediile au avut sau vor avea aceeai soart datorit

versiunilor pe Compact Disc (ex.: enciclopediile Encarta se ofereau gratuit la cumprarea unui PC).

Atunci cnd au loc dislocri", modificri puternice ale tehnologiei, apar anse, dar i pericole pentru

firmele angrenate ntr-o anumit industrie, dar i pentru cele care doresc s intre n acel domeniu de

activitate industrial. n aceste condiii, faptul c firma este una consacrat care se bucur de un

renume bun i ofer un produs acceptat de ctre pia nu mai este suficient. Turbulenele de acest gen

necesit nu doar schiarea unor rspunsuri rapide la schimbare ci construirea unor modele de

conducere, deci a unui model complex de change management".

Att teoria ct i experiena practic ne arat c (1) aceste schimbri discontinue se ntmpl regulat -

adesea la nivel de sector sau bran de activitate i mai rar la nivel de economie naional i c (2)

atunci cnd apar, organizaiile consacrate nu sunt foarte eficiente n procesul lor de tranziie. Noii

intrai se adapteaz mai bine datorit mrimii reduse i a flexibilitii, dar i datorit faptului c se

pot debarasa mai uor de cunotinele nvechite. Acetia din urm trebuie doar s neleag i s

nvee noua tehnologie, pe cnd organizaiile vechi i consacrate trebuie s uite i s deznvee"

folosirea vechilor metode i practici. Istoria ne arat c n condiii discontinue exist strategii i

rspunsuri care pot fi adoptate. Chiar dac dislocrile tehnologiei i ale pieei sunt semnificative,

conceptele organizrii inovaiei rmn valabile:

1. impactul nu este acelai la nivel de ni, unde se produce schimbarea (unde se schimb

regula"), cu cel exercitat asupra sectorului industrial i cu att mai puin cu acela resimit la

nivel de economie. Este foarte importat s nelegem ceea ce se petrece i implicaiile acestor

schimbri - ceea ce nseamn c firmele au nevoie de (1) metode de scanare bune i (2) de o

orientare spre viitor. Organizarea fazei de scanare devine foarte important deoarece s-a

observat c o modificare a ciclului de via a produsului/serviciului se datoreaz tehnologiei.

2. cunotinele i informaiile capt un rol central. Este unanim acceptat faptul c n condiii de

concuren, n multe sectoare, avantajul provine de la pachetul de cunotine ale firmei,

deoarece ceea ce o firm tie i deine este greu de copiat, iar concurenii, pentru a ajunge la

acelai nivel de cunotine, trebuie s parcurg acelai proces cognitiv. Problema care apare n

condiii de discontinuitate este c anumite cunotine devin inutile, iar altele trebuie asimilate

rapid. Acest aspect mrete importana organizrii strategic a informaiei i cunotinelor, dar

i a dezvoltrii unor mecanisme eficiente de acaparare a c^otinelor tehnologice. n cazul din


30/160

urm, este foarte probabil ca informaiile tehnologice s apar n afara organizaiei i de aceea

sunt necesare structuri noi pentru transferul tehnologiei pentru ca aceasta s fie asimilat i

dezvoltat ct mai repede i eficient.

3. schimbarea nu trebuie s afecteze ntreaga organizaie. Conceptul de inovare arhitectural i de

component capt o importan deosebit n acest context: firmele trebuie s tie care sunt

prile afacerii/organizaiei afectate de schimbrile tehnologice i s acioneze corespunztor.

n unele cazuri, schimbri la nivel de componente creeaz unele anse: spre exemplu,

materiale sau sisteme de propulsie noi pot crea noi oportuniti pentru productorii de

automobile, dar nu le vor schimba activitile de baz. ns, trecerea la tehnologia MP3, ca

alternativ de creare i distribuire a muzicii prin Internet a ridicat mari probleme caselor deproducie muzical, necesitnd un rspuns pe msur.

4. ct de mult aceast disrupie se datoreaz tehnologiei? Christensen a menionat c de multe ori

se pierde din vedere influena exercitat de ctre pia. O firm trebuie s fie atent att la

semnalele de schimbare disruptiv din aria tehnologiei, dar i la cele provenite din spectrul

cererii pieei. nc o dat se pune accentul n cadrul gestiunii inovaiei pe asigurarea unor

mecanisme eficiente de scanare.

