kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia

ZESZYTY NAUKOWE AKADEMII MARYNARKI WOJENNEJROK XLVIII NR 1 (168) 2007

101

Z b i g n i e w W i t a s z e kA k a d e m i a M a r y n a r k i W o j e n n e j

KULTUROWE UWARUNKOWANIA NEGOCJACJIORAZ ZASADY ICH PROWADZENIA

STRESZCZENIE

Celem niniejszego artykułu jest prezentacja i analiza najistotniejszych czynników kultu-rowych będących determinantami procesu negocjacji prowadzonych przez reprezentantów róż-nych grup kulturowych. Zrozumienie różnic kulturowych w tym zakresie oraz dostosowanie donich sposobów prowadzenia negocjacji stanowi istotny czynnik składowy przedsięwzięć całegoprocesu negocjacyjnego pomiędzy stronami. W artykule zaakcentowano znaczenie istotnychproblemów występujących w przedmiotowej dziedzinie. Należą do nich: interpretacja i znaczenieróżnic grup kulturowych w procesie negocjacji, atrybuty negocjacji podlegające wpływom różnickulturowych, dostosowanie partnerów negocjacji do różnic kulturowych, zasady przygotowaniai prowadzenia negocjacji.

WSTĘP

Negocjacje stanowią istotny element współczesnego zarządzania. Są stoso-wane w celu doprowadzenia do akceptowanego, najczęściej kompromisowego roz-wiązywania konfliktów lub dokonywania szeroko rozumianych uzgodnień.

Procesy globalizacji, integracji regionalnej, konflikty militarne powodują, żenegocjacje1 (mediacje)2 handlowe, finansowe, inwestycyjne coraz częściej prowa-dzone są pomiędzy reprezentantami różnych krajów, a także są naturalnym elemen-tem działalności wielkich ponadnarodowych korporacji. Współcześnie termin

1 Pojęcie negocjacja oznacza rokowania, pertraktacje. Negocjator to ten, kto prowadzirokowania bądź układy najczęściej w czyimś imieniu. Łac. negotiatio oznacza: handel hurtowy,przedsiębiorstwo bankowe; negotiator – kupiec hurtowy, bankier; negotians – handlowiec; nego-tium – zajęcie, interes, służba państwowa.

2 Mediacja to nic innego jak pośredniczenie w sporze w celu doprowadzenia do zgody,stąd mediator to pojednawca, rozjemca. Średniowieczne łac. mediatio – mediacja i późnołacińskiemediator – pośrednik od mediare – pośredniczyć w sporze.

Zbigniew Witaszek

102 Zeszyty Naukowe AMW

n e g o c j a c j e m i ę d z y n a r o d o w e zatraca swoje znaczenie i stąd coraz czę-ściej mówi się o n e g o c j a c j a c h k u l t u r o w y c h .

Dla polskich negocjatorów negocjacje mają specjalne znaczenie. Polska dookresu rozpoczęcia transformacji ustrojowej była krajem zamkniętym. Wynikało toz braku doświadczenia w przedmiotowym zagadnieniu z jednej strony oraz kom-pleksu niższości i różnych niechętnych zachowań wobec cudzoziemców z drugiej.Stąd niektóre postawy polskich negocjatorów mogą sprawiać wrażenie niezrozu-miałych dla rodzimej społeczności, na przykład nadmiernie ustępliwa postawa wo-bec przedstawicieli państw i instytucji zachodnich, z jednoczesnym poczuciemczęsto nieuzasadnionej wyższości wobec reprezentantów innych krajów, chociażbyEuropy Wschodniej.

Bez względu na wnikanie w różnice generacji pokoleń i osobistych do-świadczeń polscy negocjatorzy muszą uzupełniać przestrzeń dzielącą ich od zagra-nicznych partnerów, zarówno w zakresie znajomości strategii, metod i techniknegocjacji, jak i niezbędnych umiejętności pozwalających na uniknięcie nieporozu-mień w kontaktach z przedstawicielami odmiennych kultur.

Uproszczeniem byłoby stwierdzenie, że jedyną barierą w prowadzeniu ne-gocjacji są różnice kulturowe. Potencjalnych negocjatorów oddziela od siebie prze-strzeń geograficzna, różnice społeczno-ekonomiczne, polityczne, poziom i charakterwykształcenia. Negocjacje we współczesnym świecie determinowane są przez wieleczynników, których siła oddziaływania jest różna. W powyższych rozważaniachmożna zastosować typologię tych czynników, które swoim wymiarem obejmują3:

− środowisko negocjacyjne (miejsce, termin, język);− różnice kulturowe;− różnice ideologiczno-polityczne;− zagraniczną biurokrację i organizacje;− zagraniczne prawa i rządy;− wielkość walut i systemów walutowych;− ogólną niestabilność systemu międzynarodowego.

Z powodu złożoności omawianej problematyki w dalszych rozważaniachuwaga zostanie skupiona na zagadnieniach wynikających z tematu artykułu, tj. uwa-runkowaniach kulturowych negocjacji prowadzonych przez polskich przedstawicieliz partnerami zagranicznymi oraz na zasadach prowadzenia negocjacji. Zrozumieniewystępujących w tym względzie różnic oraz dostosowanie do nich sposobów pro-

3 J. Salacuse, Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, Warszawa 1994, s. 26.

Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia

1 (168) 2007 103

wadzenia pertraktacji stanowi istotny element działań przygotowujących i koordy-nujących tego rodzaju negocjacji. W artykule wzięto pod uwagę następujące grupyproblemów:

− specyfikę negocjacji międzykulturowych, m.in. sposób interpretacji i znaczenieróżnic kulturowych w negocjacjach;

− istotę podstawowych różnic kulturowych i ich wpływ na prowadzenie negocja-cji;

− dostosowanie strategii negocjacji do różnic kulturowych;− ogólne zasady przygotowania i prowadzenia negocjacji.

Wymienione problemy szczegółowe są zaprezentowane w kolejnych czę-ściach referatu.

