LEAN filozófia bevezetése, veszteségek csökkentése

MISKOLCI EGYETEM

Gépészmérnöki és Informatikai Kar

Logisztikai Intézet

LEAN filozófia bevezetése, és veszteségek

csökkentése STEELVENT ZRT.-nél

Logisztikai mérnöki BSc.

Készítette:

Budai Gábor

Neptun kód: QFGDO3

Konzulens:

Veres Péter

Miskolc – Egyetemváros

2019

1

Tartalomjegyzék:

Bevezetés…………………………………………………………………………………..3

1. Steelvent Zrt. a múltban és jelenben…………………………………………………….4

1.1 Kezdetek……………………………………………………………………………4

1.2 Az alapító személye………………………………………………………………...7

1.3 Tulajdonosok……………………………………………………………………….7

1.4 Steelvent a jelenben………………………………………………………………...7

1.5 A cég működésének bemutatása…………………………………………………...8

1.5.1 Stratégia……………………………………………………………………….8

1.5.2 Menedzsment………………………………………………………………….9

1.5.3 Az ERP rendszer……………………………………………………………..11

1.5.4 Termékkör, piac és termelés………………………………………………….12

1.5.5 Géppark………………………………………………………………………14

1.5.6 Bátonyterenyei üzem – táblás kerítések gyártócella kialakítása……………..15

1.5.7 Termelésirányítási rendszerbe integrált hegesztő robot gyártócella…………16

1.5.8 Szemléletmód, szükséges alapok…………………………………………….16

2. A LEAN szemlélet bevezetése a Steelvent Zrt. miskolci gyáregységbe………………17

2.1 LEAN 2 alapelve………………………………………………………………….17

2.1.1 Ember tisztelete……………………………………………………………...17

2.1.2 Veszteségek csökkentése…………………………………………………….18

2.2 LEAN 5 alaplépése………………………………………………………………..21

2.2.1 Meghatározni az értéket a vevő szemszögéből………………………………21

2.2.2 Az értékáram azonosítása……………………………………………………22

2.2.3 A folyam-elv alkalmazása……………………………………………………22

2.2.4 A húzó elv bevezetése………………………………………………………..23

2

2.2.5 Tökéletességre törekvés……………………………………………………...23

3. A megfogalmazott problémák kijavítása………………………………………………25

3.1 Anyagáramlási útvonalak kialakítása…………………………………………......28

3.2 Alapanyag raktár rendbe tétele és alapanyag bekészítési folyamata……………...30

3.3 Köztes tárolók kialakítása…………………………………………………………35

3.4 Készáru raktár rendezése………………………………………………………….36

3.5 Átállás és kőraktár rendbetétele…………………………………………………...38

3.6 5 MIÉRT…………………………………………………………………………..40

3.7 5S bevezetése……………………………………………………………………...41

3.8 Jövőbeni tervek, változtatások…………………………………………………….43

4. Összefoglalás…………………………………………………………………………..45

5. Irodalomjegyzék……………………………………………………………………….46

3

Bevezetés:

Szakdolgozatom elkészítését és a benne megfogalmazott feladatokat, a

munkahelyem, az ott jelenleg betöltött üzemvezetői pozícióm és az eddigi tanulmányaim

alatt szerzett ismeretek inspirálták.

Szeretném kamatoztatni, beilleszteni egy egyedi gyártással foglalkozó

középvállalkozásba az egyetemen megszerzett tudásomat. A vállalati munkavégzés

folyamataiba a LEAN szemléletet és az általa megfogalmazott irányokat szeretném

beépíteni, és csökkenteni az értékteremtő munka mellett létrejövő veszteségek nagyságát.

Dolgozatom célja, hogy egy a 90-es években alapított és folyamatosan fejlődő

vállalkozás folyamataiba a napjainkban a világ iparának legkeresettebb filozófiáját

integráljam, fő megfogalmazásait a rendszer alapjaiba beépítsem és a fejlődés érdekében

ott is tartsam. Dolgozatomban megfogalmazom a LEAN filozófia összes alaptézisét és e

filozófia alapján megvilágított problémákra megoldást keresek, mely megoldások

beépülnek, vagy a későbbiekben beépülhetnek a cég termelésébe. Szeretném feltérképezni

és megmutatni, a cég termelési folyamatában az értékteremtés mellett keletkező

veszteségeket. Ezen veszteségek jelentős százaléka időveszteség, mely átszervezésekkel és

LEAN alapú gondolkodással könnyedén csökkenthető. Kis anyagi ráfordítás mellett,

hatékonyabb termelés érhető el, mely cégünk versenyképességét erősítheti. Írásomban a

cégismertető után a LEAN alapjairól lesz szó. A LEAN alapú veszteségek általános

rávetítése cégünk működésére, és ezek csökkentésére kidolgozott megoldások és

kidolgozásra váró problémák leírása. Szerencsére a vezetőség elkötelezett híve a

folyamatos fejlődésnek, így nagy segítséget jelentett számomra, hogy az észrevételeimet

nyitottan fogadták. A megvilágított problémák megoldásában pedig segítették munkámat.

4

1. Steelvent Zrt. a múltban és jelenben

Jelenleg a Steelvent Zrt-ben dolgozom, mint üzemvezető. A cégnél 4 éve kezdtem

dolgozni, kezdetben minőségellenőrként, majd bő egy éve az üzemvezetői feladatokat

bízták rám. Nagyon örülök, hogy itt dolgozhatok és megbecsülik, ha az emberen látják,

hogy mindent megtesz a cég érdekében. Mióta megkaptam a jelenlegi pozíciómat, nagyobb

rálátásom és beleszólásom van a cég termelési működésébe, és vannak problémák, melyek

láthatóak és szeretném ezen problémákat megoldani. Azonban ezekhez ismernünk kell a

cég múltját, jelenét, felépítését, piacát és jövőképét. Ebben a fejezetben ezt mutatom be.

1.1 Kezdetek:

A Steelvent Zrt. több mint 25 éve alakult és azóta is sikeresen működik

Magyarországon. A cég kezdetben Kft.-ként lett bejegyezve, és csavaripari termékek és

kötőelemek kereskedelmével foglalkozott, alapítója Czél Péter. A Steelvent a kezdeti

sikeres gazdálkodásnak köszönhetően, és a piaci helyzet alapos megismerése után egy

tőkebefektetés hatására a feldolgozóiparban indította meg termelési folyamatait (immáron

Zrt.). Az alapító személy Czél Péter, aki mai napig vezeti a vállalatot, jelenleg az elnök-

vezérigazgatói pozíciót tölti be. A Steelvent mint ahogyan azt említettem, Kft. formában

kezdte meg működését 1993 -ban Miskolcon. Czél úr észlelte, hogy a rendszerváltás utáni

időkben a kereslet a különböző acélipari termékek iránt nem szűnt meg teljesen Miskolcon

és környékén - annak ellenére, hogy a miskolci acélgyár (Diósgyőri Acélművek - a

kommunizmus idejében Lenin Kohászati Művek) teljes pusztulásba és megsemmisülésbe

kezdett (Drótos, 2014). Az így megmaradt piacokat a megfelelő technológiával és

szaktudással a Steelvent képes volt kiszolgálni. A kereslet hatására a környéken lévő még

éppen regnáló vállalatok bérmunkáztatásából képes volt a frissen alapított vállalat

kiszolgálni az éppen aktuális igényeket. A rendszerváltást követően tehát az agglomeráció

jelentős területein rendszerszinten megmaradt a fémipari kötődés, a kohászatot kiszolgáló

gazdasági egységek, valamint a kohászat termékeit felvevő piac egy része. Az acélipari

termékek gyártása a rendszerváltást követően azonban gyorsan vesztett népszerűségéből

(A Lenin Kohászati Művek működési gazdaságilag teljesen fenntarthatatlan volt). A Kft.

1995 -ben megvásárolta első telephelyét Miskolcon az eddigi tapasztalatokat és

eredményeket felhasználva. Az ismeretekhez illeszkedő technológia beszerzése

5

következett, a Steelvent megvásárolta első acélipari tekercshúzógépét és azt le is telepítette

az új üzemében. Az akkori bővülő piacnak köszönhetően lehetővé vált, hogy a cég bővítse

termékportfolióját, így lehetőség nyílt újabb monoblokkos illetve többdobos gépek

beszerzésére is. Alig 5 év alatt (1995-2000 között), a Steelvent Kft. a havi pár tonnás

kapacitását az ezred fordulóhoz közeledve egészen száz tonnáig képes volt növelni. A Kft.

1998-ban megvásárolta második telephelyét Bátonyterenyén (Nógrád megye). Még a Zrt.

megalapítása előtt itt is elindultak a beruházások, és a szükséges gépek és technológiák

beszerzését követően megindult az acélipari síkháló gyártás és értékesítés. Az organikus

fejlődés után a Zrt. megalapítás elkerülhetetlenné vált, a tőkebefektetésnek köszönhetően a

vállalat meg tudott jelenni a nemzetközi piacon is, mellyel beléphetett az acélipar világába.

Az ezredfordulót követően a cég termelő eszközeit bővítette, így a vállalat portfoliójának

bővülése folytatódhatott. Folyamatos technológiai fejlesztéseknek köszönhetően a

Steelvent a hozzáadott értékét növelni tudta. A miskolci a huzalmű bővülése mellett

Bátonyterenyén a síkháló gyártásból megtanult knowhow-t felhasználva elindult a táblás,

huzalból hegesztett kerítéselemek gyártása is. Lassan elérték az alkalmazottak tekintetében

a középvállalati szférát (több mint 50 munkavállaló). A Steelvent Zrt. az alapításától

számítva 2010-re megduplázta a saját tőkéjét, a vállalat piaci részesedése a hidegen húzott

rúdacél gyártásban ekkor már elérte a 30 százalékot.

1. Ábra: A Steelvent első telephelye (1995)

Forrás: Steelvent adattár

6

Ugyanezen év áttörést jelentett a cég életében, hiszen 2010-ben a vállalat elnyerte a

Magyar Termék Nagydíjat. Ez a díj a komplex marketingtevékenységek és a folyamatos

teszteléseknek köszönhető sorozatgyártás beindítását dicsérte, melynek eredménye a saját

üzemben festett színes trapézbordás Kinizsi típusú kerítés. “A ZRt. 2011. évre nagykorúvá

vált. Az eltelt 18 év legfőbb tanulsága a minőség iránti elkötelezettség. Ezt szem előtt

tartva, mindkét gyárra vonatkozó ISO 9001:2015 minőségirányítási rendszer került

bevezetésre. 2011. évre a Steelvent 2000 ZRt. a kerítésrendszerek gyártása tekintetében

levédett névjegyével és termékével ország elsővé vált. Egyedüli sorozatgyártója a

vagyonvédelmi, biztonságtechnikai mobil és zárttáblás kerítéseknek. A hőkezelt húzott rúd

és tekercsacél gyártásának tekintetében hazánkban az élen áll, síkhálók és rácsok gyártása

termékkörben szintén az elsők között szerepel. A cég 2015-re felismerte az integrált

vállalatirányítási rendszer bevezetésének szükségességét. Ennek szellemében építette ki

„Forrás” típusú ügyviteli rendszerét. A rendszer segítségével a vezetés átfogó képet kap a

vállalkozása minden folyamatáról, így erőforrásait megfelelően tudja csoportosítani és

megalapozott döntéseket tud hozni. Ezáltal biztosítottá vált a vállalkozás további tervszerű

növekedése. 25 év töretlen fejlesztés, a kialakult piaci szerepkör előirányozza, mondhatni

szükségessé teszi a további fejlesztések tervezését. A Zrt. közép – hosszútávú tervei közt

két jelentős beruházás szerepel. Egyfelől a gépipari termékeket gyártó miskolci üzemben

egy közel 1,35 milliárd forintos gyártócsarnok és kapacitásbővítő beruházás van

előirányozva, másfelől a bátonyterenyei építőipari huzaltermékeket gyártó üzemben egy

