Krizni menadžment u MT - Hendija - Međunarodni turizam3 5 Što predstavlja kriza za sudionike suočene s krizom? Kriza izaziva paniku, iznenađenje, nesigurnost, šok, strah, stres

1

1

Krizni menadžment u MT

Doc. dr.sc. Zvjezdana Hendija Kolegij: Međunarodni turizam

Diplomski sveučilišni studij “Poslovne ekonomije”

Ekonomski fakultet - Zagreb

U Zagrebu, 21.11.2013.

2

Cilj predavanja

1) pojmovno objašnjenje: Što je kriza, a što katastrofa?

2) vrste kriza i katastrofa u turizmu

3) životni vijek kriza/ katastrofa

4) krizni menadžment u turizmu

5) faze kriznog menadžmenta u turizmu: Što obuhvaća proces kriznog menadžmenta?

6) uloga medija u kriznom menadžmentu u turizmu

Hendija Z., Krizni menadžment u MT

Ekonomski fakultet - Zagreb, 21. studeni 2013.

2

3

1. POJMOVNO OBJAŠNJENJE ŠTO je KRIZA - općenito?

Dolazi od grčke riječi “krisis” koja označava odluku jer je u samoj biti krize da treba donijeti neke odluke.

“Označava prolazno teško stanje” (Klaić, 1984: pp.755) poslije kojeg se očekuje:

rješenje ili

propast (katastrofa)” (Anić, 1996: pp.454).

“Kriza je neplanirani događaj ili situacija koji je nastao pod utjecajem unutarnjih ili vanjskih promjena”.

Kriza je poremećaj koji fizički utječe na sustav kao cjelinu i prijeti njegovim osnovnim pretpostavkama, njegovoj egzistencijalnoj osnovi (Ritchie, 2004: pp.670).

4

RAZVOJNA ULOGA krize

Kriza ima razvojnu ulogu jer se poslije nje očekuje promjena: rješenje ili propast.

Kriza je točka obrata u razvoju (Osmanagić Bedenik, 2010:

pp.103).

Kriza je nezaobilazni dio razvoja.

Prelazak iz jedne razvojen faze u drugu predstavlja krizu.

Websterov rječnik definira krizu kao “takav događaj koji predstavlja prekretnicu na bolje ili lošije” (u Faulkner,

2001:pp.137).

3

5

Što predstavlja kriza za sudionike suočene s krizom?

Kriza izaziva paniku, iznenađenje, nesigurnost, šok, strah, stres i slične reakcije.

Kriza predstavlja proces odlučivanja pod velikim pritiskom.

Kriza je veliki izazov:

koje aktivnosti poduzimati?

koje mjere i/ili instrumente koristiti u svladavanju krize?

6

Osnovna OBILJEŽJA krize

1) predstavlja točku preokreta nekog razvoja ili naglu promjenu: kada je promjena neizbježna, bila ona negativna ili pozitivna

2) predstavlja proces odlučivanja pod velikim vremenskim pritiskom

3) odražava postojanje problema: kriza je situacija ili događaj koji je toliko značajan da dovodi u pitanje

opstanak onog tko je izložen krizi na pojavu problema utječu unutarnje ili vanjske promjene

4) ograničenost trajanja krize: svaka kriza ima početak i završetak.

4

7

ŠTO je kriza u turizmu – uža definicija (1/2) (Osmanagić Bedenik, 2010: pp.101)

dvije razine definiranja: uža (za organizacije) i šira (za turističke destinacije i organizacije)

Za organizacije: “Kriza je neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnosti utjecaja koji šteti primarnim ciljevima organizacije

s ambivalentnim ishodom”.

Ograničenost znači da postoji POČETAK i KRAJ krize.

(ambivalentno = dvojaka vrijednost).

8

ŠTO je kriza u turizmu – šira definicija (2/2) (UNWTO, 2011: pp.5)

Za destinacije i organizacije: “Kriza je: neželjeni, izvanredni, često neočekivani događaj,

s ambivalentnim razvojnim mogućnostima za organizaciju ili turističku destinaciju.

Zahtjeva:

promptno odlučivanje (odmah) i mjere (instrumente) za suprotstavljanje, s ciljem: uspostavljanja stare ravnoteže ili ograničavanja negativnih učinaka krize”.

5

9

Krize vode novoj orijentaciji, promjeni ili propadanju, pridonose transformaciji organizacije ili destinacije.

Krize pridonose novom viđenju stvari.

Istraživanja su pokazala da je utjecaj krize veći na turizam nego li na druge sektore zbog hedonističkog karaktera turističkih putovanja.

“Potraga za rajem na Zemlji može se odjednom transformirati u opasno putovanje koje bi

većina putnika radije izbjegla”.

Zbog toga je i opravak turist. destinacija dugotrajan, a sama brzina oporavka ovisi o činjenici koliko je krizni komunikacijski plan bio uključen u strategiju kriznog menadžmenta određene destinacije.

Iz kriza organizacije i destinacije uče, na temelju njih kreiraju politiku razvoja i modificiraju strategiju razvoja u cilju veće učinkovitosti.

Uloga krize na turizam

10

Moguće REAKCIJE na krize (Fink, 1986. u Falkner, 2001: 138)

zaštita od krize: sprečavanje

smanjivanje negativnog utjecaja

zaustavljanje

prilagođavanje na krizu – ovisi koliko dugo traje (npr. sukob Izrael – Palestina)

povlačenje u sigurnija područja

pasivno promatranje - “ne poduzima se ništa”.



6

11

ŠTO je KATASTROFA – općenito?

Dolazi od grčke riječi “katastrophe ” koja označava preokret, no u to doba katastrofa nije shvaćana u negativnom smislu, kao što se taj pojam počeo koristiti od 16. st.

Katastrofa danas predstavlja propast, slom, iznenadnu veliku nesreću; događaj koji sa sobom donosi teške posljedice, uništenje, razaranje, smrt i sl.

“Označava koban događaj ili slijed događaja s najtežim posljedicama prema shvaćanju govornika” (Anić, 1996: pp. 397).

Vrste katastrofa: većinom su prirodne (npr. Filipini 2013.), ali mogu biti i izazvane ljudskom aktivnošću (npr. Černobil ).

NEpredvidivost katastrofa: većina katastrofa se ne može predvidjeti i njihove razorne posljedice su neizbježne.

12

ŠTO je katastrofa u turizmu?

