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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONALESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
“LA IMPORTANCIA DE UNA CULTURA DE CALIDADCOMO FACTOR CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD
DE LAS MIPYMES MEXICANAS.
SEMINARIO: LA IMPORTANCIA DE LAS MICRO,PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (MIPYMES)EN EL DESARROLLO ECONÓMICO DE MÉXICO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
PRESENTA:
TRABAJO FINAL
CONTADOR PÚBLICO
UNIDAD SANTO TOMÁS
CONDUCTOR: M. EN A.P. JOSÉ L. SOSA MONSALVO
MEXICO, D.F. SEPTIEMBRE 2013
VIOLETA COLIN TORRES
PRESENTA:
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PAUL RICARDO MUÑOZ ROSETE
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
2
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CARTA DE CESION DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F., el día 24 del mes de Septiembre del año 2013 los que
suscriben:
Violeta Colín Torres
Paul Ricardo Muñoz Rosete
Pasantes de las licenciaturas:
Contador Público
Relaciones Comerciales
Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección del
M. en A.P. Jose Loreto Sosa Monsalvo y ceden los derechos totales del trabajo final
“La importancia de la calidad en el desarrollo de las MiPYMES”, al Instituto
Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para
ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el
Catálogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de
Información del IPN.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenido escribiendo a las direcciones electrónicas:
Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y
citar la fuente del mismo.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
3
DECALOGO
SOY POLITÉCNICO
Porque aspiro a ser todo un hombre.
SOY POLITÉCNICO
Porque exijo mis deberes antes que mis derechos.
SOY POLITECNICO
Por convicción y no por circunstancia.
SOY POLITÉCNICO
Para alcanzar las conquistas universales y ofrecerlas a mi pueblo.
SOY POLITÉCNICO
Porque me duele la Patria en mis entrañas y aspiro a calmar sus dolencias.
SOY POLITÉCNICO
Porque ardo en deseos de despertar al hermano dormido.
SOY POLITECNICO
Porque me dignifico y siento el deber de dignificar a mi institución.
SOY POLITÉCNICO
Porque mi respetada libertad de joven y estudiante me impone la razón de respetar
este recinto.
SOY POLITÉCNICO
Porque traduzco la triconomía de mi bandera como trabajo, deber y honor.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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AGRADECIMIENTOS PAUL
A Dios, por darme la fuerza y el valor necesarios para afrontar este reto que tenía
pendiente.
A mi amada esposa Silvia, por empujarme siempre, por estar en las buenas y en las
malas, por ser siempre un ejemplo de coraje y fortaleza. Te amo!
A mis hijas, Paula y Natalia porque cuando ustedes tengan la capacidad de entender
lo que acabo de lograr, será un motivo para llenarlas de orgullo y sé que tratarán de
superarme.
A mis queridos abuelos Deme y Tere, porque sin su apoyo esto no hubiera sido
posible.
A mis padres, Ramón y Rosa, porque cada quien a su manera me alentaron a
superar este reto.
A mi hermano Yair, por estar siempre presente.
A mi suegros Lola y Don Enrique +, a mis compadres Angélica y Enrique y a mi
cuñado Rubén por su invaluable apoyo en todo momento y en toda circunstancia.
A mis amigos: Blanca, Araceli, Oscar y Alejandro por estar y ser lo que son para mí.
A mi compañera Violeta por su apoyo para la realización de este trabajo.
A todos los compañeros del seminario, por compartir parte de su vida conmigo
durante este tiempo.
A mi estimado Profesor Sosa, por sus sabios consejos que me servirán para el resto
de mi vida.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
5
AGRADECIMIENTOS VIOLETA
Antes de agradecer, quiero dedicarle esta tesis a la gente que confió en mi, que
estuvo conmigo en las buenas y en las malas, a la gente que demostró afecto y
cariño. Gracias!!!
A mi madre Marcela.
Por ser mi ejemplo a seguir, por secarme las lágrimas cada que la necesitaba, por
ser una mujer admirable, por haberme apoyado siempre, por no dejarme caer, por
sus consejos, sus valores, por la motivación que me ha permitido ser una persona
de bien, por su paciencia y amor que me brinda día con día, porque está conmigo en
las buenas y en las malas, por ser la persona más especial en vida Te Amo Mami!!!!!
A mi padre Ernesto
Que está conmigo cada que lo necesito, que de perseverancia y constancia lo
caracterizan, por el valor mostrado para salir adelante, por ser un hombre capaz
para lograr sus metas y por su amor que me brinda, Gracias.
A mi novio
Por siempre estar a mi lado en el cumplimiento de esta meta que tenemos juntos.
¡Gracias!
A mi profesor José
Que le agradezco cada enseñanza que en lo personal me dio día con día, que nos
demostró que todos los sueños se pueden cumplir, que la perseverancia y la
dedicación mueven montañas, le agradezco los momentos que nos dejó compartir
con él como ser humano. Gracias es un excelente profesor y amigo.
A mis amigos.
Que indirectamente ayudaron a cumplir esta meta, ayudando con sus palabras de
aliento y demostrando interés en mi proyecto.
A mi jefa la Sra. Ana María Pulido
Que le agradezco la oportunidad que me dio de laborar con ella, a pesar de estar
estudiando el seminario, por ser considerable con las necesidades para este
proyecto, por ser un excelente ser humano, y ante todo por hacerme sentir bien en
su familia. Gracias!!!!
A mis compañeros de tesis
Que me llevo un gran recuerdo de cada uno de ellos, por los momentos de
convivencia y trabajo fue un excelente grupo.
A mi compañero Paul
Le agradezco por su apoyo en este trabajo en equipo, es una gran persona con
muchas cualidades.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Prólogo
Marco Conceptual
Marco Teórico
Objetivo
Justificación
Alcance
Introducción General
CAPITULO I.
LA ADMINISTRACIÓN COMO BASE DE LA CALIDAD PARA LAS PYMES 17
1.1. Antecedentes de la Administración 17 1.1.1 Antecedentes Históricos de la Administración en México. 18
1.2. Cronología de la Administración 20 1.3. Los Principales Clásicos de la Administración y sus aportaciones 23
1.3.1. Frederick W. Taylor y su escuela de la Administración Científica. 24 1.3.2. Henry Fayol y la Escuela Neoclásica de la administración o de Proceso Administrativo. 27 1.3.3. George Elton Mayo y la Escuela del Comportamiento Humano 30 1.3.4. Charles Babbage (1791-1871) 32 1.3.5. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919) 32 1.3.6. Diferentes Escuelas de la Administración 33
1.4. Conceptos y Definiciones de Administración 44 1.5. La Competitividad Empresarial en México 45
1.5.1. Conceptos y Definiciones de Empresa 45 1.5.2. ¿Qué es una MiPYME? 46 1.5.3. Clasificación de la Empresa 48
1.5.3.1. Actividad o Giro 481.5.3.2. Origen del Capital 49 1.5.3.3. Magnitud de la Empresa 50 1.5.3.4. De Acuerdo al Número de Empleado 51 1.5.3.5. Otros Criterios 51
¿Qué estrategia requieren las MIPYMES mexicanas para ser Competitivas? 52
INDICE
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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CAPITULO II.
LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LAS PYMES 54
2.1. Antecedentes Históricos de la Calidad 54 2.2. Evolución de la Calidad 57 2.3. Cronología Histórica de la Calidad 60 2.4. Filosofía de la Calidad 63 2.5. Los Cambios de Paradigmas y la Calidad Total 65 2.6. Conceptos, Definiciones y Evolución de los Enfoques de la Calidad 66 2.7. Concepto de Calidad Total 67
2.7.1. Aspectos Clave 67 2.7.2. Estrategia de Calidad Total 68 2.7.3. La Calidad Total como Estrategia de Competitividad 69
CAPITULO III.
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD DENTRO DE LAS PYMES 70
3.1. Conceptos de Cultura Empresarial, Organizacional y Administrativa 70 3.2. Definiciones de Cultura 71 3.3. Análisis de Culturas: Teoría y Estudios Comparativos 71 3.4. Cultura Organizacional 73
3.4.1. Definiciones de Cultura Organizacional 73 3.4.2. Factores que afectan la cultura de una organización 75
3.5. Desarrollo de una Cultura de Calidad 75 3.5.1. Razones del cambio hacia una cultura de calidad 75 3.5.2. Cultura de Calidad en la Organización 77 3.5.3. Cultura de Calidad Personal 77 3.5.4. El Decálogo del Desarrollo 79
3.6. Calidad en el servicio 79
CAPITULO IV.
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD Y SUS APORTACIONES 82
4.1. William Edwards Deming (1900-1993) 82 4.2. Philip B. Crosby (1926-2001) 84 4.3. Joseph Moses Juran (1904-2008) 86 4.4. Kaouru Ishikawa (1915-1989) 87 4.5. Genichi Taguchi (1924-2012) 88 4.6. Shigeo Shingo (1909-1990) 89 4.7. William Ouchi (1943) 89 4.8. Shigeru Mizuno 90 4.9. Armad V. Feigenbaum 90 4.10. Jan Carlzon 91
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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PROCESO DE CAMBIO EN LAS PYMES 92
5.1. Las Fuerzas del Cambio 92 5.2. Estrategias, Cambio y Transformación 93
5.2.1. Cambio Organizacional 95 5.2.2. Las tres leyes del cambio 96 5.2.3. Proceso de cambio por etapas 98 5.2.4. Principios del cambio 98
5.3. Resistencia al cambio 99 5.4. Fracaso del cambio 102 5.5. Los Métodos y Herramientas Japonesas que ayudan al cambio. 103
5.5.1. Six Sigma 103 5.5.2. Benchmarking 108 5.5.3. Reingeniería 111 5.5.4. Poka Yoke 120 5.5.5. Kan Ban 122 5.5.6. Just In Time 125 5.5.7. Kaizen 128 5.5.8. 5’s 130
CAPITULO VI.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL DESARROLLO DE LAS PYMES 136
6.1. Sinergia 136 6.2. Toma de Decisiones 137
6.2.1. Clases de decisiones 140 6.2.2. Proceso de toma de decisiones 141
6.3. De la Organización por Funciones a la Organización por Procesos 144 6.4. Concepto y definición de Equipo 148 6.4.1. Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento Cooperativo 149 6.5. Beneficios de toma de decisiones en equipo para las PYMES 149 6.6. Situaciones y tareas propicias para el trabajo en equipo 150 6.7. Tipos de equipos y formas de funcionamiento 150 6.8. Círculos de Calidad 151
6.8.1. Características de los Círculos de Calidad 152 6.8.2. Sistemas de trabajo de los círculos de calidad 153 6.8.3. Metodología de inicio de los círculos de calidad 153 6.8.4. El papel de los Círculos de Calidad 154 6.8.5. Propósitos de los Círculos de Calidad 155 6.8.6. Principios de los Círculos de Calidad 155 6.8.7. Actividades de un Círculo de Calidad 156 6.8.8. Diferencia entre equipos de trabajo y círculos de calidad 157
CAPITULO V.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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CAPITULO VII.
LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA IDENTIFICACION DE PROBLEMAS DENTRO DE UNA PYME 158
7.1. Diagrama de Pareto 158 7.2. Diagrama de Causa y Efecto 160 7.3. Histograma 162 7.4. Estratificación 165 7.5. Hoja de verificación 166 7.6. Diagrama de Dispersión 166 7.7. Gráficos de control. 168
CAPITULO VIII.
LA IMPLEMENTACION DE UN SGC (ISO 9001:2008) EN UNA PYME Y SU CERTIFICACION 170
8.1 Que son las Normas ISO 9000:2008 170 8.1.1 Objetivo 170 8.1.2 Misión 171 8.1.3 Visión 171 8.1.4 Filosofía 171 8.1.5 Valores 171 8.1.6 Objetivos 171
8.2. Diagnóstico y problemática de la organización 172 8.3. Ocho Principios de la Gestión de la Calidad 179 8.4. Desarrollo de la Gestión de Calidad 188
8.4.1. Niveles de madurez 188 8.4.2. Modelo de un sistema de Gestión de Calidad basado en procesos 190 8.4.3. Metodología utilizada en el desarrollo del vocabulario 191 8.4.4. Definición de documentos 192
8.5. Implementación 192 8.5.1. Gestión e implementación de los procesos 192 8.5.2. Selección de procesos necesarios 193 8.5.3. Ciclo de mejora y el enfoque basado en procesos 195 8.5.4. Relación de la mejora y el enfoque basado en procesos 197 8.5.5. Comprensión del enfoque basado en procesos 198 8.5.6. Procesos típicos 199 8.5.7. Mejora Continua 199
8.6. Auditoria. 200 8.6.1. ¿Qué es Auditoria? 200 8.6.2. Concepto de Auditoria de Calidad 200 8.6.3. Aspectos Básicos, Alcances, Repercusiones 200 8.6.4. Tipos de Auditoria 201 8.6.5. Objetivos y alcances de la Auditoria 205 8.6.6. Plan de Auditoria 206 8.6.7. Realización de una Auditoria 207
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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8.7. Certificación. 212 8.7.1. ¿Qué es la certificación? 212 8.7.2. ¿Qué es un organismo de certificación? 214 8.7.3. ¿Por qué certificarse? 214 8.7.4 ¿Cómo Certificarse? 216
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 218
BIBLIOGRAFIA 219
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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PROLOGO
Conocer la importancia de la calidad en nuestros días nos da mejores oportunidades de desarrollo y posicionamiento dentro de un mercado globalizado, para poder competir con las grandes empresas nacionales e internacionales.
Cada vez es más importante comprender que la calidad se ha convertido en uno de los pilares para alcanzar el éxito. Con la saturación de los mercados y una expansión acelerada, el papel que juega la calidad dentro de las estructuras productivas y de mercado, se refuerza día a día.
Las MiPYMES deben mejorar su competencia ya que al ser las principales proveedoras de productos y servicios de las grandes empresas están obligadas a estar a la altura de los estándares de calidad marcados por el entorno globalizado en el que nos encontramos.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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MARCO CONCEPTUAL
Cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor sobre él; pensamos en poca, nula, excelente o buena calidad. Así, el significado de calidad es perfección, excelencia.
El concepto de calidad ha sido utilizado en los productos que son resultado de la actividad manufacturera y de los servicios; debido a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción y la organización de las mismas.
Podemos decir que la calidad es la ausencia de defectos, pero si partimos del tronco conceptual de la administración, la calidad en su sentido más amplio nos habla de una filosofía, un sistema y un proceso administrativo con características propias que vale la pena analizar.
El significado de esta palabra puede adquirir muchas interpretaciones, ya que todo dependerá del nivel de satisfacción del cliente. Sin embargo, la calidad es resultante de un esfuerzo arduo; se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor.
La buena calidad de un producto o servicio se encuentra determinada por tres cuestiones básicas: la dimensión técnica (que abarca los aspectos científicos y tecnológicos que afectan el producto), la dimensión humana (cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas) y a dimensión económica (que busca minimizar los costos tanto para la empresa como para el cliente).
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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MARCO TEORICO
La gente piensa que la calidad es un fenómeno actual, y que las empresas han descubierto lo que significa. Esto no es en absoluto cierto. El concepto de calidad ha sido utilizado, a lo largo de la historia, en la música, la pintura, la literatura, etc., y últimamente cada vez más, en los productos que son resultado de la actividad manufacturera y de los servicios; esto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción y la organización de las mismas.
La gente se refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precios
elevados. Su significado sigue siendo ambiguo y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad, por lo cual es importante comenzar a unificar su definición.
Es importante recordar que de no existir normas, políticas y estándares nacionales e
internacionales, no se podría medir la calidad. Por definición la calidad debe ser
medible y palpable. Sin embargo no está demás recordar que la calidad no está en
las cosas, sino en el hombre que hace las cosas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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OBJETIVO
Una de las principales debilidades de la MiPYME, no sólo en México sino en la mayoría de los países subdesarrollados, es la falta de calidad tanto en sus productos terminados como en sus procesos, lo cual tiene como consecuencia la insatisfacción del cliente y la pérdida de competitividad.
El objetivo del presente trabajo es establecer un panorama de lo importante que resulta la calidad en los procesos administrativos de las MiPYMES y cómo afecta su vida, así como el impacto que representa para sus ingresos y por ende su participación económica en el país, basándose en antecedentes administrativos a partir de los cuales surgen los elementos precursores de la calidad; asimismo se pretende reconocer los elementos que afectan la calidad en toda la organización.
Todo lo anterior debe de lograrse con la perfecta compresión de los fundamentos de la administración, ya que éstos nos dan la base para entender cómo implementar mejoras en los procesos administrativos que le permitan a las MiPYMES encaminarse a un proceso de mejora continua que les permita aumentar su competitividad.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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JUSTIFICACION
Dentro los principales motivos por los cuales las MiPYMES mexicanas dejan de existir antes de cumplir 2 años de vida se encuentra la falta de competitividad, misma que es provocada por la falta de capacitación de los nuevos empresarios y el desconocimiento que existe sobre las bases fundamentales de operación, sobre todo en la parte administrativa.
Por tal motivo es de suma importancia el conocer y dominar tanto los fundamentos de la administración como todas las herramientas que le permitan a nuestras MiPYMES implementar una cultura de calidad tanto personal como organizacional que resulte en el establecimiento de un proceso de mejora continua que permita incrementar la competitividad de la empresa ante este mundo globalizado.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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ALCANCE
El presente trabajo pretende proporcionar una referencia, para todos los emprendedores y micro, pequeños o medianos empresarios, que les permita implementar mejoras en sus procesos administrativos, aumentar su competitividad tanto en el mercado local, nacional e internacional.
Se pretende abarcar aspectos básicos de la administración, desarrollo de una cultura de calidad tanto en la organización como en las personas, el proceso de cambio organizacional, el trabajo en equipo y las herramientas básicas para la identificación de problemas dentro de las MiPYMES, buscando orientar a la organización a la certificación de calidad.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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INTRODUCCION GENERAL
Las MiPYMES, que son la base de cualquier economía no solo nacional sino internacional, presentan grandes problemas durante la ejecución de sus operaciones debido a que los procesos que siguen no son precisamente los mejores o los más adecuados. Con esto nos referimos a frecuentemente se pierden de vista factores como la calidad.
Si las empresas mexicanas desean seguir representando el mayor porcentaje del ingreso del país se deben enfocar a temas vitales tales como la satisfacción al cliente cubriendo todas sus expectativas a través del trabajo en equipo y dentro de un proceso de mejora continua.
La comprensión y la utilización de todas las herramientas existentes que nos permiten alcanzar un estado de alta calidad empresarial resultan no solo importantes sino indispensables. Sin su conocimiento ni su utilización resulta impensable generar un cambio que oriente a la empresa a desarrollar una cultura de calidad.
Este trabajo pretende mostrar de manera muy clara como generar un entorno propicio para generar un cambio dentro de la estructura empresarial, comprendiendo el papel que juega el liderazgo para orientar los objetivos de la organización para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente totalmente, empujando a la misma a obtener una certificación de calidad que le permita a la MiPYME tener un diferenciador sobre las demás empresas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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CAPITULO I.
LA ADMINISTRACIÓN COMO BASE DE LA CALIDAD PARA LAS PYMES
La importancia de la administración se ve en que ésta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
El éxito de un organismo social depende, directa o indirectamente de su buena
administración. En especial en los países que están desarrollándose, quizá sea uno
de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración.
Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la
administración y como ha ido evolucionando hasta llegar al día de hoy.
1.1. Antecedentes de la Administración
La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente físico, lo que le obligó a formar organizaciones sociales.
Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las organizaciones humanas; la eficiencia con que cada uno de sus miembros participe depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnología, han llevado a considerar que la administración es clave para lograr los objetivos.
Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos útiles para la administración. La evolución de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, sólo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos históricos de trascendencia se muestran en los hechos que se mencionan a continuación:
EGIPTO: La construcción de la Gran Pirámide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes.
HEBREOS: El libro del Éxodo narra la dirección de Moisés y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual.
GRECIA: La influencia de los grandes filósofos es determinante en la administración. Sócrates, por ejemplo, transmitió a sus discípulos la importancia universal de la armonía y la organización, para lograr los objetivos. Platón, en sus reflexiones, diserta sobre la división del trabajo.
CRISTIANISMO: Con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organización funcional extensa y una administración eficiente. Las organizaciones cristianas (entre las que destaca la católica), aportaron a la administración infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros días.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: La Revolución Industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanización de la industria y la agricultura, la aplicación de la fuerza motriz, el desarrollo de fábricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organización se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo como forma de organización social, es consecuencia y factor para los monopolios. La Revolución Industrial determina empresas, entre las cuales sobresalen:
a) Normas rígidas de trabajo.
b) Formas de comportamiento rutinizadas y mecanizadas.
c) Un aumento en la dependencia entre los miembros de la organización.
d) Una necesidad de coordinación permanente.
La Revolución Industrial es la génesis de la teoría científica de la administración. Con ella aparecen los estudios sobre la productividad humana, la investigación administrativa, los principios administrativos, los conceptos de administración, las funciones de ésta y el enfoque de proceso.
1.1.1 Antecedentes Históricos de la Administración en México.
Desde hace 7000 años hubo grupos que se establecieron en puntos determinados, cultivando algunos productos y domesticando algunos animales. El cultivo de maíz empezó hace 4000 años, ocasionando la aparición de ciertas prácticas económicas y administrativas de interés, como la fabricación de tejidos y cerámica para el autoconsumo. Con el tiempo el trabajo agrícola y fabril llevaron a los hombres a la especialización regional y al intercambio; provocando con esto la aparición de clases sociales, se dieron guerras hegemónicas por el dominio de unos sobre otros.
Aparecen las grandes ciudades con prácticas religiosas y ritos complejos. Los olmecas constituyeron la civilización desarrollada más antigua, tuvieron una teocracia compleja y grandes esculturas. Los mayas dominaron la astronomía gracias a sus conocimientos matemáticos, tenían el calendario más exacto, desarrollaron ciudades con gran vitalidad y arquitectura admirable. El comercio floreció en ellas. Los aztecas en poco tiempo extendieron sus dominios. La base de su imperio fue el cobro de su impuesto; su organización social funcionaba por clanes de familia que tenían un patrimonio agrícola que se explotaba en conjunto. Los clanes con su patrimonio se denominaron calpullis. Estas unidades contaban con un gobierno dominado por un consejo de ancianos, cada calpulli tenía sus propios dioses, su jefe militar. Además del calpulli había terrenos de uso comunal para el sostenimiento de los religiosos llamados teopantlalli y otros para el servicio militar. Con los tributos se pagaba el gasto de la nobleza y ciertos servicios públicos. Guillermo Flores Margadunt dice que había control de precios y sólo se podía vender en el tianguis celebrado cada 20 días y que estos tenían tribunales de comercio que juzgaban el robo en el mercado o abusos del comerciante. La utilidad comercial era gravada con impuestos de los que una cuota era para el rey, aunque no estaba bien calculada, porque no tenía el concepto de moneda acuñada.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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El pueblo azteca estaba compuesto por seis clases sociales principales: nobles, sacerdotes, agricultores, artesanos, mercaderes y militares. Las tierras destinadas al cultivo y a la producción se dividían en:
Tecpantlalli; las tierras que pertenecían al rey y servían para el sostenimiento de su corte.
Teopantlalli; las tierras de los centros religiosos cuyos productos se destinaban al culto.
Milchinalli o tierras de los militares, sus productos se destinaban a costar las guerras.
Pillialli; era la tierra de propiedad privada.
Calpulli; eran tierras comunales en forma de parcelas.
El calpulli fue la célula de la colectividad en la organización social de los aztecas y se asemeja al ejido actual de la organización agraria. El calpullec era el encargado de la vigilancia de esas tierras.
Los aztecas llegaron a hacer del comercio una verdadera institución, que además de sus fines económicos tuvo importancia política y militar, los pochtecas o mercaderes ambulantes, para comerciar se valían del trueque.
Los aztecas tuvieron instituciones jurídicas de carácter penal, civil, militar y administrativo.
El factor que más influyó en el destino histórico de los mexicas era la educación.
La Época Colonial
Cuando llegaron los españoles desaparecen formas de organización autóctona, dando paso a conceptos europeos sobre estructuras administrativas y conceptos del trabajo. Pero la nueva estructura no podía terminar con una cultura producto de muchos años. Los valores de los europeos los impulsaron a hacer viles explotaciones, producto del mercantilismo.
En la época colonial e inclusive hasta el siglo pasado existían muchos tipos de compadrazgo muy respetados. Los españoles trajeron a México una organización (político, económica y religiosa). Se fundaron encomiendas para proteger a los indígenas y convertirlos al cristianismo; pero era un medio de explotación y malicia.
Al nacer México como nación, no contaba con una base cultural y tecnológica que le permitiera un desarrollo económico sano, tal y como lo habían iniciado las colonias inglesas en Norteamérica, lo que les permitió conquistarnos tecnológicamente.
Esteban de Antuñano, Industrial poblano, impulsó la industria textil y fue uno de los primeros pensadores que reflexionaron acerca de la economía mexicana.
Escribió ideas vagas para un Plan de Hacienda Pública, establece 4 principios:
1° Administración de los gastos públicos.
2° Fomentar la industria de sus súbditos.
3° Pedir prestado para pagar a largo plazo.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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4° Fomentar tesoro con base en industria, minería, ganadería y agricultura.
Lucas Alamán, historiador, político mexicano, impulsor decidido de las actividades industriales. En la época de la Reforma, existían cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodón, talleres artesanales y fábricas de papel.
El intento más importante para impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Díaz, quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el teléfono y muchas fábricas de capital extranjero, bajo un liberalismo económico muy rancio que permitió los abusos que nos relata la historia de esta época y que ocasiona la Revolución Mexicana.
La evolución, a partir del cese del fuego de la lucha armada continúo, pero bajo las nuevas estructuras de los ordenamientos legales del Art. 123 de la Constitución y con la formación del sindicalismo que oscilo entre las corrientes marxistas y las del movimiento obrero estadounidense.
Se puede decir que México, en 1938, adquirió su independencia económica al expropiar las compañías petroleras del capital extranjero. En esta época coinciden otros hechos que impulsan la industrialización del país.
1.2. Cronología de la Administración
La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos, economistas, ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo de actividades. Siendo así no es de extrañar que la administración moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias matemáticas (incluso en la estadística), en las ciencias humanas (psicología, sociología, biología, educación, etc.), en las ciencias físicas (física, química, etc), así como en el derecho, la ingeniería, etc.
La agrupación de las diversas corrientes de pensamiento histórico, es básica como cultura administrativa, ya que representa los antecedentes del desarrollo de la Administración y su transformación paulatina por lo que su cuerpo doctrinal no es el resultado de investigaciones y experiencias recientes, sino que por lo contrario se remonta hasta los mismos inicios de la humanidad.
Es a través del tiempo como la administración nace y se desarrolla por medio de la necesidad de los individuos de coordinar sus propósitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias, pero vitales que no podrían haber realizado solos. El ejemplo de las primeras manifestaciones administrativas se presenta cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno podía desplazar por si solo.