250 millió forintos csarnok beruházása vált szükségessé, amellyel a piaci igényeket követő

és azonnali kiszolgálást lehetővé tévő raktározást tesz lehetővé. Az organikus

növekedésnek köszönhetően a Steelvent 25 év alatt egy irodából és főtevékenységét

tekintve kereskedelemből képes volt kinőni magát mára egy több mint 2 milliárd forintos

éves árbevételű és több mint 80 munkavállalót foglalkoztató, 100%-ban magyar családi

középvállalattá - ami nem csoda, hiszen a tulajdonosok évről évre visszaforgatták a vállalat

nyereségét a cég működésének sikeressége céljából. Látható itt az a családi vállalatokra

jellemző szemléletmód amit a szakirodalom is tárgyal, miszerint a tulajdonosok általában a

hosszabb távra tervezik a cég működését, így a kezdetekben képesek minden

eredményüket visszaforgatni.[1]

7

1.2 Az alapító személy

Ahogyan azt Zellwegertől (2017) is megtudtuk, a családi vállalatok alapító személye,

és személyisége minden esetben alapvetően határozza meg a cégek működését. Czél Péter

maga is miskolci születésű. Törzsgyökeres miskolciként elkerülhetetlen volt, hogy

megismerkedjen az “acélvárossal”. Czél Péter fiatal korában is érdeklődést mutatott a

műszaki berendezések és a tudományok iránt. Huszonéves korában jelentősen beleásta

magát a műszaki és villamossági ismeretekbe, éjt nappallá téve motorokat és autókat

szerelt barátaival. Később a Miskolci Egyetemen szerzett közgazdaságtani diplomát, majd

a Budapesti Corvinus Egyetemen tanult MBA képzésen.[1]

1.3 Tulajdonosok

2019 évre a részvénytársaságnak három tulajdonosa lett (fúzió jött létre a Kft. és a Zrt.

között), Czél Péter (elnök-vezérigazgató), idősebb fia Czél Mátyás és kisebbik fia

(értékesítési menedzser Czél Balázs). Családjuk a Zrt. működését szinte minden területen

befolyásolja, hol pozitív, hol negatív irányban. Összességében úgy gondolom, hogy a

vállalkozásuk sikerének egy része abban rejlik, hogy kellő tisztelettel, valamint Czél Péter

lévén kellő bölcsességgel tudják kezelni a munka és a család közötti kölcsönös

kapcsolatot.[1]

1.4 Steelvent a jelenben

A Steelvent 2018 év derekán jelentős beruházásokat zárhatott le maga mögött (mindkét

üzemében: Miskolc és Bátonyterenye), melyek nagy része termelőeszközök beszerzéséből

és azok üzembe helyezéséből állt. Ezen termelőgépek már az ipar 4.0 alapelveinek is

megfelelnek. A megnövelt gyártói kapacitás 2018 év végére kezdte meghozni gyümölcsét,

a vállalat árbevétele már majdnem elérte a nettó kétmilliárd forintot. Munkavállalóit

tekintve a cég jelenleg több mint 80 alkalmazottal rendelkezik, alvállalkozóival együtt

közel százra tehető ez a létszám. Látható tehát, hogy a KKV törvény alapján a Steelvent

teljességében a középvállalati szektorhoz tartozik. Jelenleg az ország egyik meghatározó

acélipari gyártója, Miskolc és Bátonyterenye jelentős magyar adózója és foglalkoztatója. A

cég vevőkörét tekintve teljesen változatos - több lábon áll a működése - jelentős árbevétel

részesedést egy vevő sem élvez. Büszkén hazai gyártónak vallja magát a cég, nem

8

eltekintve attól a ténytől sem, hogy magyarként folyamatos termékfejlesztéssel és

különböző gyártás- és folyamat innovációval frissíti magát évről évre. A Steelventnek is

jelentős kihívást jelent a folyamatos (növekvő) munkaerőhiány, ami már lassan a

termelékenység rovására mehet.

“Nagyon nehéz helyzetbe kerültünk mind a miskolci mind a bátonyterenyei termelő

üzemünkben, hiszen olyan intézkedéseket kellett hoznunk a munkavállalók

marasztalásának érdekében, melyekre nem is igazán akartunk gondolni” nyilatkozik Czél

Péter.

Nem elhanyagolható az a tényező sem, hogy a folyamatos (törvényben rögzített)

béremelések is kifejezetten nagy terhet rónak a vállalatra. Miskolc és környezete az elmúlt

években nagy multinacionális vállalatokkal (Lufthansa, GS Yuasa, Bosch terjeszkedés)

“gazdagodott és gazdagodik”, melyek erős szívóhatást generálnak a munkaerő piacon,

melynek következményében a munkavállalók átlagos bére is növekszik, így kiemelten

veszélyeztetve a kis- és közepes családi vállalatokat a térségben (portfolio.hu,

2019.04.11.).

A Steelvent 3 divízióval rendelkezik, melyek működésüket tekintve különálló

egységek (külön divízióvezetők és értékesítési vezetők), de mindannyian a vezérigazgató

kontrollja alatt állnak, közvetlenül neki számolnak be. A divíziók saját termékkörrel és

vevőkörrel rendelkeznek, melyek a következők szerint alakulnak:

• Rúd és huzalmű - Miskolc (képlékeny hidegalakítás)

• Építőipari termékek és síkhálók - Bátonyterenye (rácsok, vadvédelmi kerítések, táblás

kerítésrendszer- és kapugyártás)

• Dűlő kézműves gastro étterem - Miskolc (vendéglátás, rendezvényszervezés,

bormúzeum) [1]

1.5 A cég működésének bemutatása

1.5.1 Stratégia

A vállalat víziója, hogy magyar gyártóként kiemelkedő minőséggel és magas

hozzáadott értékkel kielégíthesse a vevők igényeit, akár a multinacionális vállalatokról,

akár a magyar lakosságról legyen szó. Lényeges a hosszú távú bizalom kialakítása,

fenntartása és fejlesztése a vevőkörrel, a vállalati és családi értékek fenntartása és

továbbörökítése. A Steelvent működésének szerves része a vállalat minőségirányítási

9

kézikönyve, melyben a minőséggel szembeni elkötelezettséget rögzítették. A legújabb

szabványoknak is megfelelő (a cég rendelkezik ISO 9001:2015 tanúsítvánnyal) kézikönyv

a cég működésének minden területére kiterjed, a folyamatokat minden divízióban

szabályozza. A vállalat a stratégiája folyamán a vízióban megfogalmazott elemek teljes

körű kialakítására koncentrál. A Steelvent minőségpolitikájában az állandó termék és

folyamatfejlesztések valamint a portfólió bővítések, a rendszeres munkavállalói képzések

középpontban állnak. A vállalat célkitűzései a vízió eléréséhez a stratégián keresztül az

alábbiak :

1. Cégünk valamennyi munkatársa azon dolgozzon, hogy versenyképes huzal, köracél,

kerítés és síkháló termékeinkkel biztosítsa üzletfeleink elégedettségét.

2. Minden munkatársunk legyen felelős saját munkája minőségéért. A cégünk által

biztosított oktatással és képzéssel fejlessze folyamatosan felkészültségét.

3. Tekintsük kötelességünknek, a szállítóinkkal és vevőinkkel kölcsönösen előnyös

kapcsolatok kiépítését.

4. Szervezetünk hatékony működtetésével, korszerű termékszerkezet és technológia

alkalmazásával, valamint ezek fejlesztésével kívánjuk a minőséget előtérbe helyezni,

mellyel bővítjük vevőkörünket és növeljük piaci pozíciónkat.[1]

1.5.2 Menedzsment

A Steelvent működését tekintve erősen központosított a vezérigazgató irányába. Az

utóbbi évek folyamatfejlesztései és munkautasítás rendszerei, checklistek kialakítása

jelentős előrelépést jelentettek e tekintetben. A minőségirányítási kézikönyvben rögzített

munkautasítási rendszer (2. ábra) a vállalat egészének egyes részeit folyamatszinten

szabályozza. Példaként a 110 -es munkautasítást hoznám fel, amely a miskolci üzletág

(divízió) gyártásközi ellenőrzéséről szól. Ebben a munkautasításban tételesen le van írva,

hogy a gépkezelőnek, a műszakvezetőnek és a minőségellenőrnek mi a feladata, hogyan

ellenőrizze a gyártást. Ezen munkautasítások jellemzően minden fontosabb területet

szabályoznak, ami alapján a cég jelenleg több mint 150 jól strukturált munkautasítással

rendelkezik. A munkautasítás rendszerének jelentősége többször pozitív visszacsatolásban

nyilvánult meg. Amikor a céghez kerültem, mint minőségellenőr, az első dolgom az volt,

hogy a rendszerünkben található, a munkakörömhöz tartozó munkautasításokkal

megismerkedjek. A munkautasítások segítettek a munkakörhöz tartozó feladatok gyors

elsajátításában és a rendszerben való eligazodásban. Mikor, mit és hogyan kell ellenőrizni,

selejt esetén mit kell tenni stb.

10

2. Ábra: Részlet az 110. számú munkautasításból

Forrás: Steelvent adatbázis

Mint ahogyan már említettem, a három divízió három különálló vezetővel

rendelkezik, akik a stratégiai alapanyagok beszerzésével, a toborzással és az értékesítés

támogatásával is foglalkoznak. A különálló üzletágak önálló értékesítéssel és értékesítési

vezetővel rendelkeznek. Jellemzően az operatív működéshez szükséges, valamint a

vállalatirányítási rendszerben rögzített anyagok/alapanyagok beszerzéséhez nincs szükség

vezérigazgatói engedélyre. A nagyobb volumenű beruházási illetve alapanyag vásárláshoz

viszont vezérigazgatói engedélyeztetés kell. A stratégiai beruházások, folyamat- és termék

innovációk jellemzően a divízióvezetőkkel együttesen születnek meg. A szükséges

fejlesztésekről (nem feltétlen kötődik minden fejlesztéshez beruházás) az egyes divíziók

üzemvezetői, akik - közvetlenül a divízióvezetőnek felelnek- különálló “Technológiai

fejlesztések” mapparendszert vezetnek. Ugyanezen fejlesztések körébe tartozik a

“Beszerzés fejlesztés” témaköre is, melyet a divíziók beszerzési vezetői (közvetlenül a

divízióvezetőnek felelnek) kezelnek. Ezen fejlesztési mapparendszerek folyamatos

ellenőrzés alatt állnak, melyből a legalkalmasabb megoldásokat a vezetés közösen

választja ki a vezérigazgatóval. Amint említettem, az elmúlt években a tulajdonosok és a

11

menedzsment kontrollját továbbá működését nagyban segíti az úgynevezett ellenőrző lista

(checklist) kialakítása (3. ábra). Ez a lista az adott divízió adott részlegét szolgálja, feladata

a folyamatos kontroll alatt tartás. Külön lista került kialakításra a kereskedelem valamint a

gyáregység operatív feladataira is. A kialakítása során a vezetőség odafigyelt arra a

szempontra, hogy a rutinná válás után a lista az ERP rendszer segítségével automatikusan

lekérdezhető legyen.[1]

3. Ábra: Részlet az egyik ellenőrző listából - operatív működés


1.5.3 Az ERP rendszer

A Steelvent egy Microsoft alapú Forrás ügyviteli rendszer használ, melyet már több

mint 5 éve vezettek be a vállalatnál. A program a vállalat teljes működését letakarja

különböző modulok segítségével, a készletgazdálkodástól kezdve a gyártáson keresztül

egészen a számlázásig vagy a kereskedelemig. A bevezetés folyamán sok ellenállásba

ütközött a vállalat, mind személyi mind erőforrásbeli oldalt tekintve. Több alkalmazott

nem volt képes elfogadni az “új típusú” rendszert, mely teljes szabályzás alá vonta a

vállalat folyamatait. Az szoftver használatának oktatása a mai napig nagy jelentőséggel bír.

