CAPITOLUL VIII

130Cap. 7 ( FINALIZAREA PROIECTELOR

CURS NR.8FINALIZAREA PROIECTELOR

8.1 Perturbaii la finalul proiectului

8.2 Predarea i acceptarea proiectului8.3 Reuniunea de finalizare a proiectului8.4 Evaluarea post - proiect

8.1. Perturbaii la finalul proiectului

Aa dup cum am artat n capitolele precedente, un proiect este o ntreprindere temporar i unic. De aceea, finalizarea sa trebuie tratat cu mare atenie deoarece pe msur ce proiectul se apropie de sfrit exist tendina de a se abate de la termenul final. O serie de factori perturbatori pot deturna lucrrile de la cursul lor firesc tocmai atunci cnd managerul de proiect se gndete la predarea proiectului. Pentru anticiparea unor situaii nefavorabile, este necesar ca managerul de proiect s cunoasc simptomele, cauzele i remediile unor perturbaii care pot afecta n mod serios finalizarea proiectului, precum cele prezentate n continuare:

Simptom: micorarea interesului top-managementului fa de proiectul respectiv.

Cauze: concentrarea ateniei ctre alte aciuni (proiecte noi sau/i prioritare, lucrri urgente etc.).

Remedii: asigurarea de ctre managerul de proiect a unei comunicri permanente cu top-managementul firmei pentru meninerea interesului fa de proiect.

Simptom: reluarea unor activiti i munc suplimentar. Cauze: schimbri de ultim or care pot afecta planul proiectului; un management deficitar al factorilor interesai n derularea proiectului. Remedii: neacceptarea de ctre managerul de proiect a unor schimbri nefundamentate; considerarea schimbrilor respective ca o continuare a proiectului. Simptom: reducerea angajamentului echipei de proiect fa de ultimele lucrri. Cauze: preocupri ale membrilor echipei i chiar a managerului de proiect referitoare la viitoarele lucrri la care s-ar putea angaja (oamenii se ntreab ce va urma, dac vor fi acceptai la vechile locuri de munc, dac vor gsi de lucru n alt parte). Remedii: aplicarea de ctre managerul de proiect a unui leadership eficient pentru asigurarea continuitii muncii n echip i evitarea pierderii unor membri de valoare. Simptom: tendine de realizare rapid i superficial a unor lucrri. Cauze: forarea finalizrii proiectului de ctre anumii clieni sau utilizatori prin sugerarea unor scurtturi. Remedii: intervenia energic a managerului de proiect pentru respectarea condiiilor de performan; comunicarea eficient cu factorii interesai n realizarea proiectului.

Simptom: nefinalizarea unor lucrri. Cauze: obstrucionarea finalizrii proiectului datorit caracterului nepopular al unora dintre rezultatele sale. Remedii: campanii de educare a utilizatorilor i de contientizare cu privire la necesitatea acceptrii unor schimbri care se vor dovedi benefice.

Toate aceste dificulti pot fi anticipate din timp numai dac managerul de proiect menine o strns comunicare cu factorii interesai n derularea proiectului i n aceast etap final.

8.2. Predarea i acceptarea proiectului

Procesul de predare i acceptare a unui proiect se poate desfura pe baza unui checklist ntocmit de comun acord de ctre managerul de proiect, client i utilizatori. Acest checklist va trebui s evidenieze principalele probleme ce trebuie clarificate n aceast etap final, precum:

lucrrile proiectului n concordan cu structura lucrrilor elementare;

rezultatele obinute n concordan cu standardele de calitate n vigoare;

activitile necritice care nc nu au fost finalizate, dar care nu afecteaz n mod esenial termenul final i calitatea rezultatelor proiectului;

programe de instruire a reprezentanilor utilizatorilor (manageri, personal de exploatare, personal de mentenan etc.);

stabilirea unui organism managerial care s sprijine finalizarea, predarea i acceptarea proiectului;

identificarea unor proiecte care ar putea continua i dezvolta ideea respectiv;

stabilirea aciunilor concrete de predare i acceptare i a responsabililor acestora;

implicarea i eventualele responsabiliti post-proiect din partea managerului i echipei de proiect;

susinerea funcionrii rezultatelor proiectului.

