TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO · 2018. 10. 6. · Joseph M. Juran: trilogía de la calidad, control de la calidad planificación de la calidad. Kaouro Ishikawa: control total de

ITVH GEST. SIST. CALIDAD

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

MATERIA: GESTIÓN DE SISTEMAS DE

CALIDAD

DOCENTE: M.C. ZINATH JAVIER

GERONIMO

ALUMNA: MORALES MONTILLA

SANDY

HORARIO: 9:00 – 10:00 AM

TEMA 1 ANTECEDENTES Y

FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

VILLAHERMOSA TABASCO A 6 DE OCTUBRE DE 2018


pág. 2 MORALES MONTILLA SANDY

ÍNDICE

PÁGINA

INTRODUCCIÓN 3

MAPA CONCEPTUAL

ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

4

1.1 EVOLUCIÓN O ETAS DE LA CALIDAD 5-9

1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN 10-11

1.3 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA 11-12

1.4 PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD 13-18

1.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD 18-19

RESUMEN DEL CAPÍTULO 2

CULTURA DE CALIDAD Y LOS GRANDES MAESTROS

21-30

CUADRO COMPARATIVO DE LAS ETAPAS DE LA CALIDAD 31

CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD 32-33



INTRODUCCIÓN

En la actualidad los directivos de toda organización, están preocupados por

implementar procedimientos para mejorar la calidad en cada uno en sus procesos.

Esto les permitirá enfrentar la alta competencia, tanto a nivel nacional como

internacional.

La calidad se ha convertido desde algunos años en una estrategia más importante

para todas las empresas, a fin de seguir siendo competitivas en el mercado. La

buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un

mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad cumpliendo con normas y

reglas necesarias para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las

instituciones, independientes del tipo de que se trate, buscan mejorar su

competitividad y se interesan en que los servicio brindados cumplan con las

exigencias del público. Sin embargo, debido a situaciones inadecuadas en la

prestación del servicio, muchas de ellas no saben cómo establecer métodos para

poder controlar la calidad cumpliendo con las normas y reglas necesarias para

satisfacer las necesidades del consumidor.

Estos métodos de mejora son de suma importancia en la actualidad para las

empresas, todas las compañías desean poder evaluar y mejorar la capacidad de

sus procesos. Todo con el fin de alcanzar una calidad, que les permitan situarse a

un nivel de competencia mundial.



1.- ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD.

Evolución o

etapas de la

calidad.

Inspección de la

calidad

El control de la

calidad

El aseguramiento

de la calidad

Administración de

la calidad

Antecedentes de

los sistemas de

gestión

Esta evolución está basada

en la forma de conseguir la

mejor calidad de los

productos y servicios y, en

ella, pueden ser identificados

cuatro estadios, cada uno de

los cuales integra al anterior

de una forma armónica.

Dichos estadios son los

siguientes: 1. Consecución

de la calidad mediante la

Inspección de la Calidad. 2.

Consecución de la calidad

mediante el Control de la

Calidad. 3. Consecución de

la calidad mediante el

Aseguramiento de la Calidad.

4. Consecución de la calidad

mediante la Gestión de la

Calidad Total

La calidad como

estrategia

competitiva

En toda empresa, las

distintas áreas

funcionales, a través

del proceso de la

planificación

estratégica, son

responsables de

identificar las formas

de desarrollar las

capacidades

necesarias para

implementar

estrategias que le

permitan alcanzar las

metas generales de la

organización. Una de

las áreas claves es

operaciones, que debe

diseñar sus

estrategias de

operaciones y de

diseño en sintonía con

la estrategia global de

la organización.

Precursores y

filosofías de la

calidad

La innovación

como factor de la

competitividad

w. Edwards Deming:

ciclo de la calidad,

filosofía de la

satisfacción del

cliente, mejora

continua de productos

y servicios.

Joseph M. Juran:

trilogía de la calidad,

control de la calidad

planificación de la

calidad.

Kaouro Ishikawa:

control total de la

calidad

Philip B. Crosby:

cero defectos.

Armand V.

Feigenbaum: Planta

oculta.

En las empresas la

innovación empresarial

puede ser en la organización

interna. Las estrategias, el

diseño y la calidad,

la manera de

comercialización y de igual

forma la aplicación de los

conocimientos científicos y

técnicos en la solución de los

problemas que se plantean

en los diversos sectores

productores y que se

originan cambios en los

productos, en los servicios,

mejoras significativas en

especificaciones técnicas,

componentes y materiales,

software incorporado y

equipos

de trabajo para tener mayor

utilidad para la empresa.


1.1 EVOLUCIÓN O ETAPAS DE LA CALIDAD

CALIDAD EN LA ÉPOCA ARTESANAL

Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como era prácticamente

labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte. El artesano ponía

todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso

que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado

que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal. El juicio acerca de

la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se

establecía entre el artesano y el usuario. Como alguien necesitaba de un

producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje,

exponían sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los

requerimientos establecidos por el cliente. Como eran trabajos “hechos a la

medida”, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al

cliente, o no.

CALIDAD A PARTIR DE LA ÉPOCA INDUSTRIAL

Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambio. El taller cedió su

lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien

de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción y que,

por consiguiente, eran remplazables.