(Faulkner, 2001:pp.136)

U turizmu: “Katastrofa se odnosi na situacije u kojima se poduzeća ili destinacije

suočavaju s iznenadnim nepredvidivim promjenama nad kojima imaju vrlo malu mogućnost kontrole”,

… za razliku od krize koju mogu kontrolirati kriznim menadžmentom.

Katastrofe su većinom: nepredvidive iznenadne neočekivane.

7

13

RAZLIKOVANJE krize od katastrofe (Faulkner, 2001.; U: Ritchie 2004.: 670)

KATASTROFA KRIZA

katastrofa je situacija kada dolazi do iznenadne nepredvidive promjene na koju menadžeri imaju vrlo malo mogućnosti kontrole

kriza je situacija u kojoj je uzrok događaja, u određenoj mjeri, iniciranim vlastitim problemima i ukazuje na neuspjeh menadžera da se prilagode promjenama

većina katastrofa je izazvana prirodnim promjenama, ali mogu biti izazvane i ljudskom aktivnošću

većina kriza je izazvana ljudskom aktivnošću

većina katastrofa se ne može predvidjeti, a njihove razorne posljedice su neizbježne

u poslovanju poduzeća (pa čak i kod destinacija) krize se ponekad mogu predvidjeti

14

ZAJEDNIČKA OBILJEŽJA kriza i katastrofa (Fink, 1986.,U: Falkner, 2001: pp.138)

1) predstavlja točku preokreta - vrhunac, kada je odlučujuća promjena

neizbježna, bila ona pozitivna ili negativna

2) visoka prijetnja, kratko vrijeme za donošenje odluka – proces

odlučivanja je pod velikim vremenskim pritiskom

3) odražava postojanje problema nakon kojeg je upitan opstanak organizacije ili destinacije - krizu/katastrofu izaziva događaj koji je toliko

značajan da dovodi u pitanje opstanak org. ili dest., njezinu postojeću strukturu i rutinske operacije

4) izražen element iznenađenja i hitnosti rješavanja

5) nesnalaženje - percepcija nesnalaženja među onima koji su izravno pogođeni

6) karakterizirana kao nestabilna i dinamična, kaotična situacija. Brojni

autori naglašavaju kompleksnost i kaotičnost kriza i prirodnih katastrofa što predstavlja glavni izazov u upravljanju i ograničavanju tih događaja (Ritchie, 2004: pp.670)

7) ograničenost trajanja – svaka kriza/katastrofa ima početak i završetak

8

15

Činitelji koji utječu na rješavanje kriza/ katastrofa (1998.,u Ritchie, 2004: pp.671)

Rješavanje krize/katastrofe ovisi o njezinoj: duljini trajanja krize/katastrofe:

dugotrajne tj. kontinuirane (npr. skukob Izraela i Palestine) u nastajanju (npr. očekivanje udara uragana Sandy na SAD, a nakon udara New York je

bio poplavljen 2011.) kratkotrajne tj. trenutačne (npr. potres)

razini prijetnje krize tj. širini djelovanja: visoka (globalna npr. erupcija vulkana na Islandu, zarazne bolesti npr. sars) niska (lokalna npr. pljačka gostiju u hotelu)

jačini ili intenzitetu krize: visok (npr. potres i tsunami u Japanu 2011.) nizak intenzitet ili slabo izražena kriza

mogućem stupnju kontrole: visok (npr. nakon eksplozije bombe u Londonu 2005. jaka kontrola javnog prijevoza u UK) nizak (npr. potres).

mogućnosti odgovora na krizu: brojne minimalne (npr. udar tajfuna Hylian na Filipine 2013.).

16

POSLJEDICE kriza i katastrofa

Prema teoriji kaosa posljedice krize mogu biti:

- negativne (većinom) ili

+ pozitivne (rjeđe).

Posljedice kriza/katastrofa mogu biti:

- destruktivne, nepovoljne, negativne

+ konstruktivne, pozitivne (može inicirati nove pozitivne promjene,

npr. privući nove tržišne segmente, poticati inovativnost)

Npr. za vrijeme Zaljevskog rata 1991. došlo je do preusmjeravanja turističkih putovanja

Amerikanaca na Karibe, umjesto u Europu i na Bliski istok, što je potaknulo razvoj

karipskog turizma.

9

17

UZROCI povećanja broja kriza i katastrofa u suvremenom društvu

Uzroci povećanja broja kriza u suvremenom društvu:

porast stanovništva – naš okoliš postaje sve naseljeniji, stvaraju se pritisci na taj okoliš, intenzivira proces urbanizacije

razvoj tehnologije pridonosi njezinom većem korištenju i omogućava brz pristup informacijama bilo gdje na svijetu: suvremene tehnologije i same uzrokuju katastrofe npr. Černobilska katastrofa

zbog procesa globalizacije svijet postaje sve više međusobno povezan tako da i relativno male lokalne krize u jednom dijelu svijeta mogu vrlo snažno utjecati na druge dijelove svijeta: npr. Zaljevski rat 1991. dovodi do pada turističkih putovanja u svijetu

U konačnici krize i katastrofe povećavaju se brže nego li se

povećava stanovništvo i blagostanje u društvu (Faulkner, 2000:pp.136).

18

Krize i katastrofe u suvremenom svijetu sve su češće i brojnije (Ritchie, 2004: pp.670).

Nije upitno da li će doći do krize/katastrofe, već: - KADA će doći do krize/katastrofe? - KOJA VRSTA krize/katastrofe će izbiti? A s tim u vezi KOLIKO je TURIZAM SPREMAN na te krize?

Da bi se turizam zaštitio od učinaka kriza i prirodnih katastrofa javlja POTREBA da se: da se poznaju vrste i razumiju suštine kriza i katastrofa da se istraže strategije koje se mogu primijeniti da bi se zaustavili

ili barem ograničili njihovi učinci na turizam.

