Juran y La Planificacion Para La Calidad

JURAN Y LA PLANIFICACIN

PARA LA CALIDAD

J. M. JURAN

JURAN Y LA PLANIFICACIN

PARA LA CALIDAD

En cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrnico,

1988 Juran Institute, Inc.

Este libro no contiene Derechos de Autor

Ttulo original: Juran on Planning for Quality

mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos

Est permitida la reproduccin total o parcial de este libro

Contenido

Prefacio ................................................................................................ IX

1. Introduccin a la planificacin de la calidad ......................................... 1 2. Quines son los clientes? ...................................................................... 15

3. Cules son las necesidades de los clientes? .......................................... 31 4. Traduccin ........................................................................................... 55 5. Establecimiento de las unidades de medida........................................... 63

6. Establecimiento de los mtodos de medida ........................................... 75

7. Desarrollo del producto ......................................................................... 95 8. Optimizacin del diseo del producto ................................................. 123 9. Desarrollo del proceso ........................................................................... 151

10. Optimizacin, comprobacin de la capacidad del proceso y transferen- cia a operaciones ................................................................................... 197

11. Gestin de calidad por toda la empresa (GCTE) .................................. 217

12. Planificacin de la calidad departamental............................................. 241

13. Introduccin a la planificacin para la calidad ..................................... 263 Apndice: lista de honor........................................................................ 279

Glosario ................................................................................................ 287 Nota biogrfica ...................................................................................... 293 ndice .................................................................................................... 295

Prefacio

La crisis de la calidad en los aos 80 ha obligado a muchas empresas occidenta- les a reexaminar su enfoque de la gestin de la calidad. Un descubrimiento importante de ese reexamen ha sido que nuestros problemas de calidad se han planificado as.

Esta llamativa afirmacin trata de poner de relieve el hecho de que muchas de las deficiencias de nuestros productos y procesos tienen su origen en la mala planificacin de la calidad. A pesar de esta realidad, el tema de la planificacin de la calidad slo ha tenido una prioridad limitada en las empresas y en las publicacio- nes. Juran y la planificacin para la calidad se ha diseado para ayudar a las empresas a dominar el proceso de planificacin de la calidad y as evitar en primer lugar que se creen productos y procesos deficientes.

El libro est organizado para mostrar cmo el proceso de planificacin de la calidad se aplica a los diversos niveles de la actividad de una empresa. Los captulos tratan de:

La planificacin de la calidad como proceso bsico de gestin (Captulo 1). Planificacin de la calidad en los proyectos interdepartamentales (Captulos 2 al 10). Planificacin de la calidad como parte de la gestin de calidad de toda la empresa (Captulo 11). Planificacin de la calidad por departamentos (Captulo 12). La introduccin a la Planificacin para la calidad1 en una empresa ya establecida (Captulo 13).

EVOLUCIN DE JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD

Este libro se ha estado incubando durante algunos aos, pero la primera versin se public en abril de 1985. Se remitieron copias para su crtica a unas cin- cuenta organizaciones de los Estados Unidos y extranjeras. La respuesta fue gratifi- cante; las crticas fueron francas y constructivas.

Se resumieron estas crticas para ser utilizadas como orden del da principal en una conferencia de dos das de duracin que tuvo lugar en Stamford, Connecticut, en agosto de 1985. Cuarenta personas asistieron a esta conferencia, representando

1 Este libro fue publicado con anterioridad (septiembre de 1986) con este ttulo ms corto. Este ttulo corto se ha mantenido en alguna ocasin en el texto, especialmente al referirse a los medios totales expuestos en el libro, como ocurre en este lugar y en el ttulo del Captulo 13.

X PREFACIO

a veinticinco organizaciones diferentes. La presencia de tantas autoridades y pen- sadores incisivos en el campo de la gestin de calidad hizo que fuera un aconteci- miento memorable.

Un acuerdo consensuado de la conferencia de Stamford fue que el texto tena que disearse de forma que se pudiera aplicar universalmente. Lo acept sin reser- vas. En consecuencia, los conceptos, los ejemplos prcticos correspondientes, las herramientas y las tcnicas estn todas ellas estructuradas para que se puedan aplicar universalmente:

A los productos en general bienes y servicios. A todos los niveles jerrquicos, desde el director ejecutivo a la mano de obra. A todas las funciones: direccin general, desarrollo de producto, operaciones (oficina, fbrica, servicio), relaciones humanas, y as sucesivamente. A todas las industrias, tanto de servicios como de fabricacin, del sector pblico como del privado.

Un paso ms en la evolucin de este libro fue la comprobacin sobre el terreno de este enfoque estructurado. La comprobacin sobre el terreno fue posible gracias a la cooperacin continuada de las organizaciones que participaron en las crticas y en la conferencia de Stamford. Los ensayos sobre el terreno se realizaron en las organizaciones siguientes:

Divisin de Automocin, Sociedad Americana para el Control de Calidad. Oficina del Registro Laboral, Ministerio de Trabajo de los EE. UU. (dos proyectos). Caterpillar, Inc. (tres proyectos). Centro de Ingeniera Avanzada de General Motors. Instituto Juran, Inc. Packaging Corporation de Amrica (Compaa de Tenneco). Grupo de Instrumentos, Perkin Elmer Corporation (dos proyectos).

Los ensayos sobre el terreno sirvieron para poner a prueba la segunda versin del texto, junto con una versin de un libro de trabajo. Los proyectos de los ensayos sobre el terreno cubrieron una gran variedad de temas. Tal variedad proporcion ideas sobre la aplicabilidad del enfoque estructurado a una gran diversi- dad de productos, industrias, niveles de organizacin y funciones. Adems, los ensayos sobre el terreno suministraron datos valiosos relativos a los problemas de la introduccin del enfoque estructurado en una organizacin ya existente. (El tema de los proyectos de ensayos sobre el terreno, junto con los nombres de los miembros del equipo del proyecto, figura en el Apndice.)

Las crticas y los ensayos sobre el terreno tambin sirvieron para clarificar las funciones que tienen que ser atendidas por Juran y la planificacin para la calidad. Estas funciones han resultado ser las siguientes:

1. Como fuente de temas para seminarios sobre la planificacin de la calidad.

2. Como mapa de carreteras para la autoformacin de aquellas personas que buscan un enfoque estructurado para planificar la calidad.

PREFACIO XI

3. Como libro de texto para aprender en casa los conceptos, herramientas y metodologa necesarios para adquirir el dominio del proceso de la planificacin de la calidad.

De la experiencia previa con Juran y la mejora de la calidad, entiendo que, para muchas empresas, la funcin 3 requiere una coleccin adicional de materiales educativos tales como:

Vdeocasettes que proporcionen una enseanza resumida de forma interesante y digerible. Libros de trabajo que ayuden a los equipos de directivos a acometer proyectos piloto de planificacin o replanificacin. Manuales que capaciten a los ayudantes e instructores a auxiliar a los equipos de los proyectos para que cumplan sus misiones.

Con toda probabilidad estos materiales se publicarn a finales de 1987. En su forma final, Juran y la planificacin para la calidad incluye la experien-

cia y las ideas de aquellos que han participado activamente en las crticas, la conferencia de Stamford y los ensayos sobre el terreno. Me siento orgulloso de citar sus nombres como colaboradores activos. Sin embargo, no puedo citar el elevadsimo nmero de fuentes que, durante dcadas, me han proporcionado los valiosos ejemplos prcticos e ideas durante los cursos de formacin, consultas, conferencias, reuniones de comits y otros encuentros.

La Compaa de Electricidad y Luz de Florida me proporcion una ayuda especial en la bsqueda de casos prcticos en el sector de servicios. Se mostraron generosos al concederme libre acceso a sus procesos y experiencias internos. Mi agradecimiento especial a Larry Alderman, Bob Averitt, Jerry Kinsey y W. Kent Sterrett.

Tambin estoy orgulloso de reconocer el apoyo del staff del Instituto Juran, Inc., para preparar las redacciones y organizar las crticas, la conferencia de Stam- ford y los ensayos sobre el terreno. Robert E. Hoogstoel, Vicepresidente del Insti- tuto Juran, Inc., contribuy grandemente al enfoque conceptual, la investigacin de apoyo, la edicin del texto y la preparacin del material visual. Otros miembros del staff implicados directamente fueron, por orden alfabtico:

Harris M. Brokke Margaret A. Cutrona Debra Walters Rider Marilyn M. Schmid Laura A. Sutherland

XII PREFACIO

UNA NOTA SOBRE EL LENGUAJE SEXISTA

Los aos 70 trajeron un extenso movimiento de revisin del lenguaje para que no fuera tan descaradamente masculino, por ejemplo, el uso de chairperson en lugar de chairman. Estoy de acuerdo con el concepto, pero me temo que nac demasiado pronto para acatarlo completamente es mucho trabajo cambiar los hbitos de ocho dcadas. As que he decidido conservar mi vocabulario tradicional en su mayora. Sin embargo, suplico a los lectores que lo traduzcan por m. Cuando utilizo la palabra chairman en realidad quiero decir chairperson.

J. M. JURAN Wilton, Connecticut Septiembre de 1987

1 Introduccin a la planificacin de la calidad

POR QUE DEBERAMOS DEDICAR TIEMPO A APRENDER SOBRE LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD?

Muchas empresas tienen que hacer frente a graves prdidas y desechos cuyo origen principal radica en las deficiencias del proceso de planificacin de la calidad:

1. Prdida de ventas debido a la competencia en la calidad. En los ltimos aos, muchas industrias clave (automviles, aparatos de televisin en color, chips de ordenadores, y as sucesivamente) han perdido ms del 25 por 100 de sus ventas, desviadas hacia los competidores extranjeros. Una razn fundamental ha sido la calidad del producto.