A rendszer alkalmas az ipar 4.0 legújabb kihívásainak is megfelelni, a teljes

integrálhatósága miatt rengetek fejlesztés hajtható végre akár az automatizált termeléssel

kapcsoltban. A Forrás valós idejű adatokból dolgozik egyetlen központi adatbázisból (törzs

modul) táplálkozva, mely a legmodernebb követelményeknek is eleget tesz. A cég

ügyviteli rendszere így tehát megalapozott a negyedik ipari forradalom elvárásaival

12

szemben, miszerint az on-line gép - szerver - gép kommunikáció megvalósulhat (Nagy,

2017). A menedzsment döntéshozatalát jelentős mértékben képes támogatni a program. A

legyártott mennyiségek, napokra vagy, hónapokra bontva, a legnagyobb partnerek és

megrendelők, a legköltségesebb termékek és a legjobban forgó cikkek másodpercek alatt

lekérhetők az adatbázisból. A Steelvent bátonyterenyei üzletága immáron harmadik éve

úgy rakja össze a termékportfolióját és minimum készleteit, hogy egy januári kereskedelmi

értekezleten feldolgozza a historikus adatokat, és a kollégák tapasztalatával együtt

előrejelzi az adott év várható trendjét.[1]

1.5.4 Termékkör, piac és termelés

A Steelvent Zrt. a három divíziót tekintve különálló termékeket gyárt és értékesít. A

miskolci rúd és huzalmű nyújtja a vállalat árbevételének 60-70% -át, a bátonyterenyei

síkháló és kerítésgyár kb. 30-40 % -át, a fennálló picinyke részt pedig az étterem adja. A

termékkör és a piac elemzésénél az étterem divízióját jelen dolgozatomban nem tárgyalom.

A vállalat helyzetének értékeléséhez segítséget nyújt a SWOT analízis.

Erősségek: Gyengeségek:

Terméknagydíjas gyártmány

Nagy szakmai tapasztalat

Innovatív megoldások

Csapatszellem

Jól szabályzott folyamatok

Hazai piac pontos és alapos ismerete

Alapanyag ár változásának jelentős hatása a

késztermékre

Kis létszám miatt nehéz cserehelyzet

HR hiánya a szervezetben

Forgótőke hitel hiány

Lehetőségek: Veszélyek:

Külföldi piacok megcélzása

Autóipari terület megcélzása

Bővíthető import termékkör

Magyar termék megítélésének kihasználása

Ipar 4.0 elemeinek kihasználása

Munkaerőhiány és munkaerő elszívás

Forint árfolyamának volatilitása

Növekvő bérköltségek

Külföldi olcsó termékek piaci térnyerése

1. Táblázat: A Steelvent SWOT analízisének részlete


13

A miskolci rúd és huzalmű Magyarországon több mint 90% -os piaci részesedéssel

bír a képlékeny hidegalakítás piacán. Ez a speciális gyártási (képlékeny hidegalakítás)

technológia kiemelkedően magas szaktudást és gyártási tapasztalatot igénylő folyamat. A

miskolci üzem több mint 25 éves működése során nagy tapasztalatra és tudásra tett szert,

jelentős összegeket fordított K+F tevékenységekre. “A huzalgyártáson belül kb. 10%-ot

tesz ki a nagyszilárdságú csavaralapanyagok, 40%-ot az általános rendeltetésű

csavaralapanyagok, 30%-ot a húzott rúdacélok az automata acélokkal együtt és a maradék

20 %-ban egyéb termékek, pl. csőszegecsek, húzószegecsek, ruhaipari szegecsek,

különböző rácsok alapanyagainak gyártása teszi ki. A huzalgyártási tevékenységünkből

feltétlenül kiemelendő a nagyszilárdságú csavarok alapanyagául szolgáló huzalok gyártása,

amellyel csak cégünk foglalkozik Magyarországon. Korábban csak importból – elsősorban

Hollandia – voltak beszerezhetők a nagyszilárdságú csavarok gyártásához szükséges

huzalok”. A jelenlegi létszám 1-2 műszakos munkarendben dolgozik Miskolcon, a

gyáregység a huzalok és rudak gyártásában a lehető legszélesebb piaci igények

kielégítésére törekszik.

Bátonyterenyei síkhálók és rácsok üzletág a szegmens kb. 10-15% -os

tulajdonlásával működik, ez a piac hazánkban nagyon töredezett, rendkívül sok

kisvállalkozás foglalkozik rácsok és kerítéselemek forgalmazásával (fontos, hogy egyikük

sem gyárt, csak importál). A bátonyi egységnek négy fő termékvonala van:

erdőgazdálkodási vadvédelmi kerítéstáblák gyártása, ipari síkhálók és védelmi rácsok

gyártása, táblás kerítésrendszerek és gabionok, valamint kapurendszerek gyártása. Ezen

termékek mellett a cég forgalmaz további tekercses és ponthegesztett kerítéselemeket

illetve kiegészítőket (kapuelektronikák, védelmi rendszerek, beléptetési rendszerek stb.).

Fontos, hogy a Steelvent ezen termékköröket szolgáltatás formájában (saját alvállalkozói

csapataival) a megrendelő igénye szerint kulcsrakészen - letelepítve - átadja. A piacon

megjelenő olcsó és általában gyenge minőségű importált termékek immáron sokadik éve

komoly árharcot és költségcsökkentési stratégiát követelnek meg, ennek eredményeképpen

jelentős automatizálási beruházások valósultak meg a bátonyterenyei egységben. Az

egység zászlóshajója a saját fejlesztésű táblás kerítésrendszer, mely 2011 -ben elnyerte a

Magyar Termék Nagydíjat. A termék a Kinizsi (ST10 termékszám, lásd 4. ábra) nevet

képviseli. Ezen termékkör immáron egy teljesen automatizált gyártócella keretein belül

készül el, melynek alapja egy saját fejlesztésű hegesztőgép és automatika. [1]

14

4. Ábra: Saját fejlesztésű és gyártású táblás kerítéselem - név: Kinizsi kerítéstábla


1.5.5 Géppark

A miskolci rúd és huzalmű gépparkja az utóbbi években jelentős modernizáláson és

vérfrissítésen esett át, azonban a gépek átlagéletkora még így is kb. 30-40 év. A miskolci

üzem kettő rúdhúzó és öt huzalhúzó géppel rendelkezik (valamint az ezekhez szükséges

tovább feldolgozó berendezések pl.: csévélőgépek, sarkaló gép). Ezen huzal- és rúdtermelő

berendezések rendkívül összetett acélipari gépek, melyek bekerülési értéke (egy új gép

esetében) elérheti az 1 milliárd forintot is. A termék hozzáadott értékének növelését

támogatja a hőkezelő és felületkezelő, valamint belső szerkezetalakító üzem is. 2018 évre a

huzalmű összes termelőeszköze átesett egy fejlesztési programon, melynek köszönhetően

mindegyik gépet számítógépes vezérléssel és adatelemző szenzorokkal látta el a cég, így

elméletben ezen eszközök valós idejű feldolgozásban bekapcsolhatók az ERP rendszerbe.

Az építőipari síkhálók és rácsok divízió gépparkja jelentősen fiatalabb a miskolci

üzemhez képest. A termelőeszközök átlagéletkora 10-15 évre tehető. Az utóbbi években

ezen gyáregység is lényeges automatizálási folyamatokon ment keresztül, a rács és

hálóhegesztő gépek minden centimétere szenzorokkal és érzékelőkkel lett ellátva, valamint

teljesen új PLC alapú vezérlést kaptak, gyakorlatilag ezen eszközök is on-line

15

összeköthetők a vállalatirányítási rendszerrel. Ezen telephelyen lényegében hegesztő

robotok találhatók, melyek a méretre darabolt huzalszálakból különböző méretű rácsokat

hegesztenek, majd azokat bordanyomással merevítik és utólagosan a cég saját porszóró

üzemében bármilyen színre lefestik. Ezen divízióban kerül sor a kerítésrendszerekhez

illeszkedő lakatostermékek, legfőbbképpen kapuk gyártására. A lakatos üzem gépparkja a

kibocsátáshoz képest kezdetleges, csak alapvető eszközök találhatók (CO hegesztők,

szalagfűrészek, állványos fúrók stb.). Ezen paramétereket tekintve ez az üzem a divízión

belül jelentős költségeket emészt fel, mivel itt lakatos szakmunkásokat alkalmaznak.[1]

1.5.6 Bátonyterenyei üzem - táblás kerítések gyártócella kialakítása

A bátonyterenyei üzemben a 2017-es fejlesztéseknek köszönhetően a táblás

kerítéseket két félautomata gépen gyártja a vállalat, melyek alapterületre egyenként

nagyjából 45-60 négyzetméterre tehető (17. ábra). A két hegesztőgép méretre darabolt

acélhuzalból hegeszt a gépbe előre beprogramozott méretű rácsokat. A Kinizsi típusú

kerítéselem a hegesztés után egy manipulátor kar segítségével átkerül a bordanyomó gép

alá, ahol több tonnás súllyal kerül végleges kialakításra a trapézborda a kerítéselemben. A

bordanyomás után a manipulátor továbbítja a terméket és azt raklapra rendezve készletezi.

A folyamat tehát majdnem teljesen automatizált, az alkalmazottnak mindössze a méretre

darabolt huzalszálakat kell a hegesztőgép “tárjába” készletezni. A fejlesztéssel a Kinizsi

típusú ST10/1K kerítéselem gyártási normája 120 db/műszakra növekedett, a fejlesztés

előtti 60-70 db/műszakról. A fejlesztésnek köszönhetően a kb. negyedéves nehézkes

tesztüzemek után gépek átállási ideje is csökkent kb. 30% -kal, valamint a selejtarány is

ötödére esett vissza. A hálóhegesztő gépek minden fontos lépést követnek a szenzorok

segítségével, azok valós idejű kiértékelése és ellenőrzése PLC szoftvervezérléssel

támogatott. Így következő lépésként az ipar 4.0 szemléletéhez kapcsolódóan a vállalat

kijelölte azt a célt, hogy gyártócelláit teljesen integrálja az ERP rendszerbe. A vállalat

középhosszú távú célja egy olyan on-line termelésirányítási és termeléskövetési rendszer

kialakítása, mely a jövőben képes lesz mellőzni a papíralapú munkalapok rendszerét.

Láthatjuk tehát, hogy a bátonyi egység alrendszerei között megvalósítható az gép -

beszerzés - termelés kommunikáció, mely jelentős tranzakciós költség csökkenést jelenthet

a vállalat számára.[1]

16

1.5.7 Termelésirányítási rendszerbe integrált hegesztő robot gyártócella

A vállalat 2-3 éves célja egy olyan hegesztőcella kialakítása, melynek

köszönhetően áttérhet a vállalat az automatizált standard kaputermékek gyártására, hogy

felvehessék a versenyt az olcsó import standard termékekkel szemben.[1]

1.5.8 Szemléletmód, szükséges alapok

Mindezen fejlesztések persze nem valósulhattak volna meg az alapító személy

meghatározó hozzáállása nélkül. Azt a szemlélet- és gondolkodásmódot, mellyel Czél

Péter vezérigazgató hozzááll a vállalat stratégiai fejlesztéseinek kialakításához,

megköveteli a munkavállalóitól is. Ahogyan azt már említettem, mind a miskolci mind a

bátonyterenyei egységekben az üzemvezetőknek kötelező vezetniük és bővíteniük a

“Fejlesztések mappát”.

