“El liderazgo es: la actividad de influir en la gente para que se empeñe por los objetivos del grupo”Liderazgo es: “la influencia personal ejercida en una situación y dirigida mediante el proceso de la comunicación para conseguir metas particulares”“El liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la consecución de cierta meta común”El liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo, en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situaciónCuando hablamos de un líder nos referimos a cada vez que alguien intenta influir (estimular) en el comportamiento de otro.El sujeto de su influencia es el seguidor, no importa si se trata del jefe, un colega, un subordinado, un amigo, un pariente o todo el grupo.“El liderazgo consiste en hacer que lo que usted cree......pase, suceda”.Realizar, Implementar, Gestionar.

• Modelo de Desempeño Máximo SOARSituación Organización Actividades ResultadosModelo Soar Revisado:

Líder Situación Organización Actividades Resultados Visión

• Modelo de Visión a ResultadosTérminos clave para el éxito del mañana son:• Visión• Cambio• Implantación• ResultadosV i s i ó n A m b i e n t e Idea de los negocios OrganizacionalEstrategia CulturalMeta Equipos GrupalTareas Personal

Resultados

Rasgos comunes o áreas de competencia1.- Administración de la atención. La capacidad de comunicar un sentido de resultados, metas o dirección que atraiga a los seguidores

2.- Administración del significado. La capacidad de crear y comunicar significados comprensibles y claros3.- Administración de la confianza. La capacidad de ser confiable y consistente4.- Administración del yo. La capacidad de conocerse y emplear sus habilidades

Siete características del desempeño eficaz1.- Conocimiento del Negocio. ¿Conoce el gerente el negocio, su verdadera naturaleza?2.- Habilidades interpersonales. ¿Tiene la capacidad de motivar, de sacar lo mejor de la gente?3.- Habilidades conceptuales. ¿Posee la capacidad de pensar en forma sistemática y creativa?4.- Experiencia ¿Ha hecho el trabajo antes y lo ha hecho bien?5.- Buen sentido. ¿Tiene la capacidad de elegir a la gente adecuada?6.- Juicio. ¿Posee la capacidad de tomar decisiones rápidas sin datos suficientes?7.- Carácter. El principal don del líder es el carácter; pero poco conocemos cuando tratamos de enseñarlas a los demás.

Rasgos negativos del liderazgo Insensibles a los otros: ríspidos, intimidatorios, con estilo tiranizador Fríos, distantes, arrogantes: poco comunicativos y poco confiables. Demasiado ambiciosos: piensan siempre en el siguiente puesto, andan de cabildeo Problemas concretos de desempeño en el negocio. Incapaces de delegar o formar un equipo; exceso de dirección. Incapaces de formar personal con eficacia. Incapaces de pensar estratégicamente. Incapaces de adaptarse para dirigir con un estilo diferente

Rasgos imprescindibles del liderazgo Impulso: logros, ambición, energía, tenacidad, iniciativa Motivación para el liderazgo (personalizada o socializada) Honestidad e integridad Confianza personal (incluyendo estabilidad emocional) Habilidades intelectuales Conocimiento del negocio Otros rasgos: Personalidad, creatividad, originalidad, flexibilidad, autonomía.

Enfoque de las actitudes El líder tiene tiempo para escuchar a los miembros del grupo. El líder está deseoso de hacer cambios. El líder es amistoso y accesible. El líder asigna a los miembros del grupo tareas concretas El líder pide a los miembros del grupo que sigan las reglas y normas. El líder informa a los miembros del grupo lo que espera de ellos.

Sistemas de administración Likert

Los estilos de administración prevalecientes en las organizaciones VariableOrganizacional

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Grado al que los superiores confían en sus subordinados

No tienen confianza en sus subordinados

Tienen confianza condescendiente, como al del amo con los servidores

Confianza significativa pero no completa: aún se desea conservar el control de las decisiones

Confianza plena en todas las cuestiones

Forma de emplearla motivación

Temores, amenazas, castigos, ocasionalmente recompensas

Recompensas, y algún castigo real o potencial

Recompensas, castigos esporádicos y alguna participación

Premios económicos basados en participación y compromiso en el establecimiento de las metas, mejora de los métodos, procesos, etc.

Proceso de intercambioe Influencias

Mínimo intercambio.Temor y desconfianza

Poco intercambioCautela y prudencia

IntercambioModerado conconfianza

Intercambios ampliosy amistosos. Grupo de confianza

La Rejilla del LiderazgoBlake - Mouton

Los cinco estilos de Liderazgo son los siguientes: 1, 1 Administración empobrecida 1, 9 Administración de club campestre 9, 1 Administración de autoridad y obediencia 5, 5 Administración del hombre organizacional 9, 9 Administración de equipo

Liderazgo:Enfoques situacionales

Componentes principales del proceso de Liderazgo:

• Líder: comportamiento flexible, adaptación de estilo.

• Seguidor, discípulo.