2. Costes de la mala calidad, incluyendo las quejas de los clientes, pleitos por responsabilidad por el producto, por rehacer el trabajo defectuoso, por los productos desechados, y as sucesivamente. El total de estos costes es enorme. En la mayora de las empresas suponen alrededor de un 20 a un 40 por 100 de las ventas. En otras palabras, alrededor del 20 al 40 por 100 de los esfuerzos de la empresa se dedican a rehacer las cosas que salieron mal a causa de la mala calidad.

3. Las amenazas a la sociedad. Los productos de una sociedad industrial contienen la posibilidad de alargar la duracin de la vida humana; aliviar a las personas del trabajo pesado; proporcionar oportunidades para las actividades edu- cativas, culturales y de ocio; y as sucesivamente. Sin embargo, la continuidad de estas ventajas depende completamente de la continuidad y del comportamiento adecuado de estos productos, esto es, de su calidad. En cierto sentido, en las sociedades industrializadas las personas viven detrs de los diques protectores de la calidad. No obstante, tenemos numerosas roturas en esos diques. La mayora son pequeas grietas, tales como los fallos de los aparatos domsticos. Cada una tras- torna y molesta. Cada una requiere tiempo y dinero para repararse. Sin embargo, algunas de estas roturas han sido terribles: la talidomida; el reactor nuclear de la Isla de las Tres Millas; la nube de gas mortal en Bhopal; el transbordador espacial Challenger; el reactor nuclear de Chernobyl.

En conjunto, las prdidas en ventas, los costes y las amenazas a la sociedad se suman a la crisis de la calidad. La crisis ha estimulado a muchas empresas a reexaminar su enfoque de la calidad. Un descubrimiento importante ha sido que sus problemas de calidad se han planificado as, lo que quiere decir que los proble-

2 JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD

mas de la calidad se pueden trazar en gran medida hasta las deficiencias de los mtodos utilizados para planificar la calidad. Esas deficiencias todava permane- cen. Para eliminar esas deficiencias tenemos que revisar el proceso de planificacin de la calidad y as aprender cmo dominar ese proceso revisado.

LA MISIN DE JURAN Y LA PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD

Eso nos lleva a la misin de este libro, que consiste en lo siguiente:

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad.

Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre cmo planificar la calidad, utilizando el nuevo

enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos existentes

que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de

la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.

Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

CONCIENCIACION

Durante los primeros aos 80, muchos altos directivos se alarmaron al surgir la crisis de la calidad. Algunos haban experimentado daos considerables en sus empresas, y queran recuperar el terreno perdido. Otros no haban sufrido an daos, pero queran que la crisis no llegara a su puerta. Otros ms siempre haban pensado que la calidad era de mxima prioridad porque es lo que hay que hacer. Ellos vieron la crisis de la calidad como la ocasin oportuna para lanzar su mensaje.

En conjunto, esas y otras percepciones resultaron en un movimiento extendido para elevar la concienciacin en la calidad. Muchas, muchas compaas em- prendieron campaas para fabricar calidad nmero uno. Las campaas se montaron con las exhortaciones y fervor usuales: exhibiciones, eslganes, carteles, estandartes y todo el colorido restante. La esperanza y la expectativa eran que la mayor concienciacin de alguna manera traera como resultado un comportamiento diferente que todo el mundo lo hara bien a la primera.

Generalmente esos caminos aumentaron la concienciacin hasta el extremo de

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD 3

que la concienciacin en la calidad es ahora un problema casi resuelto. Sin embargo, sta raramente hizo cambiar el comportamiento. La razn es que haba muy poca sustancia detrs de todas las exhortaciones. Las campaas no identificaron las acciones que se tenan que ejecutar los proyectos especficos que se tenan que atacar. No establecieron una clara responsabilidad para efectuar las acciones necesarias. No proporcionaron un proceso estructurado para cmo ir de aqu a all. No revisaron el sistema para juzgar el comportamiento de los directores.

La leccin es: poner nfasis en los resultados que se tienen que conseguir las acciones que se han de realizar. La receta para actuar debera consistir en un 90 por 100 de sustancia y un 10 por 100 de exhortaciones, no al contrario. La frmula para conseguir estos resultados es:

Establecer los objetivos especficos que se han de alcanzar. Establecer los planes para alcanzar los objetivos. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos. Basar las recompensas en los resultados logrados.

Ciertamente que la concienciacin puede jugar un papel til en esta secuencia, pero los esfuerzos para cambiar el comportamiento exclusivamente por medio de las exhortaciones estn condenados al fracaso. Aquellos que estn en el extremo final receptor de tales exhortaciones tienden a hacerse cnicos Otro que tal. Muchos tienen tendencia a sacar la conclusin de que sus superiores no estn dirigiendo sino animando un partido.

QUE ES LA CALIDAD?

Antes de introducirnos en nuestro tema de planificar la calidad tenemos primero que ponernos de acuerdo en lo que quiere decir la palabra calidad. Aqu es muy tentador contentarse con cualquier frase corta descriptiva y pasar luego al siguiente tema. Hay muchas frases cortas entre las que elegir, pero la frase corta es una trampa. No se conoce ninguna definicin breve que traiga como consecuencia un acuerdo real sobre lo que quiere decir calidad. Sin embargo, es vital el acuerdo real; no podemos planificar la calidad a menos que primero nos pongamos de acuerdo en lo que quiere decir calidad.

Por tanto, evitaremos caer en la trampa. Nos tomaremos tiempo suficiente para definir la calidad de forma que nos capacite para estar de acuerdo en lo que va a ser el tema objeto de nuestra planificacin.

COMPORTAMIENTO DEL PRODUCTO Y AUSENCIA DE DEFICIENCIAS

La palabra calidad tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no slo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.


Comportamiento del producto: satisfaccin con el producto En el sentido del comportamiento, la calidad se refiere a caractersticas tales

como:

Prontitud del proceso para cumplimentar los pedidos de los clientes. Consumo de carburante de un motor. Eficacia de una campaa publicitaria. Millones de instrucciones por segundo (MIPS) de un ordenador. Uniformidad intrnseca de un proceso productivo. Tales caractersticas son decisivas para el comportamiento del producto y para

la satisfaccin con el producto. Tales caractersticas compiten unas con otras en el mercado. Los clientes externos, especialmente los usuarios finales, comparan los comportamientos entre la competencia. Despus, sus comparaciones se transfor- man en un factor de decisin sobre qu producto se comprar. Debido a la competencia en el mercado, el ser igual o superior en calidad entre los productos competidores es un objetivo prioritario para el comportamiento de cualquier producto.

Ausencia de deficiencias: insatisfaccin con el producto La palabra calidad tambin se refiere a la ausencia de deficiencias, que adop-

ta la forma de: Retraso en las entregas. Fallos durante el servicio. Facturas incorrectas. Cancelacin de contratos de ventas. Desechos en fbrica o reprocesos. Cambios en la ingeniera del diseo.

Las deficiencias dan como resultado las quejas, reclamaciones, devoluciones, reprocesos y otros daos. En conjunto son las formas de insatisfaccin con el producto.

Algunas deficiencias repercuten sobre los clientes externos y, por tanto, son una amenaza a las ventas futuras, as como una fuente de costes ms elevados. Otras deficiencias repercuten sobre los clientes internos solamente y, por tanto, son funda- mentalmente una fuente de costes ms elevados.

Para la calidad en el sentido de ausencia de deficiencias, el objetivo a largo plazo es la perfeccin.

Obsrvese que la satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el produc- to no son contraras. La satisfaccin con el producto es el por qu los clientes compran el producto. La insatisfaccin con el producto es por qu se quejan. Es bastante posible que un producto no presente deficiencias y aun as sea invendible porque algn producto de la competencia tenga un comportamiento mejor.

LA ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD

Una definicin sencilla de calidad es adecuacin al uso. Esa definicin hay que ampliarla rpidamente, porque hay muchos usos y usuarios.


FIGURA 1-1. La espiral del progreso de la calidad.

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la espiral del progreso de la calidad (Figura 1-1). Nos referiremos a ella simplemente como la espiral.

La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado, cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos o a clientes. Esos departamentos receptores pueden ser considerados clientes que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de ms abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en la espiral:

PROVEEDOR

PRODUCTO (BIENES

Y SERVICIOS) CLIENTE

Cliente

Desarrollo del producto

Operaciones Marketing

Informacin sobre las necesidades

Diseos del producto

Bienes, servicios Bienes, servicios

Desarrollo del producto

Operaciones

Marketing Clientes

Obsrvese que algunos de los clientes son internos, esto es, miembros de la misma compaa que los proveedores. Otros clientes son externos.

La espiral es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. Si profundizamos un poco, pronto vemos que hay una gran multipli- cidad de usos y usuarios:

Por ejemplo, en la Compaa A un producto importante final del Departamen- to de Compras es el pedido de compra, el cual se manda a las empresas provee-


doras. En la Compaa B (un proveedor), el Departamento de Pedidos del Cliente es obviamente un usuario clave del pedido. Pero veamos otros usuarios y usos del pedido:

DEPARTAMENTO DE USUARIOS PEDIDO UTILIZADO PARA

En la empresa del comprador: Produccin Confirmar la continuidad del requerimiento de com-

pra; suministrar datos para programar produccin. Control de Calidad Suministrar estndares de calidad para la inspeccin

en recepcin. Cuentas Pendientes Suministrar la base para verificar la factura del pro-

veedor. En la empresa del proveedor: Produccin Suministrar datos para programar la produccin y

rutas; iniciar listas de materiales para componentes/ materiales.

