Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje, provoenje i odravanje sustava plaanja koji pomae poduzeu da ostvari svoje cilje

Kompenzacijski management predavanja 2004.

Upravljanje plaama obuhvaa oblikovanje, provoenje i odravanje sustava plaanja koji pomae poduzeu da ostvari svoje ciljeve.

Ciljevi upravljanja plaama:

1. opi ciljevi privlaenje, zadravanje i motiviranje kvalitetnih kadrova koji su potrebni poduzeu (strunjaci, manageri, zaposleni razliitih stupnjeva i profila obrazovanja)

tako se ostvaruje primarni cilj UP

poveanje efikasnosti rada

poveanje zalaganja zaposlenih kako bi se unaprijedio posl. Proces i poboljali rezultati poslovanja

2. posebni ciljevi ciljevi poduzea (organizacijski ciljevi) osiguranje da poduzee u svakom trenutku moe doi do potrebnih kadrova (po veliini i kvaliteti)

poticanje pogodnih kadrova da ostanu u poduzeu

osiguranje nagrada za dobar uinak i poticaj za daljnje poboljanje radnog doprinosa

postizanje zadovoljavajueg stupnja pravednosti kod plaanja istih i slinih poslova

utvrivanje odgovarajuih razlika izmeu razliitih razina poslova ovisno o njihovoj relativnoj vrijednosti

flexibilno provoenje sustava plaanja kako bi se mogle uskladiti org. promjene s relativnim trinim stopama za razliita radna mjesta

jednostavnost sustava plaanja za objanjavanje, razumijevanje, provoenje i kontrolu

efikasnost sustava plaanja u smislu postizanja zacrtanih ciljeva bez stvaranja prekomjernih trokova

individualni ciljevi zaposlenih - pravedno plaeni naspram drugih i nagraeni adekvatno za dodatne doprinose

kolektivni ciljevi (ciljevi sindikata) - sindikat eli postii koristi za svoje zaposlene, vee plae, bolji uvjeti rada, vea prava

Politika upravljanja plaama osigurava da razvoj razliitih kompononti sustava plaanja bude usmjeren postizanju njegovih opih i posebnih ciljeva.

Oblikovanje politike UP ovisi o:

org. kuturi i njenim vrijednostima

vrsti i veliini poduzea

okolini poduzea

faktorima koji utjeu na visinu plae

Faktori koji utjeu na visinu plae:

vrijednost poslova na radnom mjestu

radni doprinos odnosno uinak

trite (ponuda i potranja za radom)

pritisak sindikata

Podruja politike UP:

1. visina plae

2. dio plae koji ovisi o uinku

3. utjecaj trine politike plaa

4. pravednost

5. struktura plae

6. kontrola

7. komunikacije

4 POLITIKE NAGRAIVANJA

CILJEVI

EFIKASNOST

UNUTARNJA

analiza opis procjena UNUTARNJA Performansa

KONZISTENTNOST posla posla posla STRUKTURA Kvaliteta

Kupci

Trokovi

VANJSKA definicija opstanak opcije STRUKTURA

KONZISTENT. tr.rada

PLAANJADOPRINOS zasnovan na zasn. na zasn. na POTICAJNI PRAVEDNOST

ZAPOSLENIH stau doprinosu pojed. dop.grupe PROGRAMI

UPRAVLJANJE planiranje poudetiranje komunikacije PROCJENA

SUSTAVOM

UDOVOLJAVANJE

NAGRAIVANJA

(zakonima i propisima)

Strategija upravljanja plaama

sastavni dio strategije upravljanja ljudskim potencijalima i stratekih planova poduzea

mora omoguiti postizanje dugoronih ciljeva postavljenih pred sustav plaanja, kao i ciljeva unutar utvrenih potreba personalne i poslovne politike

Zadatak joj je da:

razvija i unapreuje strukturu plaa koja e pomoi poduzeu da privu i zadri profile kadrova koji su joj neophodni za opstanak i razvoj

povezuje strategiju plaa sa strategijom unapreenja kadrova

osigura sustav plaa u kojem e se plae razlikovati s obzirom na uspjeh i radni doprinos svakog pojedinca

uvede sustav plaa u kojem e pojedinane plae ovisiti o uinku poduzea, odjela ili tima

Moe se sastojati od slijedeih programa:

1. program koji razvija budue razine plaa i odnose meu tim razinama

2. program za razvoj i izmjene strukture plaa i sastavni dijelovi plae i progresija krivulje plaa

3. programi koji se odnose na stimulativni dio plae: oblikovanje i upravljanje sustavima plaanja koji plau veu uz radni doprinos svakog zaposlenog

4. posebni programi upravljanja plaama: npr. udio zaposlenih u profitu

5. programi za upravljanje sustavima plaanja: potreba za savjetnicima, procesi upravljanja plaama, komunikacije sa zaposlenima, metode rjeavanja problema plaanja

Faze u formuliranju strategije nagraivanja:

1. procijeniti implikacije koje utkeu na sustav nagraivanja

kultura i vrijednosti

socijalna, ekonomska i politika okolina

globani pritisak konkurenata

potrebe zaposlenih i sindikata

drugi HR sustavi

2. uskladiti odluivanje s plitikom i strategijom

ciljevi

konzistentnost

konkurentnost

doprinos zaposlenih

upravljanje

3. primjena strategije

dizajnirati sustav da se prevede strategija u akciju

izabrati tehnike da se realizira strategija

4. ponovna procjena

ako se mijenjaju uvjeti

ako se mijenja strategija

Izvori konkurentske prednosti

Dva testa odreuju da li je strategija nagraivanja izvor konkurentske prednosti ili ne:

1. da li poveava vrijednost?

poveavanje vrijednosti

odluke o nagraivanju poveavaju vrijednost ako:

pomau da se privuku i zadre deficitarni talenti

kntroliraju trokove

motiviraju ljude na daljnje uenje i poboljanje performanse

2. je li teka za oponaati?

konkurentska prednost proizlazi iz:

naina na koji su usklaeni poslovna strategija i sustav nagraivanja

usklaenosti izmeu nagraivanja i drugih HR aktivnosti

kako je sustav implementiran

ULOGA I ODGOVORNOST MANAGERA KOD UPRAVLJANJA PLAAMA

top manageri odluuju o odabiru sustava plaanja, stimulacijski i osnovni dio, zadatak je da se brinu i o provedbi svojih odluka i nadgledaju sustav nagraivanja

ostali manageri uloge pri implementaciji sustava nagraivanja

KOMPENZACIJSKI I MOTIVACIJSKI KARAKTER PLAE

Plaa kao kompenzacijska kategorija

porazumijeva prvenstveno naknadu u novcu ili nekom drugom obliku koji ima svoj novani ekvivalent, a koja se po osnovi izvrenog rada ili ponaanja koje potpomae ostvarenje specifinih interesa poslodavca onosno poduzea

razlike u plaama se javljaju zbog:

1. opeg karaktera razliita visina plae u razliitim vremenskim razdobljima i razliitim nacionalnim ekonomijama

2. posebnog karaktera svojstvena razliitim tritima rada

3. individualnog karaktera - zbog razliitih zanimanja

- zbog razlika u znanjima i vjetinama

Plaa kao motivator radnog ponaanja

Teorije motivacije

motivacija za rad sve ono to dovodi do radne aktivnosti, to tu aktivnost usmjerava i to joj odreuje intezitet i trajanje

postoje dvije vrste teorija: - teorije sadraja

- procesne teorije

teorije sadraja:1. Maslowljeva hijerarhijska teorija motivacije:

zasniva se na 5 hijerarhijskih skupina potreba:

fizioloke potrebe

potrebe za sigurnou

potrebe za ljubavlju

potrebe za uvaavanjem

potrebe za samoaktualizacijom

2. Alderferova teorija trostepene motivacije:

3 kategorije potreba:

potrebe egzistencije

potrebe povezanosti

potrebe rasta

3. McClellandova i Atkinsonova teorija motivacije postignua:

potrebe za moi

potrebe za povezanou

potrebe za postignuem

4. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije:

faktori odravanja: uvjeti rada, meuljudski odnosi, plae, sigurnost posla

faktori koji izazivaju zadovoljstvo: izazovnost posla, mogunost napredovanja, priznanja za uspjeno obavljen posao

procesne teorije:

koncept potreba nije dovoljan za objabnjenje radne motivacije, nego je u analizu nuno ukljuiti percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije

nastoje objasniti kljune procese i glavne razloge koji dovode do toga da se ljudi u odreenim situacijama ponaaju na odreen nain

za odreeno ponaanje je bitna situacija u kojoj se nalazi pojedinac ili grupa

procesne teorije objedinjuju:

1. Wroomov kognitivni model motivacije

2. Granovu modificiranu teoriju instrumentalnosti

3. Porter-Lawlerov model oekivanja

4. Lawlerov model oekivanja

5. Teorija pravednosti - Teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni Adamsa

vaan faktor motivacije je pitanje doivljaju li pojedinci strukturu nagraivanja kao pravednu

potrebna ravnotea:

rezultati pojedinaca / input koji ulae pojedinac = rezultati drugih osoba / inputi koje ulau druge osobe

Konfederacija vedskih poslodavaca provela je u 73 industrijska poduzea istraivanje u pogledu efikasnosti stimulativnog plaanja. Istraivanja su se slijedea 3 tipa:

zamjena sustava plaanja po komadu, koje se definira kao isto plaanje po komadu ili kombinirano na nain da je barem 50% plae varijabilnog karaktera, sa sustavom fixnog plaanja

zamjena sustava plaanja po komadu sa sustavom premijskog plaanja (vei dio plae 70-90% fixnog karaktera)

zamjena sustava fixnog plaanja sa sustavom premijskog plaanja

Zahtjevi koje bi trebalo ispuniti stimulativno plaanje da bi bilo motivirajue:

1. Standardi uinka (norme) moraju biti realni s aspekta pojedinca i radne grupe

2. Materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja na koje pojedinac svojim ponaanjem moe utjecati

3. Sustav nagraivanja se mora zasnovati vie na pozitivnim nego na negativnim konzekvencama radnog ponaanja

4. Poveanje materijalne nagrade, koja rezultira iz veeg uinka, mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae

5. Poveanje plae treba vremenski to bre pratiti poveanje radnog uinka

6. Materijalne naknade se moraju shvaati kao adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s drugima

7. Razlike u plai izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale dobar rad

Veza izmeu motivacije i uinka, te sposobnosti i uinka

max

Motiv

min

Sposobnosti

max

Sustavi plaanja s aspekta motivacijske snage

S obzirom na osnovicu za obraun plae:

1. sustavi plaanja po vremenu (dobivamo plau z a broj sati to smo napravili nestimulativno)