El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de

la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración

de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos

para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos

procedimientos han ido evolucionando, sobre todo, durante estos últimos tiempos;

lo cual ha sido a su vez ocasión para que pusieran de relieve determinados matices

involucrados en el concepto de calidad. En este proceso de evolución se distinguen

cuatro diferentes etapas:

1950-1960 la etapa en la que se cuidaba la calidad de los productos mediante un

trabajo de inspección.



1950-1970 la etapa en la que se cae en cuenta de que la atención de la calidad

exige observación del proceso a fin de mejorarlo.

1960-1970 la etapa en la que, además del mejoramiento del proceso, se percibe

la necesidad de asegurar en procedimiento introducido;

1980- 1990 y, finalmente, la etapa en la que la administración misma redefine su

papel con el propósito de que la calidad del producto sea la estrategia a emplear

para tener éxito frente a los competidores.

ETAPA ARTESANAL 1700: Hacer las cosas bien independientes del costo y del

esfuerzo necesario para ello. Satisfacer al cliente. Reconocer al artesano por el

trabajo bien hecho. Crear un producto único.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL1800: Hacer muchas cosas no importando que sean

de calidad. Satisfacer la gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

POSTGUERRA1950: Japón; Hacer las cosas bien a la primera. El resto del mundo:

Producir cuanto más mejor. Minimizar costos mediante la calidad. Satisfacer al

cliente. Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes, causada por la

guerra.

CONTROL DE CALIDAD 1960: Técnicas de inspección en producción, para evitar

las salidas de bienes defectuosos. Satisfacer las necesidades del producto.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD AÑOS 1970: Sistemas y procedimientos de la

organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Satisfacer al cliente.

Prevenir errores. Reducir costos

CALIDAD TOTAL 1980 Gestión de la administración empresarial centrada en la

permanente satisfacción de las expectativas del cliente. Satisfacción del cliente. Ser

altamente competitivo. Ser competitivos. Mejora continua.

ETAPA DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento

científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality



of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y

el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.

Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos

puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la

variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confi anza de

que el producto cumple con las especificaciones. En la misma época otros dos

compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la

aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el

muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la

Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del

control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a

elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones

del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria

y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron

representantes al curso sobre control estadístico de calidad, impartido por la Office

of Production Research and Development. Las personas que prepararon este curso

fueron el doctor W. Edwards Deming (discípulo de Shewhart) y los profesores

Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989).

ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha

y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en

áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el

aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y

aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este

movimiento. Por ejemplo, a principios de la década de 1950, dos de los maestros

de la calidad: Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el

concepto de costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento

económico al movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad



cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no calidad. En 1956,

Feigenbaum publicó su libro sobre control total de calidad, donde señala que el

control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto se ha entregado

en las manos del cliente, quien debe mostrarse satisfecho. Además, afirma que la

calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la

responsabilidad de la administración por la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran

visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas contribuyeron a que los directivos

de ese país tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos

para mejorar la calidad y la productividad. En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa

formalizó los círculos de calidad, iniciados desde 1950, y desde entonces las

actividades de éstos se difundieron rápidamente.

ETAPA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la

calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a

publicitar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del

mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una

acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia

y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.

En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que

hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera

modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se

reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de

Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido

en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han

certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. Durante las

décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qué era la

calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo lograr mejores estilos y

hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E. Deming, algunos de los autores

que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips



Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Genichi

Taguchi, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porter,

etcétera. En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ)

con el propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros

millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados

de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada

por un gran número de compañías, de las que destacan Allied Signal en 1994 y

General Electric (GE) en 1995. Esta última tuvo éxitos espectaculares con la

aplicación de 6σ, no sólo en sus procesos de manufactura, sino también en sus

divisiones financiera y de entretenimiento. En la actualidad, 6σ sigue siendo una de

las estrategias de mejora de mayor impacto.

ETAPA DE REESTRUCTURAR LAS ORGANIZACIONES Y DE MEJORA

SISTÉMICA DE PROCESOS EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi

20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las

principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja

competitiva y una oportunidad de negocio. Además, se acumularon experiencias de

éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer que las prácticas directivas

estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. )

que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y flexible; además,

debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios,

comunidad, etc.). Todos los sistemas están constituidos por procesos clave para la

creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de

calidad sin precedentes (3.4 defectos por millón de oportunidades, por ejemplo).

Así, todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando, es responsable de

mejorar el desempeño de sus procesos. La alta dirección encabeza el esfuerzo para

generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la compañía, eliminar

barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional y facultar y

potenciar el trabajo y la creatividad del talento humano de la organización.



1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Por lo tanto, la norma ISO 9001, que acaba de ser actualizada, no es otra cosa que

el reflejo de todas aquellas circunstancias. ¿Cuándo empezó tal evolución? ¿Cuáles

son las etapas más importantes? ¿Qué enfoques se han destacado?

Gestión de Calidad: períodos de evolución. En términos generales, la historia y

evolución del término de calidad puede dividirse en cinco etapas básicas.

Repasemos cada una de ellas:

1) Industrialización: Para entender el concepto de calidad es preciso remitirnos al

siglo XIX, en los años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es

reemplazado por el trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas

de producción adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del

inspector, que era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones

que los operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad.

