Juran y el Liderazgo para la Calidad (1989), UnEncrypted.pdf

J. M. -

Juran y el liderazgo para la calidad Manual para ejecutivos

J. M. Juran

Juran y el liderazgo para la calidad Manual para ejecutivos

Versin espaola por:

JESS NICOLAU MEDINA Licenciado en Ciencias Quimicas. Consultor.

Vicepresidente del Centro de Promocin para la Calidad de la Comunidad

Valenciana (A ECC)

MERCEDES GOZALBES BALLESTER Licenciada en Ciencias Qumicas y Farmacia

ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCIT

BlBLIOTECAISft-L LATAClINCA

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Ttulo original: JURAN ON LEADERSHIP FOR QUALITY. An Exccutive Handbook

1989 Juran lnstitute, Inc. 1990 Ediciones Daz. de Santos. S. A.

{(No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento infonntico, ni la transmisin de ninguna forma o por cual-quier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright)

ISBN en lengua inglesa: 0-02-916682-9 ISBN en lengu~ espaola:. 84~871~9-44-X; . ." Depsito legal: M. 6)21-1990

....

Edita: Daz de Santos. S.' A. e/Juan Bravo, 3~~'U006'Madrld :t

Diseo d cubierta: J. Luis, TeJ1eri Traduccin: Jess Nicolau Medina y

Mercedes Gozalbes Ballester Fotocomposicin: MnoComp, S.' A .. Conde d Vilches; 31. 28{)!8 Madrid -;.~ .' Impresin: EDlGRAFOS, S. A.

c/Edison,~B-22. pi:)klnd,..San,Marc6s~ t .. ~ ",;,'< :/

Contenido ______ _ .

Prefacio _______ _

Este libro tuvo sus orgenes al comienzo de los aos 50, durante mi primera visita a Japn. Haba sido invitado por la Federacin Japonesa de Asociaciones Econmicas (Keidanren) y la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros para estar en Japn durante dos meses, estudiar su enfoque de la calidad, hacer una crtica y realizar unos cursos de formacin sobre la gestin de la calidad. La invitacin inclua la peticin de que realizara seminarios especiales para los jefes de las empresas.

Los japoneses organizaron dos de estos seminarios especiales, de dos das de duracin cada uno. Asistieron a cada uno de ellos unos setenta presiden-tes de las empresas japonesas ms importantes -el liderazgo industrial de Japn.

Durante las dos dcadas y media siguientes la demanda de tales semina-rios fue bastante reducida. Realic algunos en diversos pases europeos as como durante algunas nuevas visitas a Japn. Tambin hubo una cierta demanda, en los Estados Unidos principalmente, de empresas particulares --casos en los cuales la alta direccin se tom un da para mantener un seminario sobre la gestin de la calidad.

La demanda se aceler durante los ltimos aos 70 hasta tal grado que prepar un conjunto formal de notas y estructur un seminario formal sobre el tema. El resultado de este trabajo fue un libro titulado Upper management and quality, que sali a principios del ao 1978. La experiencia pronto demostr que haba algunas deficiencias en las notas. Para remediar estas deficiencias, revis continuamente este libro desde 1979 a 1983. Estas revisio-nes fueron progresivamente mejor recibidas.

Durante los aos 80, surgi un crecimiento explosivo en la demanda de seminarios sobre gestin de la calidad. Durante los siete aos de intervalo entre 1981 y 1987, en el Instituto Juran patrocinamos muchos seminarios abiertos por todo el mundo, a los que asistieron miles de directores. Mayor an fue el crecimiento de los seminarios a domicilio realizados en empresas concretas, en sus mismos locales. Se hicieron ms de trescientos seminarios

IX

x PREFACIO

de stos por todo el mundo, a los que asistieron ms de diez mil directores. Entre las empresas patrocinadoras haba grandes multinacionales cuyos altos ejecutivos se tomaron el tiempo para asistir y participar en las discusio-nes sobre el tema de la gestin de la calidad.

Despus de diez aos de revisiones continuas, tengo la esperanza de que el presente tratamiento del tema perdurar ms que sus predecesores, pero esto est por ver. Estamos tratando aqu un tema que va sufriendo cambios rpidos y drsticos como resultado de la competencia en el mercado, as como de la vulnerabilidad de las sociedades industrializadas que han redise-ado los estilos de vida, de forma que se depende fuertemente de la calidad de los bienes y servicios.

En estas ediciones, una fuente importante de los conceptos, ejemplos reales y otras entradas ha sido la retroalimentacin que hemos recibido de los directores que han participado en los seminarios. Hemos obtenido estas entradas en las discusiones de los seminarios, experiencias consultoras con organizaciones de clientes, ponencias presentadas en nuestras conferencias anuales sobre la mejora de la calidad (IMPRO) y otras formas ms de retroalimentacin. Todos esos directores del mundo exterior -los que se enfrentan con la realidad- han sido generosos compartiendo sus experien-cias, y les estamos muy agradecidos por su franqueza y sinceridad.

Mi propsito en este libro es (1) proporcionar a las empresas las estrate-gias necesarias para conseguir y mantener el liderazgo en la calidad, (2) definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo, y (3) disponer los medios que se han de utilizar por los altos directivos para suministrar ese liderazgo.

Antes de seguir adelante, definamos algunos trminos bsicos. Tal como se utiliza aqu, la palabra empresa incluye cualquier entidad

organizada que produce productos (bienes o servicios), bien sean para la venta o no, para obtener beneficios o no.

Tal como se utiliza aqu, el trmino altos directivos (tambin alta direc-cin) siempre incluye a los jefes corporativos. En las empresas grandes es corriente que se creen divisiones a las que se da considerable autonoma con respecto a sectores concretos del negocio de la empresa. En tales casos, altos directivos incluye a los directores generales de las divisiones y sus staffs. En organizaciones muy grandes tambin puede que sean muy grandes algu-nas instalaciones (e.g., una oficina o una fbrica). En tal caso, el gerente local y su staff son altos directivos para los empleados de la instalacin.

Agradecirnientos ____ _

Se han hecho importantes contribuciones a este libro por los muchos directores y especialistas cuya experiencia e ideas son la fuente principal del progreso en la gestin. Las crticas de los participantes en nuestros semina-rios han sido de gran ayuda, y estn reflejadas en este libro.

El Dr. Lennart Sandholm (de Bjorklund & Sandholm, Suecia) ha presta-do una ayuda especial por medio de su colaboracin en el diseo y la direccin de muchos seminarios y cursos de gestin para la calidad.

Dentro del Instituto Juran, el Dr. F. M. Gryna, Jr., ha participado durante muchos aos en el diseo y el liderazgo de varios seminarios, incluyendo el que sirve de base para este libro. Ms recientemente, el Dr. A. Blanton Godfrey se uni al Instituto Juran como presidente y director ejecutivo, y ha intervenido en el liderazgo del seminario sobre la gestin de la calidad.

El manuscrito de este libro ha sido criticado por los Ores. Gryna y Godfrey; y tambin por Frank M. Tedesco, Robert E. Hoogstoel, el Dr. Al C. Endres, el Dr. John W. Enell, el Dr. William W. Barnard, Thomas P. Huizenga y John F. Early, todos ellos del Instituto Juran. Estas crticas han contribuido de manera importante al trabajo final.

El libro se produjo bajo la direccin general de G. Howland Blackiston, con la ayuda editorial de Marylin M. Schmid, Linda T. Ellis y Laura A. Sutherland.

Wilton, Connecticut

XI

J. M. JURAN 1988

Calidad: una revolucin continua

1

El propsito de este captulo es proporcionar una perspectiva de las

2 JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

mente para responder a agitaciones polticas, sociales y econmicas concre-tas.

Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles convulsivos. Son estas convulsiones las que estn haciendo que los altos directivos plan-teen preguntas tan crticas como las siguientes:

- Qu papel juega la calidad en el xito de mi empresa? - Cmo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la

calidad? - Cmo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de los

nuevos retos? - Qu tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de lo que

hemos estado hacieudo? -- Qu camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos a

donde queremos estar? - Qu debera hacer yo, como director, diferente de lo que he estado

haciendo? Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misin es pro-

porcionar esas respuestas en este libro.

PRIMERAS ESTRATEGIAS DE LA GESTION PARA LA CALIDAD

Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrs hacia el cami-no recorrido hasta el momento -en las primeras etapas de la gestin para la calidad.

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades -los procesos de gestin para la calidad- han sufrido unos cambios amplios y continuos (Juran 1977).

Antes del siglo veinte, la gestiu para la calidad se basaba en unos principios antiguos:

1. Inspeccin del producto por los consumidores, que todava se utiliza mucho en los mercados actuales de los pueblos.

2. El concepto de artesana, segn el cual los compradores confau eu la habilidad y reputacin de artesanos formados y experimentados. Algunos artesanos adquieren una reputacin que se extiende ms "all de los lmites de su pueblo: se les considera como un tesoro nacional.

Al expandirse el comercio ms all de los lmites del pueblo, y con el desarrollo de la tecnologa, se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar en la gestin para la calidad:

1. Especificaciones por muestra. 2. Garantas de calidad en los contratos de venta.

CALIDAD: UNA REVOLUC10N CONTINUA 3

En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios mono-polsticos. Estos gremios eran, por 10 general, estrictos en el cumplimiento de la calidad del producto. Sus estrategias incluan:

1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artculos terminados.

2. Auditoras del comportamiento de los miembros del gremio. 3. Controles de exportacin sobre los artculos terminados. El primer enfoque norteamericano sobre la gestin para la calidad sigui

las prcticas que prevalecan en los pases europeos que haban colonizado el continente norteamericano. Los aprendices aprendan un oficio, se cualifica-ban para llegar a ser artesanos y con el tiempo se podan convertir en maestros de talleres independientes.