Control de Calidad Suministrar estndares de calidad para los productos tal como se fabrican.

Control de Materiales Iniciar transferencias de existencias para transformar los bienes adquiridos.

Los equipos fsicos convencionales tambin implican mltiples usuarios y usos.

Para la compaa que fabrica aparatos de TV en color, el consumidor es el usuario final. Sin embargo, hay otros usuarios y usos:

USUARIO USO Dentro de la compaa: Departamento de Montaje Montaje de los componentes. Departamento de Ensayos Ensayo del montaje final. Departamento de Envos Empaquetar para enviar y cargar en el vehculo de

transporte.

En la cadena de distribucin: Transportista Transporte al siguiente destino. Mayorista Almacenar, fraccionar la carga. Detallista Almacenar, exponer, vender.

Durante el mantenimiento: Taller de reparaciones Servicio, diagnstico, reparacin.


EL PRODUCTO INCLUYE BIENES Y SERVICIOS

Obsrvese que hemos estado utilizando la palabra producto de forma genri- ca para todo aquello que se produce, tanto bienes como servicios. Los bienes son objetos fsicos, mientras que el servicio es el trabajo realizado para otra persona. La mayora de las empresas producen ambos.

Tendremos muchas ocasiones de referirnos a ambos, bienes y servicios. Para abreviar la referencia es conveniente utilizar un trmino genrico. Utilizaremos la palabra producto con ese objeto, as que producto incluye a ambos, bienes y servicios.

QUIENES SON LOS CLIENTES?

En un diccionario, clientes generalmente quiere decir aquellos que compran de nosotros, esto es, compradores. Nuestro uso de la palabra cliente incluye a los compradores, pero vamos ms all. Ampliamos la palabra clientes para incluir todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos. Esas personas incluyen tanto los clientes internos como los externos. Vemoslo ms de cerca, empezando por los clientes externos.

Clientes externos

El trmino clientes externos se utiliza aqu para indicar las personas que no forman parte de nuestra empresa pero sobre quienes repercuten nuestros productos. El trmino clientes internos quiere decir personas u organizaciones que forman parte de nuestra empresa. Estas definiciones no son exactas al 100 por 100, pero son vlidas en gran medida.

La tabla de ms abajo registra algunas categoras importantes de clientes externos, junto con lo que necesitan de nosotros y lo que nosotros necesitamos de ellos.

LO QUE NECESITAN LO QUE NECESITAMOS CATEGORA DE NOSOTROS DE ELLOS

Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto Propietarios Ingresos, estabilidad Amplio apoyo Los medios de Historias notables Una buena imagen

comunicacin Las comunidades Trabajos, impuestos, Abastecimiento,

locales buena ciudadana servicios Organismos Conformidad con los Proteccin frente a la

gubernamentales reglamentos competencia desleal, paz y tranquilidad

El pblico Producto seguro, Respeto, apoyo proteccin ambiental


Clientes internos

En una gran empresa hay muchos clientes internos. Vimos algunos ejemplos en la espiral, donde los departamentos internos son clientes de otros departamentos internos. La relacin cliente-proveedor interno tambin se extiende a todas las personas de la empresa:

Los oficinistas del departamento A suministran datos a los empleados del departamento B. Los empleados de fbrica del departamento C suministran componentes a los empleados del departamento D. Y as sucesivamente hasta los supervisores, gerentes y altos ejecutivos.

Con anterioridad tabulamos algunas relaciones especficas cliente-proveedor que se derivan de la espiral (ver la p. 5). Hay muchas otras relaciones de este tipo, que implican actividades que no aparecen en la espiral. Por ejemplo:

DEPARTAMENTOS PRODUCTOS ALGUNOS CLIENTES PROVEEDORES______________PRINCIPALES ___________________ INTERNOS_______

Finanzas Extractos Gerentes financieros

Empleo Contrataciones Todos los departamentos

Edicin de Pedidos Pedidos editados Operaciones Servicios de Oficina Espacio de oficina, Todos los

suministros, departamentos mantenimiento

Legal Consejo legal Todos los departamentos

Los clientes como proveedores

Obsrvese que hay una comunicacin de doble va entre los proveedores y los clientes. Los clientes suministran a sus proveedores las solicitudes, especificacio- nes, retroalimentacin sobre el comportamiento del producto y as sucesivamente. En cuanto a tal comunicacin, estn invertidos los papeles convencionales. El cliente se convierte en proveedor y el proveedor se convierte en cliente.

Clientes y usuarios

La palabra cliente tiene un atractivo popular. Por eso la adoptamos para designar aquellas personas sobre las que repercuten nuestros procesos y productos, incluso aunque no sean compradores. (En este contexto cliente incluye los es- pectadores inocentes.) Adoptaremos la palabra usuario para designar cualquier persona que realiza acciones positivas con respecto a nuestro producto acciones tales como posteriores procesos, venta, uso ltimo y as sucesivamente.


RESUMEN (provisional)

Estamos ahora preparados para proseguir con el desarrollo de nuestro tema de la planificacin de la calidad. Antes de hacerlo, vamos a detenernos para resumir lo que hemos cubierto hasta el momento:

Nuestras viejas formas de planificar la calidad son inadecuadas con la competencia actual y las necesidades actuales de la sociedad.

Para satisfacer las necesidades modernas de calidad hace falta que revisemos nuestro enfoque para planificar la calidad, y que hagamos que todo el mundo domine el nuevo enfoque.

La calidad tiene mltiples significados. Un significado de la calidad es el comportamiento del producto. El comporta-

miento del producto es el resultado de las caractersticas del producto que crean satisfaccin con el mismo y hacen que los clientes compren el producto.

Otro significado de la calidad es la ausencia de deficiencias. Las deficiencias del producto crean insatisfaccin con el producto y hacen que los clientes se quejen.

La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el producto no son con- trarias.

Una definicin sencilla de calidad es adecuacin al uso. Hay muchos usos y usuarios. Cliente incluye todas las personas sobre las que repercuten nuestros procesos

y productos. Los clientes incluyen tanto personas internas como externas a nuestra em-

presa. Producto incluye ambos, bienes y servicios.

LA TRILOGA DE JURAN

La planificacin de la calidad es uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Es til echar una mirada a esa interrelacin antes de entrar especficamente en lo que es la planificacin de la calidad. Un diagrama sencillo (Figura 1 -2) muestra la interrelacin.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelcula de polietileno, contratos de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes.

Una vez se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresando las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20 por 100 del esfuerzo operativo, porque el trabajo se tiene que rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta prdida se hace crnica porque el proceso se planific as.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son in-


FIGURA 1-2. La Triloga de Juran.

capaces de eliminar esa prdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. El control incluye apagar incendios, tales como ese pico espordico de la Figura 1-2.

El grfico tambin muestra que a su debido tiempo la prdida crnica se hizo descender a un nivel muy por debajo del que se planific originariamente. Esta ventaja se logr por el tercer proceso de la triloga: mejora de la calidad. En efecto, se comprendi que la prdida crnica tambin era una oportunidad para mejorar, de modo que se tomaron medidas para no dejar escapar esa oportunidad.

LA TRILOGA NO ES TAN NUEVA

Si echamos una mirada alrededor pronto vemos que esos tres procesos planificacin, control y mejora han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada. La tabla que sigue muestra algunos ejemplos:

PROCESOS DE LA TRILOGA TERMINOLOGA FINANCIERA

Planificacin de la calidad Control de calidad

Mejora de la calidad

Presupuestar, planificar el negocio. Control de costos, control de gastos, control de inventario. Reduccin de costos, mejora de beneficios.

Lo que es nuevo es la aplicacin del concepto de la triloga a la gestin de la calidad y hacerlo as segn un enfoque estructurado.


LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD COMPARADA CON LA MEJORA DE LA CALIDAD

Los directores que se han embarcado en la mejora de la calidad sobre una base de proyecto-a-proyecto han propuesto la siguiente pregunta: exactamente en qu difiere el nuevo enfoque de planificar la calidad de la mejora de la calidad proyec- to-a-proyecto?

Se encuentra una respuesta en trminos corrientes en el caso del gerente que est completamente rodeado de caimanes. Se pone a matar caimanes, uno a uno una versin surica de la mejora proyecto a proyecto. Pero nunca llega al final, porque ms y ms caimanes siguen saliendo del pantano. La solucin final es desecar el pantano.

En esa analoga, mejorar proyecto a proyecto es lo mismo que sacrificar los caimanes uno a uno. El nuevo enfoque de la planificacin de la calidad es desecar el pantano.

En el proceso de colocar nuevos productos en el mercado se ve un ejemplo ms realista. En algunas industrias (e.g., coches) una gran cantidad de los problemas crnicos de calidad ha sido, durante aos, la incapacidad de los procesos de fbrica de cumplir las tolerancias establecidas por los ingenieros de diseo. Los dos hechos clave son (1) establecer las tolerancias y (2) tratar de cumplir esas tolerancias en la fbrica. Los dos hechos no son consecutivos directamente. Estn separados por un intervalo de tiempo que a menudo se extiende a un ao o dos. Cada incapacidad de mantener las tolerancias se convierte en un problema crnico de calidad. Glo- balmente, esos problemas han creado elevadas prdidas crnicas.

Mientras tanto, muchas empresas se han embarcado en mejorar proyecto a proyecto. Los proyectos seleccionados han incluido casos de incapacidad de los procesos de fbrica para cumplir las tolerancias del diseo. Por lo general, tales proyectos han tenido xito. El equipo del proyecto diagnostic los sntomas, descubri las causas y suministr los remedios. Los beneficios han sido considerables y todo el mundo se ha puesto contento. Sin embargo los remedios suministrados en todos esos proyectos individuales de mejora no remediaron la causa bsica que origin el conjunto de los problemas de calidad. Esa causa bsica era el hecho de que en el momento de establecer las tolerancias, los diseadores estaban creando, unilateralmente y sin querer, los subsiguientes problemas crnicos para la fbrica. El remedio para esa causa bsica requiere una revisin del proceso de planificacin del nuevo producto.

EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD

En sentido amplio, la planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Ms concretamente, la planificacin de la calidad comprende las siguientes actividades bsicas:


FIGURA 1-3. El mapa de carreteras para planificar la calidad.

Identificar los clientes y sus necesidades. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto.

Cuando miramos ms de cerca, resulta que podemos generalizar un mapa de carreteras para planificar la calidad una secuencia invariable de etapas como sigue:

Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar las caractersticas del producto de forma que satisfaga nuestras necesidades as como las de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir el producto. Optimizar el proceso. Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas. Transferir el proceso a las fuerzas operativas.


La Figura 1-3, el mapa de carreteras para la planificacin de la calidad, muestra esos pasos en forma grfica. La secuencia se mantiene unida a travs de varios rasgos comunes:

1. La cadena de entrada-salida de unin, en la cual la salida de cualquier etapa se convierte en la entrada de la siguiente.

2. El concepto de triple papel, bajo el cual cualquier actividad juega el triple papel de cliente, procesador y proveedor.

3. El establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad.

4. El establecimiento de medios (sensores) para evaluar la calidad en funcin de esas unidades de medida.

En los captulos siguientes examinaremos cada una de estas etapas del mapa de carreteras, al igual que cada una de las maneras en que la secuencia completa se mantiene unida.

RESUMEN (final)

La gestin de la calidad se realiza por medio de una triloga de procesos de gestin:

Planificacin de la Calidad. Control de Calidad. Mejora de la Calidad.

La triloga es semejante a la utilizada desde hace tiempo en la gestin financiera.

La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

La planificacin de la calidad consiste en una serie invariable de actividades de planificacin especficas.

Esas actividades se unen por medio de varios rasgos comunes:

Una cadena de unin de entrada-salida. El concepto del triple papel. Unidades de medida comunes. Medios comunes para evaluar la calidad.

2 Quines son los clientes?

LA MISIN DE ESTE CAPITULO

Este captulo acomete la primera etapa del mapa de carreteras para planificar la calidad (Figura 1-3). La misin de esta primera etapa consiste en identificar quines son los clientes. El diagrama de entrada-salida se muestra en la Figura 2-1.

Por supuesto que la figura es la misma que la de la primera etapa del mapa de carreteras.

Cualquier diagrama de entrada-salida consiste en tres elementos: la entrada, el proceso y la salida. En esta primera etapa del mapa de carreteras para planificar la calidad:

La entrada es el tema de nuestra planificacin/replanificacin el producto y proceso existentes. El proceso consiste en la construccin de un diagrama de flujo para descubrir sobre quin repercute el producto. La salida es la lista de clientes resultante.

Obsrvese que los que realizan esta primera etapa desempean en realidad tres papeles:

Clientes: Reciben la entrada procedente de los proveedores, por lo que los llamamos clientes. Procesadores: Convierten las entradas en productos, por lo que los llamamos procesadores. Proveedores: Suministran los productos a los clientes, por lo que los llamamos proveedores.

En el Captulo 12 examinaremos con detalle la aplicacin del concepto del triple papel a la planificacin de la calidad departamental. Sin embargo, el concep- to del triple papel se aplica, universalmente, a todos los niveles: corporativos, de divisin, departamentales, y as, por ltimo, a cada persona.

FIGURA 2-1. El diagrama de entrada-salida para Quines son los clientes?.


EL PRODUCTO

El tema de la planificacin de la calidad puede ser cualquiera. En el Captulo 1 observamos una gran variedad de productos (bienes y servicios) al igual que algunos procesos. Una rpida ojeada pondr de relieve la variedad de posibles temas para planificar la calidad.

Informacin sobre productos, diseos de productos, extractos financieros, con- sejos legales, motores de automvil, empleo, pedidos de clientes, locales de oficinas, chips de ordenador, provisiones de oficina, servicio de mantenimien- to, campaas publicitarias. Proceso para servir los pedidos de los clientes, para la produccin de fbrica.

La lista no se limita a objetos industriales; se extiende a todas las tareas humanas.

FIGURA 2-2. Un diagrama de flujo sencillo: el proceso de compras por correo.

QUIENES SON LOS CUENTES? 17

Una familia acaba de llegar de unas vacaciones desastrosas. Todo sali mal, debido especialmente a la mala planificacin. Llegan a la conclusin de que no volver a ocurrir, as que empiezan con el mapa de carreteras para planificar la calidad. El producto el tema de la planificacinson las vacaciones.

EL DIAGRAMA DE FLUJO

La forma ms eficaz de identificar los clientes consiste en seguir el producto para ver sobre quin repercute. Cliente es cualquier persona sobre la que repercute. Para seguir el producto hacemos uso de una herramienta fundamental para planificar, el diagrama de flujo.

El diagrama de flujo es un medio grfico para describir las etapas de un proceso. La Figura 2-2 es un ejemplo sencillo.

Smbolos bsicos

La mayora de los diagramas de flujo se construyen con unos pocos smbolos bsicos:

El smbolo de actividad es un rectngulo, que designa una actividad. Dentro del rectngulo hay una breve descripcin de esa actividad. El smbolo de decisin es un rombo, que seala un punto en el que hay que tomar una decisin, a partir del cual el proceso se ramifica en dos o ms vas. La va tomada depende de la respuesta a la pregunta que aparece dentro del rombo. Cada va se nombra segn la respuesta a la pregunta. El smbolo terminal es un rectngulo redondeado, que identifica, sin ninguna ambigedad, el principio o el final de un proceso, segn la palabra dentro del terminal. Comienzo o principio se utilizan para designar el punto de partida del flujo de un proceso; parada o fin se utilizan para designar el fin del flujo de un proceso. El smbolo de documento representa un documento relativo al proceso. La lnea de flujo representa una va del proceso, que conecta elementos del proceso, e.g., actividades, decisiones, y as sucesivamente. La punta de flecha sobre la lnea de flujo indica la direccin del flujo del proceso. El conector es un crculo que se utiliza para indicar la continuacin del diagrama de flujo.


Cuando los diagramas de flujo son complejos, resulta til preparar un esquema que indique el flujo general. La Figura 2-3 muestra un flujo de este tipo para la preparacin de los recibos en una gran compaa elctrica. Este esquema ayuda a los lectores a visualizar las interrelaciones entre los subdiagramas ms detallados.

Ventajas de los diagramas de flujo

El valor del diagrama de flujo se demostr durante las pruebas sobre el terreno de este libro. Antes de su publicacin, muchos equipos de directivos se encargaron de planificar/replanificar algunos procesos, utilizando el mapa de carreteras para planificar la calidad. Virtualmente todos los equipos informaron de que sacaron muchas e importantes ventajas por preparar el diagrama de flujo. Informaron de que el diagrama de flujo consigue lo siguiente:

PROPORCIONA UNA COMPRENSIN DEL CONJUNTO. Todos los miembros del equipo conocan perfectamente su parte del proceso pero no conocan bien el proceso completo. El diagrama de flujo suministr la informacin que les faltaba hasta un grado sin precedentes.

PROPORCIONA EXPLICACIONES MAS CLARAS. El equipo descubri que los diagramas hacan que fuese ms fcil explicar el proceso a los directores que no estaban en el equipo.

FIGURA 2-3. Diagrama esquemtico del flujo de informacin del proceso de facturacin.

Cortesa de Florida Power & Light Co.

QUIENES SON LOS CLIENTES? 19

DESCUBRE LOS CLIENTES IGNORADOS PREVIAMENTE. Algunos equipos para las pruebas se encontraron con la sorpresa de que se hacan muchos planes sin haber identificado primero todos los clientes importantes. Todos haban supuesto que todo el mundo sabe quines son los clientes. Pero result que sin la disciplina de la preparacin del diagrama de flujo se estaban ignorando, o incluso pasando por alto, algunos clientes esenciales. En el caso de un proceso muy importante, fue necesario hacer una revisin sustancial de la estrategia porque gran parte de la planificacin se haba realizado ya sin saber claramente quines eran los clientes. Sin ese conocimiento, los planificadores tambin carecan del conocimiento de cules eran las necesidades de algunos clientes internos importantes.

DESCUBRE LAS OPORTUNIDADES PARA MEJORAR. La mayora de los diagramas de flujo exhiben subprocesos o bucles, que son necesarios para ocu- parse de los hechos no estndar. Por ejemplo, el producto de la etapa A se somete a inspeccin antes de proceder con la etapa B. Si se detecta algn error durante la inspeccin, se devuelve a la etapa A para corregirlo. Vimos dos ejemplos de estos bucles en el diagrama de flujo de compras por correo (Figura 2-2). En la Figura 2-4 se reproduce uno de esos bucles. La existencia del bucle demuestra la existencia de una oportunidad. Si pudisemos eliminar la causa de los errores, podramos evitar todo ese trabajo extra.

HACE MAS FCIL ESTABLECER LOS LIMITES. Cuando nos ponemos a planificar/replanifcar algn proceso, pronto nos damos cuenta de que tenemos que establecer un lmite a nuestra tarea. La razn es que cada proceso interacciona con algunos de los otros procesos de dentro y fuera de la empresa. Esos otros interaccionan adems con otros procesos. Por ltimo, todos los procesos de la empresa se ven afectados, pero los efectos van disminuyendo conforme nos aleja- mos ms y ms de nuestra tarea especfica. Es imposible perseguir esas interaccio- nes hasta el final acabaramos por replanificar el trabajo de toda la empresa. Por tanto, establecemos un lmite segn nuestra propia opinin. Los equipos para las pruebas descubrieron que el diagrama de flujo proporcionaba una ayuda grfica para establecer el lmite.

