ManualParticipante Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo PZR 2011 Abril

Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo 1

Material adaptado por Parmenio Zamora [email protected] Tel. 2565 81 75 ---8927 5674 y Luisa Garca, para PROCINCO

Asociacin Hondurea de Maquiladores

A travs de

Presenta

Manejo de Juntas y Reuniones de Trabajo

Facilitador: _______________________________

Nombre del Participante _____________________________

San Pedro Sula, 2011



Contenido

Presentacin

Objetivos Generales

Metodologa

Contenido

1. Tendencias actuales y mejores practicas en la dimensin humana de la Industria .

2. Cinco errores comunes en las Reuniones de Trabajo ... 3. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas .. 4. Momentos de una Reunin de Trabajo .

4.1 Preparacin de la Reunin. Etapa Previa ...

4.2 Apertura. Etapa de Inicio ...

4.3 Desarrollo. Etapa de Anlisis .

4.4 Cierre. Etapa de conclusiones y Anlisis de los resultados de la reunin...

Webgrafa y referencias Nota: Esta capacitacin es producto de una recopilacin realizada por Parmenio Zamora, basada en diferentes fuentes ---ver Webgrafa Referencias-- y fortalecida por las aportaciones de Luisa Garca y las sugerencias de los participantes.



Presentacin El reunionismo es uno de los vicios de las organizaciones. A veces se tiene la

impresin de que el quehacer fundamental de las empresas es estar en constantes

reuniones que quitan tiempo y esfuerzo a todos. Lo peor de todo es que muchas

veces por mal manejo de estas juntas de trabajo se generan sentimientos de

frustracin porque al final de cuentas se percibe que fueron improductivas y hasta

contraproducentes.

En esta oportunidad todos los presentes haremos una reflexin prctica de la

necesidad de sistematizar el trabajo dentro de las reuniones o juntas de trabajo,

para hacerlas ms efectivas y con efecto gratificante y motivador.

Objetivos Generales

Si los participantes realizan las actividades asignadas en el aula, al final la reunin

educativa estarn en la capacidad de:

Planear adecuadamente una junta de trabajo

Conducir efectivamente una reunin

Establecer la estrategia de seguimiento

Metodologa del Evento

Eminentemente participativa. De la participacin activa libre y abierta de los

asistentes depender que se logren los objetivos propuestos.



1. Tendencias Actuales y Mejores Prcticas en

la Dimensin Humana de la Industria

Trabajo en Redes y Alianzas Estratgicas

______________________________________________________

Inteligencia Emocional

______________________________________________________

La tica Laboral y Mejores Prcticas Relacionales

______________________________________________________

La Dominancia Cerebral

______________________________________________________

Programacin Neurolingstica (PNL)

______________________________________________________

Comunicacin Asertiva

______________________________________________________

Creatividad e innovacin (Usando el pensamiento lateral)

______________________________________________________

El Coaching

______________________________________________________

Resolucin Alterna de Conflictos (RAC)

______________________________________________________



2. Cinco Errores Comunes en las Reuniones.

1. Hay reuniones en los que nunca se decide nada. Tan solo se consultan

opiniones. Para ello, el correo electrnico ejerce la misma funcin.

2. No respetar los horarios o alargarse ms de la cuenta en cada tema.

3. Las reuniones duran menos de lo previsto porque siempre hay miembros

que deben salir con antelacin.

4. Los objetivos propuestos no justifican una reunin, pudindose utilizar

otros mecanismos ms eficientes para alcanzar esos mismos objetivos

(videoconferencias, telfono, correo electrnico).

5. No se crea un clima de confianza adecuado para fomentar el debate y el

intercambio de informacin, por lo que queda todo en una simple

exposicin de temas.



3. Los Siete Hbitos de las Personas Altamente Efectivas. (Tomado de Stephen Covey)

Para entender cules son las siete dimensiones de la efectividad es necesario entender primero el concepto de efectividad: Es el balance entre resultados y medios; es obtener los mejores resultados aprovechando al mximo los recursos que se tienen; es alcanzar una armona total entre la eficiencia y la eficacia, aclarando naturalmente que la eficiencia se presenta al aprovechar al mximo los recursos y la eficacia al lograr ptimamente los resultados. Cuando no hay un norte compartido, los esfuerzos se dispersan, se pierde la capacidad de concentrar esfuerzos, entonces perdemos eficiencia y eficacia.