2. sustavi plaanja po uinku (mjeri se to smo napravili jako stimulativno)

S obzirom na udio verijabilne plae u ukupnoj plai:1. fiksna plaa

2. plaanje po uinku bez fixne plae

3. plaanje po uinku s djelomino fixnom plaom

PROCJENA POSLA

postupak pomou kojeg se na sustavan nain ureuju relativne vrijednosti pojedinih poslova

ciljevi koji se postiu procjenom posla:

ispravnije oblikovanje radnog mjesta

primanje i rasporeivanje novih radnika

sustavno osposobljavanje zaposlenih

bolji raspored zaposlenih

unapreenje organizacije rada

odreivanje plaa

metode procjene poslovaA. Sumarne metode

Posao gledamo u cjelini i tako mu odreujemo teinu

a) Postupak rangiranja najjednostavniji postupak

b) Postupak klasifikacije (platnih grupa)

B. Analitike metode

Posao se ralanjuje po kriterijima za svaki posao se utvruje relativna vrijednost i to se zbraja da se utvrdi tona teina

a) Metode usporedbe zahtjeva

b) Metode bodovanja

A.a) Metoda klasifikacije

Obuhvaa faze:

1) Analiza poslova

2) Grupiranje poslova prema njihovom sadraju

3) Definiranje strukture platnih razreda i njihov opis

4) Procjena i klasificiranje poslova

B.a) Metoda usporedbe zahtjeva

Postupak:

1) Izbor zahtjeva

2) Definiranje vrijednosne ljestvice, odnosno novano prikazivanje stupnjeva inteziteta

3) Opis posla

4) Rangiranje kljunih poslova od najnieg do najvieg po osnovi svakog pojedinog kriterija

5) Definiranje plaa za svaki kljuni posao na temelju izabranih kriterija

6) Procjena ostalih poslova na temelju novanih vrijednosti dodijeljenih pojedinom kriteriju za svaki kljuni posao

7) Definiranje plaa zbrajanjem novanih vrijednosti po pojedinom kriteriju

B.b) Metode bodovanja

Postupak:

1) Analiza i opis poslova

2) Izrada metode za procjenu

3) Definiranje platne strukture

1) Analiza - zadaa: identifikacija i opis onoga to se dogaa na pojedinom poslu

- cilj je otkriti:

a) Radne uvjete pod kojima se zadaci izvravaju

b) Odgovornost izvritelja

c) Znanja koja su potrebna za uspjeno obavljanje posla

Postupak u 2 faze:

1. pripremne radnje

2. faza prikupljanja podataka o poslovima

1. Pripremne radnje

Definiranje u koju e se svrhu upotrijebiti rezultati analize poslova

Upoznavanje org. strukture poduzea sve do operacija poslova

Identifikacija i izbor metoda za prikupljanje podataka

Planiranje koraka, vremena i trokova provoenja

Tehnike (metode) za prikupljanje podataka:

Intervju, upitnik, opaanje, uvid u dokumentaciju, dnevnik, kombinirano

2. Faza prikupljanja podataka o poslovima

Veza promatranog posla s ostalim poslovima iz okruenja

Obveze i odgovornosti izvritelja koji obavlja odreen posao

Zadaci koje izvritelj treba obaviti da bi udovoljio definiranim obavezama

Opis posla

- saetak bitnih informacija prikupljenih u analizi posla

- sadri:

Identifikaciju posla

Kratak sadraj posla

Definiciju posla

Odgovornosti

Specifikaciju posla (koja je SS potrebna, koje znanje, uvjeti rada i sl.)

2) Izrada metode za procjenu posla

a) Izbor i definiranje zahtjeva (kriterija)

b) Definiranje stupnja inteziteta svakog kriterija

c) Utvrivanje relativne vrijednosti kriterija

karakteristike kriterija:

Prihvatljivost

Primjenjivost

Procjenjivost

Distinktivnost

Broj kriterija

Lakoa i ekonominost

najei kriteriji:

Struna sprema

Radno iskustvo

Napor fiziki i umni

Odgovornost

Radni uvjeti

3) Definiranje platne strukture

- svakoj relativnoj vrijednosti posla treba pridruiti odgovarajuu vrijednost = PLAA

- uspostavljanje racionalne platne strukture (treba se temeljiti na ovim principima):

1. platni razredi u poduzeu trebaju biti u odgovarajuim meusobnim odnosima

2. za svaki platni razred treba predvidjeti odgovarajui raspon plaa

3. opa razina plaa treba biti u skladu s prosjekom plaa na tritu rada

Platna struktura

prikaz broja razreda i iznosa plaa koji pripada pojedinom platnom razredu te eventualnoj visini preklapanja susjednih platnih razreda

Platna linija odnos izmeu relativne vrijednosti pojedinog posla i pripadajue plae

moe biti: - pravac (isti platni razredi i ne preklapaju se)

- krivulja (nisu isti platni razredi)

vei platni razredi rezultiraju manjim brojem platnih razreda i obrnuto

Prednosti metode bodovanja:

1. procjena svakog posla s vie od jednog stajalita osigurava veu sigurnost, preciznost i konzistentnost

2. direktne komparacije izmeu poslova lako se prave i brzo se shvaaju

3. nepristrana procjena izraena bodovima lako se prevodi u platnu strukturu, a kasnije se moe prilagoavati

4. odgovarajui i jasno definirani kriteriji za svaki tip poslova minimiziraju pojavu greke

5. procjenitelji se brzo usuglaavaju u procjeni

6. prihvaanje od strane managementa, zaposlenih i sindikata olakano je flexibilnou sustava

Nedostaci metode bodovanja:

1. potrebno vrijeme, trokovi i strunjaci za provedbu

2. zahtjeva prihvaanje od strane vieg managementa u fazi razvoja i inicijalne promjene

3. provedba metode zahtjeva znatno administrativno vrijeme

najmanje se koriste metode klasifikacije a najvie metode bodovanja

IZBOR METODE ZA PROCJENU POSLA

razlozi koji iniciraju novu promjenu poslova:

promjene u tehnologiji, tehnici i organizaciji poslova

pritube pojedinih skupina radnika na neodgovarajue plae ili neodgovarajue odnose meu plaama

zahtjevi pojedinih kategorija zaposlenih da se ponovno uspostave prijanje razlike u plaama

visoko izostajanje s posla

visoka stopa fluktuacije na pojedinim poslovima ili skupinama poslova

kriteriji za izbor metode za procjenu poslova:

brzina odnosno vrijeme potrebno za provedbu

primjenjivost u poduzeima s velikim brojem zaposlenih

potrebno struno znanje

konzistentnost i pouzdanost rezultata

potrebni trokovi

lakoa odravanje odabrane metode

model izbora metode za procjenu poslova polazi od:

ocjene postojeeg stanja

zahtjeva u pogledu onoga to se od budue procjene oekuje

iskustveni pristup

istraivanje i analiza postupak viekriterijske analize

PLAA = osnovna plaa+stimulativni dio+alternativni (stimulativni) dio

KarakteristikeMETODE RANGIRANJAMETODE KLASIFIKACIJEUSPOREDBE ZAHTJEVAMETODE BODOVANJA

Vrijeme

provedbeKratkoRelativno

KratkoDugoDugo

Primjenjivost u vel poduzeimaTekaPrilino

TekaPrilino

LakaPrilino

Lako

Potrebno struno miljenjeMaloRelativno

MaloVelikoVeliko

Konzistentnost i pouzdanostMalaRelativno

MalaVelikaVelika

Trokovi

provedbePrilino

MaliRelativno

MaliPrilino

VelikiPrilino

Veliki

Naknadne intervencijeTekeRelativno

TekeRelativno

LakeRelativno

Lake

SUSTAVI PLAANJA

SUSTAVI PLAANJA PO VREMENU

sustavi plaanja kod kojih visina zarade na odreenom radnom mjestu, odnosno poslu zavisi iskljuivo od vremena provedenog na radu

obiljeja:

1. nestimulativnost

2. jednostavnost

3. uz sebe vezuje niske trokove upravljanja

4. flexibilnost

5. ne ubrzava ritam rada radnika iznad normalnog

podruja primjene:

poslovi koji zahtjevaju teak fiziki rad

poslovi gdje bi stimulacija jedne komponente radnog uinka mogla dovesti u pitanje drugu komponentu radnog uinka

poslovi na kojima se trai tono odreeni ritam rada

poslovi koji trebaju udovoljiti zahtjevu flexibilnosti zbog estih promjena u proizvodnom procesu

poslovi na kojima bi trokovi upravljanja sustavom stimulacijskog plaanja mogli dovesti u pitanje efekte koji se od njega oekuju

poslovi koji su u organizacijskom smislu definirani tako da je utjecaj radnika na radni uinak zanemariv ili se moe vrlo teko utvrditi

Klasifikacija sustava plaanja po vremenu

I. isto vremensko plaanje

Plaa = broj jedinica vremena provedenih na radu x cijena za jedinicu radnog vremena

II. plaanje na temelju dnevnog mjerenja rada zaposleni plaeni iskljuivo na vremenskoj osnovi bez obzira na visinu ostvarenja radnog uinka

zarada na temelju vremena se uveava u zavisnosti od razine ostvarenja planiranog radnog uinka

III. vremensko plaanje uz ocjenu zaposlenih (ili radnog doprinosa) kombinacija vremenske plae + stimulativni dio plae

Razvijeni sustavi plaanja po vremenu:

ele sauvati dobre osobine vremenskog plaanja, a istovremeno ublaiti njegovu nestimulativnost

prijelazni oblik plaanja izmeu klasinog ili istog plaanja po vremenu i plaanja po uinku

3 skupine:

a) sustavi u kojima satnica ima 2 dijela: vremenske zarade + dodatna zarada (ocjena ili radni uinak)

b) sustavi s dvije ili vie razina satnica satnica se mijenja kada se dostigne odreeni i unaprijed definirani uinci

c) sustav diferencijalnih premija satnica se uveava za premiju kada se dostigne odreena razina uinka

SUSTAVI PLAANJA PO UINKU

dijele se na:

1. mjerenje uinka

2. ocjenjivanje uinka

obiljeja:

1. stimulativno

2. prethodi mu studij rada

3. nema potrebe z akontrolom brzine rada i radnog uinka

4. zanemarivanje komponenti uinka koje nisu predmet stimulacije

5. nije pogodno u sluaju uvoenja novih metoda rada, novih strojeva i novih zaposlenika