Din momentul n care s-a ajuns la un acord referitor la procesul de predare i acceptare, managerul de proiect este gata s pun n aplicare ultimele stadii ale proiectului.

8.3. Reuniunea de finalizare a proiectului

Ca i n cazul reuniunii de lansare a proiectului, managerul i echipa de proiect trebuie s se pregteasc n mod deosebit pentru c acesta este momentul ce ncununeaz efortul depus pe parcursul unei perioade tensionate. Finalizarea unui proiect este caracterizat de cele mai multe ori de urmtoarele dou reuniuni:a) Reuniunea de pregtire a finalizrii proiectului

La aceast reuniune managerul i echipa de proiect vor trebui s revad:

rezumatul proiectului;

graficul Gantt cu etapele i activitile principale;

structura lucrrilor elementare;

fiierul riscurilor i consecinelor;

planul de munc pentru ultima etap principal;

programul jaloanelor.

n mod special, managerul de proiect trebuie :

s se asigure c toate lucrrile proiectului vor fi terminate la timp;

s nu uite anumite sarcini ce trebuie s fie realizate.;

s identifice eventualele sarcini minore care nu au fost nc finalizate la etapele anterioare (acestea nu sunt sarcini critice, dar trebuie s fie ndeplinite pentru c terminarea complet a unui proiect depinde i de astfel de lucrri);

s stabileasc cu claritate responsabilitile pentru finalizarea unor astfel de sarcini (s asigure curarea proiectului), astfel nct clientul s nu gseasc nici un motiv de blocare a recepionrii rezultatelor proiectului.

n momentul n care managerul de proiect este mulumit de rezultatele aciunilor ntreprinse dup aceast reuniune pregtitoare, va stabili mpreun cu sponsorul proiectului i cu clientul data reuniunii propriu-zise de finalizare a proiectului.

b)Reuniunea propriu-zis de finalizare a proiectului

Reuniunea propriu-zis de finalizare a proiectului va fi deschis i prezidat de ctre sponsorul proiectului, care va prezenta pentru nceput, n mod succint, realizarea respectiv.

Managerul de proiect va mulumi sponsorului, factorilor interesai n derularea proiectului i clienilor pentru sprijinul acordat, precum i echipei de proiect pentru modul n care a lucrat. Apoi, managerul de proiect va trebui:

s prezinte rezultatele obinute prin derularea proiectului respectiv;

s prezinte checklist-ul de predare i acceptare a proiectului;

s explice necesitatea unor eventuale mici retuuri la unele activiti;

s-i ofere serviciile sau s accepte anumite responsabiliti determinate de implicarea sa i a echipei n perioada de nceput a funcionrii activelor produse de proiect.

Activitatea managerului de proiect nu se termin la aceast reuniune deoarece va trebui s se implice i n evaluarea post-proiect.

8.4. Evaluarea post-proiect

n timpul derulrii unui proiect sunt obinute cunotine i experiene de o inestimabil valoare. Pentru ca acestea s nu se piard n arhive i s devin irecuperabile i de nefolosit n viitor, vor trebui distribuite celor care sunt sau care vor fi angrenai n proiecte, chiar dac acestea difer de proiectul tocmai finalizat.n procesul de evaluare post-proiect, managerul de proiect va trebui s analizeze o serie de aspecte referitoare la:

activitile specifice ciclului de via a proiectului;

atitudinile factorilor interesai n derularea proiectului;

performana echipei de proiect i performanaa sa.

Rezultatele unei astfel de evaluri trebuie prezentate ntr-un raport post-proiect sub forma unor sugestii pentru mbuntirea prestaiei. Evident, unele constatri pot s supere anumite persoane, de aceea se recomand evitarea unor afirmaii sau critici aspre care pot fi percepute deformat.

n caseta 8.1 se prezint un check-list pentru evaluarea post-proiect, care poate fi adaptat i dezvoltat n funcie de o anumit situaie concret.