En el siguiente cuadro se muestra cronológicamente cual ha sido la evolución de la administración, así como los eventos principales que marcaron la historia de la misma:
Años Autores Eventos
2600 A.C.
Egipcios Descentralización en la organización.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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2000 A.C.
Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría staff.
1800 A.C.
Hammurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial, establecimiento del salario mínimo, la responsabilidad no puede transferirse.
1491 A.C.
Hebreos Conceptos de organización, principio escalar, principio de la excepción.
600 A.C. Nabucondonosor (Babilonia) Control de la producción e incentivos salariales.
500 A.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares.
400 A.C. Sócrates (Grecia) Ciro (Persia) Platón (Grecia)
Enunciado de la universalidad de la administración. Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo del estudio de movimientos arreglo físico y manejo de materiales. Enunciado del principio de la especialización.
400 A.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar.
175 A.C. Caton (Roma) Uso de las descripciones de funciones.
20 Jesús (Judea) Unidad de mando, reglamentos relaciones humanas.
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Años Autores Eventos
1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeración de inventarios, intercambio de partes, utilización de la técnica de línea de montaje, implementación de la administración de personal, estandarización de las partes, control de inventarios y de costos.
1525 Nicolás Maquiavelo Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesión en la organización, enunciado de las cualidades de liderazgo, descripción de tácticas políticas.
1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la automatización, diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especialización.
1776 Adam Smith (Inglaterra) Aplicación del principio de especialización a los trabajadores manufactureros, concepto de control.
1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Método científico, empleo de la contabilidad de costos y de calidad, aplicación del concepto de intercambio de partes.
1800 James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)
Estandarización en procedimientos, tiempos y datos, especificación, métodos de trabajo, utilización de la auditoría.
1810 Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal, responsabilidad del entrenamiento de los obreros e introducción de planes de vivienda para estos.
1832 Charles Babbage (Inglaterra) Énfasis en el método científico, en la especialización, división del trabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero.
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Años Autores Eventos
1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos)
Arte de la administración, ciencia de la administración.
1856 - 1915
Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
Administración científica, aplicación de sistemas, administración de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia, incrementos salariales, división equitativa entre el trabajo y la gerencia, organización funcional, principio de excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos estudio de tiempos, en la investigación, planeación, cooperación y control.
1881 - 1925
Henri Fayol (Francia) Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6 funciones básicas (técnicas, financieras, comerciales, contabilidad, seguridad y administrativas. Establecimiento de los elementos del proceso administrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Reconocimiento de los 14 principios generales de la administración.
1.3. Los Principales Clásicos de la Administración y sus aportaciones
Si bien existe historia previa en materia de administración, todos esos antecedentes en el plano teórico y técnico adquieren papel secundario frente a la magnitud de los cambios y desarrollos que hacen irrupción a partir de 1880. Los llamados Clásicos de la Administración fueron los primeros en proponerse elaborar una concepción general del trabajo humano en la industria superando las elaboraciones sobre los aspectos parciales o limitados.
Enfoque Clásico
Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. 2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas.
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El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables al os problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor. (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea.
1.3.1. Frederick W. Taylor y su escuela de la Administración Científica.
Se le llama "el padre de la administración científica, dedicó la mayor parte de los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuando se vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos de trabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "A Note on Belting" (Notas sobre las correas).
Poco después publicaba otro trabajo, " A Piece Rate System" (Un sistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del
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nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.
En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
1. El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción;
2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción;
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse;
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla;
5. Debe cultivarse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administrar; Científica (Principios de administración científica} (1911), cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:
1. Holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así: El error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempleo de gran número de obreros; el sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses; los métodos empíricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.
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2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiemponecesario para su realización. 3.Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo. Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administración científica, la cual se difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia científica, organización científica en el trabajo y organización racional del trabajo. Según el propio Taylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo como ingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.
Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patrones. Dicha implantación requiere un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los actos diarios.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, considerando que la motivación era indispensable para que los trabajadores dieran su máximo esfuerzo, para lo cual creó dos tipos de tarifas:
1. Si un trabajador obtiene una producción estándar, se le paga una primera tarifa independientemente de su salario normal.
2. Si rebasa el estándar, se le remunera con la segunda tarifa, siendo ésta mucho mayor a la primera.
Para Taylor, la administración científica no es de ninguna manera un mero programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolución mental completa por parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos.
A) Taylor considera que la aplicación del método científico a la administración sirvepara evitar y superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa rivalidad por la cooperación y la ayuda mutua.
B) Para realizar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de laexperimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
C) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la producción.
D) Establecimiento de estándares de los métodos y condiciones de trabajo pararealizar las actividades.
E) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
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Su principal contribución fue demostrar que la administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo, a través del entrenamiento y de los tiempos y movimientos. Esta aportación aún se sigue aplicando actualmente en algunas empresas aunque un tanto perfeccionadas.
1.3.2. Henry Fayol y la Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo. Henry Fayol nació en 1841 y falleció en 1925, de nacionalidad francesa, era ingeniero en minas. Durante 30 años fue Director Gerente de la empresa minera y metalúrgica Commentry – Fourchamboult - Decazebille. Podemos incluir a Henry Fayol entre los “late achievers” ya que consiguió fama y reconocimiento en los últimos años de su existencia como resultado de sus publicaciones cuando tenía más de setenta años.
Resaltó la importancia de la gerencia (management) en el éxito organizacional independientemente del hecho de tratarse de una pequeña, mediana o gran empresa, o del tipo organizacional (industrial, comercial, política, religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos señalar que sus conclusiones son generalizables.
Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar a agruparse dentro de las siguientes categorías, conocidas como las 6 funciones básicas de la empresa:
1. Actividades técnicas: como por ejemplo las productivas, las de manufactura, y las de adaptación.
2. Actividades comerciales: como las de compra, venta, e intercambio. 3. Actividades financieras: como las relacionadas con rendimientos derivados
del capital. 4. Actividades de seguridad: con relación a la protección de las personas y de la
propiedad, pudiendo extenderse a otras aplicaciones 5. Actividades contables: balances, cuadros de resultados, estadísticas de valor,
e inventarios. 6. Actividades gerenciales: que incluyen las funciones de planeamiento,
organización, dirección, coordinación y control. Independientemente del tipo de emprendimiento, de su tamaño, del contexto que confronta, se han de encontrar todas estas actividades dentro de una organización. En algunas empresas el gerenciamiento de una actividad puede ser más importante que otra, y también puede estar más concentrado en la cúspide de la organización. Lo que es sumamente importante es que Fayol realizó una contribución única y ejemplar al precisar los elementos principales incluidos dentro del comportamiento gerencial, a saber:
1. Pronosticar y planificar lo que incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de acción”. Para Fayol ésta función es clave y por eso señala que todo plan debe tener las características de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La esencia del planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de destacar que Fayol sugirió en el año 1916 la necesidad de un plan nacional para Francia, a ser desarrollado por el gobierno.
2. Organizar, que implica “la construcción de una estructura, tanto material como humana, del emprendimiento a llevar a cabo”. La estructura organizacional, tanto
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material como humana debe permitir que los planes puedan ser desarrollados en forma óptima. Dentro de esta estructura debe existir una clara unidad de mando y dirección, clara definición de responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en un eficiente sistema de selección y entrenamiento gerencial.
3. Dirigir, que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido de acciones del personal” (una empresa en movimiento). Esta tercer actividad surge naturalmente ya que a continuación de un plan y una estructura organizacional, se requiere “poner en acción” a todos los distintos miembros organizacionales lo que implica la función de dirección. Dentro de la función de dirección que se adjudica a la gerencia se incluye la de “predicar una misión”. La dirección implica la relación entre el superior y sus subordinados para realizar tareas puntuales.
4. Coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.) hace necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de coordinación que permitan integrar los procesos efectivamente entré sí. Y aquí debe incluirse además la necesidad de guardar una perspectiva por la cual se tengan en cuenta los intereses globales de la entidad. Para ello es necesario un fluir de información apropiado tanto a nivel de documentos formales como vía reuniones.
5. Controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las direcciones dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo sin un efectivo control que debe ser ágil y rápido y ser sustentado en un sistema de sanciones. En el pensamiento de Fayol estaba la idea de que las funciones de inspección debían ser independientes de las de producción u operación. Creía en la existencia de departamentos staff independientes e imparciales.
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Las investigaciones de Henry Fayol se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de funciones.
PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.
4) CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.
5) SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.
7) DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.
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13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Sedebe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
1.3.3. George Elton Mayo y la Escuela del Comportamiento Humano
Elton Mayo (1880-1949) nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.Era un Filósofo, enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas. La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano.
La Escuela del Comportamiento Humano se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios sindicatos. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La Escuela del Comportamiento Humano basa su teoría en el comportamiento del hombre de acuerdo a su propia naturaleza, también se le conoce como escuela de las relaciones humanas, sus estudios están enfocados a la conducta del hombre en las organizaciones, se concentra en la administración de las personas, enfatizando que el trabajo del elemento humano es de vital importancia para el logro de los objetivos. Es imposible comprender el fenómeno administrativo sin tomar en cuenta la esencia de las relaciones humanas.
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Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en ésta escuela. La administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
Elton Mayo fue quien realizó las primeras investigaciones sobre ésta teoría, estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas en relación con la productividad del trabajador; de éstas investigaciones se obtuvieron algunas conclusiones:
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos emocionales, las actitudes y los sentimientos tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo.
La productividad no solo se relaciona con los incentivos, el tipo de supervisión es vital para la eficiencia así como la solidaridad.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración.
El punto de vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Lo anterior, ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e ideológicos y respete más la dignidad del hombre. Es conveniente aplicar las ciencias de la conducta a la administración, concretamente la psicología, siendo su objetivo principal comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, desarrollando estudios sobre motivación, participación, grupos.
La desventaja de ésta teoría es que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico, y por lo tanto, los resultados no son los esperados. Elton Mayo fue quien realizó las primeras investigaciones sobre ésta teoría, estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas en relación con la productividad del trabajador; de éstas investigaciones se obtuvieron algunas conclusiones:
Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos emocionales, las actitudes y los sentimientos tales como el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo.
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1.3.4. Charles Babbage (1791-1871)
Probablemente Charles Babbage sea en el presente mejor conocido por su trabajo como pionero en el desarrollo de la primera computadora digital. Babbage era un matemático, un científico y un escritor. Su conocida obra “La Economía de las Máquinas y las Manufacturas apareció por primera vez en 1832.
Charles Babbage contribuyó al inicio y desarrollo del enfoque científico del estudio de la administración. Era consciente de que los principios de organización era aplicables en cualquier campo en donde la coordinación del esfuerzo humano esencial para el logro de un objetivo común. A Babbage le interesó primordialmente no el diseño y la construcción de maquinaria sino su utilización y la organización de los seres humanos con ese propósito.
En general Babbage recomienda que los datos obtenidos como resultados de una investigación rigurosa deben ser utilizados en la administración de una empresa. Babbage enfatizó la importancia de la división de trabajo, indicando que se podía lograr para aprender una ganancia a través de la especialización que le tiempo requerido para aprender un proceso determinado podría acortarse considerablemente y que la habilidad adquirida en dicho proceso podría ser aumentada por la división del trabajo. En el área de estudios de tiempos. Babbage fue también predecesor de Taylor; Babbage también enfatizo la importancia del equilibrio en los procesos y el principio del tamaño óptimo de las unidades de producción para cada tipo de producto.
1.3.5. Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919)
Henry Laurence Gantt (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense. Discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó durante 14 años. Sin embargo, en el momento en que las teorías de Taylor comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un especial interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano. También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Apoyó la teoría Marxista según dijo el "el comunismo es el futuro para la libertad del pueblo".
Una de sus principales aportaciones a la administración es la gráfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige.
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1.3.6. Diferentes Escuelas de la Administración
Escuela Clásica de la Administración.
El Enfoque Clásico de la Administración se debe al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administración, esto exigió un enfoque científico más depurado y a la necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia.
Por otra parte, el Enfoque Clásico de la Administración está basado en los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan.
Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clásico son:
Teoría Clásica, creada por Henry Fayol (1841-1925)
Teoría Científica, creada por Frederick Taylor (1856-1915)
Ambas teorías, sin embargo, difieren en el énfasis que se da a los factores y a la organización, ya que la Administración Científica se basa en la racionalización del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teoría Clásica, se basa fundamentalmente en la organización formal.
Teoría de la Administración Científica de Frederick w. Taylor
(1856-1915)
La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teoría de la administración científica.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitución del empirismo y la improvisación, y propone un enfoque científico que asegurara mayor productividad del operario en la fábrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicándolos según sus cualidades físicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a través del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableció estándares de producción que debían ser alcanzados por los operarios. Modificó los sistemas de remuneración para que los salarios se otorgaran según el rendimiento individual. Sostenía que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generarían ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios económicos. Es decir, habría beneficios para ambas partes.
Primeros Aportes de la Administración Científica.
El primer desarrollo que científica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad.
Responde con éxito a las necesidades de racionalización del trabajo y eficiencia laboral.
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Complementan la tecnología de ese estado, desarrollando técnicas y métodos que normalizan la producción y logran aumentos efectivos en la productividad.
Aportes de la Administración Científica.
Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos, selecciona científicamente e instruye, enseña y forma al obrero, efectúa una distribución equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad, coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios científicos aplicables.
Metodología del Trabajo Científico.
Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareasque desarrollarán.
Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en operacioneslas cuales deben analizarse en relación directa con las máquinas.
Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional en vez de la autoridadanacrónica ejercida por los capataces generales.
Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles deproducción.
Resultados Logrados.
Se superó una administración donde se producía lo que se podía, obteniendo unaadministración donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que asísea.
Las técnicas científicas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%.
Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboralentre ½ y 1 hora.
Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneraciónde un 50% a un 100%.
Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)
Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva doctrina de la administración.
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Escuela de Relaciones Humanas
Con la aparición de los enfoques humanistas, la teoría administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un método de estímulo y sus comportamientos, pero básicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposición a la teoría clásica de la administración.
La Escuela de Relaciones Humanas surge en los Estados Unidos, en la década de los años treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología y en particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo pasado, dirigiéndose principalmente hacía dos aspectos básicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.
Primera etapa: Análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicología del trabajo era la verificación de las características humanas que cada tarea exigía para su ejecución y en base a ello efectuara la selección del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto)
Segunda etapa: Adaptación de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atención especialmente dirigida hacía los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.
Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementación de esta teoría podemos mencionar:
El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción esta en función del grupo y no en función de sus capacidades físicas e intelectuales, entre mayor sea la integración del grupo, mayor es la eficiencia.
Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviación que perjudique los intereses del grupo.
Las personas que producen sobre o bajo los estándares perdían la estimación del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban menos por convicción propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Según esta teoría, las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social.
Los grupos informales de personas son las que constituyen básicamente la organización de la empresa y a veces se contraponen a la organización que establecen los niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la empresa.
Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de producción. Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y monótona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotación de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
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Es necesario, para lograr el éxito en la organización tomar en cuenta lasemociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendrá lamisma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afectendentro de la empresa.
Con la Teoría de las Relaciones Humanas surge una nueva visión sobre el hombre, que hace énfasis en estos aspectos.
Los trabajadores son trabajadores sociales, con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus
necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo
de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad paradirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados dedesempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización.
Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos,por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estímulos, aceptaciónsocial, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo,sanciones simbólicas, etc.) para obtener los resultados esperados.
La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Con la gran depresión económica de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluación de los principios de administración.
Escuela Estructuralista de la Administración
La Teoría Estructuralista surgió en la década de 1950, como una orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo.
Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:
La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las relacioneshumanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la unae ignorados por la otra y viceversa.
La necesidad de considerar la organización como una unidad social grande ycompleja en la que interactúan muchos grupos sociales que comparten algunosde los objetivos de la organización
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura semantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones
La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización (global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas.
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Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan con el ambiente que las rodea.
Aportes de la Administración Estructuralista.
Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) Manifiesta una visión organizacional a largo plazo Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que planifica,
dispuesto al cambio, que crece con la organización, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría Burocrática para formar su propia teoría.
Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones
La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras escuelas administrativas según la situación que se esté viviendo.
El enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando utilizar un esquema más cerrado en sus conceptos o soluciones.
Esta teoría da real importancia al ambiente, entendiéndose como tal a “…todo aquello que envuelve externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organización está inserta”. El ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algún modo pueden afectarla.
Para que pueda desarrollarse este tipo de administración, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institución, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto.
La teoría de contingencia espera tener como resultado la comprensión de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular.
En cuanto al origen de esta teoría, en 1920, Mary Parker Follet, presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situación en que se encuentra la misma y sus trabajadores.
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Dentro de esta teoría existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos básicos de la teoría de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre sí para el logro de los objetivos o metas.
Características de la Escuela Contingencial.
Rechaza los principios universales de la administración. No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los
obstáculos que pueda enfrentar una empresa Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional
Dentro de la teoría contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas administrativas se toman como variables dependientes
Escuela Burocrática de la Administración.
Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla como una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber.
Características de la Escuela Burocrática.
Rechaza los principios universales de la administración. Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia está unida por
normas y reglamentos previamente establecidos por escrito Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito. Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,
edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajoy de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se haceimpersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no depersonas.
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Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas.
Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de oposición.
Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen:
Autoridad tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismática: En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrática: Es cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan metódicamente dentro de la misma manera sistemática.
Críticas a la Escuela Burocrática.
Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público. Se enfoca como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organización como
un sistema social de funciones oficiales.
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Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo (Operacional)
También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y de la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles.
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo:
Planeación Organización Dirección Control
Características de la Escuela Neoclásica
El énfasis en la práctica de la administración. La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en cuenta a la
organización formal e informal El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y
objetivos. El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una
ciencia social. Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de organización, entre la que destacan:
Organización Lineal. Organización funcional. Organización línea-staff
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Organización Lineal.
La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Su estructura es simple y de fácil comprensión y permite facilidad de implantación y adecuación a organizaciones pequeñas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperación e iniciativa de los trabajadores.
Organización Funcional
Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especialización. Su autoridad es relativa y se basa en la especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicación se efectúa sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersión, pérdida de autoridad de mando, Subordinación múltiple y Confusión en cuanto a los objetivos.
Organización Linea Staff
La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Sus características principales son la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la especialización técnica.
Escuela de Teoría de Sistemas o Escuela Sistemática
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teoría General de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté estructurado el sistema éste realizará sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Con la aparición de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios:
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Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.
Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña en ese sistema mayor.
La teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
Escuela Empírica de la Administración
Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observación de experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situación en que se encuentra una determinada empresa, en un determinado momento.
Dentro de los principales autores de esta teoría se encuentran Peter Drucker y Ernest Dale. Prestan especial importancia a los procesos de planificación y control dentro del proceso administrativo. Se basa también en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organización. Esto permite que exista una menor supervisión de parte de los directivos, ya que se asume que el administrador “Sabe” lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera de él, poniendo en juego el éxito de una organización.
Actualmente, la gran mayoría de las empresas utilizan las teorías empíricas de la administración, generalmente combinando estas teorías con otras de las escuelas clásicas. Esto, ya que al tener un conocimiento más en profundidad acerca de la organización, el saber cómo motivar a las personas que trabajan en ella, y la aplicación de ciertas teorías que le dan un cierto orden a la administración, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.
Escuela de la Medición Cuantitativa
Esta teoría considera a la administración como una ciencia de carácter más lógico, y que como tal puede expresarse perfectamente a través de las matemáticas, o de datos estadísticos, todo esto con el fin de tomar decisiones más precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos más complejos de la administración que involucran necesariamente la conversión de datos en cifras, tales como los inventarios, control de producción, de existencia, etc.
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Esta escuela presenta dos características que son esenciales:
I. Optimización de la relación insumo-producto II. Uso de modelos matemáticos
La relación insumo producto se refiere a la relación existente entre los productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el máximo posible, utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilización de maquinarias, o de una cierta tecnología, ya que los costos son elevados, es necesario tener una producción óptima que compense de algún modo tales gastos.
Características de Medición Cuantitativa
Dispone de las decisiones para la totalidad de la organización y no solo para un segmento de ella.
Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes. Se busca la optimización total de la empresa. A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teorías matemáticas
y no es posible la optimización. Para eso crea el principio de Sub Optimización Se considera a esta escuela un método totalmente científico, al utilizar como
base las matemáticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniería, la física, la economía, entre otras.
Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:
Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa para poder tomar decisiones.
Construir un modelo matemático para expresar el problema a analizar, como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables de la “Competencia”.
Derivar una solución del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control que maximizan la efectividad del sistema.
Probar el modelo y la solución resultante: es decir, comparar las predicciones obtenidas del modelo matemático con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos.
Establecer controles sobre la solución: Desarrollar herramientas que nos permitan saber cuándo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solución y determinar como debe ser cambiada la solución.
Ejecución de las soluciones
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1.4. Conceptos y Definiciones de Administración
Se puede conceptuar a la administración como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimización de los todos los recursos a través del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.
Isaac Guzmán Valdivia
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados.
José A. Fernández Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Sisk y Mario Sverdlik
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de plantación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
Robert F. Buchele
El Proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal.
American Management Association
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros.
Joseph L. Massie
Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Elementos del concepto de Administración
La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:
Objetivo: la administración siempre está enfocada a lograr determinados fines oresultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos delproducto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando losrecursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de laadministración.
Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar,sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de unfin común.
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Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia.
Con estas definiciones podemos decir que la administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
1.5. La Competitividad Empresarial en México Uno de los aspectos en los que México ha destacado históricamente sobre otras naciones ha sido por sus recursos naturales. Tenemos más de 11,000 kilómetros de litorales. Por otro lado, y no distinto a otros países, nuestra economía está basada en las Micro, Pequeñas y Medianas empresas quienes aportan la mayor parte del PIB. Sin embargo son estas empresas las que son mas sensibles a cualquier cambio en la economía global y al no estar bien preparadas desde las bases (Administración) tienden a desaparecer con gran facilidad. 1.5.1. Conceptos y Definiciones de Empresa
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
Las empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).
Otra clasificación válida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica. Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola persona) y societarias (conformadas por varias personas). En este último grupo, las sociedades a su vez pueden ser anónimas, de responsabilidad limitada y de economía social (cooperativas), entre otras.
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Las empresas también pueden ser definidas según la titularidad del capital. Así, nos encontramos con empresas privadas (su capital está en mano de particulares), públicas (controladas por el Estado), mixtas (el capital es compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestión (el capital es propiedad de los trabajadores).
La administración de empresas, por su parte, es una ciencia social que se dedica al estudio de la organización de estas entidades, analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus actividades.
1.5.2. ¿Qué es una MiPYME?
El desarrollo de las llamadas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES) en nuestro país ha sido considerable y es una de las áreas de la economía en la cual nuestra política económica interna invierte mayores recursos, en la actualidad es común escuchar sobre de ellas en todos los medios de comunicación y en la propaganda del Estado con sus programas de apoyo y fondos económicos, sobre todo de los gobiernos panistas de Vicente Fox y Felipe Calderón y como este llamado "milagro económico" ha permitido a muchos Mexicanos emprender su propia empresa, hacer sus propias inversiones, generar recursos y acceder a los del gobierno para hacer crecer sus expectativas de negocios, para abatir el desempleo y generar recursos extras a las economías familiares, hoy por hoy las MIPYMES son parte fundamental de la economía Mexicana.
Las PYME son Pequeñas y Medianas Empresas, con un número no muy grande de trabajadores, y con una facturación moderada.
En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economía. Y es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que más empleo generan dentro de una nación. Y es muy sencillo, tomar nota del por qué. En toda nación, la mayoría de las empresas no pueden ser grandes corporaciones o holdings.
De hecho, lo antes mencionado, ocurre en todos los países del globo; en España, por ejemplo las PYME constituyen más del 99% de las compañías. Es así, como un importante espacio del mercado, es cubierto por medio de estas empresas. Y no sólo nos referimos en cuanto la oferta que puedan llegar a proporcionar dichas PYMES. Sino que principalmente, las fuentes de trabajo que ofrecen a la comunidad. En España, las PYME generan el 67% del empleo. En Chile (nación con altos estándares de libertad y competitividad económica), las PYMES significan el 80% de la oferta de mano obra, dentro del país.
Con respecto a términos técnicos, en cuanto a lo que son las PYMES, estos nacen de la Comisión de la Unión Europea. Estas son clasificaciones, que se han ido estandarizando, en varios de los países del globo.
Para que las PYMES sean consideradas como tales, tienen que tener como número uno, menos de 250 empleados contratados. Y nos referimos a los de planta, como también a los empleados externos que se puedan llegar a subcontratar.
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El volumen de venta de manera anual, debe de ser inferior a los US$ 32 millones de dólares o en su defecto, un balance general inferior a los US$ 19 millones de dólares.
Por último, pero no menos importante, es el hecho que dentro de la PYME no puede participar otra organización, en cuanto a su capital accionario, en más de un 25% si no califica dentro de las especificaciones anteriormente señaladas. Estas especificaciones, datan del 3 de abril, de 1996.
O ahora, en cuanto a las personas que deseen iniciar su negocio, conformando alguna de las tantas PYME que existen, deben tener en cuenta que necesitarán iniciar actividades económicas, en los Servicios de Impuestos, de cada país respectivamente. Aquel tramite, es un prerrequisito indispensable, para comenzar con algún negocio que vaya a generar rentas. Para aquello, deberán acercarse a cualquiera de las oficinas de estos servicios. Hay que tener claro, que se deberá constituir una personalidad jurídica (o empresa). En la cual caerán todos los derechos y obligaciones civiles, que corresponden a alguna organización con fines de lucro (empresa que busca tener ganancias).
La pequeña y mediana empresa es una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos. Usualmente se ha visto también el término MiPyME (acrónimo de "micro, pequeña y mediana empresa"), que es una expansión del término original, en donde se incluye a la microempresa.
La pequeñas y medianas empresas son entidades independientes, con una alta predominancia en el mercado de comercio, quedando prácticamente excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislación en cuanto al volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una microempresa en una pequeña empresa, o una mediana empresa se convierte automáticamente en una gran empresa. Por todo ello una pyme nunca podrá superar ciertas ventas anuales o una cantidad de personal.
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1.5.3. Clasificación de la Empresa
1.5.3.1. Actividad o Giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educación Finanzas Salubridad Estética
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1.5.3.2. Origen del Capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera ( Nafin )
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.
Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.
Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.
Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.
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1.5.3.3. Magnitud de la Empresa
Este es uno de los criterios más utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer una organización, tales como:
Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.
Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados
Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son internacionales.
Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra.
Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente mecanizada y/o sistematizada.