6. zahtjeva posebno obuene kadrove

7. dovodi u pitanje sigurnost zaposlenika i opreme

8. pogoranje odnosa meu zaposlenima

podruje primjene ovisi o:

mogunosti osobe koje se ukljuuje u sustav plaanja po uinku utjeu na radni uinak odnosno pojedine njegove komponente

pogodno u sluaju repetitivnih poslova i poslova koje karakterizira stabilnost u smislu radnih metoda i postupaka

spremnosti zaposlenih da prihvate sustav plaanja po uinku

Klasifikacija sustava plaanja po uinku

sustavi prema broju zaposlenih individualno

grupno

kolektivno

I. sustavi prema prirodi rezultata koliina

kvaliteta proizvoda

iskoritenost materijala i strojeva

odravanje rokova

dobit

II. sustavi prema veliini varijabilnog dijela plae1. Akordno plaanje (varijabilni dio plae 100%)

2. Premijsko plaanje

a) Uobiajeno premijsko plaanje (varijabilni dio plae 15-20%)

b) Premijsko plaanje s obiljejem akordnog plaanja (vaijabilni dio plae 30-100%)

c) Premijsko plaanje s obiljejem vremenskog plaanja (varijabilni dio plae 0-100%)

3. Vremensko plaanje

III. Sustavi s obzirom na vezu izmeu plae i uinka Plaa zaposlenih moe varirati:

a) u istoj proporciji s uinkom (proporcionalni sustavi plaanja)

KOMADNI AKORD

Plaa = ostvarena koliina x nov. iznos za koliinsku jedinicu

- moe biti:

isti komadni akord

U kombinaciji s garantiranom vremenskom plaom (ee se koristi)

VREMENSKI AKORD

Plaa = plaa po jedinici vremena x svarni broj radnog vremena x faktor uspjenosti

Faktor uspjenosti = standardno vrijeme / stvarno utroeno vrijeme

b) u proporciji manjoj od uinka (degresivni sustavi plaanja)

djelidbene sheme

c) u proporciji veoj od uinka (progresivni sustavi plaanja)

d) u proporciji koja je razliita (diferencijani sustav plaanja)

IV. Sustavi plaanja prema duljini obraunskog razdoblja Razlikuje se:

Period u kojem se mjeri radni uinak

Period u kojem se vri isplata plae po osnovi radnog uinka

Period u kojem se vri isplata ne smije biti manji od duine perioda u kojem se provodi obraun radnog uinka

Mjeri se radni uinak i isplauje plaa po slijedeoj osnovi:

dnevno

tjedno

dvotjedno

kvartalno

polugodinje

godinje

VI. Sustavi plaanja prema nainu utvrivanja radnog uinka1. mjerenje objektivno

2. ocjenjivanje subjektivno

3. priznavanje

faktori koji ograniavaju plaanje po uinku:

1. tehniko-tehnoloki razvoj

2. opadanje znaenja plaa kao motivatora radnog ponaanja

3. ekonomski razlozi:

optimizacija ukupnih rezultata poduzea

racionalno iskoritenje i odravanje opreme

stimuliranjem koliine se mogu dovesti u pitanje druge komponente radnog uinka

4. veliina poduzea

smanjivanje poduzea sprijeava porast primjene plaanja po uinku

VRIJEME RADA

NORMA je vrijeme koje je potrebno prosjeno uvjebanom i odreeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na tono odreeni nain, uz normalno zalaganje i zamor, obavi tono definirani posao

sastavni elementi vremena rada:

tpz - pripremno zavrno vrijeme

tz - tehnoloko vrijeme vrijeme izrade

tp - pomono vrijeme

td - dodatno vrijeme

pripremno zavrno vrijeme pripremno vrijeme: vrijeme koje je potrebno za pripremanje radnog mjesta za neki posao

zavrno vrijeme: vrijeme koje je potrebno za ureenje radnog mjesta nakog rada

pripremno-zavrno vrijeme za jedan proizvodni komad se smanjuje porastom broja komada u seriji

pripremanje radnog mjesta moe obavljati:

isti radnik koji obavlja i proizvodnu operaciju

poseban radnik udesiva u serijskoj i masovnoj proizvodnji

veliina prip-zavr vremena odreena je:

tehnolokim procesom

sloenou posla

uvjebanou radnika

stupnjem organizacije proizvodnje

pripremni radovi:

1. upoznavanje s dokumentacijom, radom i uputstvima

2. dobivanje odnosno uzimanje sa skladita materijala, alata i pribora

3. pripremanje radnog mjesta

4. izvravanje postupaka u vezi s pokusnom obadom

zavrni radovi:

1. predaja gotovog izratka, materijala i dijelova

2. pospremanje radnog mjesta i dovoenje u poetno stanje

3. vraanje alata, naprava i pribora u skladite

p-z vrijeme se moe odrediti:

sminanjem pomou slike radnog dana

sustavom unaprijed utvrenih vremena

metodom trenutanih zapaanja

TEHNOLOKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika, poloaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u smislu tehnolokog procesa, bez obzira da li se to obavlja runo ili strojem

odreeno je nainom i propisanim reimima rada

moe biti:

strojno

strojno-runo

runo

POMONO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje pomonih poslova, koji omoguavaju izvoenje tehnolokih.

moe biti:

runo

strojno-runo

automatsko

odreuje se pomou formula, snimanjem i sustavima unaprijed odreenih vremena

DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne radi i to ne zbog svoje krivice ve zbog djelovanja raznih okolnosti pri radu

izraava se pomou 3 koeficijenta dodatnog vremena i to u postocima vremena izradbe:

1) koeficijent zamora kn zamor zbog svladavanja tereta

zamor zbog poloaja tijela pri radu

zamor zbog monotonije pri radu

2) koeficijent djelovanja okoline ka utjecaj temperature zraka

utjecaj relativne vlanosti zraka

utjecaj brzine strujanja zraka

utjecaj zagaenosti zraka

3) dopunski koeficijent kd dodatak za propisani odmor

dodatak za fizioloke potrebe

dodatak za organizacijske gubitke

METODE UTVRIVANJA VREMENA IZRADE

I. ISKUSTVENE METODE utvruju vrijeme izradbe na temelju procjenjivanja koje polazi od iskustva procjenitelja

procjenitelj mora dobro poznavati radni zadatak za koji se utvruje potrebno vrijeme ( kvalificiran

moe se procjenjivati:

1. jednostavniji zadatak ( tehnologija i sredstva rada

2. sloeniji zadatak

upoznavanje sa sredstvima rada i tehnologije

ukupni radni zadatak se ralani na sastavne elemente i za njih procjena vremena

zbrajanjem ukupno vrijeme za izvrenje radnog zadatka

iskustvena metoda direktno utvruje normu, bez prethodnog utvrivanja vremena izrade

netona

unato tome preko 70% poduzea kod nas koristi ovu metodu

subjektivna

II. STATISTIKE METODEPotrebno vrijeme za izvrenje radnog zadatka utvruje se na temelju prikupljenih podataka o trajanju istog ili slinog radnog zadatka u prolosti.

Nedostaci: - izmjena uvjeta rada

- vremensko trajanje radnog zadatka u prolosti ne mora biti objektivno potrebno vrijeme

Karakteristike: - tonija od iskustvene metode

- nedovoljno objektivna

III. ZNANSTVENE METODE1. Studij vremena

2. Metode unaprijed odreenih vremena

3. Metode sintetikih standardnih vremena

1) STUDIJ VREMENA provodi se snimanjem

odvija se sukcesivno kroz 5 osnovnih faza:

1. Izbor posla koji e se snimati opis posla i uvjeti rada

2. Ralanjivanje operacije na sastavne elemente

3. Snimanje vremena trajanje elemenata operacije

4. Analiza snimljenih vremena

5. Izraunavanje norme

1. IZBOR POSLA KOJI E SE SNIMATI

Potrebni podaci:- snimatelj, datum snimanja, broj lista

- naziv proizvoda ili dijela

- radionica, RM, stroj, opis operacije

- identifikacija izvoaa

- trajanje snimanja poetak, zavretak

2. RALANJIVANJE OPERACIJE NA SASTAVNE ELEMENTE

zahvati moraju biti tako odreeni da se mogu identificirati jasan poetak i zavretak

zahvati ne trebaju biti krai od 2,4 sekundi ni dui od 20 sekundi

zahvati moraju biti ujednaeni:

(Sastoje se od nekoliko osnovnih pokreta: traenje, hvatanje, prenoenje)

runo vrijeme treba izdvojiti od strojnog vremena

konstantne zahvate treba odvojiti od varijabilnih

zahvate koji se ne ponavljaju u svakom ciklusu treba odvojeno promatrati od onih koji se ponavljaju

3. SNIMANJE

priprema snimanja

neposredno snimanje: vrijeme oitano na kronometru se za svaki zahvat unosi u snimaki list

unose se i podaci o procjeni zalaganja radnika

(normalno zalaganje 95-105)

tn = to * Kpz = to * pz/100

tn normalno vrijeme

Kpz koeficijent procjene zalaganja

to oitano vrijeme

pz procjena zalaganja radnika

KRONOMETAR osnovni instrument za snimanje

Mogue su dvije metode snimanja kronometrom:

a) protona metoda oitavanja vremena

b) povratna metoda oitavanja vremena

A) Protona metoda

koristi obian kronometar

poetak i zavretak svakog zahvata se oitava dok je kazaljka u pokretu

na kraju snimanja kronometar se zaustavlja i oitava se ukupno vrijeme trajanja neke operacije

u snimaki list se upisuje protono vrijeme koje je kumulativno

B) Povratna metoda

kronometar kod kojeg se kazaljka, nakon oitanog vremena pojedinog zahvata, pritiskom na gumb, trenutano vraa u poetni poloaj.

Oitavaju se jedinina vremena za svako izvoenje nekog zahvata

Prednosti:

direktno se oitavaju i registriraju jedinina vremena svakog zahvata

moe se izraunati pogreka snimatelja

isti je nain oitavanja vremena bez obzira na redoslijed izvoenja zahvata

lako se uoavaju nepravilnosti u radu

vrijeme opravdanih zastoja vezanih uz tehnoloki proces moe se izraunati

jednostavno je biljeenje vremena uz tehnoloki proces

ako se snimanje prekinulo moe se uvijek nastaviti

4. ANALIZA SNIMLJENIH VREMENA

Svrha je da se otkriju i eliminiraju uzroci koji naruavaju da se dobivena vremena zakonito ponaaju

Pogreke snimatelja

Izraunava se srednje vrijeme oitavanja i standardna devijacija

5. IZRAUNAVANJE NORME

1. Utvrdi se normalno vrijeme za svaki zahvat na temelju odreenih podataka, a prema obrascu

tn= to * Kpz

2. Normalno vrijeme se svodi na stvarno vrijeme, koje iskazuje prosjeno naprezanje i normalne uvjete rada

ts = tn (1 + ka * Kn )

3. Zbroje se stvarna vremena tehnolokih i pomou zahvata radi dobivanja vremena izradeti= tt + tp

4. Vremenu izrade se dodaju planirani vremenski gubici i tako se dobije norma

t1= ti (1 + Kd)

2) METODE UNAPRIJED ODREENIH VREMENA Temelji se na studiju odreenog broja osnovnih pokreta (mikropokreta) od kojih je sastavljen bilo koji ljudski rad

Odreivanjem potrebnog vremena za svaki od tih osnovnih pokreta, te njihovom kombinacijom se izraunava vrijeme izrade i norma

Vrijeme izrade osnovnog pokreta je veoma kratko

Daju vremensko trajanje osnovnih pokreta u odgovarajuim tabelama. Kombiniranjem tih vremena i njihovim snimanjem moe se izraunati ukupno vrijeme trajanja zahvata

Kako se ovdje radi o normalnim uvjetima (tn), ta vremena treba uveati za koeficijent zamora (Kn), koeficijent djelovanja okoline (Ka) i za dopunski koeficijent (Kd), da bi se dobila norma.