• Situación

El comportamiento del Líder de Tannenbaum y Schmidt

Modelo de contingencia de Fred Fiedler

Tres variables situacionales determinan si una situación es favorable para el Líder

1 - Relaciones personales

2 - Estructura de la tarea

3 - Poder que le brinda su posición

Conclusión:

• Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.

• Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las situaciones medianamente favorables.

La teoría de la ruta a la meta House y Mitchell

Situaciones de ruta a la metaComportamientos de líder preferidos

Modelo de Contingencia de Vroom y Yetten

Las variables situacionales y los atributos del Líder, determinan su comportamiento, que puede influir en la eficacia de la organización.

Determinación de la Eficacia

• La eficacia es cumplir los objetivos.

• La eficiencia es cumplir los objetivos de la mejor manera posible.

• Eficiencia es hacer más con menos.

• Líder: tener efecto en el comportamiento de un grupo y también en la eficacia de toda la Organización a largo plazo.

¿Qué determina la eficacia Organizacional?

Variables Causales:

• Estrategia, habilidades y estilos de liderazgo.

• Decisiones de la administración.

• Objetivos, políticas y estructura de la Org.

• Tecnología, procesos, etc.

Variables de Intervención

• Compromiso con los objetivos, motivación y moral de los miembros.

• Habilidades de liderazgo comunicación, solución de conflictos, toma de decisiones, etc.

Variables de Producción

• Resultados.

• Costos

• Ventas

• Ganancias

• Rotación

• Ausentismo

• Quejas, reclamos

• Relaciones laborales, etc.

Eficacia Organizacional Likert

Variables Causales Variables de Intervención Variables de Producción

Influyen en el Influyen en los Logros de la

interior de la recursos humanos Organización

Organización

Dilema Organizacional:

Se deterioran las relaciones. Impacto sobre variables: rotación, ausentismo, accidentes, desechos, fallas, quejas, reclamos, no calidad etc.

Metas a Largo o a Corto Plazo

• Las variables de Intervención atañen al desarrollo de toda laOrganización y tienden a ser metas a largo plazo.

• Muchos gerentes pasan por alto esta parte de la eficacia pues reciben reconocimiento y ascensos de acuerdo con variables de producción a corto plazo. Su motivación y esfuerzos pasan por lograr niveles elevados de productividad e insisten demasiado en las tareas.

Dilema Organizacional: el gerente que presiona en las relaciones y produce a corto plazo es ascendido y recompensado

Integración de Metas y Eficacia

Grados de los logros organizacionales:

• Elevados

• Moderados

• Escasos

• Ningún

Los líderes balancean las metas de los individuos y las de la organización, ganándose la lealtad de sus empleados, lo que consiguen como voceros influyentes de éstos ante la dirección. Interrelación/comunicación.

Participación y eficacia

• En las Organizaciones se requiere que los criterios para evaluar el desempeño de individuos y grupos se decida mutuamente y de antemano

Este proceso tiene dos ventajas:

• Permite que los empleados participen de la base sobre la cual se medirán sus esfuerzos.

• Implicar a los empleados en los procesos de planeación aumentará su compromiso con las metas y los objetivos.

Liderazgo Participativo

Decálogo del Éxito del Liderazgo Participativo de Andrés Senlle

Estudiar técnicas para la conducción de grupos humanos.

Crear equipos autónomos.

Disminuir la competitividad interna y enfocarse al servicio al cliente externo e interno.

Unir a las personas frente al enemigo común

Proponer un plan de formación.

Actitud dialogante y escucha activa.

Gestión de la plasticidad estructural: capacidad de revisar corregir y adaptar la estructura de la Organización.

Evaluación de desempeño hecha también por los empleados.

Sistemas de incentivos que premien ideas y logros.

Vender Ilusión: unir a las personas para la búsqueda del éxito.

Administración por Objetivos. APO

Proceso por el que los gerentes de todos los niveles de la empresa

• Identifican juntos sus metas comunes,

• Definen las principales áreas de actividad,

• Establecen los resultados esperados,

• Administran de acuerdo a dichas medidas

• Evalúan la contribución de cada miembro.

• Antes de asentar los objetivos individuales, hay que aclarar las metas de toda la Organización.

• Establecer las metas por adelantado.

• Al final del período se analiza el desempeño con relación a las metas previamente aceptadas

El Desafío del LiderazgoPrácticas CompromisosDesafiar el proceso 1) Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de

cambiar, crecer, innovar y mejorar2) Experimentar, correr riegos y aprender de los errores que se producen.

Inspirar una visión compartida 3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor4) Reunir a otros entorno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

Habilitar a otros para actuar 5) Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza6) Fortalecer a las personas mediante la sesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo.

Servir de Modelo 7) Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores compartidos8) Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromisos.