Figura 1
Fuente: Nacional Financiera
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1.5.3.4. De Acuerdo al Número de Empleado Tabla de la Clasificacion de Empresas
Tamaño de la Empresa
Sector Económico
Rango del Número de Trabajadores
Rango del Monto de Ventas Anuales (MDP)
Tope Máximo Combinado (MDP)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 $4.60
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30
Desde $4.01 hasta $100
$93
Pequeña Industria y Servicios
Desde 11 hasta 50
Desde $4.01 hasta $100
$95
Tamaño de la Empresa
Sector Económico
Rango del Número de Trabajadores
Rango del Monto de Ventas Anuales (MDP)
Tope Máximo Combinado (MDP)
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100
Desde $100.01 hasta $250
$235
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100
Desde $100.01 hasta $250
$235
Mediana Industria Desde 51 hasta 250
Desde $100.01 hasta $250
$250
1.5.3.5. Otros Criterios
Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:
Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo económico del mismo.
Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.
Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población.
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Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.
¿Que estrategia requieren las MIPYMES mexicanas para ser Competitivas?
En México, el sector empresarial está formado en su mayoría por la pequeña y mediana empresa, las cuales en gran parte nacieron en torno a un núcleo o arreglo familiar y no han podido seguir creciendo o expandiéndose; además de que se han visto afectadas por las políticas industriales de proteccionismo y apertura de fronteras indiscriminadamente.
La mayoría de las veces la ausencia del espíritu y mentalidad empresarial se traduce en una ausencia de métodos modernos de gerencia, en una falta de visión hacia la demanda, hacia el mercado y en una ausencia de controles de calidad que aseguren su competitividad dentro y fuera del país; estás podrían llegar a ser desplazadas tanto de los mercados externos como del nacional, dado el proceso de apertura económica de nuestro país en el cual las empresas mexicanas al haber vivido una larga etapa proteccionista no se encontraban preparadas para enfrentar a la competencia.
Las PYMES mexicanas requieren darle un nuevo enfoque a su cultura para poder enfrentar exitosamente los retos y oportunidades que el entorno presenta, para nos ser desplazadas de los mercados internacionales y mantener una buena posición en el nacional, para crear un ambiente de trabajo agradable y confiable que comprometa a los empleados, clientes, proveedores, etc., con la organización; sintiéndose parte de ésta para alcanzar sus objetivos y lograr ser competitivas en el entorno actual de globalización.
Para que las MiPYMES puedan ser más competitivas pueden mejorar sus estrategias de mercado, estas estrategias constituyen las acciones que se harán para lograr los objetivos; una buena selección de las estrategias ayudara a la empresa a tomar decisiones correctas para colocarse en una buena posición en el futuro.
Algunas de las estrategias que pueden usar las pymes para mejor su competitividad son las estrategias del mercado pero dentro de estas se pueden encontrar diferentes maneras:
Estrategias de diferenciación, estas se puede basar en la calidad del producto, servicio y los costos, otra alternativa seria la estrategia de desarrollo de mercado, acciones que puedan elevar los niveles de consumo, como por ejemplo promocionando sus productos o servicio y campañas publicitarias, además la estrategias de integración, incluyen convenios comerciales con proveedores y distribuidores, por otro lado las estrategias del desarrollo del producto, consiste en la adaptación del producto, mejorarlo o nuevos productos con la finalidad de buscar la preferencia del mercado.
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Ahora hablaremos de las Estrategias de producción y costos, una de las cosas por las que depende el éxito es producir mucho pero a un mínimo costo, para lograr esto a continuación se presentan algunas opciones, negociar un menor costo en la materia prima con los proveedores, no desperdiciar la materia prima, suplir las materia primas caras por otras más baratas, organizar los costos a medida que se abaraten la distribución de la mercancía y el transporte, utilizar el outsourcing para mejorar los procesos de la empresa. Otra alternativa son las Estrategias Financieras, para poder realizar estos proyectos se debe contar con un buen capital y poder solicitar algún crédito, a continuación se presenta algunos cursos de acción, mejorar el ciclo operativo de la empresa mediante los pagos oportunos y descuentos por volumen de los proveedores. Descartar productos o servicios que casi no se vendan o no produzcan utilidades para la empresa, vender activos o recursos viejos, circular rápidamente los inventarios, mejorar la medida en el cobro a clientes financiados, no dar crédito financiero a los adeudados morosos. Por último tenemos las Estrategias de Recursos Humanos, tener un proceso de selección y contratación del personal, saber cuál será el tiempo de contratación del personal, capacitar y entrenar al personal , que los empleados cumplan con las normas de seguridad y de riesgo de la empresa, planear programas de motivación, estimulo o incentivos para los trabajadores.
A pesar de los esfuerzos que hacen las pymes siguen atravesando por un mal momento tanto en la baja de la producción como su desarrollo en los mercados, por lo tanto hay que cambiar algunas cosas para que puedan sobrevivir una de las primeras es que el modelo actual de las pymes no es lo suficientemente bueno para mantenerse en el mercado debido a su estructura y a las crisis económicas que puedan pasar, para esto es necesario modificar el modelo añadiendo puestos definidos con las personas encargadas para cumplir con los puestos, también deben darse a conocer como empresas fuertes para garantizar la estabilidad empresarial y otro aspecto importante es que los emprendedores estén conscientes de las ideas a realizar para que no den la imagen de que la empresa solo es para la ausencia de empleos y oportunidades sino como una empresa fuerte y que podrá sobrellevar los problemas que se le enfrenten mediante la implementación de modelos de capacitación, incorporación de nuevos empleados como medio de estabilidad en el mercado y de mejora de oportunidades.
De lo anterior podemos concluir que las PYMES enfrentan grandes dificultades por su estructura pequeña, la falta de capital y tecnología, pero no obstante con esto también se enfrentan a la globalización ya que al no ser tan competitivas como las empresas contrincantes se ven en la necesidad de cerrar ya que las llevan al fracaso.
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CAPITULO II.
LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD EN LAS PYMES
2.1. Antecedentes Históricos de la Calidad
Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la época antigua, ya cuando los jefes de los reyes y faraones exigían mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio.
Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso código Hammurabi 2000 años antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albañil si la casa se caía sobre su propietario.
En la época de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se señala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.
1500 años antes de Cristo, en la época de los faraones egipcios, se utilizaban técnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda, esta misma técnica se ha comprobado que también era usada en las construcciones de América Central durante la época de los mayas.
Varios siglos después, con la aparición de los gremios y la organización de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en día. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba conocía exactamente las especificaciones de fabricación, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.
Revolución Industrial
Con la llegada de la revolución Industrial, se comenzó a fabricar todo tipo de productos pero a gran escala, lo que implicaba un mayor control de la calidad. Distintas piezas que se ensamblaban después unas con otras. todos estos procesos de fabricación en cadena implicaban que toda la cadena de producción se basase en las mismas medidas de control de calidad.
En el siglo XX:
La llegada de los avances tecnológicos ha permitido que cualquier clase social se beneficie de todo tipo de productos antes sólo reservados para las clases mas altas, millones de productos se fabrican para llegar a un mercado floreciente y cada vez mayor. La especialización esta creando un mundo de mercado cada vez más competitivo que exige de nuevas mejoras y nuevas referencias de calidad.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de
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calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.
Es así que con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo propuesta por Adam Smith; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
El sistema industrial moderno comenzó a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administración Científica; suprimió la planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de los Ingenieros Industriales, que se les conoce como Ingenieros de Métodos y Tiempos.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación.
Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior. Eventualmente la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema, de modo que se creó un puesto separado para un inspector jefe.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwards y Walter A. Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes.
Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no lo es“.
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Edwards acuñó la frase “seguridad en la calidad” y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración.
En 1924 el matemático Walter A. Shewhart introdujo el Control de la Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En ese mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
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2.2. Evolución de la Calidad
Desde que el hombre empezó a intercambiar productos para poder garantizar la supervivencia o satisfacer una necesidad existe la noción de calidad. A lo largo de los siglos este concepto se ha ido desarrollando y reevaluando en sí mismo, para dar origen a nuevas definiciones y formas de ser pensado y aplicado.
A pesar de que el término de calidad ha estado ligado con el desarrollo de la humanidad, es un concepto que se acuña durante la revolución industrial y la administración científica de Taylor, procesos que dieron surgimiento a la estandarización, la cual se refería a la elaboración de productos iguales y por lo tanto medibles con un patrón de comparación. La calidad entonces se definió como el cumplimiento de esos patrones o estándares en el producto.
Sin embargo, la calidad se limitaba simplemente a aceptar o rechazar piezas que cumplieran en cierta medida el patrón definido por el diseñador, esto generaba grandes pérdidas en el proceso por productos no conformes, por lo cual se reevaluó el concepto de calidad, dando surgimiento al control estadístico, el cual permitía controlar las desviaciones en los productos de una forma científica reduciendo de este modo las pérdidas. El control estadístico es otro legado del desarrollo bélico mundial, ya que tuvo su origen en la industria militar estadounidense, en la segunda guerra mundial.
El control estadístico de procesos fue un desarrollo de científicos norteamericanos entre los que se destacan Shewhart y Deming y tuvo su impacto en la destruida economía Japonesa de los años 50 y 60. Se basó, en reevaluar el concepto de calidad, abordándola como una serie de actividades de la organización y como una filosofía de las personas que la componen; así, la calidad no es solo del producto sino de la organización. Surgen entonces teorías que aun hoy día son objeto de aplicación en grandes y pequeñas empresas como el Kaizen, el modelo de producción Toyota, el Just In Time, QFD entre otros.
El éxito de la filosofía japonesa de la calidad se expandió por todo el mundo teniendo gran éxito entre las culturas del lejano oriente, ante esto, occidente respondió a la mejora durante los años ochentas con 2 nuevos conceptos, el primero redefine la calidad como estrategia competitiva de una organización, esto dio un enfoque nuevo a la calidad en la cual se habla de que es una idea subjetiva del cliente y, por tanto, es él quien define todas las actividades y rumbo de la organización; la medición de la calidad se transforma entonces en un proceso de medición de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y no del simple cumplimiento de estándares de diseño.
Por otra parte surge la teoría del SIX SIGMA, la cual mejoró los conceptos del control de procesos japoneses y utilizando el diseño experimental desarrolló técnicas que permitían de forma científica identificar las causas de variación de los procesos, poniendo estas causas en control y de esa forma reduciendo los defectos que se traducen en insatisfacciones del cliente a una tasa de 3,4 por millón de unidades producidas.
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De igual forma, en la década de los 80´s surge la normatividad internacional que pretende garantizar la estandarización en las organizaciones: la conocida norma ISO 9000 y sus complementarias la 9001, 9002 y 9004 que con el paso del tiempo se han ido perfeccionando r con la evolución de las empresas y los mercados teniendo las versiones 87, 94, 2000 y la más reciente la 2008.
Durante la primera década del actual siglo, la calidad además de ser una filosofía estratégica para las organizaciones, que involucra a todas las personas del entorno y que gira enfocada en las necesidades y expectativas de los clientes, se ha integrado a otros conceptos igualmente importantes y por supuesto complementarios como lo son el cuidado y respeto por el medio ambiente y por la seguridad y bienestar de los trabajadores, creando de esta forma los sistemas integrales de calidad, que hoy en día son parte importante en el quehacer de las empresas modernas y, que si bien, no garantizan el éxito de una organización, su ausencia si puede representar el fracaso.
El proceso de mejora continua de la calidad se ha ligado al cambio de las condiciones de competitividad que han enfrentado las empresas a lo largo de una historia desde la revolución industrial hasta nuestros días. Estas condiciones han obligado a las organizaciones a mutar su filosofía, su estrategia y sus estructuras organizacionales para así adatarse a nuevas condiciones de mercado.
Si se traza una línea de tendencia del incremento de la competencia durante los últimos siglos, se puede notar que las organizaciones se encuentran cada vez más en una situación de competencia, la proliferación de las fronteras abiertas, los tratados de libre comercio bilaterales y multilaterales, las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones presentan retos a las empresas que deben asumir la mejora continua como una opción de supervivencia, reinventar todos los días la calidad vista en sus procesos, sus productos, sus personas y todo aquello que esté atado a la organización.
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Figura 2 Fuente: Blog de Arturo López Ugto http://arturolopezugto.wordpress.com/category/evaluacion-y-medicion-de-la-calidad/
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2.3. Cronología Histórica de la Calidad
Figura 3 Fuente: Blog de Arturo López Ugto http://arturolopezugto.wordpress.com/category/evaluacion-y-medicion-de-la-calidad/
1° Etapa. Desde la revolución industrial hasta 1930.
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo.
Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción.
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Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.
2° Etapa. 1930-1949.
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad.
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”
3° Etapa. 1950-1979.
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos.
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
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mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado”.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.
4° Etapa. Década del 80.
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra”
5° Etapa. 1990 hasta la fecha.
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.
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2.4. Filosofía de la Calidad
Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejora mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas.
La Calidad Total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
La Calidad Total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
El organismo internacional de normalización, ISO, ha definido a la calidad como la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas.
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Complementando esta definición, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relación contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implícitas se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
La Calidad es Total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores, pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.
Es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, con lo que se supera la imprecisión del pasado, ya que no solo tiende a ser exacta sino además medible. Otro cambio que se obtiene es que los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
En el proveedor se inicia la calidad, él es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de producción.
Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos, creándose cadenas de proveedor- cliente. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos Cliente, también llamado Usuario o Consumidor.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización. .
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor
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relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Hay que tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organización mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
La Calidad Total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios.
Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Es primordial el obtener las mayores cotas de calidad en los productos y/o servicios ofrecidos por una organización empresarial porque entonces lograremos una mayor satisfacción de los clientes y por tanto, un mayor número de los mismos con lo que estratégicamente se lograra una mayor participación en el mercado con la posibilidad de incrementar los precios, con lo que fidelizamos a los clientes, reducimos costes de promociones y publicidad para finalmente alcanzar más altos niveles de rentabilidad.
2.5. Los Cambios de Paradigmas y la Calidad Total
Paradigma de Calidad
Ya que definimos que es un paradigma y que es la calidad, podemos unir ambos conceptos y ver lo que es un paradigma de calidad.
Paradigma: Patrón, modelo, es un mapa creado en la mente y el mapa significa creencias de como percibimos las cosas.
Calidad: Podemos decir que la calidad es la forma de satisfacer necesidades de la mejor manera posible, pues no importa del punto de vista donde se vea, simplemente la conclusión es la misma, satisfacer necesidades según sean necesarias.
Entonces, Paradigma de calidad seria: Un patrón, un modelo o un mapa o guía con la cual podamos satisfacer necesidades según sea requerido. Claro esto es en mi opinión, pero en la actualidad hay un nuevo paradigma de la calidad al cual se le llama “calidad total“.
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CALIDAD TOTAL:
Este concepto es originado del concepto de Control de Calidad, este paradigma abarca a una organización en su totalidad, lo que quiere decir que comprende todos los aspectos en los cuales se debe llevar un control de calidad. La Calidad Total se centra en conseguir que se hagan bien las cosas a la primera. La Calidad Tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer los errores.
2.6. Concepto, definiciones y evolución de los enfoques de la Calidad
Definir calidad es un tema de constante discusión ya que es una definición que se ha mantenido en evolución. Conocer la evolución del concepto de calidad permite comprender las diferentes definiciones de calidad que conforma desde calidad total hasta el control estadístico de calidad.
Sabemos que un producto o servicio es de calidad cuando cumple con los requerimientos tanto tangibles como intangibles que solicita el cliente o usuario. Las características de los requerimientos pueden ser de distinta índole, precio, seguridad, durabilidad, etc.
La calidad de conformancia son las características asignadas al producto durante el proceso de elaboración, las cuales deben de respetar lo especificado durante el proceso de diseño.
La calidad de diseño es el conjunto de características que alcanza la satisfacción de necesidades del consumidor potencial y que permite que el producto tenga factibilidad tecnológica de fabricación.
Las normas ISO 9000 definen la calidad como “la integración de las características que determinan en que grado un producto satisface las necesidades del consumidor”
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La calidad ha evolucionado principalmente en cuatro etapas:
1.- Inspección: Destaca por la detección y solución de problemas de uniformidad en el producto.
2.- Control estadístico de procesos: Con el fin de eliminar los altos costos que ocasionaba la inspección se implementó un control estadístico de procesos, sin embargo el fin era el mismo: la detección de errores en el producto ya fabricado.
3.- Aseguramiento de la calidad: Surge con la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en la planeación, el diseño y la ejecución de políticas de calidad. Inician las acciones preventivas.
4.- Administración estratégica por Calidad Total: Se le presta atención fundamentalmente al mercado y a la completa satisfacción de necesidades del cliente.
2.7. Concepto de Calidad Total.
Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total, puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.
2.7.1. Aspectos Clave
Si hemos dicho que Calidad Total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir: Satisfacer: complacer o realizar completamente un deseo. Es más que cumplir algo contractual, algo estándar. Las necesidades: que pueden ser explícitas o implícitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje técnico de la empresa. Del cliente: en general, habrá diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. y será necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandará calidad de producto, precio, plazo de entrega,
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etc.; todo ello entra a formar parte del concepto "satisfacción".
Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita:
Liderazgo: la dirección tiene que concluir el proceso.
Participación de las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente.
Organización para que el sistema apoye las iniciativas y no las frene.
Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicación inmediata y eficaz.
Buena conexión entre las acciones diarias propuestas y la política global de la compañía a través del despliegue de objetivos.
Integración de clientes y proveedores en el proceso para añadir valor al cliente final.
2.7.2. Estrategia de Calidad Total
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfecho totalmente en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total. En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.
El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.
El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos.
Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa quesolicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.
El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa,sin necesariamente tener relación con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.
La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".
El responsable de la dirección de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estén compenetrados. Cuanto mejor organización y cooperación entre los trabajadores, mejor será el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrán en su conjunto.
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2.7.3 La calidad total como estrategia de competitividad.
Conforme las actividades industriales y comerciales han evolucionado hasta compenetrarse en una globalización cada vez más completa, las organizaciones de todo el mundo que participan en esto han tenido que ir adaptando sus sistemas tecnológicos y administrativos para poder operar en forma rentable.
El factor común de los cambios administrativos ha sido buscar formas de ofrecer productos y servicios de calidad que sean atractivos para el consumidor.
La evolución experimentada por la economía mexicana en lo que respecta a la política industrial y comercial, hizo que las empresas nacionales eligieran la calidad total como una estrategia para elevar su competitividad a raíz de que la mayoría de los países estaban implementado sistemas de gestión de calidad que dejaban fuera de competencia a nuestro país, lo cual forzó a que México adoptara conceptos, técnicas y procedimientos de calidad total desarrollados en otros países.
Asimismo, las MiPYMES deben de seguir esta tendencia y en la medida de lo posible adoptar la calidad total como una estrategia no solo para ser competitivos, sino para asegurar su correcta operación y alargar su periodo de vida.
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CAPITULO III.
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD DENTRO DE LAS PYMES
3.1. Conceptos de Cultura Empresarial, Organizacional y Administrativa
Cultura Empresarial: Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Los principios básicos de la Cultura Empresarial son los siguientes:
Sentido del propósito: Es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular la Misión:
Misión: Recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo.
Los Valores: Constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.
Cultura Organizacional:
Según Abravanel, la cultura organizacional es un sistema de símbolos compartidos y dotadeos de sentido que surgen de la historia y gestión de la empresa, en su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.). Estos importantes ímbolos se expresan en mitos, ideología y principios que se traducen en numerosos fenómenos culturales, como ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc.
Edgar Schein define la cultura organizacional como un patrón de supuestos básicos compartidos que la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada válida y por lo tanto enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas. La cultura orgnizacional es la suma de las percepciones compartidas por todos los miembros, cada uno de los cuales está consciente de ellas y por lo mismo puede cambiarlas.
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Cultura Administrativa: Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (la que se entiende por el conjunto de relaciones entre individuos) aplicado al ámbito restringido de una organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización). Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización”. 3.2. Definiciones de Cultura Cultura es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera oros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre. Es un conjunto de normas, principios y valores que se comparten en un lugar determinado. Según el diccionario de la RAE, Cultura es un conjunto de conocimientos e ideas adquiridos gracias al desarrollo de las facultades intelectuales mediante la lectura, el estudio y el trabajo. 3.3. Análisis de Culturas: Teoría y Estudios Comparativos Los estudios de Hofstede. Existen tantas culturas como sociedades distintas hay en el mundo, cada una caracterizada por una combinación diversa de factores culturales. Los sociólogos han intentado analizar las culturas por medio de estos factores al crear tipologías que permitan analizarlas en forma comparativa. Una de ellas es la de Geert Hostede, quien analiza diversas culturas del mundo con base en cuatro dimensiones, que a continuación se mencionan:
1. Individualismo/colectivismo. Evalúa el grado en que la sociedad reconoce el logro individual o el colectivo, asi como las relaciones interpersonales. Cuando el individualismo es alto, indica que la individualidad y los derechos individuales son lo más importante para esa sociedad. Cuando el individualismo es bajo, las sociedades son más de naturaleza colectiva. Mide el grado de dependencia que los individuos tienen con respecto a la estructura social a la que pertenecen. Conviene aclarar que el colectivismo no se refiere al sentido de colaboración y pertenencia al grupo de sus integrantes. Las organizaciones de calidad requieren una tendencia más hacia el individualismo que al colectivismo, con individuos con iniciativa y espíritu de colaboración para el trabajo en equipo.
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2. Distancia de poder. Indica el grado en el que los individuos menos poderosos deun grupo aceptan una distribución desigual del poder, pues mide el grado de igualdad o desigualdad entre la gente que conforma la sociedad. Cuando la distancia del poder es alta significa que la sociedad ha permitido que crezcan desigualdades de poder y bienestar. Una distancia de poder baja indica que la sociedad no acentúa las diferencias de poder y bienestar entre sus ciudadanos. Las organizaciones con mayor calidad tienden a tener un escaso distanciamiento de poder.
3. Masculinidad/Feminidad. Evalúa el grado en el que la sociedad refuerza o no elmodelo tradicional del rol masculino de trabajo, logro, control y poder. Un alto grado de masculinidad indica presencia en la sociedad de una gran diferenciación de género y al contrario, un bajo gado de masculinidad indica poca diferenciación entre géneros. En una sociedad masculina la gente valora el trabajo como la fuente de oportunidades de crecimiento, reto y conocimiento. Las culturas femeninas sobrevaloran las condiciones de trabajo, seguridad, expresión de las emociones y el uso de la intuición más que el de la razón.
4. Evasión ante la incertidumbre: Es el nivel de tolerancia que existe en la sociedaden relación con los aspectos inciertos y ambiguos, por ejemplo en situaciones con poca o nula estructura. Una alta evasión a la incertidumbre crea una sociedad con muchas reglas que se aplican a instituir leyes, reglamentos y controles para reducir el nivel de incertidumbre. Un bajo índice de evasión a la incertidumbre muestra a una sociedad menos preocupada por situaciones inciertas y con mayor tolerancia a la variedad de opiniones.
5. Orientación a largo plazo: Factor que se enfoca en el grado en el que lasociedad adopta o no una devoción de largo plazo por los valores y pensamientos tradicionales. La alta orientación a largo plazo indica que la sociedad está comprometida con los valores y respeto por las tradiciones por un gran periodo. Cuando se presenta una baja orientación al largo plazo, la cultura no premia el pensamiento y las tradiciones a largo plazo; lo cual revela que los cambios se pueden realizar con mayor facilidad.
Hofstede realizó un estudio en 53 países y regiones para determinar como se relacionaban los parámetros entre sí, dentro de los cuales podemos destacar:
Individualismo/Colectivismo.
Tendencia al individualismo: Estados Unidos Tendencia Intermedia: Japón. Tendencia al colectivismo: México. Distancia de poder.
Tendencia a ser alta: Mexico. Tendencia intermedia: Japón. Tendencia a ser baja: Estados Unidos.
Masculinidad/Feminidad.
Tendencia a ser alta: Estados Unidos y Japón.
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Tendencia Intermedia: México. Evasión ante la incertidumbre. Tendencia a ser alta: Japón y México. Tendencia baja: Estados Unidos. Hofstede no ha realizado estudios en países latinoamericanos para medir la orientación a largo plazo. 3.4. Cultura Organizacional La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Cuando es sólida, favorece la permanencia y trascendencia de las empresas. Existe una tendencia a nivel internacional por medir la adaptación de los colaboradores a la cultura organizacional de la compañía, ya que está demostrado que esto está íntimamente ligado con la rentabilidad del negocio, dado de todos los beneficios que proporciona. 3.4.1. Definiciones de Cultura Organizacional Según Robbins Stephen (1987: 439-440), la cultura organizacional "… es la que designa un sistema de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otra…", dicho sistema es tras un análisis detenido de las características que considera la organización. Se puede considerar la definición más aceptada de cultura organizacional a la de Shein (1984: 56) quien la define como "… el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. Existen muchos investigadores que han hecho aportes valiosos sobre el concepto de cultura organizacional, pero se mencionarán los de mayor relevancia, siendo los siguientes: Ø Granell (1997: 2) define el término como "… aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social…"esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "…valores, creencias, actitudes y conductas". Ø Según Chiavenatto (1989) "… es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organización, de modo
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que ésta pueda adaptarse mejor a los nuevos mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente".
Ø Para García y Dolan (1997:33) la cultura es "…la forma característica de pensar y hacer las cosas… en una empresa… por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual…"
Ø Freitas (1991) realizó una extensa reunión bibliográfica en el año 1987 en la Universidad de New York, considerando a la cultura organizacional como un "poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión".
Ø Fleury (1989), considera que cultura es un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominios.
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se puede conceptuar a la cultura organizacional como la totalidad del comportamiento de las personas, que abarca sus pensamientos, lenguaje, actividades varias y sus relaciones con el ambiente laboral.
Por lo tanto, la cultura está directamente relacionada con la actividad social del grupo de trabajo, influyendo la experiencia de cada individuo, así mismo, el lenguaje, las costumbres, las creencias, supersticiones, el vestuario, la poesía, la música y la relación con la naturaleza.
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3.4.2. Factores que afectan la cultura de una organización Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a continuación: La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados. El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros. La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero modifica su cultura. 3.5. Desarrollo de una Cultura de Calidad
3.5.1. Razones del cambio hacia una cultura de calidad En la actualidad, las empresas compiten en un mercado global, sufriendo un cambio de paradigma, este cambio motiva que las empresas incorporen en sus prácticas y sistemas de gestión los conceptos y herramientas de calidad total que les permitan sobrevivir en un mundo competitivo. Construir una cultura de Calidad es desarrollar colaboradores comprometidos con la visión, satisfacer a los clientes más allá de sus necesidades y Mejorar Continuamente. Se debe de enseñar al personal a pensar en forma sistémica y enfocarse a los procesos a su cargo sin olvidar nunca que el fin último de su compañía son sus clientes. Es probable que el cambio que se generará originara algunos inconvenientes, todo dependerá cómo la gerencia introduzca el cambio y motive a las personas a participar, más, cuando ya se está acostumbrado a una cultura organizacional que ha venido operando desde hace tiempo. Se puede decir que los retos que enfrentan las empresas de este tiempo de globalización son:
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Aumento de competencia. Surgen nuevos competidores al abrirse fronteras y lasventajas competitivas que se tenían se pierden, por lo que se deben crearnuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempo de respuesta y calidad.