Prednosti:

1. Vremena izrade dobivena na taj nain veoma su tona

2. Otpada snimanje vremena kronometrom, a time i procjena zalaganja

3. Rezultati dobiven na taj nain objektivniji su od ostalih podaci o potrebnim

vremenima dobiveni su na temelju promatranja velikog broja ljudi

4. Mogu se upotrijebiti i za predkalkulaciju

5. Temelj za stabilizaciju radnih mjesta i uvjeta rada

6. Zahtjeva se bolja poduka radnika o nainu rada, s time i bolje izvravanje rada

7. Daju se smjernice za bolju konstrukciju proizvoda

8. Omoguuje se odreivanje osnovnih vremena za razne rune radove.

Najpoznatije metode:

MTA Methods Time Analysis

WF - Work Factor System

MTM Methods Time Measurment

BMT Basic Motion Timestudy

DMT Dimension Motion Time

MTA

Najstarija metoda 1924. razradio je Segur

Rezultat analize filmova koji su snimljeni s namjerom da se razvije pomono sredstvo za rad slijepih i drugih invalidnih osoba

Vrijeme se odreuje do 5 decimala

Osnovni pokreti prema MTA: efektivni prijenos, prijenos praznog hoda, usmjeravanje, uzimanje, dranje, putanje tereta, pregled, planiranje, upotreba, neizbjeni zastoj, zastoj koji se moe izbjei, zastoj radi izjednaenja vremena, odmor, stavljanje u raniji poloaj, postavljanje, odabiranje, traenje

WF

1945.god.

QSK sistem (Quick, Shea, Koehler)

etiri se utjecajne veliine koje po WF sistemu utjeu na vrijeme izvoenja pokreta:

1. pokrenuti dio tijela

2. prijeeni put

3. potrebno svladavanje pokreta

4. teret ili otpor

MTM

1948.godine razvili je Stegmerten, Maynord i Schwab

postupak kojim se svaki runi rad rastavlja na pokrete koji su potrebni za njegovo izvoenje

postavlja unaprijed odreeno normalno vrijeme

Namijenjen je direktnoj analizi radova u velikoj serijskoj i masovnoj proizvodnji

19 osnovnih pokreta:

pokreti ruku posegnuti, okretati, pritiskivati, hvatati, postaviti, rastaviti, otpustiti

pokreti tijela, nogu i stopala hodati, pokrenuti stopalo, pokrenuti nogu, koraknuti u stranu, okretati tijelo, pogibati, sagibati, kleati na koljenima, uspraviti se

pokreti oka upraviti pogled, kontrolaBMT

1950. Woods & Gordon

osnovni pokreti svrstani su u dvije grupe: 1. pokreti prstiju, ake i ruke

2. pokreti tijela

3.METODE SINTETIKIH STANDARDNIH VREMENA

jo vie pojednostavljuje itavu stvar

Primjena je poela nakon pojave metoda unaprijed odreenih vremena - omoguila je izraunavanje standarda

Potie od ideje F. Taylora i F. Gilbretha

BIT: Koncept standardnih podataka za zidanje blokova putem zidanja standardnih vremena manjih elemenata rada se dolazi do standarda vremena za vee radne jedinice (blokovi).

Razliite vrste blokova: postoji 5 blokova (od najmanjih do najveih)

1. Najmanji blok za zidanje. Veliina 1/14 do 2 sekunde. Dobije se primjenom osnovne MTM metode.

2. Drugi blok: kree se u periodu od 1 sekunde do 2 minute. Dobije se direktno iz MT metode ili studija vremena.

3. Trei blok: ouhvaa elemente zajednike jednom broju razliitih vrsta radova. 1 1/3 sekunde do 6 minuta.

4. 7 sekundi do 36 minuta

5. Predstavlja standard pojedinanih radova od 0,1 8 sekundi.

Treba znati:

SVRHA:- da se skrati vrijeme potrebno za odreivanje standarda vremena

vrijeme za odreivanje standarda reciprono je veliini upotrijebljenih blokova

tonost standarda je to vea to su blokovi manji

Mali blokovi su pogodni za radove koji se esto ponavljaju i koji se odnose na veliki broj radnika

Veliki blokovi se obino koriste za radove koji se ne ponavljaju i koji dugo traju

- postoje jo i metode kojima se odreuju gubici vremena. One se odnose na sliku radnog dana i kao takve se ugrauju u norme.

OCJENJIVANJEPredstavlja postupak za utvrivanje osnovnih karakteristika zaposlenog odnosno njegovog radnog uinka. Moe biti: - sumaran ili

- analitiki

Dvije osnovne skupine metoda su:

metode za ocjenjivanje zaposlenih Meritrating, Mitarbeiterbeurteilung

metode za ocjenjivanje radnog uinka Performance Approisal, Leistunsbeurteilung

1. OCJENJIVANJE ZAPOSLENIH

Podruje primjene ocjenjivanja:

kod svih izvanproizvodnih radnika i onih koji nisu direktno ukljueni u proizvodni proces

u sve veoj mjeri i proizvodni radnici

Obiljeja ocjenjivanja:

1. pismeno formulirano da bi se svi ocjenjivali na isti nain

2. pouzdano i usporedivo da bi se radni uinak zaposlenih iz razliitih dijelova poduzea mogao usporeivati

3. jasno u svojim kriterijima jasno definirani i svima razumljivi

4. objektivni vee se uz pouzdanost

5. prihvatljivo i razumljivo za zaposlene ne smije biti previe komplicirano

6. jasno i praktino za provoenje

7. nastojati da izaziva to manje trokove

Metode ocjenjivanja zaposlenih:

to su svi oni postupci kojima se ocjenjuje linost radnika i njegove osobine, mogunosti i ponaanja za vrijeme rada

Osobine koje se najee ocjenjuju su:

sposobnost shvaanja

- mogunost razvitka

- marljivost

pouzdanost

- prilagodljivost

inicijativa

- inteligencija

strunost

- osjeaj odgovornosti

odnos prema poslu

- sposobnost koncentracije

suradnja

- samopouzdanje

Metode rangiranja:

a) Metode obinog rangiranja

b) Metoda grupnog rangiranja izdvojiti najbolje i najloije i na taj nain dobije se rang

c) Metoda usporedbe u parovima svakog sa svakim

Usporeivanje se vri na temelju globalnog ocjenjivanja.

METODA OBAVEZNOG IZBORA

Sadri niz parova osobina, od kojih je jedna osobina poeljna i ukazuje na visoku vrijednost zaposlenog, a druga je, iako na prvi pogled isto tako pozitivna, zapravo nepoeljna.

Paljiv Poten

Nezreo Nervozan

Energian Prgav

Hladnokrvan Ulijeva potovanje

Ovo je vrlo objektivna metoda jer manager ne zna koja je osobina nepoeljna

Vrlo malo se koristi, oteavajua okolnost je da je potreban itav niz psihologa i drugih strunjaka

METODA SLOBODNOG IZBORA

Sastavljena je od tvrdnji koje opisuju ponaanje zaposlenih na radu. Svaka tvrdnja ima dva aspekta, jedan pozitivan, a drugi negativan.

Svaka tvrdnja se boduje, tako da se zbrajanjem bodova dobije numeriki izraz ocjene zaposlenog.

to je metoda koja se ee koristi od prethodne, ali i ona zahtijeva potrebne strunjake pa se ni ona ne koristi toliko esto iako daje dobre rezultate

Pr.1. Lako i brzo shvaa i usvaja nove ideje

Teko i polagano shvaa, uvijek trai pomo.

2. Vrlo rijetko ili nikad ne izostaje s posla.

esto izostaje s posla.

METODE SKALE OCJENJIVANJA

Polaznu toku ine osobine koje oznaavaju vrijednost i uspjeh radnika. Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u kojem se pojavljuje kod pojedinog radnika.

To je analitika metoda; ocjenjuje se svaka osobina i onda se zbrajaju.

Razlikujemo:

1. Kontinuiranu grafiku skalu ocjenjivanja

na pravcu se ocjenjuje struno znanje, a ocjene su od 1 do 5, pri emu ocjena 1 ima vrijednost izvanredno, dok ocjena 5 nosi vrijednost loe

Diskontinuiranu skalu ocjenjivanja

ocjenjuje se u tablici gdje su okomito smjetene osobine, a vodoravno ocjene. Od osobina se ocjenjuje:

1. strunost

2. sposobnost shvaanja

3. marljivost

4. inicijativa

5. suradnja,

a ocjene su takoer od 1 do 5 kao i kod kontinuirane skale, s tim da ocjena 1 ima vrijednost znatno ispod prosjeka, a ocjena 5 znatno iznad prosjeka.

2. OCJENJIVANJE RADNOG UINKA

CILJEVI ocjenjivanja radnog uinka:

1. diferencijacija plaa

2. bolje i uspjenije rukovoenje pratiti kako radnik radi da bi se moglo objektivno ocijeniti

3. optimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima

4. unapreenje zaposlenih

5. usavravanje i daljnja naobrazba zaposlenih

Metode ocjenjivanja radnog uinka:

Temelje se na to tonijoj i adekvatnijoj procjeni koliine uinka, kvalitete uinka i ponaanja relevantnog za uinak: zalaganje na radu, paljivost pri rukovanju opremom, izmjena informacija sa suradnicima....

Osnovni problem je tono odreivanje koliine uinka.

1. Metode orijentirane na kriterije

2. Metode orijentirane na zadatke

3. Metode orijentirane ne mjerila uinka (standarda)

4. Metode orijentirane prema cilju (upravljanje pomou ciljeva)

Razlikuju se s obzirom na to koliko se tono moe utvrditi koliina realiziranog uinka.