2. VRSTE KRIZA I KATASTROFA Važnost poznavanja vrsta kriza i katastrofa za turizam

10

19

a) Prema mjestu nastanka krize/katastrofe u turizmu:

a1) interne krize – pod utjecajem internih promjena/ događaja: javljaju u poslovanju, npr. obustave rada djelatnika, teroristički

napadi, nesreće na poslu, pljačke ili napadi na goste, bolest zaposlenika i gostiju, opasnosti za sigurnost turista u egzotičnim destinacijama, na avanturističkim putovanjima i sl.

a2) eksterne krize/katastrofe – pod utjecajem eksternih nepredvidivih promjena/ događaja:

krize i katastrofe uzrokovane ljudskom aktivnošću i prirodne katastrofe; (objašnjeno STEEP modelom)

b) Prema duljini trajanja krize u turizmu:

b1) trenutačna b2) u nastajanju b3) kontinuirana

VRSTE kriza i katastrofa – podjela (1/4)

20

KRIZE I

KATASTROFE

UZROKOVANE

LJUDSKOM

AKTIVNOŠĆU

PRIRODNE

KATASTROFE

- sve više se povećava njihov broj - sve više su međusobno isprepletene, zamagljene

npr. potres i tsunami u Japanu izazvao eksploziju nuklearne elektrane 2011.

a2) vrste kriza prema mjestu nastanka krize/

katastrofe – pod utjecajem eksternih događaja/promjena (2/4)

11

21

a2) VRSTE eksternih kriznih događaja i prirodnih katastrofa koji utječu na turizam (UNWTO) (3/4)

POLITIČKI I SOCIJALNI Teroristički napadi

DOGAĐAJI Ratovi, građanski nemiri i državni udari

Kriminalističke radnje, pljačke, otmice

EKONOMSKE promjene Financijska/ fiskalna kriza

Ekonomska recesija

Drastične promjene tečajeva svjetskih valuta

TEHNOLOŠKI događaji Prometne nesreće s mnogo ljudskih žrtava

Sars, ptičja gripa, svinjska gripa i sl. bolesti

Kravlje ludilo i sl. bolesti domaćih životinja opasne

za zdravljeMalarija, salmonela, kolera i sl. tradicionalne zarazne

bolestiPROMJENE U OKOLIŠU Izlijevanje nafte u mora i sl. zagađenja okoliša

PRIRODNE KATASTROFE Potresi, erupcije vulkana, tsunamiji i sl.geološki

procesi Poplave, požari, uragani, olujni vjetrovi i sl.

ekstremni vremenski uvjeti

OPASNE ZARAZNE

BOLESTI

22

b) vrste kriza prema duljini trajanja (4/4)

Osim prema mjestu nastanka krize se razlikuju prema duljini trajanja (Parsons, 1996. u Ritchie 2004: 671):

trenutačna tj. neposredna – ne postoji nikakvo upozorenje, organizacije/destinacije se ne stignu pripremiti niti ju istražiti

npr. potres, erupcija vulkana i sl.

u nastajanju – sporije se razvijaju, te ih je stoga moguće zaustaviti ili ograničiti poduzetim mjerama

npr. velike poplave

kontinuirana – može trajati tjednima, mjesecima, pa čak i godinama

npr. sukob Izraela i Palestine, problemi koje uzrokuje globalno zatopljenje.



12

23

3. ŽIVOTNI VIJEK KRIZE: - sve razvojne faze krize/katastrofe (1/4) (Životni vijek krize opisali su Fink (1986.) i Roberts (1994., U: Ritchie, 2004: pp.671), a Faulkner (1991) je taj model primijenio na turizam)

Životni vijek krize čini 6 razvojnih faza (Ritchie, Faulkner):

1) potencijalna faza, faza prije izbijanja događaja, predstavlja mogućnost izbijanja krize

2) latentna faza, predskazujuća faza krize, uvođenje u

krizu, zna se da će do krize doći

3) akutna faza, izbijanje krize, vrhunac, rast krize

4) srednja faza, uspostavljanje normalnih funkcija

5) kronična faza, faza oporavka

6) rješenje krize ili katastrofe, novo stanje ili propast Hendija Z., Krizni menadžment u MT


24

…Sve razvojne faze krize/katastrofe (2/4)

…

1) potencijalna faza, faza prije izbijanja događaja – predstavlja tek mogućnost izbijanja krize, nju ne obilježavaju nikakvi simptomi krize, to je potencijalno krizno stanje. Aktivnosti koje treba poduzeti da se izbjegne kriza i da se pripremi na krizu: • izrada planova razvoja • planiranje kriznih timova i sl.

Fink tvrdi “i u trenutku kada se ne nalazite u krizi bilo da je riječ o organizaciji ili destinaciji u stvari se već nalazite u fazi prije izbijanja krize, jer je ona karakteristična u turizmu za svaku

organizciju (na mikro razini) ili za svaku turističku destinaciju (na makro razini).”

2) latentna faza, predskazujuća faza, uvođenje u krizu – nastupa kada postaje vidljivo da je kriza neizbježna. Zna se da će do krize doći. U toj fazi pojačano se koriste instrumenti preventivnog upravljanja krizom, prije svega sustavi ranog upozorenja i upravljanje rizicima.

U to je fazi neophodno izraditi: • strateške planove kriznog menadžmenta • moguće scenarije razvoja.

npr. očekivanje udara uragana Sandy na SAD 2011.

13

25

… sve razvojne faze krize/ katastrofe (3/4)

3) akutna faza, izbijanje izvanredne situacije, vrhunac krize – kada su očiti simptomi krize.

Potrebna je identifikacija krize i reaktivno upravljanje krizom kao put izlaska iz krize:

podrazumijeva mali vremenski horizont i visok pritisak na djelovanje kada su potrebne brze i prave odluke uz istodobno ograničene mogućnosti djelovanja.

Menadžeri moraju odlučiti koje mjere treba odmah poduzeti za smanjivanje djelovanja krize. Prijelomna točka nakon koje postaje evidentno da je kriza nastupila te kada ograničavanje i smanjivanje njezinih šteta postaje glavni cilj djelovanja (npr. kod potresa spašavanje ljudi iz

ruševina i zaštita imovine). Aktivnosti:

• krizni tim treba početi djelovati

• krizni planovi se provode u praksi

• neophodno je uspostaviti kriznu KOMUNIKACIJU (odnose s medijima).

26

… sve razvojne faze krize/ katastrofe (4/4)

4) srednja faza, posredna – uspostavljanje normalnih funkcija, cilj je što prije osposobiti zajednicu da normalno funkcionira. Aktivnosti: • u kratkom roku moraju se zadovoljiti osnovne egzistencijalne

potrebe stanovništva • u kratkom roku mora se osigurati funkcioniranje javnih službi.

5) kronična faza, faza oporavka - u ovoj su fazi simptomi i posljedice krize još očitiji.