Brindar aliento 9) Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto10) Celebrar los logros del equipo de forma regular

DESAFIAR EL PROCESO• El desafío del cambio• Despertar la motivación • Equilibrar las paradojas de las rutinas• Mirar alrededor• Comunicación externa e interna• Saber mirar• Ser agentes del cambio• Conducir mediante la adjudicación de trabajos

Compromiso N° 1: buscar oportunidades desafiantes para cambiar, crecer, innovar y mejorar• Tratar a cada empleo como una aventura• Tratar a cada nueva asignación como un lugar de partida• Busca de nuevas ideas• Ocúpese usted mismo de buscar ideas• Salga a buscar algo que necesite arreglo• Asigne personas a las oportunidades• Renueve sus equipos de trabajo• Añade aventura y diversión al trabajo

Compromiso N° 2: experimentar, correr riesgos y aprender de los errores resultantes.• Programar pequeños experimentos• Procure que hayan buenas condiciones para que los demás experimenten• No descarte las ideas que en un principio le suenen extrañas• Condecore a los que corren riesgos• Investigue cada fracaso además de cada éxito• Dé el ejemplo aceptando riesgos

• Estimule la reflexión sobre las posibilidades

Compromiso N° 3: visualizar un futuro edificante y ennoblecedor. • Primero piense en su pasado• Determine lo que quiere• Escriba un artículo sobre el modo en que usted ha marcado una diferencia• Escriba una breve declaración de visión• Actúe en base a su intuición• Ponga a prueba sus premisas• Conviértase en un futurista

Compromiso N° 4: reunir a otros en una visión común apelando a sus valores, intereses, sueños y esperanzas

• Busque el terreno común• Desarrolle su competencia interpersonal• Hable en forma positiva• Hable con el corazón• Volver tangible o intangible• Escuche primero...y con frecuencia

Compromiso N° 5: fomentar la cooperación promoviendo metas cooperativas y generando confianza.• Siempre hable en plural• Incremente las interacciones• Concéntrese en las ganancias no en las perdidas• Haga una lista de beneficios alternativos• Forme sociedades de planificación y solución de problemas• Verifique su nivel de colaboración

Compromiso N° 6: fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar alternativas, desarrollar competencias, asignar tareas críticas y ofrecer apoyo visible

• Incremente su rendimiento• Amplíe la esfera de influencia de los demás• Asegúrese de que las tareas delegadas sean importantes• Educar, educar, educar• Organice reuniones informales• Establezca conexiones• Convierta en héroes a los demás

Compromiso N° 7: Dar el ejemplo a través de conductas que sean coherentes con los valores compartidos.• Eche un vistazo en el espejo• Abra el dialogo sobre valores personales y compartidos• Examine sus propios actos• Intercambie puestos• Cuente historias sobre momentos instructivos

Compromiso N°8: lograr pequeños triunfos que promuevan un avance uniforme y generen compromiso.• Tómelo en forma personal• Prepare un plan• Cree un modelo

• Simplifique las cosas• Pida voluntarios• Utilice una pizarra de anuncios• Hable sobre los beneficios• Invite a la gente a cenar ( o a desayunar)

Compromiso N° 9: reconocer las contribuciones individuales al éxito de cada proyecto• Sea creativo con las recompensas y reconocimiento y bríndelos en forma personal • Haga público el reconocimiento• Diseñe el sistema de recompensa y reconocimiento en forma participativa• Proporcione feedback sobre la marcha• Ofrezca entrenamiento

Compromiso N° 10: celebrar los logros del equipo en forma regular• Programe celebraciones• Conduzca con alegría pero a su manera• Forme parte de los que vitorean al equipo• Diviértase• Planifique una celebración ahora mismo

El diagnóstico del AmbienteLiderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Variables AmbientalesEl Líder es el eje alrededor del cual se relacionan todas las otras variables ambientales.

Interacción de Estilo y Expectativas

Cuatro fuerzas internas que influyen en el Estilo de Liderazgo

• El Sistema de Valores.• La confianza de los empleados.• Las inclinaciones personales.• Los sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

Comportamiento del Líder EficazS: Estilos de Liderazgo

Com

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Baja

Alta

S3Relacion Alta

Tarea Baja

S2Tarea Alta

Relacion Alta

S4Relacion Baja

Tarea Baja

S1Relacion Baja

Tarea Alta

Baja Comportamiento de tarea. Brinda lineamientos Alta

Preparación de los Seguidores• Es el grado en que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con ciertas tareas.• La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar su trabajo.• La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a

determinada actividad. • A P T I T U D

• La disposición es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea.

• A C T I T U D

Preparación Elevada Moderada Moderada Escasa

Clasificación R4 R3 R2 R1

Capaz y dispuesto o confiado.

Siente compromiso

Capaz pero indispuesto o

inseguro.No siente confianza.

Incapaz pero dispuesto o

confiado.Le falta capacidad.

Incapaz e indispuesto o

inseguro. No está comprometido ni

motivado

R1 Incapaz e Indispuesto: Conducta defensiva y quejumbrosa. Demora en sus tareas. Desempeño solo por petición expresa. Frustración intensa. Evita la tarea.

R1 Incapaz e Inseguro: Lenguaje corporal de inconformidad. Conducta confusa. Preocupación por los resultados. Miedo al fracaso, vacila. La tarea lo intimida

R2 Incapaz pero dispuesto o confiado: Busca clarificar, pregunta con moderación.