Pentru ca un act inovator s fie ncununat de succes este nevoie deci de o viziune larg i orientat

spre viitor, dar i de dezvoltarea unei abordri strategice bazate pe nelegerea diferitelor aspecte ale

cunotinelor.


31/160

2 Inovaia - ca proces de dezvoltare 2.1

Inovaia - un proces important

Capitolul 1 a prezentat o imagine a inovaiei ca proces central n cadrul organizaiei, asociind-o cu

rennoire - cu rennoirea a ceea ce organizaia ofer i a modului cum creeaz i livreaz ceea ce ofer.

Privit astfel, inovaia este o activitate asociat cu supravieuirea i creterea unei organizaii,

putndu-se schia un proces comun tuturor organizailor, care implic:

scanarea mediului intern i extern pentru a capta i analiza semnalele schimbrii

alegerea semnalului cruia i se va rspunde

obinerea de resurse pentru a facilita elaborarea unui rspuns (crearea a ceva nou cu ajutorulcercetrii i dezvoltrii, achiziionarea din alt parte i implementare prin transfer

tehnologic,etc.)

implementarea proiectului (dezvoltarea tehnologiei i a pieei externe sau interne) pentru a

rspunde ntr-un mod eficient.

n plus organizaiile au ansa de a nva odat cu parcurgerea acestui ciclu, astfel nct s i poat

construi propria baz de cunotine i s i mbunteasc modul n care acest proces este gestionat.

Toate firmele ncerc s gseasc o cale de organizare i gestiune a acestui proces astfel nct s ofere

o soluie bun problemei rennoirii. Circumstane diferite conduc la gsirea unor soluii diferite:

vnztorii cu amnuntul aloc fonduri reduse activitii de cercetare i dezvoltare, ei punnd accentul

pe investigarea mediului pentru a filtra tendinele noi n comportamentul de cumprare a clienilor,

cheltuind mai mult cu programele de marketing. Productorii de bunuri de larg consum vor fi mai

preocupai de dezvoltarea i lansarea unor produse noi, de multe ori variaii/extensii i repoziionri

ale produsului de baz.

Indiferent de tipul i obiectul de activitate al organizaiei, fazele procesului de inovare rmn aceleai

i n plus exist mele luciri care trebuie gestionate pentru a avea succes n inovare care au un caracter

comun: aa-numiii facilitatori. Modul de combinare a acestor facilitatori difer de la o organizaie la

alta, dar ei reprezint o soluie particular la probleme generale ale organizrii inovaiei. Ideea

central este faptul c gestiunea inovaiei este o aptitudine care se nva; fiecare organizaie trebuie

s gseasc propria soluie i s o dezvolte, adaptnd-o la propriile realiti.


32/160

2.2 Evoluia modelelor procesului de inovare

Importana nelegerii inovaiei ca proces rezult din faptul c aceast nelegere i las amprenta asupra

modului n care organizaiile abordeaz i gestioneaz inovaia. Modelele de reprezentare i nelegere a

procesului de inovaie s-au schimbat n decursul timpului. Modelele timpurii, att cele implicite ct i cele

explicite, n care oamenii gestionau procesul, considerau inovaia o niruire secvenial linear de activiti.

Existau dou posibiliti: fie oportunitile ivite n cursul activitilor de cercetare ddeau natere la aplicaii

i ajustri care i gseau eventual concretizare pe pia (tehnology push"), fie piaa semnaliza apariia unei

nevoi pentru ceva nou, la care se rspundea corespunztor cu produsul sau serviciul cerut (need pull" - n

care necesitatea este sursa inovaiei). n practic ns, inovaia este un proces de potrivire i soluionare n

care interaciunea este un element critic. Uneori va domina push"-ul", alteori pull"-ul. Inovaia de succes

are nevoie de interaciunea dintre cele dou.

Natura procesului de inovare a evoluat de la modelele lineare la modelele complexe i interactive:

Tabelul 2.1: Cele cinci generaii de modele de inovare ale lui Rothwell

Generaia Caracteristici de baz ale modelului

Modele simple, lineare - need pull, tehnology push.

Model legat - recunoaterea interaciunii dintre diferitele elemente i a existenei legturilor de feedback.

Model paralel - integrarea n cadrul firmei a legturilor cu furnizorii (n amonte) i cu clienii (n

aval), punerea accentului pe legturi i aliane.