To je faza dugotrajnog oporavka. Aktivnosti: • čišćenje, saniranje šteta krize (obnova porušenih

infrastrukturnih objekata, saniranje ekoloških šteta i sl.) • savjetovanje stradalih • strategije reinvestiranja i sl.

Osigurati uputstva za reviziju strategije katastrofe.

6) rješenje krize ili katastrofe – obnavljanje stare rutine (prije krize/ katastrofe) pri čemu nastupa novo stanje ili propast (prestanak djelovanja).

14

27

4. KRIZNI MENADŽEMENT U TURIZMU Nužnost istraživanja kriza i katastrofa za

turizam

Da bi se turizam zaštitio od učinaka kriza i prirodnih katastrofa javlja se POTREBA:

da se razumiju, poznaju, istražuju (ranije) krize i prirodne katastrofe: PRVI korak za upravljanje krizom i smanjivanje njezinog

nepovoljnog učinka na turizam je razumijevanje vrste krize ili prirodne katastrofe.

da se istraže strategije koje se mogu primijeniti da bi se zaustavili ili barem ograničili njihovi učinci na turizam (prouče tuđa iskustva).



28

Uzroci teškog rješavanja kriza/katastrofa

Usprkos očigledne potrebe da se razumiju i kontroliraju učinci kriza i katastrofa to nije jednostavno za menadžere zbog kaotične prirode kriza i nesigurnosti koje ih okružuju.

Krize/katastrofe su najčešće nepredvidive i teško ih je kontrolirati.

UZROCI teškog rješavanja krize za menadžere: 1) veliki pritisak kratkog vremena za donošenje važnih odluka 2) ograničene mogućnosti kontrole zbog kaotične prirode krize 3) visokoj razini nesigurnosti.

Uz to, GLAVNI PROBLEMI vezani uz krizu: kada kriza dugo traje – teško se kontrolira:

npr. politički nemiri i nesigurnost u Izraelu

kada je kriza geografski jako raširena (kada je rasprostranjena pojava te krize diljem svijeta ili u raznim regijama unutar jedne države): npr. bolest kravlje ludilo u UK ubrzo se raširila u cijeloj zemlji.

15

29

Upravljanje krizom i definiranje kriznog menadžmenta (1/3) …

Upravljanje krizom u užem smislu ili ovladavanje krize obuhvaća aktivnosti koje se odnose na djelovanje za vrijeme krize.

Krizni menadžment je proces upravljanja krizom.

Definicija kriznog menadžmenta: “krizni menadžment obuhvaća strategije, procese i mjere koje se planiraju primijeniti u cilju sprečavanja izbijanja krize i svladavanja njezinih posljedica” (UNWTO, 2011:

pp.5).

“Krizni menadžment je proces utvrđivanja i planiranja što i kako da se odgovori na krizu, kao i postupaka i planova ako se kriza dogodi” (Okumuz, F. et al., 2003: 96).



30

… krizni menadžment (2/3)

Krizni menadžment se definira kao aktivnost usmjerena na ovladavanje situacije opasne za opstanak poduzeća/destinacije, planiranje i provođenje mjera za osiguranje daljnjeg razvoja.

Suština kriznog menadžmenta tako postaje umjetnost uklanjanja mnogih rizika i nesigurnosti kako bi se omogućilo postizanje veće kontrole nad vlastitom sudbinom (Fink, 1986. u Faulkenr,2001:pp.137).

Nema čarobne formule niti definicije kojom bi se mogla predvidjeti kriza i kako upravljati konkretnom krizom.

16

31

… krizni menadžment (3/3)

Izuzetno je važno da menadžeri i vlasnici organizacija postanu svjesni mogućnosti izbijanja raznih vrsta kriza te da budu spremni proaktivno djelovati kao bi se smanjili negativni učinci tih incidenata.

Menadžeri moraju:

prikupljati podatke,

promatrati da li postoje ikakvi signali da bi se kriza mogla dogoditi,

utvrditi njihove uzroke,

izraditi marketinške krizne planove,

formirati krizne timove i

uspostaviti dobre veze s službama javnog priopćavanja i medijima (provoditi krizni komunikacijski plan).

32

Temeljne tri (3) FAZE UPRAVLJANJA KRIZOM

Upravljanje krizom je proces koji obuhvaća 3 faze:

1) preventivno djelovanje – uočavanje simptoma, predusretanje krize (uvođenjem mjera opreza, prevencije) da li postoje naznake da bi do krize moglo doći?

2) identifikaciju krize – prepoznavanje djelovanja: da li je kriza nastupila i koje je snage?

3) proaktivno, reaktivno upravljanje krizom tj. ovladavanje krize, borba s krizom što učiniti da bi se uspješno izašlo iz krize?

Stupanj ovladavanja krizom ovisi o tome u kojoj fazi je ona identificirana i u kojoj fazi se započinje s kriznim menadžmentom.

Važno je u što ranijoj fazi prepoznati krizu, prevladati krizu i krenuti prema novom uspjehu.

Kriza je nezaobilazni dio razvoja.

17

33

Uloga menadžera u suvremenom turizmu (1/2) …

U suvremeno doba menadžeri se trebaju pomaknuti (otkloniti) od, do sada prevladavajuće reaktivne paradigme, na proaktivnu, koja se bavi promjenama i kaosom.

Premda je krize i katastrofe teško predvidjeti njihove posljedice se mogu smanjiti dobrim menadžerskim odlukama, ukoliko su one pripremljene i prije izbijanja samog incidenta.

Premda krize i prirodne katastrofe ne mogu biti zaustavljene, njihovi utjecaje mogu ograničiti menadžeri iz javnog i privatnog sektora (Ritchie, 2004: pp:669).

Planiranje strategije kriznog menadžmenta u slučaju neželjenih događaja može pomoći organizacijama i turističkim destinacijama da smanje učinke iznenadnih događaja.

Menadžeri imaju ključnu ulogu u kriznom menadžmentu.



34

… uloga menadžera u suvremenom turizmu (2/2)

Menadžeri moraju (Dwyeler et.al (2009: pp.67):

identificarati i razumjeti megatrendove i promjene (interne i eksterne)

proaktivno djelovati, a ne reaktivno.