Ad.1. METODE ORIJENTIRANE NA KRITERIJE

uinak zaposlenih odreuje se pomou niza definiranih kriterija (kreativnost, komunikativnost, tonost)

vrlo je rairena metoda utvrujemo uinak u globalu

najnetonija

Ad.2. METODE ORIJENTIRANE NA ZADATKE

Globalni radni doprinos zaposlenog zamjenjuje se stvarnim i objektivno spoznatljivim zadacima koje on mora izvriti (procijenjen normalni uinak).

Koristi se sve vie, jer daje puno objektivnije podatke od 1.metode

Ad.3. METODE ORIJENTIRANE NA MJERENJE UINKA

Daju najbolje rezultate jer Individualni rezultati rada se usporeuju s pismeno formuliranom, konkretnom koliinom uinka (standard uinka).

Postupak:

1. Zaposleni i neposredni nadreeni utvruju podruje odgovornosti i definiraju pojedinane zadatke

2. Zajedniki razrade i pismeno utvrde mjerila uinka kvalitativno i kvantitativno opisana

3. Period ocjenjivanja objektivne informacije

4. Pretpostavljeni daje ocjenu usporeujui postignute rezultate rada s predvienim mjerilima uinka (to se odvija svakih godinu dana)

5. Razgovor sa zaposlenim analiziraju se postignuti rezultati

6. Opisani postupak poinje iznova

najmanje se upotrebljava u praksi jer je problematino utvrditi standarde mjerila, pitanje je da li je to isplativo, a manager nema niti toliko vremena.

Ad. 4. METODE ORIJENTIRANE PREMA CILJU

- najee se primjenjuje za ocjenjivanje radnog uinka kod manager

- koristi da bi se utvrdio stimulativni dio plae (da li e manager dobiti bonus)

- metoda poiva na usporedbi zadanog i ostvarenog

FAZE:

1. na poetku poslovne godine manager izrauje katalog ciljeva koje treba realizirati u odreenim podrujima odgovornosti

2. izmeu managera I zaposlenih odravaju se periodini razgovori kako bi se utvrdilo napredovanje prema postavljenim ciljevima (za realizaciju cilja odgovoran je manager)

3. na kraju poslovne godine utvruje se u kojoj je mjeri rukovodilac ostvario postavljene ciljeve

POSTUPAK OCJENJIVANJA SAMOG UINKA

Ocjenjivanje se treba provoditi za sve zaposlene:

1. isto vrijeme- znai da ocjenjivanje moemo provoditi npr. u 3mj. ili u 4mj. Ili na dan njihova dolaska u poduzee)

2. prema istim pravilima- koja vrijede za proizvodne i izvanproizvodne radnike

3. s istom svrhom (npr. sve za stimulativni dio plae ili za daljnje kolovanje)

4. prema istim kriterijima, a ne svaki odjel prema drugim

5. prema istom stupnjevanju kriterija (svaki kriterij stupnjevan u 3 ili 5. stupnjeva)

6. prema, to je mogue vie, istim mjerilima (teko jer ocjenjuju razliiti manageri)

7. s ocjeniteljima koji posjeduju priblino isti stupanj znanja i uvjebanosti u ocjenjivanju

FAZE:

1. UTVRIVANJE KRITERIJA ZA UTVRIVANJE RADNOG UINKA

- izbor kriterija ovisi o cilju koji se eli postii ocjenjivanjem

- najei kriteriji za npr. diferencijaciju plaa:

Koliina uinka (treba sve izraziti u kvantitativnim pokazateljima kada je to mogue)

Kvaliteta uinka (mora biti to preciznije opisana)

Ponaanje na radu (tonost obavljanja zadataka, kreativnost, komunikativnost)

- vano je rijeiti sljedea pitanja:

1. broj kriterija- najee izmeu 5-12

2. glavni kriteriji i podkriteriji

3. isti kriteriji za sve zaposlene ili tipini za pojedine funkcionalne grupe

4. kriteriji moraju zadovoljavati ove zahtjeve:

izabrati samo kriterije presudne za uspjeno savladavanje razliitih zadataka

ne smiju se preklapati- ako se preklapaju onda se definiraju ocjene

jasno definirani i opisani

2. STUPNJEVANJE I UTVRIVANJE TEINE POJEDINIH KRITERIJA

- intenzitet pojedinog kriterija se izraava stupnjevima

- broj stupnjeva je razliit (najee 5)

- vrijednost pojedinog stupnja se izraava brojem bodova:

Aritmetiki ili geometrijski niz bodova

Linearni ili nelinearni tijek linije uinka na grafikom prikazu

- stupnjevi se mogu definirati na 4 naina:

1. primjenom brojanih vrijednosti (1,2,3,4,5)

2. uporabom pridjeva

3. verbalnim definiranjem (u tablici se definiraju pojedini zahtjevi)

4. verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij posebno

- razliita vanost pojedinog kriterija se izraava kroz razliit ponder relativnog udjela

- tablica za utvrivanje dodataka za uinak (razredi)-koristi se posebno (najstimulativnije)

3. IZRADA OBRASCA ZA OCJENU RADNOG UINKA

- to se vie ciljeva eli ostvariti ocjenjivanjem, to obrazac za ocjenjivanje mora biti opirniji

4. OCJENJIVANJE

- Ocjenjivati moe:

neposredno nadreeni manager

meusobno ocjenjivanje unutar ue grupe

samoocjenjivanje

komisija - ponekad se uz to ocjenjivanje provodi i kontrolno ocjenjivanje (npr. manager i samoocjenjivanje)

- ako normalan uinak nije dovoljno kvantificiran, zaposleni koji dobivaju iste zadatke usporedno se ocjenjuju

- NORMALAN UINAK uinak koji openito ostvaruju uvjebani radnici u normalnim uvjetima i u prosjeno ugovorenom radnom vremenu, bez utjecaja ikakvog sustava motivacije. Ne mora biti kvantificiran za razliku od norme.

- UESTALOST OCJENJIVANJA najbolje ga je provoditi jednom godinje (kod nas je postojala praksa da se ocjenjuje jednom mjeseno), bolje je jednom godinje jer je ocjenjivanje vrlo opsean i vaan posao i treba se u njega udubiti, a to iziskuje mnogo vremena (ocjenjivanje na brzinu donosi vie tete nego koristi)

sve bi trebalo ocjenjivati u isto vrijeme (na isti neki dan ili na dan dolaska u firmu)

na datum dolaska zaposlenog u poduzee (tada nam je tee usporediti ljude)

5. RAZGOVOR SA ZAPOSLENIM neizostavni dio ocjenjivanja

- provodi se sa ciljem da:

zaposleni dobije osjeaj da ga se cijeni u poduzeu (psiholoki)

da se kroz povratnu informaciju o uinku zaposlenog omogui poboljanje njegovog radnog doprinosa

da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata povea radnikova motivacija za rad (putem obrasca, zaposleni ga treba dobiti na uvid i svojim potpisom potvruje da se s njime slae, dalje slijedi razgovor o tome i njihovi zajedniki ciljevi za dalje)

- razgovor se temelji na podacima iz obrasca za ocjenjivanje

- za voenje razgovora moe postojati podsjetnik u obliku pisanog formulara

- postoji direktni i indirektni nain voenja razgovora:

DIREKTNO manager ga obavlja 100% u svojoj kancelariji

- neugodna atmosfera, formalan ton

INDIREKTNO ne u uredu, ve npr. na kavi- u zavretku razgovora treba motivirati djelatnika da to vie pobolja svoj uinak

- treba biti obrazovan za voenje indirektnog razgovora

6. PRETVARANJE BODOVA U STIMULATIVNE PLAE

Stimulativni dio plae se najee kree od 15% - 30% osnovne plae

Najee se upotrebljavaju dva postupka:

1) Utvruje se koji postotak plae donosi svaki bod iz sume bodova utvrene ocjenjivanjem uinka

2) Koristi se posebna tablica za izraunavanje visine dohotka za uinak.

Opasnosti kod ocjenjivanja uinka:

Manageri moraju biti istrenirani da ocjenjuju objektivno, po kriteriju da su svi isti.

1. zaposlenici koji imaju viu funkciju (poloaj na hijerarhijskoj ljestvici) se u pravilu ocjenjuju boljom ocjenom, nego oni na niem hijerarhijskom poloaju

2. Preblago ocjenjivanje Od managera koji blago ocjenjuje svoje zaposlenike moe se oekivati da e davati nerealno dobre ocjene jer se eli svidjeti zaposlenicima i sl.

3. Preoprezno ocjenjivanje

Manager koji ne eli ulaziti u sr problema i promatrati posao u cjelini, na da mu se zamarati ocjenjivanjem pa daje srednju ocjenu svima.

4. Prestrogo ocjenjivanje

- manageri koji imaju previsoke kriterije, nemaju dovoljno znanja, imaju dvostruke kriterije i sl.

Obino daju manje ocjene, pa bi prema tome svaka kompanija koja provodi ocjenjivanje trebala imati ovjeka koji vri komparaciju stimulativnih dijelova plaa.

5. Rijetko postoje objektivna mjerila za ocjenjivanje

teko je utvrditi standard uinka, pa je ocjenjivanje esto subjektivno

u skladu s time trebalo bi bolje opisati odreeno radno mjesto i to se tono od zaposlenog trai

6. Halo efekt

- pod utjecajem odreenog kriterija (odnosno karakteristike) zaposlenog ili kriterija koji su vani manageru, prema tom kriteriju ocjenjuje ostale kriterije. Npr. ako je manageru koji vri ocjenjivanje vano da zaposleni dolazi na vrijeme, tada e onim zaposlenima koji ne kasne ili dolaze ranije na posao davati bolje ocjene i u ostalim kriterijima ocjenjivanja

7. Pogreke koje proizlaze iz subjektivnosti procjenitelja

simpatinost, nesimpatinost i sl. to nije rezultat njihova rada, ve subjektivno ocjenjivanje8. Svjesno krivo ocjenjivanje zaposlenih

- ako je neki podreeni vrlo sposoban, ambiciozan, tako da se nadreeni kraj njega osjea ugroenim, ili onaj koji mu nosi itav posao, pa ga nadreeni ne eli izgubiti, namjerno e davati manje ocjene, ili pak da se na ovaj nain rijei nepoeljnog zaposlenog davati e mu svjesno vee (najbolje) ocjene.