Escucha con cuidado, presta atención. Interesado y sensible. Efectúa anotaciones. Receptivo. Asiente con la cabeza, se ve entusiasta. Acepta la tarea, lo asume como desafío. Actúa con rapidez

R3 Capaz pero Indispuesto: Se resiste y cuestiona.. Se siente abrumado por las obligaciones. Ha demostrado habilidad y conocimientos. Está desmotivado. Le preocupa como califiquen su desempeño.

R3 Capaz pero Inseguro Baja autoestima. Se concentra en los posibles problemas. Cuestiona su propia habilidad. Duda, vacila. Anima al líder a que se mantenga cerca.

R4 Capaz, dispuesto y confiado Mantiene informado al jefe. Hace un uso eficaz de los recursos. Responsable y orientado a los resultados. Comunicativo, comparte la información. Dispuesto a ayudar a los demás. Trabaja en forma autónoma y toma decisiones. Cumple con su tarea en tiempo y forma. Se desenvuelve con criterios elevados.

El Liderazgo Situacional afirma que: para que los seguidores de escasa preparación se vuelvan productivos, es adecuada una dirección firme,

elevado comportamiento de tareas. cuando los seguidores alcanzan los niveles superiores de preparación, el líder no solo debe seguir disminuyendo

el control sobre sus actividades, sino también el comportamiento de relación. La gente con preparación elevada no necesita tanto apoyo socio emocional, sino una mayor libertad.

Dimensiones del comportamiento de tarea y sus indicadores conductualesDimensión de comportamiento de Tareas Indicador ConductualEstablecer Metas Especifica las metas que se deben alcanzarOrganizar Establece normas y procedimientos para el trabajoImponer Tiempos Impone cronogramas y plazos concretosDirigir Da instrucciones específicasControlar Revisa y requiere informesBrindar apoyo Ofrece respaldo y estímuloComunicar Hace participar a la gente en propuestas de trabajoEscucha activamente Busca y escucha las opiniones de la genteRetroalimentar Ofrece retroalimentación a la gente: logros, correcciones

Las 21 leyes irrefutables del Liderazgo, según John Maxell

1. La ley del tope:La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.

2. La ley de la influencia:La verdadera medida del liderazgo es la influencia

3. La ley del procesoEl liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día

4. La ley de la navegaciónCualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta.

5. La ley de la adiciónLos líderes añaden valor por medio del servicio a los demás

6. La ley del terreno firme: La confianza es el fundamento del liderazgo

7. La ley del respeto:Por naturaleza, la gente sigue a líderes más fuertes.

8. La ley de la intuiciónLos líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo

9. La ley del magnetismoUsted atrae a quien es como usted.

10. La ley de la conexiónLos líderes tocan el corazón antes de pedir la mano.

11. La ley del círculo íntimo:El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él.

12. La ley del otorgamiento de poderes:Solo los lideres seguros otorgan poderes a otros

13. La ley de la imagen:Las personas hacen los que ven

14. La Ley del apoyo:,Las personas apoyan al líder, luego a la visión

15. La ley de la victoria:Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane

16. La ley del gran impulso:El impulso es el mejor amigo del líder

17. La ley de las prioridades:Los líderes entienden que actividad no es necesariamente, logro.

18. La ley del sacrificio:Un líder debe ceder para subir

19. La ley del momento oportuno:Ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir.

20. La ley del crecimiento explosivo:Para añadir crecimiento, dirija seguidores, para multiplicarse, dirija líderes

21. La ley del legado:El valor duradero del líder se mide por la sucesión.

El líder emprendedor Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización para encararla. Un proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear

organizaciones para concretarlas.

Condiciones de un emprendedor Pasión Resultado Espiritualidad Novicio – actitud de aprendiz- Disfrute del camino Éxitos compartidos Determinación Optimismo y sueños Responsabilidad incondicional

Tipos de emprendedores1. Los luchadores

Emprenden porque es la única opción que tienen. No pueden trabajar para otros en un empleo estable y predecible.

2. Los caza-olasSe suben a la ola, el negocio de moda, en busca de hacerse ricos.

3. Los gladiadoresSienten el proceso emprendedor en la sangre, es su profesión.

Características de los emprendedores Ve oportunidades donde otros no ven anda. Su papel es convencer a las demás personas de que sus ideas tiene sentido y se debe trabajar por ellas. Deben tener capacidad de :

• Acompañamiento• Aprovechar sus potencialidades• Posicionamiento• Expresión• Entender a quienes dirige• Mantener el control.

MANEJO DE LAS EMOCIONES¿Qué es Inteligencia emocional?Como todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y a menudo más.

Cuando alguien está dominado por las emociones, no puede utilizar su inteligencia correctamente

Hay gente que domina mejor sus emociones que otra

Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".