Sisteme integrate i reele extinse, rspunsuri flexibile i adaptate la cerinele clienilor, inovaii

continue.___________________________________________________________

Sursa: Rothwell, R.(1992) Successful industrial inovation: critical success factors for the 1990s" pag. 227

2.3 Consecine ale nelegerii pariale a procesului de inovare

Nenelegerea complet a naturii procesului de inovare conduce n practic la ceea ce se poate

numi conducere unidimensional", adic concentrarea doar asupra acelor aspecte care par

importante. Exemplele includ:

considerarea inovaiei ca fiind un proces linear de tehnology push", caz n care toat atenia este

adresat finanrii activitilor de cercetare i dezvoltare cu importan

nti / a

doua

A treia

A patra

A

cincia


33/160

minim acordat dorinelor utilizatorilor, sau invers, abordarea conform creia piaa este sursa de

inovare.

Considerarea inovaiei drept constnd doar din realizri sau progrese majore", ignornd

importana inovaiei incrementale.

Inovaia vzut ca fiind o schimbare unic, izolat i nu ca parte a unui sistem mai larg

(limitnd-o la inovaie la nivel de component).

Reprezentnd inovaia ca produs sau proces fr a recunoate legturile ntre cele dou.

Tabelul de mai jos ne prezint unele probleme care apar dac nu privim inovaia n ntregul ei: Tabelul

2.2 : Probleme abordrii incomplete ale inovaiei

Dac inovaia este vzut doar ca> Activiti

intense de cercetare i dezvoltare

Atribuie a specialitilorn halate albe din

laboratoarele de cercetare i dezvoltare

Satisfacerea nevoilor clienilor

Perfecionarea tehnologiilor

Responsabilitate a firmelor mari

Realizri sau progrese majore Asociat

angajailor importani"

Fiind generat doarn interiorul organizaiei

Fiind generat doarn exteriorul organizaiei

Fiind atribuia unor anumite firme acesta poate

fi rezultatul:

Tehnologii care nu reuesc s satisfac nevoile

utilizatorilor nu sunt acceptate i utilizate. Lipsa

implicrii altor persoane i lipsa unor cunotine

importante care ar putea veni din alte domenii. Lipsa

progresului tehnologic, ceea ce conduce la

imposibilitatea obinerii unui avantaj concurenial.Producerea de bunuri pe care piaa nu le dorete sau

proiectarea unor procese care nu satisfac nevoile

utilizatorilori care sunt de fapt contrare intereselor

acestora.

Firmele mici i slabe vor depinde prea mult de

cumprtori mari.

Neglijarea potenialului inovaiilor incrementale.

Incapacitatea de a se folosi de creativitatea celorlali

angajai i nefolosirea aporturilori a viziunii acestora

n mbuntirea inovaiei. Idei bune provenite de la

alii sunt refuzate. Inovare devine o simpl list a ceea

ce trebuie cumprat de la alii", aportul cognitiv

intern sau dezvoltarea unor competene tehnologice

fiind minime.

Exclude oric^e form de cooperare ntre organizaii

pentru a crea noi produse, procese comune, .a.m.d.


34/160

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 44

Din exemplele de mai sus rezult clar c modul n care organizm i structurm procesul de

inovare trebuie s:

- reprezinte un model complet i nu unul parial, i

- reflecte att condiiile operaionale particulare ct i natura general a procesului.

2.4 Putem gestiona inovaia?

Nu exist o reet" general valabil pentru succes. La prima vedere s-ar prea imposibil

gestionarea a ceva att de complex i nesi^ cum este inovaia. Exist greuti n dezvoltarea i

actualizarea cunotinelor, probleme cu adaptarea i aplicarea acestora la noi produse i servicii,

probleme cu convingerea altora de a sprijini i adopta inovaia, n gsirea acceptrii i a utilizrii

ndelmgate a acesteia, .a.m.d. Fiind implicai atia oameni cu pregtiri profesionale i viziuni,

responsabiliti i obiective diferite, ansa de apariie pe parcursul procesului de inovare a

diferenelor de opinie i a conflictelor este foarte mare. Acest lucru nu nseamn c fiecare inovaie

este sortit eecului. Unele organizaii par s i fi nsuit ci de a rspunde i de a gestiona aceste

procese, mbuntindu-i ansele de reuit ale procesului de inovare.