9. Postupak ocjenjivanja je vrlo sloen

10. Konkurencija uinka moe tetiti timskom radu jer svaki pojedinac eli pokazati da su njegovi rezultati bolji od drugih

ALTERNATIVNI SUSTAVI STIMULATIVNOG PLAANJA (NAGRAIVANJA)

Karakteristike alternativnih sustava:

Obraunsku jedinicu ne sainjavaju pojedinci, nago svi zaposleni na razini pogona, tvornice ili poduzea

Duljina obraunskog razdoblja je u pravilu od 6-12 mjeseci, makar postoje i iznimke npr. kod gainsharinga, kada je obraunsko razdoblje puno krae

Predstavljaju indirektnu financijsku stimulaciju ona nije nagrada za osobni rad, ve na nekoj veoj razini (npr. profitsharing)

Radni uinak koji se sastoji o velikog broja komponenti treba izraziti jednim sintetiziranim pokazateljem radnog uinka (profit, dobit, dohodak,...)

Klasifikacija:

1. sustavi sudjelovanja zaposlenih u poslovnom rezultatu (uspjehu) poduzea (profit, neto i bruto dobit i sl.)

2. sustavi sudjelovanja u kapitalu poduzea i oni se odnose na mogunost da zaposleni budu suvlasnici tog poduzea.

SUSTAVI SUDJELOVANJA U POSLOVNOM REZULTATU PODUZEAZajedniki pojam za sve oblike sudjelovanja kod kojih zaposleni uz normalnu plau (vremenska, ili fiksni + stimulativni dio) dobivaju doplatak koji ovisi o poslovnom uspjehu poduzea (3. dio plae).

PLAA = osnovna plaa + varijabilni dio plae + alternativni stimulativni dio

Motivi da se odluuju na alternativni sustav:

vani jer zakon nigdje u svijetu ne prisiljava poslodavca da uvedu ovaj sustav (osim postoje neke naznake u Francuskoj); to je samo stvar poslodavca

1. Privatno-privredni motivi

potiu zaposlene na ekonomsko ponaanje

jaa osjeaj pripadnosti poduzeu2. Socijalno-politiki motivi

premouje napetost izmeu poslodavca i posloprimca

pomiruje liberalno i socijalistiko shvaanje privrede

postoje 3 osnovna oblika:

1. sudjelovanje u uinku

2. sudjelovanje u prihodu

3. sudjelovanje u dobiti (profitu)

Razine problema:

a) utvrivanje polazne baze (uinak, prihod, profit)

b) normiranje mjerila za poslovni rezultat

c) odreivanje visine udjela zaposlenih u poslovnom rezultatu kako odrediti da i dio profita koji se dijeli iznosi 5, 10 ili 15%

d) podjela udjela u poslovnom rezultatu na pojedine djelatnike da li svima jednako ili na neki drugi nain treba vriti tu podjelu.

AD.1. SUDJELOVANJE U UINKU

Osnovu ovog postupka predstavlja ukupan uinak cijelog poduzea, jedne organizacijske jedinice ili grupe zaposlenih.

Osnovni problem: kao pokazatelj uspjeha smo uzeli uinak; mi zapravo nismo zatvorili ciklus kad smo proizveli jer jo nismo prodali i naplatili; nije trino benificirano

3 oblika:1. sudjelovanje u produkciji (koliini proizvoda)

2. sudjelovanje u utedi trokova

3. sudjelovanje u proizvodnosti

NEDOSTACI: njihova izrada je vrlo detaljizirana i skupa

podlijee promjenama prilagoavanja

potpuno nezavisni od utjecaja trita

AD.2.SUDJELOVANJE U PRIHODU

Razlika je u tome da smo u ovom sluaju, proizvode ve iznijeli na trite, ostvarili odreeni prihod, ali ga nismo stavili u odnos s trokovima.

- ovaj nain se nalazi izmeu sudjelovanja u uinku i sudjelovanja u dobiti. Ima iste nedostatke kao i sudjelovanje u uinku s razlikom da su u ovom sluaju ve donekle benificirani na tritu.

- (bruto prihod, neto prihod,...)

GAINSHARING na prijelazu izmeu sudjelovanja u uinku sudjelovanja u dobiti

Poticajni plan koji ukljuuje veliki broj ili sve zaposlene u zajednikom naporu da se postignu ciljevi produktivnosti kompanije

Zarada koja rezultira iz smanjenja trokova se dijeli izmeu zaposlenih i kompanije; s time da tu postoje razliite varijante i s obzirom na njih imamo vie tipova:

Najpoznatiji planovi:

1. Scanlon plan

2. Rucker plan

3. Improshare plan

Ad.1. SCANLON PLAN najpoznatiji plan, prvi je nastao i popularizirao Gainsharing planove

1937. god.

Joseph Scanlon, slubenik United Steel Worker's Union (SAD)

eli poveati produktivnost u toj kompaniji

Osnovne karakteristike:1. Bazira se na filozofiji suradnje izmeu zaposlenih i kompanije

2. Identifikacija ciljeva zaposleni moraju shvatiti poslovni proces, to npr. ukljuuje kupce, cijene, trokove,...

- poznavanje poslovnog procesa ja kljuno

3. Visok stupanj sposobnosti zaposlenih na svim hijerarhijskim razinama (strunjaci na svom poslu, od kojih ovisi produktivnost i sl.)

4. Sustav ukljuivanja

- formiraju se povjerenstva na dvije razine hijerarhije

Svrha:

a) sugestije za poveanje produktivnosti zaposleni prezentiraju nadlenom povjerenstvu na nivou organizacijske jedinice.

b) Oni prosljeuju vrijedne sugestije do povjerenstva na nivou kompanije

5. Raspodjela zarade

Zaposlenima trebaju dijeliti direktno ekstra zaradu koja proizlazi iz njihovog prijedloga smanjenja trokova (75% zaposlenom, a 25% kompaniji-kompanija od toga ima indirektna koristi, tako ona npr. postaje konkurentnijom, dolazi do smanjenja trokova i sl.)

- Potie zaposlene da predloe poboljanja iz njihovog segmenta poslovanja (smanjiti kart, gdje je usko grlo, gdje se moe skratiti vrijeme proizvodnje to su neke od stvari koje zna svaki zaposleni).

PR.Prodajna vrijednost proizvodnje

$ 600 000

Trokovi rada

$ 300 000

(50% prodaje normalna mj. stopa)

Nakon primjene sugestije:

Prodajna vrijednost proizvodnje

$ 650 000

Trokovi rada (plae)

$ 300 000

$ 325 000 (50% od prodajne vrijednosti)-$ 300 000=$25 000

Zaposleni dobivaju

75%

$ 18 750

Kompaniji pripada

25%

$ 6 250

Pretpostavke za uspjeh: efikasnije je u manjim sredinama (manje od 1 000 sudionika)

stabilne proizvodne linije i trokovi

zdravi radni odnosi i dobar nadzor

podravanje plana od strane managementa

Ad. 2. RUCKER PLAN Osnovna razlika u formuli koja su upotrebljava da bi se utvrdio bonus zaposlenih (kod Scanlona on stavlja u odnos prodajnu vrijednost i trokove)

Rucker plan upotrebljava prodajnu vrijednost koju umanjuje za trokove materijala, komunalija ... i to stavlja u odnos s trokovima plae

Bonus se dijeli: 40% pripada zaposlenima

60% pripada kompaniji

puno je manje privlaan zaposlenima

Ad. 3. IMPROSHARE PLAN (Improved productivity through sharing)Proirena i modificirana verzija komadnog sustava plaanja bonus se dijeli svim zaposlenima unutar pojedine organizacijske jedinice ili poduzea.

Osnova za utvrivanje sredstava za raspodjelu je standardno vrijeme odn. broj sati rada (direktnog i indirektnog) potreban za proizvodnju jedinice proizvoda ili davanja usluge.

kod davanja usluge osnova je vremenska norma koja je potrebna za proizvodnju jedinice proizvoda.

Dobitak su uteeni sati rada u odnosu prema postavljenom normativu. Normativ se postavlja metodama studija rada i vremena ili analizom podataka u nekom prethodnom periodu.

- razlika izmeu normiranih sati i stvarno utroenih sati ini dobitak koji se dijeli (najee 50-50) izmeu zaposlenih i poduzea.

Firme ne moraju biti vezane samo za 1 sustav od ovih, ve svaka moe napraviti svoj gainsharing plan prema vlastitim potrebama.

AD.3. PROFITSHARING (SUDJELOVANJE U DOBITI)

Sustav u kojem poslodavac plaa zaposlenima, kao dodatak na normalnu plau, specijalne sume u obliku novca ili dionica ovisno o dobiti koju poduzee ostvaruje.

Prednosti: mogue samo ako dobitak postoji

uzima u obzir i uinak i trite

jednostavan i pregledan za primjenu, bez da podlijee neprestanim promjenama

Ciljevi: nijedna zemlja ga ne propisuje (ovisi i poslodavcu, jedino Francuska ima neke naznake)

1. Pribliiti interese zaposlenih i poduzea

2. Razviti razumijevanje zaposlenih za neophodnost stvaranja profita

3. Poticati participativni stil rukovoenja (mogunost prijedloga, ideja, ukljuujemo zaposlene u donoenje odluka)

4. Omoguiti zaposlenima na financijski participiraju u uspjehu poduzea

5. Poticaj zaposlenima da ostanu u poduzeu, poticaj drugima da trae posao u poduzeu.

Kod uvoenja treba voditi rauna o:

a) izboru zaposlenih koji mogu sudjelovati u profitu (da li svi ili samo neki)

b) iznosu dijela dobiti koji se moe podijeliti zaposlenima; da li po formuli ili odluci top managementa

c) nain podjele dobiti na pojedince

d) vremenu podjele dobiti

ad.c) nain podjele dobiti na pojedince:Udio zaposlenih u dobiti moe se odrediti:

u odnosu prema njihovoj osnovnoj plai (platni razred)

duljina njihovog radnog staa u poslu

prema stimulativnom dijelu plae ovaj nain se gotovo nikada ne primjenjuje

podjela dobiti na jednake dijelove za sve zaposlenike ovu tehniku provode ona poduzea koja vode socijalnu politiku

kombinacija nekih od ovih prethodnih naina esto

u HR od 45 promatranih poduzea samo 1 provodi profitsharingad.d) prema vremenu podjele dobiti: u zemljama koje ga primjenjuju ta se podjela najee vri pred Uskrs, ili neke blagdane, kada je novac potreban svima

Podjela dobiti izvrena u novcu ili dionicama? zaposleni preferiraju novac, no poduzea ih pokuavaju uvjeriti da su vie isplative dionice, jer na taj nain sudjelovanje zaposlenih u uspjehu prerasta u sudjelovanje zaposlenih u kapitalu.

u praksi se vrlo esto vri u dionicama ili dio u gotovini, a dio u dionicama

Profitsharing u Siemensu

Obuhvaa sve one zaposlene radnike i slubenike koji su na kraju poslovne godine, barem punih 7 godina radili u Siemensu i one koji su do dana isplate u neotkazanom radnom odnosu.

u Siemensu se profitsharing primjenjuje od 70-ih godina

Za utvrivanje visine udjela u profitu vrijede ovi faktori:

1. dividende Siemensa AG

2. osnovni iznosi, koji se ravnaju prema grupi, nadnice ili plae i godinama u slubi. Kreu se izmeu 25 i 135 eura. (toliko je bilo prije 3 godine).