2) Control estadístico: La segunda etapa se sitúa entre 1930 y 1950. Las compañías

ya no sólo dejan ver su interés por la inspección, sino también por los controles

estadísticos. Estos procesos se vieron favorecidos por los avances tecnológicos de

la época. Se pasó de la inspección a un control más global.

3) Primeros sistemas: Entre 1950 y 1980, las compañías descubren que el control

estadístico no es suficiente. Hace falta desglosar los procesos en etapas y, tras un

período de observación, detectar los fallos que se originen en ellas. En estos años

surgen los primeros sistemas de calidad y las compañías ya no dan prioridad a la

cantidad productos obtenidos; ahora el énfasis está en la calidad.

4) Estrategias: A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se

asume como un proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más

significativos que ha tenido el concepto, pues a partir de este momento se

introducen los procesos de mejora continua. La calidad, que ahora ya no es

impulsada por inspectores sino por la dirección, se contempla como una ventaja

competitiva. Además, toma como centro de acción las necesidades del cliente. Los

Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.



5) Calidad total: A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto

y servicio desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo

preceden; toda forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad

Total, es decir, el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente

adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo,

que ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador

de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se adaptan.

1.3 LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un

producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta

fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo

general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más

las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un

gobierno local o partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes por

los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la

integración e interrelación de sus diversas actividades. Un punto de partida básico

es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente, y con ello

para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los

atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de

entrega de productos o servicios). Se es más competitivo cuando se ofrece mejor

calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad está dada por las

características, los atributos y la tecnología del producto mismo; en tanto, el precio

es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina

la forma en que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez más

crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las

cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el

cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las

cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes

tareas, y por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto. A



continuación, se describen los factores críticos que determinan la competitividad de

una empresa u organización

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la

calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción

del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que se

sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en

los tres factores. Es decir, cada vez, hay más compañías que actúan sabiendo que

el producto de mejora calidad tiene costos totales más bajos, mientras que el

productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se

tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y

fallas de todo tipo, por ejemplo:

Reprocesos y retrabajos

Pagar por elaborar productos malos

Fallas en el proceso (programación, facturación y producción).

Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no

salgan al mercado

Re inspección y eliminación de rechazo.

Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o

reclamos

Problemas con proveedores

Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas

Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organización



1.4 PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

Edwards Deming

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y

matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000

personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en

Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.

Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico

de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió

conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico

de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses.

Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se

otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría

estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el

tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en

calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes del mundo. Para

1980, es decir, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor

Deming empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un

programa de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se

exaltaba la calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de

Deming.

Shingeo Shingo

Fue un ingeniero mecánico japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en

prácticas de manufactura en el Sistema de control Producción de Toyota. Se le

acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho

la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.



Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la

Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a

introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el

objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras

que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.

En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de

Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de

ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control

Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que

bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base

del Cero Control de Calidad.

Joseph M. Juran

Nace en Rumania. En 1912 se trasladó a Estados Unidos donde doce años después

se graduó en Ingeniero eléctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribió

su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “métodos

estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el

principio de Pareto.

En 1984 fungió como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y

en la Sociedad Americana de Administración (AAA), trabajó como consultor de

negocios y organizaciones en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la

literatura de calidad: más de 20 libros y cientos de publicaciones. Jurán enfatizó la

responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las

necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce

como trilogía de la calidad, un esquema de administración funcional cruzada que se

conoce de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar. Propuso una

estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:

Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora

Establecer metas de mejoramiento

Organizarse para alcanzar las metas



Impartir capacitación

Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas

La trilogía de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue

trabajando para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.

Philip B. Crosby

Escribió varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran: La calidad

no cuesta y Calidad sin lágrimas; en total escribió 13 libros, varios de ellos muy

vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben

desempeñar las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus

aportaciones fueron la creación de 14 pasos en los que se explica la manera en que

una organización puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad.

Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la dirección: Los directivos deben manifestar de forma clara

una política de calidad, teniendo reuniones periódicas para su cumplimiento.

2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso

de mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta dirección.

3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la

eficacia de las medidas correctivas.

4. Análisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran

el costo de calidad.

5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con

un buen sistema de comunicación que fomente la preocupación de los

trabajadores por los problemas de calidad.

6. Implantación de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento

sistemático para la identificación y resolución de problemas, partiendo de un

análisis de las causas que lo generan.

7. . Planificación del día cero defectos: Se debe de elaborar un plan de

actividades previo a la inauguración del programa “cero defectos” con las

opiniones de todos los empleados en el proceso de mejora.



8. Educación de los trabajadores: Determinar un programa de formación para

cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.

9. Día de cero defectos: Determinar un día de comienzo formal del plan.

10. Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer

objetivos individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de

trabajo.

11. . Eliminación de las causas del error: Establecer un sistema de comunicación

entre trabajadores y dirección para poder transmitir los problemas que se

enfrentan y les impida lograr sus objetivos.

12. Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no

solamente de forma económica.

13. Consejos de calidad: Hacer reuniones periódicas de los distintos

responsables de la calidad para compartir experiencias y conocimientos.

14. . Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que

siempre existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Kaouro Ishikawa

Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón, que

son un grupo de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar

mejoras. El diagrama causa efecto también se denomina diagrama Ishikawa debido

a que él fue quien lo empezó a usar en forma sistemática. También señala que el

Control Total de Calidad (CTC) es una nueva filosofía de administración que se debe

convertir en uno de los principales objetivos de la compañía, y para ello se deben

fijar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones,

empezando por el área de compras. Al ser el CTC una nueva filosofía de

administración, menciona que la alta administración debe liderar esfuerzos de

mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las

gerencias medias. Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete

herramientas básicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar

en la búsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener éxito con el CTC,

aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de



trabajo. En suma, el CTC logra una organización superior con una mejor posición

competitiva en el mercado.

Genichi Taguchi

Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados

Unidos. Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la

estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no entendieron

una sola palabra de lo que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era

el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses

sobre Taguchi descubrieron que también ellos tenían dificultad para entenderlo. A

pesar de ello, se le volvió a pedir que trabajara en 1980 para el mismo laboratorio

sobre un problema de diseño y experimentación de un proceso de manufactura para

un nuevo producto. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a

la mitad la razón de defectos en los circuitos del producto. La perspectiva de Taguchi

se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las desviaciones

en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste. El punto es

evitar la prueba sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi también utiliza una

serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido

a la causa de la calidad con su concepto de diseño robusto. El control de calidad

primitivo aún practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos

depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las

especificaciones, típicamente un 30% de la producción.

Yoshio kondo

Fue biólogo y malacólogo. Pasó prácticamente toda su vida en Hawai, con la

excepción de varias expediciones de recolección, principalmente a islas en el

Océano Pacífico (incluida la Expedición Mangarevan en 1934), y pasó su tiempo en

la Universidad de Harvard, donde recibió un doctorado. . bajo la dirección de William

J. Clench en 1955. Era conocido por la mayoría de la gente como "Yoshi".

Kondo pasó toda su carrera, más de 40 años, en el Museo Bernice P. Bishop en

Honolulu . Durante la mayor parte de ese período, su posición oficial fue "Curador



de Moluscos". Sus principales intereses de investigación fueron los caracoles

terrestres en las familias Achatinellidae y Partulidae , grupos de los que era una

autoridad importante, aunque también trabajó con otros moluscos. [1] [2] [3]

Le sucedieron su hijo, Charles Kondo, PHD. Y sus nietos: Douglas Kondo, Erica

Kondo y Nick Kondo.

1.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD

La innovación es un tema de mucha inquietud en la actualidad para muchas

empresas, profesionistas y el mundo en general, es considerado uno de los factores

básicos en el desarrollo de los países. La innovación no solo consiste en la

incorporación de una nueva tecnología en las organizaciones, sino buscar de

nuevas cosas, realizar cosas de la cuales jamás se habían hecho buscar una

necesidad en la sociedad ofrecer productos, procesos y servicios de calidad. Y para

lograr una mayor productividad a través de la innovación se ha empleado un cambio

en los modelos económicos y de gestión de las empresas, en cuando anteriormente

se laboraba con la mano de obra y el capital.

Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y

prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad y la

competitividad en el mercado.

En la actualidad la innovación es un proceso de transformación. Hoy en día, es un

reto que consiste en crear procesos organizados y sistemáticos en las

organizaciones para que continuamente produzcan resultados innovadores y

exitosos en la exigente prueba del mercado.

Nos encontramos viviendo en la era de la innovación, por esto la palabra innovación

tiene muchos sinónimos, como progreso, desarrollo tecnológico, de creación de

empleo y una mejora de condiciones de vida

Según aparece en el Libro Verde de la Innovación de la Comisión Europea, la

Innovación se considera como sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito

una novedad, en las esferas económicas y sociales, de forma que aporte soluciones



inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas

y de la sociedad.

Se ve, por tanto, cómo el proceso de innovación incluye un conjunto amplio de

actividades empresariales encaminadas a introducir un nuevo producto o proceso

en el mercado.

La innovación conduce a que todas las empresas innoven, pero no todas de la

misma forma pueden innovar en el servicio, producto, o en la adquisición de nueva

tecnología para su empresa. La innovación no depéndete de la empresa sino de lo

que el mercado, en él se encuentra las necesidades y de esta forma se busca

innovar y satisfacer sus necesidades.

.



CAPITULO 2. CULTURA DE CALIDAD Y LOS GRANDES

MAESTROS

La calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que

satisfacen al cliente”. Por su parte, la American Society for Quality (ASQ) señala:

“Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia

definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados:

1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en su

capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas;

2) Es un producto o un servicio libre de deficiencias”. Por su parte, la norma ISO-

9000:2005 define calidad como “el grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos”, entendiendo requisito como una necesidad o

expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.

En términos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que

éste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o

rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba

encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está

ligada a las expectativas que éste tiene sobre el producto o servicio. Tales

expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el

precio, la publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay

satisfacción si el cliente percibió en el producto o servicio al menos lo que esperaba.

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y

humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr

la calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se clasifican

en costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas. En la

tabla 1.4 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro.



W. Edwards Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudió física y

matemáticas en la Universidad de Wyoming y recibió su doctorado en física en Yale.

Trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000

personas fabricaban teléfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en

Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de acuerdo con lo que producían.

Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico

de calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió

conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico

de la calidad, además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses.

Un año después, en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se

otorgaba en dos categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría

estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el

tiempo este galardón alcanzó un alto prestigio como reconocimiento a los logros en

calidad y fue promovido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union

of Japanese Scientists and Engineers, JUSE). Actualmente sigue entregándose a

empresas de diferentes partes del mundo (vea www.juse.or.jp/e/deming/). Para

1980, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor Deming

empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un programa

de televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se exaltaba la

calidad de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming. Sus

desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para

la gestión de las organizaciones.

Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los

trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el

conocimiento de la variación natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron

cambios radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua

Corporation, Ford Motor Company, Florida Power & Light (Gabor, 1990). En 1986,



Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que

se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para

transformar la gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como

una teoría, una filosofía, que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es

lo que proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor Deming ha

sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos

se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos del libro.

Joseph M. Juran (1904-2008)

El doctor Juran nació en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En

1912 él y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota.

Doce años después se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad de

Minnesota e inició su trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago.

En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento

llamado “Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura”. En 1937

conceptualizó el principio de Pareto (vea el capítulo 10) y 17 años más tarde visitó

Japón y ayudó a gerentes de esta nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984

que por su trabajo recibió la orden del tesoro sagrado de manos del emperador

japonés Hiro Hito. Juran fungió como maestro y conferencista en la Universidad de

Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (American Accounting

Association, AAA). Asimismo, trabajó como consultor de negocios y organizaciones

en 40 países e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: más de

20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, así como docenas de

video programas de entrenamiento. Juran enfatizó la responsabilidad de la

administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una

de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad, un

esquema de administración funcional cruzada que se compone de tres procesos

administrativos (Juran, 1990 y 1992): planear, controlar y mejorar. La fi gura 2.1

presenta la trilogía de la calidad de Juran, en la cual se aprecia que, a medida que

en cada ciclo de mejora (proyecto) se genera aprendizaje, al aplicarlo se van

produciendo ahorros por la reducción de los costos de no calidad.



Control de calidad

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeño actual del proceso.

Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a

estándar).

Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la calidad

Mediante este proceso se mejora el desempeño del proceso a niveles de calidad

sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas:

Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual

de la calidad (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, políticas).

Identificar los aspectos específicos a ser mejorados (establecer los proyectos

clave de mejora).

Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad

clara para desarrollar un proyecto exitoso.

Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo.

Diagnosticar las causas.

Estimular el establecimiento de medidas remedio.

Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

Para mejorar la calidad que se menciona en la trilogía, Juran sugiere, entre otras

cosas, lo siguiente:

Los altos directivos son responsables de hacer planes de calidad (establecer

metas) como parte de la planeación del negocio.

Las metas de calidad o los proyectos de mejora de la calidad deben ser

desplegados hacia abajo y en forma jerárquica, dividiendo a éstas en

subtemas (proyectos más específicos) en los niveles más bajos.

En caso de procesos muy grandes que no tengan propietario o que no se

puedan partir en pedazos o desplegarse, los altos directivos deben formar



consejos de calidad que establezcan e impulsen equipos de proyectos para

mejorar tales macro procesos.

Pasos para la mejora de la calidad Juran propuso una estrategia de 10 pasos para

implantar la mejora.

Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.

Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).

Organizarse para alcanzar esas metas.

Impartir capacitación.

Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.

Informar acerca de los progresos.

Dar el debido reconocimiento individual.

Comunicar los resultados.

Llevar un recuento del proceso.

Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral

de los sistemas y procesos habituales de la organización

Al analizar lo que se ha dicho sobre algunos de los aportes de Juran a la calidad,

cabe destacar los siguientes aspectos que, no obstante el paso de los años, siguen

siendo vigentes. Juran establece que la mejora parte de identifi car a los clientes y

sus necesidades. Es decir, no sólo se debe imaginar quién es el cliente y lo que

requiere, sino que es necesario identifi carlos e investigar sus necesidades. De esta

forma, la mejora no se hará en cualquier dirección, sino en aquella que satisfaga

mejor los requerimientos de los clientes. Además, señala que la responsabilidad de

la calidad y la mejora de procesos debe ser parte de la responsabilidad de la alta

dirección y que los esfuerzos de mejora se deben desplegar hacia abajo. Esto quiere

decir que la alta dirección funge como líder, estableciendo primero la visión y

después proporcionando los medios mediante los cuales sea posible alcanzarla. En

otras palabras, la labor de los altos directivos no se limita a sólo establecer las metas

de calidad. Por otro lado, se propone que la mejora se genere a través de proyectos

clave enfocados a las áreas críticas donde los resultados de calidad no sean los

planeados. Estos proyectos deberán ser ejecutados por equipos de calidad que



recibirán el entrenamiento y el poder para lograr un proyecto exitoso. Esto, que se

ha comentado de Juran, es parte de la estrategia Seis Sigma, como se verá en el

capítulo correspondiente. No obstante, Seis Sigma va más allá al proponer medidas

adicionales para fortalecer la estrategia de mejora.

Kaouro Ishikawa

Nació en Japón en 1915, se graduó de Ingeniería en la Universidad de Tokio.