La revolucin industrial que se origin en Europa cre un sistema de factoras que pronto sobrepas a los pequeos talleres independientes, ba-ciendo que se quedaran muy obsoletos. Los artesanos se convirtieron en trabajadores de la factora y los maestros se convirtieron en capataces. La calidad se gestionaba como antes, por medio de las habilidades de los artesanos, complementadas con la inspeccin departamental o las auditoras de supervisin. La revolucin industrial tambin aceler el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban:

1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artculos ter-minados y ensayos.

2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y labora-torios de ensayo.

3. Muchas formas de normalizacin 1. Cuando la revolucin industrial se export desde Europa a Amrica, los

colonizadores volvieron a seguir las prcticas europeas.

EL SISTEMA TAYLOR y SU IMPACTO

A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron brusca-mente con la tradicin europea, adoptando el sistema Taylor de gestin cientfica (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor era la separacin entre la planificacin y la ejecucin. Esta separacin hizo posible un creci-miento considerable de la productividad. Tambin propin un golpe mortal al concepto de artesana. Adems, el nuevo nfasis puesto en la productivi-dad tuvo un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio,

I En este texto hemos traducido la palabra standardizatioO por normalizacin. En ocasiones, algunos autores utilizan el trmino estandarizacin, que debe entenderse equiva-lente. (N. del T.)


los directores de fbrica adoptaron una estrategia nueva: un departamento central de inspeccin, encabezado por un inspector jefe. Los diversos inspec-tores departamentales se transfirieron al nuevo departamento de inspeccin, por encima de la fuerte oposicin de los supervisores de produccin.

Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspeccin se pueden ver en la situacin que exista en Hawthorne Works de la Western Electric Company a finales de los aos 20. Por entonces, Hawthorne era virtual-mente la nica planta de fabricacin dentro de Bell System. En el momento cumbre (alrededor de 1928) tena cuarenta mil empleados, de los cuales cinco mil doscientos pertenecan al departamento de inspeccin.

Obsrvese que durante esta progresin de los acontecimientos la priori-dad dada a la calidad declin significativamente. Adems, la responsabilidad para liderar la funcin de calidad se hizo ambigua y confusa. En los das de los talleres artesanos el maestro (entonces tambin el director ejecutivo) participaba personalmente en el proceso de la gestin para la calidad. Lo que result fue una idea mediante la cual la alta direccin se desentendi del proceso de la gestin para la calidad.

EL CRECIMIENTO DEL VOLUMEN Y LA COMPLEJIDAD

El siglo veinte ha trado un crecimiento explosivo de los bienes y servi-cios, tanto en volumen como en complejidad. Han surgido vastas industrias para producir, comercializar y mantener bienes de consumo tales como coches, electrodomsticos y artculos de entretenimiento. Estos bienes son cada vez ms complejos y por tanto ms exigentes con respecto a la calidad. Los artculos para fines industriales (e.g., instalaciones para fabricar) no son menos exigentes.

Las industrias de servicios tambin han sufrido un crecimiento explosivo en volumen y complejidad. La complejidad es evidente en los enormes sistemas que suministran energa, comunicaciones, transporte y procesado de la informacin. Estos sistemas son igualmente cada vez ms exigentes en cuanto a calidad, especialmente en lo que respecta a la continuidad del servicio, que se basa en el parmetro de fiabilidad.

La mayora de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzas de volumen y complejidad se pueden agrupar bajo dos nombres genricos para las especialidades:

1. Ingeniera de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplica-cin de los mtodos estadsticos para el control de calidad en la fabricacin. La mayora del trabajo terico pionero se hizo en los aos 20 por el departamento de garanta de calidad de los Bell Telephone Laboratories.

Entre los miembros del staff estaban Shewhart, Dodge y Edwards. Gran parte de las aplicaciones pioneras tuvieron lugar (tambin en los aos 20)

CALIDAD: UNA REVOLUCION CONTINUA 5

dentro de Hawthorne Works de la Western Electric Company. Entre los miembros del staff estaba el autor, que se haba unido a Hawthorne Works en 1924.

Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas repercusiones sobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo que sobrevivi hasta llegar ser influyente en las dcadas posteriores fue el grfico de control de Shewhart. En los aos 80 se lleg a usar ampliamente como elemento principal de lo que se llam comnmente el control estadstico del proceso.

2. Ingeniera de fiabilidad. Esta especialidad surgi fundamentalmente en los aos 50 como respuesta a los sistemas complejos. Ha engendrado una bibliografia considerable, relativa a la fiabilidad de los modelos y frmulas, y a los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Incluye conceptos para mejorar la fiabilidad durante el diseo del producto, por ejemplo, cuantifi-cando los factores de seguridad, reduciendo el nmero de componentes y logrando una calidad a un nivel de partes por milln.

DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Las empresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia base que se llamaron de diferente modo, como control de calidad, garanta de calidad, etc. Estos departamentos estaban encabezados por un director de calidad y albergaban actividades orientadas a la calidad: inspeccin y ensayos, inge-niera de calidad e ingeniera de fiabilidad.

La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidad sigui siendo la de inspeccin y ensayo, esto es, la separacin del producto bueno del malo. La principal ventaja de esta actividad consista en reducir el riesgo de que los productos defectuosos fueran remitidos a los clientes. Sin embargo, haba serios inconvenientes: esta actividad centralizada del depar-tamento de calidad ayudaba a fomentar la idea, muy extendida, de que el logro de la calidad era responsabilidad nicamente del departamento de calidad. A su vez, esta idea obstaculizaba los esfuerzos por eliminar las causas de los productos defectuosos; las responsabilidades eran confusas. En consecuencia, los productos con tendencia a fallar y los procesos incapaces seguan vigentes y continuaban generando costes elevados de mala calidad.

Lo que surgi de hecho fue una idea de gestin para la calidad parecida a esto: cada departamento funcional ejecutaba la funcin que tena asignada y luego pasaba el resultado al siguiente departamento funcional segn la secuencia de acontecimientos. Al final, el departamento de calidad separaba el producto bueno del malo. Para el producto defectuoso que se escapaba y llegaba al cliente, se tena que prever la reparacin por medio del servicio al cliente basado en las garantas.

Con las normas de las ltimas dcadas, este concepto de depender princi-

6 JURAN Y El LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

palmente de la inspeccin y el ensayo era errneo. Sin embargo, no era una desventaja si la competencia empleaba el mismo concepto, y generalmente eso era lo que ocurra. A pesar de las deficiencias intrnsecas de este concepto de detecciu, los artculos americanos estaban bien considerados con respecto a calidad. En algunas lneas de productos las empresas americanas eran lderes en calidad. En muchas lneas de productos las empresas ameri-canas eran lderes en productividad. Adems, la economa americana se convirti en una superpotencia.

LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SU IMPACTO

Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo que hacer frente a la carga adida de producir cantidades enormes de productos militares. Una parte de la gran estrategia durante la Segunda Guerra Mundial fue cortar la produccin de muchos productos civiles, tales como coches, electrodomsticos y productos de diversin. Apareci una caresta masiva de bienes en medio de un elevado crecimiento del poder adquisitivo. Pas el resto de la dcada (los aos 40) antes de que la oferta alcanzara a la demanda. En el nterin, las empresas manufactureras dieron mxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad de los productos se redujo. (La calidad siempre se reduce cuando hay caresta.) La costumbre de dar mxima prioridad a las fechas de entrega persisti largo tiempo despus de desaparecer la caresta.

Durante la Segunda Guerra Mundial, surgi (o resurgi) una nueva estrategia: el control estadstico de la calidad (CEC). La War Production Board, en un intento por mejorar la calidad de la fabricacin de los artculos militares, patrocin muchos cursos sobre las tcnicas estadsticas desarrolla-das por Bell System durante los aos 20. (Es interesante saber que el Dr. W. E. Deming, que se hizo muy famoso en los aos 80, fue uno de los conferen-ciantes en algunos de los cursos de la War Production Board.) Muchos de los asistentes se entusiasmaron y se reunieron para organizar la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC). Durante sus primeros aos, la ASQC se orient fundamentalmente hacia el CEC y en consecuencia foment el entusiasmo.

Result que la mayora de las aplicaciones en las empresas se orientaron hacia las herramientas ms que hacia los resultados. Mientras los contratos gubernamentales lo pagaban todo, las empresas no podan perder. Con el tiempo se acabaron los contratos con el gobierno y los programas de CEC se reexaminaron desde el punto de vista de la eficacia del coste. La mayora no pasaron la prueba, con el resultado de una reduccin total.


LA REVOLUCION JAPONESA DE LA CALIDAD Y SU IMPACTO

Despus de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron en un programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de por medios militares. Los fabricantes ms importantes, que haban estado muy ocupados en la produccin militar, se enfrentaron a la conver-sin a productos civiles. Un obstculo primordial para vender estos produc-tos en los mercados internacionales era la reputacin de hacer malos pro-ductos, ganada por la exportacin de artculos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial.

Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender cmo otros pases gestionaban para la calidad. Con este fin, los japoneses enviaron equipos a visitar empresas extranjeras, estudiar sus enfo-ques y tradujeron al japons una selecta bibliografia extranjera. Tambin invitaron a conferenciantes extranjeros para que visitaran Japn y dirigieran cursos de formacin para los directivos.

A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrate-gias sin precedentes para crear una revolucin en la calidad. Algunas de estas estrategias eran decisivas:

1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revo-lucin.

2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formacin en la gestin para la calidad.

3. Se acometi la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolu-CiOnano.

4. La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad a travs del concepto del circulo de ce.

En el perodo inmediatamente posterior a la guerra, las empresas nortea-mericanas afectadas consideraron lgicamente que la competencia japonesa se deba al precio ms que a la calidad. Su respuesta consisti en desplazar la fabricacin de productos de mano de obra intensiva a reas de bajo coste de mano de obra, a menudo en el extranjero.