Megállapítható tehát, hogy az innovációs nyomás a Steelventnél felülről nehezedik a

munkavállalókra, ami kicsit negatívumként értelmezhető. A tapasztalat azonban azt

mutatja, hogy a rendszeres számonkérés hatására ez a szemlélet az üzemvezetők és az

egyes egységek vezetőinek mindennapi rutinjába képes beleolvadni.[1]

17

2. A LEAN szemlélet bevezetése a Steelvent Zrt. miskolci

gyáregységébe

A LEAN kifejezés eredeti jelentése karcsú. Egy vállalatszervezési, vállalatirányítási

módszer, mely elsősorban azt veszi figyelembe, hogy a vevőnek mi az érték, és ez alapján

szervezi meg a termelést. Mint a cégbemutatáskor is látható a Zrt. legfőbb feladatának

tekinti a folyamatos fejlesztést és legfőbb célja, hogy továbbra is biztos lábakon álljon a

piacon.[2]

A LEAN filozófia fő gondolatainak és szemléletének bevezetését a vállalatvezető

előre látásában és a vezetői pozícióiba kerülő fiatal, lendületes munkavállalókba látom.

Bátonyterenyén és Miskolcon is a gyártásvezető a fiatalabb generációt képviseli és a

vezetőségi szinten is a tulajdonosok körében is megjelent a második generáció lendülete.

2.1 LEAN 2 alapelve:

2.1.1 Ember tisztelete

2.1.2 Veszteségek csökkentése

2.1.1 Ember tisztelete:

A Steelvent Zrt. alapelvei közé tartozik, hogy a dolgozók mindig megbecsülve és

jól érezzék magukat a cégnél. Ennek látható jele, hogy a miskolci telephelyen dolgozó

kollégák közül sokan a kezdetektől a cég alkalmazásában állnak, és a szervezet működési

felépítésében haladnak is felfele a ranglétrán. A mai gazdasági helyzetben alapvető elvárás

is a munkaerő tisztelete és megbecsülése, mivel a munkaerőhiány és törvényileg

módosított fizetésemelések egyre inkább kiszolgáltatottá teszik a munkáltatókat. A

kiszolgáltatottság ellenszere meglátásom szerint, ha a jól képzett és a cég felé lojális régóta

ott dolgozó kollégák tudtára adjuk, hogy számolunk velük a jövőben is és az eddigi és

leendő munkájukat megbecsüljük.

Sajnos ez a szemlélet és hozzáállás is rejt magában problémákat:

1. naivság azt feltételezni, hogy a munkavállalók lojálisak

2. a változás és fejlesztések útjában sokszor a régóta adott téren és gépen dolgozó

kollégák vetnek gátat

18

3. a munkaerőhiány és kötelező béremelés a munkavállaló malmára hajtja a vizet:

- nagyobb fizetésért nincs nagyobb elvárás

- változások be nem tartását nehéz szankcionálni

4. a tanulékonyság hiánya

Előnye viszont, hogy a munkavállalóknak van esélyük az előrelépésre, mivel a vezetőség

folyamatosan arra törekszik, hogy a megfelelő pozíciókba a megfelelő emberek kerüljenek,

és ezen emberek a cég érdekeit képviselve előre haladjanak a jövőbe vezető úton.

2.1.2 Veszteségek csökkentése:

A LEAN 3 fő veszteségtípust különböztet meg:

1. MURA, egyenetlenség:

- vevői igények ingadozása

- dolgozók túlterheltsége

- munkavégzés módjának ingadózása

2. MURI, túlterhelés

- ember: több feladatot bíznak rá mint amennyit el tud végezni

- gép: karbantartási költségek növekedése, gépmeghibásodások növekedése

3. MUDA, veszteség

- Túltermelésből adódó veszteség

- Készletben rejlő veszteség

- Anyagmozgatásból származó veszteség

- Mozdulatokban rejlő veszteség

- Várakozásból fakadó veszteség

- Felesleges tevékenység végzése

- Javításból eredő veszteség

- Dolgozók tudásának ki nem használása

19

1. MURA

Sajnos cégünknél jól érzékelhetőek a vevői rendelések ingadozása, a 2019-es év elején

gyártott statisztikákon jól látható, hogy a meglévő és folyamatosan kiszámítható rendelést

leadó partnerek rendelési igénye megcsappant, jelen gazdasági helyzetben sokuknak a

jövője kilátástalanná vált. Új partnereink rendelési igénye pedig elég szakaszos, így velük

kapcsolatos ismeretek hiányában nehéz meghatározni a jövőbeni rendelési mennyiségeiket.

A dolgozóink munkavégzésével kapcsolatos túlterheltségre nincs példa, jelenleg miskolci

gyáregységünkben egy műszakos 8 órás munkavégzés folyik.

Munkavégzés módjának ingadózására viszont van példa, mert a szakaszos rendelések

következtében a dolgozók nem folyamatosan az általuk megszokott gépeken az általuk

megszokott termékeket gyártják, hanem a megszokott és betanult gépeik helyett, más

jellegű gépeken is, és újabb termékeket gyártanak, újabb technológiákat bekacsolva, mely

magában rejti a termelési hatékonyág csökkenését is.

2. MURI

Sajnos az emberi tényező számomra a LEAN filozófia legnagyobb mumusa a

régiónkban. Jelen helyzetben az ember nem tud annyira kevés munkát rábízni a

munkavállalóra, hogy ő ne azt érezze, hogy túl van terhelve. Cégünknél a legnagyobb

problémát az emberi mentalitás és az emberek földhöz ragadtsága adja, melynek

megszüntetését célul tűztük ki. Dolgozóink olyan szintű szabadságfokon végezték már

munkájukat, hogy az már a termelés rovására is ment, így egyik feladat a munkarend és a

dolgozók újbóli beszabályozása lett.

Gépeink túlterheltségének elkerülése érdekében a megrendelt munkákat a termelés

ütemezésekor úgy osztjuk el, hogy a gépek kötelező karbantartása megvalósuljon, de ne

legyen termelési kiesés sem.

3. MUDA

Túltermelésből adódó veszteség: Jelen állás szerint termelésünk úgy alakul, hogy

csak visszaigazolt mennyiségű egy-egy munkalapra kiadott terméket gyártunk le, tehát

amit legyártunk azt vevőink már előre lerendelték és kiszállítás után a megadott határidőre

rendezik is. A munkalapok által szabályozva van a termelési mennyiség, így túltermelés

csak oda nem figyelésből valósulhatna meg, de a kiadott alapanyag mennyiség és a

20

gyártandó mennyiségek között nincs akkora eltérés mely jelentős túltermelést tudna

eredményezni.

Készletben való veszteség: Jelenleg miskolci gyártóegységünk készleteinek alakulását

külső tényezők befolyásolják és változtatják. Az alapanyag készletünk mennyisége

nagyban függ a gyártóművek öntési naptárától és a piaci árak alakulásától. Alapanyag

készletünk ezért folyamatosan változó mennyiségű és nem feltétlenül a gyártási

megrendelésektől függő.

Anyagmozgatásból való veszteség: Gyáregységünket az elmúlt egy-két évben úgy

próbáljuk kialakítani, hogy az anyagáramlási útvonalak a lehető legrövidebbek legyenek és

a köztes tárolók kapacitása megfeleljen a termelésünk fejlődésének.

Mozdulatokban rejlő veszteség: Legfőképpen az átállási idő leredukálásánál van

nálunk szerepe, célunk, a SMED elérése, melyhez a felesleges mozdulatok elhagyásában

látom a legnagyobb változási potenciált, ehhez minden munkahely körül ki kell alakítani a

megfelelő tároló rendszert, mely rendszeren minden egységnek megjelölt helye van, hogy

a dolgozó ne keressen feleslegesen, hanem minden egyből egyszerűen megtalálható

legyen.

Várakozásból fakadó veszteség: Átállásoknál, alapanyag előkészítésnél jelentkezhet

cégünknél, a probléma megoldásának kulcsa az átállások gyorsítása és a már említett

rövidebb anyagáramlási útvonalak és köztes tárolók megvalósítása.

Felesleges tevékenység végzése: Cégünknél a gépkezelők szabadsági fokának

mérséklésével lehetne ezt a veszteséget csökkenteni, ez a probléma is megoldásra vár.

Javításból származó veszteség: Sajnos jelen van a cégünknél. A dolgozói ellenőrzés

hiányából fakad. Későn észlelt, hibásan gyártott huzal nagy százalékát, újbóli áthúzással

javítani tudjuk, de ez plusz idő, plusz gép, plusz munka.

Dolgozók tudásának ki nem használása: Számunkra mindig fontos a dolgozók

véleménye, és a sok éves gyártási tapasztalata, mivel a mindennapos használatban ők

dolgoznak a gépeinkkel, így egy adott probléma megoldásában is nagy segítségünkre

lehetnek.[2]

21

2.2 LEAN 5 alaplépése

2.2.1 Meghatározni az értéket a vevő szemszögéből

A vevőnek értéket csak az általa megrendelt termék jelenti, nekünk, mint

gyártóknak a lehető legnagyobb pontossággal meg kell határozni, hogy mit kell gyártani és

a terméket a vevő igényeihez teljes pontossággal kell igazítani. A vevőnek az általa rendelt

terméket megfelelő minőségben, megfelelő áron a visszajelzett időpontban pontosan meg

kell kapnia. Ez alapvető elvárás a termelő rendszerrel szemben.

A Steelvent Zrt. miskolci rúd és huzaltermék gyártó egysége:

Jelenlegi rendszerben a vevők által megrendelt termékek a megrendeléstől számítva

különböző időpontokban készülnek el és kerülnek kiszállításra.

Gyártási idők megoszlása terméktípusok szerint:

1. ha a vevő egy standard, viszonylag egyszerű terméket rendel melynek alapanyaga is

raktárkészleten van, így rendeléstől a kézhez vételig 1 hét az átfutási idő

2. ha a vevő egy standard viszonylag egyszerű terméket rendel, melynek alapanyag

nincs raktárkészleten 2-3 hét

3. ha a vevő specifikus terméket rendel, melynek alapanyaga a raktárban rendelkezésre

áll 2-3 hét

4. ha a vevő specifikus terméket rendel, melynek alapanyaga nincs a raktárban 5-6 hét

Kiszállítási idők a késztermék raktárra vétele után:

1. a vevői rendelési igény kitesz egy kamionnyi árut, ez esetben a gyártás készre

jelentése utáni napon szállítás

2. a vevői rendelési igény kitesz egy kamionnyi árut, de a vevő jön érte, változó időköz,

raktározási díj nincs kiszámlázva

3. a vevői rendelés nem tesz ki egy kamionnyi árut, így gyűjtő-elosztó járatokat kell

szervezni, melyeket speditőr cégek bevonásával intéz a cég, így a rendeléstől

számított kiszállítási idő változhat, attól függően, hogy mikorra gyűlik össze egy

kamionnyi áru az adott irányba, régióba.[3]

22

2.2.2 Az értékáram azonosítása

Az értékáram minden olyan tevékenységet tartalmaz, amely a termék előállításához

szükséges. Az értékteremtő folyamatokra koncentrálunk, akkor elkerülhetők a veszteségek,

és könnyebb a vevői igényekre figyelni. Ha tudjuk, hogyan épül fel az értéklánc, és ki vesz

részt benne, akkor lehetőség nyílik az egész termelési rendszert erre az értékáramra

hangolni, így minden erőforrás hatékonyabban használható ki. Ez a gondolat a

gyakorlatban az értékáram fogalmának megszületését, és mérésének, leírásának módját

jelenti, mely az egyik legfontosabb eleme a lean módszertannak.[3]

2.2.3 A folyam – elv alkalmazása

A lean menedzsment egyik legfontosabb alapelve a folyamatos és kiegyenlített

termelési folyamat, és az azt végigkísérő rövid anyagáramlási útvonalak, azaz a folyam –

elv. Sok szervezetben az egyes területek elhatárolása ugyan optimálisnak tűnik, és az egyes

sorok, cellák a legnagyobb termelékenységgel működnek, mégsem vezet ez feltétlenül

rendszer optimumhoz. Ha a termelés szemszögéből vizsgáljuk a folyamatokat, nagyon sok

„megállást” állapíthatunk meg, melyek pl. műveletközi készletek formájában jelennek

meg. A lean menedzsment szerint itt jelentős megtakarítási lehetőségek rejtőznek, melyek

az egész értékáram hatékonyságára kihatnak. Ha sikerül a szűk keresztmetszeteket

beazonosítani és megszüntetni, a termelési folyamatokat harmonizálni és a lehető

legkisebb tételnagyságokat áramoltatni rajtuk keresztül, akkor megteremtődik az egyik

legfontosabb feltétele annak, hogy a gyártást rugalmasan, a vevői igények maximális

figyelembe vételével a leghatékonyabban végezzük. Ha a szűk keresztmetszet jól

beazonosítható, akkor jellemzően kapacitástervezési problémával állunk szemben, míg ha

a szűk keresztmetszet gyakran változik, azaz mindig más és más gép, vagy folyamat

okozza a legrosszabb eredményt (pl. leghosszabb átfutási időt), akkor meg kell vizsgálni a

termékstruktúra és a vevői igények összehangolását.