Nueva fuerza laboral. Se necesitan nuevos conocimientos para poder enfrentarlos retos actuales. Ya no basta dominar la profesión propia para aspirar adesarrollarla dentro de una empresa, re requiere tener los conocimientosnecesarios para saber interactuar con las demás áreas de la empresa, lograr unesfuerzo común y sobre todo, desarrollar la habilidad para aprender en formacontinua e sin límite nuevas habilidades.
Reducción de margen de utilidades. Incremento de la productividad y un trabajocon calidad son el medio más directo para lograr la productividad. Estar obligadoa operar con márgenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad ycalidad.
Nuevos modelos de administración y dirección de negocios. La administraciónha seguido los principios de F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo y otros, pero esto logroun pobre conocimiento e interacción con las otras funciones. Las organizacionesmodernas tienen que tener nuevos conceptos, otorgando a un equipo laresponsabilidad sobre este proceso, que a su vez cuenta con proveedores yclientes internos. Este cambio drástico, es el resultado de tener estructurada unaempresa por funciones.
Cambio de enfoque empresarial. Ya no es posible administrar una empresa unaempresa suponiendo un mercado estable, el cual es controlado por la empresa,si no que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al cliente eintenta crear productos o servicios que le den valor, con base en el cual sedeben crear y administrar los procesos de la empresa.
Los cambios mencionados son graduales e irreversibles. No son procesos que se puedan detener, si no que se debe aprender a vivir con ellos y en ellos.
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), menciona que uno de los obstáculos para que las organizaciones aprendan es rechazar el cambio, culpando a un enemigo externo.
Los cambios mencionados pueden ser vistos como enemigos de la seguridad de las empresas mexicanas, del concepto tradicional de trabajo o de estilos de vida, pero ello solo atrasaría una respuesta vigorosa y adecuada.
A la conclusión a la que se llega es que no existen enemigos en el mercado si no competidores, y que aunque posiblemente el crecimiento de las ventas de la competencia implique que le empresa venda menos, ello no debe considerarse como un acto hostil, si no como un reto, una situación de negocios que requiere de esfuerzos para solucionarse.
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3.5.2. Cultura de Calidad en la Organización Las organizaciones reflejan una realidad cultural, conviven en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o pueden encerrarse dentro de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural expresa un conjunto de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de un grupo institucional. La cultura organizacional sirve, entonces, de marco de referencia a los miembros de la organización y dicta las condiciones acerca de cómo sus miembros deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones ésta cultura es tan evidente que se puede ver cómo la conducta de las personas cambia desde el momento en que entra a formar parte de dicha empresa. En el presente, se torna imprescindible que las organizaciones planteen estructuras flexibles al cambio y que éste se origine como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Para lograr esto hay que fomentar las condiciones para suscitar equipos de alto desempeño, sin perder de vista que el aprendizaje en grupo involucra fomentar el valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con amplia visión hacia la innovación. Muchos de los esfuerzos de cambio han fracasado en las organizaciones, y esto tiene, muchas veces, relación con la falta de planificación y liderazgo en las mismas, lo que ha provocado el deterioro en sus funciones. Mediante los procesos de cambio organizacional, algunos administradores han evitado aspectos como la Cultura Organizacional; otras veces se ha interpretado muy superficialmente el papel del líder dentro de un proceso de cambio; o se ha ignorado la importancia estratégica que tiene una visión compartida, pues sin ella, nunca se logrará movilizar a la organización y a sus recursos humanos en el proceso de cambio.
3.5.3. Cultura de Calidad Personal
La Cultura de calidad personal se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde con sus necesidades. Covey en 1991, estableció que todo individuo sigue siendo dueño de su aprendizaje y en cualquier momento puede relaborar por sí mismo lo aprendido. El concepto de Proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso del cambio personal. Este concepto sostiene que todo estímulo que recibe un individuo genera una reacción, la cual puede ser inconsciente o consciente. El enfoque de proactividad propuesto afirma que ante cada estímulo el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir como va a responder. La capacidad de cada ser humano para responder a los estímulos que le llegan está influida por los siguientes factores:
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Inteligencia para presidir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta.
Conciencia Moral para decidir el mejor camino, basándose en un criterio ético.
Voluntad para una vez tomada la decisión ejecutarla y reforzarla.
La proactividad es un hábito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupción.; es decir, que se incorpora a la forma de ser individual.
Los medios sugeridos para realizar un cambio hacia la cultura de calidad personal son:
Los valores: son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma que se vive, sobre lo que se considera correcto o incorrecto. Los valores que posee una persona con cultura de calidad son: El interés continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con el grupo, el espíritu de servicio a la comunidad, el respeto y buen uso tanto del tiempo propio como del ajeno.
Los hábitos: son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene los siguientes hábitos: una mejora continua, la tensión y responsabilidad en el trabajo, la prevención de errores, hacer bien el trabajo al primer intento, la planeación de actividades a corto y a largo plazo, la evaluación constante de su desempeño y la disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos.
Prácticas: Se consideran como prácticas todos aquellos procedimientos laborales que ayudan que aplicados al trabajo de forma continua sistemática y repetitiva ayudan al individuo a poner en operación los valores y hábitos de calidad. Entre las prácticas mas comunes se pueden mencionar: las siete herramientas básicas, las siete herramientas administrativas, las metodologías para apara la solución de problemas atacando la la causa raíz, el control estadístico de procesos y los programas de atención al cliente.
El conjunto de prácticas, hábitos y valores llevados a la vida laboral y personal conforman la cultura de calidad, la cual se presenta desde dos perspectivas: La de la actitud y la de la vivencia diaria.
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3.5.4. El Decálogo del Desarrollo La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la práctica de una vida moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una interesante investigación de comparación de culturas realizadas por Octavio Mavila en Perú. En su estudio Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores fundamentales de una cultura de calidad. Sus principios son: 1. Orden 2. Limpieza 3. Puntualidad 4. Responsabilidad 5. Deseo de superación 6. Honradez 7. Respeto al derecho de los demás 8. Respeto a la ley y sus reglamentos 9.Gusto por el trabajo 10. Afán por el ahorro y la inversión 3.6. Calidad en el Servicio Cualquier empresa de cualquier parte de este planeta existe gracias a la relación que establece con su público: consumidores que pagan por bienes y servicios; empresas que se proveen a través de otras empresas en alianzas estratégicas, de outsourcing o de mercado. En todos los casos, la relación entre ambos se establece en términos de un intercambio a través del cual el público (cliente) está dispuesto a otorgar algo de su dinero, esfuerzo, atención o tiempo para recibir un producto o servicio que le dé beneficio, satisfacción o solución por parte de la empresa. Productos y Mercados deben estar unidos por algo que haga posible su intercambio. Un producto o servicio, más que el conjunto de sus características físicas, representa para los clientes una solución a sus problemas, una satisfacción de sus necesidades. En una expresión, representa beneficios que la empresa hace claros a través de su estrategia de posicionamiento. Diferenciarse de sus competidores le permitirá crear una posición única y exclusiva, una manera singular de competir, que se traduzca en un valor agregado y superior para sus clientes.
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A este valor superior para los clientes le llamamos ventaja competitiva, es decir, una superioridad definitiva y claramente distinguible de un producto o servicio, ofrecido bajo una identidad única y con valor significativo a un segmento del mercado, dejar de tratar a los clientes como números y darles su trato personalizado es la diferencia.
Una de las principales diferencias de las empresas hacia los clientes es “El Espíritu de Servicio”, que es la disposición emocional hacia una persona o situación, está basada en valores y creencias sobre la sociedad, el trabajo y sus necesidades, haciendo que una persona atienda de buena voluntad a otra persona o grupo, haciéndolo sentir orgulloso y satisfecho de su trabajo.
Las capacidades en el servicio son:
· El espíritu de servicio es la capacidad que una persona tiene de ir más allá de lasacciones cotidianas y de rutina.
· Cuenta con las habilidades técnicas, de actitud y aptitud para atender lasnecesidades específicas de sus usuarios/clientes.
· Posee las habilidades interpersonales para tratar a los demás como individuosintegrales y no solo como necesidad, obligación o responsabilidad.
El servicio al cliente es una filosofía en que todos los empleados sienten y actúan para crear clientes satisfechos, leales, que atraerán tarde o temprano a otros más.
Satisfacción se define conceptualmente como “el cumplimiento o realización de una necesidad, deseo o gusto”, lo cual, en términos de investigación de mercados, se podría plantear como una pregunta en términos de si se ha cumplido o no, en mayor o menor grado, la necesidad, el deseo o gusto que dio origen a una compradeterminada.
La satisfacción del cliente es una respuesta de evaluación que éstos dan acerca del grado hasta el cual un producto o servicio cumple con sus expectativas, necesidades y deseos. Sensibilizarse acerca de ella sólo tiene sentido en la medida que el proveedor esté dispuesto a cambiar su manera de establecer una relación con ese cliente.
Podemos denominar como pilares a dichos aspectos esenciales que contribuyen a que los resultados se puedan generar a través de los diferentes responsables de la organización, por este motivo, resulta muy conveniente darse cuenta, así como reflexionar acerca de cada uno de estos:
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Calidad Cuando nos referimos a la calidad debe interpretársela a través de la satisfacción que proveemos a cada potencial comprador, a los nuevos clientes y a los clientes ya existentes a través de cada contacto directo con cada uno de ellos. Este aspecto es tan importante que su efecto es determinante en la continuidad de la venta de los productos o servicios en cuestión y viene proveída por la directa acción del representante de la empresa desde que se realiza a partir del primer contacto entre la empresa proveedora y el potencial comprador así como en todos los subsiguientes que surgirán según la solidez del vínculo que se haya creado. Venta-Compra Cuando ambos conceptos se confunden hasta el punto de llegar a optar por el más cómodo y menos riesgoso, esto se origina y sustenta por el desconocimiento de cómo se logra que nos compren con satisfacción como producto de una eficiente acción de ventas de calidad. Ampliando en los detalles de la preferencia actual del consumidor, es decir de quienes prefieren que "no les vendan", esto debería interpretarse como que realmente no desean: Ser atendidos de mal modo, con antipatía, sin ningún respecto a su presencia, a su identidad como persona ni a sus verdaderos intereses; el sentir que su presencia o llamada para efectuar una consulta molesta o interrumpe otras actividades que pudieran estar realizando; escuchar comentarios improvisados o que despierten dudas acerca de su veracidad; que les ofrezcan todo el muestrario de oferta sin que sean consultados acerca de lo que desean o requieren previamente; ser presionados a tomar decisiones para lo cual no están resueltos ni en condiciones; que les compliquen, dificulten o nieguen una devolución para cambio o reintegro por fallas en el producto o servicio adquirido. La misión suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel de satisfacción para sus clientes y usuarios, pues éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados).
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CAPITULO IV.
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD Y SUS APORTACIONES
4.1. William Edwards Deming (1900-1993)
Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
En EEUU se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento durante la Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los Alemanes.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes:
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Catorce Puntos.
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
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15. Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los propósitos
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual deresultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantías
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
4.2. Philip B. Crosby (1926-2001)
Philip Bayard "Phil" Crosby fue un empresario estadounidense, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.
Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y
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entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:
1. La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
2. El sistema de calidad es prevención
3. Un manejo estándar equivale a cero errores
4. La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se desprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora de calidad. 2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo. 3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la organización. 4. El costo de calidad, es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo. 6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones. 7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores que puedan llegar a suceder. 8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora. 9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organización. 10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores. 11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa de cero defectos. 12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
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13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores concomunicación.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se dejade tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").
4.3. Joseph Moses Juran (1904-199)
Es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Teoría de la gestión de calidad
Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964, destacando la cuestión.
La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados
Trilogía de Juran
Consiste en que la administración por la calidad radica en 3 procesos orientados a lograr la calidad:
• Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metasestablecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operación. Se
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elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años)
• Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia+eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio.
• Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal). 4.4. Kaouru Ishikawa Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo su doctorado en ingeniería y fue promovido a profesor en 1960. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC. Murió en 1989. Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales, como la clave del éxito japonés en calidad.
Las principales ideas de lshikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa (lshikawa, 1985). Fue el principal precursor de la calidad total en Japón y posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo.
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen). 2. Histogramas (visión gráfica de las variables). 3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución). 4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones). 6. Gráficas de control (medición y control de la variación). 7. Análisis de Estratificación Principios de calidad de ISHIKAWA
Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
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3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria lainspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todaslas áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos.7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados lespresenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simplesherramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) sonfalsos.
4.5. Genichi Taguchi
Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu y obtuvo un doctorado en estadística matemática de la misma Universidad. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que inicialmente puso en práctica en empresas japonesas. Ha escrito 29 libros y cientos de artículos científicos.
Ha ganado 4 veces el Premio Deming por su contribución a la calidad, principalmente a través del concepto de función de pérdida. Taguchi aporta ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reducción de la variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad, pero que debido a la evolución de ésta podría parecer que ha dejado de ser importante. Su aportación es débil en la parte administrativa de la calidad, pero al igual que Shingo ayuda a no olvidar lo básico en calidad.
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4.6. Shigeo Shingo
Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
4.7. William Ouchi
Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza.
Para ese entonces William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés.
Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en práctica en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prácticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función.
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está
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llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
4.8. Shigeru Mizuno
Nacido también en Japón. Gran similitud con los pensamientos de Ishikawa en cuestión de calidad total. Propuso el enlace de políticas de calidad entre la gestión de la organización y la estrategia de la misma. Propone extender la calidad total a todos los departamentos de la organización.
Mizuno propone un programa de calidad que incluye las siguientes recomendaciones:
1. Programas de capacitación en control de calidad para cada tipo de trabajo.2. Formación de ciclos de control de calidad para concientizar a los trabajadoressobre su importancia. 3. Medición de costos y perdidas relacionados con la falta de calidad.4. Establecer una política de auditoría de control de calidad junto con losprocedimientos para desempeñarla
4.9. Armad V. Feigenbaum
Empresario estadounidense y experto en control de calidad. Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés).
Feigenbaum fue director de operaciones de manufacturas en General Electric (Nueva York) (1958-1968), y ahora es presidente y director ejecutivo de General Systems Company of Pittsfield, Massachusetts, una firma de ingenieros que diseña e instala sistemas operacionales. Escribió numerosos libros y sirvió desde 1961 a 1963 como presidente de la Sociedad Americana por la Calidad (American Society for Quality).
Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien acuñó el nombre de CONTROL TOTAL DE CALIDAD, viendo el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Escribió un libro con el nombre de Control Total de Calidad en los 40`s, en donde establece
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que el CTC se logra cuando todas las áreas y todas las personas de una institución trabajan hacia la calidad.
4.10. Jan Carlzon Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del cual desarrolló un programa de administración de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo 5 segundos, en los que los empleados de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la compañía se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresión.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se encuentra en contacto directo con el cliente, la más poderosa de la organización, para así poderle dar autoridad de pasar por encima de políticas y reglas internas con tal de lograr la satisfacción del cliente, a esto Carlzon lo llama invertir la pirámide organizacional.
La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
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CAPITULO V.
PROCESO DE CAMBIO EN LAS PYMES
5.1. Las Fuerzas del Cambio
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un
huracán y no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se
esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es
saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatización, el cual
generalmente su decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando
muchas opiniones total mente contrarias a su ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo
que va a pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo
definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de
lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre
de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las
personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si
fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas.
Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del
proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente
como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su
entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra; además de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por último, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para
tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los
aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los
aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio
organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una
gran probabilidad de fracaso.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
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Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico 5.2. Estrategias, Una Estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del
griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Y se aplica en distintos contextos
como:
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento
empresarial. Esta se hace evidente a través del modelo de negocio y las
herramientas que facilitan su elaboración como: Lienzo de Business life model por
Santiago Restrepo, Business model generation por Alexander Osterwalder, Fluid
minds de Patrick Stähler, entre otros.
Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan
las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de
generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del
marketing que contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades
operativas
Estrategia militar: se denomina de esta forma a la dirección las operaciones
militares, que parte de un análisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y
medios de combate, a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades
de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo
material, humano, político y económico posible. Para algunos es el conjunto de
acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para
conducir un enfrentamiento armado.
Estrategia operativa: de acuerdo a las capacidades fundamentales de la empresa
(capacidad instalada, tecnología, mano de obra calificada, recursos financieros)
consiste en establecer las principales ventajas y prioridades competitivas basadas
en costo, calidad, tiempo y flexibilidad, del sistema de producción y encontrar la
relación perfecta con la estrategia corporativa.
Juegos de estrategia: género de juegos mentales en los que se tiene en cuenta el
análisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para la definición de
una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea política, militar o
económica.
Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de
individuos que pertenecen al dominio de los números reales.
Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y
con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros.
Estrategia directiva: Son aquellas acciones que realizan los grupos de trabajo de
manera consensada para la resolución de un problema específico dentro de la
organización.
Estrategia educativa: Según Odderey Matus, hacen referencia a un conjunto de
actividades, en el entorno educativo, diseñadas para lograr de forma eficaz y
eficiente la consecución de los objetivos educativos esperados. Desde el enfoque
constructivista esto consistirá en el desarrollo de competencias por parte de los
estudiantes. Este diseño puede ser realizado tanto por del docente como por el
estudiante, los cuales pueden retroalimentarse mutuamente.
Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de
un cuadro de mando integral.
Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del
software, perteneciente a la rama de patrones de comportamiento.
Pensamiento estratégico: método de pensamiento prospectivo y lateral que puede
ser empleado para la resolución de problemas de manera creativa.
Planificación estratégica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos y objetivos. Una de las herramientas más usuales en este
tipo de planificación es el Análisis DAFO.
Cambio
Cambio es el concepto que denota la transición que ocurre de un estado a otro, por
ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la física (sólido, líquido y
gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado, divorciado o viudo); o
las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados por las ciencias
sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia del cambio.
Transformación
El término transformación hace referencia a la acción o procedimiento mediante el
cual algo se modifica, altera o cambia de forma manteniendo su identidad
5.2.1. Cambio Organizacional
El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización
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para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas
¿Por qué cambiar? ¿Para qué cambiar? ¿Cuál es la dirección del cambio? Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Pasos para el cambio organizacional
1. Sentir que en verdad hace falta un cambio, tener muy claro la visión. 2. Tener muy clara la situación actual, incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnológico, y al sistema humano. 3. Comparar la situación actual con la que habrá en el futuro deseado. 4. Definir necesidades y recursos. 5. Diseñar las estrategias para alcanzar las metas. 6. Crear actividades, responsabilidades y horarios. 7. Evaluar resultados.
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es decir en la categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los cambios que la empresa requiere, comúnmente la empresas son dividas en estas áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).
Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organización y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cíclico.
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5.2.2. Las tres leyes del cambio
A continuación se presentan los 3 elementos que se consideran claves para lograr cambios con resultados, tanto a nivel personal como organizacional. Estos son el deseo, el valor y la acción, y me he aventurado a llamarlos “Las Tres Leyes del Cambio”, porque sin ellos no hay cambio posible.
Mucho se habla de cambio en el mundo organizacional por estos días y de la importancia de la disposición al cambio para tener éxito en este mundo ultra competitivo. La pregunta que surge entonces es: ¿qué es aquello que permite realmente cambiar a las personas y a las organizaciones?
Se ha encontrado que hay tres elementos definitivos cuando de cambiar se trata, y me he aventurado a llamarlos “Las Tres Leyes del Cambio”, las cuales se presentan a continuación:
Deseo: para cambiar hay que querer hacerlo, tener el firme deseo de lograrlo. El cambio verdadero y profundo es imposible de lograr por la vía de la imposición. Esa es la razón por la cual cuando el cambio se impone, la gente se opone. Evidentemente, es posible imponer cambios, pero apenas desaparezca el factor de poder que doblegó a quienes los aceptaron, inmediatamente se regresará al estado anterior de las cosas.
Valor: para cambiar hay que tener el valor de creer en nosotros mismos y en que podemos pensar y actuar de otra manera. Obviamente, escudarse en la seguridad de lo conocido es mucho más fácil que afrontar los retos que impone cambiar. Muchas personas, por temor, prefieren una estabilidad mediocre a un cambio que genere progreso. Estas personas normalmente son las que se esconden detrás de frases como:
· “Acá las cosas siempre se han hecho así y han funcionado.”· “¿Para qué cambiar si todo está bien?”· “Cambiar es difícil y doloroso.”
De esta manera evitan enfrentarse a sus propios miedos y limitaciones, perdiendo la oportunidad de superarlos e ir más allá.
Acción: nada cambia si no se entra en acción. Actuar es lo único que asegura que los cambios sucedan. Es muy fácil hablar sobre cambio, pero es muy distinto llevarlo a cabo. Para lograr los cambios se requiere que estén impulsados por personas de acción que no se amilanan frente a las dificultades, ni se encogen frente a los retos. Cambiar implica entrar en acción, porque de otra manera el cambio se convierte en una simple ilusión.
Sólo las personas y las organizaciones que desarrollen estos atributos estarán en capacidad de afrontar con éxito un mundo donde lo único constante es el cambio. Autoridades en temas de desarrollo gerencial y liderazgo, entre los cuales se pueden nombrar Peter Drucker, Jack Zenger, Joseph Folkman, Kenichi Ohmae y Ram Charam, hacen énfasis en que los líderes efectivos en la actualidad son aquellos que son capaces de liderar y gestionar los cambios para hacer que las cosas pasen.
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Cultivar el deseo por el cambio, respaldar a quienes tienen el valor de cuestionar el statu quo y facilitarles entrar en acción son una excelente manera de lograr este cometido. Sin embargo, esto supone un reto magnífico, puesto que implica para el líder el propio compromiso con estas “tres leyes”, lo cual requiere de un profundo trabajo personal para abandonar los temores que, muchas veces, sabotean sus buenas intenciones en este sentido.
Deseo: para cambiar hay que querer hacerlo, tener el firme deseo de lograrlo. El cambio verdadero y profundo es imposible de lograr por la vía de la imposición. Esa es la razón por la cual cuando el cambio se impone, la gente se opone. Evidentemente, es posible imponer cambios, pero apenas desaparezca el factor de poder que doblegó a quienes los aceptaron, inmediatamente se regresará al estado anterior de las cosas.
Valor: para cambiar hay que tener el valor de creer en nosotros mismos y en que podemos pensar y actuar de otra manera. Obviamente, escudarse en la seguridad de lo conocido es mucho más fácil que afrontar los retos que impone cambiar. Muchas personas, por temor, prefieren una estabilidad mediocre a un cambio que genere progreso.
Acción: Nada cambia si no se entra en acción. Actuar es lo único que asegura que los cambios sucedan. Es muy fácil hablar sobre cambio, pero es muy distinto llevarlo a cabo. Para lograr los cambios se requiere que estén impulsados por personas de acción que no se amilanan frente a las dificultades, ni se encogen frente a los retos. Cambiar implica entrar en acción, porque de otra manera el cambio se convierte en una simple ilusión.
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5.2.3. Proceso de cambio por etapas
El fenómeno emocional confiere al proceso del Cambio un carácter impredecible hasta cierto punto, en cuanto a su secuencia (Halloran, 1982). En cualquier momento puede darse un retroceso o un avance inesperados en el proceso debido a la proximidad de las emociones entre sí y a la facilidad en que pueden olvidarse o enfatizarse matices que desencadenen uno u otro sentimiento.
Una buena gestión del cambio, aunque no limite su comportamiento al tratamiento de las emociones, debe tenerlas muy en cuenta, ya que de ello dependerá en buena parte el éxito de la gestión en sí y el resultado del cambio.
También desde este punto de vista un Equipo, como Agente del Cambio, tendrá una visión más global de los fenómenos que se den, tendrá una mayor disponibilidad de recursos para tratar los estados de ánimo de los diferentes individuos y grupos, tendrá más versatilidad para acoplarse a diversas situaciones y podrá dosificar su dedicación sin llegar al agotamiento.
Kotter y Schlesinger (1980) plantean diferentes enfoques, en función de las situaciones en que se plantee la intervención de cambio a realizar y que vienen a coincidir con lo reflejado en la Figura 6:
Información y Comunicación, en caso de desinformación o indiferencia ante el cambio, para evitar miedos, desconfianza y ansiedad.
Participación y negociación cuando se prevé que los opositores al cambio tendrán poder suficiente para neutralizarlo, con el fin de reforzar su motivación por el logro y el orgullo de ser protagonistas del mismo.
Apoyo para salvar el desajuste que producirá el cambio en las personas directa o indirectamente afectadas, para resolver preocupaciones, frustraciones y desánimo.
El principal agente responsable del cambio en una organización debe ser el equipo que ejerce el liderazgo. Los miembros del equipo de dirección han de estar "alineados" con el objetivo del cambio y con el modelo de comportamientos para lograr dicho objetivo. De lo contrario fracasará el cambio y se traducirá en retroceso (Kotter, 1995).
Pocas actividades de las que se dan en una organización empiezan y acaban en un solo individuo.
El cambio organizativo es el terreno ideal para ser desarrollado por grupos (Margulies y Wallace, 1985).
Se logran altos niveles de productividad para la organización (Poblete, 1979) y una gran motivación personal.
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Sin embargo, no debe pasarse por alto que es el individuo quien soporta y después se beneficia del cambio. Tanto a nivel individual, como a nivel grupal sería un error instrumentalizarlos de forma absoluta. En muchas ocasiones los resultados a medio y largo plazo no llegan, porque se ha limitado la organización al logro de resultados a corto plazo.
Una gestión adecuada y proactiva del cambio supone, si no la anticipación, sí una gran sintonía entre conocimiento, actitud y acción. Para ello es necesario disponer de una información rápida, contrastada y completa.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
Descongelar implica demostrar que es necesario e inminente realizar un cambio con los valores antiguos, los cuales no están generando beneficios a la organización.
Cambio es fomentar los nuevos valores, aptitudes y comportamiento a través de procesos.
Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patròn de comportamiento usando para ello mecanismos de apoyo, de modo que genere una nueva norma
5.3. Resistencia al cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...". La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Figura 5
Fuente: Taking Care of Change, Douglas Smith
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En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
•La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resistecualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
•La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones laspersonas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensaciónprovoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
• La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquemade interacciones que propone el cambio;
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes delcambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
• El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo encuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles yesto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
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•La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
•La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
No querer:
El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
No conocer:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
La visión demasiado parcializada del cambio.
No poder:
El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.