Para ser una persona eficiente todo individuo se plantea un proceso continuo de madurez, enmarcado en tres conceptos. La dependencia, la independencia y la interdependencia. Hay entonces siete etapas en las que el ser pasa de la dependencia a la interdependencia.

1 Ser Proactivo La primera de estas etapas consiste en ser Proactivo, es decir, tener la habilidad de responder conscientemente a un estmulo, una persona proactiva es la que no responde al estmulo sin antes escoger.

2 Comenzar con un Fin en Mente La segunda estas etapas es Comenzar con un fin en mente; con el que se puede elegir, puede elegir que hacer con su vida. Las personas efectivas tienen una idea muy clara de qu hacer con su vida. Es el hbito del liderazgo personal, liderar su vida.

3 Poner Primero lo Primero Pasadas estas dos etapas, aparece la tercera, que consiste en Poner primero lo primero; este es el hbito de administracin; administrar eficientemente los recursos para lograr las metas, para lograr lo que se decidi que era importante en la vida. Si se hace un paralelo entre eficiencia y eficacia, el hbito 2 permite ser eficaces, ubica los resultados que quiero tener; mientras tanto el hbito 3 permite ser eficiente. Estos tres hbitos iniciales dan el concepto de victoria privada, que hace posible de la transicin de la dependencia a la independencia.

4 Pensar en Ganar--Ganar En el contexto para pasar de la dependencia a la interdependencia aparecen otros tres hbitos: Un cuarto hbito al que se denomina Pensar en ganar-- ganar; es decir, tener una mentalidad de abundancia, si la alternativa no es una en donde ganen las dos partes, es mejor no hacerla.

5 Primero Entender para Luego ser Entendidos Entendido el cuarto hbito se puede pasar al quinto, Primero entender para luego ser entendido, si se quiere ganar--ganar, lo primero es entender el punto de vista de la otra persona, que una transaccin por ejemplo satisfaga las expectativas de la otra persona, pero fundamentalmente las propias.

6 Sinergizar Al unir el hbito cuarto y quinto se produce el sexto hbito que consiste en Sinergizar, es decir tener la capacidad de tomar la idea de la otra persona, y la idea propia, y producir una tercera idea superior a las dos primeras; producir un resultado con un mayor valor agregado usando la capacidad de escuchar y ser entendido. Aparece entonces la interdependencia, la capacidad de dar resultados trabajando en equipo, que es entonces cuando se alcanza la victoria pblica.



7 Afilar la Sierra Adquiridos los seis hbitos anteriores; el hbito 7 consiste en afilar la sierra. Muchas veces para facilitar el trabajo la gente se concentra en lo urgente, y se olvida de lo importante. Hay que atender las cosas importantes; hay que concentrarse en la eficiencia para tener la eficacia, es decir los resultados. La persona efectiva entonces debe buscar un mejoramiento continuo en varios niveles: fsico, mental (desarrollar el hbito del aprendizaje continuo), espiritual (la satisfaccin de llegar a ser otra persona). Afilar la sierra es el hbito del mejoramiento continuo, o sea practicar los otros seis hbitos.