Jelen esetben a Steelvent Zrt. előzetes vizsgálata alapján a szűk keresztmetszet az

általunk használt alapanyagok, úgymond félkész termékek megléte illetve hiánya jelenti. A

készletgazdálkodás és raktárkészlet átalakításában és a beszállítókkal való kooperációban

rengeteg kihasználatlan lehetőség rejlik.[3]

23

2.2.4 A húzó elv bevezetése

Sok vállalat esetében a maximális kapacitáskihasználással folyik a termelés.

Viszont ha a folyamat az értéklánc szerint kialakított és a vevői igényekre fókuszál, akkor

valójában csak akkor gyárthat, ha konkrét vevői igény érkezik, vagy valamiből a minimum

alá csökken a készlet. Ezek a rendelések adják az impulzust a termelésnek. A húzó elv

során ezek a vevői igények rántják meg a termelési folyamatot, és húzzák át a termelési

rendszeren a terméket, ahelyett, hogy a klasszikus nyomó elv alapján előre meghatározott

termelési terv szerint rátolnák a termelési feladatokat az egyes műveleti helyekre. Így

elkerülhetők az örökös határidő problémák, túlórák, és ideális esetben 100 %-os

kiszolgálási szint érhető el. Így nemcsak a feleslegesen legyártott mennyiségek szintén

felesleges raktározása, hanem az ahhoz szükséges alkatrészek, részegységek beszerzése és

raktározása is elmarad, nem beszélve a feleslegek legyártásához szükséges munkáról és

költségről. Ennek az elvnek az alkalmazása elvezet minket egy új felismeréshez. A vevői

igények folyamatos expanzióját tapasztaljuk, azaz alapvető elvárás lett a tömeges testre

szabás, ami maximális termékrugalmasságot kíván. Ez már a késztermékek szintjén

gyakorlatilag kezelhetetlen készletekhez vezetne, emiatt új megoldásra van szükség. Nem a

végtermékből, hanem az alapanyagokból, illetve félkész termékekből kell magasabb

készleteket felhalmozni, így valamely megelőző „termékállapotból” néhány befejező

művelet segítségével el tudjuk készíteni azt a termékvariációt, melyet a végső termékkel

szemben megjelenő konkrét vevői igény takar.

A Steelvent Zrt. ERP rendszere mint már a cégismertetésben is szerepelt a 2018-as

évben érett be és kezdetét vette a program által folyamatosan gyűjtött adatok kiértékelése

elemzése, jelen időben azon munkálkodik a cég vezetése, hogy a rendszerből kinyert

adatok alapján meghatározható legyen a cég számára, mely termék specifikációk termelése

nyereséges és mely termékek gyártását kell beszüntetni, mivel nem hozzák a kívánt

eredményeket (kevés éves rendelés, lassú átállás, hosszú átfutási idő, stb.) [3]

2.2.5 Tökéletességre törekvés

A tökéletességet nem lehet elérni, de azért törekedni kell rá. A környezeti feltételek

állandóan változnak ezért egy lean termelési rendszerben nagyon fontos a folyamatok

állandó fejlesztéséről gondoskodni. A folyamatos javítás, azaz a kaizen olyan módszer,

melynek révén a munkatársak mindig arra törekednek, hogy a folyamatokat

24

felülvizsgálják, és javaslatokat tegyenek arra, hogyan lehetne még jobban, még

gyorsabban, még olcsóbban, stb. végezni. Ennek oka, hogy ők ismerik a legjobban saját

közvetlen munkakörnyezetüket és mindennapos tevékenységeiket. Az igazi kihívás a célok

olyan meghatározása, mely szinte elérhetetlennek tűnik, így kifogyhatatlan muníciót kínál

a folyamatos fejlesztéshez, és nem kell attól tartani, hogy a munkatársak túl hamar elérik,

így nem maradna számukra további kihívás.

Cégünk meghatározó filozófiája, hogy folyamatos fejlődés nélkül nincs életben maradás

és nincs előre haladás, ezért a vezetőség mindent megtesz, hogy a folyamatos fejlődés és

fejlesztések biztosítva legyen.[3]

25

3. A megfogalmazott problémák kijavítása

A legelső lépésnek azt tartottam, hogy a LEAN veszteségtípusok megvizsgálása és

cégünkre való kivetítése után, megpróbáljam a jól beazonosítható, átszervezésekkel és kis

anyagi ráfordítással megvalósítható problémákat kiküszöbölni, megoldani. Ehhez meg kell

határozni a gyártásunkban keletkező érték és veszteségteremtő folyamatokat:

Alapanyag raktározás

Alapanyag bekészítés

Alapanyag köztes raktározás és rakodás

Átállás

Gyártás

Ellenőrzés

Késztermék raktározás

Kiszállítás

fehér mező: vevői szemszögből veszteség

szürke mező: vevői szemszögből érték

5. Ábra Termelési folyamat értékteremtés-veszteség

Az ábrán jól megfigyelhető, hogy cégünk termelésének jelentős része vevői szemszögből

nem képez értéket, így ha vevői oldalról közelítünk, akkor termelési folyamatunk majdnem

90%-a veszteséget termel. Természetesen ezen veszteségek nem tényleges elkerülhető

veszteséget jelentenek, hanem a gyártáshoz kapcsolódó műveleteket, melyek nem

értékteremtőek, de nem is kikerülhetőek. Ebből fakadóan ezen műveletek optimalizálása és

műveletei idejeinek csökkentése az igazi feladat vállalatunk és az én számomra.

26

Egyesével áttekintve ezen folyamatokat láthatóvá válik, hogy termelésünk optimálisabb

értékteremtése érdekébe, jelentős anyagi ráfordítások nélkül is lehet megoldásokat találni

és csökkenteni a veszteségeket.

1. Alapanyag raktározás:

Cégünknél mint már egy pár szóba említettem is munkám során, az alapanyag

készletgazdálkodása összetettebb annál, mint elsőre látszik. Jelentős szerepet

játszanak, olyan külső tényezők is készleteink alakulásában, melyre nem tudunk

hatással lenni: ilyen az alapanyag árának váltakozása, az acélművek éves hengerlési

naptárja vagy a vevői igényeinek egyre szűkülő anyagminőség specializálódása.

Így alapanyag készletünk változására nagyobb hatással van a beszerzési piac, mint a

vevői. Számunkra az eddigi tapasztalatok és több éves kiértékelések alapján,

nagyobb veszteséget jelentene az alapanyagraktárunk karcsúsítása, mint az, ha a

piacot figyelve a legjobb időpillanatban feltöltjük raktárunkat és alapanyag

készleteket növelünk, és raktározunk. Ezt azért is tehetjük meg, mert szerencsére

alapanyagaink gondos raktározással jó ideig felhasználhatóak és nincs

értékvesztésük.

2. Alapanyag bekészítés:

Raktári kapacitásunk és raktározott anyagaink változatossága miatt az alapanyag

bekészítés az elmúlt években jelentős időt vett el az anyagmozgató kolléga napi

munkaidejéből. Ez azért volt lehetséges mert alapanyagraktárunkban a folyamatosan,

de előre nem meghatározott időpontban és mennyiségben érkező alapanyagok

elhelyezése „ad hoc” módon történt, és a rendszertelenül kialakított raktár

rendszertelen bekészítési időket eredményezett, melyekkel nem lehetett számolni.

3. Alapanyag köztes raktározás:

Cégünk megalakulásakor és a telephely vásárlásakor, sajnos még nem állt módjában

senkinek gyártócsarnokot tervezni és optimális üzemet kialakítani. Főleg mivel

cégünk az évek során folyamatosan fejlődött és ez idő alatt gépparkja is rohamos

iramban nőt, így a gépek telepítése közben nem lett kialakítva és figyelembe véve a

köztes raktárak kialakítása. Mivel gépeink és a hozzájuk kapcsolódó termelékenységi

hatékonyság az évek során jelentősen nőt, ezért szükségessé vált ezen raktározási

helyek kialakítása.

4. Átállás:

Cégünk portfóliójában rengeteg féle termék jelenik meg, melyeknek mérete

minősége mennyisége és hossza is jelentősen eltérhet. Így gyártásunk során

27

rengetegszer jelenik meg az átállásokkal kapcsolatos időveszteség. Az átállások

időveszteségének csökkentésére 2 fő irányt határozott meg cégünk, egyik,- hogy a

termelési tervet úgy kell kialakítani, hogy a napi szintű átállások száma közelítse a

maximum egy átállást, a másik irány pedig az átállások idejének csökkentése.

5. Gyártás:

Folyamatunk egyetlen értékteremtő része vevői szempontból. Legfőbb célunk, hogy

gépeink a teljes munkaidő alatt folyamatosan termeljenek. Ennek a termelésnek

mindent feltételt biztosítani kell, mind karbantartási, mind emberi, mind pedig

kiszolgálási szempontból.

6. Ellenőrzés:

Vállalatunk elsődleges célja a vevők felé történő maximális megfelelés, így az

ellenőrzés is kiemelt szerepet kap termelésünkben. A LEAN szemléletből már

ismerjük az 1-10-100 szabályt, melynek legfőbb jelentése, hogy az első és legkisebb

veszteséggel járó ellenőrzési pontot képző személy maga a gépkezelő. Cégünknél

külön munkautasítás van létrehozva a dolgozói ellenőrzés leírására és betartására.

Ezt az ellenőrzési formát követi a minőségellenőr, akinek munkakörébe sokkal

nagyobb jelentőséggel bír a hibák feltárása és a hibás termékek elkülönítése.

Minőségellenőr kolléga termékeinket gyártás során és késztermékként is ellenőrzi,

hogy még véletlenül se kerüljön hibás termék vevőinkhez.

7. Késztermék raktározás:

Késztermék raktárunkra is az elmúlt években az volt a jellemző, mint az alapanyag

raktárunkra. A gépekről termelés közben leérkezett termékek raktárban történő

elhelyezésének nincs rendszere és ez által azonos vevők azonos termékei különböző

pontokon tudtak elhelyezkedni raktárunk területén. Ezáltal felesleges

árumozgatásokra kényszerítve az anyagmozgató kollégát kiszállítások során.

8. Kiszállítás:

Mint a késztermék raktározásnál is említettem, rengeteg időt vett igénybe cégünknél

egy-egy kiszállítás, mely a raktározási rendszertelenségből és az előre ki nem

készített szállítandó termékek válogatásából adódhatott össze. Ezen felül

késztermékeink folyamatos ide-oda rakodása közben megnőtt a sérülés kockázata is,

mely ismét veszteséget tud okozni, mind a sérülés költségtényezője, mind pedig a

termékek újra vizsgálatának ideje miatt.

28

Látva a folyamatainkkal összefüggő veszteségeket, és hogy értékteremtésről csak a gyártás

folyamán beszélhetünk. Munkámat olyan feladatok kijavításával kezdtem, mely a

kiszolgálást segíti elő, mivel látható, hogy folyamataink jelentős részét az anyagmozgatás

és a hozzá kapcsolódó műveletek fedik le. Így próbáltam úgy felépíteni a javítási

folyamatot, hogy az gyártásunk műveleteit kövesse, de elsődlegesen az anyagmozgatást

célozza.