Zato se mora posebna pozornost pridati kriznom menadžmentu (risk management) što uključuje izradu strategije kriznog menadžmenta koja je posebno fokusirana na obrazovanje i stručno usavršavanje osoblja tako da su pripremljeni za svaki incident i mogu odgovoriti brzo, pouzdano, prikladno (odgovarajuće za situaciju) i na taj način minimizirati štete i gubitke ili uspostaviti staru ravnotežu.



18

35

Velika osjetljivost turizma na krize i katastrofe

Izučavanja kriznog menadžmenta u turizmu započinju intenzivnije tek nakon agresije na SAD i relativno je zapostavljano, zbog kaotičnog i kompleksnog karaktera tih događaja.

Prirodne katastrofe mogu poremetiti ponudu i kanale distribucije u turizmu čak i u slučaju najbolje organiziranih poslovnih subjekata – sektor usluga više je od drugih osjetljiv na infrastrukturnu opremljenost (Lee, Harrad, 1999,pp.184).

U suvremenom društvu kaos i prirodne katastrofe postaju vrlo važan dio suvremenog turističkog menadžmenta.

Krize i prirodne katastrofe ilustriraju kaotične situacije.

Razumijevanje odnosa između uzroka i posljedica odluka i aktivnosti za njihovo svladavanje je kompleksan proces. izbijanje bolesti kravljeg ludila koje je započelo kao kriza na farmama u UK, raširila se na turizam zbog načina kako je upravljano tom krizom slično je kod bolesti sars

To pokazuje da mnogi inače stabilni sustavi lako mogu biti narušeni pod djelovanjem i vrlo malih promjena.

36

Pozitivni učinci primjene strategije kriznog menadžmenta

Primjenom strategije kriznog menadžmenta:

mogu neke potencijalne opasnosti potpuno izbjeći, ili minimalizirati njihovi učinci, ako se pravodobno poduzmu adekvatne mjere predviđene strategijom.

mogu se izbjeći stanja konfuzije i dupliciranja napora za svladavanje krize, čime se postiže veća učinkovitost u rješavanju krize

mogu se izbjeći potencijalne opasnosti od panike i stresa primjenom kriznog komunikacijskog plana, kao jednog od ključnih elemenata strategije kriznog menadžmenta.



19

37

Nužnost strateškog planiranja za krizne situacije

U izvanrednim situacijama (kriza, katastrofa) vrlo je važno imati razrađenu strategiju upravljanja za takve situacije.

Svaka kriza ima svoje specifičnosti i zahtjeva specifične strategije koje moraju biti primijenjen za: one krize koje iznenada izbiju i naglo prestaju za razliku od onih koje imaju produženo vrijeme trajanja.

U strateškom upravljanju krizama, iznenadnim incidentima Ritchie razlikuje tri (3) faze (Ritchie, 2004: pp.673).



38

5. FAZE KRIZNOG MENADŽEMENTA

(1/8…) (Ritchie, 2004: pp.673)

Tri (3) su glavne faze u strateškom upravljanju krizama, u upravljanju iznenadnim incidentima u turizmu, a uključuju sljedeće aktivnosti:

I. faza prevencije i planiranja, proaktivno djelovanje – u toj fazi dolazi do razvoja strategije i planova.

II. faza implementacije (primjene) – neposredno nakon izbijanja incidenta u kojoj se primjenjuju planirane aktivnosti mjere te nastavak kontinuirane implementacije tih aktivnosti kako bi se smanjila ozbiljnost krize.

III. faza evaluacije (vrednovanja učinaka) – dug oporavak, koji omogućava sagledavanje posljedica te buduće strateško planiranje za poslovanje ili za turističku destinaciju.

Sve 3 faze strateškog kriznog menadžmenta moraju biti fleksibilne uz mogućnost stalne modifikacije ovisno o okolnostima.

20

39

Aktivnosti uz faze kriznog menadžmenta (2/8)

I. faza prevencije i planiranja, proaktivno djelovanje: 1.1. proaktivno planiranje i izrada strategije kriznog upravljanja 1.2. skeniranje za planiranje – preslikavanje sličnih situacija radi izrade

planova kriznog menadžmenta

II. faza implementacije (primjene): 2.1. vrednovanje strategije (evaluacija) i strateškog upravljanja krizom 2.2. komunikacijska strategija i kontrola medija 2.3. upravljanje resursima 2.4. suradnja s dionicima privatnog i javnog sektora na razini destinacije

III. faza evaluacije (vrednovanja učinaka): 3.1. uspostavljanje normalnog stanja prije izbijanja krize 3.2. iskustveno učenje



40

I. faza PREVENCIJE I PLANIRANJA (3/8) …

I. faza prevencije i planiranja – u toj fazi dolazi do razvoja strategije i planova. Posljedice internih i eksternih kriza. Poduzimaju organizacije i menadžeri privatnog i javnog sektora. Istraživanja su dokazala da je oporavak od krize uspješniji kod onih organizacija koje su razradile odluke prije izbijanja krize, nego kada se donose brzoplete i neučinkovite odluke, ako nije bilo strateškog planiranja mogućih incidenata.

Najvažnije je proaktivno planiranje. Pomoći će da se smanji rizik, rasipanje vremena, loše upravljanje resursima, smanjivanje ostalih neg. učinaka koji se javljaju zbog krize. Loša strategija još će više pogoršati učinke krize.

Što je razrađenija faza prevencije manje su posljedice krize. Nije podjednako razvijena u zemljama, pa u 78% turističkih organizacija u SAD imaju planove kriznog menadžmenta, a samo 29% u Španjolskoj.

Takve planove posebno moraju imati turističke organizacije koje organiziraju avanturistička putovanja zbog visokog stupnja rizika na takvim putovanjima.

U ovoj fazi se primjenjuju dvije aktivnosti: 1.1. proaktivno planiranje i izrada strategije kriznog

menadžmenta 1.2. skeniranje za planiranje – preslikavanje sličnih situacija radi

izrade planova kriznog menadžmenta

21

41

I. faza PREVENCIJE I PLANIRANJA (4/8) …

I. faza prevencije i planiranja – u toj fazi dolazi do razvoja strategije i planova. U ovoj fazi se primjenjuju sljedeće aktivnosti i metode:

1.1. proaktivno planiranje i izrada strategije kriznog menadžmenta:

1.1.1. prognoze rasta na analizi kvantitativnih podataka i kvalitativnih trendova (npr. kako je azijska ek.kriza 1997. utjecala na turizam Australije).