Al pasar los aos, declin la competencia en el precio, mientras que se increment la competencia en la calidad (Juran 1981).

Durante los aos 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementa-ron su participacin en el mercado norteamericano. Una razn fundamental era su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo, las de aparatos electrnicos de consumo, automviles, acero y mquinas herramienta. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad (Juran 1979; Garvin 1983).

Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de las tendencias. Se adheran a la idea de que la competencia japonesa se deba fundamentalmente al precio ms que a la calidad. Algunos observadores

~ . - .,.


1950 1960 1970 1980 1990 2000 AI"JOS

Figura 1.1. Contraste entre la calidad japonesa y la occidental.

hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses se dirigen hacia el lideraz-go mundial en calidad y lo conseguirn dentro de las dos prximas dcadas porque nadie se mueve en la misma direccin al mismo ritmo (Juran 1967). La alarma se hizo sonar en la Conferencia de la Organizacin Europea para el Control de Calidad de Estocolmo. Fue en junio de 1966.

El efecto ms obvio de la revolucin japonesa de la calidad fue su exportacin masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos fue considerable, especialmente en ciertas reas sensibles: las empresas manufac-tureras afectadas se vieron perjudicadas por la prdida de ventas resultante. La mano de obra y sus sindicatos fueron perjudicados por la exportacin de trabajos resultante. La economa nacional qued perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante.

LA VIDA DETRAS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD Otro fenmeno significativo de la post-guerra fue la elevacin de la

posicin de la calidad de los productos en la mente del pblico. Este creci-miento de la prominencia fue el resultado de la convergencia de mltiples tendencias:

- La preocupacin creciente por los daos al medio ambiente. - Las acciones de los tribunales para imponer la responsabilidad legal

estricta. - El temor de grandes desastres y semidesastres. - La presin de las organizaciones de consumidores hacia una mejor

calidad y mejor respuesta a las reparaciones.


- La creciente concienciacin de! pblico sobre el papel de la calidad en la competencia internacional (e.g., en el comercio y las armas).

En conjunto, estas tendencias son una consecuencia de la adopcin por la humanidad de la tecnologa y la industrializacin. Esta proporciona muchas ventajas a la sociedad, pero tambin hace que la sociedad dependa de la superacin continuada y del buen comportamiento de un elevado conjunto de artculos tecnolgicos y servicios. Este es e! fenmeno de la vida detrs de los diques de la calidad -una forma de disponer de ventajas, pero viviendo peligrosamente-o Como los holandeses que han recuperado mucha tierra al mar, obtenemos las ventajas de la tecnologa. Sin embargo, necesitamos unos diques protectores en forma de buena calidad para prote-ger a la sociedad de los cortes del servicio y de los desastres.

RESPUESTAS A LOS IMPACTOS

Las respuestas de las empresas norteamericanas a la vida detrs de los diques de la calidad tienen muchas cosas en comn entre s. Entre las estrategias adoptadas estn:

1. La creacin de comits de alto nivel para establecer polticas, objeti-vos y planes de actuacin con respecto a la seguridad del producto, los daos al medio ambiente y las reclamaciones de los consumido-res.

2. El establecimiento de programas especficos ejecutables por las diver-sas funciones (e.g., diseo del producto, fabricacin, publicidad, legis-lacin).

3. Auditoras para garantizar que se cumplieron las polticas y los objetivos.

Por el contrario, las respuestas a la revolucin japonesa de la calidad tomaron muchas direcciones. Algunas de estas direcciones consistan en estrategias que no tenan relacin con mejorar la competitividad amercana en calidad. Ms bien se trat de bloquear las importaciones por medio de una legislacin restrictiva y los cupos, procesamientos criminales, pleitos y apelaciones a comprar cosas americanas.

Sin embargo, la mayora de los altos directivos reconocieron que la respuesta ms slida a un reto competitivo era hacerse ms competitivos. Al no estar preparados o no tener experiencia en la gestin para la calidad, estos mismos altos directivos buscaron el consejo de los expertos, internos y externos. Result que los diversos expertos propusieron numerosas estrate-gias, incluyendo la motivacin de la mano de obra, los crculos de CC, el control estadstico del proceso y la concienciacin de los directores y supervisores. Otras estrategias incluan e! cmputo del coste de la calidad, la


mejora proyecto a proyecto, manuales de procedimientos completos, revi-sin de la organizacin de la estructura, incentivos para la calidad, inspec-cin y ensayos automatizados y robtica.

Cada una de estas (y otras) direcciones tena algunas ventajas bajo condiciones adecuadas. Los altos directivos se enfrentaron luego con la seleccin de una o ms de las estrategias disponibles como base para el plan de accin. Eran unos directores experimentados, pero no en la gestin para la calidad. Generalmente, optaron por actuar ahora -esto es, hacer algo plausible inmediatamente antes que soportar aplazamientos.

Generalmente, los resultados fueron menos que satisfactorios. En algu-nos casos, las estrategias seleccionadas (e.g., control estadstico del proceso y mejora proyecto a proyecto) fueron eficaces para necesidades de la calidad fundamentales y concretas, obteniendo beneficios significativos. Pero por lo general las estrategias elegidas guardaban poca relacin con los problemas de calidad fundamentales de la empresa.

LECCIONES APRENDIDAS

Las fuerzas cambiantes y las correspondientes estrategias de respuesta se pueden tabular como en la figura 1.2. La figura 1.2 demuestra claramente los siguientes hechos:

CONDICIONES, FUERZAS

Obtencin de alimentos

Divisin del trabajo: proveedores de alimentos

Primeros fabricantes; nacimiento de los artesanos del pueblo

Expansin del comercio ms all de los limites del pueblo

Los gremios

La revolucin industrial

El sistema Taylor

ESTRATEGIAS ADOPTADAS EN LA GESTION PARA LA CALIDAD

Inspeccin en recepcin por los consumidores

Inspeccin por los consumidores en los mercados de los pueblos

Confianza en la destreza y reputacin de los artesanos

Especificacin por muestra; controles de la exportacin por medio de la inspeccin; garantfas

Especificaciones: materiales, procesos, productos; controles de la exportacin; auditoras

Especificaciones escritas; medidas, instrumentos, laboratorios de ensayo; extensin de la inspeccin; normalizacin

Departamentos centrales de inspeccin

CALIDAD: UNA REVOlUCION CONTINUA

CONDICIONES, FUERZAS

Crecimiento del volumen y de la complejidad

ESTRATEGIAS ADOPTADAS EN LA GESTION PARA LA CALIDAD

Departamentos de garanta de calidad: ingeniera de calidad: ingenierla de fiabilidad

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Segunda Guerra Mundial Formacin en control estadstico de la calidad

La vida detrs de los diques de la calidad

La revolucin japonesa de la calidad (estrategias japonesas)

La revolucin japonesa de la calidad (respuesta de los EE. UU.)

Organizacin y procesos especiales para proteger la sociedad; auditoras

Altos directivos personalmente implicados

Formacin en la gestin para la calidad extendida a todas las funciones

La mejora de la calidad a un ritmo continuo revolucionario

Circulas de ce

Esfuerzos por restringir las importaciones

Muchas estrategias sometidas a prueba

Figura 1.2. Fuerzas cambiantes y estrategias de respuesta,

1. Las fuerzas cambiantes han sido un fenmeno continuo, 2, Para satisfacer el objetivo de ser lder en calidad ha hecho falta un

cambio continuo en la estrategia y, por tanto, en los conocimientos para gestionar el cambio,

3, Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al elegir las estrategias para aplicarlas a las condiciones entonces existentes, Sin embargo, como las condiciones siguen cambiando, algunas de las estrategias prevalentes se han ido quedando ms obsoletas.

Las experiencias de todas esas empresas tambin han proporcionado un cuerpo de lecciones aprendidas: qu estrategias dieron resultados tiles y por qu; qu estrategias fracasaron y por qu, Algunas de estas lecciones tienen una aplicacin tan amplia que se convertirn en una entrada vital para la gran estrategia futura,

Es evidente que la competitividad en calidad para los prximos aos requiere un nuevo enfoque bsico, No es suficiente con aadir simplemente nuevos mtodos o herramientas al enfoque tradicional. El enfoque bsico nuevo se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratgico para incluir los objetivos de calidad. Los procesos para satisfacer estos objeti-vos de calidad son as similares a los procesos que se han utilizado desde hace mucho para satisfacer los objetivos tradicionales de ventas, desarrollo de producto y beneficios,

Este nuevo enfoque bsico es el tema del resto de este libro. Como veremos, para que tal enfoque sea eficaz, los altos directivos tienen que


proporcionar personalmente el liderazgo de la gestin para la calidad en un grado que no tiene precedentes en la mayora de las empresas norteamerica-nas. Un cambio tan fundamental debera estar precedido por una compren-sin clara de cmo pensar sobre la calidad. Con ese fin, el prximo captulo se dedica a cmo pensar sobre la calidad.

PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 1

El objetivo de este captulo es proporcionar una perspectiva de las lecciones aprendidas para que la calidad se produzca.

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia.

A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestin para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas polticas, sociales y econmicas.

Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despe-garon del proceso de la gestin para la calidad.

La revolucin japonesa de la calidad se bas en la creacin de unas estrategias sin precedentes:

~ Se ocup de la misma la alta direccin. ~ Formacin para todas las funciones, en todos lo niveles. ~ Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolncionario. ~ Participacin de la mano de obra a travs de los crculos de Ce. El fenmeno de la vida detrs de los diques de la calidad exige que

proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad de los cortes en el servicio y de los desastres.

La competitividad en calidad para los aos venideros requiere un enfo-que bsico nuevo.