3.1 Anyagáramlási útvonalak kialakítása:

Cégünk miskolci telephelyén az anyagmozgatást egy műszakban egy kolléga végzi, mind

az alapanyagok előkészítését, mind a gépekre való adagolását és a késztermékek

raktározását és kiszállításra rakodását is. Ezért nagy feladat az ő időbeosztását és

műszakban történő feladatainak meghatározását úgy megtervezni, hogy a munkája

következtében sehol se legyen többletveszteség. Kijelenthető, hogy az anyagmozgatás egy

szűk keresztmetszet cégünk felépítésében, de jól szervezve nincs kihatással

termelékenységünkre.

Az elmúlt években gyártócsarnokaink közlekedő útvonalainak meghatározása és gépeink

termelési iránya úgy lett összehangolva, hogy összes termelő gépünk gyártási iránya

megegyező irányú. Ez által létre tudtam hozni egy olyan anyagáramlási útvonal tervet,

mely gyorsítani tudja az anyagmozgató kolléga munkáját, és el tudja szeparálni a 3

különböző típusú és terhelhetőségű gépünk útvonalát és rendeltetési célját.

A 3 targonca különböző teherbírású és különböző helyigényű gép, melyeknek az

átrendezések által kialakult a számukra legoptimálisabb műveleti közeg. A 1,5 tonnás

targonca a késztermékek kihordására és a készáru kamionra rakodására tökéletes

munkagép, mely éppen ezért csak ezen a szakaszon mozog. A 3 tonnás gép az

alapanyagraktárból való köztes raktározás kivitelezésében kiváló és az 5 tonnás gépnek

csak az alapanyag rakodásban kell szerepet vállalnia, így a csarnokban lévő a gép

nagyságához képesti szűk helyekre nem kell használni.

29

Múlt Jelen

6. ábra Targonca útvonalak a múltban és jelenben

2. Táblázat: Targonca út-idő meghatározás

1,5 tonnás targonca 3 tonnás targonca

Alapanyag

bekészítés

raktárból

Késztermék kiszállítás

raktárba

Alapanyag bekészítés

raktárból

Késztermék

kiszállítás raktárba

Út(m) Idő(s) Út(m) Idő(s) Út(m) Idő(s) Út(m) Idő(s)

régi új régi új régi új régi új régi új régi új régi új régi új

1. gép - - - - 63 63 25,2 25,2 29 29 11,6 11,6 63 - 25,2 -

2. gép - - - - 58 58 23,2 23,2 35 35 14 14 58 - 23,2 -

3. gép - - - - 52 52 20,8 20,8 40 40 16 16 52 - 20,8 -

4. gép - - - - 40 35 16 14 43 50 17,2 20 40 - 16 -

5. gép - - - - 40 35 16 14 85 45 34 18 40 - 16 -

6.gép - - - - 35 50 14 20 85 43 34 17,2 35 - 14 -

7.gép - - - - 32 32 12,8 12,8 90 60 36 24 32 - 12,4 -

30

Mint a rajzokból és a táblázatból is jól látható, a gépek irányának

összehangolásával, rövidült több gép alapanyagának bekészítési útvonala és az ehhez

tartozó időveszteség is. Emellett elkülönültek a bekészítési és készáru rakodási útvonalak

is, mely nagyban segíti az anyagmozgató kolléga munkáját. Nem utolsó sorban a gépek

közötti balesetveszélyes közlekedési útvonal is megszűnt.

3. Táblázat: Út-idő csökkenése átalakítás után

Alapanyag bekészítés raktárból

Út(m) Idő(s)

régi új

út csökkenése

(m) út %-os

csökkenés Napi 4

rakodás régi új

idő csökkenése

(s) idő %-os

csökkenés Napi 4

rakodás

29 29 0 100 0 11,6 11,6 0 100 0

35 35 0 100 0 14 14 0 100 0

40 40 0 100 0 16 16 0 100 0

43 50 7 116 28 17,2 20 2,8 116 11

85 45 -40 53 -160 34 18 -16 53 -64

85 43 -42 51 -168 34 17,2 -16,8 51 -67

90 60 -30 67 -120 36 24 -12 67 -48

-105 -420 -42 -168

A táblázatból jól látható, hogy ha napi 4-szeri bekészítéssel számolunk, akkor

naponta 420 méterrel kevesebbet tesz meg a targonca, mely éves szinten (240 nappal

számolva) 100 km út megspórolását jelenti.

3.2 Alapanyag raktár rendbe tétele és alapanyag bekészítési folyamata

Amikor a céghez kerültem, mint minőség ellenőr és feladataim közé került a

beérkezett alapanyagok ellenőrzése. Sokat tartózkodtam az alapanyag raktár környékén és

már akkor látható volt, hogy a kialakított rendszer átalakítása sok potenciált hordoz

magában.

Az akkori raktározási elv azon alapult, hogy ahol helyet talál a targoncás kolléga,

oda behelyezi a frissen beérkezett kötegeket és a készletgazdálkodó a memóriájára

hagyatkozva a következő hetekben ezen alapanyagot a megfelelő időben a megfelelő

géphez viteti.

31

Nagy problémát az okozott ebben a formátumú raktározásban, hogy egyik részről,

ha a raktározásért felelős kolléga épp nem dolgozott, akkor órákba is tartott a megfelelő

anyagok felkutatása. Ez több szempontból is veszteséget okozott, egy felől lekötötte az

anyagmozgató kollégát, így a termelési folyamat során, ha szükség volt rá, akkor várakozni

kényszerült a többi feladat ellátása, más felől az alapanyag bekészítése is hosszabb időt

vett igénybe így a gépek is alapanyag hiány miatt várakozni kényszerültek.

Másik nagy probléma ezzel a raktározási formátummal, hogy egy ember memóriájára volt

bízva a raktárkészlet, ami tudva levő, hogy rengeteg hibázási lehetőséget hordoz magában,

nem beszélve arról, hogy nyomon követhetetlenné tette a beérkezett alapanyagok időbeni

kiadását, így a FIFO elv közelébe se tudtunk kerülni. Egy-egy a raktár mélyére került

alapanyag tudott azért galibát okozni a termelésben.

Megfigyelve ezt a rendszert, ha már ezt lehetett rendszernek nevezni, javaslatot

tettem a változtatásra, mely első körben arra irányult, hogy a meglévő tárolási formát

megtartva, egy számítógépes táblázat segítségével nyomon követve a raktárunkat úgy

virtuálisan felcellázni, hogy adott mezőbe egy egységnyi (kötegnyi) alapanyag kerüljön.

Ezen alapanyagnak minden szükséges paramétere vezetve legyen a táblázatba. Ha szükség

van az anyagra csak a táblázatból kiolvasva a raktározási helyét, kiküldjük az

anyagmozgató kollégát és kiveszi a kívánt terméket és a megfelelő géphez viszi.

Ezt a rendszert létre is hoztam, de sajnos alapanyagraktárunk felépítése és területe miatt

nem lehetett fenntartani. A fő gondot nem az okozta, hogy a kijelölt tárhelyen nem találta a

kolléga az alapanyagot és nem tudta volna a megfelelő géphez bekészíteni, hanem az ezt

követő visszarendezéskor keletkező adatmennyiség, mivel rosszabb esetben egy adott

köteg huzal bekészítéséhez akár 15-20 tételt is meg kellett mozgatni, melyeknek

visszarakodáskor változott a virtuális tárhelyük. Ezt az anyagmozgató kolléga nem tudta

lekövetni, mivel neki nem állt rendelkezésére a rakodás folyamán olyan eszköz mely

segítségével a folyamat közben rögzíteni tudott volna. Nem volt tőle elvárható, hogy ezen

adatokat nyomon tudja követni, így más irányba kellett elindulnom, annak érdekében, hogy

a raktár átlátható legyen, és ne kelljen senkinek se a memóriájára hagyatkozni.

Egyelőre a számítógépes raktártámogatásról is le kellett mondani, mert az anyagmozgató

kolléga, aki a rakodást végzi nincs olyan eszközzel felszerelve, mely kapcsolatot teremtene

a virtuális raktárral és a készletgazdálkodó kolléga még nem tudott egyenlőre instrukciókat

adni az irodából a számítógép elöl.

Ezen próbálkozásból kiindulva és az időközben végbemenő átszervezések

következtében az alapanyag raktár és készletezése az én irányításom alá került. Tanulva a

32

saját próbálkozásom gyors bukásából, első körben megfigyeléseket és méréseket

végeztem, hogy jelen állapotban mennyi időbe telik egy alapanyag köteg bekészítése a

köztes raktárhoz a gépek mögé.

Megfigyelhető volt, hogy egy alapanyag bekészítés két fő lépésből áll: az alapanyag

megkeresése a raktárban és az alapanyag kivétele és bekészítése a targoncával. Ezen két

művelet egy egyszerű stopperes időméréssel mérhető is volt:

4. Táblázat Alapanyag bekészítési mért idők

Keresési idő Bekészítési idő

1. alapanyag 30 min 5 min







Ezen rendszerben egy napi alapanyag bekészítés az anyagmozgató kolléga 8 órás

munkaidejének akár 25-30 %-át is elvette.

Jól megfigyelhető volt a mért idők alapján az is, hogy a raktárunk nem optimális

felépítése sincs akkora veszteségi időhatással, mint az, hogy a raktározott anyagjaink

rendszertelenül vannak elhelyezve.

Az új koncepció meg is született és úgy néz ki, hogy az elmúlt hónapok működése

alapján egy fenntartható, átlátható, egyszerű elrendezésű raktár jött létre, mely akár tovább

is fejleszthető és társítható a számítógépes rendszerbe is. A raktár kialakításának alapja

egyszerűen annyi, hogy az általunk rendelt és beérkezett különböző méretű,

anyagminőségű és súlyú hengerhuzalokat 3 különböző mérettartományba soroljuk: 5,5-

7mm; 8-11mm; 12-21mm. Ezen mérettartományoknak az alapanyagraktárban külön

elkülönített jól felismerhető helye van

33

Így ha bármilyen anyagra szükség van a keresési idő tizedére csökkent, mint az előtte lévő

időkben.

7. Ábra Raktár rendezés és feliratok

5. Táblázat Alapanyag bekészítési mért idők raktár rendezés után

Keresési idő Bekészítési idő








34

1. diagram Bekészítési- és keresési idő előtte utána

Egy bekészítési folyamat napi szinten kb. 20 percre redukálódott, az anyagmozgató kolléga

egyedül is véghez tudja vinni a napi bekészítési feladatokat.

A FIFO elv megvalósítása is közelebb került, mivel az alapanyagok beérkezésükkor

nem szétszórva a lyukakat betömködve, eldugva vannak, hanem jól látható és

visszakereshető helyre kerülnek és, ha szükség van rájuk, akkor nem ragadnak bent a hátsó

sarok legbelső rekeszében.

Fejleszthetőség:

Az alapanyag raktározásunk fejlesztése még nincs befejezve, de elindultunk egy

olyan irányba, hogy egy alapanyag bekészítés ne foglaljon le két embert, hanem az

anyagmozgató kolléga a megfelelő információk ismeretében, egyszerűen és gyorsan ki

tudja komissiózni és a megfelelő köztes tárolóba tudja helyezni a feldolgozásra váró

alapanyagot.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1.

al

apan

yag

2.

al

apan

yag

3.

al

apan

yag

4.

al

apan

yag

5.

al

apan

yag

6.

al

apan

yag

7.

al

apan

yag

Bekészítésiidő

Keresési idő

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1.

al

apan

yag

2.

al

apan

yag

3.

al

apan

yag

4.

al

apan

yag

5.

al

apan

yag

6.

al

apan

yag

7.

al

apan

yag

Bekészítésiidő

Keresési idő

35

Belátható időn belül szeretnénk az alapanyag raktár padlózatát kiegyenlíteni, így

megkönnyíteni a raktár nagyobbik hányadának kétoldalú rakodását, mely segítségével létre

jöhetne az a raktározási struktúra, mely alapján számítógépre lehetne vezetni a kötegek

elhelyezkedését és megkönnyíteni a nyomon követést és a FIFO elv bevezetését.