Toat aceast structur complex trebuie privit ca o problem de strategie, n sensul c trebuie

fcut alegerea resurselor, a utilizrii i coordonrii lor. Analiza multor inovaii tehnologice n

decursul anilor arat, n ciuda tuturor problemelor tehnice aprute, c majoritatea eecurilor se

datoreaz unor slbiciuni n modul de gestionare a proceselor, succesul n inovare depinznd de doi

factori: resursele tehnice (oameni, echipamente, cunotine, bani, etc.) i capacitile aptitudinale ale

organizaiei, care au misiunea de ale gestiona.

Cele menionate mai sus ne trimit cu gndul la conceptul de rutin". Organizaiile deprind

anumite tipuri comportamentale care devin modul n care rezolvm noi problema" ca urmare a

repetiiei i reiterrii. Ele reflect n acelai timp un set de convingeri comune despre modul n care

trebuie abordat o problem i fac parte din cultura organizaiei. Aceste tipuri comportamentale,

rutinele, apar ca rezultat al unor experimente repetate i al experienei avute cu ceea ce pare c

funcioneaz; cu alte cuvinte, acest comportament este nsuit/nvat. Cu timpul aceste modele

comportamentale capt un caracter de automatism i sunt folosite ca modalitate de rezolvare a

unor situaii specifice, ele devenind obinuin. Nu nseamn c sunt repetitive, doar pentru c


35/160

executarea acestora nu necesit o reflectare contient i detaliat. Un bun exemplu n acest sens

din viaa de zi cu zi l reprezint ofatul. Chiar dac nu este un comportament pasiv, necesitnd o

evalu^e i adaptare continu a rspunsurilor date problemelor ridicate de condiiile de trafic i de

ceilali factori neprevzui, putem spune c el reprezint un comportament rutinat deoarece a fost

exersat i nvat n aa msur nct a devenit aproape un automatism. n acelai fel, rutina la nivel

de organizaie, poate f vizibil n modul n care unele proiecte sunt gestionate sau cum produse noi

sunt investigate. De exemplu, organizarea proiectelor implic un set complex de activiti cum ar fi

planificare, stpnirea unor situaii de criz, .a.m.d.. Toate acestea trebuie s fie integrate ntr-un

singur proces. Organizarea proiectelor este considerat ca fiind o iscusin/ndemnare

organizatoric pe care firme experimentate au dezvoltat-o foarte mult. Firme cu o rutin n

conducerea proiectelor sunt n msur s o codifice i s o transmit altora pe calea procedurilor ia sistemelor.

n decursul timpului, comportamentul cu caracter de rutin a unei organizaii creeaz i este

rentrit de diferite artefacte - structuri formale i informale, proceduri i procese care descriu

modul de operare al organizaiei i simboluri care reprezint i caracterizeaz rutina respectiv.

Rutina poate aprea i sub forma unei politici aa cum este cazul la 3M. 3M este apreciat i

cunoscut pentru modul rutinat de inovare de produs. Compania a ncurajat o serie de

comportamente ce stimuleaz experimentarea, denumind aceast politic politica celor 15%".

Aceast politic presupune faptul c angajailor le este permis s aloce 15% din timpul de munc

experimentrii n scopul satisfacerii propriei lor curioziti.

Levitt i March descriu rutina ca implicnd o succesiune de aciuni consacrate, transpuse ntr-un

mix de tehnologie, proceduri sau strategii formale i convenii informale sau deprinderi, necesare

ndepliniri sarcinii trasate; rutina fiind considerat capabil s se mbunteasc datorit

experienei pe care o organizaie o acumuleaz. n acest sens ea are o existen independent de

structura de personal a unei organizaii - noii angajai o nva de la nceput, iar majoritatea

rutinelor rezist dispariiei rutinelor individuale.

Este important de reinut c rutina este ceea ce difereniaz o organizaie de alta prin modul n care

ea nelege s efectueze aceeai activitate. Ea reprezint personalitatea" firmei. Fiecare firma

nva propriul mod de a rezolva problemele" datorit confruntrii cu aceleai ntrebri generice -

cum gestioneaz calitatea, cum gestioneaz fora de munc etc. Unele rutine sunt mai bune dect


36/160

altele n demersul lor de a stprni nesigurana mediului organizaiei, att pe termen scurt ct i pe

termen lung.