CompetenciasLa inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: capacidad para percibir las emociones de forma precisa. capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás. capacidad para controlar las propias emociones

¿Qué es un Estado emocional? La suma de millones de procesos neurológicos que suceden dentro nuestro, la suma total de nuestras

experiencias en cada momento de nuestra vida. La mayoría de esos estados suceden sin conciencia de nuestra parte. Vemos algo, sentimos algo o escuchamos

algo y entramos en "estado". Este estado puede ser útil o limitante ¿No les pasó no poder recordar el nombre de un amigo? ¿Usted es estúpido? No, estaba en un “estado estúpido”. Su comportamiento no es el resultado de su habilidad sino del Estado en el que se encuentra en ese momento. Ese estado está creado por dos factores fundamentales:

La fisiología Las representaciones internas, o sea los mapas mentales, lo que pensamos de las cosas

Nosotros somos los dueños de nuestras propias emociones, por lo tanto podemos hacer que ellas nos sirvan y nos ayuden a crecer

Asumir nuestras propias emocionesCrearLo vio, lo quiso y lo logró.PromoverAlguien participó con Ud. Ud. fue el instigador y otro lo terminó.PermitirPodría haber hecho algo para evitarlo pero no lo hizo.

Claves para asumir lo que nos pasa1. No culpar nunca a nadie por lo que uno hace, piensa o siente.No importa de quién es la culpa, asumamos la responsabilidad de nuestros actos“Me haces sentir mal con lo que me dijiste”2. No culparse a sí mismo Esto tampoco significa asumir la responsabilidad de nuestra vida. Yo hice lo mejor que podía en esa situación, con la información que tenía y los limites que tenía. Ahora estoy expandiendo mis límites y seguramente obraría de otra manera, pero no es bueno culparme de los

errores porque son sólo parte del proceso de aprendizaje.3. Reconocer los beneficios secundarios de las conductas o los sentimientos

Todas nuestras conductas están orientadas a evitar el dolor y buscar el placer. Todo comportamiento humano se mueve en ese sentido y tiene su razón de ser en un determinado contexto.

Si no encontramos qué ganamos con las conductas que nos dañan, nunca dejaremos de hacerlas4. Actuar: ir por lo que quieroNo tengo que esperar ni tratar de cambiar a los demás.Tengo que ser YO quien impulse el cambioTengo que tener firmemente arraigadas tres creencias:Algo debe cambiar Las cosas NO pueden seguir asíYo debo cambiarlo No voy a esperar que otro lo haga o “algo” paseYo puedo cambiarlo No voy a ser más un espectador pasivo de la

situación, voy a hacer que “algo” paseEspecíficamente qué tenemos que cambiar?Hay dos tipos de cosas que podemos cambiar en nuestra vida: Nuestro comportamiento (Hacer algo frente a las cosas) MOVERME Nuestros sentimientos (Como nos sentimos sobre las cosas) CAMBIAR EL FOCO

5. Cumplir con los compromisosSi quiere ser feliz en la vida, cumpla con todos sus compromisos, y no espere que los demás cumplan los suyos. No hay aspecto de la disciplina más importante que respetar los compromisos. Hacer exactamente lo que prometiste en el tiempo previsto. Puede tratarse de un compromiso con uno mismo,

con una persona o con un grupo. La falta de cumplimiento de los compromisos tiene repercusiones duraderas, tanto en lo personal, en lo interno,

como en las relaciones, en lo externo.

Gestión del CambioFactores que impiden el Cambio Falta de definición de objetivos en el proceso de Cambio Falta de metodología en el proceso Estructura inadecuada Falta de recursos Pobre comunicación interna No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada empleado con el Cambio

Presiones que enfrentan las empresas para el Cambio Globalización de los Mercados Tecnología de la Información Cambios de la fuerza laboral empleada por las organizaciones

Niveles de Resistencia al Cambio Superficial Moderada Fuerte

Condiciones que disminuyen la Resistencia al Cambio Los miembros del equipo tienden a cambiar cuando han participado en la decisión del Cambio. Apoyan el Cambio cuando participan en la planificación. Los integrantes cambiarán sus actitudes al estar convencidos de que las recompensas excederán al dolor del

Cambio. Si el ambiente en el cual el grupo desempeña sus actividades se encuentra libre de amenazas, es probable que

la resistencia disminuya.

Si los miembros del equipo tienen aptitudes, conocimientos y destrezas para el cambio, existirá poca resistencia.

Las personas tienden al Cambio si confían en los motivos de quienes las inducen a él. La Resistencia la Cambio será menor si los integrantes son capaces de influirse recíprocamente a favor del

Cambio.