FIGURA 2-4. Un bucle una oportunidad para mejorar.


Fuentes de los diagramas de flujo

Muchas empresas utilizan los diagramas de flujo para representar el flujo del proceso. Abundan los ejemplos en proyectos anteriores de planificacin y en informes de todas clases. Sin embargo, es probable que la mayora de la informacin sobre el flujo del proceso exista bien en forma narrativa (por ejemplo, en los procedimientos escritos) o no escrita en las mentes de los directores y trabajadores.

Cuando acometemos un proyecto para planificar la calidad, los estudios pre- vios del flujo del proceso pueden ser tiles, especialmente si reflejan la disciplina del anlisis del diagrama de flujo. Sin embargo, cada proyecto de planificacin requiere poner al da el viejo y preparar el nuevo. Existen dos mtodos amplia- mente utilizados para crear el diagrama de flujo:

1. El investigador. En este enfoque, un investigador preparado da la vuelta y consulta con las personas que presiden varias etapas del proceso. Con estos datos el investigador prepara el diagrama de flujo junto con su anlisis y las recomenda- ciones. Se discute con los jefes pertinentes, bien colectivamente o individualmente. Se hacen revisiones, y la versin final se hace pasar por los canales reconocidos para su aprobacin.

2. El equipo. En este enfoque se designa un equipo multidepartamental para que haga la planificacin de la calidad. Generalmente los miembros del equipo proceden de las organizaciones responsables de las diversas etapas del proceso. El equipo se pone a desarrollar el diagrama de flujo y el anlisis correspondiente.

A este respecto disponemos de algunos datos tiles de los equipos que hicieron las pruebas sobre el terreno. La conclusin principal de los equipos fue que la participacin es la clave para planificar bien la calidad. Los miembros del equipo estaban encantados de formar parte de un proyecto de planificacin que afectaba su responsabilidad. Muchos de estos miembros del equipo relataron experiencias previas en las cuales su participacin lleg demasiado tarde, las decisiones clave ya se haban tomado y eran irreversibles. Era reconfortante llegar al principio y que su aportacin tuviera influencia.

EL EQUIPO PROCESADOR

Detengmonos un momento para definir un trmino que utilizaremos de vez en cuando: el equipo procesador.

El diagrama de entrada-salida consta de tres elementos bsicos: entrada, proceso, y salida. Tenemos algunos nombres normalizados para las personas que estn estrechamente asociadas a esos elementos bsicos. Aquellos que suministran las entradas se llaman generalmente proveedores. Los que reciben las salidas se llaman generalmente clientes. A los que realizan los procesos a veces se les llama procesadores, pero este trmino no est bien normalizado.


Necesitamos un trmino genrico para describir cualquier unidad de la organizacin que realice un proceso prescrito. Adoptaremos equipo procesador para este trmino genrico.

El equipo procesador puede ser cualquier unidad de la organizacin: la empresa, una divisin, un departamento, una cuadrilla, una persona. (A veces nos referi- mos a una persona como banda de uno.) Conforme progresemos en la identifica- cin de los clientes, veremos con ms claridad por qu nos detuvimos para definir el trmino equipo procesador.

IDENTIFICAR LOS CLIENTES, SEGUIR EL PRODUCTO

Uno de los mtodos bsicos para identificar los clientes consiste en seguir el producto para ver sobre quin repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente.

Por ejemplo, un equipo procesador produce facturas con seis copias. Estas facturas van a parar a seis destinos finales diferentes. Por el camino puede que estas facturas repercutan sobre algunas etapas intermedias. Cada uno de los seis destinos finales diferentes, al igual que cada etapa intermedia, es un cliente.

Otro equipo procesador realiza el proceso de cortar ruedas dentadas. Recibe las piezas en tosco de un proveedor y hace funcionar las mquinas que cortan los dientes en los toscos. Luego enva las ruedas dentadas hacia los equipos procesadores siguientes, que ranuran, hacen el tratamiento trmico, pulen y amolan, almacenan, envan, montan en las cajas de cambio, montan las cajas de cambio en los coches, venden los coches, utilizan los coches, mantienen los coches, y as sucesivamente. Cada uno de estos equipos procesadores siguientes es un cliente.

CATEGORAS DE CLIENTES

Hay muchas categoras de personas y organizaciones sobre las que repercuten nuestros procesos. A menudo la cifra es tan elevada que debemos sealar prioridades, es decir, situar el grueso de nuestros recursos en aquellos clientes sobre los que repercuten ms significativamente.

Repercusiones significativas

La tabla de ms abajo muestra algunas categoras de equipos procesadores y las repercusiones significativas sobre los clientes correspondientes.


EQUIPO PROCESADOR EJEMPLOS DE CLIENTES SOBRE LOS QUE

REPERCUTE SIGNIFICATIVAMENTE

Nuestra compaa

Investigacin de marketing Desarrollo del producto Desarrollo del proceso Edicin de pedidos Cuentas pendientes Cualquier persona Cualquier supervisor Cualquier etapa de la espiral

Compradores. Compran de nosotros y son la fuente de nuestros ingresos. Usuarios finales. Aun cuando ellos no hayan tomado la decisin de comprar, su retroinformacin sobre el uso del producto influye grandemente sobre los que hacen la compra. Inversores. Compran nuestros valores. Reguladores. Sus reglas son una especie de requisitos exigidos que se han de cumplir. El pblico. Influye sobre el ambiente en el que opera- mos. Marketing, desarrollo del producto. Desarrollo del proceso. Operaciones. Operaciones. Compradores. El supervisor. El subordinado. Etapas posteriores; tambin las etapas previas. (Son clientes de la retroalimentacin de datos.)

Dos de las categoras de la lista justifican alguna explicacin:

1. La relacin supervisor-subordinado. El supervisor es obviamente un cliente sobre el que repercuten las actividades del subordinado. Esas actividades influyen sobre la capacidad del supervisor para cumplir las propias responsabilidades que tiene asignadas. Pero el subordinado es tambin cliente del supervisor. El subordinado recibe del supervisor formacin, informacin, rdenes, consejo, decisiones y otros elementos esenciales que hacen falta para ejecutar el proceso del subordinado.

2. Las etapas previas de la espiral como clientes. Aqu el estado de cliente es creado por la retroalimentacin de datos. Cualquier equipo procesador necesita retroalimentacin de datos de los equipos procesadores siguientes si quiere planificar sus operaciones con eficacia.

Interconexiones clave

Las empresas y sus clientes tienen mltiples interconexiones. Los ejemplos ms conocidos se ven en las empresas de servicios. El husped de un hotel puede que tenga ocasin de interconexionarse con mltiples empleados del hotel: el portero, el recepcionista, el botones, la operadora de telfonos, la gobernanta, el camarero del restaurante, el cajero, y as sucesivamente. Entre tales contactos mltiples algunos sern interconexiones clave. Un ejemplo ilustrativo:


INDUSTRIA EJEMPLO DE INTERCONEXIN CLAVE

Banca Restaurante Hotel Mercado Telfonos

Cajero y cuentacorrentista Camarero y comensal Recepcionista y husped Vendedor y parroquiano Operadora y abonado

Cuando desarrollamos la lista de nuestros clientes es muy til identificar estas interconexiones clave.

CLASIFICACIN BASADA EN LA IMPORTANCIA

Los clientes exhiben diferencias de varias formas: en su importancia para nosotros, en la forma en que utilizan nuestros productos, en la forma en que nuestros procesos repercuten sobre ellos, y as sucesivamente. Respondemos a esas diferencias clasificando los clientes y luego designando la manera especial de tratar las distintas clasificaciones.

Una de las clasificaciones ms crticas es la de la importancia del cliente. Para responder a las diferencias en importancia hacemos uso del principio de Pareto. Segn ese principio clasificamos los clientes en dos categoras bsicas:

1. Unos relativamente pocos (pocos vitales), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros.

2. Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales slo tiene una importancia modesta para nosotros (los muchos tiles). La figura 2-5 muestra la relacin en forma grfica.

FIGURA 2-5. Anlisis de Pareto de los clientes y del volumen de ventas.


Las habitaciones de un hotel estn ocupadas por dos tipos de clientes: 1. Los viajeros, que llegan uno a uno aleatoriamente. 2. Los que planifican encuentros y convenciones, que reservan varias ha-

bitaciones con mucho adelanto.

Los que planifican encuentros y reuniones constituyen los pocos clientes vitales. Reciben una atencin especial por parte del hotel. Los viajeros son los muchos tiles, y reciben una atencin estandarizada.

LOS POCOS CLIENTES VITALES

Un ejemplo corriente es el de los fabricantes de equipos primarios o grandes comerciantes. Estos clientes seguro que exigen que nuestro producto satisfaga sus necesidades en cuanto a satisfaccin con el producto. Adems, exigirn que la insatisfaccin con el producto sea mnima.

Estos mismos clientes importantes tambin estn interesados en las necesidades no directamente relacionadas con el equipo fsico, e.g., puntualidad de las entregas, nivel de la asistencia tcnica, exactitud de las facturas. Incluso pueden exigir que modifiquemos nuestras costumbres para incorporar algunos elementos nuevos, e.g., nuevos programas de formacin, control estadstico del proceso, entregas justo-a-tiempo.