37/160

Trebuie s inem seama de faptul c rutinele sunt diferite de la o firm la alta i c trebuie nvate.

Simpla copiere a ceea ce face altcineva nu ajut foarte mult, neexistnd nimic care s poat nlocui

procesul cognitiv care trebuie parcurs. Dobndirea unor rutine de succes n gestiunea inovaiei nu

este uoar, fiind dobndit n decursul timpului printr-un proces de munc cu satisfacii i eecuri.

n contextul gesticii inovaiei putem descoperi aceiai relaie ierarhic ca n cazul ofatului.

Aptitudini de baz sunt comportamente asociate unor lucruri ca planificarea i conducerea

proiectelor sau nelegerea nevoii clienilor. Aceste rutine simple trebuie integrate n abiliti mai

cuprinztoare, care luate mpreun formeaz capacitatea organizaiei de a gestiona inovaia.

Tabelul 2.3: Aptitudini de baz necesare gestiunii inovaiei

Aptitudine de baz

Analizarea mediului pentru a gsi un punct de reper

tehnic sau economic pentru a iniia procesul de schimbare.

Asigurarea unei potriviri ct mai bune ntre strategia general a

organizaiei i procesul de schimb - a nu inova doar pentru faptul c este

la mod sau pentru a rspunde unui concurent. Recunoaterea limitelor

bazei tehnologice proprii i capacitatea de a se conecta la sursele externede cunotine, informaie, echipament, etc. Transferul de tehnologie de la

sursele externe i conectarea acestora la punctele interne adecvate de

organizaiei.

Capacitatea de a dezvolta sau crea unele perspective tehnologice n

organizaie - prin cercetare-dezvoltare, grupuri de inginerie proprii etc.

Explorarea i selectarea celui mai potrivit rspuns la cerinele mediului

care sa fie n concordan cu strategia organizaiei i s se potriveasc

bazei interne de resurse/reelei tehnologice externe.

Gestionarea proiectelor de dezvoltare a produselor noi sau a proceselor

ncepnd de la stadiul de idee i pn la faza de lansare final.

Monitorizarea i controlul acestor proiecte.Gestionarea iniierii schimbrii - tehnice sau de oricare alt natur - n

cadrul organizaiei pentru a se asigura acceptarea i utilizarea eficient a

inovaiei.

Abilitatea de evaluare i analiz a procesului de inovare i identificarea

modalitilor/cilor de mbuntire a rutinelororganizatorice.

nrdcinarea/impunerea rutinelor eficiente - n structuri, procese i

comportamente fundamentale.

Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 44

Rutine

unoatere

niere

parare

nerare

gere

cutar

leme

e

are

voltarea a

anizaiei


38/160

Un ultim aspect care nu trebuie neglijat l reprezint partea negativ a rutinei. Rutina reprezint,

aa cum am vzut, comportamente ntiprite, care fiind repetate au ajuns la punctul n care nu li se

mai acord atenia necesar, devenind astfel secundare. n acest aspect rezid att puterea ct islbiciunea rutinei; ele pot deveni bariere de gndire i mentalitate. De aceea, aptitudinile mult

ludate pot deveni rigiditi de nenlturat. Important este de aceea din perspectiva gestiunii

inovaiei nu doar construirea unei rutine, ci i recunoaterea momentului cnd aceasta trebuie i

poate fi distrus i permiterea uneia noi s se formeze. O conducere de succes a inovaiei este n

principal o problem de construire i mbuntire a unei rutine eficiente.

2.5 Inovaii i inovatori de succes

nainte de a da unele exemple de rutine de succes n conducerea inovaiei trebuie s definim ce

nelegem prin "de succes".

S-a vzut c un aspect al acestei probleme este necesitatea cuantificrii inovaiei n ntregul ei i mai

puin cuantificarea rezultatelor prilor ei componente. Multe invenii promitoare sunt sortite

eecului n demersul lor de a deveni inovaii de succes chiar dac sunt bine planificate i structurate.

n mod similar, inovaia n sine nu poate conduce la obinerea unui succes comercial. Chiar dac

este logic s conectm inovaia cu performana, succesul depinde n egal msur i de ali factori.

Dac bazele economice sunt slabe, atunci orict de bun ar fi inovaia nimic nu i poate garanta

reuita.