8. ábra Alapanyag raktár

3.3 Köztes tárolók kialakítása

Az alapanyag raktár rendbe tétele egy elsődleges feladat volt ahhoz, hogy

gyártásunk veszteségei között ne legyen elsőszámú veszteség a várakozási idő, az

alapanyagra várakozás. Ezen várakozási idő több összetevőből adódott össze. Egyik

részről, ha az alapanyag bekészítése nem történt meg időben, jelentős időveszteséget

okozott a keresgélése. Második ilyen ok a várakozásra, hogy ha még az alapanyag

rendelkezésre is állt a gép mögött az anyagmozgató kolléga idejének jelentős részét

lekötötte a bekészítés és épp lehet, hogy egy másik gép alapanyagát keresete. Harmadik ok

pedig az, hogy a bekészítés nem szervezetten történt, azaz nem volt teljesen előrelátó, nem

36

vette számításba a napi termelési igényt, a napi fogyasztást, és a következő napra való

előkészítést stb.

Ennek az is oka volt, hogy a gépek mögötti területek nem voltak a célnak

megfelelően kihasználva.

Létre kellett hozni, sőt igazából csak ki kellett jelölni a szabad területekből

elkülönítve, olyan köztes tárolókat, melyek segítségével a napi termeléshez biztosítani

lehet a megfelelő mennyiségű alapanyag tárolására a helyet, ezen kijelölt tárolók

bevezetésével ismét veszteség idő spóroltunk és jelentős időterhet vettünk le az

anyagmozgató kolléga válláról. Ezzel segítve a termelékenységi hatékonyságot.

Gyakorlatban ez azt jelenti, hogy a gépek mögötti szabad területekből úgy lett elkerítve,

hogy egy napi mennyiségű alapanyag minden gép közelében elhelyezhető legyen, ez a

mennyiség pedig a gyártási normák és a gyártási kapacitások alapján lettek meghatározva.

6. Táblázat: Gyártási mennyiségek gépenként

Gép típus Napi gyártási kapacitás

7 dobos húzógép 2-4 tonna

Schumag rúdhúzó 10-20mm 5-7 tonna

Schumag rúdhúzó 5-10mm 2-5 tonna


Malmedie húzógép 3-5 tonna

Malmedie húzógép 1-4 tonna


3.4 Készáru raktár rendezése

Gyáregységünkben, ha egy termék elkészül egy adott gépen az anyagmozgató

kolléga a készáru csarnokba szállítja. A készáru csarnokunkban a késztermék elhelyezése a

targoncás kolléga feladata, melyet leggyakrabban úgy hajtott végre, hogy mérlegelés után

kihozatali sorrendben kezdte feltölteni az erre a célra kijelölt, megfelelő anyagvédelemmel

ellátott területet.

Ennek a típusú rakodásnak vannak hátrányai: a készárú csarnokba elhelyezett

termékek keverednek méret, megrendelő, és belső gyártási szám alapján.

37

Ezen hiba nem jelentős, míg az áru a készárú csarnok területén helyezkedik el, de ismét

előjön egy veszteség és egy hibázási faktor.

A kiszállításkor a készletgazdálkodó és az anyagmozgató kolléga a rakodásra váró

kamion beérkezése után kezdte összeválogatni az éppen aktuális szállításhoz tartozó

terméket, így a hátrányosan lerakodott termékek elhelyezkedése jelentőséggel kezdett

bírni. Első körben megjelent az időveszteség a rakodási időben, ami jelentős, mivel addig

amíg keresgélnek az anyagmozgató is terhelve van, így nem marad ideje a további

feladatai elvégzésére.

Másod sorban pedig a hibázási lehetőség, hogy az össze vissza lerakodott anyagok

között az ember vagy más terméket rak fel vagy épp lefelejt egy köteget a rakodás

folyamán, főleg, hogy a rakodási időnek is van egy behatárolt kötbér mentes idő

intervalluma.

Ezen ismeretek tudatában, amikor erre a területre kerültem és elértem, hogy

beleszólhassak az árukiadás menetébe, dolgomnak éreztem, hogy itt rendet tegyek és

átláthatóvá tegyem a raktárt. Legelső dolgom egy komissiózó hely kialakítása volt, így

amíg nem voltak elkülönítve az egyes termékek, addig is a szállítmányozó kamion

érkezésére a komissiózó helyre lett készítve a kiszállítandó termék. Ezzel több dolog is

egyszerűsödött: ellenőrizhetővé vált, hogy a megfelelő termékek, megfelelő mennyiségben

kerüljenek a kamionra, a rakodás nem foglal le két kollégát egyszerre, és nem utolsó

sorban a rakodási idő is jelentősen lecsökkent, mivel csak a rakodási rendet kell

meghatározni és az anyagmozgató kolléga már rakodhat is.

A másik lépés az volt, hogy a termékek a lehetőségekhez és a készáru raktár

méreteihez igazodva optimálisan legyenek elrakodva, tehát eleget téve annak a

formátumnak, hogy egy adott vevő összes terméke egy adott helyre kerüljön mérlegelés

után és így a komissiózási idő is csökkenthető legyen.

Fejlesztést is hajtottunk végre az elmúlt hónapokban a készáru raktár területén is és

jövőbeni fejlesztésekre is vannak tervek, hogy a raktár kapacitása bővüljön.

Az idei fejlesztés egy új mérleg beszerzése volt, melynek az árajánlatkérésektől a

számunka optimális mérleg kiválasztásáig és beszerzéséig a részese voltam, sőt

mondhatom, hogy az egészet én vittem véghez. A mérlegvásárlásba több okból is bele

kellett vágnunk, egyik részről a meglévő mérlegünk elavult volt, szervízelésére egyre

kevesebb lehetőségünk adódott, és hiteles mérése is megkérdőjelezhető volt, bár a 2

évenként esedékes hitelesítésen mindig megfelelt, de látható jelei voltak annak, hogy az

időjárás nagyban befolyásolja mérési pontosságát. A másik ok a fejlesztésre és a számunka

38

optimalizált mérleg kiválasztására a jövőbeni tovább fejlődés lehetősége. A kiválasztott

mérleg egy nyomtatóval van felszerelve, mely alkalmas a mért súlyt azonnal nyomtatni,

így ismét egy hibázási lehetőségtő szabadultunk meg, (olvasási és félre írási hibák). A

mérleg rendelkezik olyan kimenettel, mely a későbbiekben alkalmassá teszi arra, hogy

számítógéppel összekössük és az irodában az irányítási rendszerünkkel kompatibilissé téve

azonnali adatrögzítést biztosítson, mely a fejlesztés végén gyorsabbá és biztonságosabbá

teszi a készárú raktárunkban elhelyezkedő áruk adatainak tárolását, és kiszállításra való

előkészítését. A ERP rendszerünk fejlesztésével és összehangolásával pedig lehetőség

nyílna arra, hogy a rendszerbe beérkezett adatok alapján a komissiózandó termékek a

rendszerből lehívhatók legyenek és a szállítólevélre automatikusan rákerüljenek az adatok,

melyek jelen pillanatban két műveletet vesznek igénybe. Jelenleg a rendszerbe a két

különálló és különböző személy által végrehajtott művelet, mely hibázási lehetőségeket

szül, de ha integrálni tudjuk a mérleg adatait a későbbiekben a Forrásba, akkor a hibák

lehetősége is redukálódik.

3.5 Átállás és kőraktár rendbetétele:

Ahogy a raktározással és az anyagmozgatás kialakításával végeztünk, a következő

lépés a gyártási optimalizálás. Ennek első lépése a gyártási idők és norma teljesítmények

vizsgálata. Egy termék gyártása üzemünkben 2 jól elkülöníthető folyamatból áll, ez a két

folyamat az átállás és a tényleges gyártás. Egyes gépeink átállási ideje az adott géphez

adott mérethez tartozó normába van beépítve, de akad olyan gép is ahol az átállás jól

elkülöníthető és meghatározható ideje miatt külön van normázva.

A gépeink átállási idejét nagyban befolyásolja a megfelelő húzószerszám (húzókő)

kiválasztása és gépbe helyezése. Így jelentős befolyással bír a kőraktárunk rendbetétele és

a kőraktáros kolléga megfelelő szakértelme.

Kőraktárunkban jelenleg körülbelül 2500 db kő található, melyek polcrendszeren

helyezkednek el méretük alapján. A cég alakulásakor a vezetőség a kövek mozgásának

követhetősége érdekében egy már működő cég azonosító rendszerét vette át. Ebben a

rendszerben a húzókövek számozása egy viszonylag bonyolult számsorból állt. Ebbe a

számsorba kódolva voltak alapinformációk és ezen hordott információk mellé még egy

karton is létre lett hozva minden egyes kő mellé, melyen a hordozott információk bővített

leírása szerepelt.

39

A kartonokon még vezetve volt a kövek méretalakulása is, mivel egy adott eredeti

méreten beérkezett húzókő meghatározott tonna lehúzása után, vagy sérülés esetén javítva

illetve más méretre módosítva lett. Ezt az adatot a hozzá tartozó karton mindig kísérte.

Az évek folyamán ez a rendszer a szerszámraktárosok cserélődése, és a munka menetének

hiányában elkopott és a kartonok vezetése megszűnt. A húzókő-raktár és a benne helyet

foglaló kövek méretkövethetősége és számozása nem volt egyértelmű. A köveken szereplő

méretek még az aktuális raktáros ellenőrzése mellett csak jól vannak feltüntetve, de a

kartonok hiánya és visszakövethetőség miatt sok kő eredeti mérete és az általa lehúzott

tonnák mennyisége nem visszakövethető.

Ez a követhetetlenség sok gondot tud okozni gyártásunkban főleg, ha egy olyan kő

kerül vissza a gyártógéphez, melynek már kialakítása és kopása megkövetelné, hogy

javításra esetleg selejtezésre kerüljön. Így a gyártósori dolgozó az egyszeri normába épített

beállás helyett 4-5 szerszám csere után tud elindulni, mely jelentős időveszteséget és

termelési hiányt eredményezhet.

A raktár problémáinak megoldására nem csak a gyártási veszteségeink miatt lett

égető szükség, hanem mert a meglévő raktárkészlet kora és mérethiányosságai miatt egy

jelentős beruházással új húzókövek érkeznek be, melyek rendszerbe történő beépítése és

nyomon követhetősége minimális elvárás vezetőségünk részéről.

Tüzetesebb vizsgálat után arra jutottunk, hogy az eredetileg átvett bonyolult kódolású

rendszerre gyártóüzemünkben nincs szükség, így egy egyszerűbb rendszer kialakítását

tűztük ki célul, de úgy, hogy a gyártást ne zavarjuk a kialakítás folyamán.

A számsor mely egyes kövekben még kivehető volt megszűnt, helyette egy egyszerű 1-től

kezdődő számsorozatot kezdtünk felütni a jelenlegi készletre. A kartonrendszer, mely

elsődleges célja az adathordozás volt, továbbra is megmaradt, így minden egyes kő új

sorszáma alapján egy új kartont kapott (amely köveknek száma leolvasható volt és

megtalálható volt az eredeti kartonja, azon kövek eredeti adatai át lettek vezetve). Ezen

kartonok alapján a jövőben létre lesz hozva egy számítógépes táblázat, mely a gyors

kereshetőség mellett lehetőséget tud majd biztosítani arra, hogy vállalatirányítási

rendszerünkbe beépítésre kerülhessenek ezen adatok és így már termelési munkalap

elkészítésekor adott szerszámot lehessen rendelni adott munkához, mely előre

előkészíthető és nagyban gyorsítja az átállás folyamatát.