WPŁYW KULTURY I INNYCH CZYNNIKÓWNA SKUTECZNOŚĆ NEGOCJACJI

W literaturze przedmiotu podano wiele definicji kultury4. W niniejszym ar-tykule wyszczególniono kilka jej ujęć, w myśl których „kultura obejmuje przekazy-wany z pokolenia na pokolenie całokształt dorobku danej społeczności, w tymprzekonania, wzory postępowania, reguły współżycia. Tworzy zbiory zasad, kon-cepcji, kategorii, pojęć przyjętych w określonych zbiorowościach i wyznaczającychobowiązujące zachowania”5. „Kultura jest cechą społeczeństwa, a nie jednostki, jestświadomym, społecznie przekazywanym dziedzictwem wytworów, wiedzy, przeko-nań, wartości i oczekiwań normatywnych, które to dziedzictwo pomaga członkomdanego społeczeństwa radzić sobie z pojawiającymi się problemami”6. „Przez kultu-rę rozumiemy wszystkie te historycznie wytworzone modele życia, jawne i ukryte,

4 Nazwa kultura (od łac. cultura) oznaczała pierwotnie uprawę roli. W tym znaczeniu

jest używana w naukach biologicznych i rolniczych, gdzie mówi się o kulturach bakterii czykulturach roślin, mając na uwadze określone uprawy. W innym znaczeniu słowo to oznacza pie-lęgnowanie i uszlachetnianie obyczajów ludzkich i sposobów postępowania. Tak rozumiana kul-tura występuje najczęściej w języku potocznym. W filozofii przez kulturę rozumie się „towszystko, co nie wyrasta samo przez się z przyrody, lecz powstaje dzięki pracy człowieka, co jestwytworem celowej refleksji i działalności ludzkiej”. Jest to najszersze rozumienie tego terminuobejmujące wszelkie materialne i niematerialne wytwory człowieka. Zob. J. Szczepański, Ele-mentarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1997, s. 43.

5 J. Salacuse, Negocjacje na rynkach..., wyd. cyt., s. 61.6 N. Goodman, Wstęp do socjologii, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1997, s. 37.

Zbigniew Witaszek


racjonalne, irracjonalne i nieracjonalne, które istnieją w każdym czasie jako poten-cjalne wyznaczniki ludzkiego zachowania”.7 Kultura to także „zbiór przekonańi zasad wspólnych dla danej grupy, które pozwalają jednostce na odpowiedź na na-stępujące pytania: Co jest? Co może być? Co o tym można sądzić? Co robić?Jak pokazać innym to, co się robi?”8. Inne podejście przedstawia kulturę jako „za-programowanie umysłu. Tak rozumiana kultura obejmuje wartości, rytuały, bohate-rów oraz symbole”9. Kultura to także „twór złożony z obiektywnych wytworówczłowieka (np. narzędzi, dróg, etc.) oraz subiektywnych (np. praw, ideologii), którew czasie minionym zwiększyły prawdopodobieństwo przetrwania – przejawiającesię jako zadowolenie wśród osób zajmujących tę samą niszę ekologiczną – i którew konsekwencji stały się wartością wspólną dla wszystkich tych, którzy mogli sięwzajemnie komunikować dzięki wspólnocie języka i czasoprzestrzeni życia”10.Z powyższych definicji wynika, że kultura nie jest zjawiskiem jednostkowym,a składają się na nią modele życia powszechnie uznawane za właściwe w społeczeń-stwie.

W realizacjach międzykulturowych podstawowe znaczenie ma zjawisko in-ternalizacji, czyli głębokie przyswojenie sobie wzorców zachowań typowych dladanej kultury. Zachowania wynikające z tych wzorców traktowane są najczęściejw sposób nieświadomy. Z powyższego można wnioskować, że różnice kulturowezakłócają szeroko rozumiany proces komunikacji dotyczący celu, stosowanych me-tod oraz zachowań w procesie negocjacji. Wpływają również na charakter negocja-cji oraz sposób ich realizacji.

Przedstawiciele wydelegowani do prowadzenia negocjacji powinni miećświadomość, że znalezienie się w nowym, nieznanym otoczeniu kulturowym możepowodować daleko idące zmiany w zachowaniu. Nawet doświadczeni negocjatorzyzawsze w mniejszym lub większym stopniu narażeni są na wpływ obcego sobieśrodowiska. Dlatego też, oprócz analizy wpływu różnic kulturowych na negocjacje,należy wziąć pod uwagę szereg innych uwarunkowań, do których zalicza się międzyinnymi11:

7 C., Kluckhohn, Culture and Behavior, New York 1962, p. 54.8 J. C. Usunier, Cultural Aspects of International Bussines Negotiation, [in:], Interna-

tional Bussines Negotiation, ed. P. N. Ghauri, Elsevier Science, Oxford 1996, p. 21.9 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000,

s. 16.10 L H. Triandis, Psychologia międzykulturowa. Rozwój i dokonania, „Przegląd Psy-

chologiczny”, 1991, nr 1, s. 12.11 J. Salacuse, Negocjacje na rynkach..., wyd. cyt., s. 31.


1 (168) 2007 105

− r ó ż n i c e p o m i ę d z y o s o b o w o ś c i ą n e g o c j a t o r a a j e g o o t o -c z e n i e m k u l t u r o w y m – należy mieć świadomość, że kultura w kontaktachmiędzynarodowych nie jest rodzajem programu komputerowego użytkowanegoprzez przedstawiciela danej grupy kulturowej; w tym wymiarze należyuwzględnić także cechy osobowości i wpływy kulturowe, jakim na przestrzenirozwoju społeczno-zawodowego i osobowościowego podlega dana jednostka;

− w y w a ż o n a o s t r o ż n o ś ć w o d n o s z e n i u s i ę d o s t e r e o t y p ó wk u l t u r o w y c h 12 – w procesie negocjacji stereotypy wpływają na wzajemnenastawienie stron, co przejawia się w sposobie negocjowania, wzajemnym za-ufaniu stron, zarówno w trakcie negocjacji, jak i realizacji transakcji; rozsądeknakazuje, by w negocjacjach z mało znanym partnerem nie czynić aluzji do ne-gatywnych stereotypów ani własnych, ani tym bardziej drugiej strony, w trakcienegocjacji warto zastanowić się lub względnie przewidzieć, przez pryzmat ja-kiego stereotypu negocjator może być postrzegany, można zaryzykować stwier-dzenie, że czas kierowania się negatywnymi stereotypami w negocjacjach jużminął, gdyż wiele z nich utraciło swoją aktualność.