Cmo pensar sobre la calidad

2

El objetivo de este captulo es proporcionar a los altos directivos un marco comprensible sobre el cual construir un enfoque coherente y unificado de la gestin para la calidad. Los altos directivos ya estn familiarizados con este marco, pues es similar al que se ha utilizado desde hace mucho tiempo en la gestin financiera. Partiendo de este marco, resulta factible que los altos directivos establezcan objetivos de calidad y que dirijan a sus organiza-ciones hacia esos objetivos de calidad establecidos por medio de la unidad que proporcionan los conceptos comunes, estrategias, procesos, formacin y motivacin.

OBSTACULOS A LA UNIDAD

Para lograr esta unidad hay que vencer varos obstculos, que se pueden dividir en las siguientes categoras:

1. Obstculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vista de los miembros del equipo de direccin. Estas diferencias general-mente se manifiestan abiertamente y son de naturaleza real. Los directivos experimentados, a travs del anlisis convencional y la discusin, son, por lo general, capaces de acortar las diferencias y llegar a un acuerdo.

2. Obstculos ocultos que surgen de las diferencias en las premisas, con-ceptos e incluso en el significado de las palabras clave. Estas diferen-cias casi nunca se manifiestan abiertamente, ya que las partes, en general, ni siquiera son conscientes de que existen diferencias. Estas mismas diferencias pueden confundir, y confunden, los anlisis, las discusiones e incluso los acuerdos resultantes, esto es, las partes salen de las reuniones con diferentes ideas sobre el acuerdo que se alcanz.

Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad cuesta ms o cuesta menos? Existen opiniones diferentes, o eso parece. Sin embargo, la diferencia

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se debe al hecho de que la palabra calidad tiene ms de un significado. Algunos de los directivos estn pensando que un hotel de lujo de mayor calidad cuesta ms que un hotel modesto de baja calidad. Otros estn pensando que un producto resultante de un proceso de mayor calidad, con un rendimiento del 98 por cien, costar menos que un producto proce-dente de un proceso de menor calidad con un rendimiento del 80 por cien. Todos los dire.ctivos estn sacando conclusiones lgicas de sus respectivas premisas. Sin embargo, no se dan cuenta de que sus premisas son diferentes y que esto se debe al significado de una palabra -que la misma palabra calidad, que se pronuncia y escribe igual, tiene ms de un significado.

Estas diferencias en las premisas, conceptos y significados de las palabras estn muy extendidas. En consecuencia, se dedica todo un captulo a aclarar algunos de los obstculos principales a la unidad del pensamiento de los directivos. Adems, a lo largo de todos los captulos definiremos las palabras clave a medida que nos aparezcan. Estas mismas definiciones tambin cons-tarn en el glosario por orden alfbetico.

EL SIGNIFICADO DE CALIDAD

No es fcil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad. (El diccionario da alrededor de doce definiciones.) Para los directivos, ninguna definicin corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogi-da: la calidad es adecuacin al uso.

Esta definicin proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir lneas de accin. Cuando la examinamos ms de cerca descubrimos que la adecuacin al uso se ramifica en dos direcciones bastante diferentes, tal como se ve en la figura 2.1.

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Una mayor calidad capacita a las empresas para:

Aumentar la satisfaccin del cliente Hacer productos vendibles Ser competitiva Incrementar la participacin en el mercado Proporcionar ingresos por ventas Obtener buenos precios

El efecto principal se acusa en las ventas Generalmente, la mayor calidad cuesta ms

AUSENCIA DE DEFICIENCIAS

Una mayor calidad capacita a las empresas para:

Reducir los ndices de error Reducir los reprecesos y desechos Reducir los fallos post-venta y gastos de

garantia Reducir la insatisfaccin del cliente Acortar el tiempo para introducir nuevos

productos en el mercado Aumentar los rendimientos y la capacidad Mejorar los plazos de entrega

El efecto principal se acusa en los costes Generalmente, la mayor calidad cuesta menos

Figura 2.1. Definiciones de la calidad.

COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD 15

La figura 2.1 sirve para explicar por qu tantas reuniones para tratar la gestin para la calidad acaban en confusin. Algunos directores literalmente no saban de qu estaban hablando los otros porque la misma palabra -calidad- tiene un significado dual. Esta confusin no debera continuar. Los altos directivos deberan asegurarse de que los manuales y materiales de formacin de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad y de la tenninologa subsidiaria. (Ver la prxima seccin.)

DEFINICIONES SUBSIDIARIAS

Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave que a su vez hay que definir.

Producto

Producto es la salida de cualquier proceso. El producto consiste princi-palmente en bienes, software y servicios.

Bienes son cosas fsicas, como lpices y aparatos de televisin en color. Software tiene ms de un significado. Un significado importante es el

de programas de instrucciones para los ordenadores. Otro significado impor-tante es informacin general: informes, planes, instrucciones, advertencias y rdenes.

Servicio es el trabajo realizado para otra persona. Hay industrias enteras dedicadas a proporcionar servicios como los de energa central, transporte, comunicaciones y entretenimientos. El servicio tambin incluye el trabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa, esto es, la preparacin de nminas, contratacin de nuevos empleados y mantenimiento de la plan-ta. Estos servicios a veces se llaman servicios auxiliares.

Caracteristicas del producto

Una caracterstica del producto es una propiedad poseda por un pro-ducto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes y, por lo tanto, proporcionar satisfaccin al cliente. Las caractersticas del producto pueden ser de naturaleza tecnolgica -por ejemplo, el consumo de carbu-rante de un vehculo, las dimensiones de un componente mecnico, la visco-sidad de un producto qumico o la uniformidad del voltaje de una batera-o Las caractersticas del producto pueden tambin adoptar otras formas -por ejemplo, la rapidez de la entrega, la facilidad de mantenimiento y la cortesa en el trato.


Cliente

Un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l. Los clientes pueden ser externos o internos.

Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miem-bros de la empresa que lo produce. Los clientes externos incluyen clientes que compran el producto, organismos reguladores gubernamentales y el pblico (que puede ser afectado por productos inseguros o que causan dao al medio ambiente).

Los clientes internos son afectados por el producto y tambin son miem-bros de la empresa que lo produce. A menudo se les llama clientes a pesar del hecho de que no lo son en el sentido que da el diccionario; esto es, no son compradores.

Satisfaccin con el producto y satisfaccin del cliente

La satisfaccin con el producto es un resultado que se obtiene cuando las caractersticas del producto responden a las necesidades del cliente. General-mente, es sinnimo de satisfaccin del cliente. La satisfaccin con el produc-to es un estmulo a la vendibilidad del producto. Tiene su mayor repercusin sobre los ingresos por ventas.

Deficiencias

Una deficiencia del producto es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto. Las deficiencias del producto adoptan la forma de cortes de corriente, fracaso en cumplir las fechas de entrega, artculos inoperantes, aspecto deteriorado y no conformidad con la especificacin. El mayor impacto lo ejercen sobre los costes de rehacer trabajos previos y responder a las reclamaciones del cliente.

La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el producto no son contrarias

La satisfaccin con el producto tiene su origen en caractersticas del producto y es la razn por la cual los clientes compran el mismo. La insatisfaccin con el producto tiene su origen en las disconformidades y es la razn por la cual los clientes hacen reclamaciones. Hay muchos productos que producen poca o ninguna insatisfaccin; los productos hacen lo que el proveedor dijo que haran. No obstante, los productos no se venden porque algn producto de la competencia proporciona mayor satisfaccin.


Las formas primitivas de centrales telefnicas automticas utilizaban mtodos de conmutacin electromagnticos analgicos. Durante los aos 80 se produjo un cambio importante hacia los mtodos de conmu-tacin digitales, debido a sus caractersticas superiores. En consecuencia, los sistemas analgicos, an cuando carecan de deficiencias, dejaron de venderse.

CADA EMPRESA NECESITA UNIFICAR EL LENGUAJE

Algunas de las definiciones anteriores (y otras futuras) puede que sean diferentes de las definiciones sobre las que algunas empresas basan su com-prensin de la calidad. Estas empresas decidirn, por supuesto, qu defini-ciones adoptar. Sin embargo, en aras de una comunicacin exacta, las defini-ciones deberan ser uniformes por toda la organizacin. El glosario es una herramienta esencial para esta unificacin. El glosario tambin juega un papel fundamental en el proceso de traducir las necesidades del cliente al lenguaje del proveedor. (Ver el captulo 4, la seccin Traduccin.)

MEDIDAS DE LA CALIDAD

Cada una de las dos formas de calidad se mide de manera diferente.

Ausencia de deficiencias

La medida usual no est en funcin de la ausencia de deficiencias, sino ms bien en funcin del grado de las deficiencias, como el ndice de errores o la fraccin de unidades defectuosas. Esta medida se puede generalizar por medio de la expresin:

Calidad frecuencia de deficiencias ocasiones de deficiencias

El numerador (frecuencia de las deficiencias) adopta la forma de nmero de defectos, nmero de errores, nmero de fallos postventa, horas de repro-ceso y coste de la mala calidad.

El denominador (ocasiones para que aparezcan las deficiencias) adopta la forma de nmero de unidades producidas, total de horas trabajadas, nmero de unidades vendidas e ingresos por ventas.

18 JURAN Y El LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Caractersticas del producto

En este tipo de calidad no existe una unidad universal de medida. En su lugar, el punto de partida es descubrir cmo evalan los clientes la calidad, esto es, qu caractersticas del producto consideran claves para satisfacer sus necesidades.

Un proveedor de servicio de transporte urgente meda la calidad basndose principalmente en el porcentaje de espacio de carga utilizado. Perdi participacin en el mercado porque los clientes medan la calidad principalmente por la rapidez de la entrega.

Un fabricante de acero inoxidable era proveedor de un taller entre cuyos clientes estaba la Administracin Nacional Aeronutica y Espa-cial (NASA). El acero cumpla las especificaciones, pero a pesar de ello el proveedor perdi participacin en el mercado porque un competidor empaquetaba el acero con mayor pulcritud.