Un ejemplo de estos pocos clientes vitales dentro de casa lo tenemos en los altos directivos de nuestra empresa. Estn preocupados por requisitos tales como:

Nuestra calidad frente a la de la competencia en el mercado. El coste de la mala calidad. La calidad del trabajo de varios sectores de la organizacin: de la corporacin, la divisin, los proveedores, las actividades ms importantes de la espiral.

La gran importancia de los pocos clientes vitales exige que contactemos con ellos en profundidad, utilizando (generalmente) cualquiera de estos enfoques:

1. Dar la vuelta por cada cliente y obtener la percepcin de las necesidades de ese cliente. Un director de calidad se ocup de poner al da el paquete de informes de gestin de calidad de la empresa. Una parte de la planificacin consista en sentarse con cada jefe de la corporacin y hacerle la pregunta Qu informacin sobre la calidad necesita usted para desarrollar su responsabilidad como jefe de la corporacin? Los datos resultantes ayudaron a establecer el consenso sobre el contenido del paquete informativo.

2. Llevar a cabo una revisin en profundidad de las propuestas con una muestra de clientes. De vez en cuando la Oficina del Registro Laboral (Bureau of Labor Statis- tics) propone unos cambios en las bases del cmputo del ndice de precios al consumo (IPC). Por ejemplo, la ORL puede proponer que se reflejen las variaciones de poblacin revisando la lista de las ciudades en las que se


recoge la informacin de los precios; o puede proponer que se mida el coste de la vivienda por medio del coste de los alquileres en vez de por el coste de los bienes. Cuando la ORL prepara estas propuestas se rene con varios de sus clientes (los usuarios del IPC) para repasar las revisiones que se propo- nen.

3. Acordar una conferencia con unos pocos clientes cada vez para tratar en profundidad su percepcin de las necesidades. Cuando estaba preparando este libro, el autor acord una conferencia con instructores y directores de calidad de unas veinticinco empresas. Cada una de las empresas era un cliente potencial del texto acabado; cada invitado era un instructor/ayudante potencial. La orden del da, que se distribuy antes de la conferencia, consista en un elevado nmero de preguntas con- cretas sobre el contenido y su aplicacin. Las preguntas se disearon para producir informacin especfica y para estimular la discusin. La conferencia demostr ser de gran ayuda para descubrir las necesidades de los clientes potenciales y para dar la forma al texto que satisficiera sus necesidades.

Cualquiera que sea el mtodo, los contactos con los pocos clientes vitales tienen que ser precedidos por una planificacin cuidadosa, e.g., identificar las preguntas que requieren una respuesta, solicitar a los clientes que den temas para la orden del da y enviar la orden del da con bastante adelanto.

Hay tambin otras categoras de pocos clientes vitales, e.g., reguladores gubernamentales, los medios de comunicacin, los jefes de los sindicatos. Sus ideas sobre las necesidades y prioridades reflejan la percepcin de sus responsabilidades, que pueden ser marcadamente diferentes de las percepciones de otros clientes. Sin embargo, el mtodo del enfoque para conseguir sus percepciones es esencialmente el mismo.

En una reunin de la junta directiva de una lnea area importante algunos miembros pusieron objeciones al estilo militar de los nuevos uniformes de los auxiliares de vuelo. Se aadi un nuevo miembro a la junta, el responsable del sindicato de los auxiliares de vuelo. Este seal que en los pocos meses transcu- rridos desde la introduccin de los uniformes haba habido una reduccin sig- nificativa en los asaltos contra los auxiliares de vuelo. Esta reduccin se atribu- y a los nuevos uniformes. No se cambi su estilo.

LOS MUCHOS CLIENTES TILES

Hay varias categoras de los muchos clientes tiles1.

1 Observacin sobre la terminologa de los vendedores: cualquier vendedor sabe que unos pocos clientes clave suponen la mayor parte de su volumen de ventas. A cada uno de estos clientes se le llama principal, vital, importante o algo parecido. Sin embargo, los vendedores evitan llamar abiertamente a cada uno de los restantes clientes (no clave) menos importante, secundario y as sucesivamente. La postura establecida de los vendedores es que cada cliente es importante y se tiene que tratar en consecuencia.


Consumidores

Definimos al consumidor como la persona que compra cantidades pequeas para su uso personal. Esta definicin sirve para la mayora de la poblacin afecta a un nmero elevado de personas. Estas personas suministran el poder de compras que sostiene a la mayora de nuestras industrias, incluyendo algunas de las ms grandes. Estas mismas personas estn en una posicin nica para proporcionar la informacin relativa a las necesidades de los clientes. Nadie est mejor informado acerca de las condiciones bajo las que se usa el producto, se ignora o se usa mal. Nadie ha acumulado tanta experiencia en el uso del producto. Nadie est ms cualificado, en cuanto a experiencia, para emitir juicios en cuanto a lo que gusta y lo que disgusta.

Naturalmente que los consumidores tambin sacan conclusiones (percepciones) de toda esa experiencia. Luego utilizan sus percepciones de varias formas:

Toman decisiones sobre lo que comprar o no comprar en el futuro. Comunican sus percepciones a otras personas. Generan ideas que nos pueden ayudar a mejorar las cosas.

La mano de obra

El trmino mano de obra se refiere generalmente a los no supervisores ocu- pados en trabajos no profesionales. En las empresas manufactureras muchos de estos empleados son operarios de produccin en planta. Otro sector grande de la mano de obra son los empleados de oficina y administrativos de varios departamentos. En las empresas de servicios, la mano de obra es casi exclusivamente de oficina y administrativa.

Como en el caso de los consumidores, los trabajadores tienen un conocimiento profundo respecto de los requisitos de calidad. Ese conocimiento deriva de la larga residencia en el puesto de trabajo y del comportamiento repetitivo de numerosos ciclos del proceso en ese puesto de trabajo. Como consecuencia de toda esa residencia y proceso, se hacen expertos en temas tales como la condicin de las instalaciones, las variaciones ambientales en el puesto de trabajo, el apoyo presta- do (o denegado) por los departamentos de servicio, las variaciones en las entradas al proceso y la coherencia de las acciones de la direccin.

Esta experiencia constituye un dato til para muchos proyectos de planificacin. En algunos proyectos, este dato es indispensable. Todo esto quiere decir que la mano de obra se tiene que considerar como un cliente interno que puede contar- nos muchas cosas sobre los requisitos de calidad.

Mandos intermedios y profesionales

Los mandos intermedios y los profesionales tienen unos papeles estratgicos especiales con respecto a la calidad. Puede que sean demasiado numerosos para que se les llame poco vitales, pero su papel es tan importante que constituyen en propiedad una categora especial de clientes.

QUIENES SON LOS CLIENTES? 27

La salida puntual de un avin es un requisito de calidad clave en una lnea area. Para mantener la salida puntual hace falta la coordinacin de muchas actividades, realizadas por muchos departamentos. Unos ejemplos de las actividades y los departamentos responsables son:

ACTIVIDAD DEPARTAMENTO Cabina limpia Servicio de cabinas Inspeccin del avin, Mantenimiento reaprovisionar carburante Subir a bordo las comidas Servicio de comedor Comprobar pasajeros; comprobar Servicio de pasajeros equipaje; acomodar a los que estn de pie Cargar equipaje Servicio de rampas

Cada uno de estos departamentos tiene una misin que cumplir. Esa funcin lleva tiempo. Si se realiza de forma rutinaria, puede retrasar la salida. Ninguno de esos departamentos tiene la misin aadida de facilitar la salida puntual. En una lnea area, los gerentes de los departamentos, en conjunto, eran inca- paces de conseguir un ndice satisfactorio de salidas puntuales con la estructura tradicional de los departamentos. Se recomend la creacin de un gerente de puertas cuyo objetivo primordial era conseguir la salida a tiempo. Se acept la recomendacin; contribuy a elevar drsticamente el ndice de salidas puntuales.

CLASIFICACIN BASADA EN EL USO

Un segundo sistema para clasificar los clientes se basa en lo que ellos hacen con nuestro producto.

Procesadores

Los procesadores utilizan nuestro producto como entrada a su proceso. Luego realizan un procesado adicional despus del cual venden el producto resultante a sus clientes. En consecuencia, nuestro producto repercute sobre mltiples niveles de clientes:

El procesador (nuestro cliente). Los clientes del procesador.

La repercusin puede luego ampliarse a clientes posteriores en la progresin del producto hasta el usuario final.

Comerciantes

Los comerciantes compran nuestro producto para volverlo a vender. Forman- do parte de la reventa pueden realizar algn proceso cuando se fracciona la mer-


canda, se vuelve a empaquetar y as sucesivamente. Lo mismo que con los procesadores, nuestro producto repercute sobre mltiples niveles de clientes: el comerciante, los clientes del comerciante y as sucesivamente por la cadena de distribucin.

Usuarios finales

Los usuarios son el destino final del producto. En algunas lneas de productos hay un mercado para productos usados, as que hay varias filas de usuarios finales.

Algunos usuarios finales son consumidores que compran para uso propio. Otros usuarios finales son empleados el oficinista que utiliza la copiadora, el soldado que utiliza el arma. De cualquier modo, el usuario final constituye una categora muy importante de cliente y, por tanto, tiene que identificarse.

El pblico

Podemos repercutir sobre miembros del pblico incluso si stos no compran nuestros productos. Las repercusiones ms obvias se relacionan con la seguridad del producto o con los perjuicios sobre el ambiente. Hay adems otras repercusiones. El pblico est con la mirada puesta en nuestra empresa y juzga nuestro comportamiento como ciudadanos de la comunidad. Su juicio se basa en datos tales como:

Lo que nuestros empleados tienen que decir sobre nuestra poltica de personal. Lo que nuestros proveedores dicen sobre nuestra forma de llevar el negocio. El aspecto de nuestras instalaciones. Nuestra respuesta a las actividades y problemas de la comunidad.