Swoiste znaczenie w negocjacjach mają różnice kulturowe, które wpływająna określone cechy zachowań organizacyjnych13:

− uniwersalizm – partykularyzm, czyli zakres stosowania ustalonych reguł postę-powania, szczególnie w odniesieniu do sytuacji wyjątkowych;

− podejście analityczne – dążenie do syntezy;− indywidualizm – kolektywizm, czyli koncentracja albo na interesach jednostki,

albo na interesach organizacji;− wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność, czyli zakres wpływu na działania

czynników wynikających z potrzeb wewnętrznych czy też determinowanychprzez otoczenie;

− następstwo – synchronizacja, czyli określenie czy ważniejsze jest szybkie dzia-łanie w możliwie najkrótszym czasie, czy też synchronizacja wysiłków w celuzakończenia działania w sposób skoordynowany;

− osiąganie stanowiska – otrzymywanie stanowiska, czyli określenie czy pozycjaw organizacji winna zależeć od osiągnięć i wkładu pracy, czy też od innych

12 Stereotyp kulturowy obejmuje pewne uproszczone oceny danej grupy kulturowej.

Mogą to być uproszczenia pozytywne, np. dobrze zorganizowani Niemcy, ceniący wolność Pola-cy, jak i uproszczenia o charakterze negatywnym – małomówni Finowie czy ekspresyjni Włosi.

13 C. Hampden-Turner, A. Trompenars, Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy ABC/Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2000, s. 16.

Zbigniew Witaszek


czynników – wieku, płci, wykształcenia formalnego, statusu, prestiżu poza or-ganizacją;

− równość – hierarchia, czyli podkreślanie roli hierarchii władzy w organizacji czyteż podejście egalitarne jako sposób motywowania podwładnych do działań narzecz organizacji.

Różnice kulturowe wpływają w istotny sposób na następujące zasadniczeaspekty procesu negocjacji:

− sposób podejmowania decyzji przez negocjatorów;− zakres zaufania pomiędzy stronami negocjacji (minimum zaufania jest podstawą

negocjacji);− zakres tolerancji wobec wieloznaczności występujących w procesie komunikacji;− potrzeby emocjonalne negocjatorów – dominacja albo ustępowanie.

Przedstawiona problematyka jest przedmiotem badań, a ich wyniki upraw-niają do określenia ogólnych prawidłowości i stylu negocjatorów reprezentującychróżne grupy kulturowe14:

− w negocjacjach z partnerami reprezentującymi wyższy poziom dystansu wła-dzy15 ostateczne decyzje w negocjacjach muszą być podejmowane przez przed-stawicieli najwyższych organów władzy w organizacji;

− negocjatorzy reprezentujący kultury kolektywistyczne dążą do tworzenia bar-dziej trwałych związków ze swoimi partnerami, kontynuowanych nawet po za-kończeniu negocjacji; zastąpienie uczestników negocjacji przez innych możepowodować konieczność prowadzenia negocjacji nawet od początku;

− postawa męska w negocjacjach wyraża się w asertywności oraz w relacji wy-grana – przegrana; postawa kobieca może się przejawiać w większej chęci doustępstw oraz poprzez empatię;

14 G. Hofstede, J. C. Usunier, Hofstede’s Dimensions of Culture and Influence on Inter-

national Business Negotiations,[in:], International Business Negotiation, ed. P. N. Ghauri,J. C. Usunier, Elsevier Science, Oxford 1996. W ostatnich badaniach (1997, 2000) Hofstede wy-szczególnił jeszcze jeden wymiar – dynamizm konfucjański związany z kulturami DalekiegoWschodu. Zob. tenże, Kultury i organizacje..., wyd. cyt.

15 Stosunek do dystansu hierarchicznego określa stopień akceptacji przez tych, którzyw organizacjach mają najmniejszą władzę, korzystając tym samym z jej nierównego podziału.Zarządzający w sytuacji dużego dystansu władzy mogą być względnie pewni w sprawowaniufunkcji kierowniczych. Podwładni oczekują jednoosobowego kierowania, natomiast przywilejeprzysługujące kadrze traktowane są jako naturalne. W takich organizacjach wykształca się nie-liczna, ale skuteczna (silna) kadra zarządzająca. Zob. G. Hofstede, Vive dans un monde milicultu-rel. Comprende nos programmatios mentales. Les Editions d’Organisation, Paris 1994, p. 47.


1 (168) 2007 107

− przedstawiciele kultur zmierzających do unikania niepewności dążą do tworze-nia sytuacji lepiej ustrukturalizowanych poprzez tworzenie reguł określającychzachowanie, w negocjacjach przejawia się to przede wszystkim poprzez rytualnezachowania oraz ściśle określone relacje i procedury; przedstawiciele kultur ak-ceptujących wyższy stopień niepewności mogą napotkać na brak zaufania zestrony negocjatorów unikających niepewności.

Zdaniem E. T. Halla, innego znawcy przedmiotowej problematyki16 przed-stawiciele różnych grup kulturowych mają trudności w porozumiewaniu się, gdyżpodejmują działania w odrębnym środowisku komunikacyjnym. Kulturę możnautożsamiać z komunikacją i występuje ona zarówno w świadomości ludzi, jaki w relacjach międzyludzkich.