Las caractersticas del producto se miden generalmente en funcin de variables; e.g., el plazo de entrega se mide en das (u horas, minutos, etc.) y la temperatura de recocido se mide en grados. Por el contrario, las deficiencias se miden generalmente en funcin de atributos; por ejemplo, una promesa se cumple o no y un dimetro est dentro de la especificacin o no.

COMO GESTIONAR PARA LA CALIDAD: LA ANALOGIA FINANCIERA

A nivel de la alta direccin, la parte ms importante de cmo pensar sobre la calidad es el proceso de gestin que se tiene que utilizar. Para entender estos procesos, a los altos directivos les ha servido de ayuda recurrir a una analoga: ver primero cmo dirigen la gestin financiera. La respuesta es obvia. La gestin financiera se lleva a cabo por medio de tres procesos de gestin:

1. Planificacin financiera. Esta planificacin est centrada en la prepa-racin del presupuesto financiero anual. A su vez, esta preparacin implica un proceso a travs de la empresa que empieza definiendo los actos que se han de hacer al ao siguiente. Estos actos se traducen luego a su equivalente en dinero. Esta traduccin permite que se resuman y analicen para determinar las consecuencias financieras de realizar todos esos hechos. Despus de las revisiones, el resultado final establece los objetivos financieros para la empresa y su diversas divisiones y departamentos.

2. Control financiero. Este proceso, que es bien conocido, se usa para ayudar a los directores a alcanzar los objetivos financieros estableci-


dos. El proceso consiste en evaluar el comportamiento financiero real, compararlo con los objetivos financieros y actuar sobre la dife-rencia - la varianzm> del contable. Existen muchos subprocesos para el control financiero, tales como el control de costes, control de gastos y control de inventario.

3. Mejora financiera. Este proceso adopta muchas formas: proyectos para reducir costes; adquisicin de nuevas instalaciones para mejorar la productividad; aceleracin del proceso de facturacin; desarrollo de nuevos productos para incrementar las ventas y adquisicin de otras empresas.

LA TRILOGIA DE JURAN

La gestin para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestin de planificacin, control y mejora. Ahora los nombres se cambian a

- Planificacin de la calidad - Control de calidad -- Mejora de la calidad Nos referiremos a estos tres procesos como la Triloga de Juran '. Los planteamientos conceptuales son idnticos a los utilizados en la

gestin financiera. Sin embargo, los pasos del procedimiento son especiales y las herramientas utilizadas son tambin especiales.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD. Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clien-tes. Implica una serie de pasos universales, que en esencia son los siguientes:

1. Determinar quines son los clientes. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las nece-

sidades de los clientes. 4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas ca-

ractersticas del producto. 5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Veremos este proceso con ms detalle en el captulo 4, Planificacin de

la calidad.

CONTROL DE CALIDAD. Este proceso consta de los siguientes pasos: 1. Evaluar el comportamiento real de la calidad. 2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. 3. Actuar sobre las diferencias.

1 La Triloga de Juran@ es un nombre registrado por el Instituto Juran, Ine.


Con los patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operati-vas son incapaces de eliminar esos desechos crnicos planificados. En su lugar, 10 que hacen es llevar a cabo el control de calidad -para evitar que las cosas empeoren-o El control incluye apagar incendios, como el del pico espordico.

El grfico tambin muestra que, con el tiempo, los desechos crnicos se llevan a un nivel mucho ms bajo del que se planific en un principio. Esto se logra por medio del tercer proceso de la triloga: la mejora de la calidad. En efecto, se entiende que los desechos crnicos son tambin una ocasin de mejora. Asi que se intenta aprovechar esa oportunidad.

El diagrama de la Triloga de Juran y las deficiencias del producto

El diagrama de la triloga (figura 2.3) est relacionado con las deficiencias del producto. Por tanto, la escala vertical exhibe unidades de medida tales como el coste de la mala calidad, el ndice de errores, el porcentaje de unidades defectuosas y el ndice de llamadas solicitando servicio. Sobre esta misma escala, la perfeccin se sita en cero. Lo que va hacia arriba es malo.

El resultado de reducir las deficiencias del producto es que se reduce el coste de la mala calidad, se cumplen ms promesas de entrega y se reduce la insatisfaccin del cliente.

El diagrama de la triloga y las caractersticas del producto

Cuando el diagrama de la triloga se aplica a las caractersticas del producto, cambia la escala vertical. Ahora la escala exhibe unidades de medida para caractersticas tales como las horas de vida estimadas, los millones de instrucciones por segundo, la capacidad de arrastre y el tiempo medio entre ranos. Para estas caractersticas, 10 que va hacia arriba es bueno.

Para otras caractersticas determinadas, 10 que va hacia arriba es malo -por ejemplo, tiempo de espera en las colas, consumo de electricidad, horas de mantenimiento por 1000 horas de funcionamiento y tiempo que se tarda en restablecer el servicio.

Para facilitar la interpretacin de los diagramas, nombraremos las esca-las verticales de la manera siguiente:

1. Para las caractersticas del producto llamaremos a la escala vertical vendibilidad del producto. En estos diagramas lo que va hacia arriba es bueno.

2. Para las deficiencias de la calidad llamaremos a la escala vertical coste de la mala calidad. En estos diagramas lo que va hacia arriba es malo.


ENCUESTA SOBRE LA TRILOGIA DE JURAN

Cada uno de los procesos es fundamental en la gestin para la calidad. Sin embargo, las empresas difieren en su eficacia al aplicar estos procesos. En consecuencia, las empresas difieren en sus prioridades para el futuro --esto es, qu proceso requiere atencin antes que nada y qu proceso puede dejarse en espera.

A la vista de esta variacin entre las empresas, se ha encuestado a los participantes de los seminarios sobre la gestin de la calidad para obtener sus percepciones. La figura 2.4 indica el tipo de impreso que se utiliza en tales encuestas.

(No escriba su nombre)

Para los tres procesos bsicos por medio de los cuales gestionamos la calidad: - Planificacin de la calidad - Control de calidad - Mejora de la calidad

cmo juzga usted el comportamiento de su empresa?

CALlFICACION DEL COMPORTAMIENTO

Bueno

Planificacin de la calidad

Control de calidad

Mejora de la calidad

Aceptable No

aceptable

Figura 2.4. Encuesta sobre la triloga.

Resultados de la encuesta

La encuesta sobre la triloga se ha realizado entre muchos altos directi-vos de Amrica y Europa. Hasta noviembre de 1987, se dispona de datos procedentes de dos mil cien de estos directivos. Los datos son los siguientes:

Planificacin de la calidad Control de calidad Mejora de la calidad

CALIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO (%)

BUENO

9 26 8

ACEPTABLE NO ACEPTABLE

35 54 36

56 20 56


Estas proporciones no han variado mucho de un seminario a otro, tanto en los realizados a domicilio como en los abiertos, en Amrica o Europa.

LOS TEMAS QUE SIGUEN Este libro est dedicado a la misin de conseguir y mantener el liderazgo

para la calidad. Los tres procesos de la triloga son todos ellos fundamenta-les para llevar a cabo esa misin. A la vista de los resultados coherentes de la encuesta, los tres prximos captulos se dedicarn al tratamiento de la mejora de la calidad, la planificacin de la calidad y el control de calidad, respectivamente y en ese orden. A continuacin de estos temas, nos ocupare-mos de la aplicacin de estos tres procesos a los niveles ms importantes de actividad:

- Gestin estratgica de la calidad -- Gestin operativa de la calidad - La mano de obra y la calidad Finalmente, veremos las actividades de motivacin y formacin necesa-

rias para apoyar la misin.

Por qu en ese orden?

Los resultados de la encuesta muestran que, segn la necesidad de revi-sin, tanto la planificacin de la calidad como la mejora de la calidad deberan preceder al control de calidad. Segn la cronologa, la planificacin de la calidad debera preceder a la mejora de la calidad. Sin embargo, el autor ha puesto primero la mejora de la calidad. Las razones principales son las siguientes:

1. La inversin en la mejora de la calidad proporciona un beneficio ms rpido y ms fcil de medir que la inversin en la planificacin de la calidad o en el control de calidad.

2. Los proyectos para mejorar la calidad generalmente despiertan ms entusiasmo y un ms estrecho espritu de trabajo en equipo que los proyectos para planificar la calidad o controlar la calidad.

3. Los proyectos para mejorar la calidad proporcionan en conjunto una entrada fundamental -las lecciones aprendidas- para el proce-so de planificacin.

PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 2

Un obstculo oculto a la unidad en la gestin para la calidad son las diferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave.

COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD

La calidad es adecuacin al uso. Esta definicin bsica se ramifica en:

25

1. La calidad consiste en aquellas caractersticas del producto que satis-facen las necesidades del cliente.

2. La caldad consste en la ausencia de deficiencias. Las caractersticas del producto proporcionan satisfaccin al cliente; el

efecto principal lo acusan los ingresos por ventas. Las deficiencias del producto originan insatisfaccin en el cliente; el

efecto principal lo acusan los costes. El producto es la salida de cualquier proceso. El producto incluye bienes y servicios. Un cliente es cualquier persona afectada por el producto o proceso. Los clientes pueden ser externos e internos. La satisfaccin con el producto y la insatisfaccin con el producto no son

contrarias. Las medidas de las deficiencias se expresan generalmente en funcin de

una fraccin:

Calidad frecuencia de deficiencias ocasiones de deficiencias

La evaluacin de las caractersticas del producto comienza preguntando a los clientes cmo evalan ellos la calidad.

La gestin para la calidad se lleva a cabo por medio de una trilogia de tres procesos de gestin: planificacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Cada uno de los procesos de la trilogia se ejecuta por medio de una secuencia universal de pasos.

TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de formacin incluyan definiciones claras de la palabra calidad y de la terminologa subsi-diaria.

3 Mejora de la calidad

El propsito de este captulo consiste en 1. Explicar la naturaleza de la mejora de la calidad y su relacin con el

liderazgo de la calidad. 2. Mostrar cmo establecer la mejora de la calidad como proceso

continuo que sigue adelante ao tras ao. 3. Establecer los papeles de la alta direccin para que as sea.

QUE ES LA MEJORA?

Tal como se utiliza aqu, mejora significa la creacin organizada de un cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamien-to. Un sinnimo es avance.

La figura 3.1, el diagrama de la triloga (reproducido aqu de la figura 2.3), muestra grficamente la naturaleza de la mejora de la calidad y su relacin con la planificacin de la calidad y el control de calidad.

En la figura 3.2 se seala un segmento del grfico. Pone de relieve el efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados operativos. Muchos de los informes finales de proyectos de mejora que se han realizado con xito incluyen grficos as para exponer los resultados conseguidos por el equipo de trabajo.

Mejora de la calidad: su relacin con apagar incendios La mejora de la calidad es muy distinta de apagar incendios. En el

diagrama de la triloga (figura 3.1), a menudo se llama apagar incendios a la eliminacin de ese pico espordico. Simplemente se restablece el comporta-miento al previo nivel crnico, que era tambin el estndar previo. En ese

27

28

PlAN1FICACION DE LA CALIDAD

40

JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD (DURANTE LAS OPERACIONES)

Pico espordiCo

,

I I I I I I I

I I _I _____ -l

-----------

Desechos crnicos (una oportunidad de mejora)

Zona original de control de calidad

I I I I \ 1 Nueva zona de ( I control de calidad

: MEJORA ~-=--=--=--=--= -=--=--= DE LA CALIDAD LECCfQNES APRENDIDAS

Figura 3.1. El diagrama de la Triloga de Juran.

Figura 3.2. Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados.

MEJORA DE LA CALIDAD 29

mismo diagrama de la triloga, la mejora de la calidad posterior lleva el comportamiento a unos niveles sin precedentes -ms cerca de la perfeccin que nunca.

LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL LIDERAZGO DE LA CALIDAD

La mayora de las empresas acometen la mejora de la calidad todos los aos. Las mejoras son en forma de

1. Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos. 2. Adopcin de nueva tecnologa (por ejemplo, ordenadores que susti-

tuyen sistemas de informacin manuales). 3. Revisin de los procesos para reducir los ndices de error. Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante de

cosas tales como que la competencia introduzca nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos de la empresa contienen deficiencias de calidad que hacen disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crnicos. El resul-tado es una tasa neta de mejora que se puede representar por la pendiente de la recta del modelo (figura 3.3). Cuanto mayor sea la tasa neta de mejora, mayor ser la pendiente.

Supongamos que la figura 3.3 representa el comportamiento de la empre-sa A. Es la lder en su ramo. Se encuentra en un estado de mejora continua de la calidad. Es rentable. A la vista de esto, la empresa A tiene un futuro brillante.

Aadamos ahora un poco ms de informacin. La figura 3.4 indica que la empresa B, de la competencia, no es la lder en

calidad. Sin embargo, la empresa B est mejorando a ms velocidad. La lder

o >--U ::J

" o a: "-

--' w

" " ..:

" :J al

" Z w > L-______________________________ _

TIEMPO

Figura 3.3. Tasa de mejora, empresa A,


actual, la empresa A, se encuentra frente a una clara amenaza de perder el liderazgo en calidad. La leccin es obvia: el factor ms decisivo en la compe-tencia por el liderazgo en calidad es la lasa de mejora de la calidad.

El contraste entre las tasas de mejora de la figura 3.4 explica claramente por qu en tantas lneas de productos los artculos japoneses han alcanzado el liderazgo en calidad. La razn fundamental es que, durante dcadas, la tasa de mejora de calidad japonesa ha ido avanzando a un ritmo revolucio-nario comparado con el ritmo evolutivo occidental. En la figura 3.5 (repro-ducida aqu de la figura 1.1) se muestra una estimacin de este contraste con el tiempo, aplicado a la industria automovilstica.

o ti ::J o o a: el. -1 '" o o o ::;

'" Ci z '" >~---------------------------------

TIEMPO

Figura 3.4. Dos tasas de mejora en competencia.

1950 1960 1970 1980 1990 2000 AOS

Figura 3.5. Calidad japonesa y occidental: contraste.


LAS TASAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: caracte-rsticas del producto y ausencia de deficiencias.

Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar continuamente nuevas caractersticas del producto y nuevos procesos para producir esas caractersticas. Las necesidades de los clientes son un objetivo mvil.

Para que los costes sean competitivos, las empresas tienen que reducir continuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso. Los costes competitivos tambin son un objetivo mvil.

En los Estados Unidos, la mejora en estas dos formas de calidad ha avanzado a muy diferentes velocidades. La diferencia es debida en gran parte a las diversas estructuras organizativas.

Organizacin para el desarrollo de las caractersticas de nuevos prodnctos y procesos

Muchas empresas norteamericanas mantienen una estructura organizati-va especial para desarrollar nuevos modelos de bienes y servicios (ms los correspondientes nuevos procesos), ao tras ao. Esta estructura organizati-va especial abarca generalmente:

1. Un comit de nuevos productos (y nuevos procesos) que realiza una investigacin empresarial sobre los nuevos desarrollos.

2. Un procedimiento estructurado para escoltar los nuevos desarrollos a travs de los diversos departamentos funcionales.

3. Departamentos de desarrollo de productos y procesos, con dedica-cin exclusiva, que llevan a cabo el trabajo tecnolgico esencial.

Obsrvese que la existencia permanente de esta estructura favorece la mejora continua de la calidad: el desarrollo de productos se establece for-mando parte oficial del plan empresarial de la empresa. Existe una responsa-bilidad clara para llevar a cabo el trabajo tcnico esencial. Se proveen recurcursos ---esto es, los departamentos de desarrollo disponen de personal, laboratorios y otros elementos fundamentales.

Obsrvese tambin que la presencia de esta estructura organizativa espe-cial, aun siendo necesaria, no es suficiente para garantizar una buena tasa de mejora de las caractersticas de la calidad. Muchas empresas que si tienen estructuras organizadas para el desarrollo de nuevos productos no son, a pesar de ello, fuertes competidores en cuanto a las caractersticas del produc-to: el perodo de tiempo para entrar en el mercado es largo; los modelos nuevos incluyen caractersticas malas de comportamiento; se crean nuevas deficiencias crnicas. Estos puntos flacos se deben, por lo general, a puntos


dbiles en su proceso de planificacin de la calidad. Veremos ms detenida-mente ese proceso en el captulo prximo, Planificacin de la calidad.

Organizacin para reducir las deficiencias de la calidad

En la mayora de las empresas norteamericanas la tasa de mejora con respecto a las deficiencias de la calidad ha sido claramente inferior a la tasa correspondiente para los productos y procesos. La diferencia se debe, en gran parte, a la ausencia de una estructura organizativa para realizar tales mejoras; la reduccin de las deficiencias de la calidad no ha formado parte oficial del plan empresarial de la compaa, y la responsabilidad para llevar a cabo el trabajo de esta mejora de la calidad ha sido ambigua. La inadecua-cin resultante de la tasa de mejora de la calidad tiene que seguir hasta que se tomen medidas para proveer el necesario enfoque estructurado. Las medi-das necesarias se tratan en la seccin siguiente.

LOS ORIGENES DE LA MEJORA DE LA CALIDAD

Algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultado directo de la iniciativa y el liderazgo de la alta direccin. El mejor ejemplo es el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en el futuro. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisiones empresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.

Gran parte de la mejora restante de la calidad tiene lugar bajo la iniciati-va de los niveles inferiores de la organizacin. En gran medida esto trae como consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario. Cualquier actividad voluntaria tiene dificultades para competir con las res-ponsabilidades impuestas de los gerentes operativos -cumplir los calenda-rios, presupuestos, especificaciones y otras normas obligatorias-o Estas res-ponsabilidades impuestas estn reforzadas por los sistemas de recompensa existentes, que se basan, en gran parte, en la evaluacin del comportamiento segn las normas obligatorias.

Las limitaciones

Las fuentes de mejora de la calidad mencionadas previamente no se ocupan de ciertas necesidades importantes y llamativas. Estas necesidades se deben a las deficiencias crnicas de los productos y procesos que son conse-cuencia de las deficiencias de la planificacin previa. Algunas de estas defi-ciencias son de naturaleza intradepartamental; los sntomas, las causas y los remedios estn todos dentro del mbito de un gerente departamental. Los


sntomas se ponen de manifiesto en el departamento X, pero no existe acuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qu remedio se debera poner. Tampoco existe ningn mecanismo organizativo que pueda ayudar a los gerentes de los departamentos a tratar esos problemas inter-departamentales.

La conclnsin resultante

Estas prdidas importantes son elevadas. En los Estados Unidos, proba-blemente alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se hizo previamente, debido a las deficiencias de calidad. La conclusin resultante es que estas prdidas no deberan seguir adelante. Se debera actuar para eliminarlas. La accin no debera ser de tipo voluntario, sino impuesta de algn modo. Ya que el grueso de las prdidas son de naturaleza interdepartamental, se debera proveer una estructura organizativa para ayudar a los directores a atacar los problemas que estn por encima del mbito de los departamentos individuales.

El resto de este captulo se dedica al proceso de mejora de la calidad: (1) cmo guiar a la empresa hacia una tasa continua y pronunciada de la mejora de la calidad y (2) los papeles que desempean los altos directivos en ese proceso.