Trayectorias hacia el Cambio• La Negación• La Cólera• La Negociación• La Depresión Transitoria• La Aceptación y Crecimiento

¿Cómo vencer la Resistencia al Cambio?• Educación y Comunicación• Participación• Facilitación y Apoyo• NegociaciónAcciones previas al Proceso de Cambio

• Justificación del Cambio• Especificación del Cambio• Absorber emociones• Llenar los baches de información• Buscar compromiso

Desarrollo del Proceso de Cambio: Descripción de las Fases• Definición del Proceso de Cambio• Diagnóstico de la situación actual• Desarrollo del plan de acciones

• Objetivos finales del Cambio• Desarrollo del plan de acción• Plan de comunicación• Creación de equipos de trabajo

• Implantación del Cambio• Seguimiento y ControlTipos de Resistencia al Cambio

• Resistencia al Cambio Individual : PercepciónPersonalidadHábitosAmenazas de poder e influenciaMiedo a lo desconocidoRazones Económicas

• Resistencia organizacional al Cambio Diseño de la organizaciónCultura organizacionalRecursos limitadosInversiones prefijadas

Acuerdos Inter-organizacionales

Distintos enfoques de Cambio• Enfoque Sistémico Ayuda a los directivos y empleados a pensar en las relaciones mutuas que se dan entre 6 variables: La gente, La cultura, La tarea, La tecnología, El diseño, La estrategia

• Enfoque de Contingencia

Conduce a la necesidad de un diagnóstico del funcionamiento y los problemas organizacionales. Deben seguirse 4 pasos:

1. Reconocer el problema y evaluar la necesidad del Cambio.

2. Determinar la disposición y capacidad de la organización para el Cambio.

3. Identificar recursos administrativos y de la fuerza laboral y sus motivaciones para el Cambio.

4. Determinar una estrategia de Cambio y las metas.

Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura Organizacional

• Visión

• Misión

• Participación

• Adaptabilidad

Puntos Clave• Salir de la rutina• Tener visión de futuro compartida• Fijar nuevas reglas dentro del sector• Objetivos de crecer• Imaginar nuevos campos de acción para el futuro• No prolongar el pasado

“Para crear el futuro una empresa debe ser capaz de olvidar primero parte de su pasado”

Gestión de las Sendas MigratoriasPara ser primera una empresa debe encontrar la senda más corta entre el hoy y el mañana.

1. Crear condiciones2. Experimentar el mercado3. Conseguir una marca y una red de distribución global4. Invertir en Core Competence.

Conclusiones• Cuando ocurre un Cambio significativo en los negocios, los viejos Paradigmas deben cambiar y permitir la

consideración de las nuevas acciones.• Es necesario reconocer que las ideas y técnicas exitosas del pasado pueden no ser apropiadas para un

negocio en el futuro.• ¿Qué impide aceptar nuevos Cambios?

El miedo a explorar Metodologías nuevas y la Innovación al Cambio• Aprender a desafiar las creencias más arraigadas.

• Buscar más allá… ¿Qué pasaría si?• Pensamiento Abierto.• Actuar pensando al largo plazo.• Actuar orientados a la reflexión.• Cuando el mundo de los negocios empieza a cambiar, solamente prosperan aquellas empresas que

reaccionan con rapidez.• Esto requiere flexibilidad y una actitud abierta hacia nuevas ideas y enfoques.• Las suposiciones básicas de la empresa deben reexaminarse de manera objetiva y cambiarlas cuando sea

adecuado.

Sí... ¡de acuerdo! • Editado por primera vez en 1981• El método de negociación sobre principios fue desarrollado en el Proyecto de Negociación de Harvard. • Se basa en la negociación ganar-ganar• Versa sobre el método de la negociación según principios, como una estrategia que sirve para todos los casos de

negociación.

El problema“ Si discute, pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío porque jamás obtendrá la

buena voluntad del contrincante” - Benjamin Franklin

No negocie con base en las posiciones• Lo común es que las personas negocien en base a las posiciones. • Todo método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, ser

eficiente y mejorar las relaciones. • Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y

preocupaciones comunes. • La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Pueden surgir la ira y el

resentimiento. • Dentro de la negociación por posiciones, se puede ser duro o suave. Sin embargo, hay una alterntiva: la

negociación según principios.

El MétodoCada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian.La negociación según principios es una estrategia que sirve para todos los casos.

Separe las personas del problema Tener en cuenta que “la otra parte” en una negociación son personas con emociones, valores, puntos de

vista. La relación tiende a confundirse con el problema: se tiende a tratar el problema y a la persona como si fuera

una sola cosa. Para orientarse en el laberinto problemático de las personas es útil pensar en términos de tres categorías

básicas: • Percepción • Comunicación• Emoción

Percepción • Ponerse en el lugar del otro: apreciar la situación como la aprecia la otra parte.• No deducir las intenciones con base en los temores: no siempre suponer que lo que se teme es lo que la otra

parte se propone. • No culpar a la otra parte por los propios problemas• Comentar las mutuas percepciones: ser honesto, claro y convincente. • Buscar oportunidades de ser inconsistente con las percepciones: enviar un mensaje distinto del que se espera.• Hacer que a la otra parte le interese el resultado dándole participación en el proceso: El acuerdo es más fácil si

ambas partes se sienten dueños de las ideas. • Quedar bien: haga que las propuestas compaginen con sus valores: si la otra parte ve un resultado como justo,

entonces lo aceptará.