Aplicacin de los siete hbitos Los siete hbitos entonces, adems del nivel personal, se pueden aplicar a nivel interpersonal, gerencial, organizacional. A nivel personal los siete hbitos hacen que la persona sea confiable, y para esto deben tener carcter, cumplir con lo que se compromete a hacer, tener habilidades, tener la capacidad. En el nivel interpersonal, cuando hay una relacin entre dos personas confiables aparece la confianza mutua (la cual es base para que se puedan dar el resto de los hbitos), se da una relacin constructiva. En el campo gerencial los hbitos facultan a la persona para ejecutar una tarea, dota la persona de recursos, autoridad, conocimientos para desarrollar una tarea, y para eso se necesita que la persona sea confiable. A nivel organizacional aparece el concepto de que los sistemas, la estructura y la estrategia deben estar aliados, todos en la misma direccin, con la Misin, Visin y principios de la empresa. Vindolo desde estos cuatro niveles (personal, interpersonal, gerencial, organizacional), una empresa efectiva es en la que se dan los siete hbitos en los cuatro niveles. Cuando las empresas buscan una transformacin, a veces cometen errores, uno de estos es empezar a resolver los problemas organizacionales; pero no se dan cuenta, que los errores se originan por fallos en los lderes personales, interpersonales, y gerenciales. El diagnstico puede ir de la organizacin a la persona, pero el tratamiento debe ir de la persona a la organizacin, se dice que reconstruir una empresa eficiente se tiene que contar con personas confiables, que luego generen confianza, facultar a las personas, y luego crear sistemas que refuercen esto. Por ltimo podemos concluir que para implantar procesos dentro de las empresas como: 5 Ss, Lean manufacturing, Mejoramiento Continuo es indispensable que toda las personas se encuentran ubicadas dentro de los siete hbitos, de esta forma se podrn alcanzar toda las metas, objetivos o resultados que se fijen para el crecimiento empresarial.



4. Momentos de una Reunin de Trabajo.

Los distintos momentos que tiene una reunin son:

4.1 Preparacin de la Reunin. Etapa Previa

4.2 Apertura. Etapa de Inicio.

4.3 Desarrollo. Etapa de Anlisis.

4.4 Cierre. Etapa de conclusiones y Anlisis de los resultados de la reunin.

4.1 PREPARACIN DE LA REUNIN - ETAPA PREVIA

Elaboracin de un plan mnimo.

La convocatoria

Organizacin material de la reunin.

Apoyo de otros (El conductor debe tener ayudantes)

Planeacin de la reunin. Qu debemos preguntarnos antes de organizar una reunin?

Para qu convoco a una reunin?

Algunas de las opciones son:



7 pasos para planificar la conduccin efectiva de reuniones, PCER.

1. Definir que es lo ms importante la meta general. 2. Fijar objetivos especficos y asignarles prioridades. 3. Decidir si la reunin se justifica. 4. Elegir mtodos de la reunin para lograr sus objetivos.

Luvia de Ideas

Votacin

Lectura comentada

Expositiva

Presentacin de un experto

5. Identificar los miembros y sus roles.

Lider

El Apuntador

Tomador de Tiempo

Enfocador

Miembro enfocado

6. Considerar la logstica. 7. Completar los datos generales y notificar a los miembros del equipo de la

reunin y distribuir la agenda.



4.2 APERTURA - ETAPA DE INICIO

Rompehielos (Establecimiento de un apropiado rapport: incluye relajacin, respeto y confianza). El rapport es un fenmeno/tcnica que ocurre cuando el supervisor/jefe/lder inicia un momento especial de comunicacin con su gente. Debe ser una atmsfera de relajacin, respeto y confianza mutua. Una actividad recreativa no viene mal.

Agradecimientos. Es la continuacin del respeto y la confianza. Es el

reconocimiento sincero y generoso de la valiosa colaboracin que significa el trabajo de nuestros asociados. No debe faltar en ninguna reunin de cualquier tipo.

Explique concretamente el propsito de la reunin. Abra la discusin invitando a los miembros a expresar sus opiniones;

induzca la participacin a partir de preguntas. Elementos de un Buen Inicio.

A) Relajacin en la relacin

Es la aplicacin integral de las habilidades de inteligencia emocional en el manejo de la interaccin social.

B) Respeto Respeto es el reconocimiento de que algo o alguien tiene valor. El respeto en las relaciones interpersonales consiste en saber valorar los intereses y necesidades de todos los individuos. Es honrar los derechos del otro.



A continuacin conteste sinceramente a las afirmaciones que se exponen marcando la respuesta correspondiente en la columna A, en la B, en la C o en la D, segn el siguiente criterio.

A = Muy frecuente. B = Bastante frecuente. C = Poco frecuente. D = Nada frecuente.