MEJORA DE LA CALIDAD: LOS CONCEPTOS BASICOS

El proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de ciertos conceptos fundamentales. Estos copceptos se encadenan luego formando un proceso estructurado: un proceso repetitivo para lograr mejoras de la cali-dad. Los elementos de ese proceso y su correlacin se muestran en la fi-gura 3.6.

Movilizacin para mejorar la calidad Establecer el consejo de calidad Descripcin de las responsabilidades Politicas de mejora, objetivos

ESTABLECER INFRAESTRUCTURA

Subconsejos Director de calidad Gerentes de mejora de calidad Patrocinadores, protectores Ayudantes Proceso estructurado de mejora Formacin: mtodos,

herramientas.

PROYECTOS COLECTIVOS

Objetivos de mejora estratgica Despliegue Proyectos Recursos Revisin de los progresos Reconocimiento Recompensas

PROYECTOS INDIVIDUALES

Nominacin Cribado Seleccin Descripciones de la misin Equipos de proyectos Ciclo de vida de un proyecto:

diagnosis; remedio; clonacin

Figura 3.6. Mejora de la calidad: la interrelacin de los elementos.


El mensaje de la figura 3.6 es que acometer una mejora de la calidad anual implica unos cambios y una reestructuracin considerables. Los deta-nes de la figura 3.6 constituyen un proceso para la gestin de ese cambio.

Para la mayora de las empresas y directores, la mejora de la calidad anual no es slo una responsabilidad nueva; es tambin un cambio radical en el estilo de gestin -un cambio en las costumbres-o Por tanto es importante dominar los conceptos bsicos antes de introducirse en el propio proceso de mejora.

Todas las mejoras tienen lugar proyecto a proyecto

Todas las mejoras de calidad tienen lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra manera. Aqu la palabra crtica es proyecto. Un proyecto lo definimos como un problema que se tiene que resolver -una misin concre-ta que se tiene que ejecutar-o Sin embargo, un ejemplo proporciona una definicin mejor. Por tanto vamos a ver .tres ejemplos de la vida real.

La Florida Power and Light Company, una empresa de servicio pblico, tena clientes insatisfechos debido a una situacin crnica de recibos incorrectos --unos sesenta mil al ao--. Se design un equipo para mejorar la calidad del proceso de facturacin. El objetivo era reducir el nmero de recibos incorrectos a unos cinco mil al ao y, en consecuencia, mejorar la relacin con los dientes y reducir los costes de ms de un milln de dlares al ao (Centro Americano de Productivi-dad, Estudio 39, septiembre de 1984).

La Becton Dickinson y Compaa, fabricante de productos sanita-rios, acometi la mejora del servicio al cliente en los pedidos especia-les>>: pedidos de artculos un poco diferentes de los articulas estndar del catlogo. Un equipo para mejorar la calidad descubri que unos pocos clientes y tipos de productos predominaban en las solicitudes de pedidos especiales. El remedio consisti en aadir unos pocos tipos de productos especiales a la lnea de productos estndar. Los resultados fueron dramticos: el nmero de pedidos especiales al ao descendi de setecientos a doscientos. El tiempo medio necesario para cumplimentar los pedidos especiales era de tres meses. El remedio permiti que el 85 por cien de los pedidos se cumplimentaran en dos das. Los costes se redujeron en 55.000 dlares anuales (Engle y Ball, 1986)_

La Bethlehem Steel Corporation acometi la reduccin de los de-rramamientos durante el transporte) durante un proceso de fbrica. Tambin los resultados fueron dramticos: una reduccin anual del coste de unos 400.000 dlares asi como un ahorro, de una sola vez, de 500.000 dlares. La historia se narra en el Bethlehem Review, la revista de la empresa (Bethlehem Review 1982).


BETHLEHEM REVIEW

Merece la pena la formacin de Juran

Debido a su aplicabilidad a un amplio rango de plantas de Bcthlehem, seguimos el subgrupo de derramamientos durante el transporte --el subgrupo C-l- a lo largo de sus sesiones de aprendizaje y resolucin de problemas.

El grupo proceda de una mezcla de produccin y de departamentos de servicio. Cada persona tena su visin particular de la posible solucin. Esas diversas visiones, esa diversidad en las especializaciones es una piedra angular del enfoque de Juran a la mejora de la calidad y a la resolucin de problemas --cuanto ms variadas son las entradas, mejor ser la solucin.

Un punto importante en la eleccin del problema de! derramamiento duran-te el transporte y en la cinta transportadora (e! material que queda adherido a la superficie de la cinta en su viaje de regreso) eran los dlares malgastados -casi medio milln de dlares-o Los costes procedan del material perdido, la limpie-za que no acababa nunca y de los desperfectos en el equipo sobre el que se derramaba.

Despus de establecer el valor en dlares del problema, e! subgrupo di vueltas por la planta para localizar los puntos principales de derramamientos y descubrir la causa. Miraron detenidamente los puntos de transbordo y el diseo de las rampas de transbordo.

Tambin realizaron pruebas con diversos tipos de escobillas para la cinta -muchas de ellas de diseo propio, junto con otras disponibles en el merca-do-o. Las pruebas se realizaron en un pequeo transportador en el centro de formacin -un transportador utilizado para ensear a los obreros de repa-raciones a empalmar [as cintas transportadoras--. El pequeo transportador de 182 cm de largo era tambin perfecto para ensayar los efectos de las condiciones de la superficie de la cinta, la contribucin de la sequedad al arrastre tanto de la cinta como del material transportado.

Los miembros del subgrupo comprobaron con sus colegas de otras operacio-nes de la Bethlehem el diseo de las rampas en los puntos de transbordo y los mtodos de cepillado de la cinta. Despu~s de las pruebas se abandonaron algunos diseos; los ms prometedores se modificaron y se realizaron ms pruebas.

Recurdese que un lote de material que se desplaza por varias millas de transportadores en la planta es muy fino y tiende a adherirse a la superficie de la cinta. La funcin de las escobillas es eliminar estos materiales finos antes de que la cinta haga su viaje de regreso.

Cuando se acab el programa piloto de formacin de Juran a finales de junio, el grupo C-l remiti su informe a Fred Daggett, director general de la planta. Le gust lo que vio por tres razones: 1) haba un gran ahorro en costes, 2) se haba aliviado un problema de orden que duraba mucho tiempo, y 3) el enfoque de Juran para resolver problemas habia funcionado y haba funcionado bien.

Entre otras recomendaciones, el grupo sugiri que se modificara el punto de transbordo M20-21 de la planta de coque. (Es el peor punto de la planta en cuanto a derramamiento y arrastre.) Se instalar un sistema de limpieza por aire, reforzado con un limpiador de poliuretano. Se modificara la rampa de recogida de ese sitio de forma que todo el material fino arrastrado anteriormente por la cinta caiga en un depsito que se va a construir.

El grupo estim que la eliminacin del arrastre por el transportador puede ahorrar a la planta casi 400.000 dlares al ao en material perdido, costes de


limpieza y desperfectos al equipo sobre el que cae el material durante su viaje de regreso de vaco.

Eso ya es un gran ahorro. Pero los miembros del C-l descubrieron un ahorro an mayor.

En los ltimos aos, el materal derramado y arrastrado por el transportador (limpieza de la planta de coque) se barra durante la limpieza, se cargaba en camiones y se enviaba al vertedero de basuras de la planta. Durante el estudio por el grupo del problema del material derramado y arrastrado, su atencin se deriv a las 10.000 toneladas de carbn y cisco de coque (o espuertas, como dice el personal del horno de coque) acumulados en el vertedero de basuras.

Ensayos fsicos y qumicos realizados por el grupo con el material arrastrado limpio y no contaminado, demostraron que se poda utilizar como combustible de ignicin en la operacin de sinterizacin de la planta cuando se mezclaba adecuadamente con ms combustible comprado. Por qu no hacerlo con las 10.000 toneladas de cisco del vertedero?

Por supuesto que tambin se poda utilizar para alimentar la planta de sinterizacin si se cribaba y clasificaba adecuadamente por tamaos y se elimi-naban los contaminantes. Esto se poda corregir con muy poco gasto -2.000 dlares por el cribado y 2 dlares por tonelada de mano de obra- y con el equipo disponible.

As, lo que constitua una ofensa a la vista y un dolor de cabeza de 10.000 toneladas se convirti en un activo con un valor de 45 dlares por tonelada. El montn de 10.000 toneladas de cisco del vertedero se poda consumir en la planta de sinterizacin, durante un perodo de tres aos, como fraccin del combustible de ignicin -el descubrimiento de un tesoro escondido de medio milln de dlares,

Cuando dirigimos la mirada a la experiencia del C-l con el aprendizaje de Juran, comprendimos que el problema del grupo se pqda aplicar a otras muchas operaciones de Bethlehem. Nos dimos cuenta de que no era un proble-ma de calidad en el sentido estricto de la palabra, sino que, como dijimos antes, el proceso de Juran se puede aplicar a otros problemas que no son de la calidad. Es una tcnica para resolver problemas adecuada a cualquier rea de problemas. Es simplemente un proceso ordenado para resolver problemas. Cier-tamente que no tenamos idea previa de que las soluciones del C-l se aproxima-ran a un nivel de un milln de dlares en tres aos.

Aplicacin universal

Obsrvese que los ejemplos anteriores demuestran que la mejora de la calidad se puede aplicar universalmente:

- Tanto a industrias de servicios como de fabricacin. - Tanto a procesos empresariales como de fabricacin. - Tanto a operaciones de apoyo como de produccin . . - Tanto al programa (software) como al equipo fisico. La retroalimentacin procedente de las empresas que han acometido la

mejora de la calidad a escala significativa apoya este concepto de universali-dad (ver 1M PRO).