Obtuvo el doctorado también en Ingeniería en la misma institución y fue promovido

a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la

Asociación Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ).

Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a

sus actividades de promoción y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad.

Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón

(grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar

mejoras). El diagrama de causa-efecto también se denomina diagrama de Ishikawa,

debido a que fue él quien lo empezó a usar en forma sistemática. En su libro ¿Qué

es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la

calidad. Por ejemplo, señala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva

filosofía de administración que se debe convertir en uno de los principales objetivos

de la compañía, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y anteponer a la

calidad en todas las decisiones, empezando por el área de compras. Al ser el CTC

una nueva filosofía de administración, menciona que la alta administración debe

liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel

fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial énfasis en cómo el

CTC sólo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el

personal se responsabiliza del autocontrol. También planteó que las gerencias no

deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir para que

éstas siempre vayan “un paso adelante”. También destaca que el CTC es una

responsabilidad de todas las personas y áreas de la empresa; es una labor de grupo

que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los síntomas.

Además, la calidad debe incorporarse en el diseño del producto.



Philip B. Crosby

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabajó para

Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó

su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad. En

Martin-Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como

cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a

motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (“promover un constante y

consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”, Halpin, 1966). James

F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón detrás de la

falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperada. Al mismo tiempo que

la administración demanda perfección, ésta ocurre”. Philip B. Crosby continuó y

perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta, publicado

en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos

gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban

mucha importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades

con enfoques como el de Deming, que veía la calidad como un problema sistémico

en el que la alta dirección tenía la mayor parte de la responsabilidad. Estas

rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones

excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera

significativa al movimiento por la calidad. Los 13 libros de Philip Crosby, varios de

ellos muy vendidos, ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben

desempeñar para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones

más relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una

organización podía iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14

pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los

empleados para que participaran. Crosby señala que la clave de la calidad es

hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien,

es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto

o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir

un sistema de calidad para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero

defectos.



Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum nació en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En

1951 recibió un doctorado en Economía por el Massachusetts Institute of

Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para

trabajar en el área de calidad; en esta empresa llegó a ser director de operaciones

de manufactura y control de calidad (1958-1968); también fue presidente de la

American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en

introducir la frase “control total de la calidad”. Sus ideas sobre la calidad están

contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con

numerosas traducciones y reimpresiones, y varias ediciones. Esta obra se publicó

por primera vez en 1951 con el título de Quality Control: Principles, Practice, and

Administration.

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una

organización; mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que

abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades

orientadas hacia el cliente. En este sistema se integra el desarrollo de la calidad, el

mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la calidad que realizan los

diferentes grupos en una organización, con el propósito de alcanzar una producción

y un servicio en los niveles más económicos y se satisfaga por completo al cliente.

En concordancia con lo anterior, se enfatiza que para que el control de calidad sea

efectivo se debe iniciar con el diseño del producto y se termina sólo cuando se

encuentre en manos de un consumidor satisfecho. La alta administración, según

Feigenbaum, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Otro

de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad (vea el capítulo

1); es él quien por primera vez resalta la importancia de estos costos como una

forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un

programa de calidad. Es también el primero en proponer caracterizar los costos de

calidad en cuatro categorías: costos de prevención, de evaluación, por fallas

internas y por fallas externas (vea la tabla 1.3 del capítulo 1). Además, introduce el

concepto de planta “oculta” (“hidden” plant), con la idea de enfatizar que hay mucho



retrabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo

que hay una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura.

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden) Finalizamos esta panorámica de las

ideas de los maestros de la calidad hablando un poco de la obra de Peter M. Senge,

profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts (Massachusetts Institute of

Technology, MIT), quien no es parte de la generación de los precursores de la

calidad que hemos visto antes. Más bien, se puede ubicar como parte de la

generación posterior a los maestros de la calidad. Sin embargo, hemos decido

incluirlo en este repaso debido a su aporte a la perspectiva sistémica de las

organizaciones y su propuesta para que éstas logren ser inteligentes y aprendan de

sus experiencias. La idea de que las empresas aprenden, al igual que las personas,

es un tema que desde la década de 1990 ha recibido gran atención por parte de la

gente que busca alternativas para mejorar el desempeño de las organizaciones.

Una compañía aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el

máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. De esta manera podrá

detectar y corregir los errores y trampas más graves y será capaz de sobreponerse

a las difi cultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Detrás

de la idea de estudiar el aprendizaje organizacional, está la intención de comprender

la forma en que las organizaciones funcionan, evolucionan y corrigen sus errores y

su rumbo. Una empresa abierta al aprendizaje busca que las personas estén

aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es:

la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su

responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento y de crear sinergias a través

del trabajo en equipo. Por el contrario, las compañías que no aprenden, las dominan

las inercias, los estilos de liderazgo tradicional y el control excesivo. Cabe señalar

que existe un buen número de expertos que han estudiado el tema del aprendizaje

organizacional; por ejemplo, Chris Argyris, profesor de la Universidad de Harvard,

tiene una vasta obra sobre el tema. Su libro Sobre el aprendizaje organizacional,

2001, cuya edición original en inglés se publicó en 1999, hace una amplia revisión

sobre el campo. Aquí damos un repaso a las ideas de Senge sobre aprendizaje

organizacional. Su obra cumbre es La quinta disciplina, cuya edición original en



inglés apareció en 1990. En ella expone, de forma sencilla, una serie de pautas para

que las organizaciones se abran al aprendizaje.