5.4. Fracaso del cambio La mayoría de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o grupos empiezan a analizar profundamente la situación competitiva de la organización,
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su posición en los mercados, las tendencias tecnológicas, el desempeño financiero y el nivel de comunicación interna y externa. Estos grupos o individuos se enfocan en la caída potencial de la rentabilidad cuando expira una licencia, cuando los márgenes de utilidad son decrecientes durante cinco años, o cuando aparece un mercado naciente que todos parecen ignorar. Entonces, buscan y encuentran la forma de comunicar esta información amplia y dramáticamente a sus clientes internos y externos, especialmente si está relacionada con conflictos, crisis potenciales o grandes oportunidades que se presentan oportunamente. El primer paso es esencial porque iniciar un programa de transformación requiere la cooperación agresiva de muchos individuos. Sin motivación la gente no ayudará y
los esfuerzos no llegarán a ningún lado.
Un alto sentido de urgencia dentro del nivel gerencial contribuye inmensamente a unificar el equipo guía. Pero usualmente se requiere mucho más. Alguien necesita unir a estas personas, ayudarlas a desarrollar una evaluación de los problemas y oportunidades de su compañía y crear un nivel mínimo de confianza y comunicación.
Sin una visión clara y comprensible, un esfuerzo de transformación puede convertirse en una lista de proyectos confusos que pueden llevar a la organización en la dirección equivocada o simplemente, a ninguna parte. Sin una visión profunda, un proyecto de reingeniería en el área de contabilidad, o la nueva evaluación de desempeño de recursos humanos, o el programa de calidad de la planta, o el proyecto de cambio cultural dentro de la fuerza de ventas, no aportarán nada significativo.
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5.5. Los Métodos y Herramientas Japonesas que ayudan al cambio. 5.5.1. Six Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.807 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:
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TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos
También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
Principios de Six Sigma
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica uncambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización. 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempocompleto. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere deun entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditación.5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca quetodos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. 6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzosde esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología pararesolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas9. El trabajo se reconoce10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativacon horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una políticaintensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización.
Proceso
El proceso Seis Sigma (Six Sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar
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Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son sus pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
A (Analizar)
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
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utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? ¿Quién es el proveedor? ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
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¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo mantiene los cambios? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Six Sigma.
Para una exitosa implementación de Six Sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:
1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
1. Campeones (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. 2. Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3. Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. 4. Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.
5.5.2. Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás (obsérvese el carácter dinámico de estas expresiones) enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de benchmarking
puede aplicarse a cualquier organización, institución o establecimiento que
produzca resultados similares o no; buscando en su investigación la mejores
prácticas comerciales para implementar en las áreas a mejorar.
El proceso de benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las
empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores de
su clase o representantes de las mejores prácticas. Todo el análisis previo permite
establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir
hacia el mejoramiento del área en cuestión.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje,
este ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas
dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado
cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking
que es importante revisar. También es una nueva forma de hacer negocios.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación
de objetivos.
Aspectos. Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último las comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa o normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que el de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido mayor atención como un factor potencial de mejora en la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. Categorías de Benchmarking. Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no solo para descubrir diferencias de interés sino también para centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchamarking Competitivo: Los competidores directos de productos son quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe de mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos mas importantes dentro de este tipo de
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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investigación a considerar es el hecho de que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores.
Benchmarking Funcional: No es necesario centrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes en la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
Benchmarking Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura,
es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de
revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico
requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa
del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a
largo plazo.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administración que requiere una actualización constante la
recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos
para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en
todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología
estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para
incorporar formas nuevas e innovadoras.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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5.5.3. Reingeniería La reingeniería de procesos es el rediseño radical y la re concepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo. Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería. La implementación paulatina de un enfoque basado en procesos le irá permitiendo a una organización: 1. Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente). 2. Simplificar y estandarizar los flujos de operación. 3. Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "agujeros negros". 4. Eliminar actividades sin valor agregado. 5. Mejorar los flujos de información. 6. Reducir tiempos de operación. 7. Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente. 8. Mejorar la calidad del servicio. 9. Normalizar las mediciones de desempeño organizacionales e individuales. 10. Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación. 11. Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso. 12. Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua. 13. Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica. 14. Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Selección de los procesos que deben ser analizados
Tareas:
Enumerar los procesos principales Determinar los límites de los procesos Evaluar la importancia estratégica de cada proceso Obtener opiniones de alto nivel jerárquico Calificar la cultura y la política de cada proceso.
Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas
específicas
1. Nombrar el proceso: Otorgarle un nombre que lo identifique.2. Determinar el propietario del proceso: El dueño es aquel funcionario uorganismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el éxito o el fracaso del proceso a su cargo. 3. Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: Describir lo que se quierelograr con la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados. 4. Diagramar el proceso actual: El diagrama muestra gráficamente el puntoinicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los subprocesos, posibilitando una mejor comprensión del funcionamiento integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es conocer los límites de cada proceso. 5. Realizar el Macro diagrama del proceso: Es un esquema (similar a unainfografía) que esboza todos los subprocesos y proveedores y destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente los límites del proceso, facilitar su análisis y seleccionar las prioridades de mejora. 6. Determinar los Factores Críticos del proceso: Se trata de determinar lospuntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para el cumplimiento con éxito de su objetivo. Son los subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser así todo el proceso falla. 7. Determinar los puntos claves del proceso: Se trata de identificar losmomentos y lugares donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de decisión. 8. Definir la visión del ciudadano: Determinar y analizar la visión del destinatariofinal en relación a las variables cuantitativas, ej: tiempo de entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej: trato personal.; es fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parámetro de mejora y eficiencia.
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Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso en sí
Una vez finalizada la descripción y análisis del proceso, es necesario realizar el diagnóstico y evaluación de su funcionamiento y de los estados obtenidos. Basado en este diagnóstico y evaluación, se deberá realizar una calificación del proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las prioridades y planificación del trabajo a desarrollar.
1. Identificación del problema: En este paso analizamos el flujograma para realizar una detección temprana de problemas, definiendo aquellas actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo. 2. Medición del proceso: medir es el único medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relación con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para establecer que medidas usar para el proceso. 3. Calificación del proceso: las variables definitorias para la clasificación de un proceso son: 1. La satisfacción del usuario . 2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio. 3. La operatividad y la aplicación del recurso.
Lo importante es que la calificación esté acompañada de una adecuada fundamentación y/o especificación de los problemas detectados.
Medición del Resultado: Revela de que manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los usuarios y aportan al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización.
Medición del Proceso (productor): Debe revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos críticos o hitos del mismo. Medir el proceso implica dos etapas: A- Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso. B- Identificar las deficiencias en los resultados del proceso.
Para terminar con las deficiencias en los objetivos de la organización se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades y tareas principales de los procesos.
Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso
Procesos con tecnología obsoleta. Recursos ociosos o faltantes. Deficiente calidad de los recursos. Excesivo consumo de recursos. Tareas sobrantes y/o duplicadas. Tareas faltantes. Recursos faltantes. Gastos injustificables.
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Demoras/atrasos. Cuellos de botellas. Excesiva documentación. Deficientes sistema de información. Tiempos excesivos.
Etapas del Rediseño o Reingeniería de procesos
La metodología para el rediseño de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones:
Corrección de deficiencias en el proceso. Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc…). Para estructurar un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:
Plan estratégico. Análisis de los procesos y propuestas. Implementación.
Plan estratégico
La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la organización, cuales serán los procesos cuyo rediseño es prioritario.
Análisis de los procesos y propuestas
El rediseño o reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la organización. El rediseño es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberían realizar.
Implementación
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.
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Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.
Operativamente las tres etapas señaladas implican el desarrollo de los siguientes pasos:
Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Selección de los procesos fundamentales. Selección del líder y de los miembros del equipo. Formación y entrenamiento del equipo. Elaboración del mapa de procesos (diagrama). Identificación de los problemas. Análisis de los problemas. Propuesta de rediseño o reingeniería. Elaboración del diagrama del nuevo proceso. Definición de las formas de medición. Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestos. Implementación de los cambios propuestos.
Identificación del objetivo primordial del rediseño o reingeniería.
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico
Selección de los procesos fundamentales
Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
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Selección del líder y de los miembros del equipo.
Es muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.
Formación y entrenamiento del equipo de rediseño de procesos.
Este paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas anteriormente.
Elaboración del Diagrama de Procesos.
Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo.
Identificación de los problemas.
Mientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de información, etc.
Análisis de los problemas.
En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las Herramientas de diagnóstico.
Propuesta de rediseño o reingeniería.
El final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc...el cual se presentará de acuerdo a lo
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requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa y Tecnologías de la información y la comunicación.
El análisis normativo: consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditoría que rigen el funcionamiento del proceso.
El análisis de la tecnología de información: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un adecuado relevamiento y análisis de la Tecnología de Información existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En síntesis, el mensaje clave de este análisis es que una vez que se haya generado el diseño del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la información. ¿Qué información se requiere, por quién y dónde? ¿Qué forma debe tomar? ¿Cuánta información es necesaria y cuánta está disponible? Además de los requerimientos de información también conviene examinar otras necesidades tecnológicas. Estas podrían tomar la forma de edificios, máquinas, vehículos y otras instalaciones y herramientas. Deberán incluirse en la gráfica de proceso, junto con los requerimientos de información, de manera que se pueda generar una imagen más completa.
Elaboración del nuevo diagrama del proceso.
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografía simulada" de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).
Definición de formas de medición.
La medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases:
Durante la implementación de los cambios. Una vez estandarizado el proceso.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado
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son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción del ciudadano).
Presentación de la propuesta de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios.
Una vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso se sugiere que contenga:
Diagnóstico
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualización de las cuestiones que se desean destacar.
Propuesta
Está apartado de la propuesta debe describir detalladamente:
1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto2. Las ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora” sobre el procesoexistente.
Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la “mejora propuesta”.
Normativa involucrada
Es de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso enumere la normativa que afecta:
1. Al proceso actual2. A las mejoras que se proponen
Este apartado de la carpeta facilitará:
Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se proponen Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos necesarios para implementar mejoras Estimar los plazos de implementación.
Recomendaciones y Planificación de los cambios
En este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o sólo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación
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para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.
Implementación de los cambios propuestos.
Básicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son los siguientes:
Movilizar
Integrar el equipo, Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.)
Comunicar
Ubicación de los cambios en el contexto Difusión del flujo de trabajo de la implementación Exposición detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
Realizar
Ejecutar tareas Controlar la ejecución de acuerdo con el plan Difundir informes de avance.
Evaluar
Medir ejecución en relación con especificaciones
Seguimiento
Administración del cambio Control de actividades clave.
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5.5.4. Poka Yoke
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero Japónés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la línea de producción.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez
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ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecución.
De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con auto- inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la retroalimentación y acción.
Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los efectos son los resultados de continuar con dichos errores"
Shingo recomienda los puntos descritos en la aplicación del Poka-Yoke. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.
Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detálle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.
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No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía. El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
Métodos de control: Se refiere cuando ocurren anormalidades se apagan lasmáquinas o bloquean sistemas de operación evitando que sigan ocurriendo el mismo defecto. Este metodo tiene una función reguladora mucho más fuerte que toda acción preventiva. Este tipo de sistema de control ayuda a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
Métodos de advertencia: Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridasllamando su atención mediante una alarma o una luz. Es menos poderoso que el primero, pues no es eficiente contra el descuido o problemas personales del trabajador. Sin embargo la luz o el sonido puede ampliarse hasta donde sea necesario por si el trabajador no se da cuenta otros lo puedan detectar.
5.5.5. Kan Ban
El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en
katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン, significa
"tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias.
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Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas
Tipos de tarjetas Kanban
Utiliza tres tipos de tarjetas:
Tarjetas de transporte
Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:
Item transportado. Número de piezas por contenedor. Número de orden de la tarjeta.
Tarjetas de fabricación
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:
Centro de trabajo. Item a fabricar. Número de piezas por contenedor. Punto de almacenamiento de salida. Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.
Kanban de proveedores.
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.
Otros tipos de Kanban
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También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:
Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunquetanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso. Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergenciacuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana. Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionadosresultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo. Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculadoscon cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes. Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambiéncomo Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivosi se utiliza en combinación con una caretilla, container, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban. Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza confrecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.
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5.5.6. Just In Time
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
Beneficios Del Justo A Tiempo:
Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario. Reduce las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas. No se puede estudiar al sistema JIT como un programa de computadora, siendo que es mas bien una filosofía ya no que únicamente afecta al proceso productivo, sino también al personal, a la forma de trabajo, a los proveedores, etc.
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Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: “el hábito de ir mejorando” y “la eliminación de prácticas desperdiciadoras”. El JIT busca que las cosas se hagan mejor continuamente, lo cual es raramente apreciado en empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con la eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa.
Sistema de fabricación "push": Literalmente "empujar". Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender.
Sistema de fabricación "pull": Literalmente "tirar". Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el costo, además de abreviar el tiempo de reacción.
Fases para la implementación del Just in Time
Primera fase: Poner el sistema en marcha. Esta etapa comprende la concientización, la educación preliminar de altos directivos, gerencia media y sindicalistas, el análisis costo-beneficio, el compromiso formal de la alta dirección en apoyar y dar vida / respaldo al sistema y filosofía “Just in Time”, conformación del equipo de proyecto y selección de la planta piloto.
Segunda fase: Educación. El JIT implica un importante cambio de filosofía, razón por la que la capacitación resulta a todas luces esencial.
Tercera fase: Mejoras en el proceso. Se perfeccionan los procesos de fabricación a los efectos de generar lotes pequeños en plazos de tiempo cortos. La mejora en los procesos implica tanto el rediseño del layout, como la aplicación de sistemas destinados a reducir los tiempos de cambio de herramientas o preparación de las máquinas, implantación de un mantenimiento productivo total, la mejora en la calidad gracias a la aplicación del TQM, conformación de Círculos de Control de Calidad y sistemas de sugerencias.
Cuarta fase: Mejora del control. El diseño simplificado de la fábrica requiere de un control también simple, utilizándose para ello el sistema de arrastre / Kanban, el cual permite de manera simple el “arrastrar” el trabajo a través de la fábrica. El otro sistema a implementar es el Control Estadístico de Procesos.
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Quinta fase: Relaciones con proveedor. Esta última fase permite la ampliación necesaria para que el JIT abarque a todo el sistema. Mejorar las relaciones con los proveedores implica un cambio gradual hacia un solo proveedor de gran volumen por cada producto; lo cual debe hacerse con extremo cuidado para evitar caer en vulnerabilidades. Diez reglas fundamentales I. Iniciar el trabajo con el sistema “Just in Time” tan pronto como sea posible. No esperar a que la empresa alcance un gran volumen de producción. Cuando ese momento llega, los cambios al sistema son más dificultosos. II. No usar la excusa del bajo volumen para evitar la implantación del JIT. El sistema funciona en cualquier entorno. No debe olvidarse que el volumen ideal en el sistema de producción JIT es la unidad. III. Emplear manufactura repetitiva, programas diarios, kanbanes y métodos de jalón diario. Al utilizarlos se evita la complejidad de las órdenes de trabajo y los problemas se pueden detectar tan pronto como ocurren. IV. Los altos directivos deben involucrarse de inmediato. Su apoyo es fundamental para el éxito del programa. V. Iniciar lo antes posible la capacitación y entrenamiento de los gerentes medios, supervisores y trabajadores. VI. Los altos directivos deben involucrarse de manera activa en las relaciones con los principales proveedores. VII. No comenzar con un programa global. Elegir un sector o área piloto. Si se intenta hacer demasiado, el sistema no operará adecuadamente y los empleados se sentirán frustrados y perderán el interés. VIII. Desarrollar los sistemas y procedimientos del “Just in Time” desde el principio, procediendo luego a su revisación y mejora. IX. Desarrollar una serie de objetivos mensurables a los efectos de evaluar el comportamiento del sistema. X. Cuando las metas son alcanzadas de manera consistente debe procederse a establecer nuevas metas más exigentes.
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5.5.7. Kaizen
Kaizen (改善 , "cambio a mejor" o "mejora" en japonés. El uso común de su
traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"; y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de produccíon industrial en el mundo.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
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Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compañías electrónicas japonesas el semiconductor láser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a ¥ 2.000.
Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 horas en los últimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este mismo período de dos años, el tamaño del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energía a nueve décimos. Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota producía 1,5 automóviles por empleado y año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.
Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relación con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe estar cada vez más dirigido a áreas tales como la producción en masa, la reducción del costo, y la mejora del rendimiento y de la calidad.
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5.5.8. 5’s
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5 S:
JAPONES
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.2. Eliminación de Tiempos Muertos.3. Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
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Resultado de Aplicación de las 5 S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S : -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reducción del 70% del número de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. 2. Los trabajadores se comprometen. 3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. 4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.
Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos. 2. Menos averías. 3. Menor nivel de existencias o inventarios. 4. Menos accidentes. 5. Menos movimientos y traslados inútiles. 6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:
1. Más espacio. 2. Orgullo del lugar en el que se trabaja. 3. Mejor imagen ante nuestros clientes. 4. Mayor cooperación y trabajo en equipo. 5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. 6. Mayor conocimiento del puesto.
La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
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Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?2. ¿Qué debe ser guardado?3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?4. ¿Qué deberíamos reparar?5. ¿Qué debemos vender?
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?2. ¿Qué debe ser guardado?3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?4. ¿Qué deberíamos reparar?5. ¿Qué podemos vender?
SEITON (Organización) La 2da S
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución deltrabajo en el plazo previsto. 3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de losdaños a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital.6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico ymental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
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3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? 4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos? 2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano? 3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
SEISO (Limpieza) : La 3° S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
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Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacercosas dos veces 2. Facilita la venta del producto.3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antesde guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.3. No debe tirarse nada al suelo4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no esimpresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
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Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. 2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. 3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. 4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. 2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. 3. Avisos de mantenimiento preventivo. 4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. 5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. 6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: - Deben ser visibles a cierta distancia. - Deben colocarse en los sitios adecuados. - Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. - Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
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CAPITULO VI.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL DESARROLLO DE
LAS PYMES
6.1. Sinergia
Sinergia (del griego συνεργία, «cooperación») quiere decir literalmente trabajando en
conjunto. Actualmente se refiere al fenómeno en el cual el efecto de la influencia o
trabajo de dos o más agentes actuando en conjunto es mayor al esperado
considerando a la suma de las acciones de los agentes por separado.
Historia de la Sinergia
La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el ámbito religioso, usado por
ejemplo por San Pablo en sus epístolas, refiriéndose al resultado del trabajo
conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el término a ser utilizado en un
contexto no teológico en 1925, con la teoría general de sistemas propuesta por el
biólogo alemán, Ludwig Von Bertanlanffy en 1925. Un sistema consiste básicamente
en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o más
objetivos. He aquí la relación existente entre la teoría general de los sistemas y el
concepto de sinergia. Sin embargo, sólo se da la sinergia cuando el o los objetivos
logrados por la organización o sistema son alcanzados con creces, considerándolos
como un resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el posible de alcanzar
producto de sus órganos o partes individualmente.
Una organización es considerada sinérgica cuando los órganos que lo componen no
pueden realizar una función determinada sin depender del resto de los miembros
que componen dicha organización. De aquí viene la afirmación aristotélica
relacionada con este concepto: “el todo no es igual a la suma de las partes”, u otros
lo argumentarían utilizando el siguiente razonamiento matemático: 2 + 2 = 5, lo cual
es un absurdo en términos absolutos, pero tiene sentido desde el punto de vista
sistémico. Por ende el total corresponde a la conservación del sistema teniendo en
cuenta la acción en conjunto que realizan sus componentes.
La sinergia es un concepto importante en un sinnúmero de aplicaciones; por ejemplo
en la computación, donde las máquinas son capaces de procesar números
notablemente mejor que los seres humanos, pero carecen de sentido común, por lo
que el trabajo en conjunto de computadoras y humanos da excelentes resultados,
mejores que los posibles de lograr trabajando por separados. En el ámbito de la
medicina encontramos el concepto en la toxicología, donde los efectos de la suma
de compuestos en un organismo puede ser muy diferente a la acción de los
compuestos por separados. Pero la gran aplicación se da en el ámbito de las
relaciones humanas en la empresa, y actualmente el concepto está orientado a crear
un marco conceptual para todo lo que es el trabajo en equipo.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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En la cotidianidad, la sinergia es posible ser vista fácilmente en los sistemas
mecánicos, no obstante en aquellos que contienen componentes sociales el
concepto a veces puede hacerse algo ambiguo, por ejemplo la sinergia presentada
en un grupo familiar, podría ser considerada como la vida. O también en el caso de
un equipo de deportistas, la sinergia podrías ser el placer por la competencia junto
con la amistad. En cuanto a estos sistemas sociales pueden existir dos tipos de
sinergia; la positiva y la negativa. La primera dice relación con una integración entre
los miembros que componen la organización y que por ende obtienen resultados
fructíferos. Por el contrario si la organización contiene líderes que no contribuyen
positivamente, y en consecuencia los resultados no son los esperados, se habla de
una sinergia negativa.
6.2. Toma de Decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Importancia de tomar decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. Las circunstancias del entorno existente, al momento de tomar una decisión, han sido objeto de estudios y nuevos conceptos sobre los dominios sociales donde se toman dichas decisiones.
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Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
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Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
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6.2.1. Clases de decisiones
La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas; es la medula de la planeación. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o reputación. La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentación, la investigación y el análisis.
Racionalidad en la toma de decisiones
Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el logro dela meta
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6.2.2. Proceso de toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
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De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
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Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
1. Observación: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar.Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar laatención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica. 3. Codificación: Autoconocerse, conocer quién soy, quienes somos y clarificarvalores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje. 4. Organización: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para elegirel curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es unordenamiento sistemático de algo. 6. Resolución: Implementación de la toma de decisiones. Término oconclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de losanteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentación (feedback): Evaluación de los resultados obtenidos, elproceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
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Históricamente, las organizaciones se han organizado de acuerdo a principios Tayloristas de división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.
Esta visión departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas debido a:
El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización. La proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización, generando una injustificada burocratización de la gestión. Fallos en el intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de responsabilidades, etc.) Falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de participativo.
En la última década, la Organización por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total.
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Organización por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Organización por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto”
Clasificación de los Procesos:
6.3. De la Organización por Funciones a la Organización por Procesos
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No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo. Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización. Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización. Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
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Control de la Documentación Auditorías Internas No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
Principios de la Organización por Procesos:
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas.Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayanidentificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede serencuadrada en algún proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.
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La Organización por Procesos conlleva: Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción). Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral) Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios: Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles. No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia. El análisis y definición de los procesos permite: Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos). Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz. Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por proceso y por actividad). Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión. Evitar la “Departamentalización” de la empresa. Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio). Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento) Evitar despilfarros de todo tipo:
De excesos de capacidad de proceso De transporte y movimientos De tiempos muertos De stocks innecesarios De espacio
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De actividades que no aportan valor De fallos de calidad De conocimiento
Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de productividad, etc. Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
6.4. Concepto y definición de Equipo
Equipo: Un equipo comprende a cualquier grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común (una investigación o un servicio determinado). Un grupo en sí mismo no necesariamente constituye un equipo. Son muchos los distintos componentes que forman un equipo como el gerente y agentes.
Una de las condiciones de trabajo tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que deben respetar todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan al individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, asi como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y la cohesión se expresa en la solidaridad y en el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, mas probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y a ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
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El proceso de los equipos para la excelencia no consiste solamente en equipos pequeños enfocados en la implementaron de mejoras para el cliente si no también en mejoras para todos los accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeño.
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Número de miembros de los equipos
Desarrollar actividades para cada miembro del equipo La actitud que deben tener los miembros del equipo debe ser de
compromiso y voluntad para alcanzar el éxito Establecer horarios para las reuniones del equipo. Definir roles de los miembros del equipo. Nombrar asesores
Uno de los conceptos fundamentales de un equipo es que cada miembro tiene una importancia equitativa. El rol de liderazgo u otros roles del equipo pueden cambiar a medida que el proyecto progresa dependiendo de las fortalezas de cada miembro.
6.4.1. Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento
cooperativo
La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma
separada en competición. Del latín participatĭo, participación es la acción y efecto de participar (tomar o recibir parte de algo, compartir, noticiar).
Condiciones esenciales que tienden a ser necesarias para que surja un comportamiento cooperativo entre dos individuos: 6.5. Beneficios de toma de decisiones en equipo para las PYMES Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización Existe un mayor conocimiento e información. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones Son más diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones. Eficiencia en tiempo con clientes y proveedores Flexibilidad en resultados
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6.6. Situaciones y tareas propicias para el trabajo en equipo
Es recomendable formar equipos de trabajo cuando se presente alguna de las siguientes situaciones:
a) Problemas de Calidad y Productividad.
b) Deterioro de relaciones interpersonales.
c) Confusión sobre las responsabilidades y roles de los individuos.
d) Juntas de trabajo ineficientes.
e) Apatía por el involucramiento de los empleados.
6.7. Tipos de equipos y formas de funcionamiento
Tipos de equipos
I. Grupos de una misma área funcional
II. Grupos de diferentes áreas funcionales III. Grupos temporales IV. Grupos: trabajo interdependiente V. Grupos: habilidades complementarias,
Tres tipos de equipos:
I. Equipos funcionales, personas con trabajos iguales, misma habilidad
II. Equipos interfuncionales, personas con diferentes habilidades y funciones, pero fijados en el mismo proceso y a los mismos clientes.
III. Equipos multifuncionales, personas asignadas a un proceso, con
habilidades diferentes, pueden realizar funciones diversas.
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6.8. Círculos de Calidad
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la gestión por procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.
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6.8.1. Características de los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes. Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo. Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden. La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante. Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo. Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo. Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación. Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse. En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver. Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto. La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad. Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo. Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta. La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven. Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
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6.8.2. Sistemas de trabajo de los círculos de calidad
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas: Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado. Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.
6.8.3. Metodología de inicio de los círculos de calidad
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso. 2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación. 3. Comprometer al sindicato. 4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio. 5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad. 6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad. 7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos. 8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.
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Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.
6.8.4. El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección. Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es: Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Círculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas, lo cual requiere:
Identificación del problema. Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas. Análisis del problema. Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente él por qué.
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6.8.5. Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos: Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones: Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con libertad. Deberán reprimir a los charlatanes. Conseguir que hablen los tímidos. Evitar discusiones de principio. Procurar sacar conclusiones finales. Tomar notas de cada sesión.
6.8.6. Principios de los Círculos de Calidad
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios: La participación de las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la participación. Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas. Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para ello). Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
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6.8.7. Actividades de un Círculo de Calidad
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previose da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
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6.8.8. Diferencia entre equipos de trabajo y círculos de calidad Los equipos de trabajo, son aquellos donde cada palabra del término tiene un mensaje específico. "Equipo" implica un grupo de trabajadores de la empresa sin distinción de jerarquía. Los Equipos de Trabajo son equipos promovidos por la empresa, afectados por un mismo problema o en busca de mejorar o solventar una situación. Los círculos de calidad no son un grupo de trabajo, son un grupo de trabajadores que se reunen para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los Círculos de Calidad son grupos de personas de la organización que, voluntariamente y durante largos períodos de tiempo, trabajan conjuntamente durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas, analizarlos, proponer soluciones y llevarlas a la práctica.