ODDZIAŁYWANIE PODSTAWOWYCH RÓŻNIC KULTUROWYCHNA PRZEBIEG NEGOCJACJI

W negocjacjach z przedstawicielami reprezentującymi odmienne grupykulturowe wyszczególnia się trzy zasadnicze różnice determinujące zachowania ichnegocjatorów17:

1. Kultury protrasankcyjne i kultury propartnerskie – negocjatorzy o nastawieniuprotransakcyjnym koncentrują się na osiągnięciu celu i zwracają niewielką uwa-gę na relacje łączące ich z partnerami. Przedstawiciele o nastawieniu propartner-skim dużą uwagę przywiązują do sposobu, w jaki utrzymywane są wzajemnekontakty. Konflikt może polegać na tym, że przedstawiciele kultury protransak-cyjnej będą postrzegani przez negocjatorów propartnerskich jako zbyt pewnisiebie, agresywni, grubiańscy.

2. Kultury nieceremonialne i kultury ceremonialne – negocjatorzy reprezentującykultury nieceremonialne cechują się bardziej egalitarnym nastawieniem i nieprzywiązują większej wagi do wymagań wynikających z miejsca w hierarchiispołecznej. Przedstawiciele kultur ceremonialnych dążą do podkreślenia zna-czenia statusu społeczno-zawodowego oraz związanych z nim reguł. Do kon-fliktu najczęściej dochodzi wówczas, gdy przedstawiciele ukształtowaniw kręgu kultury nieceremonialnej postrzegają zachowania swych partnerów

16 E. T. Hall, Beyond Culture, Androch Press/Doubleday, Garden City, New York 1997,

p. 16.17 R. R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa 2000,

s. 26.

Zbigniew Witaszek


ceremonialnych jako sztuczne albo wręcz obraźliwe. Z drugiej strony nadmiernaceremonialność negocjatorów z kultur egalitarnych traktowana może być przezpartnerów kultur ceremonialnych jako typowy dowód braku szacunku.

3. Kultury monochroniczne i kultury polichromiczne – negocjatorzy z kultur mo-nochromicznych traktują czas jako linearny i jako jeden z najistotniejszych za-sobów nieodnawialnych. Stąd troska o punktualność oraz koncentracja naefektywnym wykorzystaniu czasu w procesie negocjacji. Przedstawiciele kulturpolichronicznych traktują czas jako zasób odnawialny, który biegnie w sposóbwielowątkowy, czasami cykliczny. Stąd większą uwagę skupiają na kontaktachz innymi ludźmi niż na właściwym wykorzystaniu czasu przeznaczonego na ne-gocjacje. Konflikty pomiędzy negocjatorami reprezentującymi obydwie kulturypowstają dlatego, że partnerzy punktualni traktują swych mniej punktualnychrozmówców jako niezdyscyplinowanych, niezorganizowanych, a nawet leniwych.

Zestawienie typowych kultur narodowych zawierających się w obszarzewyżej zaprezentowanych rodzajów kultur negocjacyjnych przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Podział kultur ze względu na cechy istotne w negocjacjach

Rodzaje kultur Typy kulturKulturyprotransakcyjne

Kraje skandynawskie i inne kraje germańskie, kraje europejskie,Ameryka Północna (USA, Kanada), Australia, Nowa Zelandia

Kulturyumiarkowanieprotransakcyjne

Wielka Brytania, Republika Południowej Afryki, romańskie krajeeuropejskie, kraje Europy Środkowej i Wschodniej, Chile, połu-dniowa Brazylia, północny Meksyk, Honkong, Singapur

Kulturypropartnerskie

Kraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej i Azji

Kulturynieceremonialne

USA, Kanada, Australia, Nowa Zelandia, kraje skandynawskie,Holandia

Kulturyceremonialne

Pozostałe kraje europejskie, kraje basenu Morza Śródziemnego,kraje arabskie, Ameryka Łacińska

Kulturymonochroniczne

Kraje skandynawskie i inne germańskie kraje europejskie, AmerykaPółnocna, Japonia

Kulturyumiarkowaniemonochroniczne

Australia, Nowa Zelandia, Rosja oraz kraje Europy Środkoweji Wschodniej, kraje Europy Południowej, Singapur, Honkong,Tajwan, Chiny, Korea Południowa, Republika Południowej Afryki

Kulturypolichroniczne

Kraje arabskie, większość krajów Afryki, Ameryki Łacińskiej,kraje Azji Południowej i Południowo-Wschodniej

Źródło: R. R. Gesterland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN, Warszawa2000, s. 46; C. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy ABC/Oficyna Eko-nomiczna, Kraków 2000, s. 16.


1 (168) 2007 109

Z tabeli wynika, że partnerzy negocjacji wywodzący się z krajów europej-skich w większości są reprezentantami kultury protransakcyjnej (umiarkowanieprotransakcyjnej), ceremonialnej i monochronicznej – Europa Północna lub niece-remonialnej i umiarkowanie ceremonialnej – Europa Południowa. Dokonującuproszczeń, można stwierdzić, że polska kultura negocjacyjna zajmuje obszar mie-szany, tzn. jest umiarkowanie protransakcyjna, ceremonialna i umiarkowanie mono-chroniczna.

PARTNERZY NEGOCJACJI A RÓŻNICE KULTUROWE

Konieczność eliminacji zakłóceń procesu komunikacji w negocjacjach wy-nika z różnic kulturowych i sprawia, że partnerzy negocjacji z jednej strony starająsię nauczyć kultury partnera, a z drugiej odpowiednio dostosować swoje zachowa-nia. Zasadniczym celem tych działań jest osiągnięcie co najmniej minimalnego po-rozumienia w zakresie celów negocjacji oraz danego sposobu interakcji. W związkuz tym wyłaniają się dwie kwestie do rozwiązania:

1. Jaki wybrać sposób postępowania w negocjacjach z przedstawicielami innychgrup kulturowych?

2. Jaki zakres dostosowania pozwoli na skuteczne negocjacje z przedstawicielamireprezentującymi odmienne grupy kulturowe?