Pri dividendi od npr. 10 eura dobivaju se iznosi profitsharinga izmeu 250 i 1350 eura. Ako je vea dividenda i udjeli su vei i obrnuto. Pozitivno je to da je uvijek isti nain izraunavanja udjela, tako da se tono zna koliko e dobiti.

SUDJELOVANJE ZAPOSLENIH U KAPITALU

Moe se pojaviti u dva oblika:

1. sudjelovanje u stranom kapitalu kao zaposlenik posuujemo financijske iznose poduzeu u kojem radimo. Jedno vrijeme mu ostavljamo taj kapital da ga obre (radi to hoe), i za to dobivamo kamate.

2. Sudjelovanje u vlastitom kapitalu kao zaposlenik imamo dionice ili neki udio u poduzeu i onda s tim sudjelujemo ili u dobitku ili gubitku.

Osim ova dva oblika postoji jo i :

Direktno sudjelovanje u kapitalu direktni ugovori kompanije, poduzea i zaposlenog

Indirektno izmeu kompanije i poduzea interpolira posrednika institucija

Motivi:

1. unapreenje partnerstva u poduzeu zaposleni na drugaiji nain gledaju na potrebu ostvarivanja profita, zajedniki cilj (njemaka 89,1%)

2. unapreenje sigurnosti zaposlenih (njemaka 84,3%)

3. stvaranje vrstog tima zaposlenih veu se oko zadataka koji se ostvaruju (66,5%)

4. stvaranje dodatnog poticaja za uinak u jednu ruku djelomino rade i za sebe, pa se vie trude (56,8%)

5. uoavanje prednosti poreza sustavi sudjelovanja u kapitalu u velikom broju zemalja se oslobaaju jednog dijela poreza (25,4%)

6. ira baza za financiranje poduzea (23,3%).

uobiajeni oblici:

1. zajam zaposlenih

zaposleni posuuje kompaniji odreenu svotu novaca na odreeni period i neovisno o tome da li kompanija ostvaruje profit ili je u gubitku, on dobiva natrag taj iznos + kamate2. zaposleni kao tihi lanovi

karakteristino je za obaveze drutva odgovara do visine svog uloga; nema pravo uprave

3. zaposleni kao komanditisti

komanditist je lan komanditnog drutva, odgovara do visine uloenih sredstava, nema pravo upravljati kapitalom

4. sudjelovanje u drutvu s ogranienom odgovornosti

5. zaposleni kao dioniari

posjeduje odreeni broj dionica, sudjeluje u profitu kroz dividendu i u upravljanju kom.

U HR se primjenjuje samo ovaj oblik, a oblici 1-4 se zasad ne primjenjuju.

MODELI DIONIARSTVA ZAPOSLENIH:1. Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima, obino je vezana uz profitsharing, gdje se dio profita ne daje zaposlenima u novcu nego u dionicama.

2. Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od trinim. Razlika se plaa iz profita.

3. ESOP (Employee Stock Ownership Plan) specifian model dioniarstva zaposlenih, razvijen u SAD-u. Zasniva se na kolektivnom pribavljanju dionica za zaposlene iz profita poduzea. Potie se fiskalnim mjerama.

4. Dioniarske opcije (stock options) pruaju mogunost zaposlenima da u odreenom vremenskom periodu (npr. 5 godina) kupe odreenu koliinu dionica po unaprijed odreenoj cijeni.

DIONIARSTVO ZAPOSLENIH U SIEMENSU

Siemens nudi svojim zaposlenima dionice od 1969. godine po teaju koji lei ispod najnieg burzovnog teaja.

Ovlateni za kupnju Siemensovih dionica su zaposleni iz tarifnog kruga (svi oni koji dobivaju plau prema kolektivnom ugovoru; postoje platni razredi; velika razlika u odnosu na RH-tamo veliki broj zaposlenih ne spada u tarifni krug manageri, strunjaci, specijalisti, svi oni koji imaju zavreni fakultet oni su izvan tarifnog kruga i imaju drugaije uvjete), penzioneri, udovice i siroad s pravom na skrb.

Za izvan-tarifni krug firma regulira kupovinu akcija prilagoenu mjestu tih suradnika.

Prema zakonskim propisima dionice moraju 6 godina biti vezane. Inae, nema nikakve razlike prema dionicama u slobodnoj prodaji.

Takve dionice se takoer osloboene poreza i socijalnih davanja.

- Amerika je uglavnom orijentirana na ESOP, a Europa na dioniarske opcije.

ESOP (EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN)ESOP je plan koji zaposlenima u nekom poduzeu omoguava da postanu vlasnici dionica tog poduzea. (zaposleni mogu postati i 100%-tni vlasnici tog poduzea).

zaeci ve krajem 1920.-ih godina

1956. god. Dr. Louis O. Kelso, ekonomist i pravnik iz San Francisca postavio temelje dananjem ESOP-u u Peninsula Newspapers

1974. god. kongres prihvaa 17 zakona koji podupiru razvoj ESOP-a

1984. godine Zakon koji sadri porezne povlastice za poduzea koja prate ESOP

10 000 ESOP-a u SAD zapoljavaju 10 mil djelatnika koji su vlasnici dionica

to je 10% amerike radne snage

- 1500 kompanija ESOP-a -veim djelom su vlasnici zaposlenih 500 ESOP-a 100% u vlasnitvu zaposlenih

PREDNOSTI ESOP-a:

reducira porezne izdatke

reducira inflaciju zaposlenici su zadovoljniji, ne vre pritisak putem sindikata na poveanje plae

potie zaposlene na veu produktivnost

stvara kapital

smanjuje uestalost trajkova

SUDIONICI:

1. poduzee ije se dionice prodaju

2. zaposlenici

3. ESOP trust (kompanija) putem koje se odvija program

4. banka koja financira program

Osnovni uvjet za ESOP je trina vrijednost njegovih dionica

Poduzee samo financira otkup dionica stvaranjem fonda za kreditiranje. Iz poveanih profita i dividendi zaposlenici otplauju dionice

Ovisno o modelu ESOP-a dionice u trustu (fondu) ostaju nekoliko godina, a vrlo esto do odlaska zaposlenih u mirovinu

Idealno poduzee za ESOP:

(kod nas su ga primjenjivali Pliva, Zg banka, Kra, Dalekovod i sl.)

1. vlasnici su pojedinci, a ne korporacije

2. vlasnici koji razmiljaju o prodaji djela ili cijelog udjela u poduzeu

3. poduzee koje se ne nalazi u velikim dugovima

4. mogunost podmirivanja dugova uzrokovanih ESOP-om

5. uglavnom profitabilno poslovanje kroz povijest

6. razumno velik broj zaposlenih

mora biti popraen normativnim aktima (zakonskim propisima), trebao bi biti porezno potican i donijeti fiskalne olakice

kod nas poduzea idu u ESOP iz 2 razloga:

- da potakne zaposlene na efikasniji rad, budu vie vezani uz poduzee (kompezacijski razlog)

- da bi sprijeila razna nepoeljna preuzimanja

NAGRAIVANJE MANAGERA

podlono posebnim zakonitostima:

Osnovne komponente kompenzacijskog primanja viih managera su:

1. osnovna plaa

2. kratkoroni poticaji godinji bonusi

3. dugoroni poticaji dugoroni bonusi

- dionike opcije (stock options)

4. paketi otpremnina

5. programi mirovinskog osiguranja i ivotnog osiguranja

6. specijalni program posebnih beneficija

AD.1. OSNOVNA PLAA utvruje se u managerskom ugovoru. Ovisi o vie faktora.

Faktori koji utjeu na managersku plau:1. Faktori vezani za karakteristike poduzea i vrste managerskih usluga

1. veliina poduzea i kompleksnost organizacije

kojoj djelatnosti pripada (visoko profitabilno, nisko profitabilno)

- veliina poduzea

- kakve rezultate ostvaruje poduzee (lider ili sljedbenik)

2. koja je hijerarhijska razina managera

3. zadaci, odgovornosti, poloaj managera, odgovornosti

4. trite rada; situacija i cijene konkretne vrste managerskih usluga na managerskom tritu

Prosjena plaa na managerskom tritu za odreenu kategoriju i vrst managera

(psm= startna managerska plaa)

5. Kakve je rezultate do sada postigao manager

2. Faktori vezani uz osobu koja konkurira za odreeni poloaj

Gornja granica = PSM < od donje granice plae managera prvog vieg ranga

1. Ranije dokazana poduzetnika sposobnost (nema -%, prosjena 0, iznadprosjena +%)

2. Minule performance organizacijskih oblika kojim je ranije upravljao (kao i pod br 1)

3. Formalne klasifikacije (minimalne -%, prosjene 0, iznad prosjene +%)

Donja granica = PSM > od gornje granice plae managera prvog nieg ranga

osnovne managerske plae se ne moraju, ali se i mogu preklapati

u pravilu se gleda da osnovne plae slijede rang, ali su ostali bonusi drugaiji

AD.2. KRATKORONI POTICAJI godinji bonus

vezan uz profitabilnost kompanije

zahtjeva rjeavanje 3 bitna pitanja:

1. Tko sve dobiva bonus?

Najee se utvruje prema kljunoj poziciji odnosno poloaju na hijerarhijskoj ljestvici i visini plae

- u pravilu su bonusi vei ako se manager nalazi na viem poloaju. Kreu se od 10%-80% osnovne plae. (to je 10%-80% godinje osnovne plae managera iskazane u bruto iznosima, a ne mjeseno).

2. Koliki je fond za isplatu bonusa?

Moe se odrediti raznim formulama

Kreu se izmeu 10%-15% profita

(slino kao kod profitsharinga; poeljno da se odreuje formulama)

3. Kako utvrditi individualne bonuse?

Prema individualnom doprinosu ili uspjehu kompanije?

Top manageri prema uspjehu kompanije

Ostali manageri kombinirano

a) 2 dijela: za individualnu performancu i performancu kompanije

b) Individualna performanca (odreuje se npr. uspjenou sektora, tako da unaprijed odredimo ciljeve koji se moraju postii). Ako je individualna performanca niska smatra se da ne treba dobiti ni bonus kompanije.