Estos juicios contribuyen entonces a crear un clima, que puede ayudar o entor- pecer nuestras operaciones. En casos extremos, el clima puede convertirse en una influencia crtica sobre nuestra capacidad para cumplir nuestros objetivos.

En consecuencia, el pblico tiene que ser considerado como cliente a pesar del hecho de que sus miembros puedan no ser compradores. Por tanto, cuando miramos las necesidades de nuestros clientes, no debemos pasar por alto las necesidades del pblico.

SEGUIMOS CON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Hasta ahora nos hemos centrado en identificar los clientes. La etapa siguiente del mapa de carreteras para planificar la calidad es determinar las necesidades de esos clientes. Esa etapa es el tema del Captulo 3, Cules son las necesidades de los clientes?


RESUMEN

El primer paso en la planificacin de la calidad es identificar quines son los clientes. Para identificar a los clientes, hay que seguir el producto para ver sobre quin repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente.

Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo del proceso que produce el producto.

Segn el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categoras bsicas:

Unos relativamente pocos (pocos vitales), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros (muchos tiles).

Los pocos vitales incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos.

Los muchos tiles incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el pblico.

3

Cules son las necesidades de los clientes?

LA MISIN DE ESTE CAPITULO

La misin consiste en determinar cules son las necesidades de los clientes. La Figura 3-1 muestra el diagrama de entrada-salida.

La entrada es la lista de clientes como la que se ha desarrollado en el Captu- lo 2. El proceso es una especie de investigacin de mercado aplicada interna y exter- namente. La salida es la lista de las necesidades de los clientes.

VARIEDADES DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

El objeto de las necesidades humanas es bastante complejo, porque los seres humanos son complejos. Al escarbar en este tema, pronto descubrimos que hay mucho por debajo de la superficie.

FIGURA 3-1. El diagrama de entrada/salida para Cules son las necesidades

de los clientes?

Necesidades manifestadas y necesidades reales

Los clientes generalmente manifiestan sus necesidades desde su punto de vista y en su propio idioma. Ese es especialmente el caso con aquellos clientes externos que son tambin compradores. Un ejemplo corriente lo ofrece la compra de bienes.


Los clientes pueden manifestar sus necesidades en funcin de los bienes que desean comprar. Sin embargo, sus necesidades reales son las de los servicios que esos bienes pueden suministrar. Para aclararlo:

EL CLIENTE DESEA _________COMPRAR ___________________EL CLIENTE QUIERE REALMENTE __________ Alimentos Nutricin, buen sabor Coche Transporte Televisor color Entretenimiento Casa Lugar para vivir Pintura para la casa Aspecto colorista, sin necesidad de mantenimiento

Para entender las necesidades de los clientes hay que responder a preguntas como stas:

Por qu compra usted este producto? Qu servicio espera usted de l?

Cmo plantear estas preguntas es un tema aparte por derecho propio. Volvere- mos sobre este tema ms adelante en este captulo bajo el ttulo Comunicacin con los clientes.

Necesidades percibidas

Comprensiblemente, los clientes definen sus necesidades basndose en sus percepciones. Algunas de estas percepciones estn relacionadas con el producto. Otras tienen poco que ver con el producto tienen su origen en un mundo misterioso que llamaremos patrn cultural. Nos referiremos a las necesidades resultantes como necesidades culturales. De cualquier modo, las percepciones de nuestros clientes a menudo difieren de nuestras percepciones. Nuestra visin del producto es diferente. Vivimos en un mundo con diferentes patrones culturales. Las diferencias en la percepcin son causa perenne de problemas.

Necesidades percibidas, relacionadas con el producto

Hay muchos casos en que los productos son semejantes, pero las percepciones de los clientes no lo son.

Un hombre que necesita cortarse el pelo puede optar entre ir a (1) una barbera donde hay barberos o (2) un saln donde hay peluqueros estilistas. El resultado final es el mismo. En los dos sitios le corta el pelo un artesano hbil. De los dos sitios sale con el mismo aspecto externo. La diferencia est en (1) el activo que le queda y (2) su sensacin de bienestar.

Lo que se aplica a los servicios tambin sirve para los bienes materiales.

CUALES SON LAS NECESIDADES DE LOS CUENTES? 33

Hay fbricas en las que los caramelos recubiertos de chocolate se llevan al departamento de empaquetado a travs de una cinta transportadora. Al final de la cinta hay dos equipos de empaquetadoras. Un equipo empaqueta los dulces en unas cajas de cartn modestas destinadas a tiendas econmicas. El otro equipo empaqueta los dulces en cajas de madera forradas de satn destinadas a la venta en tiendas de lujo. El precio resultante para la misma cantidad de caramelos puede variar mucho. Los compradores respectivos encuentran tambin otras diferencias: la decoracin, el servicio, la caja. Sin embargo, los caramelos son idnticos. En realidad, cuando un caramelo llega a las empaquetadoras no hay forma de predecir si acabar en las tiendas baratas o en la tienda de lujo.

En ambos casos el corte de pelo y los caramelos algunos clientes pagan generosamente las diferencias que perciben. La empresa de los caramelos acept este hecho y organiz el negocio para sacar provecho del mismo. Algunos proveedores puede que consideren que las percepciones de los clientes son irreales, pero en tales casos son los proveedores los que lo pagan con generosidad.

Una fbrica de acero perdi parte de las ventas de acero inoxidable por razones que no tenan que ver con la calidad del mismo. El cliente en cuestin era un taller de maquinaria que haca unos adaptadores de acero inoxidable que ven- da a empresas dedicadas a la industria aeroespacial. Estas empresas hacan hincapi en la limpieza de los talleres. (Algunos de estos adaptadores se utiliza- ban en la luna.) El taller observ que el acero se reciba sucio, grasiento y envuelto de una forma indescriptible. Por el contrario, una fbrica de acero de la competencia serva el acero envuelto de forma limpia y aseada. Cuando los vendedores de la fbrica de acero explicaron todo eso, la reaccin fue: El acero hace buenos adaptadores. El cliente est loco.

En otras ocasiones el proveedor que conoce las necesidades percibidas por el cliente disea un nuevo enfoque para beneficiarse los dos.

Un vendedor de pescado que expona los pescados dentro de una envoltura transparente se encontr con la resistencia de los consumidores. Todos los clientes queran pescado fresco, pero algunos tenan dudas para ellos el pescado envuelto no era tan fresco. Entonces el vendedor cre un mostrador especial en el que se expona el pescado sobre hielo. Eso satisfizo a los clientes suspicaces. Otros clientes preferan el pescado envuelto. Pero todo el pescado, el envuelto y el destapado, se haba comprado esa misma maana en el Mercado de Pescados de Fulton. En este caso la necesidad real era el pescado fresco. Algunos clientes perciban que slo el pescado destapado era fresco. Otros clientes tuvieron fe en que el pescado envuelto era fresco. El vendedor dise su negocio para satisfacer todas las percepciones de los clientes.

Necesidades culturales

Las necesidades de los clientes, especialmente de los clientes internos, van ms all de los productos y procesos. Incluyen las necesidades de seguridad en el traba-


jo, autoestima, respeto, continuidad en los patrones de los hbitos y aun otros elementos de lo que se llama en trminos amplios valores culturales. Mientras que tales necesidades son reales, casi nunca se manifiestan abiertamente. Por el contrario, estn manifestadas de forma disimulada.

Un ejemplo extendido es el territorio esto es, la propiedad de una cierta rea de responsabilidad, experiencia, o similar. Tal propiedad confiere un estatus; una amenaza a la propiedad es una amenaza a ese estatus.

Se propone un nuevo proceso que amenaza con eliminar la necesidad de algunos expertos; la experiencia necesaria se incorporar a la tecnologa. Los expertos presentes se resistirn a la introduccin del nuevo proceso. Sus razones son plausibles el efecto sobre los costes, sobre otras necesidades de los clientes, y as sucesivamente. La nica razn que no darn es: Este cambio reducir mi estatus.

De igual modo puede que haya resistencia a la creacin de equipos para realizar los anlisis en reas que previamente se consideraban del monopolio de algn experto. (El sndrome de no se ha inventado aqu puede deberse a esta misma fiera proteccin del territorio.)

La leccin es que tenemos que estar atentos a la posibilidad de que haya necesidades reales detrs de las necesidades manifestadas. En el caso de la resistencia cultural, las necesidades reales rara vez son obvias se disimulan muy sutilmen- te. Lo que tenemos que aprender a hacer es mirar ms all de las necesidades manifestadas para comprender cules son las amenazas potenciales a las necesidades subterrneas de los seres humanos impactados. A menudo es posible inventar maneras de satisfacer la mayora de esas necesidades personales al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades de la empresa. Sin embargo, tenemos que conocer primero cules son esas necesidades personales.

Necesidades debidas al uso inintencionado

Muchos fallos de la calidad surgen porque el cliente usa el producto de manera diferente al previsto por el proveedor. Esta prctica adopta muchas formas. Se asignan trabajadores no preparados a procesos que requieren trabajadores preparados. El equipo se sobrecarga o se le permite que funcione sin sujetarse a los calen- darios de mantenimiento. Los documentos se archivan mal. Se da prioridad a parmetros no relacionados con la calidad.

El punto crtico de todo esto es si la planificacin de la calidad se debera hacer basndose en el uso previsto o en el uso real. Este ltimo requiere la adicin de un factor de seguridad durante la planificacin. Eso incrementa el coste. No obstante, podra ser la solucin ptima, a la vista del mayor coste que surge del uso real o del mal uso. (El anlisis puede descubrir que la solucin ptima reside en algn punto entre estos extremos.)