1.1.2. planiranje mogućih incidenata – izrada alternativnih planova u slučaju kriznih situacija (npr. štrajk djelatnika zrakoplovne kompanije – planovi mogu obuhvatiti micanje nekih destinacija iz itinerera putovanja vel. turoperatora).

1.1.3. analiza nekih problema – ukoliko se eksterni trendovi koriste kao prednosti (npr. hotel gubi tržišnu poziciju ukoliko ne primjenjuje održive izvore energije i ekološko zbrinjavanje otpada, a stav javnosti glede ekologije se povećava).

1.1.4. razrada scenarija razvoja - hipotetske pretpostavke nekih promjena i trendova koje dovode do određenih odluka – te odluke mogu se razraditi u konkretne planove hitnih intervencija.

1.2. skeniranje za planiranje – preslikavanje sličnih situacija radi izrade planova kriznog menadžmenta.

Najčešće se primjenjuje za prirodne katastrofe za koje postoje konkretni operativni planovi

1.2.1. analiza rizika i preslikavanje opasnosti – neke prirodne katastrofe ponavljaju se u nekim regijama (npr. stalni uragani na Havajima i sl.)

1.2.2. uključuje planove za hitne slučajeve – uključuju kreiranje komandnog centra, koordinaciju između služba hitne intervencije i turoperatora.

42

II. faza IMPLEMENTACIJE (5/8)…

II.faza implementacije (primjene) – neposredno nakon izbijanja incidenta, u kojoj se primjenjuju planirane aktivnosti i mjere te nastavak kontinuirane implementacije tih aktivnosti kako bi se smanjilo djelovanje krize.

Ova faza može biti posebno kaotična i komplicirana. Implementacija zahtjeva fleksibilnost i stalni nadzor:

2.1. vrednovanje strategije (evaluacija) i odabiranje odgovarajuće strategije upravljanja – odabiranje odgovarajuće strategije i alternativnih rješenja, brzo donošenje odluka, uspostavljanje kontrole nad krizom.

Paradoks krizne situacije leži u činjenici da se odluke moraju donositi jako brzo, dok još nisu sagledane sve posljedice kriznog događaja.

Menadžeri trebaju djelovati i odlučivati pod izuzetnim vremenskim pritiskom. Čak i ako postoje strateški planovi djelovanja u slučaju krize u ovoj fazi ih treba modificirati u skladu s konkretnim incidentom (snagom, duljinom trajanja i sl.).

Npr. nije pravovremeno donesena odluka o potrebi cijepljenja stoke te se bolest kravljeg ludila

raširila i negativno djelovala na turist. putovanja u UK

Npr. zanemaren je teroristički napad na Baliju i u Indoneziji koji se desio prije napada na SAD.



22

43

…II. faza IMPLEMENTACIJE (6/8) …

2.2. komunikacijska strategija i kontrola medija: kontroliranje medija, razvoj krizne komunikacijske strategije uključujući upotrebu odnosa s javnošću tj. kontrolu kriznog izvještavanja u medijima, imenovanje glasnogovornika o incidentu, korištenje medija za oporavak od krize, uspostavljanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva komunikacijske strategije.

Slabe komunikacijske strategije mogu još više pogoršati djelovanje krize. Mediji implicitno traže što novije informacije, a ako ih ne dobiju od jednog

izvora (npr. tima za krizni menadžment) nabavit će ga od drugog. Što veći senzacionalizam je imperativ za medije. Uključeni sudionici: novinari, djelatnici u privatnom i javnom sektoru,

organizacije, vladine institucije, javnost. Izvještavanje mora biti BRZO i KONZISTENTNO (dosljedno). Medijskim izvještavanjem o krizi moraju se dati TOČNE i konzistentne

(dosljedne) informacije javnosti. Izuzetno je važna dobra suradnja s medijima. Suradnja s medijima smatra se bitnom jer oni pružaju informacije javnosti. Važno je uspostaviti redovitu dvosmjernu komunikaciju.

44

… II. faza IMPLEMENTACIJE (7/8)

2.3. upravljanje resursima – pribavljanje financijskih sredstava za obnovu i ljudskih resursa što može uključivati formiranje timova kriznog menadžmenta, a mogu uključivati i podršku za žrtve i za medije.

Potrebno je čvrsto vodstvo za upravljanje krizom. Uspjeh dobre strategije ovisi u većini slučajeva o sposobnim menadžerima.

Vrlo je važna uloga vodstva u menadžmentu jer se u trenutku krize – ne mogu uključiti svi zainteresirani. Zato je važno imati planove strateškog upravljanja krizom u kojima bi trebao biti definiran tim. Parsons predlaže da to bude grupa viših rukovoditelja, pri čemu bi direktor bio nominiran kao glasnogovornik. Takve timove dobro je utemeljiti za razne zadaće, npr. tim za odnose s javnošću, tim za marketing i promociju, tim za koordinaciju informacija svih zainteresiranih, tim za osiguranje financ. potpore. Tu su i aktivnosti međunar. organizacija, kao što je npr. Tourism Recovery Commitee utemeljen 1981. pri UNWTO-u nakon napada na SAD, kao i mogućnosti koje pružaju web i sl.

2.4. suradnja s dionicima privatnog i javnog sektora na razini destinacije – unutar organizacija (svih djelatnika) i izvan (turista, predstavnika javnog sektora i sl.). Suradnja je neophodna između raznih organizacija, vladinih ureda, interventnih timova, medija organizacija i ostalih dionika.

23

45

III. faza EVALUACIJE (8/8).

III. faza evaluacije (vrednovanja učinaka) – dug oporavak, koji omogućava sagledavanje posljedica te buduće strateško planiranje za poslovanje ili za turističku destinaciju:

3.1. uspostavljanje normalnog stanja kao prije izbijanja krize – prihvaćanje krize kao nositelja promjene.

Glavni cilj organizacije ili destinacije je uspostava kontrole nad krizom ili katastrofom i smanjivanje ozbiljnosti njezinih učinaka ili potpuno zaustavljanje.

3.2. iskustveno učenje – evidentiranje svih postupaka kao temelj za buduće krizne situacije.



46

6. ULOGA MEDIJA U KRIZNOM MENADŽMENTU (1/3) …

1) Uloga medija u kriznom menadžmentu toliko je važna da čak i manja situacija može prerasti u katastrofu zbog medijskog izvještavanja. Mediji mogu potaknuti eskalaciju krize i pridonijeti da se manji incident pretvori u kriznu situaciju. npr. senzacionalistička objava o pojavi ptičje gripe u RH, vijest kasnije demantirana.