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CAPITULO VII.
LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
DENTRO DE UNA PYME
7.1. Diagrama de Pareto
Esta herramienta de marketing, conocida como diagrama de Pareto, curva cerrada o distribución ABC, permite establecer de una manera muy sencilla prioridades para tomar decisiones sobre un determinado problema en la empresa. Esta herramienta de marketing se basa, como su propio nombre indica, en el principio de Pareto, que defiende que entre todas las posibles causas de un problema, hay varias causas (concretamente el 20%) que originan el 80% de los problemas.
El diagrama de Pareto se utiliza frecuentemente en dos ámbitos muy concretos de la empresa: La gestión de la calidad y la logística. En la primera de las áreas se emplea para identificar en qué 20% de las tareas radica el 80% de los defectos. En el segundo ámbito el principio de Pareto se emplea como un método de agrupación de artículos en función del volumen de ventas.
Como hacer el Diagrama de Pareto
Hay una serie de pasos que deben seguirse para elaborar el diagrama de Pareto. A continuación enunciamos cuáles son esos pasos para poder utilizar esta herramienta en el proceso de toma de decisiones.
1. Identificar claramente cuáles son los datos que vamos a analizar y qué periodo esel que pretendemos estudiar. Evidentemente, todos los datos deben corresponder al mismo periodo.
2. Calcular para cada una de las categorías de los datos los siguientes variables:Frecuencia absoluta unitaria / acumulada y Frecuencia relativa unitaria / acumulada. Ordenar, sobre una tabla, los datos en orden descendente en función de la frecuencia absoluta.
3. Representar los datos que hemos tabulado sobre el Diagrama de Pareto. En el ejede abcisas (horizontal) incluiremos las categorías de datos. En el eje vertical izquierdo la frecuencia absoluta y en el vertical derecho la frecuencia relativa acumulada. El gráfico debería quedar por barras para cada categoría en orden descendente.
4. Se representan sobre el diagrama de Pareto un punto, para cada una de lascategorías, que represente el punto de encuentro entre cada una de las categorías y su respectiva frecuencia absoluta acumulada.
5. Analizar el diagrama de Pareto.
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7.2. Diagrama de Causa y Efecto
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas,sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo
Procedimiento
Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, manode obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
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4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.
Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan con el problema.
3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
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7.3. Histograma
Definición: Representación gráfica que permite ver "a primera vista" un continuo. (Tobías Gatti)
Histograma.
En estadística, un histograma es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. Sirven para obtener una "primera vista" general, o panorama, de la distribución de la población, o la muestra, respecto a una característica, cuantitativa y continua, de la misma y que es de interés para el observador (como la longitud o la masa). De esta manera ofrece una visión en grupo permitiendo observar una preferencia, o tendencia, por parte de la muestra o población por ubicarse hacia una determinada región de valores dentro del espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la característica. Así pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad, acuerdo o concisión entre los valores de todas las partes que componen la población o la muestra, o, en contraposición, poder observar el grado de variabilidad, y porende, la dispersión de todos los valores que toman las partes, también es posible no evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la población toma por su lado y adquiere un valor de la característica aleatoria-mente sin mostrar ninguna preferencia o tendencia, entre otras cosas.
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En el eje vertical se representan las frecuencias, es decir, la cantidad de población o
la muestra, según sea el caso, que se ubica en un determinado valor o sub-rango de
valores de la característica que toma la característica de interés, evidentemente,
cuando este espectro de valores es infinito o muy grande el mismo es reducido a
sólo una parte que muestre la tendencia o comportamiento de la población, en otras
ocasiones este espectro es extendido para mostrar el alejamiento o ubicación de la
población o la muestra analizada respecto de un valor de interés.
En general se utilizan para relacionar variables cuantitativas continuas, pero también se lo suele usar para variables cuantitativas discretas, en cuyo caso es común llamarlo diagrama de frecuencias y sus barras están separadas, esto es porque en el "x" ya no se representa un espectro continuo de valores, sino valores cuantitativos específicos como ocurre en un diagrama de barras cuando la característica que se representa es cualitativa o categórica. Su utilidad se hace más evidente cuando se cuenta con un gran número de datos cuantitativos y que se han agrupado en intervalos de clase.
Ejemplos de su uso es cuando se representan franjas de edades o altura de la muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no-numéricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de sectores.
Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.
Construcción de un histograma
Paso 1
Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.
Paso 2
Obtener los números de clases, existen varios criterios para determinar el número de clases (o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de cómo estén los datos y cuántos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el número de clases debe ser aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos. Por ejemplo, la raíz cuadrada de 30 (número de artículos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases.
Paso 3
Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el número de clases.
Paso 4
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Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relación al resultado del PASO 2 en intervalos iguales.
Paso 5
Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace un gráfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos se obtiene el polígono de frecuencias.
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7.4. Estratificación
La estratificación es un método estadística utilizado para el control, análisis y mejora de la calidad consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:
Personal. Materiales. Maquinaria y equipo. Áreas de gestión. Tiempo. Entorno. Localización geográfica. Otros.
La estratificación puede apoyarse en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.
La estratificación:
Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. Puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.
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7.5. Hoja de verificación
La hoja de verificación es una herramienta que sirve para llevar acabo el registro y organización de la información recolectada, su utilidad se centra en poder proporcionar registros históricos del comportamiento de un proceso en el tiempo, es el inicio del pensamiento estadístico y permite que se consoliden las opiniones en hechos y datos.
Para utilizar una hoja de verificación debe cerciorarse del propósito con el cual va efectuar la recolección de datos, decida de qué manera los va a recolectar, estime cuanto va a ser el total de los datos recolectados, elija el formato de hoja que va a utilizar e inicie el registro de los datos.
Existen hojas de verificación para registros de datos, para la localización de imperfecciones y para la verificación de especificaciones.
7.6. Diagrama de Dispersión
Un diagrama de dispersión es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical. Un diagrama de dispersión se llama también gráfico de dispersión.
Se emplea cuando una variable está bajo el control del experimentador. Si existe un parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le denomina parámetro de control o variable independiente = eje de x y habitualmente se representa a lo largo del eje horizontal. La variable medida o dependiente = eje de y usualmente se representa a lo largo del eje vertical. Si no existe una variable dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.
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Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con un intervalo de confianza determinado. La correlación puede ser positiva (aumento), negativa (descenso), o nula (las variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea de ajuste (llamada también "línea de tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las variables. Una ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito.
Uno de los aspectos más poderosos de un gráfico de dispersión, sin embargo, es su capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Además, si los datos son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos.
El diagrama de dispersión es una de las herramientas básicas de control de calidad, que incluyen además el histograma, el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, los gráficos de control, el diagrama de Ishikawa y el (diagrama de flujo).
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7.7. Gráficos de control.
Los gráficos de control tienen su origen al final de la década de 1920, cuando Walter
A. Shewhart analizó numerosos procesos de fabricación concluyendo que todos
presentaban variaciones. Encontró que estas variaciones podían ser de dos clases:
una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o desconocida, y
otra imputable (también llamada asignable), cuyas causas podían ser descubiertas y
eliminadas tras un correcto diagnóstico.
Los gráficos de control constituyen una herramienta estadística utilizada para
evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de
variación. Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca
significación, debidas al azar y presentes en todo proceso.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar
presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.
Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas
específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de
estabilizar el proceso.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana
y rango, y valores medidos individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,…
En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una
característica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de
un proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. La
representación de esos parámetros en un gráfico, en función del tiempo, permitirá la
comprobación de los cambios en la distribución.
El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior
(LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas (sigma) de la
media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria
del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible presencia de
causas específicas de variación.
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La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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CAPITULO VIII.
LA IMPLEMENTACION DE UN SGC (ISO 9001:2008) EN UNA PYME Y SU CERTIFICACION
8.1 Que son las Normas ISO 9000:2008
Las normas ISO 9000 son normas de calidad establecidas por la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO) que se componen de estándares y guías
relacionados con sistemas de gestión, aplicables en cualquier tipo de organización y
de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar
que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
La principal norma de la familia es: ISO 9001-2000 - Sistemas de Gestión de la
Calidad que se obtuvo a partir de la revisión a que fue sometida en el año 2000, la
norma ISO 9000 de 1994, obteniéndose una norma bastante más ágil, adecuada
para organizaciones de todo tipo (incluso para empresas de servicios u
Administración Pública)
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades
de certificación, que están debidamente acreditadas y controladas por los
organismos internacionales correspondientes, que emiten sus propios certificados y
permiten el sello.
La implantación de dichas normas en cualquier organización, si bien no es
complicada, requiere un cierto tiempo, experiencia y dedicación; por eso es muy
conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga
buenas referencias, y contar con firme compromiso de la Dirección con la
implantación del Sistema.
8.1.1 Objetivo
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
Sin embargo, tal como ha ocurrido con los sistemas de administración de calidad adaptados a la norma ISO 9000, estas normas pueden convertirse en un requisito para que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.
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8.1.2 Misión Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Asimismo, es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. Una misión debe ser amplia, concreta, motivadora y posible.
8.1.3 Visión Es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se llevan a cabo en la empresa, ayudando a que el propósito de la organización se cumpla. 8.1.4 Filosofía Identifica la forma de ser de la empresa, tiene que ver con los principios y valores organizacionales. Se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas, oportunidades y situaciones de cambio. 8.1.5 Valores Definen el carácter de la organización, creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, propiciando un comportamiento ético y una capacidad flexible de consensuar metas comunes. Son los pilares más importantes de la organización. Se desarrollan en condiciones muy complejas, son necesarios para el cambio a favor del progreso, son posibles porque creemos en ellos y son las fuerza impulsora del cómo se realiza el trabajo. 8.1.6 Objetivos Debemos entender por objetivo, sencillamente, el fin hacia el cual se orientan las acciones de una organización. Es conveniente aclarar que una organización no posee un único objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organización, también existen distintos niveles entre los objetivos . Los objetivos de los distintos niveles jerárquicos no tienen porque ser coincidentes, aunque lo más conveniente es que al menos no se contradigan para evitar tensiones dentro de la empresa. Existen autores que opinan que los objetivos deben ser alcanzables y mensurables, mientras que otros opinan que las declaraciones abiertas también son útiles. A pesar de esta segunda opinión, la principal función de los objetivos es establecer un mecanismo de control de las acciones que son llevadas a cabo por la empresa.
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8.2. Diagnóstico y problemática de la organización
El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de adaptación del presente al futuro.
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento.
Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área, departamento, función o proceso, simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares del problema que se desee atacar.
Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente.
El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos:
- De la estructura administrativa y orgánica, líneas de autoridad y tramos de control.
- De las funciones de cada uno de los órganos administrativos, que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma.
De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos.
- De facultades delegadas dentro del personal, así como la relación existente entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma de decisiones.
- De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación existente entre cada una de ellas.
Para realizar adecuadamente el Diagnóstico Administrativo, es necesario llevar un orden lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con los objetivos deseados, difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros de evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar.
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Las etapas que integran el Diagnóstico Administrativos pueden resumirse en:
- RECOPILACION DE INFORMACION
- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
- OBTENCION DE CONCLUSIONES
- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
RECOPILACION DE INFORMACION:
La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa la base para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos; la información deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán las posibles soluciones a los problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final.
En todo proceso de recolección de datos existe la información a substituir, si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se crea, es decir se recopila de fuentes personales con información verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del área afectada, para realizar en forma breve y rápida el análisis de lo recolectado que facilite la finalización del diagnóstico en el menor tiempo posible.
También es necesario analizar la información proveniente de fuentes externas, pues indicará las características, las posibilidades y la situación particular del medio de cada elemento, sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el análisis del problema. Esta información es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio.
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios, anula la demanda, surge la competencia imperfecta, dependencia económica y tecnológica, implican desequilibrio orgánico y funcional y alientan a la expansión, restricción o desaparición de las empresas.
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigación administrativa como función permanente, para que con sus productos y/o servicios se adecúe a lo que el medio ambiente requiere.
La información interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a través de la información que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente, esta información debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas, la de registro
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debe controlarse para su análisis de calidad y cobertura o amplitud, su actualización es necesaria para obtener datos fidedignos, debe verificarse y comprobar el costo de su obtención tomando en cuenta la utilidad que prestará al estudio. En síntesis es vital tener a disposición una lista de posibles funciones a examinar, un listado de problemas para iniciar un autodiagnóstico preliminar, tomando en cuenta la información registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa, así como información externa al departamento o área afectada para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma determinar el análisis de la información y sus posibles conclusiones. ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO: Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al buen desempeño del área evaluada. Dentro de sus principales objetivos están: - Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa. - Determinar con datos reales la evolución de la empresa en un período más o menos largo, en lo referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc. para analizar sistemáticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como también en los operativos. - Investigar al personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.
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Se realiza a través del análisis de los siguientes aspectos organizacionales:
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA:
Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misión, visión y objetivos de la misma y de la empresa en general.
Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes:
- Organigrama estructural
- Niveles jerárquicos
- Tipo y líneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relación con otras áreas
ANALISIS DE LAS FUNCIONES:
Comprende el estudio de las funciones asignadas al área objeto de estudio, así como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeño del trabajo.
La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar:
- Funciones principales del área objeto de estudio.
- Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto de trabajo con los objetivos del área y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma empírica.
- Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación a los objetivos de la misma.
- Grado de complejidad y especialización que se necesita para realizar cada una de las funciones.
- Descripción y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS:
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto de estudio, así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de
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la organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de análisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del área objeto de estudio. - Procesos principales - Sub-procesos - Procesos contingentes - Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras áreas. Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del área. ANALISIS DE RELACIONES: Comprende el estudio de la coordinación, comunicación y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organización en general y que se relacionan con el área objeto de estudio. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes: - Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del área objeto de estudio. - Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas. - Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área. - Entre los procesos generales de la organización en los cuales dependencia del área en por lo menos una de sus actividades componentes. OBTENCION DE CONCLUSIONES: Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los datos, y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida. Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos con otros similares, ya sean de otras áreas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situación.
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Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus elementos, crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue, que políticas y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y que reglamentos la establecen, cuáles son los canales de comunicación y distribución utilizados, en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.
Es necesario también el análisis de la información, sus necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus procedimientos de obtención y registro, así como el uso adecuado del procesamiento electrónico de datos, si existe un sistema integrado de información o un simple sistema general; con todo esto se desarrollará el análisis funcional que no es más que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio.
Por último se debe elaborar un listado de las cosas que están mal y producen fallas dentro de la organización, para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solución final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de acción.
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a través de la aplicación del Diagnóstico Administrativo son los siguientes:
- Inexistencia de misión, visión y objetivos definidos claramente.
- Inexistencia de estrategias, metas y políticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organización, para no confundir autonomía con independencia.
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de interés gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.
- Improvisación en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos.
- Falta de comunicación y coordinación entre el personal a todo nivel o entre las diferentes áreas o departamentos que integran la empresa (línea jerárquica).
- Falta de información oportuna para la adecuada toma de decisiones.
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.
- Obsolescencia de procedimientos, método y técnicas de trabajo.
- Insuficiencia de calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de trabajo.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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- Falta de programas de inducción y capacitación para el personal que realiza las diferentes actividades. - Duplicidad de funciones - Cuellos de botella. - Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan. - Falta de controles para la adecuada utilización de los recursos disponibles. - Exceso de papelería y formularios en general. - Inadecuada distribución del trabajo, que no permite delimitar responsabilidades. - Falta de delegación de autoridad y responsabilidad. - Excesivo tramo de control - Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal - Inadecuada utilización de habilidades y destrezas del personal. - Proceso lento y complejo para la toma de decisiones, concentrándolas y congestionándolas en la alta dirección aún aquellas que son rutinarias. - Exceso de mandos medios o puestos innecesarios - Baja productividad como consecuencia de problemas técnicos, humanos y organizacionales. - Crecimiento no programado, cuando no se prevé y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organización estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa. - Especialización del trabajo en una sola persona o área (no substitutos) - Falta de líderes o líderes inadecuados. El listado de conclusiones se representa a través del FODA ADMINISTRATIVO, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos, así como la interrelación entre los cuatro factores. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION: Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden
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la investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son necesarias para una investigación real, que áreas son afectadas en el estudio, que objetivo se persigue, cuáles recursos son necesarios para el análisis, obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos de y para la operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio.
La propuesta y plan de acción en términos muy generales debe describir:
- Cómo aprovechar las fortalezas de la organización, para hacer frente a las oportunidades detectadas.
- Cómo minimizar las debilidades de la organización, para contrarrestar a las amenazas detectadas.
8.3. Ocho Principios de la Gestión de la Calidad
Los 8 Principios de Gestión de Calidad son:
1. ENFOQUE AL CLIENTE2. LIDERAZGO3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN6. MEJORA CONTINUA7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
PRINCIPIO 1. ENFOQUE AL CLIENTE.
Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben entender sus
necesidades presentes y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o exceder sus
expectativas.
Beneficios:
Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organización para
incrementar la satisfacción del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo
negocios.
Aplicar este principio se traduce en:
Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas.
Asegurar que los objetivos de la organización están ligados con las necesidades y
expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre estos resultados.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Sistemáticamente administrar las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfacción del cliente y otras partes
interesadas, como los propietarios, empleados, proveedores, financieros, la
comunidad local y la sociedad en su conjunto.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Cómo promueve la organización el enfoque a cliente?
2.- ¿En qué forma la organización cumple y excede las expectativas de los clientes
tanto internos como externos?
3.- ¿De qué manera se revisa si las necesidades de los clientes están ligadas a los
objetivos de la organización?
4.- ¿Cuál es la queja más recurrente de los clientes (internos y externos)? ¿Qué
planes existen para resolver dichas quejas?
5.- ¿Cómo son comunicadas las necesidades y expectativas de los clientes en mi
organización? ¿Existen esquemas sistémicos para comunicar dichas necesidades y
expectativas?
6.- ¿La organización mide frecuentemente la satisfacción de clientes tanto internos
como externos?
7.- ¿De qué forma está balanceada la satisfacción del cliente (interno y externo) y
las otras partes interesadas (empleados, familia, sociedad en general, gobierno,
proveedores, etc)?
PRINCIPIO 2. LIDERAZGO.
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección para la organización. Ellos
deben crear y mantener un ambiente interno en donde la gente se puede desarrollar
completamente en función de los objetivos de la organización.
Beneficios:
La gente entenderá y se motivará con las metas y objetivos de la organización.
Las actividades se evaluarán, alinearán e implementarán en un camino unificado.
Los malos entendidos de comunicación entre niveles en una organización se
minimizarán.
Aplicar este principio se traduce en:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes,
propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la
sociedad en su conjunto. Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Estableciendo metas y objetivos desafiantes.
Crear y sostener valores, principios y modelos de ética en todos los niveles de la
organización. Establecer confianza y eliminar temor.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad para actuar
con responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de la gente.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Existe una declaración de Visión y Misión organizacional? ¿Se tienen
establecidos esquemas sistémicos para la promoción y difusión de dichas
declaraciones a los niveles de la organización definidos?
2.- ¿Se tienen planes específicos para dar cumplimiento a la Visión declarada?
¿Los planes involucran a los niveles de la organización necesarios?
3.- ¿Se cuentan con los recursos necesarios (humanos, monetarios y de equipo-
infraestructura) para dar cumplimiento a los planes relacionados con el cumplimiento
de la Visión organizacional?
4.- ¿Se cuenta con un despliegue de Valores que soporten la Cultura
Organizacional?
5.- ¿La organización cuenta con sistemas para conocimiento del entorno (aspectos
macroeconómicos, competencia, tendencias en el consumo) que incluya la forma de
reaccionar ante los cambios?
6.- ¿La Alta Dirección conoce los niveles de competitividad, participación y liderazgo
de sus mercados?
7.- ¿La Alta Dirección utiliza y promueve el uso de herramientas, sistemas y
metodologías para la Solución de Problema, Mejora Continua y la Innovación?
8.- ¿En la organización se reconoce el esfuerzo y logros tanto individuales como
grupales de todos los miembros?
9.- ¿Cómo se promueve y desarrolla la Cultura Organizacional por parte de la Alta
Dirección?
10.- ¿La Alta Dirección conoce el impacto y los beneficios de los programas que
implanta para el desarrollo de la cultura organizacional?
PRINCIPIO 3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.
El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su ambiente los
motiva a usar sus habilidades para el beneficio de la misma organización.
Beneficios:
Motivar, involucrar al personal a través de la organización.
Innovación y creatividad en el establecimiento de objetivos de la organización.
El personal se dará cuenta de su propio desempeño.
El personal se involucrará y participará en la mejora continua.
Aplicar este principio se traduce en:
El personal entiende la importancia de su contribución y rol en la organización.
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El personal identifica restricciones para su desempeño.
El personal identifica a los dueños de proceso y sus responsabilidades en los
problemas para resolverlos. El personal evalúa su desempeño a través de las
metas y objetivos personales.
El personal busca activamente oportunidades para mejorar su competencia,
conocimiento y experiencia. El personal busca libremente el conocimiento y la
experiencia.
El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Se cuenta con un sistema de revisión y determinación de las necesidades de
capacitación y entrenamiento de todo el personal de la organización?
2.- ¿Se cuenta con un establecimiento de prácticas para evaluar el aprendizaje
derivado de la capacitación impartida en todos los niveles y su aplicación?
3.- ¿Existen en la organización programas que permitan el desarrollo de planes de
carrera y sucesión del personal clave?
4.- ¿Se cuenta con un despliegue de Valores que soporten la Cultura
Organizacional?
5.- ¿La organización cuenta con esquemas que promuevan la participación del
personal en la solución de problemas, mejora continua e innovación? ¿Cuáles se
pudieran nombrar?
6.- ¿En la organización se consideran, se atienden y se da respuesta de manera
consistente y formal a las iniciativas de mejoras propuestas por el personal?
7.- ¿La organización cuenta con Sistemas de Monitoreo de Factores de Riesgo que
prevengan accidentes laborales?
8.- ¿La organización cuenta con un monitoreo sistémico de la medición de la
Satisfacción del Personal? ¿Las causas de insatisfacción del personal se detectan y
se analizan consistente y ordenadamente para su corrección adecuada y oportuna?
9.- ¿Existen eventos de presentación y análisis de "Casos-Proyectos" para motivar
y estimular al personal a participar?
10.- ¿La Gerencia Media (Superintendentes, Supervisores, Líderes de Equipos)
participan apoyando de manera formal y organizada en los programas de
participación del personal?
11.- ¿Existen sistemas de trabajo en equipo dentro de una misma área y entre
distintas áreas de trabajo?
12.- ¿Cuál es el grado de involucramiento del Sindicato en los Programas de
Cultura Organización?
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
185
13.- ¿Cuál es la participación de las funciones del departamento de Recursos
Humanos en aspectos estratégicos de la Organización (definición de Ideas,
Información, Datos, Compensaciones, Diseño y rediseño organización?
PRINCIPIO 4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.
Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades y
recursos relacionados se administran como procesos.
Beneficios:
Costos más bajos, tiempos ciclo más cortos, consiguiendo uso efectivo de recursos.
Mejora y consistencia de resultados. Enfoque y priorización de oportunidades de
mejora.
Aplicar este principio se traduce en:
Sistemáticamente, definir las actividades necesarias para obtener los resultados.
Establecer claras responsabilidades para las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de actividades clave a través y entre las funciones de la
organización.
Enfocarse en los factores –como recursos, métodos y materiales- que mejorarán las
actividades clave de la organización.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes, proveedores
y otras partes interesadas.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Se tienen claramente definidos los procesos que componen a la organización?
¿Para cada proceso se tienen definidos a los Proveedores, sus Entradas, sus
Salidas y sus Clientes?
2.- ¿Para cada uno de los procesos definidos, se tienen claramente establecidos sus
indicadores de desempeño?
3.- ¿Para cada proceso definido, se tienen establecidos claramente las funciones
dueñas de esos procesos?
4.- ¿Para cada función dueña de cada proceso definido, se tienen establecidas
claramente las estrategias para cumplir los indicadores de desempeño, la
problemática de cada proceso, las necesidades de los clientes, que puedan
traducirse en objetivos y metas?
5.- ¿Cuándo existen desviaciones a los indicadores de desempeño de los procesos
definidos, se cuenta con un método para identificar las causas y establecer
contramedidas? ¿La Alta Dirección revisa el desempeño de los procesos definidos y
los planes de acción cuándo no se logran los resultados establecidos?
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
186
PRINCIPIO 5. ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTION.
Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la efectividad y eficiencia de la organización, a través de sus objetivos.
Beneficios:
La integración y alineación de los procesos será la mejor forma de llevar a cabo los
resultados deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos clave.
Proveer confianza a las partes interesadas, a través de consistencia, efectividad y
eficiencia de la organización.
Aplicar este principio se traduce en:
Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organización de la mejor
forma en efectividad y eficiencia.
Entender las independencias entre los procesos y el sistema.
Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos.
Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarios para
llevar a cabo objetivos comunes y derribar barreras funcionales.
Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las
restricciones de recursos para la acción.
Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el sistema en
forma específica. Continuamente mejorar el sistema a través de la medición y la
evaluación.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Existe una Política de Calidad que oriente a las personas en el establecimiento
de Estándares que conforman el Sistema de Gestión de la Organización? ¿Cuáles
son los mecanismos de difusión de la Política de Calidad?
2.- ¿Existe y se utiliza un documento o Normativa externa o propia que sirva como
base para implantar un Sistema de Gestión?
3.- ¿Se tienen asignados los recursos y el personal responsable para establecer,
documentar y mantener un Sistema de Gestión?
4.- Para difundir un nuevo estándar o la modificación de alguno existente, ¿Se
cuenta con un proceso sistémico para realizar su despliegue?
5.- ¿Se tiene claramente establecido el alcance del Sistema de Gestión en la
organización?
6.- ¿Se llevan a cabo evaluaciones periódicas del Sistema de Gestión? ¿Cómo
participa la Alta Dirección de la organización en la evaluación del Sistema de
Gestión?
7.- ¿Cómo se evalúa la efectividad del Sistema de Gestión de la Organización?
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
187
PRINCIPIO 6. MEJORA CONTINUA.
La mejora continua del desempeño de las organizaciones debe ser un objetivo permanente en la organización.
Beneficios:
Ventaja en el desempeño a través de la mejora de las capacidades
organizacionales.
Alineación de actividades de mejora a todos niveles con la intención estratégica de
la organización. Flexibilidad para reaccionar rápido a las oportunidades.
Aplicar este principio se traduce en:
Emplear un enfoque consistente con la organización y su desempeño.
Proveer personal con entrenamiento en métodos y herramientas de mejora continua.
Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo para
cada individuo en la organización. Establecer metas para guiar y medir la mejora
continua.