En cualquier caso, hay que saber cul ser el uso real (y el mal uso) y cules son los costes correspondientes. Tambin cules son las consecuencias de sujetarse al uso previsto. La adquisicin de semejante informacin obviamente requiere un trabajo en estrecho equipo entre el proveedor y el cliente.

CUALES SON LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES? 35

ORGANIZACIN SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES

En las sociedades industriales las necesidades de los clientes llegan a ser muy numerosas. Desde luego que diversas industrias se levantan para satisfacer tales necesidades. Pero incluso dentro de cada industria las necesidades son todava tan numerosas que los planificadores han desarrollado unos enfoques sistemticos para tratar con esos nmeros tan elevados. Uno de esos sistemas organiza las necesidades de los clientes en una pirmide lgica que interrelaciona las necesidades: primarias, secundarias, terciarias, y as sucesivamente.

LA PIRMIDE DE LAS NECESIDADES

Obviamente la salud es una necesidad humana primaria. Tal como la ven muchos clientes, la salud consiste en satisfacer necesidades secundarias, tales como sentirse bien, no cansarse, disfrutar de las comidas, dormir bien, recuperarse rpidamente de las enfermedades y tener buen aspecto.

A su vez, la necesidad secundaria de sentirse bien se desglosa en las necesidades terciarias tales como una buena vista, buen odo, reflejos rpidos y otros. Podemos mostrar la pirmide de las necesidades de los cuidados de salud con un modelo grfico (Figura 3-2).

Esta proliferacin alcanza tanto a los bienes como a los servicios. El coche constituye un ejemplo muy bien comprendido. Las necesidades primarias del cliente son seguridad, comodidad, economa, espacio amplio, duracin, aspecto, y as sucesivamente (no en este orden necesariamente). Una de estas necesidades la economa da lugar a unas necesidades secundarias, tales como un precio de compra bajo, elevado valor comercial, coste de financiacin bajo, coste de operacin y de mantenimiento bajo y valor de reventa alto.

A su vez, la necesidad secundaria del coste de operacin y mantenimiento bajo

FIGURA 3-2. Pirmide de las necesidades (el ejemplo del cuidado de la salud).


FIGURA 3-3. Pirmide de las necesidades (el ejemplo del coche).

se desglosa en unas necesidades terciarias, tales como la cobertura de la garanta, el rendimiento del carburante, confianza en el producto y servicio adecuado.

La Figura 3-3 muestra la pirmide de las necesidades para un coche en forma grfica.

Cuando se planifica la calidad es necesario analizar las necesidades de los clientes hasta las secundarias, terciarias y, en los casos complejos, aun ms. La razn es que el anlisis tiene valor. Incrementa nuestros conocimientos sobre las necesidades de los clientes. Hay tambin un punto final en la subdivisin. No sigue y sigue ad infinitum1. Se alcanza el punto final siempre que las necesidades de los clientes se conozcan con una precisin tal que las posteriores subdivisiones no suministra- ran ms conocimientos sobre las necesidades de los clientes.

A pesar del hecho de que las necesidades de los clientes pueden ser muy numerosas, cada una requiere una planificacin especfica de la calidad. Cada una requiere unos medios de medida, un objetivo, un diseo del producto y un diseo del proceso. Para simplificar la vida de los planificadores, y para estar seguro de que no se olvida nada, las necesidades se disponen en una forma ordenada.

Modelo grfico

Una de estas formas consiste en un modelo grfico, como en las Figuras 3-2 y 3-3. En cada caso, el rectngulo superior muestra una necesidad primaria del cliente. Esa necesidad prorrumpe en necesidades secundarias, como se ve en la fila intermedia de rectngulos. Luego, una de esas necesidades secundarias prorrumpe en las necesidades terciarias.

El modelo grfico es amanoso pero slo para un pequeo nmero de necesidades. Conforme crece el nmero, proliferan los rectngulos. Para que se vean todos hacen falta unos mapas del tamao de una pared o, de forma alternativa, unos rectngulos miniaturizados (e ilegibles). Para empeorar las cosas, no queda sitio suficiente para sealar las actividades posteriores del plan.

1 Se mantienen las expresiones latinas del original. (N. del T.)


LA HOJA DE ANLISIS

Una segunda manera de ordenacin es la hoja de anlisis. En la hoja de anlisis las necesidades de los clientes se registran en la columna de la izquierda de forma que cada fila se destina a una sola necesidad. Las diferencias entre necesidades primarias, secundarias y terciarias se indican segn la mayor o menor indentacin a partir del margen izquierdo. La Figura 3-4 es una hoja de anlisis que registra algunas de las necesidades de los clientes para el cuidado de la salud. Igualmente la Figura 3-5 registra algunas de las necesidades de los clientes para viajar en automvil.

En cada caso slo se ha rellenado la columna izquierda de la hoja de anlisis. Las columnas restantes (verticales) se van rellenando conforme va progresando la planificacin. Las columnas mostrarn la informacin en cuanto a las caractersticas del producto, las caractersticas del proceso, las unidades de medida y los objetivos. Las intersecciones entre filas y columnas se van llenando a su debido tiempo para mostrar las decisiones del plan. (Todo esto se desarrollar en los captulos posteriores de este libro.)

La hoja de anlisis solventa las limitaciones del modelo grfico (Figura 3-2) aadiendo ms y ms hojas. Un proyecto largo puede acumular un montn de hojas de anlisis. Un ordenador personal con un programa de hojas de anlisis sirve de ayuda para construir y conservar la hoja de anlisis. Los ejemplos de hojas de anlisis de este captulo (Figuras 3-4 y 3-5) y las de los captulos siguientes se prepararon con un IBM PC utilizando el programa llamado LOTUS 1-2-3.

Observacin: las hojas de anlisis se tienen que preparar para las necesidades de los clientes internos igual que para las de los clientes externos. Muchos proyectos de planificacin de la calidad tienen que ver con los procesos internos y con los procedimientos que repercuten principalmente sobre los clientes internos.

LOS PROCESOS PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Los principales procesos son los siguientes:

Ser cliente. Ponerse en comunicacin con los clientes. Simular el uso por los clientes.

Echemos una ojeada ms de cerca a cada uno de ellos.

El tonelero

Aqu tenemos un artesano de un pueblo, un tonelero. Parte de un roble y acaba con un barril. Pongmosle un apodo: Tone. Si volvemos la mirada a la espiral (Figura 1-1), vemos que Tone lo hace todo. Ejecuta todas las actividades a excep-


FIGURA 3-4. La hoja de anlisis para planificar la calidad: necesidades de los clientes (el ejemplo del cuidado de la salud).

cin del uso final del producto. Incluso ah, Tone vende personalmente el barril al usuario final y recibe la retroinformacin directamente de ese usuario final.

Todo esto arroja mucha luz sobre cmo Tone se las apaa para conseguir una alta calidad y la reputacin correspondiente de ser un buen artesano. Por supuesto que l aprendi su negocio y adquiri experiencia en l. Pero Tone tambin parti- cipa extensamente en las muchas actividades alrededor de la espiral: la retroalimentacin desde los usuarios finales; la eleccin del diseo del producto; seleccin de los materiales; el diseo y mantenimiento de las herramientas; la realizacin del


FIGURA 3-5. La hoja de anlisis para planificar la calidad: necesidades de los clientes (el ejemplo del coche).

proceso de fabricacin; la inspeccin y ensayo del producto; la comercializacin; el servicio al cliente. Conforme Tone va haciendo camino de etapa en etapa de la espiral, se convierte en su propio cliente, una y otra vez. No hay una forma ms segura de descubrir cules son las necesidades de los clientes. Y no hay un bucle de retroalimentacin ms corto. Toda esa retroalimentacin mltiple y directa expli-


ca bien por qu Tone pisa tan firmemente satisfaciendo las necesidades de los clientes.

El posadero

De la misma forma que Tone consigue un producto de elevada calidad en el sector de fabricacin, el posadero del pueblo llammosle Casero es capaz de conseguir lo mismo en el sector de servicios. En gran medida, Casero es su propio cliente. Vive en el mismo local que sus huspedes. Le atiende el mismo personal. Sus comidas y bebidas proceden de las mismas ollas y barriles que se usan para atender a sus huspedes. Sus caballos estn alojados en los mismos establos que los de sus huspedes. Desde luego que recibe una retroinformacin considerable de sus clientes, pero el ser su propio cliente hace que la comprensin de las necesidades de los clientes sea mucho mayor.

Formacin

Obviamente, si pudiramos arreglar las cosas para que todos los de la empresa participaran en la espiral tanto como Tone y Casero, sera una gran ayuda para identificar las necesidades de los clientes. Algunas empresas s que ponen directamente ciertos gerentes clave y especialistas profesionales en las mltiples actividades de la espiral. Por ejemplo, algunas cadenas hoteleras exigen a los posibles gerentes de hotel que trabajen sucesivamente en diversos departamentos del hotel comedor, gobierno, finanzas, recepcin y as sucesivamente. Algunos miembros de otras cadenas, e.g., bancos, supermercados, siguen unas costumbres rotato- rias similares. Ciertas empresas manufactureras japonesas proporcionan a los diseadores del producto una formacin que incluye las siguientes actividades:

En planta se pasan un tiempo en diversos puestos de produccin para que puedan fabricar los productos que tienen que disear. En las tiendas al detall venden los productos que tienen que disear. En los talleres reparan los productos que tienen que disear.

Dos maneras de ser cliente

Hasta el momento hemos visto dos maneras de ser cliente:

Documents

Juran y La Planificacion Para La Calidad