Preguntas A B C D

1. Interrumpo a las personas cuando estn hablando. 1 2 3 4

2. Cuido las normas de buena educacin. 4 3 2 1

3. Me han dicho que a veces mis bromas no son de buen gusto. 1 2 3 4

4. Procuro ayudar con discrecin a los dems a salir bien de una situacin embarazosa. 4 3 2 1

5. Escucho atentamente a los dems cuando estn hablando. 4 3 2 1

6. Siempre valoro las opiniones de otras personas, incluso siendo contrarias a las mas. 4 3 2 1

7. Cuando me enfado, insulto a los dems. 1 2 3 4

8. Procuro no humillar a nadie con lo que digo o hago. 4 3 2 1

9. Muchas personas no son dignas de respeto. 1 2 3 4

10. Los dems me han comentado que me tomo demasiadas confianzas con la gente. 1 2 3 4

11. A veces no hay ms remedio que dar un par de gritos. 1 2 3 4

12. Me parece intolerable que algunos ataquen contra la dignidad humana. 4 3 2 1

13. A veces me gusta ridiculizar a algunas personas. 1 2 3 4

14. No me muestro despectivo o despreciativo con nadie. 4 3 2 1

15. Cuando he de amonestar a alguien, procuro tener firmeza por todos los medios, pero sin herir los sentimientos de esa persona. 4 3 2 1

16. Procuro crear un clima adecuado, para que mi compaa resulte grata a los dems. 4 3 2 1

17. Ser respetuoso con las personas que tratamos es el mejor mtodo de conseguir que ellas tambin nos respeten. 4 3 2 1

18. Las convenciones sociales suelen ser una tontera. 1 2 3 4

19. Para hacerse respetar por los dems hay que recurrir a menudo a amenazas y conductas agresivas. 1 2 3 4

20. A menudo me gusta hacer preguntas indiscretas. 1 2 3 4



B) Confianza mutua Es la fe que se tienen las personas cuando estn seguras que el otro no le va a fallar, porque se lo ha demostrado en ocasiones anteriores. Es la nica forma en que puede nacer la lealtad y el compromiso. No hay otra forma.

Preguntas Si No

1. Considera que se puede trabajar con personas cuyo punto de vista resulta discrepante del suyo?

2. Cree en la afirmacin, "La multiplicacin de los puntos de vista enriquece lo visto"?

3. Cree que puede resultar ms eficaz para el trabajo la complementariedad y convergencia de las diversas habilidades de persona contrapuestas?

4. Se siente incmodo y vigilado cuando trabaja con personas muy distintas a como usted es?

5. Es usted capaz de renunciar a su espritu competitivo y desarrollar habilidades cooperativas?

6. Considera que siempre tiene razn?

7. Rectifica con dificultad cuando alguien le muestra que estaba equivocado?

8. Es capaz de motivar, arrastrar y contagiar a sus compaeros en un proyecto profesional exigente y arduo?

9. Corrige a sus subordinados en pblico?

10. Respalda con su autoridad las decisiones tomadas por sus subordinados, a pesar de que no sean las ms acertadas?

11. Le cuesta alabar el buen trabajo de otro?

12. Es desagradecido?

13. Escucha opiniones de sus amigos antes de tomar decisiones?

14. Respeta y defiende la libertad de los dems aun cuando opinen de forma contraria a la suya?

15. Es tolerante con los errores ajenos?

16. Comprende que debe ser exigente y corregir oportunamente, a pesar de que no se lo agradezcan?

17. Es insolidario en el empleo por sacar adelante un determinado proyecto?

18. Se apropia indebidamente los buenos resultados obtenidos por la totalidad del equipo?

19. Evita afrontar las consecuencias cuando estas son negativas?

20. Considera que no es conveniente trabajar en equipo?



TIPOLOGA DE PARTICIPANTES EN UNA REUNIN: Tomado de: http://www.eumed.net/libros/2007b/302/tipologia%20de%20participantes%20en%20una%20reunion.htm En toda reunin oratoria encontraremos diferentes tipos de participantes: habrn personas alegres, complacientes, burlonas, conflictivas y hasta indiferentes. Debemos conocer las acciones que suelen realizar cada una de estas personas y la manera de tratarlos para salir airosos de cualquier lance oratorio. A continuacin, describiremos zoolgicamente los diferentes tipos de pblico que solemos hallar en una reunin oratoria. 1 PERRO AGRESIVO: Es el participante que muerde, que ataca, que ve al orador como a un enemigo al que hay que vencer. Si el orador demuestra superioridad y tacto, en su trato con l, el perro agresivo se repliega y no lo vuelve a atacar. Suele subordinarse ante quien considera superior. Si uno se enfrasca en una discusin con l, se estar creando un enemigo peligroso. Acciones que realiza:

Frases agresivas

Quiere ridiculizar al orador.

Crea atmsfera negativa en la reunin.

Como tratarlo: No tomar sus ataques como algo personal.

Recordarle los acuerdos pactados.

Preguntarle soluciones concretas.

No luchar con l, elevar y/o respetar su ego personal



2 CABALLO POSITIVO: Es el participante educado, con l se puede iniciar un debate serio y alturado. Es una persona que tiene conocimientos bsicos sobre la materia que se expone y que quiere incrementarlo a travs de su condicin de oyente y por medio de preguntas correctamente formuladas para absolver sus dudas. Si ve que el orador domina el tema le har preguntas, si ve que no lo domina no lo molestar. Acciones que realiza:

Asiente positivamente.

Es educado.

Preguntas y respuestas concretas.

Es constructivo.

Como tratarlo: Pedir su ayuda.

Protegerlo de sus atacantes.

Agradecer sus acciones.

No encargarle trabajos sin importancia.

3 MONO: Es un participante muy peculiar, quiere demostrar que todo lo sabe, incluso se atreve a dar recomendaciones al expositor. El mono interviene en toda oportunidad que se le presenta -slo para lucirse- interrumpiendo muchas veces, la exposicin del orador. Suele hacer preguntas y dar respuestas que nada tienen que ver con el tema central. Es un exhibicionista irreprimible. Acciones que realiza:

Lo sabe todo.

Parece que aprende

Preguntas y respuestas intrascendentes.

Le encanta lucirse.

Como tratarlo: Ser concreto.

Preguntar detalles.

Establecer reglas claras.

No darle mucho papel protagnico



4 EL LORO: Es el participante que tiene predileccin por intervenir en todo momento, no por el hecho de contribuir con sus ideas u opiniones sino por el solo hecho de escuchar su voz; le gusta hablar todo el rato. Si bien la El Loro no representa un peligro para el orador, si resulta un peligro para la reunin propiamente dicha pues interfiere con el tiempo o cronograma establecido. Acciones que realiza:

Le gusta orse.

No respeta el tiempo establecido.

Interviene a cada momento.

Aburre a los otros participantes.

Como tratarlo: Establecer reglas para las intervenciones.

Nombrar un controlador del tiempo

Interrumpirle tajantemente.

Poner un reloj en la habitacin

5 CIERVO: Es el participante tmido y muchas veces callado. Intelectualmente es bueno, sabe bastante pero no tiene el valor suficiente para exponer sus ideas o puntos de vista. Este participante es colaborador pero hay que motivarlo para que intervenga o participe. Hay que protegerlo de los perros y otros animales que pueden yugular sus iniciativas o contribuciones. Acciones que realiza:

Evita las miradas directas.

Se mantiene quieto y pasivo.

Reacciona con vergenza.

Acta a la defensiva

Como tratarlo: Hacerle preguntas fciles.

Protegerlo.

Integrarlo.

Darle seguridad.

Que intervenga con papeletas de preguntas.



6 TIGRE:

Es uno de los participantes ms peligrosos, a diferencia del perro que ataca por atacar, el tigre es ms selectivo slo ataca a los que estn a su nivel acadmico y/o personal. Suele ser una persona arrogante, segura de si misma pero imbudo de un negativismo casi congnito. La mejor forma de tratarlo es hacindole constantes preguntas y si se equivoca cuidar de no ofenderlo. Pese a su peligrosidad puede ser domado Acciones que realiza:

Es arrogante.

Demuestra elegancia.

Suele ser negativo.