Reconocer y documentar mejoras.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿El concepto de la Mejora Continua está declarado en alguno de los enunciados
tales como la Visión, la Misión, la Política de Calidad, los Valores Organizacionales?
2.- ¿Cómo se promueve en la organización la participación del personal en la Mejora
Continua de los Productos, Procesos y Sistemas?
3.- ¿Se tiene el compromiso declarado de mejorar continuamente las características
de los productos, de los procesos y de los sistemas? ¿Se ha comunicado a los
clientes este compromiso?
4.- ¿Se ha capacitado al personal responsable de llevar a cabo las actividades de
mejoramiento en técnicas y herramientas que permitan analizar y establecer la
mejora de los productos, procesos y sistemas?
5.- ¿Se tiene implantado un programa organizacional de Mejora Continua?
6.- ¿Se tienen definidas a las funciones responsables del programa organizacional
de Mejora Continua, a las funciones que deberán llevar a cabo los mejoramientos y
a las funciones que tiene que evaluar los mejoramientos?
7.- ¿Se conoce el impacto y los beneficios de un programa de Mejora Continua? ¿Se
tiene establecidas metas organizacionales?
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
188
PRINCIPIO 7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de información y datos.
Beneficios:
Decisiones informadas.
Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a través de
referencias a hechos y datos registrados.
Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y decisiones.
Aplicar este principio se traduce en:
Asegurar que los datos y la información son lo suficientemente actuales y
disponibles.
Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan.
Analizar datos e información utilizando métodos válidos.
Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados, balanceados con la
experiencia e intuición.
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿La planeación estratégica y operativa de la organización está basada en datos y
hechos?
2.- ¿Los objetivos estratégicos y operativos de la organización están basados en
datos históricos?
3.- ¿Los problemas recurrentes se resuelven utilizando herramientas de análisis que
tienen su fundamento en el uso de datos pasados y presentes?
4.- ¿Se tienen programas de capacitación y entrenamiento en el uso de técnicas de
recolección de datos y toma de decisiones basadas en información que involucren a
todo el personal de la organización?
5.- ¿Se tienen indicadores del negocio que constantemente permitan la recolección
de datos?
6.- ¿Se tiene la práctica de documentar todos los problemas recurrentes que se
resolvieron en la organización?
7.- ¿Se cuenta con Sistemas de Información que permitan la recolección de datos?
¿Se cuenta con criterios claramente definidos para el diseño y selección de bases
de datos usadas en la organización?
8.- ¿La información es confiable y está actualizada, de tal manera que permita el
seguimiento y análisis de los diversos propósitos?
9.- ¿Existe una alta relación entre la información con la que se cuenta de los
procesos clave definidos y de los objetivos de la organización?
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
189
10.- ¿Existe un proceso en donde se evalúen a los sistemas de información de la
organización?
11.- ¿Se llevan a cabo sesiones en donde se analicen datos e Información de lo
siguiente: Costos de Calidad, Quejas postventa, clientes perdidos y ganados,
rechazos, reprocesos, desperdicio, tiempos de ciclo, rendimientos, etc?
12.- ¿Se cuenta con un despliegue organizacional de técnicas estadísticas y su
correcto uso y aplicación?
13.- ¿Son utilizados sistémica y permanentemente los sistemas de información por
parte de la Alta Dirección de la organización?
PRINCIPIO 8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR
La organización y sus proveedores dependen entre sí y una relación de mutuo
beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor.
Beneficios:
Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de necesidades y
expectativas de clientes.
Optimización de costos y recursos.
Aplicar este principio se traduce en:
Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con consideraciones
de largo plazo.
Fusión de experiencia y recursos entre socios.
Identificar y seleccionar proveedores clave.
Aclarar y abrir comunicación.
Compartir información y planes futuros.
Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora.
Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores
Preguntas de diagnóstico para este Principio:
1.- ¿Se tienen desarrolladas políticas para el desarrollo de proveedores?
2.- ¿Se tienen procesos sistémicos para la selección y evaluación de proveedores?
3.- ¿Se cuenta con un programa de Desarrollo de Proveedores?
4.- ¿Se cuenta con un programa de reconocimiento a proveedores?
5.- ¿Se evalúa el desempeño de los proveedores en términos de calidad, costo y
entrega?
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
190
6.- ¿Se firman acuerdos de largo plazo con proveedores? ¿Se hacen alianzas con
proveedores?
8.4. Desarrollo de la Gestión de Calidad 8.4.1. Niveles de madurez
A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América (en particular del Departamento de Defensa, DoD), desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se publicó en septiembre de 1987. Este trabajo evolucionó al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya última versión (v1.1) se publicó en febrero de 1993.
Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:
Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme
(institucionalizadas) Medidas Verificadas
A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Los niveles son:
1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente
estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen
técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de
planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el
esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre
retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible.
2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas
institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y
un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y
clientes está gestionada sistemáticamente.
3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las
organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre
grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detalladas y un
nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de
revisión por pares (peer reviews).
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
191
4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un
conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de
modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El
software resultante es de alta calidad.
5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua
de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el
proceso de innovación.
Así es como el modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y cuantificables. Con la excepción del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un cierto número de Áreas Claves de Proceso, conocidas a través de la documentación del CMM por su sigla inglesa: KPA.
Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las cuales cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales del proceso. Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso: Gestión, Organizacional e Ingeniería.
Las prácticas que deben ser realizadas por cada Área Clave de Proceso están organizadas en 5 Características Comunes, las cuales constituyen propiedades que indican si la implementación y la institucionalización de un proceso clave es efectivo, repetible y duradero.
Estas 5 características son: i)Compromiso de la realización, ii) La capacidad de realización, iii) Las actividades realizadas, iv) Las mediciones y el análisis, v) La verificación de la implementación.
Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de una guía útil para orientar sus esfuerzos. Además, el SEI proporciona formación a evaluadores certificados (Lead Assesors) capacitados para evaluar y certificar el nivel CMM en el que se encuentra una organización. Esta certificación es requerida por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, pero también es utilizada por multitud de organizaciones de todo el mundo para valorar a sus subcontratistas de software.
Se considera típico que una organización dedique unos 18 meses para progresar un nivel, aunque algunas consiguen mejorarlo. En cualquier caso requiere un amplio esfuerzo y un compromiso intenso de la dirección.
Como consecuencia, muchas organizaciones que realizan funciones de factoría de software o, en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el modelo CMM y se certifican en alguno de sus niveles. Esto explica que uno de los países en el que más organizaciones certificadas exista sea India, donde han florecido las factorías de software que trabajan para clientes estadounidenses y europeos.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
192
8.4.2. Modelo de un sistema de Gestión de Calidad basado en procesos La Norma internacional ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
193
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura ilustra los vínculos entre los procesos. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El modelo mostrado cubre todos los requisitos de esta Norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
8.4.3. Metodología utilizada en el desarrollo del vocabulario
La universalidad de aplicación de la familia de las normas ISO precisa el empleo de una descripción técnica pero sin la utilización de lenguaje técnico y un vocabulario coherente y armonizado que sea de fácil comprensión para todos los usuarios potenciales de las normas de sistemas de gestión de calidad.
Los conceptos no son independientes entre sí, y un requisito previo para tener un vocabulario coherente es el análisis de las relaciones entre los conceptos en el campo de los sistemas de gestión de calidad y su disposición en sistemas de conceptos. Para el desarrollo del vocabulario se utilizó un análisis de este tipo.
El concepto forma la unidad de transferencia entre los diferentes idiomas. Para cada idioma se elige el término más apropiado para la transparencia universal del concepto en dicho idioma, es decir, sin una traducción literal.
Una definición se forma mediante la descripción de aquellas características que son esenciales para identificar el concepto. Toda información relacionada con el concepto, que sea importante pero no esencial para su descripción se ubica en una o más notas de la definición.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
194
Cuando se sustituye un término por su definición, mediante cambios sintácticos mínimos, no debería haber ningún cambio en el significado del texto. Tal sustitución proporciona un método sencillo para comprobar la precisión de una definición.
8.4.4. Definición de documentos La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de su acción. Su utilización contribuye a: lograr la conformidad con los requisitos del cliente y de la mejora de la calidad, proveer la formación apropiada, la repetibilidad y la trazabilidad, proporcionar evidencia objetiva y evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de calidad. Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de calidad: Documentos que proporcionen información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de calidad de la organización; tales documentos se denominan Manuales de la Calidad; Documentos que describan como se aplica el sistema de gestión de calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan Planes de Calidad. Documentos que establezcan requisitos; tales documentos se denominan Especificaciones. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; se denominan directrices; Documentos que proporcionan información sobre como efectuar las actividades o procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajos y planos: Documentos que proporcionen evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se les denomina registros. 8.5. Implementación 8.5.1. Gestión e implementación de los procesos
La implantación del sistema de calidad básicamente consiste en documentar las
actividades que se realizan en cada área de trabajo, principalmente aquellas que
están directamente relacionadas con el servicio que se ofrece y que afectan al
funcionamiento de la empresa.
Se debe desarrollar un Manual de Calidad, el cual es el documento que sirve como
enlace con los requerimientos de la norma aplicable (ISO9001 o ISO9002) y los
documentos aplicables en cada área (Procedimientos, Instrucciones, Registros,
documentos externos).
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
195
Toda esta documentación debe ser desarrollada por el propio personal de la
empresa, con apoyo del consultor.
Durante el periodo de implantación, normalmente surgen oportunidades de mejora
de los procesos o actividades que se están desarrollando.
También se debe capacitar al personal para que se familiarice con el sistema de
calidad, además de formar auditores internos, quienes realizarán su trabajo con el fin
de verificar que el sistema de calidad este funcionando adecuadamente.
El tiempo de implantación puede variar dependiendo del tamaño de la empresa y de
las actividades desarrolladas, por ejemplo, una empresa mediana (30-50
empleados) puede requerir de siete a ocho meses para la implantación, aunque
depende en una medida considerable de la responsabilidad del personal y de la
dedicación para el desarrollo de la documentación en sus respectivas áreas.
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
8.5.2. Selección de procesos necesarios
La gente que participe escribe las actividades que cubre el trabajo que realizan. En
esta etapa es posible involucrar a toda la organización, ya que cada uno escribe
cómo realiza la parte de las actividades por la que es responsable, indicando:
• Quien es responsable de desarrollar y supervisar las actividades;
Dónde tienen lugar las actividades;
• Cuándo suceden;
• Cómo se realiza la actividad.
Si la organización ya tiene por escrito detalles como instrucciones de operación o
trabajo, no reescriba lo que ya está documentado, haga una nota del nombre y título
del documento, de forma que pueda controlarlo. Recuerde, la documentación escrita
debe ser simple.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
196
Al organizar estas actividades en secuencias relevantes para obtener la lista de
actividades principales del empresa en forma de un flujograma. Una vez que todos
han escrito o se ha recogido lo que se había escrito previamente, sobre
instrucciones relevantes para su parte en la actividad o responsabilidades laborales
particulares, usted como gerente con otra persona de la empresa debe:
• Hacer una revisión de lo que se ha escrito;
• Asegurarse de que todo encaja;
• Hacerse cargo de los vacíos o inconsistencias.
Con ello la persona que funja estas funciones sera entonces el representante de la
gerencia, y la persona a quien nombró para que le colabore es el representante de
calidad; de esta manera se cumplirá con uno de los primeros requisitos de la norma.
Al relacionar todos los documentos, tiene un manual de procedimientos, que es otro
requisito de la norma.
Posteriormente se debe de Identificar dónde se enlazan la norma y la lista de las
principales actividades de la empresa. El representante de calidad requieriran revisar
los procedimientos documentados y con una copia de la norma al lado, determinar si
han sido cubiertos los requisitos establecidos en ella.
Si se identifica un área de la norma a la que no ha atendido, se deberá considerar la
manera como la empresa cubrirá ese requisito particular. Puede ser necesario
añadir algunos detalles a uno de los procedimientos existentes para garantizar que
se cumpla el requisito. Esto puede requerir alguna documentación adicional, pero
hay que asegúrarse de que sea realmente pertinente a su organización, porque si no
lo es, deberá excluirlo y adicionalmente justificar dicha exclusión.
Si en la empresa utilizan documentación externa como manuales de mantenimiento
o de instalación o de comerciantes, basta con que haga la referencia apropiada al
documento en el manual de procedimientos. No es necesario reescribirlos para
incluirlos en el Sistema de Gestión de Calidad.
Al Aplicar la norma y el Sistema de Gestión de Calidad. Hay que Tener presente las
siguientes recomendaciones:
• No crear papeles, formularios y similares sin necesidad. Cuando escriba sus
procedimientos observe lo que se está haciendo y describa cómo se realiza el
trabajo, no cómo le gustaría que se hiciera o cómo convendría hacerlo.
• Unicamente hay que crear un formato si es para llevar alguna actividad crítica
o si le va a servir a alguien.
• Siempre lleve un registro cuando:
o Surja un problema.
o Surja una buena sugerencia.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
197
o Un cliente o empleado exprese una necesidad de acción.
• Para implementar el Sistema de Gestión de Calidad, todos necesitan que se
les muestren los procedimientos relevantes y se les de una visión de cómo
funciona el sistema de calidad y por qué es tan importante tener el control de
documentos.
• Todos necesitan ser entrenados para entender cómo actualizarse en el
sistema de calidad, si ocurren cambios en las áreas bajo su responsabilidad.
También necesitan saber cómo hacer cambios al sistema de calidad, registrar
problemas y dar ideas para mejorar. Recuerde que todo procedimiento o
cambio en los procedimientos debe ser aprobado antes de realizarlo.
Por ultimo hay que mantener un sistema de gestión de calidad pertinente para las
operaciones de su empresa y tan sencillo y funcional como sea posible.
Esto tiene como propósito garantizar que las actividades que se realizan en la
empresa son controladas, y que las personas a cargo de esas actividades conocen y
entienden el papel que juegan y sus responsabilidades.
Es conveniente considerar la documentación del Sistema de Gestión de Calidad para identificar cómo, cuándo, dónde y por qué se debe realizar una actividad y por eso debe ser redactado de forma simple y en el lenguaje que se usa a diario en el sitio de trabajo. Se deben usar formatos estandarizados en la empresa para hacer la documentación y si se cuenta con el recurso de computadores, es preferible tener un sistema computarizado de documentación que hacer registros directamente en papel. La documentación se constituye en la evidencia objetiva de que el personal de la empresa entiende y usa el sistema de calidad y es el objeto de revisión durante el proceso de auditoría.
8.5.3. Ciclo de mejora y el enfoque basado en procesos
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La norma ISO 9000 apartado define un "Proceso" como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
198
8.5.4. Relación de la mejora y el enfoque basado en procesos 8.5.5. Comprensión del enfoque basado en procesos 8.5.6. Procesos típicos 8.5.7. Mejora Continua 8.6. Auditoria.
8.6.1. ¿Qué es Auditoria? 8.6.2. Concepto de Auditoria de Calidad 8.6.3. Aspectos Básicos, Alcances, Repercusiones 8.6.4. Tipos de Auditoria 8.6.5. Objetivos y alcances de la Auditoria 8.6.6. Plan de Auditoria 8.6.7. Realización de una Auditoria
8.7. Certificación. 8.7.1. ¿Qué es la certificación? 8.7.2. ¿Qué es un organismo de certificación? 8.7.3. ¿Por qué certificarse?
8.7.4 ¿Cómo Certificarse? Fuente:TYSON, Shaun y YORK, Alfred (1989): Administración de Personal. México: Ed. Trillas. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como "enfoque basado en procesos". Una ventaja de este enfoque es
el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos
individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e
interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y la mejora
continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
199
8.5.4. Relación entre la mejora y el enfoque basado en procesos.
El ciclo "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" fue desarrollado inicialmente en la década
de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por
esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa
literatura sobre el ciclo PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la
familia de Normas ISO 9000:2000 a consultarla para comprender más a fondo el
concepto.
Fuente:TYSON, Shaun y YORK, Alfred (1989): Administración de Personal. México: Ed. Trillas.
El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida
profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de
manera informal, consciente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada
actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo
interminable
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse
aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto
aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la planificación
de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección, y a las
actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos
de realización del producto.
La Nota en el apartado 0.2 de la Norma ISO 9001:2000 explica que el ciclo de
PHVA aplica a los procesos tal como sigue:
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
200
• "Planificar”: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados
• de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización;
• "Hacer" implementar los procesos;
• "Verificar" realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
"Actuar" tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Los Procesos de un SGC, según la norma ISO 9001: 2000, se clasifican en tres grupos:
• Operativos (Claves): Han sido objeto de medición y control. Tienen una repercusión directa sobre la calidad del producto o servicio.
• De apoyo: No influyen directamente en la calidad, tienen un enorme potencial de mejora de la productividad, ya que siempre han sido objetos de una menor atención directa.
Estratégicos: Requieren de la participación de la dirección, por su definición de metas y tareas concretas 8.5.5. Comprensión del enfoque basado en procesos. Se considera que el enfoque basado en procesos hace que todos aquellos que
están involucrados en un proceso tengan un objetivo, desarrollen su labor, formando
parte de un equipo de trabajo que tiene por objeto alcanzar la meta trazada, y
debidamente coordinados, aunque pertenezcan a unidades funcionales distintas. La
eficiencia de este enfoque y la rapidez y bajo costo que supone, es realmente
superior a la tradicional organización jerárquica funcional. Además, aclara que la
existencia de una organización orientada al proceso, no quiere decir que las
especialidades funcionales ya no sean importantes para la empresa. La organización
funcional se concentra en servir a las funciones internas, mientras que la
organización de procesos se concentra en servir a los grupos de interés del proceso.
ISO 9000 presupone que, para que las organizaciones operen de manera eficaz,
tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan. A menudo la salida de un proceso forma directamente la entrada del
siguiente proceso. La norma define, que “la identificación y gestión sistemática de
los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos".
El enfoque basado en procesos ha mostrado a las empresas cómo integrar tareas
separadas desde el punto de vista funcional para convertirlas en procesos de trabajo
unificados y horizontales. Las organizaciones comienzan a ser administradas de un
modo básicamente diferente. Más que verlas como una jerarquía de funciones
estáticas, se consideran como un conjunto de procesos dinámicos. De este modo,
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
201
cuando los directivos ponen la mirada en sus organizaciones, no ven estructuras
sino procesos.
Para alinearse con el concepto cambiante del sistema de gestión de la calidad en
ISO 9000 el nuevo “enfoque basado en procesos” , no solo se limita a las normas,
sino que también proporcionará beneficios adicionales a las empresas que van más
allá de la certificación.
¿Qué es lo que conlleva este nuevo enfoque? En lugar de auditar elementos
separados o funciones como parte de un todo (como unidades propias dentro de una
compañía) el enfoque basado en procesos examina cada elemento como parte de
un proceso más largo. Por ejemplo, el auditor puede desarrollar su plan de auditoría
alrededor del diseño y la producción de una parte en particular. Puede comenzar su
rastro de auditoría examinando la conceptualización inicial del producto (¿Qué es lo
que vamos a fabricar? y ¿Por qué?), después seguir a través de la planeación de
viabilidad (¿Podemos producir y hacer dinero de esto?), para diseñar (¿Cómo puede
ser diseñado para cumplir con los requisitos del cliente y al mismo tiempo ser
práctico para ser producido?), después a través de la producción, empacado,
embarque, almacenamiento y finalmente entrega al cliente. El satisfacer los
requisitos del cliente se vuelve parte del lazo de retroalimentación, el cual se
convierte en un ciclo dentro de la modificación o perfeccionamiento del
producto/proceso.
En el pasado al auditar un elemento de ISO 9000:1994 – por ejemplo, 4.6 Compras:
El auditor revisaba la función de compras, examinando un amplio espectro de
actividades de compra y operaciones, usualmente dentro del tiempo que le fuera
permitido. Bajo el nuevo enfoque de auditoría, el auditor seguiría el proceso
identificado previamente a través del departamento de compras, examinando
únicamente aquellas actividades que impactan el proceso que está siendo auditado.
Creemos que este nuevo enfoque a las auditorías de registro probará ser una propuesta de valor agregado. Bajo esta nueva filosofía, los planes y actividades de auditoría serán verdaderamente de uso efectivo para la política de la calidad de una compañía. Cada auditoría proporcionará una imagen más verdadera de qué tan bien se encuentra funcionando actualmente el sistema de la calidad de la compañía para mejorar el producto, reducir errores, e incrementar la satisfacción del cliente. Y obviamente, esto proporcionará beneficios.
8.5.6 Procesos típicos
Los Procesos de un SGC, según la norma ISO 9001: 2000, se clasifican en tres grupos:
• Operativos (Claves): Han sido objeto de medición y control. Tienen unarepercusión directa sobre la calidad del producto o servicio.
• De apoyo: No influyen directamente en la calidad, tienen un enorme potencialde mejora de la productividad, ya que siempre han sido objetos de una menoratención directa.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
202
Estratégicos: Requieren de la participación de la dirección, por su definición de metas y tareas concretas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
203
8.6. Auditoria.
Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de demostrar su
responsabilidad con el sistema de gestión de calidad implantado (SGC) y la práctica
asociada de Auditoria de calidad se ha tornado como una forma de satisfacer esta
necesidad. La intención de estos sistemas es la de ayudar a una organización a
establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros requerimientos de
calidad.
Un conjunto de estándares de calidad han sido elaborados para guiar a las
organizaciones, auditores y sus clientes, en los principios comunes para la ejecución
de auditorías de calidad.
Estas también proveen definiciones de auditoria de calidad y otros términos relacionados.
8.6.1. Que es Auditoría?
Es un examen metódico e independiente, que se realiza para determinar si las
actividades y los resultados relativos cumplen las disposiciones previamente
establecidas y si estas disposiciones se llevan a cabo de forma efectiva y son
adecuadas para alcanzar los objetivos establecidos.
8.6.2 Conceptos de Auditoría de Calidad.
La auditoría es una herramienta que nos permite evaluar la eficacia del sistema establecido, sus defectos y los medios de mejora.
Por tanto, una buena gerencia esta clara de que hay que establecer y mantener el día procedimientos documentados para planificar, realizar y verificar las actividades y resultados, y para determinar la eficacia del sistema de la calidad en su organización.
Esta plenamente identificada en la necesidad de saber usar una auditoria interna de la calidad, el identificar plenamente sus procesos, sus debilidades y fortalezas y considerar como señalan los expertos, que la iniciación de la auditoria, propiamente dicha, tiene lugar en varias fases que deben respetarse escrupulosamente.
8.6.3. Aspectos básicos, alcances, repercusiones.
a) la auditoría de la calidad se aplica normalmente, pero no se limita, a un sistema
de la calidad o a sus elementos, a procesos, a productos o a servicios. Tales
auditorías se denominan habitualmente "auditoría del sistema de la calidad",
"auditoría de la calidad del proceso", "auditoría de la calidad del producto", "auditoría
de la calidad del servicio".
b). Las auditorías de la calidad se llevan a cabo por personas que no tengan
responsabilidad directa en áreas que se desea auditar, pero trabajando
preferentemente con la cooperación del personal de esas áreas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
204
c). Uno de los objetivos de una auditoría de la calidad es evaluar si es necesario
introducir acciones de mejora o correctoras. No se debe confundir una auditoría con
actividades de "supervisión de la calidad" o de "inspección"; el objetivos de estas
últimas es el control de un proceso con aceptación de un producto.
d). Las auditorías de la calidad pueden realizarse a propósitos internos o externos.
El auditor debe estar claro, que la auditoria debe estar basada en objetivos
definidos. El alcance es determinado por el auditor líder para alcanzar los objetivos.
El alcance describe la extensión y límites de la auditoría.
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria. Al respecto, Jenaro Romero Pastor nos indica, que una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y documentados. La auditoría solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es opinión del auditor líder que: Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría. Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría. Existe una cooperación adecuada por parte del auditado. 8.6.4 Tipos de Auditoria. Dentro de las auditorías internas, podemos distinguir dos tipos básicos : Auditorías
del Sistema que corresponden a comprobaciones sobre el propio Sistema de
Calidad, incidiéndose sobre el establecimiento e implantación del mismo. Auditorías
del Producto que corresponden a la comprobación de que los productos o servicios
se ajustan a los requerimientos exigidos, incidiéndose en la efectividad del sistema
para conseguirlo. En ambos casos llevan siempre aparejado la corrección de
deficiencias mediante el establecimiento de acciones correctoras. A través de ellas
se trata de obtener información objetiva sobre el funcionamiento del sistema y su
efectividad para conseguir un producto de calidad. El auditor no es un enemigo al
que se trata de hurtar la información sino un colaborador, y el auditado no es un
inepto con el que haya que discutir, razones por las cuales, el personal auditor ha de
ser diplomático y no, agresivo. No se debe auditar por auditar sino que hay que fijar
objetivos, y éstos, deben ser conocidos tanto por el auditor como por el auditado.
Auditorías del sistema:
Las Auditorías del Sistema tratan no solo de poner de manifiesto la existencia de un
correcto sistema de calidad documentado, sino también de que dicho sistema es
conocido por toda la organización y no solo por la organización de calidad, y que
además, se cumple. Hay pues dos aspectos fundamentales a auditar:
• La existencia documental del sistema (Manual de Calidad y Manual de
Procedimientos).
• La implementación real de dicho sistema documental a todos los niveles
desde el más alto (gerentes, directores), al más bajo (empleados y operarios).
Estos dos aspectos pueden dar lugar a diversas auditorías independientes en las
que se contemplen distintas cuestiones o a una única auditoría que englobe a todas
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
205
ellas. Hemos considerado la posibilidad de realización de diversas auditorías del
sistema, indicando para cada una de ellas sus características básicas.
Auditoría sobre la política de calidad:
La política de calidad ha de estar documentalmente precisada en el Manual de
Calidad. Esta política de calidad ha de abarcar tanto la política de estrategia de la
compañía, como la política de calidad funcional o política de cada estamento. Han
de establecerse los objetivos a conseguir, el sistema de medida de su grado de
cumplimentación, así como la modificación periódica de los mismos.
Auditoría sobre la organización:
Las funciones y responsabilidades de todos los estamentos y personas, han de estar
definidas claramente en el Manual de Calidad así como la autoridad en la toma de
decisiones, especialmente en la que pueda estar directamente ligado a la calidad,
con un apartado específico dedicado a la organización de calidad. Quien puede
modificar una decisión tomada, y en base a que puede hacerlo. Como se recogen
documentalmente las posibles revocaciones en función de la jerarquía establecida.
Cuantas personas pueden decidir sobre un mismo asunto. Todas estas cuestiones
tienen que estar claramente definidas y documentadas.