Dominio personal

La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente la visión

(sueños, metas) de las personas, concentrar las energías en ésta, desarrollar

paciencia y aprender a ver la realidad objetivamente. De esta manera, para que una

empresa aprenda es necesario que sus trabajadores saquen lo mejor de sí, lo mejor

de las aspiraciones de los seres humanos, y que, al aclarar las cosas que en

realidad les interesan, pongan sus vidas al servicio de sus mayores aspiraciones.

En otras palabras, la esencia del dominio personal consiste en aprender y generar

la tensión creativa, que precisamente nace de tener una imagen clara de a dónde

queremos llegar y decir la verdad sobre dónde estamos, la realidad actual.

La brecha entre lo que se quiere (visión) y lo que se tiene (realidad actual) genera

una tensión creativa natural. Esta tensión creativa se asemeja a la fuerza ejercida

por una liga alrededor de las dos manos.



CUADRO COMPARATIVO DE LAS ETAPAS DE LA CALIDAD

ETAPAS

Aportaciones

INSPECCIÓN

Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto.

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes. El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al precisar un gran número de componentes, potenciaron la introducción de la estandarización.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran. En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio postventa

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización. Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes: Enfoque sobre los clientes. Participación y trabajo en equipo.



CUADRO COMPARATIVO DE LOS PRECURSORES DE LA

CALIDAD

PRECURSORES

APORTACIONES

William Eduards Deming(1900-1993)

Desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en los años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial. Fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara a preparar los Censos de Agricultura, Nutrición y Vivienda., desarrollo los principios Deming. Ciclo de la calidad, filosofía de la satisfacción del cliente, mejora continua de la calidad de productos y servicios.

Kaoru Ishikawa(1915-1989)

Se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU. Trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los operarios y, en 1962, desarrolló los “círculos de calidad”., control total de la calidad.

Joseph M. Juran (1904-2008)

Visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el Control Estadístico de la Calidad en un instrumento de la alta dirección; dictó varios seminarios a gestores intermedios y altos de distintas empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento, un cambio sustancial en las actividades del control de calidad en Japón. “para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo



que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos”. Trilogía de la calidad

Armand V. Feigenbaum (1922-)

Fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Planta oculta.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta dinero es la “no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez. Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligación de los dirigentes de la organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección, desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones se deben desarrollar. Cero Defectos



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la-industria-de-recubrimientos


TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

TEMA 2 INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS

NACIONALES E INTERNACIONALES DE

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

MATERIA: GESTIÓN DE SISTEMAS DE

CALIDAD

DOCENTE: M.C. ZINATH JAVIER

GERONIMO

ALUMNA: MORALES MONTILLA

SANDY

HORARIO: 9:00 – 10:00 AM



ÍNDICE

PAGINA

INTRODUCCIÓN 37

MAPA CONCEPTUAL

INTRODUCCIÓN A LAS NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE CALIDAD

38

2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES (NOM/ NMX) E INTERNACIONALES (ISO)

34-40

2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES (NOM/ NMX) E INTERNACIONALES (ISO)

41-43

2.3 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN 44-45

CUADRO COMPARATIVO DE LAS NORMAS NACIONALES E INTERNACIONALES

46

BIBLIOGRAFÍA 47



INTRODUCCIÓN

En los últimos años, el constante crecimiento en los mercados globalizados, la competencia de

los productos y servicios ha hecho que la gestión de la calidad se convierta en un proceso

destacado de cambio, por lo que ahora es incluido en los planes estratégicos de las

organizaciones, es decir, hoy en día nadie puede omitir la calidad y la seguridad de un producto

o servicio al consumidor. La Institución Internacional de Normalización (ISO) es una federación

mundial de organismos miembros de ISO para la normalización, está integrada por comités de

representantes de diferentes países y México participa a través de la DGN (Dirección General

de Normas). Los comités de los países miembros de ISO que han certificado la conformidad

de la traducción de la Norma son: Bolivia, Brasil, Chile, España, México, Perú, República

Dominicana, Venezuela, Argentina, Colombia, Costa Rica, Ecuador , Estados Unidos de

América , Uruguay Cuba

La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en los

últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido aplicadas

en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en

la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor

satisfacción del cliente. La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente

y el futuro con el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados,

esta normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los

requerimientos particulares de cada organización. La aplicación de normas busca la mejora del

funcionamiento y la eficiencia en la utilización de los recursos, lo que bien llevado puede

conducir a la reducción de costos. Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial

y permiten a las organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su

funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las

empresas en un mundo globalizado. El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente

importante en la etapa de Post venta e interviene directamente en los temas de satisfacción del

cliente, seguimiento y medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes.


CARACTERÍSTI

CAS DE LAS

NORMAS

NOM/MNX/ISO

APLICACIÓN

DE LAS

NORMAS

NOM/MNX/ISO

SISTEMAS

INTREGRADOS

DE GESTIÓN

NOM: son las regulaciones técnicas de

observancia obligatoria que establecen las

reglas, especificaciones, atributos, directrices,

características o prescripciones aplicables a un

producto, proceso, instalación, etc.