La reserva de proyectos es grande

En una base de datos que acaba de aparecer hay evidencia de que existe una elevada reserva de proyectos. Cada vez ms empresas estn publicando artculos que describen sus mejoras de calidad, incluyendo los beneficios conseguidos. (Ver ejemplos en IMPRO 1983 et seq.) Estos resultados publi-cados indican que para las empresas que tienen un rango de ventas de mil millones anuales, el proyecto medio de mejora de calidad ha proporcionado una reduccin de costes de unos 100.000 dlares (Juran 1985).

Es probable que esa misma empresa de mil millones tenga un coste de la mala calidad de un 30 por cien de las ventas, o sea unos 300 millones. Con una reduccin de unos 100.000 dlares por proyecto, hay tres mil proyectos de mejora esperando ser acometidos. Esta reserva mantendr ocupados a muchos equipos durante muchos aos.

El rendimiento de la inversin es elevado

La mejora de la calidad no viene gratis. Cada proyecto de mejora requie-re una inversin en dos formas:

1. Un diagnstico para descubrir las causas de la mala calidad. 2. Un remedio para eliminar las causas. La base de datos aparecida indica que para los proyectos que ahorran

unos 100.000 dlares, la inversin en el diagnstico y el remedio juntos supone unos 15.000 dlares. El rendimiento de la inversin resultante est entre los ms altos que pueden encontrar los directivos. Ha hecho que algunos directivos hayan tenido la ocurrencia de decir que el mejor negocio es el de la mejora de la calidad.

Este rendimiento de la inversin presenta algunos contrastes interesantes con otras formas de mejorar los beneficios de la empresa. U na buena empre-sa con unas ventas de mil millones de dlares puede tener unas dimensiones tales como:

Ventas Inversiones Ingresos netos Coste de la mala calidad

1.000 millones de dlares 500 millones de dlares 100 millones de dlares 300 millones de dlares

Si esta empresa se dispusiera a reducir el coste de la mala calidad en un tercio, en un intervalo de tiempo de cinco aos, tendra que completar unos mil proyectos de mejora (a unos 100.000 dlares cada uno). Tendra que invertir unos 15.000 dlares por proyecto, o sea unos 15 millones.

En contraste, si la empresa se dispusiera a conseguir una mejora equiva-


lente en los beneficios por medio del crecimiento de las ventas, la inversin necesaria tendra que ser diez veces mayor. Este contraste es la base para madurar la conviccin entre los directivos de que el rendimiento de la inver-sin en la mejora de la calidad se encuentra entre los ms elevados de que disponen.

Es conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias empresas, las estimaciones necesarias para comparar (a) el rendimiento po-tencial de la inversin en mejoras con (b) el rendimiento potencial en otras oportunidades de inversin. Esto puede hacerse con el estudio de los proyec-tos de mejora de la calidad acabados recientemente. La metodologa es la siguiente:

1. Identificar los proyectos de mejora de la calidad acabados en el ltimo ao o dos.

2. Estimar (a) lo que se gan y (b) cul fue la inversin correspondiente a cada uno de los proyectos.

3. Determinar el rendimiento compuesto de la inversin.

La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas

La gran mayora de los proyectos publicados para mejorar la calidad hablan de los remedios logrados afinando el proceso y no con inversiones en un nuevo proceso. Empricamente, cualquier proceso que ya est produ-ciendo ms del 80 por cien de artculos buenos puede, afinndolo, llevarse al 90 por cien sin invertir capital. Esta no inversin de capital es la razn principal de que la mejora de la calidad tenga un rendimiento de la inversin tan elevado.

Repercusiones de la mejora de la calidad sobre la productividad, el coste y la entrega

La creencia de que la mayor calidad cuesta ms ha tenido una larga vida y est muy viva. Aplicada a la calidad en el sentido de ausencia de deficiencias, esta creencia no tiene mucho que ver con la realidad. Anterior-mente vimos tres casos reales pertinentes: las facturas, el servicio de los pedidos especiales y el caso del derramamiento en la cinta transportadora. El famoso ejemplo de los aparatos de televisin en color (Juran 1979) cuantifica algunas de las repercusiones.

La Matsushita Company haba comprado una factora norteameri-cana (Quasar). Luego, Matsushita invirti en diversos cambios para mejorar la calidad: diseos de productos con menos tendencia a fallar en


post-venta; procesos de fabricacin que eran ms exactos y menos some-tidos a errores humanos, y programas de relaciones con los proveedores para mejorar la calidad de los componentes adquiridos. Estos cambios no slo mejoraron la calidad; tambin mejoraron la productividad y redujeron los costes, tal como se indica en los datos de antes y des-pus) siguientes:

1974 1977

Tasa de deterioro, Le., defectos (en aparatos montados) que hay que reparar 150 en 100 aparatos 4 en 100 aparatos

Nmero de personas en reparacio-nes e inspeccin

Coste de llamadas de servicio

120 22 millones d!.

15 4 millones d!.

Los usuarios finales salen muy beneficiados: el ndice de fallos en post-venta se redujo en un 80 por cien. El fabricante tambin sale beneficiado al reducir los costes, incrementar la productividad, hacer unas entregas ms fiables y tener una vendibilidad mayor.

Obviamente, si la mejora de la calidad hubiese consistido en pasar de una pantalla de diecisiete pulgadas a una pantalla de veinticuatro, la mayor calidad hubiese sido ms cara. Sin embargo, un cambio de esta naturaleza habra mejorado las caractersticas del producto, en cuyo caso la mayor calidad a menudo es ms cara.

LA MEJORA DE LA CALIDAD NO SALE GRATIS

La atraccin de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, est la cruda realidad que no gusta a muchos altos directivos: la mejora de la calidad no sale gratis. Esto es lo que quiere decir esa inversin estimada de 15.000 dlares para conseguir una mejora que vale 100.000 dlares.

Otra realidad ms cruda es la carga de trabajo adicional puesta sobre toda la jerarqua directiva -directivos, supervisores y especialistas profesio-nales-. La acometida anual de la mejora de la calidad a escala total aade un 10 por cien ms de trabajo a todo el equipo de direccin, incluyendo los altos directivos. En relacin con esto es interesante mirar el modelo de Itoh para la asignacin del tiempo a los procesos de (1) planificacin estratgica, (2) mejora y (3) control, segn vara con el nivel jerrquico (figura 3.7).


Figura 3.7. El modelo de Itoh.

ALTA DIRECCION

DIRECCION

SUPERVISORES

MANO DE OBRA

MOVILIZACION PARA MEJORAR LA CALIDAD

Una pregunta que plantean algunos altos directivos es, Por qu tene-mos que movilizarnos? Por qu no lo hacemos, simplemente?. Una res-puesta consiste en repasar esos tres proyectos de mejora: las facturas inco-rrectas, el servicio deficiente con los pedidos especiales, y el derramamiento en la cinta transportadora. Cada uno de ellos haba sido un problema durante aos. Cada uno de ellos se poda haber resuelto hacia tiempo. Por qu no se haba hecho? Las razones son mltiples, y entre ellas se encuentran las siguientes:

1. Los problemas no se haban incluido en una agenda con autoridad y no se haba programado su solucin.

2. No se haba asignado una responsabilidad clara para resolver los problemas.

3. No se haba advertido que haca falta un equipo. Cuando se trata de un solo proyecto o de unos pocos proyectos no hace

falta la moviJizaci!1. Sin embargo, la situacin con la que se enfrentan las empresas es, a menudo, muy diferente por:

1. La reserva de proyectos a la espera de ser acometidos es muy grande. Esto resulta obvio con (a) el grado estimado del coste de la mala calidad y (b) el contraste (Japn frente a Occidente) que se ve en la figura 1.1.

2. Hacen falta varios aos para aligerar esta reserva. Actualmente no se le ve el final porque las presiones de la competitividad no tienen fin.

3. Marchar a un ritmo revolucionario para mejorar la calidad no tiene precedentes.


4. Nadie ha tenido la responsabilidad de seleccionar los proyectos que se han de acometer, asignar la responsabilidad y seguir los progresos realizados.

5. El sistema actual de recompensas est orientado a la consecucin de objetivos operativos, no a realizar mejoras.

As que tenemos que movilizarnos. Tenemos que designar una estructura que nos capacite para llevar a cabo un nmero de proyectos de mejora y a un ritmo sin precedentes. Esa estructura tiene que enfrentarse con los ele-mentos concretos esenciales, tales como la identificacin de los proyectos a acometer y asignar claramente la responsabilidad.

Todas las empresas que han completado con xito muchos proyectos para mejorar la calidad han utilizado un enfoque estructurado segn las lneas indicadas en la figura 3.6. Esta estructura implica dos niveles de actividad:

1. Establecimiento de la infraestructura necesaria para tratar los pro-yectos colectivamente.

2. Llevar a cabo los proyectos individualmente.

EL CONSEJO DE CALIDAD

El primer paso de la movilizacin colectiva para los proyectos es el establecimiento de un consejo de calidad (llamado tambin consejo de mejo-ra de la calidad, comit de calidad, etc.). La responsabilidad bsica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad. Si no existe este consejo, los altos directivos deberan crear uno. Estos consejos se han establecido en muchas empresas. Su experiencia proporCiona algunas orientaciones tiles.

Miembros

Los miembros del consejo proceden, de forma tpica, de los rangos superiores de directivos. El listn est demasiado alto para que el consejo se establezca nicamente a nivel de directores medios. A menudo, el comit.de alta direcCin es tambin el consejo de calidad.

En las grandes empresas es corriente que se establezcan los consejos a nivel de divisin, as como a nivel corporativo. En las empresas muy gran-des, algunas instalaciones individuales pueden ser tan grandes que exijan el establecimiento de un consejo de calidad local. Cuando se establecen muchos consejos, por 10 general estn ligados, esto es, los miembros de los consejos de alto nivel son los presidentes de los consejos de nivel inferi

Documents

Juran y el Liderazgo para la Calidad (1989), UnEncrypted.pdf