Przygotowanie do negocjacji międzykulturowych obejmuje niżej wymie-nione etapy18:

1. Poznanie jak „nasza” kultura wpływa na „nasze” zachowanie w negocjacjach.2. Poznanie w jaki sposób kultura drugiej strony wpływa na ich (jej, jego) postę-

powanie w negocjacjach.3. Analiza relacji pomiędzy stronami oraz kontekstu negocjacji.4. Przewidywanie relacji pomiędzy stronami albo też wpływanie na to zachowanie.5. Ostateczny wybór strategii postępowania.

Różnice kulturowe wpływają na wynik negocjacji, przebieg samego procesuoraz wynik i realizację transakcji będącej przedmiotem negocjacji. Wyróżnia siękilka atrybutów negocjacji podlegających wpływom kulturowym. Rozszerzoną ty-pologię atrybutów negocjacji międzykulturowych oraz przygotowania do ich pro-wadzenia z podziałem na etapy prezentuje rysunek 1.

18 R. R., Gesteland Różnice kulturowe... wyd. cyt., s. 48.

Zbigniew Witaszek


Ogólne podejście do negocjacji1. Interpretacja procesu negocjacji:

negocjacje rozdzielające (wygrana – przegrana) / wspólne rozwiązywanie problemu /spór / targowanie dotyczące wielu możliwych rozwiązań / swobodna dyskusja

2. Najważniejsze zagadnienia:merytoryczne / związane z wzajemnymi relacjami negocjatorów/ proceduralne / osobiste

Rola jednostki3. Kryteria doboru negocjatorów:

wiedza / umiejętności negocjacyjne / cechy osobowości / status w organizacji4. Dominujące cele negocjatorów:

indywidualne grupowe5. Podejmowanie decyzji w zespole negocjacyjnym:

kierownik zespołu zespół

Uwarunkowanie interakcji6. Podejście do czasu:

monochroniczne polichromiczne7. Skłonność do ryzyka:

wysoka niska8. Podstawa zaufania:

groźba zewnętrznych sankcji / reputacja partnerów / intuicja / wspólne doświadczenie

Cechy interakcji9. Styl zachowania:

nieformalny formalny10. Komunikacja

bezpośrednia pośrednia11. Złożoność procesu komunikacji

niska wysoka12. Źródła argumentów perswazyjnych:

bezpośrednie doświadczenie / logika / ukryte przekonania / emocje / intuicja13. Pierwsza oferta (projekt) do negocjowania:

własna partnera14. Sposób przygotowania umowy:

wstępujący (bottom – top) zstępujący (top – bottom)

Wynik negocjacji15. Forma porozumienia

kontrakt jawny kontrakt niejawny16. Stopień szczegółowości kontraktu (umowy)

wysoki niski

Rys. 1. Zakres wpływu różnic kulturowych na negocjacje i ich wynik

Źródło: J. Salacuse, Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, Warszawa 1994;S. E. Weiss, Negotiating with „Romans”, „Sloan Management Review”, 1994, Vol. 35,part I: No 2, part II: No 3.


1 (168) 2007 111

Opisywane atrybuty negocjacji podlegają nie tylko wpływom różnic kultu-rowych, ale również wpływom cech osobowości. Uwzględnienie obu tych czynni-ków pozwala na zrozumienie negocjatorów reprezentujących inne grupy kulturoweoraz określenie własnego zachowania w procesie przygotowania i prowadzenia ne-gocjacji.

PRZYGOTOWANIE DO NEGOCJACJI

Stosunki między negocjatorami mogą być co najmniej tak złożone i w takimsamym stopniu zróżnicowane jak cele, do których dążą strony wraz z ich doświad-czeniami narodowymi (historycznymi, społecznymi, grupowymi). Wzajemne od-działywanie indywidualnych postaw i zachowań ma w znacznej mierze wpływ nakońcowy rezultat negocjacji. Bywa, iż negocjacje wzbudzają współzawodnictwo(rywalizację), które niejako z samej swej istoty zawiera pewien potencjał agresji.

W każdym przypadku należy traktować swój udział w pertraktacjach po-ważnie i przez cały czas starać się współuczestniczyć w wypracowaniu istotnychdecyzji. Przed rozpoczęciem negocjacji ich cel, intencje muszą być jednoznacznieokreślone oraz czytelne. Mimo że pertraktacje często trwają dość długo, cele niepowinny być dalekosiężne. Warto więc postawić sobie następujące pytania: Jakiekonkretne cele chcemy osiągnąć wspólnie, a jakie poszczególne strony? Jakie sądopuszczalne granice kompromisu, czy można zdefiniować wspólne zainteresowa-nia (interesy, korzyści) stron? Jaki jest minimalny rezultat, który chcemy osiągnąć?Stąd istotnego znaczenia nabiera przygotowanie się negocjatora do prowadzenianegocjacji.

Staranne opracowanie danych niezbędnych do procesu planistycznego, jegodokładność i realność to istotne elementy każdego programu. Pods tawowe zna-czenie ma w tym wypadku pewność s ieb ie osoby zaangażowanej(wyznaczonej ) do prowadzenia negocjac j i . Można ją os iągnąć j e -dynie w drodze rze te lnych przygotowań i udz ie len ia sobie odpo-wiedz i na poniższe py tania :

1. Na czym polega istota problemu (przedsięwzięcia)? Dokonaj wnikliwej jegoanalizy.

2. Jakie jest tło (dalszy plan) i historia danego tematu transakcji, sporu rokowań?3. Czy zajmowano się tym problemem wcześniej? Jeśli tak, jakie były jego rezul-

taty?

Zbigniew Witaszek


4. Dlaczego ów problem pojawił się właśnie teraz?5. Czy zebrane zostały wszystkie dostępne, wymagane informacje o transakcji,

sporze, problemie, który jest przedmiotem rozstrzygnięcia?6. Jakie wnioski wyciągnięto z uprzednio opracowanych sprawozdań? Czy mają

one wpływ na obecnie zawierane porozumienia?7. Kto wchodzi w skład uczestniczącego w negocjacjach personelu? Zapoznaj się

z nazwiskami, pozycją społeczno-zawodową, ustal, czy osoby te cieszą się auto-rytetem. Nie bez znaczenia jest wiedza na temat ich wierzeń religijnych, zwy-czajów, upodobań itp. Czy dysponujemy danymi osobowymi tych, z którymibędziemy mieć do czynienia?