Auditoría del sistema documental:
Esta auditoría consiste en la comprobación de que los documentos recogidos en el
Manual de Calidad, están debidamente cumplimentados y archivados por las
personas o estamentos responsables. La constancia documental es necesaria para
la comprobación de la bondad del sistema. En la mayoría de las ocasiones, el
sistema de calidad falla porque los documentos que figuran como soporte del mismo
no están bien diseñados, son engorrosos, o difícilmente comprensibles para quien
los tiene que cumplimentar o la información que pretenden recoger es escasa o
superflua. Mi experiencia personal me ha demostrado que si pretendemos implantar
un sistema de calidad es bueno tomar como base del mismo, los documentos que
existan con algunas ligeras modificaciones puesto que es más fácil asumir por parte
de quien tiene que utilizarlo, una modificación dentro de un impreso existente, que
un nuevo impreso totalmente desconocido. Auditando la cadena de montaje de una
empresa observé que los defectos que se detectaban se describían literalmente, y
cada inspector utilizaba una descripción distinta para el mismo defecto :
"desconchado", "saltada pintura", "rozado", etc., por lo que propuse la codificación
de los defectos a través de un número y la indicación, sobre un croquis, de la
ubicación del defecto. Con estas simples modificaciones se descubrió al cabo de
menos de 15 días que el 80 % de los defectos correspondían a la falta de cuidado
en la manipulación de la carcasa antes de iniciar su montaje, cuando se depositaba
sobre el camino de rodillos.
Un buen auditor debe reconocer no solo la falta de algún documento con información
necesaria, sino también detectar en los existentes los defectos que pueden restarle
utilidad. Esta auditoría, una vez implementado el sistema de calidad, se realizará
periódicamente de forma rutinaria, debiéndose comprobar lo siguiente:
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
206
Todos los documentos están debidamente archivados en el lugar que les
corresponde.
Todos los documentos archivados están debidamente cumplimentados y firmados
por los responsables que en cada caso correspondan.
La valoración puede hacerse por puntos de demérito. Cada estamento dispondrá de
tantos puntos como documentos tenga que archivar más las cumplimentaciones que
en los mismos tenga que realizar. A este total se le restarán tantos puntos como
documentos tenga sin archivar, indebidamente archivados, o no cumplimentados
adecuadamente. La valoración alcanzada, así como la fijación de los mínimos
objetivos a conseguir, será responsabilidad de la Gerencia quien además
comunicará a cada estamento la puntuación alcanzada en cada auditoría.
Auditoría del Proceso
Tiene por objeto la valoración de la eficacia del sistema de calidad mediante la
comprobación de que los procesos y desarrollo del trabajo en las distintas secciones
o servicios, se ajusta a los procedimientos especificados, y en especial los
conocimientos y mentalización, especialmente de los mandos responsables, son los
correctos para la consecución de una calidad óptima. En general, la documentación
necesaria para la puesta en práctica de esta auditoría aparte del Manual de
Procedimientos, son las instrucciones de mantenimiento y conservación,
valorándose tanto de la aptitud como la actitud del personal. Dentro de ella, los
puntos y cuestiones a auditar, pueden ser los siguientes:
• Limpieza de cada área o sección.
• Orden e identificación del material en proceso o almacenado.
• Utilización adecuada de las instalaciones a su cargo.
• Utilización y cumplimentación adecuada de los documentos bajo su
responsabilidad.
• Limpieza maquinaria, útiles y herramientas a su cargo.
• Uso adecuado de maquinaria, instalaciones y documentación.
• Seguimiento estricto de las fases programadas.
• Uso adecuado de calibres, y demás elementos de medida a su cargo.
• Eficacia de la motivación, dirección e instrucción de su personal.
• Valoración del rendimiento.
Las auditorías del producto tienen como fin comprobar que los productos están en
conformidad con la documentación técnica (planos, especificaciones, normas,
disposiciones legales, etc.), por lo que aparte de la propia documentación técnica
requerida, se necesitan los medios de medida y ensayo necesarios para comprobar
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
207
los productos. En realidad se trata de asignar al producto una Nota de Calidad en
concordancia con el grado de conformidad con las especificaciones. En la mayoría
de los casos, a cada producto, en función de cada característica o propiedad
especificada, se le asigna un número de puntos de control (Pc), atribuyendo a cada
característica que no cumpla lo especificado, unos puntos de demérito (Pd), que se
estiman en función de la importancia del defecto, de tal forma que efectuando el
cociente entre ambos valores (a = Pd/Pc), nos da un número inferior a la unidad pero
de valor tanto mayor cuantos más puntos de demérito obtengamos. Si este número
se lo restamos a la unidad ( 1 - a ), podemos utilizarlo multiplicándolo por diez ( 10(1-
a) = 10(1-Pd/Pc) ), o como potencia de diez ( 10(1-a) ), etc., para obtener la nota de
calidad. Los puntos de demérito que represente el incumplimiento de cada
característica se valorarán fundamentalmente a través de su importancia (crítica,
importante, menor. e irrelevante), así como de su diferencia con el valor exigido (
más del 100 % del campo de tolerancia, entre el 50 y el 100 % del campo de
tolerancia, etc.). Aunque puede parecer complicado, el sistema es muy simple, y
realmente, utilizando un coeficiente (k) que multiplique a a, cuyo valor inicial sería 1,
pueden establecerse los objetivos anuales de mejora de la nota de calidad variando
simplemente este valor a 1.1, a 1.5, a 1.3, etc. La extracción de muestras ha de ser
totalmente aleatoria.
Las Auditorías del Producto pueden comprender dos aspectos:
• La medida de la evolución de la Calidad del Producto.
• La valoración de la Calidad del Producto.
Auditoría de la Evolución de la Calidad del Producto
Con esta auditoría se recoge la Nota de Calidad del producto para cada sección o
fase del proceso de producción, por ejemplo, Mecanización, Montaje, Pintura,
Embalaje, etc. Esta Nota de Calidad se establece en función de los defectos
detectados en cada sección o servicio inspeccionada, entendiendo que dicha
inspección se realiza sobre el producto, y con la documentación técnica que a dicho
producto afecte en la fase que esté. Normalmente la periodicidad de su realización
suele ser mensual por lo que aparte de la Nota de Calidad mensual, se puede
efectuar el cálculo de la nota acumulada para comprobación de la cumplimentación
de los objetivos anuales, o fijación de señales de alerta si la nota de calidad se sitúa
por debajo de valores preestablecidos. Esto es muy conveniente, pues si la nota de
calidad de una determinada fase o sección se encuentra siempre con señal de
alerta, suele necesitarse la realización de inversiones para su remodelación.
Auditoría de la Valoración de la Calidad del Producto
Esta auditoría consiste en retirar después del control final o una vez ingresados en
almacén, un número de productos de los dispuestos para su envío a cliente. El
número de productos a retirar de una misma referencia, será función del número de
equipos fabricados, y dado que en general, la realización de todos los controles y
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
208
ensayos, suele ser destructivo, ha de corresponder a un número muy limitado de
unidades. La elección de las referencias de los productos a ensayar se realizará
totalmente al azar. Si se trata de productos complejos que realicen una función por
sí mismos, y no solo de elementos simples se efectuará con ellos una prueba de
fiabilidad según norma previamente establecida. Superados los ensayos, se
realizará por parte de los auditores, un estudio de los elementos que compongan el
conjunto ensayado para poder determinar el deterioro sufrido por cada elemento. La
valoración de los productos se realizará a través de una Nota de Calidad aunque en
este caso, se trasladarán a un Informe del producto. Si los resultados obtenidos son
correctos, se archivará el informe, enviando copia del mismo a la Gerencia. Si los
resultados no son correctos, en el informe se indicará la decisión que crea
conveniente adoptar el auditor con el resto del material almacenado correspondiente
a la misma referencia y el mismo lote de fabricación, enviando una copia del informe
a la Gerencia. Las decisiones a adoptar podrán ser :
• Comunicar a los clientes la existencia de equipos defectuosos procediendo a
su sustitución.
• Retirar los productos almacenados y proceder a su recuperación.
Recuperar los equipos, aprovechando de ellos únicamente los elementos que se ajusten a especificación, enviando los defectuosos a chatarra. 8.6.5 Objetivos y Alcances de Auditoria. La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es
determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los objetivos.
El alcance describe la extensión y límites de la auditoría.
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria.
Los siguientes son ejemplos de objetivos típicos:
a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoria del SGC del auditado.
b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido
apropiadamente.
c) Identificar las áreas de mejora potencial.
d) Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una
relación contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio
empresarial.
Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y
documentados.
La auditoría solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es
opinión del auditor líder que:
• Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
209
• Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditoría.
• Existe una cooperación adecuada por parte del auditado.
Alcances de la Auditoria
El alcance describe la todo el sistema de gestión de calidad, procedimientos, y de
todos los apartados de la norma de calidad aplicada para la implantación del sistema
así como la información relativa a documentación legal y administrativa de la
empresa por el equipo auditor, en factores tales como la ubicación física, actividades
organizacionales, y la forma de realizar los informes.
El alcance de la auditoría debe ser determinado entre el cliente y el auditor líder. El
auditado normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la
auditoría. Cualquier cambio posterior al alcance de la auditoria debe realizarse de
común acuerdo entre el cliente y el auditor líder.
Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad paracumplir con el alcance requerido.
8.6.6 Plan de Auditoria.
Un plan de auditoria debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe
revisar y aprobar dicho plan.
El plan debe incluir:
a) Los objetivos y alcance de la auditoria,
b) El criterio a ser usado para la realización de la auditoría,
c) La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas,
d) La identificación de las funciones y/o individuos dentro de la organización del
auditado que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.
e) Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.
f) Identificación de los documentos de referencia.
g) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones.
h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoria.
i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.
j) Requerimientos confidenciales.
k) El contenido, formato y estructura del informe.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
210
8.6.7 Realización de una Auditoria. Es necesario conocer estas definiciones para poder elaborar de manera adecuada
una auditoria:
Criterio de Auditoria: Políticas, practicas, procedimientos o requerimientos contra los
que el auditor compara la información recopilada sobre la gestión de calidad. Los
requerimientos pueden incluir estándares, normas, requerimientos
organizacionales específicos, y requerimientos legislativos o regulados.
Evidencia de Auditoria: Información, registros o declaraciones de hecho verificables.
La evidencia de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada por el
auditor para determinar cuando se cumple con el criterio de auditoria. La evidencia
de auditoria se basa típicamente en entrevistas, revisión de documentos,
observación de actividades y condiciones, resultados de mediciones y pruebas.
Resultados de la Auditoria: Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoria
recopilada comparada contra los criterios de auditoria acordados. Los resultados de
la auditoria proveen la base para el reporte de la auditoria.
Equipo Auditor: Grupo de auditores, o un auditor individual, designados para
desempeñar una auditoria dada; el equipo auditor puede incluir expertos técnicos y
auditores en practicas. Uno de los auditores del equipo de la auditoria desempeña la
función de auditor líder.
Auditado: Organización que se audita
Auditor (Calidad): Persona calificada para realizar auditorías de calidad.
Auditoria de calidad: Proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva
para obtener y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cuales actividades
especificas, eventos, condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o información
referente a estos aspectos, cumplen con los criterios de auditoria, y la comunicación
de los resultados de este proceso al cliente.
Auditor líder (calidad): Persona calificada para manejar y realizar auditorías de
calidad.
Experto técnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia especifica al
equipo auditor, pero que no participa como un auditor.}
Perfil y Responsabilidades del Equipo Auditor: El equipo auditor está formado por el
auditor líder y los otros miembros del equipo, quienes pueden ser auditores o
expertos técnicos.
Para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus resultados y cualquier
conclusión, los miembros del equipo auditor deben ser independientes de las
actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres de tendencia o conflicto de
intereses durante el proceso.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
211
El uso de miembros externos o internos del equipo auditor está sujeto a discreción
del cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la organización no
debe ser responsable directamente del tema que se está auditando.
Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación apropiada de
conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las responsabilidades de
la auditoría.
Auditor líder
El auditor líder es el responsable de asegurar una conducta eficiente y efectiva de la
auditoría dentro de los alcances de la misma.
Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes responsabilidades y actividades
que cumplir:
a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditoría.
b) Obtener la información de respaldo relevante como ser los detalles de actividades,
los productos, los servicios, en la empresa y sus areas de actuación, los detalles
de previas auditorias realizadas al auditado.
c) Formación del equipo auditor.
d) Dirigir las actividades del equipo auditor.
e) Preparar las comunicaciones.
f) Coordinar la preparación de los documentos y procedimientos detallados de trabajo
y reunir al equipo auditor.
g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y
después de la auditoría.
h) Realizar los informes de la auditoría para el cliente.
Auditor
Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir:
a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente,
b) Recopilar y analizar las evidencias de auditoría que sean relevantes y suficientes
para determinar los resultados de la auditoría.
c) Preparar los documentos de trabajo.
d) Documentar los resultados individuales de la auditoría.
e) La redacción del informe de auditoria.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
212
Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben asignar
tareas especificas, o actividades por auditar. Estas designaciones deben ser
realizadas por el auditor líder, en consulta con los miembros del equipo auditor
correspondiente.
Responsabilidades del cliente y auditado.
Las responsabilidades deben cubrir:
a) Definir los objetivos de la auditoría,
b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.
c) Aprobar el plan de auditoria,
d) Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución,
e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea
necesario.
f) Designar personal responsable y competente para acompañar a los miembros del
equipo auditor, para actuar como guías dentro de la empresa y para asegurar que
los auditores estén al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que
sean apropiados,
g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, información y registros relevantes
a solicitud de los auditores.
Documento de Trabajo
Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigación del auditor
deben contener:
a) Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la
auditoría.
b) Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos
del SGC. c) Los registros de reuniones.
Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete
la auditoría, la información confidencial debe ser resguardada de forma segura por
los miembros de la auditoria.
Actividades a ser Realizadas en el lugar de la auditoría
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
213
Reunión de Inicio
Debe darse una reunión de apertura. El propósito de una reunión de apertura es el
de:
a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado.
b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoria y llegar a un acuerdo con
respecto a la tabla de tiempos de la auditoria.
c) Proveer un resumen corto de la metodología y de los procedimientos a ser
utilizados durante la auditoría.
d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estén
disponibles.
e) Promover la participación activa del auditado,
f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el
equipo auditor.
Detección de Evidencia
• La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y
documentada para ser utilizada como evidencia de la auditoria en un proceso
de verificación y evaluación para determinar si los criterios de la auditoría se
están cumpliendo.
• La evidencia de la auditoria debe ser de tal calidad y cantidad que auditores
de calidad competentes, trabajando independientemente cada uno, lleguen a
resultados de auditoría similares a la evaluación de la misma evidencia contra
los mismos criterios de auditoría.
• La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de entrevistas,
revisión de documentos y la observación de actividades y condiciones.
• La información recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por
medio de la adquisición de información de respaldo de fuentes
independientes, como observaciones, registros y resultados de medidas
existentes. Declaraciones que no puedan ser confirmadas deben ser
identificadas como tales.
Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los
procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y
medición efectivos.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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Resultados de la Auditoria
El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoria para determinar
donde no se cumple con los criterios de auditoria del SGC El equipo auditor debe
entonces asegurarse que los resultados de la auditoria de no conformidad sean
documentados de forma clara, concisa y que sean respaldados por la evidencia de
la auditoría.
La evidencia contrastada durante la auditoria de calidad inevitablemente será
solamente una muestra de la información disponible, parcialmente debido al hecho
de que una auditoría de calidad se realizada durante un periodo de tiempo limitado y
con recursos limitados. Por lo tanto existe un elemento de incertidumbre inherente a
todas las auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las
auditorias de calidad deben estar seguros de la recopilación de las evidencias y no
conformidades siendo constractada su evidencia física y documental.
El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de
la auditoria constatada durante ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los
resultados y cualquier conclusión de la auditoria, se deben tomar estos factores en
cuenta al planear y ejecutar la auditoria.
El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados
individuales de la auditoria, agregados a los resultados de menor significado, puedan
afectar cualquier conclusión alcanzada.
Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia del auditado con
el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no
confornidad.
Reunión final.
Luego de completar la fase de recopilación de evidencia y antes de preparar un
informe de la auditoria, los auditores deberán tener una reunión con la gerencia del
auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas. El propósito principal
de esta reunión es el de presentar los resultados de la auditoria al auditado, de tal
manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro de la base de dichos
resultados.
Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor líder
presente el informe, las discusiones finales en el significado y descripción de los
resultados de la auditoria ultima recaen en el auditor líder, sin embargo el cliente
puede todavía estar en desacuerdo con los resultados.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
215
Actividades Posteriores al Trabajo en la Empresa.
Informe.
Los resultados de la auditoría o un resumen de estos deben ser comunicados al
cliente en un informe escrito.
El informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el
responsable de su exactitud y perfección. Las informaciones que se tomen en el
informe de la auditoria deben ser los predeterminados en el plan de la auditoría.
La información relativa a la auditoria que se debe incluir en el informe debe incluir,
pero no está limitada a:
a) La identificación de la organización auditada y del cliente.
b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoría.
c) Los criterios acordados contra los que se realizó la auditoría.
d) El período cubierto por la auditoria,
e) La(s) fecha(s) en que la auditoria fue realizada,
f) La identificación del equipo auditor,
g) La identificación de los representantes del auditado que participaron en la
auditoría.
h) Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo cualquier obstáculo enfrentado.
i) Las conclusiones de la auditoría.
j) Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.
k) La lista de distribución del informe de la auditoría.
8.7 Certificación. 8.7.1 Que es la certificación?
Es probable que las empresas, en un principio, se encuentren funcionando con
sistemas de administración y control de la calidad para sus procesos productivos;
programas tales como: Acción cero defectos, Círculos de Calidad, Control Total de
Calidad, Mejora Continua de Calidad, entre otros. Estos programas se han venido
implantando en las organizaciones mucho antes de que el proceso de
aseguramiento de la calidad a través de la certificación ISO 9000 apareciera. Sin
lugar a dudas, estos procedimientos contribuirán en gran medida para emprender el
proceso de adopción de las normas ISO 9000. Esto es debido a que la organización,
en estos casos, ya tiene antecedentes de la cultura de calidad en sus operaciones y
además se encuentra en posición favorable en cuanto al desarrollo de programas en
los que se ve involucrada la organización completa y es imprescindible el trabajo en
equipo para lograr resultados exitosos.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
216
La decisión de adoptar la certificación de estándares para asegurar la calidad de los
procesos industriales y los procesos administrativos puede tener su origen en los
lineamientos de la organización matriz de la cual se deriva la empresa local, o bien
pudo ser iniciativa de la alta gerencia, la cual reaccionó al verse ante la presencia de
varios factores como: la necesidad de importar la producción hacia clientes
certificados, la presencia de la competencia gracias al efecto de la globalización o la
necesidad de contar con instrumentos eficaces para el control de la calidad.
Los tres grandes pasos que involucra el proceso de la certificación son: la
planeación, la implantación y la consecución de la certificación. Estos procesos se
describen a continuación
Planeación
La etapa inicial en la certificación ISO 9000 consiste en capacitar al personal
ejecutivo de la empresa con el fin de lograr un involucramiento total, formal y directo
con los objetivos del proceso y además lograr que se dé un efecto cascada, es decir
desde los niveles superiores a los niveles inferiores haciendo ver que el éxito de la
empresa, luego de la certificación, radicará en que la norma se convertirá en un
modo de vida, en una filosofía de compromiso con la calidad. Esta auditoría externa
colaborará al buen desarrollo del proceso de certificación, indicando los pasos
necesarios que se deben seguir para culminar con éxito el proceso.
El siguiente paso consiste en elegir una organización asesora y/o conductora del
proceso y desarrollo del sistema de calidad externa a la empresa que busca la
certificación, esta organización puede ser contratada en el extranjero o puede ser
nacional, todo depende del prestigio que esta organización sustente. Luego, se
deben crear los documentos que soportarán todo el Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la empresa, estos se componen de: el "Manual de Aseguramiento de la
Calidad", el "Procedimiento del Sistema de Aseguramiento de la Calidad", los
"Registros de Calidad" y los "Métodos de Procedimientos e Instrucciones".
Los pasos de auditoría y de la elaboración de la documentación serán desarrollados
por separado en los siguientes numerales.
La certificación es el resultado de un proceso por el que los evaluadores o auditores
de una entidad de certificación, examinan la conformidad del producto o sistema de
gestión de acuerdo a los requisitos de la norma. Si es conforme emitirán un
documento público, el certificado, que da fe del resultado del examen.
Cabe mencionar, que será ese asesor el que orientará a los interesados en implantar este sistema, la forma de realizar sus manuales de calidad, manuales de procedimientos y manuales de trabajo para ofrecer correctamente los servicios.
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8.7.2 Que es un organismo de certificación?
Un organismo certificador de calidad es la autoridad que se encarga de asegurar,
verificar y aprobar la calidad de un producto o servicio que ofrezca una empresa.
Con una certificación de calidad siempre se quiere mejorar todas y cada una de las
tareas que desarrollan en una empresa y de esta manera lograr que la organización
sea cada vez más competitiva. Los organismos certificadores de calidad exigen a la
empresa un compromiso a largo plazo, de esta manera se mantiene la calidad en los
productos y servicios que se ofrezcan.
Estos organismos certificadores de calidad son a los que se debe acudir para el proceso de obtención de ISO 9000.
8.7.3 Porque Certificarse?
La certificación es una ventaja comercial indiscutible. Permite verificar la
conformidad de un producto a un pliego de condiciones. La certificación permite
corresponder a las expectativas de los consumidores al darles garantías respecto de
los compromisos contraídos. Las crisis alimenticias recientes provocaron un
trastorno en la confianza de los consumidores frente a su consumo. Los
consumidores se fijan primero en la composición de un producto, luego en la
presencia de una certificación o de una señal oficial de calidad, después en una
marca conocida en la que tienen confianza. Esto demuestra la importancia dada a la
certificación y a una eventual política oficial de identificación de la calidad.
La certificación fortalece la credibilidad del producto:
Al proporcionar a los consumidores garantías respecto del origen, método de
procesamiento, identificación, rastreabilidad y credibilidad mediante controles por
tercera parte, los productos certificados se encuentran en armonía perfecta con las
aspiraciones más actuales de los consumidores.
Los productos certificados permiten una segmentación de mercado favorable a una
mejora de la calidad y de la diversidad de los productos. La competitividad por vía de
la calidad, debe permitir el desarrollo de una actividad económicamente viable,
asegurando una distribución equilibrada del valor agregado
En definitiva, las ventajas de la certificación beneficia a:
• Los consumidores que encuentran productos correspondientes a sus
expectativas.
• Los productores y las empresas que tienen de este modo una ventaja
comercial.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
218
En resumen, las ventajas de la certificación son:
• Identificar y diferenciar el producto;
• Dar credibilidad al trámite mediante la garantía de un organismo de
certificación independiente de los intereses económicos en juego;
• Crear valor agregado a todos los niveles de una cadena de producción
determinada;
• Ser mejor conocido y reconocido;
• Ganar y/o conservar la confianza de los consumidores;
• Eventualmente, beneficiarse de una promoción colectiva.
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8.7.4 Como certificarse?
La Organización Internacional para la Estandarización creó en el año 2008 la Norma ISO
9001, que sirve para especificar los requisitos necesarios para gestionar la calidad de
organizaciones, certificar o incluso auxiliar en cuestiones de contratación. Existen diferentes
tipos de ISO que sirven para propósitos distintos y algunos de ellos abarcan diferentes
características.
De todo el conjunto de normas ISO, cuyas siglas son por Organización Internacional de
Normalización, solamente la ISO 9001 es la que contiene el modelo de gestión y la única
capaz de certificar. Su estructura está compuesta por guías y prescripciones generales,
requisitos para gestionar la documentación, requisitos de la dirección de la organización
como definir política, asegurar definición de responsabilidades y autoridades, aprobar
objetivos, compromiso con la calidad, etc.
Adoptar un sistema de gestión de la calidad debería de ser una decisión estratégica de la
organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una
organización están influenciados por:
El entorno de la organización, los cambios de ese entorno y los riesgos asociados a
ese entorno.
Sus necesidades cambiantes.
Sus objetivos particulares.
Los productos que proporciona.
Los proceso que emplea.
Su tamaño y la estructura de la organización.
Sin embargo, esta norma no busca proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas
de gestión de la calidad o en la documentación. Para que una empresa pueda solicitar una
certificación ISO 9001, debe de recurrir a un organismo especializado que ofrezca dicha
certificación, además también debe demostrar su capacidad para proporcionar productos que
satisfagan los requisitos del cliente y aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de
la aplicación eficaz del sistema.
Para buscar la certificación, tienes que tener a la mano los siguientes documentos:
Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad.
Un manual de calidad.
Procedimientos documentados y registros requeridos.
Los documentos que la organización determina como necesarios para asegurarse de
la eficaz planificación, operación y control en sus procesos.
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Manual de calidad que incluya el alcance del sistema de gestión de calidad y una
descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad,
entre otros.
Todo el trámite es largo y requiere de muchos puntos de cuidado, por lo que te aconsejamos
que busques lo más pronto posible la certificación y recurras a organizaciones especializadas
que ofrecen cursos y pueden guiarte durante el proceso. Finalmente, el ISO 9001 es una
garantía de calidad en productos y empresas de todo el mundo.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Sin duda alguna la calidad no debe ser un concepto extraño, desconocido o distante para las MiPymes mexicanas. Debe ser el motor de la empresa, el corazón de la organización si efectivamente lo que se desea es marcar una diferencia con el resto de las empresas competidoras, sean del tamaño que sean, por la ventaja competitiva que representa comprender de inicio esto concepto en su totalidad.
En este mundo globalizado, donde pronto no habrá habitantes de cierto país sino ciudadanos del mundo, resulta primordial aprender y aplicar los conceptos expuestos en este trabajo no solo con la finalidad de diferenciarse o destacar, sino como una garantía de supervivencia dentro del mercado.
Y habrá que hacerlo con un enfoque de Calidad Total, orientado siempre a la satisfacción del cliente cuidando en todo momento conocer e implementar correctamente el proceso administrativo y siguiendo los objetivos marcados por la alta gerencia, sin importar el tamaño de la compañía.
La certificación bajo las normas ISO no excluye a las MiPYMES; somos nosotros como empresarios quienes nos sentimos ajenos a ellas, cuando debemos implementar un Sistema de Gestión de Calidad que nos permita obtener dicha distinción para incrementar nuestra competitividad tanto en los mercados locales como en los internacionales. No olvidemos que esta certificación influye directamente en nuestros procesos internos, causando una agradable consecuencia en nuestros clientes y proveedores ante quienes nuestra confiabilidad aumentará.
El correcto uso y manejo de las herramientas de gestión de calidad aquí plasmadas fungirá como el detonador para entrar en un proceso de mejora continua que permee en todo nuestro entorno, siempre y cuando dichas herramientas también sirvan para hacernos mejores hombres, ya que hay que recordar que la calidad no está en las cosas que hace el hombre, sino en el hombre que hace las cosas.
La importancia de una cultura de calidad para el desarrollo y competitividad de las MPyMES.
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