Emoción • Las emociones de una parte generan emociones en la otra. Pueden producir que la negociación se estanque o se

rompa rápidamente. • Reconocer y comprender las emociones de ambas partes• Procurar que las emociones se hagan explícitas y reconocerlas como legítimas: negociaciones más pro-activas. • Permitir que la otra parte se desahogue: permitir que expresen sus quejas. • No reaccionar ante un estallido emocional• Usar gestos simbólicos

Comunicación• Escuchar atentamente y reconocer lo que dicen: comprender así percepciones, emociones y oír lo que tratan de

decir. Comprender aunque no se esté de acuerdo. • Hablar con el fin de que se entienda• Hablar sobre uno mismo, no sobre la otra parte• Hablar con un propósito: antes de decir algo significativo estar seguro de lo que quiere comunicar o averiguar y

estar seguro de lo que se logrará con esa información

Concéntrese en los intereses no en las posicionesEl problema básico en una negociación es el conflicto entra las necesidades, deseos y temores de las partes. Estos

son intereses y motivan a las personas. • Tras posiciones opuestas hay intereses compatibles y compartidos, además de los conflictivos. Las personas

tienen varios intereses, lo que permite lograr acuerdos. • Es necesario que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses. Es

necesario comprometerse con los intereses de la otra parte, para ser duro con el problema y suave con las personas.

Identificando intereses• Preguntar: ¿Por qué? La técnica de ponerse en el lugar del otro. • Preguntar: ¿Por qué no? Pensar sobre la opción del otro. • Darse cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples: no solo interviene las personas en la negociación. • Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad, bienestar económico, sentido de

pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.

Invente opciones de mutuo beneficioEn la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden la invención de un gran número de opciones:

◦ Juicio prematuro: la crítica prematura◦ La búsqueda de una única respuesta: la terminación prematura. ◦ Un pastel de tamaño fijo: todo o nada. ◦ “La solución del problema de ellos es problema de ellos”: cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos

intereses.

Remedios• Separe la invención de la decisión: primero invente y después decida. Brainstorming. Posponer toda critica y

evaluación de las ideas. • Amplíe sus opciones: La clave está en seleccionar entre un gran número y variedad de opciones. Multiplicar las

opciones yendo de lo especifico a lo general y viceversa. Diagrama circular. • Busque el beneficio mutuo: Identificar los intereses comunes. Complementar los intereses diferentes. • Haga que sea fácil para ellos decidir: Ponerse en el lugar de los otros. • La identificación de criterios objetivos: deben ser independientes de la voluntad, legítimos y prácticos. • La negociación con criterios objetivos:

• Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.• Ser razonable y escuchar razones respecto a los criterios y de la manera de cómo aplicarlos.• Nunca ceder ante la presión, sólo ante los principios.

¿Qué pasa si ellos son más poderosos?• La adopción de un mínimo limita su habilidad para aprovechar la información que obtenga durante la

negociación. Un mínimo inhibe la imaginación.• Conocer el MAAN: Es la mejor alternativa acuerdo negociado. Es el único criterio con el que se debe juzgar

cualquier propuesta. Es lo suficientemente flexible como para permitir explorar soluciones imaginativas. • Utilización máxima de las ventajas: • Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. • Se debe tener en cuenta el MAAN de la otra parte. • Cuando la otra parte es poderosa: cuanto más poderosa sea la otra parte, más conviene negociar con base en los

principios.

¿Cómo encontrar su MAAN?• Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo. • Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas• Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas alternativas.

¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?El jujitsu de la negociación: En lugar de reaccionar, desviar el ataque y dirigirse contra el problema. ◦ No ataque su posición, mire detrás de ella: buscar los intereses detrás de las posiciones. ◦ No defender sus propias ideas, pida que lo critiquen y lo asesoren. ◦ Preguntar y hacer una pausa.

¿Qué pasa si ellos juegan sucio?Hay tres pasos en la negociación acerca de cuándo la otra parte parece estar usando tácticas engañosas◦ Reconocer la táctica◦ Exprese el problema explícitamente ◦ Poner en duda la legitimidad y utilidad de la tácticaNo sea una víctima: estar listo a negociar contra tácticas sucias.

Algunas tácticas engañosas

• Engaño deliberado: • Información falsa: la negociación debe hacerse independiente de la confianza. • Intenciones dudosas• Algo menos que la verdad total no es lo mismo que una mentira

• Guerra psicológica (hacer sentir incomodo) : • Ataques personales• El juego del bueno y el malo

• Tácticas de presión desde las posiciones: • Negativa a negociar• Exigencias exageradas• Exigencias crecientes• Tácticas de atrincheramiento• El socio inconmovible• Demoras premeditadas• Tómelo o déjelo

¿Qué debo hacer si el problema es la persona?◦ Conviene desarrollar una relación de trabajo sin tomar en cuenta que haya acuerdo o desacuerdo. (tener en

cuenta cómo tratar a la persona). ◦ Nunca debe ceder pensando que así mejorará la relación.◦ Si a pesar de los esfuerzos por mantener una relación de trabajo los problemas personales persisten, negocie la

relación. Evite juzgar y limítese a explicar lo que siente y percibe. No ceda ante presiones y oriente la discusión hacia el pasado.

◦ Establezca la diferencia entre la manera de tratar usted a su ponente y la manera de tratarlo él a usted.

¿Qué hacer cuando la otra parte cree en una norma de justicia diferente?◦ Recurrir a normas externas facilita las discusiones, ya que son un resultado más sabio que un resultado arbitrario,

reduce el costo de tener que ceder, y pueden ser más persuasivas que las posiciones arbitrarias.◦ No es necesario llegas a un acuerdo sobre la mejor norma. Éstas son solo un mecanismo para llegar a un acuerdo.

¿Cómo pasar de inventar alternativas a contraer compromisos?◦ Imaginar desde el principio un acuerdo exitoso.◦ Diseñe un acuerdo de marco de referencia.◦ Avance gradualmente hacia el compromiso◦ Sea persistente en velar por sus intereses, pero no insista tercamente en una determinada solución ◦ Haga una oferta◦ Sea generoso hasta el final

¿Mi manera de negociar realmente puede cambiar las cosas cuando la otra parte tiene más poder?La manera de negociar puede significar una diferencia enorme, aunque hay cosas que no se pueden conseguir.◦ Lo recursos no son lo mismo que el poder de negociación (capacidad de convencer a alguien de que haga algo).◦ No pregunte quien es más poderoso.◦ Trate de mejorar su poder de negociación. Existen muchas fuentes de poder como: desarrollar una buena relación

de trabajo, comprender los intereses del otro, inventar una manera inteligente de acoplar los intereses, recurrir a normas externas, tener un buen MAAN, establecer un compromiso bien pensado.

6 pasos para una negociación exitosa1) Salga al balcón• Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar: ¿por qué estoy aquí?

• Ir a la "terraza mental“, observar la negociación desde arriba. 2) Póngase del lado del contrario

• Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su lugar.

3) Enfóquese en los intereses que hay detrás de las posiciones• La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son motivaciones

subyacentes (necesidades, deseos, miedos y preocupaciones). 4) Invente opciones para ganancias mutuas

• La creatividad es un recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociación. • Hay que dar rienda suelta a las "brainstorms" mientras se lleva adelante el proceso.

5) Use criterios objetivos para decidir lo justo• La equidad debe ser parte de la negociación. Los criterios que utilizan los negociadores más hábiles son muy

diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre muchos otros.

6) Conozca cuál es la mejor alternativa• Un buen negociador debe conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. • Delimitar lo mínimo que se aceptaría es tan fundamental como tener otras alternativas.

Unidad

Unidad I: Introducción al Liderazgo

Definición de liderazgo. Los lideres como visionarios. Enfoque de las actitudes. La rejilla del liderazgo de Blake y Mouton. Las prácticas y compromisos del liderazgo. Modelos internacionales de liderazgo.

Unidad I: Introducción al Liderazgo

Las prácticas y compromisos del liderazgo. Modelos internacionales de liderazgo.

Unidad II: Enfoque del Liderazgo Situacional

Liderazgo: enfoques situacionales. Modelo tridimensional de la eficiencia del líder. Determinación de la eficacia. Administración por objetivos. Teoría del liderazgo carismático. Liderazgo visionario.

Unidad II: Enfoque del Liderazgo Situacional

Liderazgo de equipo, Liderazgo situacional. Concepto básico del modelo y su aplicación. Estilos apropiados. Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder

Unidad II: Enfoque del Liderazgo Situacional

Liderazgo de equipo, Liderazgo situacional. Concepto básico del modelo y su aplicación. Estilos apropiados. Liderazgo situacional, percepción e impacto del poder

Unidad III: Gestión del cambio

Diagnóstico del ambiente. Variables ambientales. Fuentes del poder. Aprender a amar el cambio.

Unidad IV: Equipo de trabajo para la industria del entretenimiento

El trabajo eficaz en equipo. Liderar un equipo. Coaching. Coaching empresarial. Coaching directivo. Empowerment. Como integrar a la gente hacia el Empowerment.

Unidad V: Conflicto y Negociación

Los distintos estilos de negociación. Condiciones del intercambio. Modelos de negociación; Modelos competitivos y cooperativos. “Teoría de los juegos” y “Dilema del prisionero”. Modelo Clausewiano. Modelo de Fisher – Ury.

Unidad V: Conflicto y Negociación

Manejo de conflictos. Definición de negociación. Objeto de la negociación. La negociación como un proceso de comunicación. Las características interculturales del proceso de negociación. Problemas típicos de la intercultura. Aprendiendo a conocer al oponente y a sí mismo.

Unidad VI: Encuadre de la Negociación

El proceso de negociación. La preparación. Estrategias y Tácticas. El debate. Los momentos difíciles. Las etapas de la negociación. Errores comunes en la negociación. La escalada irracional del compromiso.

Unidad VI: Encuadre de la Negociación

El proceso de negociación. La preparación. Estrategias y Tácticas. El debate. Los momentos difíciles. Las etapas de la negociación. Errores comunes en la negociación. La escalada irracional del compromiso