40

9. Ábra Kőraktár

Kőraktárunk rendbetétele után a következő lépés, hogy raktárosunk nyomon követve az

adott hétre vonatkozó termelési tervet és azon szereplő átállásokat, naprakészen előre

kikészítse a következő termék gyártásához tartozó húzószerszámot, húzószerszámokat,

majd ezen szerszámokat beazonosítás után a húzógépekhez a kijelölt helyekre vigye.

Ezáltal elkerülhető lenne a húzószerszámra várakozás az átállás folyamán, ezzel is

csökkentve az átállási időközt. Emellett a kőraktáros, ha elő van készülve a következő

átállásra, akkor jelentősebb figyelmet tud fordítani a gyártás közbeni problémák

megoldására, és nem kerül olyan helyzetbe, hogy egyszerre több felé keljen figyelnie, mely

figyelem megoszlás sokszor a gyártási idők rovására megy.

3.6 5 Miért

Cégünkben sok témában lehetne az 5 Miért-et használni, ebben az írásban 2 ilyen

problémát írok le.

1. Állítás: a gépek nem mennek folyamatosan a műszak alatt.

Sokszor előfordul, hogy a gépek reggeli munkakezdéskor nem indulnak időben vagy

41

termék váltáskor megállnak, ez termelés kieséshez vezet, mely minden szempontból

veszteség cégünknek.

Miért: mert a dolgozó nem kezdte meg időben a munkát.

Miért: mert reggel írta meg a termelési lapját.

Miért: mert nem tudta mit fog gyártani aznap.

Miért: mert hiába van heti termelési terv, csak a napi tervvel foglalkozik.

Miért: mert motiválatlan és nem törődik a termelési ütemezéssel.

Intézkedés: A dolgozót motiválni, a heti tervet minden hét elején ismertetni a munka

megkezdése előtt és központi helyre kifüggeszteni.

Sajnos dolgozóinkkal nehéz megértetni, hogy a termelés ütemezése nem ellenük van,

hanem a vevők pontos kiszolgálása érdekében.

2. Állítás: az átállást lassítja, hogy nincs megfelelő húzókő.

A húzókő az alapanyag bekészítés mellett a legfontosabb tényező az átállás folyamán, így

annak megléte elengedhetetlen a folyamatok gyorsításához.

Miért: mert a húzókő raktárban nincsenek elkülönítve a rossz kövek.

Miért: mert a gépkezelő veszi le a polcról a húzószerszámot.

Miért: mert a kőraktáros nem készítette ki a következő munkához a szerszámot.

Miért: mert a kőraktáros csak az aktuális munkájával foglalkozik, és nem készül elő.

Miért: mert nem képes változtatni a megszokott munkafolyamatain.

Intézkedés: A kőraktárosnak munkautasítást írni, hogy a termelési tervet követve, előre

előkészítse a húzószerszámot, hét elején a kőraktárba is kifüggeszteni a heti termelési

tervet.[4]

3.7 5S bevezetése:

Vezetőnkkel karöltve célunk az idei év végére az 5S bevezetése cégünk életébe. A

változást nem tudjuk egyik napról a másikra véghezvinni. Egy 25 éve működő cégnél

nehéz a régi beidegződések helyett, új szabályokat megértetni és betartatni. A dolgozókból

mindig előjön az új elleni szembemenetel, elsőre nem látják át, hogy az ő érdekeiket

42

szolgálja legjobban a fejlődés és a fejlesztés. Ők csak a többletmunkát látják az egészben.

Éppen ezért kis lépésenként haladva lehet elérni minden olyan célt, melyet az ember fent is

akar tartani.

A SEIRI alapján mindent ki kell dobni és el kell rakni, ami nem szükséges egy adott

munkaállomáson, és azt kell megtartani, ami szükséges. Mivel munkaállomásaink igazából

egy-egy húzógépet fednek le a mellettük található segédgépekkel, így a rendrakás és

felesleges dolgok eltüntetése egész gépsorok mellől történt és a folyamat még most sem

állt meg.

A SEITON létrejöttéhez a megmaradt és szükségesnek ítélt dolgokat megfelelően el

kell rendezni és jelölni, hogy ha szükség van rájuk rendelkezésre álljanak. A gépek mellett

kialakított állványzaton csak a munkához ténylegesen szükséges dolgok helyezkednek el,

melyek helyének felcímkézése megtörtént.

A SEISO a „jó gazda” szemlélet kialakítása, a munkahely tisztántartása, a

szennyeződések forráshelyeinek takarítása. Takarítási rendek kialakítása. A napi gyártási

menetrendbe bekerült a takarítási idő, mely mindennapossá teszi a gépek körüli rend

létrejöttét, megfelelő takarítógépek kerültek beszerzésre és használatba lettek helyezve,

ehhez utasítások is létre lettek hozva.

10. ábra Termelő gépek melletti bemutatótábla, takarítási rend

43

A SEIKETSU célja, hogy az elért eredmények ne forduljanak vissza, ezért

folyamatosan ellenőrizni kell a rend meglétét. A rend folyamatos ellenőrzése

gyáregységünk érdeke, így természetessé vált az ellenőrzés megléte. A napi szintű műszak

végén történő takarítást üzemvezetőként minden egyes alkalommal ellenőrzöm és

vezérigazgató úr is, szúrópróba szerűen ellenőrzéseket hajt végre.

És végül a SHITSUKE a legnehezebb része a rendszer kialakításának, a

dolgozókban a megfelelő fegyelem kialakítása, ahhoz hogy az 5S műveletszokássá váljon.

Sajnos, mint a téma bevezetésekor is leírtam, a japán szellemiség a magyar embernek

eléggé idegen. Nehéz az emberekkel megértetni, hogy a tisztaság nem a vezetőség újabb

plusz terhelést generáló utasítása, hanem a dolgozó érdeke és egy elért tisztasági szintet

már csak fent kell tartani és nem újra meg újra létrehozni.[5]

3.8 Jövőbeni tervek, változtatások

Az elmúlt egy évben az egyetemen tanultak termelésbe való beépítésével sok

változtatást tudtunk végre hajtani, melyek nagy segítségre voltak munkámban, az

anyagmozgató kolléga munkájában és legfőképpen gyártásunk termelési hatékonyságának

növelésében, de a munka nem állhat meg.

A veszteségi időket sikerült csökkenteni, de még mindig rengeteg potenciál van

arra, hogy cégünk a LEAN filozófia alapján egyre hatékonyabb termelést folytathasson,

minimalizálva a nem értékteremtő folyamatokat.

- A dolgozók szabadságfokának csökkentése, minden termelésükhöz kapcsolódó

dolog a rendelkezésükre álljon a megfelelő időpillanatban és a megfelelő helyen. Ne

kelljen, és ne legyen lehetőség a jelenállapotban lévő felesleges mozdulatok, felesleges

utak megtételére.

- Az átállási idők teljes minimalizálása, és gépeink többségénél a SMED elérése,

felesleges mozdulatok, felesleges utak, felesleges többszöri átállások elkerülése. Átállások

szabályozása, akár normázása.

- Alapanyag raktári készletek optimalizálása, készletfogyás tervezése. Külső nem

befolyásolható tényezők és belső rendelések alapján megfelelően behatárolható adatok

összehasonlítása, kiértékelése, és ezek alapján történő rendelések létrejötte.

- Gépeink hatásfok növelése, ellenőrzésének gépesítése. Melyhez a már beszerzésre

került lézeres mérőműszerek felszerelése és számítógéppel való összeköttetése az

elsődleges feladat.

44

- Kiszállítások összehangolása a termeléstervezéssel: elkerülve, hogy olyan termék

kerüljenek a kiszállítási listára, melyek még termelési fázisban vannak, és ezért a

komissiózást és gyors felrakodást akadályozzák.

- Be- illetve kiszállítási időkapuk létrehozása, kiküszöbölve a szállítójárművek

torlódását és az anyagmozgató kolléga egy időpontban történő túlterhelését, akár

túlóráztatását.

45

Összefoglalás:

A Steelvent Zrt.-nél majdnem akkor kezdtem el dolgozni, amikor a Miskolci Egyetemen is

megkezdtem tanulmányaimat. Tanulmányaim és munkám így az évek alatt összefonódott.

Amit a hétvégi oktatási napon tanultunk, naprakészen vizionálhattam egy termelő

üzemben. Azért vizionálhattam, mert tanulmányaink és a lean termelési filozófia inkább

multinacionális környezet sorozatgyártásába integrálható, mintsem egy középvállalat

egyedi gyártásába. A cégünk működésébe a tanultakat szerettem volna valahogy úgy

adoptálni, hogy a lean filozófia alaptézisei megjelenjenek, és segítsék a munkánkat. Érték

és veszteségek, ez a két szó, ami először megragadt bennem. Értéket teremteni a legfőbb

cél, mind vállalati, mind a lean szemszögéből. A veszteséget elkerülése pedig nem csak egy

cégnek, de még egy háztartásnak is fő célkitűzés. Így dolgozatomban erre a két szóra, a

szavak lean alapú megközelítésére összpontosítottam. Mi az érték a vevő szemszögéből és

hogyan lehet csökkenteni a veszteségeket? A szakdolgozatom felépítését is próbáltam úgy

kialakítani, hogy a filozófia alapjait első körben rávetítettem cégünk jelenlegi működésére.

A két alapgondolat a tisztelet és a veszteségek kerülése. „Az ember tisztelete” sokat lehetne

ebben a témában is írni, de az már egy másik karra való publikációnak felelne meg, így

leginkább a mindenkori veszteségek csökkentésével foglalkoztam bővebben. Első körben a

megfogalmazott és jól elkülöníthető típus veszteségeket kellett a cégen belül megtalálni,

felismerni. Ezek után jöhetett az érdemi munka, a meghatározott veszteségeket minél

hamarabb megpróbálni a lehető legkisebb értékre redukálni. Az anyagáramlási útvonalak

kialakításával kezdődött a munka, majd az alapanyag raktár rendbe tétele következett, a

gyorsabb anyagkiszolgálások érdekébe. Ez után köztes tárolók lettek kialakítva, hogy

minél több alapanyag legyen a gépek közvetlen közelében. A folyamatosság érdekében a

készáru raktár rendbetétele következett, komissiózó hely kialakításával. Amikor a raktári

rendszerek átszervezése elkészült, és az anyagmozgatási idő órákkal rövidült, az átállások

gyorsítása érdekében a húzószerszám raktár lett rendbe téve. Így minden alap készen volt a

termelés gördülékeny működéséhez, megkezdődhetett az 5S bevezetése. A munka még

nem állt meg, rengetek ötlet és kivitelezhető hatékonyságnövelő feladat van még hátra,

melyek közül van, ami nagyobb lélegzetvételű. A dolgozatom és a megvalósított feladatok

eddig nem ütköztek belső ellenállásba, de ha tovább szeretnénk a fejlődés irányába haladni,

sajnos fel kell majd vállalni egy-két olyan konfliktust, mely csak a „megszokotton ne

változtassunk”-ból fog fakadni.

46

Irodalomjegyzék:

[1] Czél Balázs: Magyar családi középvállalatok és az ipar 4.0 lehetőségei, diplomamunka

[2] Dr. Tamás Péter: Lean alapismeretek órai jegyzet

[3] http://solvergroup.hu/sajtoszoba/a-lean-menedzsment-5-alapelve: A lean menedzsment

5 alapelve

[4] Dr. Tamás Péter, Dr. Illés Béla, Dobos Péter, Seres László: Lean logisztika 1.

[5] http:/www.kvalikon.hu/cikkek/5s-modszer-scm.php: 5S módszer és alkalmazása

http://solvergroup.hu/sajtoszoba/a-lean-menedzsment-5-alapelve

Documents

LEAN filozófia bevezetése, veszteségek csökkentése