Trebuie luat n considerare i aspectul temporal (de timp ). Adevrata prob la care este supus

inovaia nu este obinerea unor avantaje pe o durat de timp scurt sau/i imediat, ci de a obine o

cretere susinut cu ajutorul unor invenii continue i prin adaptare. Este relativ simplu de a reui

la timpul potrivit prin combinarea norocoas a unor idei noi cu condiiile receptive de pia; mai

greu ns este ca o firm s repete constant aceast reuit. Multe firme cum ar fi 3M, SONY, IBM,

SAMSUNG i PHILIPS reuesc s fac acest lucru, prezentndu-se n postura de organizaii

inovatoare.

Din aceast perspectiv succesul se refer la ntregul proces de inovare i abilitatea acestuia de a

contribui direct i consistent la creterea organizaiei.


39/160

2.6 Ce tim despre gestiunea de succes a inovaiei?

n ultimii 50 de ani au fost efectuate multe studii avnd ca subiect procesul de inovare privit din mai

multe perspective. Diferite inovaii, diferite sectoare industriale, firme cu organizri i de mrimi

diferite cu locaii diferite . a. m. d. au fost analizate ntr-o varietate de moduri (de exemplu

proiectul SAPPHA, studiile Minnesota, proiectul NEWPROD, studii MIT etc.). Din aceast baz de

cunotine obinute apare clar c nu se pot formula soluii concrete i c inovaia difer enorm - ca

importan, tip, sector etc. Ideile de baz care se desprind din toate studiile sunt:

- inovaia este un proces, i nu un eveniment unic i izolat, care trebuie gestionat ca atare;

- influenele asupra acestui proces pot fi manipulate n vederea influenrii rezultatului, ceea

ce nseamn c acest proces de inovare poate fi gestionat.

Mai mult, din toate observaiile fcute de-a lungul timpului, se confirm conceptul rutinelor de

succes care pot fi nvate n timp i prin experien. De exemplu exist strnse legturi ntre o

inovaie de succes i modul n care o firm selecteaz i gestioneaz proiectele, cum organizaia

coordoneaz input-urile pentru diferite funcii, cum ntreine legturile cu clienii .a.m.d..

Dezvoltarea unui set integrat de rutin este strns asociat succesului n organizarea inovaiei,

crend posibilitatea obinerii unui avantaj concurenial - de exemplu capacitatea de a introduce

produse noi mai repede dect concurena sau capacitatea de a utiliza mai bine noul procestehnologic.

Cealalt observaie de pe urma cercetrilor este c inovaia necesit o gestiune (o organizare) ntr-

rn mod integrat. Nu este suficient gestiunea sau dezvoltarea unor abiliti n domenii izolate ale

acesteia. Exist multe exemple de firme care i-au decoltat abiliti n gestiunea parial a

procesului de inovare i care au euat datorit subdezvoltrii altor aspecte ale acestui proces, de

exemplu, multe firme cu o putere mare n domeniul cercetrii i dezvoltrii i o capacitate mare de

generare a inovaiei tehnologice, duc lipsa capacitilor de a transpune aceste realizri n succese

comerciale. Alte organizaii nu reuesc s fac legtura ntre inovaie i strategia de afaceri. Multe

firme au investit n roboi industriali n anii 1980, doar jumtate din aceste investiii au fost

rentabile, cealalt jumtate a firmelor investind far a putea corela tehnologia cu propriile nevoi,

iar rezultatul au fost aa-numitele "bijuterii tehnologice", impresionante, dar avnd doar o funcie

decorativ.

Conceptul responsabilitii/capabilitii n gestiunea inovaiei ridic i problema dezvoltrii

inovaiei n timp. Acest lucru implic un proces cognitiv. Nu este suficient existena unei experiene


40/160

trecute (rea sau bun), cheia succesului fiind evaluarea i analiza acestor experiene i pregtirea

organizaiei de aa natur nct atunci cnd apar provocri similare, rspunsul s fie gata pregtit.

Un astfel de ciclu cognitiv este simplu de schiat, dar lipsete uneori complet n structuraorganizaiilor, rezultatul reflectndu-se n repetarea acelorai greeli i incapacitatea de a nva

din greelile altora.