NMX: prevé para uso común y repetido reglas,

especificaciones, atributos métodos de prueba,

directrices, características o prescripciones

aplicables a un producto, proceso, instalación,

sistema, actividad, servicio o método de

producción u operación, así como aquellas

relativas a terminología, simbología, embalaje,

marcado o etiquetado.

ISO: contribuir a la gestión de procesos

generales o específicos de una organización y

tienen como finalidad establecer y alcanzar

unos objetivos definidos.

NOM: El reflejo directo de estas Normas

Oficiales, es que muchos productos

comercializados en México, desde el agua

embotellada hasta las llantas de un automóvil,

llevan en su etiquetado las siglas NOM

acompañadas de un código numérico.

NMX: elevar la calidad en procedimientos  para

reducir  costos y así mejorar  la  eficiencia, a la

vez que se facilita el trabajo a las empresas y se

mejora el servicio otorgado al consumidor final.

ISO: objetivo incrementar la satisfacción del

cliente, incluyendo procesos para la mejora

continua y la garantía de la conformidad de los

productos.

Conjunto de elementos de una

organización interrelacionados

o que interactúan para

establecer políticas, objetivos

y procesos para lograr estos

objetivos (ISO 9001:2015, 24).

Los elementos del sistema de

gestión establecen la

estructura de la organización,

los roles y las

responsabilidades, la

planificación, la operación, las

políticas, las practicas, las

reglas, las creencias, los

objetivos y los procesos para

lograr esos objetivos (ISO

9001:2015, 24).


2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS NACIONALES

(NOM/NMX) E INTERNACIONALES (ISO).

La normalización es una actividad necesaria de elevada importancia y en aumento

en la actualidad. Es “toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones

repetitivas que se desarrollan, fundamentalmente, en el ámbito de la ciencia, la

tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un

determinado contexto”. De acuerdo a esta definición y tal como lo indica el

Diccionario de la Lengua Castellana, la razón de ser de la normalización es la

“regulación o puesta en buen orden de aquello que no lo estaba”.

Al igual que una persona se prepara adecuadamente antes de una travesía difícil,

todas las actividades humanas, sean empresariales, públicas o privadas, pueden

beneficiarse de la aplicación de métodos y ordenaciones. Por otra parte, la

existencia de normas conlleva dos conceptos asociados: la homologación y la

certificación.

Al homologar algo lo estamos sometiendo, por obligación, al dictamen de un

organismo calificado, para aprobar su consistencia o no con leyes o

reglamentaciones normativas de obligado cumplimiento, en razón de los altos

intereses de la comunidad. En resumen: si nos conceden la homologación,

actuaremos dentro de los alcances de las leyes; si no fuese así, se incurriría en un

delito. En cambio, cuando buscamos un dictamen semejante por razones de

prestigio, de pactos o cláusulas contractuales con nuestros clientes o consumidores,

pero sin la presión de la obligación administrativa, estamos ejercitando un acto de

confianza en nuestra capacidad y en la calidad de nuestra actividad que implica

madurez y responsabilidad por encima de la mera sujeción a las leyes: buscamos

la certificación o constatación de nuestros méritos para ser más competitivos.



Los estándares son acuerdos que estructuran cualquier actividad o industria. Son

reglas o guías que todos aplican. Asimismo, constituyen una forma de medir,

describir o clasificar productos o servicios.

Una de las formas más sencillas de entender la utilidad de los estándares es pensar

en lo que ocurre cuando ellos no existen o no se aplican normas.

Podemos definir a la norma como un documento ordenador de cierta actividad,

elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesadas, que

conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia y los avances de

la tecnología (para hacer posible su utilización), es de conocimiento público y que,

en razón de su conveniencia o necesidad de aplicación extensiva, puede estar

aprobada por un organismo acreditado al efecto. Estas mismas características de

consenso voluntario y difusión pública la diferencian de un reglamento técnico.

Resumiendo, entonces, la normalización entendida como proceso sistemático

apuntado a la obtención de un fin, requiere la existencia de normas o reglas que se

deben seguir o a las que se deben ajustar sus operaciones, y más concretamente,

para su utilización práctica y generalizada son especificaciones técnicas aprobadas

por una institución reconocida en actividades de normalización (elaboradora de

normas), para su aplicación repetida o continua, y cuya observancia no es

obligatoria. Por su objeto práctico, las normas se pueden agrupar en tres grupos

principales:

Normas sobre especificaciones técnicas de productos, procesos o servicios.

Normas sobre metodología de comprobación de dichas especificaciones.

Normas de terminología y definiciones.

Obviamente, al utilizarse como soporte y apoyatura para la demostración de la

calidad en cualquier actividad, las normas fundamentales son las de

especificaciones técnicas, aunque requerirán del complemento obligado de las de

los otros dos grupos.



2.2 APLICACIONES DE LAS NORMAS NACIONALES (NOM/MNX) E

INTERN

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO · 2018. 10. 6. · Joseph M. Juran: trilogía de la calidad, control de la calidad planificación de la calidad. Kaouro Ishikawa: control total de