AD.3. DUGORONI POTICAJI

A) DUGORONI BONUSI Cilj im je sprijeiti usredotoenost na kratkorone ciljeve na tetu dugoronih (to je zato to se eli da razmiljaju dugorono jer su manageri znali donositi odluke koje su kratkorono bile produktivne, ali su dugorono donosile gubitke)

Obino se odnose na razdoblje od 3-5 godina

Veu se uz ostvarivanje strategijskih ciljeva poduzea, npr. uvoenje novog proizvoda, osvajanje novog trita, osvajanje nove pozicije na sadanjem tritu, ...

Osnova za dugorone bonuse managera moe biti npr.: poveanje trinog udjela kompanije u odreenom razdoblju, porast vrijednosti dionica u odnosu na trini prosjek, ...

Mogu biti isplaeni u gotovini, dionicama, kom. ili kao odgoene kompenzacije (sustav koji se primjenjuje u SAD-u jer je to mehanizam po kojem se novana nagrada koju smo dobili ne isplauje odmah (jer moramo platiti veliki porez), ve se ostavlja u poduzeu do odlaska u mirovinu, taj se novac vrti i na njega tada ne treba platiti toliki porez, ve znatno manji)

B) STOCK OPTIONS

rezerviran uglavnom za top managere i vie srednje managere (makar danas i za druge kategorije zaposlenih)

Svrha im je da:- motiviraju i nagrade managere za dugoroni rast i prosperitet

kompanije (potie managere da dugorono donose dobre

odluke)

- ugrade dugoronu perspektivnost kod donoenja odluka

- veu managere uz poduzee pruajui im mogunost da akumuliraju kapital dugoronim uspjehom firme.

(Radi se o tome():

Korisniku pravo da nakon odreenog vremena kupi dionice poduzea po cijeni odreenoj u trenutku davanja opcije (cijena opcije je obino trina cijena danas ili manja)

Nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik opcije moe kupiti dionice, ali i ne mora. (kupuje kad poraste)

Cijena opcije u trenutku davanja opcije moe biti trina, ali i manja

Rok na koji se daje opcija je najee 3-5 godina, ali moe biti i dulji

Vremenski period u kojem se dionice moraju kupiti nakon realizacije opcije mora biti odreen, npr. 6 mj ili 1 godina (ako ih ne kupi u tom roku, gubi prevo na kupnju tih dionica, odreuje se rok jer se radi o velikim iznosima).

PORIJEKLO DIONICA:1. Kupnja postojeih dionica od strane samog poduzea iz ostvarenog profita, ili nerasporeene dionice koje poduzee dri u trezoru

2. Interno poveanje kapitala poduzea, pri emu se za dio novoemitiranih dionica rezervira za opcije managerima

3. Javna emisija dionica, pri emu se jedan dio rezervira za stock options.

Pravo na realizaciju opcija . samo oni manageri koji ne napuste firmu za vrijeme na koje je opcija dana

Nakon realizirane opcije pravo prodaje dionica od strane nosioca opcije se moe ograniiti na odreeni vremenski rok.

Razlika izmeu dugoronih bonusa i dionikih opcija: opcije su neizvjesnije

vie je vezano uz vlasniku strukturu

Dugoroni bonus je vezan uz konkretni cilj (pr. poveanje trinog udjela u slijedeih 5 godina za 10%), a opcije u svim aspektima se mora strateki ponaati, da bi poduzee profitiralo, samo ako profit naraste manager e zaraditi, ali nije vezano samo za 1 cilj ve se promatraju svi aspekti).

OGRANIENE DIONICE (RESTRICTED STOCKS) Dionice koje predstavljaju nagradu manageru (poklon kompanije), a veu se za rezultate koje manager mora ostvariti da bi ih dobio. Te dionice manager ne treba platiti.

One imaju zabranu prodavanja za odreeni vremenski period koji je ustanovljen izmeu kompanije i imaoca ogranienih dionica. Taj period moe biti 2, 3 ili ak 5 godina.

Da bi mu u potpunosti pripalo vlasnitvo nad dionicama, manager mora ostati u kompaniji odreeno vrijeme. Na taj nain se potie managere da donose dugorone ciljeve , te da se oni veu uz realizaciju tih ciljeva.

FANTOMSKE DIONICE (PHANTOM STOCKS) Te su dionice sline dionikim opcijama

Kompenzacijska metoda koja omoguuje iskoritenje prednosti posjedovanja dionica bez stvarnog prijenosa dionica u vlasnitvo zaposlenih.

Poveanje u cijeni dionica na tono odreeni datum u budunosti odreuje managersku nagradu koja moe biti isplaena u gotovini ili dionicama

Fantomske se dionice razlikuju od dionikih opcija po tome to ih manager ne moe kupiti, ali ima pravo na sve razlike (poveanja) od dana kada je dionica izdana.

Zovu se fantomske jer profitira u razlici koja se postigla poveanjem vrijednosti dionica, ali nikada ne postaje njihov vlasnik.

AD.4. PAKETI OTPREMNINA Odreuju nagrade koje e manager dobiti u sluaju ako je prisiljen napustiti poduzee pod specifinim uvjetima

Paketi otpremnina mogu biti:

- sadrani direktno u samom managerskom ugovoru ili

- managerski ugovor moe sadravati razne klauzule o otpremnini

Danas poduzea koriste pakete otpremnina kako bi zadrali managere i oteali im mogunost da ih privue ili zaposli neko drugo poduzee

Od velike se koristi i poduzeu i poslodavcu (kompaniji) i managerima. Manageri su za njih zainteresirani jer nikada ne mogu biti sigurni kada e doi do reorganizacije, integracije, otputanja zaposlenih.

Poduzea su, s druge strane, za njih zainteresirana jer zadravaju managere u kompaniji.

Kljuni manageri iz bojazni da ne izgube sigurno zaposlenje, trae i najee dobivaju osiguranje u obliku paketa otpremnina

Ti paketi mogu sadravati specifikacije o: plai, mirovini, ivotnom i zdravstvenom osiguranju, novanim bonusima, kupnji dionica i raznim drugim beneficijama i uslugama kao npr. mirovini za udovice ili isplatama otpremnine

U kasnim 70-im i ranim 80-im godinama niske cijene dionica mnogih poduzea omoguila su porast broja preuzimanja poduzea od strane drugih poduzea

Kako bi se zatitili manageri koji bi zbog preuzimanja mogli izgubiti posao ili ije bi se odgovornosti mogle promijeniti ili smanjiti, i kako bi se ta preuzimanja uinila to manje atraktivnima (postajui sve skupljima), postojeim ugovorima o zaposlenju se dodavala klauzula zlatni padobran

Zlatni padobran moe biti ponuen od 2 do 20 kljunih zaposlenika, iako najee najvie 5 zaposlenika uiva tu zatitu

Uvjeti ugovora o zlatnom padobranu se znaajno razlikuju, ali korisniku takvog ugovora uglavnom garantiraju:

1. kontinuiranost osnovne plae za slijedeih 1 do 5 godina moe se isplaivati najedanput ili u ratama kroz odreeno vremensko razdoblje,

2. isplatu bonusa koji bi inae dobio manager kroz to vrijeme

3. isplatu dodatnih beneficija i vrlo esto

4. trenutno davanje u posjed dionikih opcija (inae u vrijeme preuzimanja poduzetnika cijena dionica poduzea koje se preuzima brzo i znaajno raste)

razlikuju se i po tome do kakvog preuzimanja mora doi da bi se padobran poeo otvarati

Najvee razlike u ugovoru o zlatnom padobranu odnose se na to koliko brzo se oni otvaraju. Razliiti ugovori zahtjevaju razliite promjene postotaka u vlasnitvu prije nego to su beneficije dostupne managerima

Obino e promjena u vlasnitvu od 20% potaknuti neke planove u realizaciji.

AD.5. PROGRAMI MIROVINSKOG I IVOTNOG OSIGURANJA Dodatni mirovinski program koji namagerima osigurava posebne mirovine, a svrha mu je da ivotni standard managera ne padne nakon umirovljenja.

Razlikujemo:1. Programe s unaprijed utvrenim iznosima koje e manager moi

koristiti nakon umirovljenja, koji nisu zasnovani na buduim

ostvarenim performansama (povoljnije je za managere, jer im garantira

taj dobitak)

2. Programe iji iznosi e ovisiti o razliitim pretpostavkama kao to su visina buduih kompenzacija, eventualne budue promocije i slino (u funkciji poticanja managera da bolje rijeava ciljeve, pogodnije je za poduzee)

Polica ivotnog osiguranja za koju kompanija plaa premije, a manageri mogu poslije umirovljenja podii revaloriziranu novanu vrijednost u cjelini.

AD.6. SPECIJALNI PROGRAMI POSEBNIH BENEFICIJA Slubeni automobil za poslovne i privatne svrhe

Parking rezervirano mjesto na parkingu poduzea

Limuzina s vozaem za izvrne direktore i lanove uprave

Zatita od otmice za zatitu kljunih osoba koje bi mogle postati rtvama otmica i kidnapiranja

Savjetnike usluge financijske i pravne usluge (plaanje poreza, kreditiranje)

Sudjelovanje na strunim sastancima i konferencijama mogunost obrazovanja i usavravanja

Putovanje sa suprunikom pokrivanje trokova poslovnog puta u pratnji branog partnera

Koritenje jahte ili aviona poduzea za osobne i polovne potrebe

lanstvo u zatvorenim klubovima

Hotelski smjetaj za prijem prijatelja i posjetitelja

Karte (pretplate) za portske i drutvene dogaaje

Koritenje kreditnih kartica poduzea

Dodatna zdravstvena zatita pokriva sve izdatke za medicinsku njegu

Novana sredstva za obrazovanja djece zaposlenika (college)

Beskamatni ili nisko-kamatni zajmovi

Novane pozajmice

Najbolje plaeni izvrni direktori 2002: (sve u 000$)

1. Jeffery C. Barbakow (Tenet Healtcare) plaa + bonus= 5 530 , stock options=111 050, ukup.kompenzaciej 116 580

2. Mark Schwarz (Tyco Int.) pla + bonus= 2 243, st.op= 75115, dugor.kom.= 72872.

U Njemakoj, vedskoj, panjolskoj veliki dio plae otpada na stimulativno nagraivanje. U raznim zemljama su razliiti postoci, a negdje su toliko mali da se postavlja pitanje da li je to uope stimulativno.

Nezadovoljstvo,

smanjenje uink,

naputanje org.

Nepravedna

nagrada

Kontinuirano odravanje

iste razine uinka

Pravedna nagrada

Odnos

rezultat/input

Naporniji rad:

Nagrada se smatra danom unaprijed

Vie no

pravedna

nagrada

Podruje manjka sposobnost

Rjeenje u razvijanju Linija uinka

sposobnosti

Podruje manjka motivacije

Rjeenje u jaanju motivacije

PAGE 1