Slabe komunikacijske strategije mogu još više pogoršati djelovanje krize.

Medijskim izvještavanjem o krizi moraju se dati TOČNE i KONZISTENTENE (dosljedne) informacije javnosti.

Izvještavanje mora biti BRZO i KONZISTENTNO.

U suštini novinarskog posla je da izvještavaju što brže o novonastalim situacijama. Ukoliko krizni tim ne dostavi informacije, netko drugi će dati informacije za medije.

24

47

… ULOGA medija u kriznom menadžmentu (2/3) …

2) Mediji imaju mogućnost da potpuno prekinu poslovnu aktivnost. Npr. nakon izbijanja Meksičke gripe (kasnije preimenovane u H1N1) trebalo je pet dana da se

počne kontrolirano izvještavati o stvarnoj situaciji – do tada preuveličani, kaotični senzacionalistički izvještaji, što je uzrokovalo veliku štetu za meksički turizam.

Npr. senzacionalističko izvještavanje medija pridonijelo je konfuziji koja je uslijedila nakon požara u kanadskoj regiji Kootenay 1985. jer su pogrešno informirali javnost o stvarnom događaju, što je utjecalo na turistički oporavak te regije (nacionalnog parka i sl. sadržaja).

Npr. izvještavanje o velikoj umiješanosti Izraela u izraelsko-palestinski sukob pridonijelo je padu vjerskog turizma u Izraelu 2000. godine.

Npr. senzacionalistička vijest o pojavi svinjske gripe u Slavoniji, bez liječničke potvrde. Vijest je kasnije demantirana, ali je negativno odjeknula u inozemstvu na emitivnim tržištima.

3) Vrlo velika uloga medija vidi se i u usmjeravanju veće pozornosti tijela državne uprave i drugih donositelja političkih odluka, čime se može potaknuti brži opravak od krize.

4) Vrlo je velika uloga medija u obnavljaju imidža destinacije ili organizacije, te u vraćanju povjerenja.



48

Osnovni problem s medijima je vrijeme odgode objave od trenutka izbijanja krize.

U turizmu vrlo je važna uloga NTO-a (nacionalnih turističkih organizacija) koji ne samo da promoviraju zemlju i predstavljaju ju na stranim tržištima, već bi trebali u takvim situacijama preuzeti važnu ulogu u kriznom menadžmentu.

npr. Nakon tsunamija u istočnoj Aziji PATA je objavila slogan “Turisti ako nam doista želite

pomoći – dođite i posjetite nas.”

Istraživanja su pokazala da je pripremljen plan krizne komunikacije znano jeftiniji nego li trošak koji slijedi nakon smanjenja turističkog prometa i turističke potrošnje.

… Uloga medija u kriznom menadžmentu (3/3).



25

49

Uloga medija u upravljanju katastrofama je toliko važna da mediji mogu utjecati na to da li će neka komplicirana situacija prerasti u katastrofu.

Medijsko izvještavanje može pomoći u širenju upozorenja prije nadolazećih katastrofa i pružati neophodne informacije tijekom oporavka, ali isto tako može ometati hitne službe s širenjem lažnih informacija ili kritiziranjem njihovih akcija: npr. širenju požara u Australiji 1993. pridonijelo je pogrešno medijsko izvještavanje.

npr. objava u medijima kako uragan Andrew nije naštetio hotelima u Floridi 1992. i poziv da ih

mogu posjetiti, pri čemu se zanemarila činjenica da je ostala infrastruktura u destinaciji još uvijek

devastirana.

Nužno je izraditi komunikacijsku strategiju za medije što uključuje rano uspostavljanje jednog centraliziranog izvora za informacije čime se sprečava objavljivanje kontradiktornih i drugih informacija koje dovode do zablude.

Krize imaju posebno štetan učinak na tržišnu atraktivnost nekih destinacija ako se o njima plasiraju dramatizirane i iskrivljene glasine u medijima.

Uloga medija u upravljanju katastrofama (Faulkner, 2001:pp.141)

50

Krizna komunikacija je ključni element procesa kriznog menadžmenta.

DEFINICIJA: “Krizna komunikacija je proces, nakon što je kriza već počela, koji se poduzima u cilju smanjivanja njezinih negativnih učinaka za organizacije ili destinacije koje su joj izložene.

Zahtjeva promptno (odmah) donošenje odluka i protumjera korištenjem svih raspoloživih komunikacijskih sredstava s ciljem upravljanja krizom u što pozitivnijem pravcu” (UNWTO, 2011: pp.5).

Budući da se svaka kriza razlikuje, svaka od njih ima svoje izazove. Neke zahtijevaju brže odgovore od drugih, neke zahtijevaju izravnu komunikaciju s turistima (primjerice putem društvenih mreža ili e-maila), neke traže tradicionalna sredstva priopćavanja.

U Priručniku UNWTO-a su konkretni predlošci informacija za medije za 17 mogućih kriznih incidenata (potres, požar u prirodi ili turist. objektu, erupcija vulkana, tsunami, uragan, poplava, zrakoplovna nesreća, željeznička nesreća, otmica turista, teroristički napad, svinjska gripa, otrovanje hranom i sl.).

Priručnik za kriznu komunikaciju u turizmu (UNWTO, 2011:pp. 1-111) (1/3)…

26

51

Zajedničko za sve komunikacije strategije je: što brže izvještavanje o stvarnom događaju, točne informacije, uvjerljive, objektivne, transparentne tako da pružatelji usluga i turisti mogu djelovati

prema dobivenim informacijama. Turisti mogu korigirati svoje ponašanje da bi osigurali svoju osobnu sigurnost.

Znatno je lakše s informacijama o tehnološkom incidentu (npr. o zrakoplovnim nesrećama) jer te krize imaju definiranu točku početka i završetka, ponekad u nekoliko minuta trajanja.

Svaka kriza je specifična i ima neočekivane posljedice, te je potrebno korigirati plan strategije kriznog menadžmenta.

Strateški plan kriznog menadžmenta mora sadržavati: točne informacije o učincima krize pregled aktivnosti koje se moraju poduzeti i vremenski raspored tih

aktivnosti oznaku osoba zaduženih za donošenje odluka, korisne informacije za javnost.