8. Jakie są nasze opinie, zastrzeżenia, kompetencje w pertraktacjach, jakie są mi-nimalne wymagania?

9. Gdzie i kiedy odbywają się negocjacje?10. Jakie posunięcia planują poszczególne strony? Z czym wiążą się ich obawy oraz

nadzieje?

Sukces negocjac j i w dużym s topniu będzie za leżeć od :

− charakteru negocjowanych kwestii (zagadnień);− skłonności uczestników do kompromisu (Czy większość z nich jest gotowa do

jego osiągnięcia?);− poziomu zaufania, jakim cieszy się każda grupa (strona) oraz ich wiarygodności;− osobistego poziomu przygotowania w pertraktacjach oraz cech osobowości.

Ważną zasadą regulującą sprawne działanie negocjatora jest wymóg nie-przeinaczania faktów (zasadą powinno być poruszanie się w świetle rzeczywistychfaktów, realiów, a nie odczuć, domniemań). Kolejną istotną zasadą jest potrzebabezwzględnego trzymania się prawdy. Następna wiąże się z unikaniem zajmowaniapostaw stronniczych.

Niestosowanie lub unikanie wypróbowanych i sprawdzonych procedur oraztechnik może być przeszkodą uniemożliwiającą osiągnięcie ostatecznego sukcesunegocjacyjnego. Najczęs t sze zagrożenia w tym aspekcie wiążą s ię z :

1. Obciążeniem programu nadmierną liczbą punktów porządku dziennego albozbyt obszernym materiałem do negocjacji.

2. Zniekształceniem informacji. Może to być wynikiem wyolbrzymienia lub błęd-nej interpretacji problemu negocjacji. Jeśli coś przebiega źle, jest wtedy po-strzegane jako trik lub rozmyślna sztuczka (manewr) stosowana w celuuzyskania przewagi (korzyści).


1 (168) 2007 113

3. Opóźnieniem. Może nastąpić opóźnienie samej sesji lub elementów programu(omawianych zagadnień) podczas sesji. Przyczyny wspomnianej zwłoki mogąwynikać z: rzekomej choroby uczestnika, nieuprzejmości w zachowaniu lubzniewagi (uchybienia w przyzwoitym zachowaniu), celowego dążenia do wy-prowadzenia negocjatora z równowagi lub zdezorientowania go, inscenizowanejingerencji prasy, nieuczestniczenia osób, których obecność na sesji jest niezbęd-na.

4. Wykorzystaniem incydentów. Strona może niekiedy wykorzystywać incydentylub umyślnie inicjować pewne zajścia (wydarzenia) związane z przedmiotowąkwestią po to, aby osiągnąć punkt zwrotny w negocjacjach w stosunku do in-nych uczestników. Istota incydentu może być tak poważna, że skutkiem zajściamoże być unieważnienie wzajemnych uzgodnień dotyczących celu negocjacji.

5. Brakiem elastyczności. Tendencja do zniekształcania prawdy, zajmowanie nie-racjonalnej, sztywnej postawy przynosi zwykle niepożądany skutek, który częstomoże być manifestowany w formie doktrynalnych wypowiedzi czy unikania przy-jęcia oczywistych opcji (alternatyw) umożliwiających rozwiązanie problemu.

Negocjator powinien mieć świadomość, że niejednokrotnie mało istotnesprawy mogą wywoływać duże nieporozumienia. Jest to banalne spostrzeżenie, alepierwsze wrażenie, które wywołujemy, ma ogromny wpływ na atmosferę podczasnegocjacji. Przyjacielska, życzliwa postawa niewątpliwie sprzyja dobremu rozpo-częciu rozmów. Stąd należy zmierzać do stworzenia atmosfery, która będzie uła-twiała komunikację, ukierunkowanej na zawarcie porozumienia.

Ważny jest także fakt jasno zdefiniowanego celu będącego przedmiotemnegocjacji. Pertraktacje mogą być zainicjowane na wniosek danej strony (grupy)z własnej inicjatywy lub na wniosek przełożonych (zwierzchników). Nie bez zna-czenia jest wybór terminu spotkania. I s to tną rzeczą j es t p recyzy jne :

− określenie czasu rozpoczęcia i zakończenia spotkania będącego przedmiotemnegocjacji;

− uwzględnienie czasu niezbędnego na dotarcie delegatów oraz możliwych nie-przewidzianych w planie opóźnień;

− rozważenie możliwości wprowadzenia udogodnień socjalnych oraz ewentualnejochrony;

− skoordynowanie terminów przyjazdu i odjazdu każdego delegata (uczestnika).

Ponadto szczególną uwagę na leży zwrócić na :

− zapewnienie równego udziału przedstawicieli każdej ze stron (grup) oraz ichautorytetu;

Zbigniew Witaszek


− potwierdzenie zakresu pełnomocnictwa (zdolności podejmowania decyzji) dele-gatów;

− zapewnienie takiej samej liczby przedstawicieli poszczególnych stron (grup);− zaproszenie ekspertów technicznych, medycznych, specjalistów, inżynierów itp.;− niezbędną obecność tłumacza każdej delegacji;− zatrudnienie sekretarza (protokolanta), który będzie przygotowywał kopie pro-

jektu uzgodnień (dla wszystkich delegacji równolegle);− wybranie właściwego negocjatora (mediatora); należy mieć świadomość, że

zasadniczą rolą negocjatora jest umożliwienie prowadzenia negocjacji orazułatwienie zawarcia porozumienia między stronami (grupami), a nie doprowa-dzanie do porozumienia;

− rozważenie potrzeby udziału przedstawicieli mediów; obecność dziennikarzypodczas prowadzonych pertraktacji jest raczej niewskazana; oświadczenia wy-głaszane przez rzecznika prasowego spotkania po zakończeniu negocjacji musząbyć uzgodnione przez wszystkie strony; preferowane są oświadczenia wspólne;wszystkie pytania i odpowiedzi rzecznika prasowego powinny być przetłuma-czone i jednoznacznie zrozumiane przez wszystkich.