2.7 Plan pentru succes

Inovatorii eficieni achiziioneaz i acumuleaz resurse tehnice capabiliti/aptitudini de conducere

n decursul timpului. Exist multe ocazii prin care se poate nva (prin munc, utilizarea

tehnologiei, colaborarea cu alte organizaii, ntrebnd clienii . a. m. d.) ele toate depind ns de

pregtirea, de voina firmei de a aborda inovaia ca un proces ce poate fi mbuntit continuu, i

mai puin ca rezultat al norocului. Din numeroasele studii ale succesului i eecului n inovare se

poate construi o list a lucrurilor ce trebuie fcute i paii ce trebuie parcuri pentru a avea o

gestiune eficient a inovaiei.

Faza scanrii

Prima faz n inovare implic detectarea semnalelor de posibile schimbri din i n mediul macro- i

microeconomic al organizaiei. Acestea pot lua forma unor oportuniti tehnologice noi, schimbri

ale cerinelor pieei, pot fi rezultatul unor presiuni legislative sau a aciunii concurenei. Majoritatea

inovaiilor rezult n urma acionrii mai multor astfel de factori. innd cont de marea varietate a

semnalelor, este important pentru gestiunea eficient a inovaiei s existe mecanisme pentru

identificarea, analizarea i selectarea informaiilor provenite din acest mediu turbulent.

Strategia

Inovaia este prin natura ei riscant, iar firmele nu i pot asuma un risc nelimitat, de aceea este

necesar selectarea acestor oportuniti aprute pe pia sau oferite de tehnologie. Alegerea fcut

trebuie s se potriveasc strategiei generale de afaceri a firmei i s se bazeze pe capaciti i

competene tehnice i de marketing. Rolul acestei faze este de a recombina/regrupa

intrrile/semnalele ntr-un concept de inovare care poate fi exploatat de ctre organizaie.


41/160

Trei factori (intrri)sunt prelucrai de aceast faz: prima intrare o constituie fluxul de semnale ale

oportunitilor tehnologice i de pia care sunt disponibile firmelor. Al doilea factor l reprezint

baza tehnologic actual a firmei. Prin aceasta nelegem ceea ce o organizaie cunoate/tie desprepropriile produse sau servicii i modul cum acestea sunt fabricate i livrate. Aceste cunotine pot fi

ncorporate n produs sau echipament, dar sunt meninute de oamenii i de sistemele necesare

funcionrii proceselor. Important n aceast faz este asigurarea unei concordane ntre ceea ce

organizaia tie despre modificrile pe care vrea s le fac i modificrile n sine. Al treilea factor l

reprezint compatibilitatea cu ntreaga activitate a organizaiei.

n faza conceptuala trebuie s fie evident legtura dintre inovaia propus i mbuntiri ale

performanei generale a organizaiei. De aceea este de neles dac o firm dorete s investeasc

ntr-m echipament de producie flexibil, deoarece obiectul de activitate se mut pe o pia n care

dorina clienilor se va reflecta direct n procesul de fabricaie. Dac se face acest lucru n industria

productoare de bunuri de larg consum, pe a crei pia clienii doresc acelai produs la cel mai mic

pre posibil, atunci inovaia propus este n conflict cu strategia general, reprezentnd o irosire de

fonduri. Asigurarea mei concordane perfecte ntre strategia de afaceri a firmei i strategia inovaiei

este foarte important n aceast faz.

Crearea/generarea resurselor

Aceast faz implic combinarea cunotinelor noi cu cele existente (din interiorul, dar i din

exteriorul organizaiei) pentru a oferi o soluie problemei i implic att generarea cunotinelor

tehnologice (prin activitile de cercetare - dezvoltare efectuate n firm, dar i n afara organizaiei)

ct i transferul de tehnologie (ntre surse interne sau de la surse externe). Ca atare, aceast faz

reprezint o prim form a soluiei i e posibil ca aceasta s se schimbe considerabil. Rezultatul

acestei faze a procesului privete att faza dezvoltrii detaliate ct i stadiul anterior de

conceptualizare, unde rezultatul poate fi abandonat, revizuit sau adaptat.

Termenul de "invenie" este folosit n aceast faz pentru a descrie prima combinaie de idei n

jurul unui concept. Acest concept poate fi unul cerut de analiza pieei, de aciunile concurenilor sau

rezultat de pe urma muncii de cercetare i dezvoltare proprii sau din afara organizaiei. Ideea

central

Documents

Inovatie si tehnologie