… Priručnik za kriznu komunikaciju u turizmu (UNWTO, 2011:pp. 1-111) (2/3)

52

Ukoliko se unaprijed ne pripremi plan krizne komunikacije posljedice i štete krize su mnogo dugotrajnije i veće.

Premda se posljednjih godina izrađuju planovi krizne komunikacija, uočavaju se velike razlike među njima. Zajedničko im je da imaju TIM za KRIZNI menadžment i posebni TIM za KRIZNU KOMUNIKACIJU.

Najčešće pogreške u kriznoj komunikaciji: brzopleto donošenje odluka, bez podataka i potvrde izjava, neuvjerljivost

izjava pretjerana reakcija – nije dobro komentirati što se ne zna točno izostanak komentara – ako izostane komentar, klijenti gube povjerenje prikrivanje podataka izostanak suosjećanja za tragedije okrivljavanje drugih nedostatak timskog rada pretjerano davanje informacija ili premalo (npr. požar na Vinodolskoj rivijeri u kolovozu

2012. – nisu davane informacije o sigurnosti Jadranske magistrale).

… Priručnik za kriznu komunikaciju u turizmu (UNWTO, 2011:pp. 1-111) (3/3).

27

53

Upute za ispravnu kriznu komunikaciju: utvrdite organizaciju koja je stvarno najviše kompetentna za izvještavanje o krizi –

to ne mora biti Vaša organizacija osigurajte povjerenje publike koristeći pouzdane kanale informiranja odgovarajte gostima korištenjem istog medija – elektronskom poštom, društvenim

mrežama i sl. stalno ponavljajte pouku – jednom objavljena može se nekoliko puta ponavljati,

ne interpretirajte osnovnu izjavu za javnost osigurajte sve relevantne i provjerene informacije o incidentu formulirajte jasnu poruku točnost informacije – raspolažite s točnim podacima i nemojte ih mijenjati osigurajte transparentnost - kontaktirajte sve koji su uključeni u donošenje odluka osigurajte iskrenost – ako se izjavi da nema komentara ostavlja se dojam da se

kriju još strašnije činjenice osigurajte dostupnost odgovarajte brzo osigurajte stalno nadopunjavanje informacija novim činjenicama osigurajte suradnju s medijima zadržite hladnokrvnost.

Pravila ispravne krizne komunikacije u turizmu (UNWTO, 2011:pp. 11) (1/2)

54

kreiranje politike krizne komunikacije – izrada strateškog plana kriznog

menadžmenta i imenovanje odgovornih osoba, priprema pisane obavijesti za medije i pisanih procedura kada nastupi kriza

kreiranje tima za krizni menadžment – utvrđivanje odgovornosti i procedura, utvrđivanje članova tima, potrebno je imati pisanu uputu s procedurama kada kriza nastupi te interni dokument o provedbi strategije,

kreiranje tima za kriznu komunikaciju – utvrđivanje odgovornosti i procedura utvrđivanje procedura za osoblje utvrđivanje glavnih skupina kojima su namijenjene poruke utvrđivanje politike i procedura za odnose s medijima – tiskanje izjava za tisak,

press releasses, činjenica i podataka, najčešćih pitanja i odgovora i sl. određivanje glasnogovornika.

Pravila ispravne krizne komunikacije u turizmu (UNWTO, 2011:pp. 11) (2/2)



28

55

Primjer uragan Katrina (Cooper, 2008: pp.123)

29. 8.2005. uragan Katrina, jedna među najjačim olujama (4. kategorije) u 21. st. (Sandy 2012.) – strahovito jak vjetar, poplave, olujni val, uništenje naselja, ljudske žrtve, oko 1.800 žrtava, pogodio je južnu obalu SAD-a.

Poduzete aktivnosti: kampanja odnosa s javnošću – odmah i agresivno promoviranje ove regije suradnja s poduzetnicima – program pomoći malim i srednjim

poduzetnicima uz korištenje svih raspoloživih sredstava iz državnih regionalnih i drugih raspoloživih fondova

infrastruktura – olakšavanje ubrzane reizgradnje i unapređenje javne infrastrukture

imidž – obnavljanje i izgradnja imidža Luzijane na nacionalnom i međunarodnom nivou kao atraktivne, konkurentne i jedinstvene turističke destinacije

vodeća agencija – zadužiti jednu instituciju da bude vodeća agencija za planiranje turističke politike, suradnju s vladinim institucijama kao i informativnim kućama.



56

Umjesto zaključka

“Ne budite robovi stereotipa: svaka nova situacija zahtijeva drugačije rješenje.”

(Colin Powell, general i političar)

Neprekidno budite pripremljeni za neočekivano.



29

57

Literatura: OBAVEZNA LITERATURA: Vaše bilješke s predavanja MT_03_krizni manadzment_prezentacija

DODATNA LITERATURA: Cooper, C., Hall, M. (2008) Hurricane Katrina and New Orleans tourism. U: Contemporary tourism – an

international approach, Elsevier, pp. 123-129. Dwyer, L. et al. (2009) Destination and enterprise management for the future, Tourism Management, Vol. 30,

pp.63-74. Faulkner, B. (2001) Towards a framework for tourism disaster management, Tourism management, Vol. 22,

pp.135-147. Glaeser, D. (2003) Crisis management in the tourism industry, Butterworth-Heinemann, Great Britain,pp.1-

22; pp.150-248. Okamus, F., Altinay, M., Arasli, H. (2005) The impact of Turkey’s economic crisis if February 2001 on the

tourism industry in North Cyprus, Tourism Management, Vol 26, pp.95-104. Osmanagić Bedenik, N. (2010) Krizni menadžment: teorija i praksa, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u

Zagrebu, godina 8, br.1, pp.101-118. Ritchie, B.W. (2004) Chaos, crises and disasters: a strategic approach to crisis management in tourism

industry, Tourism Management, Vol. 25, pp.669-683. Stafford, G., Yu, L., Armoo, A.K. (2002) Crisis management and Recovery, How Washington, D.C., Hotels

Responded to Terrorism, Cornell University, pp.27-40. UNWTO (2011) Toolbox for Crisis Communications in Tourism, Checklists and Best Practices, Madrid. i ostali izvori iz Syllabusa kolegija.



Documents

Krizni menadžment u MT - Hendija - Međunarodni turizam3 5 Što predstavlja kriza za sudionike suočene s krizom? Kriza izaziva paniku, iznenađenje, nesigurnost, šok, strah, stres