Pone a la defensiva al orador.

Como tratarlo: Hacerle preguntas, antes que l las haga.

No aceptar sus recursos oratorios.

Descubrirle sus trampitas o provocaciones.

Evitar que haga muchas intervenciones.

7 HIPOPTAMO: Es un participante que no representa problema serio para el expositor; no ataca pero tampoco colabora. Ojo, esto no significa que pueda ser fcilmente maniobrable o persuadido a travs de nuestra exposicin. Es una persona muy observadora y poco motivada a exteriorizar sus ideas. A l hay que acercarse sin muchos rodeos, preguntndole directamente. Puede ser un buen aliado. Acciones que realiza:

Quieto

Pasivo

Observador

Como tratarlo: Acercamiento directo

Hacerle preguntas abiertas

Usarlo como soporte o apoyo

Despertarlo: cambiar de voz sin atacarlo.



8 JIRAFA:

Es el participante exclusivo (VIP). Es conocedor de la importancia que reviste su persona merced a sus conocimientos, personalidad o cargo. Suele ser una persona con slidos conocimientos y muy segura de s misma. Le gusta dar sus puntos de vista y poner orden cuando ve que una reunin cae en el anarquismo. Hay que tratarlo con deferencia y potenciar sus intervenciones como colaborador. Acciones que realiza:

Ordenador.

Superior.

Suele criticar.

Demuestra su posicin.

Como tratarlo:

Integrarlo y conducirlo.

Hacer contacto previo y posterior con l.

Hacer que emplee su experiencia y hacerle preguntas.

Tratarlo como un VIP (Importante).

9 ZORRO: Es el participante astuto, el vivo, al que le gusta escuchar y preguntar con mucha atencin la exposicin del orador para descubrir sus debilidades y contradicciones. Luego que ha reunido toda la informacin necesaria se dedica a atacarlo sin compasin. Hay que evitar caer en su juego, lo que es ms, hay que atacarlo con sus propias armas. Acciones que realiza:

Realiza constantes preguntas.

No da informacin.

Recolecta informacin.

Evita dar opiniones personales para que no lo ataquen.

Como tratarlo:

Referirse a los acuerdos establecidos.

Darle la vuelta a lo que exponga.

Solicitar su opinin para comprometerlo.

Usar sus habilidades en su contra.



10 PUERCO ESPIN: Es un participante que durante las exposiciones se mantiene a la ofensiva; preparndose para reaccionar ante cualquier ataque. No participa por iniciativa propia, pero si se ve forzado a hacerlo, lo hace de manera rpida y con mucha seriedad (a veces con clera). Cuando se le integra al grupo y se le demuestra que no correr peligro se torna colaborador y constructivo. Acciones que realiza:

Comportamiento defensivo; ataca si se ve amenazado.

Se mantiene cerrado como una ostra.

Se cierra ms si uno se dirige directamente a l.

No colabora voluntariamente.

Como tratarlo:

Integrarlo por medio de dinmicas de grupo

Usarlo como arma y hacerlo nuestro aliado.

Hacerlo partcipe del xito grupal.

No minimizar su participacin, puede ser tmido.



Polica y perro entrenado para encontrar armas o drogas

4.3 DESARROLLO - ETAPA DE ANLISIS Y DEBATE.

(APLICANDO LOS SIETE HBITOS DE STEPHEN COVEY)

Control de acuerdos de la ltima reunin de retroalimentacin. Empezando por los que se han cumplido.

Aplicacin de la frmula ++-+. Una buena tctica es comenzar resaltando lo positivo de los resultados (+), la actitud y esfuerzo demostrado (+); continuando con el sealamiento de las oportunidades de mejora (-); y terminando con el reconocimiento de las potencialidades de los colaboradores. Esta forma contribuye a mejorar el trabajo en equipo.

Sealamiento de xitos (Incluye felicitaciones). Saber encontrar los logros de los dems es una funcin y un logro del supervisor/jefe/lder. Siempre debe haber felicitaciones; por mnimos que sean los logros.