W każdej oficjalnej rozmowie czy spotkaniu, zwłaszcza podczas pertrakta-cji, są tematy tabu, których z różnych względów nie powinno się podejmować.Należy za tem unikać :

− podejmowania kontrowersyjnych „historycznych” i drażliwych przy tym tema-tów;

− pośpiechu (nie ma ograniczeń czasowych w prowadzeniu negocjacji);− nawiązywania do poprzednich, błędnych porozumień;− pomyłek w nazwach: oficjalnych grup, struktur, organizacji społeczno-gospo-

darczych, politycznych itp.

Inne czynnik i , k tóre na leży uwzględnić , to :

− zapewnienie oddzielnych pomieszczeń dla każdej delegacji; pomieszczenia mu-szą mieć wystarczającą przestrzeń umożliwiającą swobodne prowadzenie per-traktacji;

− zaplanowanie miejsc dla obserwatorów, delegatów, tłumaczy i sekretarza;− wydzielenie terenu do parkowania pojazdów, a także stosownych pomieszczeń

dla osób palących, kierowców oraz reszty członków delegacji (zespołu).


1 (168) 2007 115

PROWADZENIE NEGOCJACJI

Podczas o twierania spotkania (negocjac j i ) na leży bacznąuwagę zwrócić na :

− możliwość spotkania się z każdą grup oddzielnie; być może nie ufają sobie na-wzajem, ale mogą ufać tobie;

− zwyczajowe pozdrowienia i wymianę kurtuazji;− przestawienie siebie i zespołu (symptom dobrego wychowania);− zaproponowanie poczęstunku (kawy, wody, papierosa); wstępna rozmowa na

ogólne tematy wpływa na dobry nastrój wszystkich uczestników negocjacji; du-żo można osiągnąć poczuciem humoru, otwartością i życzliwością;

− unikanie zachowań aroganckich, wyniosłych lub pretensjonalnych;− nienaganny wygląd zewnętrzny.

W t rakc ie prowadzenia samych negocjac j i lub mediac j i na-leży pamię t ać o nas tępujących uwarunkowaniach:

− otwierając obrady (rokowania), odczytujemy ich uzgodniony program;− podczas obrad zwracamy uwagę na zachowanie neutralności, obiektywizmu

i powagi; unikamy negatywnego nastawienia, niewłaściwych reakcji itp.;− staramy się być elastyczni (nie można odrzucać natychmiast wszystkich rozwią-

zań);− zakładamy pozytywne rozwiązania tam, gdzie dotychczas nie było porozumie-

nia (nie bez znaczenia jest nasze pozytywne, kreatywne myślenie);− jeśli jest to możliwe, pozwalamy naszemu równorzędnemu partnerowi przed-

stawić jego punkt widzenia; staramy się być cierpliwi i nie przerywamy jegowywodu;

− akceptujemy program obrad;− jeśli podana jest jakaś nieprawidłowa informacja, spokojnie, rzeczowo ją pro-

stujemy, unikamy niepotrzebnych sporów;− prezentujemy swój własny punkt widzenia, podajemy tylko fakty;− jeśli jakieś zagadnienie wydaje się kontrowersyjne, zapisujemy, jakie są poglądy

naszych partnerów i podkreślamy, że mamy inne spojrzenie (punkt widzenia nanie) i że po przeanalizowaniu sprawy powrócimy do niej;

− unikamy natychmiastowego i jednoznacznego zajmowania stanowiska;− jesteśmy otwarci na kompromis, staramy się przechodzić od spraw ogólnych do

specyficznych;

Zbigniew Witaszek


− nie składamy obietnic, jeżeli sytuacja tego nie wymaga, a nasz mandat nie okre-śla jasno, że możemy to uczynić;

− jesteśmy konsekwentni: bezstronnie trzymamy się faktów, nie zaprzeczamysami sobie lub kolejnym negocjatorom; staramy się patrzeć na osobę, z którąrozmawiamy; nie mówmy bezpośrednio do tłumacza, lecz do rozmówcy (part-nera);

− zbieramy informacje: staramy się potwierdzić znane i zdobywać nowe lubzmienione informacje dotyczące sytuacji, ludzi, sprzętu, metod, lokalizacji itp.;

− nie podajemy żadnych informacji o trzeciej stronie (grupie), które mogą stano-wić jakąś wartość dla twojego równorzędnego partnera lub innej strony; jeste-śmy bezstronni i neutralni;

− panujemy nad sobą, unikajmy stanów frustracyjnych, zniecierpliwienia, niepo-koju lub oznak gniewu czy emocji;

− wyrażamy się jasno, zwięźle, unikamy żargonu;− jesteśmy przygotowani do poszukiwania częściowych rozwiązań; rozwiązania

i wywody muszą być jasno i prosto przedstawione;− wykorzystujemy materiał pomocniczy do dyskusji, ale czynimy to taktownie

i w miarę dyskretnie; ostrożnie odnosimy się do wzmianek dotyczących po-przednich porozumień, zarządzeń, dawnej praktyki czy też wcześniejszych wy-powiedzi partnera podczas negocjacji;

− krótko podsumowujemy to, co zostało uzgodnione na piśmie;− akceptujemy terminy i miejsca kolejnych negocjacji i spotkań;− proponujemy przerwy, np. co godzinę na kawę, papierosa itp.; wiele porozu-

mień i uzgodnień zawiera się podczas przerw;− poszczególne strony (grupy negocjacyjne) powinny kończyć negocjacje razem

lub jedna po drugiej, nie pozwalamy na długie opóźnienia, które mogą przynieśćprzewagę jednej lub drugiej strony.