Caseta 8.1

EVALUAREA POST-PROIECT

Un manager de proiect, trebuie s se concentreze pe urmtoarele direcii de investigare:

a) S pun ntrebri referitoare la aciunile specifice ciclului de via a proiectului:

Scopul i obiectivele proiectului au fost corect definite? Proiectul a fost fundamentat pe baza unui studiu de fezabilitate?

Descriptorii funciei de manager de proiect au fost identificai corect? S-au stabilit n mod realist activitile proiectului, duratele acestora i condiionrile dintre ele? S-a acordat importana cuvenit managementului riscurilor?

S-au utilizat produse software pentru managementul proiectului?

b) S pun ntrebri despre factorii interesai n derularea proiectului:

Au fost identificai corect i complet factorii intersai n derularea proiectului proiectului?

Au fost identificate atitudinile acestor factori?

Cum s-au implicat aceti factori n derularea proiectului? Care a fost aportul lor?

Au existat schimbri n structura, atitudinile i cerinele factorilor pe parcursul derulrii proiectului? De ce?

Cum poate fi apreciat managementul factorilor interesai n derularea proiectului?

Care sunt nvmintele trase din contactele cu aceti factori referitoare la viitoarele proiecte?

S-au schimbat aceste cerine n timpul derulrii proiectului? De ce?

c) S pun ntrebri referitoare la performana sa i a echipei de proiect:

Care au fost cauzele unor disfuncionaliti n activitatea echipei?

Au existat cazuri de eludare a responsabilitii?

Au existat nerealizri determinate de egoism, individualism, scopuri personale?

Cum au lucrat membrii echipei? Ct de repede s-a depit etapa de defensiv?

Cum poate fi apreciat activitatea echipei n contextul ciclului su de via?

Cum au fost rezolvate conflictele?

Sponsorul proiectului i-a ndeplinit obligaiile?

Performana individual a fost evaluat i recompensat cu regularitate?

Anumite scopuri personale au condus la eecuri ce au constituit ulterior subiecte de investigaii?

Revendicrile au fost soluionate cu promtitudine?

Managerul i echipa de proiect i-au reanalizat performanele cu regularitate?

Au identificat necesiti suplimentare de instruire?

Evaluarea tehnic este o component att a evalurii continue, ct i a evalurii post-proiect. Managerul de proiect trebuie s concentreze atenia echipei spre a evidenia succesele i totodat s identifice unde s-au ntmpinat anumite obstacole de natur tehnic. De cele mai multe ori, partea tehnic a unui proiect solicit o atitudine creativ superioar altor aciuni i lucrri. Realizrile tehnice ale unui proiect pot avea o valoare deosebit i pentru alii, de aceea managerul de proiect trebuie s se asigure c partea tehnic a raportului de evaluare este distribuit ctre oricine ar putea beneficia de rezultatele efortului depus n acel proiect.

Pentru evaluarea tehnic a unui proiect se poate utiliza un checklist dup modelul prezentat n caseta 8.2, care poate fi adaptat i dezvoltat n funcie de necesiti.

Caseta 8.2

EVALUAREA TEHNIC A PROIECTULUI

Obiectivele tehnice ale proiectului au fost definite cu metoda SMART?

S-a realizat un studiu de evaluare a nivelului relativ de performan tehnico-economic a obiectului proiectului?

S-a efectuat un studiu de analiza i ingineria valorii a obiectului proiectului? Au fost identificate i ameliorate funciile critice? Echipa de proiect a beneficiat de tehnologia adecvat? A fost necesar un transfer de tehnologie pe vertical sau pe orizontal? Managementul inovrii tehnologice a constituit un instrument al managerului de proiect? A fost necesar o nou tehnologie, asimilat prin proiect sau preluat de la alte proiecte? Derularea i finalizarea proiectului au necesitat abiliti tehnice deosebite? Documentaia tehnic a fost realizat complet?

S-a recurs la proiectare asistat de calculator?

Care este grupul int, potenial beneficiar al rezultatelor tehnice ale proiectului?