Sealamiento de oportunidades de mejora (Incluye frases de nimo basado en la autoestima). Aqu la tarea es desarrollar la habilidad casi un arte de ver las fallas y deficiencias no como una fatalidad sino como una oportunidad extraordinaria para aprender nuevas formas de resolver problemas; y que es un reto no solamente para quien no ha cumplido sino que especialmente para el supervisor/jefe/lder.

Dilogo y oportunidades de participacin para todos. Influencia de la Teora Conductista sobre el Aprendizaje y la Motivacin.

El individuo aprende mediante los

refuerzos que recibe cundo manifiesta una

conducta.

En ciertas situaciones, la repeticin

sistemtica produce aprendizaje.

Una conducta que recibe refuerzo,

permanece.

Una conducta que no recibe refuerzo, se

extingue.



Estmulo, respuesta y motivacin La motivacin aparece cuando hay la esperanza de lograr un estmulo que

se anhela.

Premio y castigo

El premio ayuda ms a la motivacin que el castigo.

El castigo disuade y repele.

El premio atrae y cohesiona.

Retroalimentacin negativa

Feedback basado en el castigo y la amenaza

Retroalimentacin Positiva

Feedback basado en el estmulo y la motivacin Durante la reunin el Lder o Conductor nunca debe:

Tratar de dominar el raciocinio de los participantes (Irrespetar la inteligencia

de la gente, tratarlos como tontos o ingenuos).

Cambiar el aporte de un participante, (Malinterpretar a los participantes).

Decir a un participante que est errado, deje que el grupo tome esa

decisin.

Indicar a los participantes lo que ellos deben hacer.

Hablar tan enredado que los participantes no lo puedan entender.

Discutir ni ridiculizar a nadie.

Tomar partido, ponerse a favor de alguien.

Presentarse como el experto o la autoridad.

Dejar que alguien monopolice la discusin, incluyndose l mismo.

Hablar ms de lo necesario al presentar un tpico o problema.

Permitir conversaciones bilaterales.

Responder preguntas de los participantes, devulvalas al grupo.

Entrenadores y delfines



4.4 CIERRE - ETAPA DE CONCLUSIONES Y ANLISIS DE LOS

RESULTADOS DE LA REUNIN. Acuerdos y compromisos.

En este punto debe prevalecer el mismo tono de la apertura: relajacin,

respeto y confianza. Los participantes deben reincorporarse a sus funciones

con entusiasmo, sin miedos, con esperanza.

Ideal es que haya una hora exacta de finalizacin; y mejor an: que el

conductor termine la reunin antes del plazo acordado.

Respete las normas de tiempo, los seguidores aprecian mucho ese detalle.

El mejor lder es el que no le hace perder tiempo a su gente.

Como Lder o Conductor Usted deber:

Sealar brevemente los resultados alcanzados con relacin a lo previsto.

Verificar el consenso grupal. (Regstrelo en el papelgrafo o en la pizarra).

Analizar el comportamiento del grupo en la realizacin de la tarea. Trate de

referirse a la produccin grupal preferentemente a la individual.

Verificar con los asistentes cuales han sido los puntos ms "fuertes" de la

reunin y cuales los ms "dbiles" a fin de ser tenido en cuenta para

prximas reuniones.

Consultar con el grupo cuales han sido los aprendizajes de la reunin, que

situaciones han favorecido el mismo y que puede ser considerado para cada

uno en sus funciones especficas.

Controlar y verificar el progreso de la ejecucin de las medidas acordadas

durante la reunin.

Controlar la discusin. Mantener siempre la cohesin del grupo.

Despus de discutir cada uno de los asuntos, hacer un resumen de las

decisiones que se tomaron y de las conclusiones.

Cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse al tipo de reunin.

Diagnosticar y tratar las agendas ocultas.

Resolver con tacto y de una manera efectiva los casos difciles.



El buen lder no le hace perder el tiempo a sus seguidores

Webgrafa y referencias Algunos de los temas de este material fueron tomados y modificados de los documentos encontrados en las siguientes direcciones: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h35.htm http://www.infomipyme.com/Docs/HN/Offline/ConduccinEfectivadeReuniones.htm Los siete hbitos de las personas altamente efectivas, de Sthepen Covey

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