Równie i s to tne jes t omówienie wyników negocjac j i , abyupewnić s ię , że wszyscy zgadzają s ię co do poruszanych kwes t i i .Ponadto na leży :

− niezwłocznie zapoznawać swoich zwierzchników z wynikami negocjacji;− przygotować szczegółowe sprawozdanie z negocjacji; przedstawić konkretne

wnioski, sugestie;− zdecydowanie protestować przeciwko jakiemukolwiek naruszeniu lub złamaniu

porozumień przez którąkolwiek ze stron;− starać się wypełnić obietnice (nawet te niewielkie), takie bowiem działanie bu-

duje twoją wiarygodność w oczach partnerów (rozmówców).


1 (168) 2007 117

Zaprezentowane rozważania pozwalają na stwierdzenie, że istotnym ele-mentem negocjacji jest ich atmosfera oraz wzajemne uznanie przez strony, iżprowadzone są one w sposób uczciwy, taktowny i rzetelny. Ważne jest także, bysporządzać notatki z posiedzeń, by kolejne spotkania rozpoczynać od przypomnieniadotychczasowych ustaleń oraz by każde z nich składało się z trzech faz19:

1. Oceny zadań partnerów negocjacji.2. Prezentacji propozycji stron.3. Ustalenia szans dojścia do kompromisu, podbudowania go konkretnymi danymi,

np. danymi liczbowymi, oceną ekspertów itp.

ZAKOŃCZENIE

W myśl zasad współczesnego rozumienia negocjacji nie powinno się ujmo-wać jako rodzaju gry skazującej stronę przeciwną na przegranie, ale traktować jakoproces rozwiązywania problemów, swoistą filozofię działania, w której pertraktacje(rokowania) to ciągły proces rozwiązywania konfliktów i ustalania reguł zbiorowe-go działania.

Zgodnie z poglądami jednego ze znawców opisywanej problematyki20 ne-gocjator powinien znać przekrój wszystkich etapów i celów negocjacji. Oto one:

1. Ustal jasne cele dla każdego punktu negocjacji i wyjaśnij sobie kontekst, z któ-rego one wynikają.

2. Nie spiesz się.3. Gdy masz wątpliwości – naradź się.4. Bądź dobrze przygotowany, opieraj się na pewnych danych przy jasno sprecy-

zowanych celach.5. Zachowaj elastyczność stanowiska.6. Dowiedz się, jaka jest motywacja drugiej strony.7. Jeżeli nie ma żadnego postępu w jakimś punkcie, przejdź do innego i wróć do

tego później.8. Naucz się słuchać.9. Zdobądź opinię sprawiedliwego, ale stanowczego.10. Panuj nad swoimi emocjami.

19 K. Lanz, Zatrudnienie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1996, s. 116.20 R. C. Richardson, Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach,

Englewood Cliffs, New York 1985, pp. 168 – 169.

Zbigniew Witaszek


11. Przy każdym posunięciu negocjacyjnym upewnij się, że znasz jego powiązaniaz innymi posunięciami.

12. Oceń każde posunięcie w świetle swoich celów.13. Zwracaj baczną uwagę na terminologię każdego wynegocjowanego sformuło-

wania.14. Pamiętaj, że negocjacje są z natury procesem kompromisowym.15. Naucz się rozumieć innych.16. Bierz pod uwagę wpływ obecnych negocjacji na przyszłe.

Reasumując, negocjacje są elementem niemal wszystkich interakcji w gru-pach społecznych, organizacjach czy instytucjach, zarówno narodowych, jak i po-nadnarodowych. Mimo iż nie zauważa się istotnych bezpośrednich zależnościpomiędzy osobowością a stylem negocjacji, ważne jest pochodzenie kulturowe ne-gocjatorów. Kontekst kulturowy negocjacji znacząco wpływa na liczbę i rodzajprzygotowań do ich prowadzenia, na znaczenie, jakie przypisuje się zadaniom bądźstosunkom międzyludzkim, na stosowane praktyki oraz miejsce, w którym prowa-dzone są negocjacje.

BIBLIOGRAFIA

[1] Gesteland R. R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, PWN,Warszawa 2000.

[2] Goodman N., Wstęp do socjologii, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1997.

[3] Hamden-Tuner C., Trompenars A., Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom WydawniczyABC/Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

[4] Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE,Warszawa 2000.

[5] Hofstede G., Usunier J. C., Hofstede´s Dimensinos of Culture and Infuenceon International Business Negotiations, [w:], P. N. Ghauri, red., InternationalBusiness Negotiation, Elsevier Science, Oxford 1996.

[6] Hofstede G., Vive dans un monde miliculturel. Comprende nos programma-tios mentales. Les Editions d´Organisation, Paris 1994.

[7] Kluckhohn C., Culture and Behavior, New York 1962.

[8] Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1994.


1 (168) 2007 119

[9] Richardson R. C., Collective Bargaining by Objectives: A Positive Approach,Englewood Cliffs, New York 1985.

[10] Salacuse J., Negocjacje na rynkach międzynarodowych, PWE, Warszawa1994.

[11] Szczepański J., Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1997.

[12] Triadis L. H., Psychologia międzykulturowa. Rozwój i dokonania, „PrzeglądPsychologiczny”, 1991, nr 1.

[13] Usunier J. C., Culural Aspects of Interenational Bussines Negotiation, [w:],Ghauri P. N., red., Interenational Bussines Negotiation, Elsevier Science,Oxford 1996.

[14] Weeiss S. E., Negotiating with „Romans”, „Sloan Management Review”,1994, Vol. 35, part I: No 2, part II: No 3.

ABSTRACT

The aim of the paper is to present and analyze the most important cultural factors whichaffect negotiations conducted by representatives of different cultures. Understanding culturaldifferences and using appropriate ways of negotiating constitute a significant element in the wholenegotiation process between parties involved. The paper emphasizes the importance of significantproblems occurring in the field. They are as follows: interpretation and significance of differencesbetween cultures in a negotiation process, attributes of negotiations affected by cultural differences,adjustment of parties to cultural differences, principles for preparation and conduct of negotiations.

Recenzent dr hab. Jan Nikołajew, prof. Uniwersytetu Szczecińskiego

Documents

kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia