Menadzment Za Organizacije Civilnog Drustva

5/21/2018 Menadzment Za Organizacije Civilnog Drustva

1/154

Menadment za organizacije

civilnog drutva

Ovaj projekt nanciraEuropska unija

Praktini alati za analizu organizacijskog razvoja


2/154


3/154

Ova je publikacija izdana uz pomo Europske unije. Iskljuivu odgovornost za njezin sadraj, koji ne odraava nuno stavove Europs

unije, snosi TACSO. Sadraj ovog prirunika smatra se javnim dobrom, pa se kao takav moe slobodno distribuirati. Ukoliko odlu

koristiti ovaj materijal, molimo vas da navedete TACSO kao izvor informacija, kao i web-stranicu s koje je materijal preuzet. U sluaju

reproducirate tekst prirunika, molimo vas da navedete autore teksta i njihove organizacije.


4/154


5/154

Projekt TACSO implementira konzorcij partnera na elu sa SIPU International.

Konzorcij se sastoji od sljedeih organizacija:

The Swedish Institute for Public Administration - SIPU International

www.sipuinternational.se

Centar za promociju civilnog drutva

www.civilnodrustvo.ba

Human Resource Development Foundation

www.ikgv.org

Foundation in Support of Local Democracy

www.frdl.org.pl

Partners Foundation for Local Developmentwww.fpdl.ro

Izdava: Tehnika pomo organizacijama civilnog drutva - TACSO

Regionalni ured

Potoklinica 16, Sarajevo, Bosna i Hercegovina,

www.tacso.org

Za izdavaa: Emina Abrahamsdotter

Regionalna koordinatorica za obuku

Autori: Thomas Lewinsky, MDF Training and Consultancy, the Netherlands

Amna Muharemovic, MDF Training and Consultancy, the Netherlands

Prijevod: Natalija Gojkovi

Lektura: Vera Vujovi

Dizajn: ejla Dizdarevi, digITarija

Godina izdanja: 2011.


6/154


7/154

Zahvala

Duboko smo zahvalni svim organizacijama civilnog drutva zapadnog Balkana i Turskoje su podijelile svoje znanje i iskustvo s nama te time dale svoj doprinos bogatstvu ovprirunika.

Beogradski fond za politiku izuzetnost, Srbijawww.bfpe.org

Plavi svijet - Institut za istraivanje i zatitu mora, Hrvatskawww.blue-world.org

Centar za razvoj nevladinih organizacija, Crna Gorawww.crnvo.me

Centar za mir, nenasilje i ljudska prava, Hrvatskawww.centar-za-mir.hr

(Graanska asocijacija MOST), Bivajugoslavenska Republika Makedonijawww.most.org.mk

Qendra EDEN (EDEN Centar), Albanijawww.eden-al.org

Grupa 484, Srbijawww.grupa484.org.rs

Insan Kaynan Gelitirme Vakf (Human Resource Development FoundationTurskawww.ikgv.org

Smart Kolektiv, Srbijawww.smartkolektiv.org

z plik- Sendikasi (Sindikat radnika svih tkalakih industrija, pletenine iindustrije odjee), Turskawww.oziplikis.org.tr

enska organizacija Lara, Bosna i Hercegovinawww.zenskiforum.com


8/154


9/154

Menadment za organizacijecivilnog drutva

Praktini alati za analizu

organizacijskog razvoja


10/15


11/15

SADRAJ

Predgovor

Pristup primijenjen u ovom priruniku Struktura prirunika

Koncepcije i okvir

Temeljno pitanje

Brzinski snimak

Snimak okruenja

Institucijski dijagram

Integrirani organizacijski model Strateka orijentacija i planiranje

Upravljanje promjenama

Primjena i pomo u primjeni IR/OR alata

Dodatak 1. Kontrolni popis IOM-a

Dodatak 2. Kontrolni popis za Ciklus organizacijske promjene

Pojmovnik kljunih izraza


12/15

Predgovor


13/15

PREDGOVOR

Tekuim aktivnostima u osam zemalja zapadnog Balkana te u Turskoj Tehnika pomo

organizacijama civilnog drutva, ili TACSO, prua podrku i otvara mogunosti za razvsnanog i utjecajnog civilnog drutva. Ova investicija u civilni sektor temelji se na naemuvjerenju da politiki, gospodarski i drutveni procesi koji se odvijaju u okviru procespridruivanja EU-u zahtijevaju aktivno civilno drutvo koje dobro funkcionira, kao vanpretpostavku demokratskog razvoja.

Vana komponenta projekta TACSO razvoj je kapaciteta organizacija civilnog drutva (OCD-a)odreenim kljunim podrujima uz pomo novih saznanja o suvremenim metodologijamatehnikama te kroz razmjenu praktinih znanja i iskustava.

Tijekom proljea 2010. godine TACSO je odrao pet regionalnih programa obuke ija su ciljn

grupa bile iskusne organizacije civilnog drutva. Po uspjenom zavretku ovih programobuke te u namjeri da jo vie osnai kapacitete OCD-a, TACSO je odluio pripremiti peprirunika:

Prikupljanje sredstava i pristup fondovima EU-a,

Menadment za organizacije civilnog drutva Praktini alati za analizu organizacijskograzvoja

Razvoj i upravljanje projektima nanciranim sredstvima EU-a;

Zagovaranje i lobiranje u svrhu drutvenih promjena;

Sudjelovanje graana i graanki u procesima donoenja odluka.

Namjera je ovih prirunika da poslue kao izvor informacija i pomoni materijal i za OCD-i za voditelj/ic/e obuke o navedenim temama. Prirunici e takoer sluiti kao izvoinformacija kod razvijanja TACSO teajeva e-uenja.

PrirunikMenadment za organizacije civilnog drutva Praktini alati za analizu organizacijskorazvojaima cilj poveati interne kapacitete OCD-a i time postii veu uinkovitost njihoviaktivnosti.

Iskreno se nadamo da e vam ovaj prirunik koristiti u radu.

Palle Westergaard

Voditelj tima


14/15

14

Menadment za organizacije civilnog drutva

Pristup primijenjen u ovom priruniku

eljeli smo da ovaj prirunik bude to primjenjiviji u praksi. Stoga smo nastojali njegov sadruiniti to kraim i konkretnijim, uzimajui pri tom u obzir sloenost teme. Ukljuili sm

mnotvo praktinih primjera iz prakse OCD-a u regiji, ali i u drugim zemljama. Vjerujemda time prirunik dobiva na relevantnosti za OCD-e te da e biti prikladan za razna radnokruenja. Stoga su razna pomagala i razliiti pristupi predloeni u ovom priruniku prilagodljii eksibilni te se mogu modicirati prema potrebama specinog projekta ili organizacije.

Ishodite prirunika je sama organizacija civilnog drutva, ljudi unutar te organizacije te okolinkoja je okruuje. Prirunik se usredotouje na ono to je poznato kao institucionalni razvoj (IR)organizacijski razvoj (OR). Institucionalni razvoj bavi se onim to se dogaa izmeu organizacite kako se one meusobno odnose u smislu suradnje i natjecanja. Ovdje je takoer rije o ukupnsvrsi organizacije i na koji nain ona nastoji postii svoje iskazane ciljeve. Organizacijski razvo

s druge strane, analizira i nastoji shvatiti unutarnje djelovanje organizacije, kako organizacirazvija svoje kapacitete da bi i ona sama i njezino osoblje kontinuirano poboljavali svoj radradne rezultate.

Prirunik itatelju i/ili itateljici vjerojatno nee rei puno novih stvari o njegovoj ili njezinoorganizaciji kojih oni ve otprije nisu svjesni. Meutim, prirunik predlae drugaije naingledanja na organizaciju i odnos organizacije prema okruenju. Prirunik takoer potiorganizacije da postavljaju nova pitanja o sebi, svojim suradnicima i o drugim organizacijamTo e im pomoi da razvijaju svoje kapacitete, ak i kada bi to moglo dovesti u pitanje njihovpoglede na organizaciju i nain njezina komuniciranja i odnoenja prema svom opem radnomokruenju.

Prirunik se vodi brojnim isprobanim metodama i pristupima IR/OR-u. U tom kontekstu bismvam eljeli uputiti upozorenje. Jedna engleska poslovica kae: Ako je eki sve to imate, svakstvar nalik je avlu. Drugim rijeima, ako samo elimo potvrditi ono to ve znamo, onda naove metode nee nauiti nita nova, a ak bi mogle proizvesti pogrene informacije. Kako bi se tizbjeglo, nadamo se da e itatelji i itateljice ovim metodama pristupiti otvorena uma, isprobanjihovu korisnost i potraiti nove perspektive.

Druga korisna poslovica u ovom nas kontekstu podsjea da mnogi putevi vode prema vrhplanine, to znai da uvijek postoji vie nego jedan nain na koji se moe postii cilj. Nekoliknaina rada koji se koriste usporedno esto predstavlja najbolji nain da se postigne eljenkrajnji rezultat. No, odluka o tome koje je metode ili alate najbolje koristiti ovisi samo o vamMolimo da to imate na umu dok god se sluite prirunikom.


15/15

Ovdje koritene i predloene radne metode a za potrebe ovog prirunika najbolje ih je nazvalatima temeljito su prouene i paljivo odabrane prema tome to funkcionira, a to ne. Oproizlaze iz vie od dvadeset godina iskustva u radu s razvojnim organizacijama u podruju IOR u Europi, Aziji, Africi i Junoj Americi, kroz savjetovanja i programe obuke za meunarodpubliku. Drugim rijeima, one su prole brojne testove, no i dalje ih se unapreuje i prilago

individualnim okolnostima, pa se nadamo da ete to i vi uiniti.

Prirunik potie organizacije da postavljajunova pitanja o sebi, svojim suradnicima i drugim

organizacijama.


16/15

16


Struktura prirunika

Za svako poglavlje postoji kratki uvod te nekoliko praktinih primjera iz stvarnih situacija.Nakon toga se itatelja vodi korak po korak kroz razliite elemente alata, a ukljueni su i

primjeri organizacija civilnog drutva iz zemalja Zapadnog Balkana i Turske.Takoer navodimo pitanja koja e itatelju ili korisniku prirunika pomoi u praktinojprimjeni alata te potaknuti na promiljanje i diskusiju unutar pojedinih organizacija.

Prirunik sadri sljedea poglavlja:

1. Koncepcije i okvir

2. Temeljno pitanje

3. Brzinski snimak4. Snimak okolia

5. Institucionalni dijagram

6. Integrirani organizacijski model

7. Strateka orijentacija i planiranje

8. Upravljanje promjenama

9. Primjena i pomo u primjeni alataIR/OR


17/15


18/154

Koncepcije i okvir


19/154

Koncepcije i o

Uvod

Tijekom protekla tri desetljea koncepcija i primjena institucionalnog razvoja organizacijskog razvoja (IR/OR) postaju sve vanije za podruje meunarodnog razvoja.

to su podruje ukljuene vlade, multilateralne organizacije kao to su UN, EU i Svjetskbanka, meunarodne nevladine organizacije kao to su CARE, Oxfam i World Vision, kai nacionalne organizacije civilnog drutva. Nacionalne organizacije civilnog drutva imajsve veu ulogu u nacionalnom razvoju i esto su u stanju mnogo uinkovitije rijeiti neknacionalna i lokalna pitanja od vlada ili inozemnih donatora.

Jasno je da slaba organizacija i loe pozicioniranje unutar lokalnog konteksta, kao znaajkmnotva vladinih projekata i projekata nanciranih stranim sredstvima, doprinosneuinkovitosti i nedostatku odrivosti. Ogranieno shvaanje operativnih uvjeta nnacionalnoj i lokalnoj razini, u sluajevima kada se projekti osmiljavaju u izolaciji od irstvarnosti, jo vie smanjuju izglede za odrivost. Iako su razlozi neodrivosti brojni i sloensve je vea suglasnost da je za dugoroni uinak denitivno nuna sustavna organizacijskprisutnost nacionalnih i lokalnih organizacija, osobito organizacija civilnog drutv(OCD-a). OCD su esto bolje pozicionirani za djelovanje na lokalnoj razini, eksibilnsu i prilagodljiviji, i mogu imati blii kontakt s grupama lokalnih dionika od vlada imeunarodnih donatora. OCD-i takoer imaju potencijala pridonositi stvaranju utjecajnijecivilnog drutva, u kojem graani imaju vie upliva na to kako se njihove zemlje razvijaju nnacionalnoj, kao i na lokalnoj razini.


20/15

20


IR/OR pristup razvoju kapaciteta OCD-a

OCD-i se suoavaju ne samo s okruenjem koje se stalno i brzo mijenja, ve im krutost mnogihprojektnih planova i projekata nanciranih vanjskim sredstvima, promjene donatorskihpolitika i gospodarske, socijalne i politike promjene nadalje ograniavaju opcije koje su

na raspolaganju za borbu s tim promjenama. Iako je gotovo nemogue promijeniti stalnepomake u prioritetima, pomo OCD-ima u razumijevanju kako najbolje odgovoriti na takvooperativno okruenje nudi izglede za bolje pozicioniranje, kao i za uspjenije odreivanjeprioriteta. OCD-ima treba potpora u razvoju dugoronih kapaciteta i treba ih ohrabrivatida razvijaju dugorone planove povrh kratkoronih interesa vezanih uz nanciranje izdonatorskih sredstava. To znai da OCD moraju nauiti kako izgraditi svoje kapacitete da bipostale samo-odrive organizacije.

TACSO vjeruje da OCD-ima koje djeluju u takvim turbulentnim uvjetima moe itekakokoristiti kada imaju pristup prikladnim instrumentima i alatima kako bi na odgovarajui

nain analizirale promjene i njihove implikacije, te procijenile vlastite mogunosti zauinkovit odgovor. Tu IR/OR-pristup razvoju postaje kljuan. IR/OR-pristup naglaava daorganizacije civilnog drutva, kako bi postale uinkovite, moraju biti svjesne svojih potrebaza internim organizacijskim razvojem te nai naine da se time bave tako da u dugoronojperspektivi postanu pouzdane i snane. Takoer moraju biti u stanju analizirati okolinuu kojoj djeluju, ulogu drugih ukljuenih strana te naine na koje u tom okruenju mogudovesti do eljenih promjena.

Ovaj prirunik za IR/OR nadalje objanjava kako to initi u praksi. Prirunik e koristitipraktine primjere iz regije kao ilustraciju stvarnih sluajeva, kao i skup jednostavnih alata

koji se mogu primijeniti u nizu kao cijeli proces IR/OR-a, ili individualno, ovisno o potrebamaodreene situacije. Drugim rijeima, prije planiranja projekata ili programa, ukljuene OCDtrebaju znati kako pripremiti odgovarajuu analizu lokalnih institucionalnih postavki iosigurati da planovi i uloge razliitih dionika odraavaju lokalnu stvarnost ili kontekst, teda su temeljeni na suradnji i partnerstvu, a ne na natjecanju s drugim OCD-ima.


21/15

Denicija osnovnih koncepcija IR/OR-a

Prije no to krenemo u opise specinih alata i pristupa, bit e korisno istraiti teoriju i praksnekih osnovnih koncepata IR/OR-a kako bismo denirali o emu tono govorimo. Formulaci

koncepcija IR/OR i pristupa mogu varirati, ukljuuju i izraze kao to su institucionalnrazvoj ili osnaivanje, izgradnja institucionalnih kapaciteta, organizacijski razvoj jednostavno razvoj kapaciteta. to se ukupno svodi na razumijevanje kako organizacidjeluju pojedinano i kolektivno u esto sloenim okruenjima u kojima se javljaju brojnstrane i esto koniktni interesi.

Institucija apstraktna ili konkretna?

Jednu od vjerojatno najee citiranih denicija institucije postavio je Uphoff: Cjeline normi ponaanja koje traju kroz vrijeme time to slue kolektivno znaajnim svrhama.1Sluei sovom denicijom, moemo razlikovati apstraktne i organizacijske institucije.

1Uphoff, Norman (1986): Lokalni institucionalni razvoj: analitiki prirunik uz primjere, Kumarian Press.

Koncepcije i ok


22/15

22


Apstraktne institucije mogu biti politika, vladavina prava, trini sustavi, drutveni kodeksiili kulturne prakse u zajednici, ili novac. Moe ih se smatrati dugotrajnim i opeprihvaenimpraksama, a kada bi nestale ili se naglo promijenile, njihovo bi odsustvo bilo zamjetno.S druge strane, organizacijske institucije moemo opisati kao formalizirane strukture,

sustave i tijela koja imaju mandat zastupanja i regulacije apstraktnih institucija. Sada emoponovo navesti primjere apstraktnih institucija i povezati ih s njihovim organizacijskimekvivalentima.

Na primjer, politika kao apstraktna institucija moe imati organizacijski ekvivalent uobliku politike stranke. Vladavina prava najee e biti regulirana ili prakticirana krozorganizacije kao to su Ministarstvo pravosua ili Vrhovni sud, ili ak seoska vijea.Trine sustave kao dugotrajno sluee institucije mogu predstavljati gospodarske komoreili lokalne trine zadruge. Drutvene norme ili prakse mogu biti organizacijski izraenekroz vijee staraca, ili ak vjerske organizacije, dok se apstrakt novca kao institucije moeprovoditi putem banaka ili lokalnih kreditnih zadruga.

Moemo zakljuiti da se veina apstraktnih institucija tijekom vremena razvije u odreeneorganizacijske strukture ili tijela ija je uloga operacionalizirati ili regulirati apstraktneinstitucije. Apstraktne institucije najee su vrlo snaan imbenik koji bilo koja individualnaorganizacija teko moe promijeniti, no vano ih je biti svjestan jer one u velikoj mjerimogu denirati kontekst u kojem e odreena organizacija djelovati, ukljuujui ono to jeprihvatljivo i ono to nije.

S druge strane, organizacijska institucija moe se denirati kao formalni izraajapstraktne institucije. Na primjer, ako OCD eli ojaati ulogu ena, najee e se trebatibaviti organizacijskom institucijom kao eksponentom apstraktne institucije. Na primjer,organizacija lokalne zajednice ili postojee organizacije rodnih prava mogu nastojati steiutjecaj i dovesti u pitanje postojee rodne uloge.

Organizacija

Sad kad razlikujemo apstraktne i organizacijske institucije, moemo promotriti to jeorganizacija. Organizacija se u svom najjednostavnijem smislu moe denirati kao osobe i/ili grupe koje nastoje postii jedan ili vie zajednikih ciljeva, u skladu s ope prihvaenimpravilima i procedurama.

Sve dok postoji zajedniko shvaanje lanova o ciljevima i o nainima na koje se oni trebaju

postii, organizacija ne mora nuno biti formalna, imati pisani statut, ciljeve i procedure.Grupa lokalnih voara moe se smatrati organizacijom, neovisno o tome da li je registriranaili ne, odnosno da li ima statut ili ne. Vee organizacije najee tijekom vremena razvijuformalizirane naine djelovanja, u skladu s poveanjem broja zaposlenih, rastom proraunai broja lokacija.


23/15

U tom smislu organizacija moe biti vie ili manje formalizirana, a najee se tijekomvremena mijenja. Ponekad raste, a ponekad se smanjuje ili ak potpuno nestaje.

Razlikovanje institucijskih od organizacijskih oblika moe biti vrlo zbunjujue. Sljedegrakon daje jednostavan pregled s jasnim razlikama, gdje je svaka kuica prevedena u svoj

protuvrijednost. Na primjer, osobe koje trebaju kredit mogu oformiti kreditnu zadrugu kajednostavan organizacijski oblik. Taj organizacijski oblik predstavlja instituciju novca, koje opet zastupljena organizacijskom institucijom u obliku nacionalnih banaka. Iako IR/ORpristup ne trai da tono znate gdje unutar matrice smjestiti neku organizaciju, svejedno vano biti svjestan interesa koje ta organizacija moe predstavljati, s kime surauje, kaotko su njezini vjerojatni konkurenti ili ak suparnici.

Razlikovanje organizacija od institucija

Nije organizacija Organizacija

Nije

institucijaNeformalna grupa koja se povremeno

sastaje i djeluje

Stabilna, formalna organizacija s

odreenim stupnjem stalnosti

Osobe koje vjeruju u boga Vjerska grupa

Starije osobe Dom za starije osobeOsobe kojima treba zajam Kreditna zadruga

Nogometni navijai na utakmici Klub nogometnih navijaa

Osobe koje rade u tvornici Lokalni sindikat

Politiki aktivisti Politika stranka

Institucija

Zajednike vrijednosti, vjerovanja i prakse

Organizacijski oblik zajednikih

vrijednosti, vjerovanja i praksi dugog

trajanja

Religija Crkva / Damija / Pagoda

Mudrost starijih Vijee staraca

Novac Banka

Nogomet Nogometna federacija (FIFA)

Pravo radnika na organiziranje Sindikat radnika

Politika Parlament

Koncepcije i o


24/15

24


Blii pogled na IR/OR

Kao to je to sluaj i s institucijama i organizacijama, tako i za IR i OR postoje brojnedenicije od kojih svaka naglaava razliite aspekte, pristupe i stavove prema razvoju.Naa denicija koja slijedi usredotouje se na ulogu organizacija ukljuenih u razvojne

intervencije i njihove odnose unutar ireg institucijskog okruenja. To znai da iako seslaemo da institucije mogu imati razne, ak i vrlo apstraktne oblike, mi se u svojoj analiziuglavnom bavimo onima koje imaju neku vrstu organizacijskog izraaja.

Institucionalni razvoj deniramo kao:Potporu stvaranju ili osnaivanju grupe ili kolektiva organizacija u odreenomokruenju radi sustavnog i odrivog postizanja dugoronih ciljeva. arite analize

je preteito izvanjsko za pojedinane organizacije u smislu uzajamnog djelovanjarazliitih ukljuenih strana.

Perspektiva IR-a sugerira da uz pomo odgovarajue analize OCD-i mogu bolje promiljatii analizirati svoj vlastiti kontekst ili institucionalne postavke unutar kojih djeluju,naglaavajui ulogu ostalih sudionika i sebe samih. To moe opravdati ili ak osporiti ulogupojedine organizacije i vrijednosti, s obzirom na utjecaj ostalih imbenika i ukljuenihstrana.

Organizacijski razvoj deniramo kao:Mjere za poboljanje radnog uinka ili rezultata neke organizacije razvojem njenihinternih kapaciteta za planiranje, upravljanje i izvravanje razvojnih intervencijana profesionalan i sustavan nain. arite analize je preteito unutar individualneorganizacije.

Perspektiva OR-a, za razliku od IR-a, izriito se odnosi na razvoj vlastitih internihorganizacijskih kapaciteta za izvoenje aktivnosti u skladu s ulogom koju je organizacijasama za sebe odredila, te na stalno traganje za poboljanjima koja mogu osigurati boljukvalitetu rezultata i izvoenja aktivnosti.

Kod uhodanih, iskusnih OCD-a, izazov IR/OR-a moe biti u ponovnom promiljanjupretpostavki o tome kako se postiu eljene pozitivne promjene, odnosno kako pristupitistarim pitanjima na nov nain. Mladi, noviji OCD-i koji su u fazi brzog razvoja, ili onikoji jo uvijek nastoje postaviti osnove operative, mogu imati potrebu ustanoviti odreenetemeljne elemente organizacije, ukljuujui sustave, strukture, osoblje, upravu itd. kako bimogli rasti i osigurati sustavnu kvalitetu rada.

[ [

[ [


25/15

Kod IR/OR-a rije je o ukljuivanju dionika

IR/OR-pristup temelji se na ideji da je za uspjene razvojneintervencije potrebna iroka podrka za ili od strane viedionika. IR/OR-programi postaju uinkoviti samo kad oni koji

su odgovorni za njihovu implementaciju te ciljani korisnicizajedniki sudjeluju u planiranju, upravljanju i evaluaciji. Ponaem miljenju, bezuvjetno je nuno konzultirati relevantnedionike u odreenim trenucima tijekom procesa IR/OR-akako bi se steklo bolje i ope prihvaeno shvaanje problemai rjeenja.

Dionicima smatramo osoblje koje radi u organizaciji, ciljanekorisnike usluga ili intervencija, kao i razliite druge stranekoje ili pruaju podrku ili se protive tome to odreeni

OCD pokuava postii. ak smo spremni tvrditi da bezodgovarajueg ukljuivanja dionika IR/OR-pristup vjerojatnonee rezultirati znaajnijim poboljanjima aktivnosti OCD-a,pa e stoga predstavljati uzaludan napor.

Dugoroan i eksibilan

IR/OR je proces koji se ne moe uspjeno postii jednim kratkoronim projektom iprogramom. Ugraivanje organizacija i njihovih ciljeva u okruenje i stvaranje odnosizmeu organizacija istomiljenika ili suprotstavljenih organizacija gotovo da je po denicdugoroan proces koji zahtijeva znatno strpljenje i vrijeme. Osim toga, rije je o dinaminom

procesu: situacije i uvjeti se tijekom vremena mijenjaju. Stoga, osim dugoronog opredjeljenjproces IR/OR-a takoer zahtijeva eksibilan pristup usmjeravanju procesa i redovne provjerstvarnog stanja. Zagovaramo pristup planiranju i implementaciji razvojnih intervencija koistie potrebu za eksibilnou, umjesto strogog pridravanja unaprijed deniranih ciljevaplanova aktivnosti.

IR/OR nije vrijednosno neutralan

Iako procesi IR/OR-a i uz njih vezani alati mogu na prvi pogled izgledati neutralni u svojoprimjeni, posljedice provoenja analize IR/OR-a mogu doista dovesti u pitanje status quSmatramo da inae ne bi ni imalo smisla poduzimati neto takvo. Odluka da li primijeniIR/OR-proces ili ne stoga takoer nije vrijednosno neutralna, jer e vrlo vjerojatno dovesti pitanje postojee metode rada, to nekima moe predstavljati olakanje, dok drugima modmoe predstavljati prijetnju. Kako bilo, odgovarajui proces IR/OR-a, primijenjen sa stavomotvorenog uma i u sigurnom okruenju, podran od strane voditelja organizacije i dionikpredstavlja vrijednu priliku za pozitivan razvoj i pomak naprijed za svaku organizacijcivilnog drutva koja je voljna dublje istraiti sebe i svoju okolinu.

Koncepcije i ok


26/15

26


Pregled koraka u primjeni procesa IR/OR-a

Slijedi saeti popis koraka primjene procesa IR/OR-a radi lakeg pregleda.

IR/OR okvir

Temeljno pitanje je kratka izjava koja denira ukupna pitanja/probleme OCD-a koje biproces IR/OR-a trebao istraiti i njima se pozabaviti. Moe se usporediti s glavnim ciljem,iako se u ovom sluaju radi o formulaciji u obliku pitanja koje zahtijeva odgovor. Jednomoblikovano Temeljno pitanje trebalo bi biti vrlo relevantno za odreeni OCD, a u idealnomsluaju bi ga trebala oblikovati grupa dionika zainteresiranih za organizaciju koji moguneto u tom pitanju i uiniti. Temeljno e pitanje voditi cijeli proces IR/OR-a i primjenualata, pa je vrlo vano da bude oblikovano kako valja od samog poetka. Moe se dogoditida se na poetku oblikovano Temeljno pitanje, nakon to se prikupe informacije kojepodrobnije tumae kontekst, treba donekle prilagoditi/uskladiti tijekom procesa IR/OR-a.

Primjer:Recimo da mrea OCD-a eli otkriti kako da svoje aktivnosti umreavanja uiniuinkovitijim u budunosti, pa bi na poetku mogla pitati: Kako bismo mogli poveatisuradnju? Meutim, tu nije sasvim jasno to bi trebalo postii i kakva je korist odpoveane suradnje. Preciznije Temeljno pitanje bi moglo biti:Kako bismo mogli uinkovitijesuraivati radi uspjenijeg lobiranja za promjenu zakona/ukinue specinog zakona?

1. Temeljno pitanje

2. Brzinski snimak

5. Strateka

orijentacija

6. Strateko planiranje

7. Upravljanje

promjenama3. Institucionalna

analiza

Prilike / Izazovi

Prednosti / Mane

4. Organizacijska

analiza

KORAK 1 Poetak formuliranje Temeljnog pitanja


27/15

Prije no to se krene u duboku analizu organizacije, bilo da se radi o vlastitoj ili o nekodrugoj, esto je korisno skupiti neke inicijalne dojmove prije odluke o tome da li nastavis procesom IR/OR-a. Prednost Brzinskog snimka je da zahtijeva primjenu ogranienonapora, a moe dati naznaku bi li moglo zatrebati vie informacija prije donoenja odluke dli nastaviti prema sljedeem koraku ili ne.

Primjer:OCD eli dobiti pregled ostalih organizacija koje rade u istom podruju ili se bavistim temama. Umjesto da ih sve posjeti jednu po jednu, troei pri tom nevjerojatn

koliinu vremena i resursa, OCD odlui provesti Brzinski snimak kako bi dobiosnovne informacije o tim ostalim organizacijama, koristei Internet, imenike objavljena izvjea. Tako e otkriti vie o tome to te organizacije rade, koje su njihovmisije, glavne ciljane skupine, izvori prihoda i glavni donatori.

Institucionalna analiza bavi se analiziranjem konteksta unutar kojeg neka organizacidjeluje te njegovim znaenjem za njezino Temeljno pitanje. Kontekst e se sastojati ovanjskih dionika ije su funkcije znaajne za misiju i polje rada dotine organizacije. Konteke takoer sadravati razne imbenike koji oblikuju okruenje unutar kojeg organizacijdjeluje. Rezultat institucionalne analize je utvrivanje vanjskih prijetnji kojih organizacitreba biti svjesna, te jo neostvarenih prilika koje bi bilo mogue iskoristiti.

Primjer:OCD s djelatnosti zagovaranja eli ustanoviti koji vani dionici organizacije i pojedin podravaju njezine ciljeve, kao i koji bi konkurenti mogli pokuati osporiti njezin raIsta OCD takoer eli saznati osnovnu razinu edukacije i pristupa informacijama svojiciljanih korisnika, kao i njihova kulturoloka vjerovanja. Sve su to vanjski imbenickoje nije jednostavno promijeniti, a koji bi mogli sadravati vane informacije o tomkako najbolje oblikovati kampanju radi postizanja eljenih ciljeva.

Koncepcije i o

KORAK 2 Brzinski snimak stjecanje poetnog dojma

KORAK 3 Institucionalna analiza


28/154

28


Dok institucionalna analiza prua uvid u prijetnje i mogunosti/prilike, organizacijskaanaliza pomae utvrditi koje su prednosti, odnosno koje slabosti organizacije znaajne uodnosu na njeno Temeljno pitanje. Organizacijska analiza je detaljnija, interna analiza kojaispituje, primjerice, strategiju i planiranje, sustave i radne procese, strukturu, stil upravljanja.Ova analiza treba pruiti procjenu trenutnih izvrnih kapaciteta organizacije te naznaitipodruja koja je potrebno razvijati da bi se uspjeno odgovorilo na Temeljno pitanje.

Primjer:Udruga zdravstvene djelatnosti uoi priliku za preuzimanje osiguranja dijela lokalnihusluga na svom podruju od Ministarstva zdravstva. Meutim, da bi zadovoljilakriterije za dodjelu javnih bespovratnih sredstava, ona mora poveati broj zaposlenihosoba, unaprijediti vjetine te uposliti volontere iz lokalne zajednice na novimpodrujima rada. OCD odlui provesti organizacijsku analizu kako bi stekla uvid uvlastiti kapacitet za takve zadatke, kako bi utvrdili svoje slabosti, ali i prednosti koje bimogla unaprijediti te tako ispuniti potrebne kriterije.

Po zavretku institucijske i organizacijske analize, potrebno je razmotriti kako praktinoiskoristiti novosteeno znanje da bi se poboljala radna svojstva, uinkovitost i rezultati.Tijekom ovog koraka dublje e se prouiti i sistematizirati rezultati prethodnih analiza kakobi se dolo do moguih stratekih opcija koje organizaciji stoje na raspolaganju u odgovor naTemeljno pitanje.

Primjer:

Nakon to je ustanovila nekoliko opcija kojima bi mogla ispuniti uvjete za dodjelubespovratnih sredstava Ministarstva zdravstva za preuzimanje pruanja jednog dijelausluga na svom podruju, OCD zdravstvene djelatnosti zna da mora odrediti prioritete.Nee moi raditi sve, ve treba odabrati ona rjeenja za koja je najvjerojatnije da epridonijeti ispunjenju traenih uvjeta. Na kraju se odluila za tri kljune intervencijekoje su izvedive, ime e podrati postojee prednosti, a u isto se vrijeme i pozabavitinekima od trenutnih slabosti.

KORAK 4 Organizacijska analiza

KORAK 5 Strateka orijentacija


29/154

Nakon to OCD odabere najprikladniju strategiju kojom e najbolje odgovoriti na Temeljnpitanje, potrebno je tu strategiju pretvoriti u konkretne planove kako bi se omoguila njezinuspjena implementacija, osigurali potrebni resursi i pratio pravovremeni napredak. Takoje potrebno odluiti tko e biti odgovoran za to, kako bi se osigurala uinkovita koordinacij

Primjer:OCD obrazovne djelatnosti razvila je ambiciozan plan rasta. Meutim, postoji bojazada je plan postao preambiciozan te da bi mogao propasti, s obzirom na nedostataresursa i osoblja. Da bi se to izbjeglo, razvijen je detaljan plan kojim su dodijeljen

osoblje i nancijski resursi te su dogovoreni konkretni rokovi. Time je na kraju stvoreukupno realistian plan u skladu s resursima, raspoloivim osobljem i rokovima.

Koraci u IR/OR procesu podrazumijevaju promjene: nekad male, a nekad velike. Te

promjene, svakako, pogaati pojedince ili grupe. Za neke te promjene mogu znaiti boljizglede za budunost, dok za druge mogu znaiti prijetnju, strah od gubitka povlastica, posili ugleda. Kod upravljanja promjenama rije je o tome da se osigura obavijetenost osobljanjihova ukljuenost kroz cijeli proces promjene IR/OR-a, da se potencijalni otpori rijee nkonstruktivan nain te da se na njih gleda kao na priliku, a ne kao na prijetnju.

Primjer:Kljuno se osoblje jednog obrazovnog OCD-a plai za svoja radna mjesta zbog glasinanedostatku sredstava. Posljedino, neki od njih poinju traiti novi posao, dok su drugvrlo uzrujani. Da bi uspjeno obuzdali ove strahove zbog promjene, vie rukovode

osoblje otvoreno razgovara s osobljem o implikacijama revidiranog stratekog plante ispituje razliite opcije kojima bi se umanjili negativni uinci po osoblje te povealpodrka koncepciji novog plana.

Koncepcije i ok

KORAK 6 Strateko planiranje

KORAK 7 Upravljanje promjenama


30/15

Temeljno pitanje


31/15

TEMELJNOPITANJE

ta je to?U nastojanju da se podreintervencije IR/OR-a, esto sedogodi da, osim nekih opihizjava, nije dovoljno jasno uemu ili kako se organizacijatreba promijeniti. Temeljnepretpostavke o tome to se trebadogoditi nisu bile raspravljene

niti usuglaene. To onda dovodido intervencija koje promaujucilj ili nisu uinkovite. Vjerovali ili ne, organizacijama moe biti prilino nejasna ukupnsvrha procesa IR/OR-a, osim nadanja da e primiti odreenu vrstu potpore od vanjskidonatora.

Proces IR/OR-a najee poinje oblikovanjem onoga to zovemo Temeljnim pitanjem, kakbismo utvrdili na to elimo nai odgovore. Napokon, kakvog bi imalo smisla primjenjivaalate IR/OR-a ako ak nismo sigurni to tono traimo? Jednostavno reeno, Temeljnpitanje je ope pitanje na koje proces IR/OR-a treba nai odgovor primjenom odabranih alai naknadnom analizom. Moe se usporediti s ukupnim ciljem, s time da je u ovom sluajrije o svjesnoj formulaciji u oblik pitanja koje trai odgovor, dok ukupni cilj sam po sebi vesadri odgovor. Pogledajte dva navedena primjera:

Cilj: Osigurati ravnopravan, nancijski prihvatljiv pristup osnovnom obrazovanjza djeake i djevojice u ruralnim podrujima, za najmanje 80 posto djece;

Temeljno pitanje: Kako bi se OCD X trebala pozicionirati da bi mogla datidoprinos obrazovanju mladih osoba u lokalnim zajednicama, uz optimalnokoritenje svojeg osoblja, resursa i mrea?

Cilj je ve utvrdio to spomenuta organizacija eli postii. Temeljno pitanje, s druge strantrai od organizacije odgovor na ire pitanje, s time da nije potpuno jasno kako se tmoe najbolje uiniti s obzirom na vanjske izazove i mogunosti, kao i interni kapacitorganizacije. Stoga ima smisla provesti proces IR/OR-a kako bi se pronali odgovori.

Temeljno pita


32/15

32


to njime moete postii?

Organizacija ve neko due vrijeme nije imala dobre rezultate. Umjesto da sesamo gleda na probleme i neke od uoenih potreba, oblikuje se Temeljno pitanje

kako bi ukazalo na to organizacija mora nai odgovor. Vaa je organizacija navikla raditi u skladu s ciljevima koji su esto voeni

eljama donatora da za njih implementirate projekte ili programe. Meutim,rijetko ste se pitali to vaa organizacija treba za vlastitu budunost. Temeljno jepitanje moe potaknuti u novim stratekim smjerovima.

Osoblje nije nikad imalo priliku pridonijeti stratekim usmjerenjima organizacije,a veina ima dobrih ideja i prijedloga. Proces Temeljnog pitanja potaknut edoprinos osoblja i u isto vrijeme mu omoguiti da preuzme vlasnitvo nad tim odsamog poetka.

Kako funkcionira?

Temeljno pitanje mora biti vrlo relevantno za odreenu organizaciju civilnoga drutva i uidealnom ga sluaju oblikuje grupa dionika koji poznaju organizaciju, zainteresirani su zanjezin rast i mogu poduzeti to je potrebno kako bi se nali odgovori. U tom smislu nijemogue pa niti poeljno oblikovati Temeljno pitanje za neku drugu organizaciju za kojusmatramo da se treba promijeniti: Temeljno se pitanje uvijek oblikuje za vlastitu organizaciju.

Trening "Strateki razvoj OCD-a", Split, Hrvatska, 27. listopada 2010. godine


33/15

Temeljno e pitanje voditi cijeli proces IR/OR-a, moda i primjenu odreenih alata, pa je vrlvano da bude dobro formulirano od samog poetka. Dobro Temeljno pitanje osigurava dse dijagnoza IR/OR-a usredotoi na ono to je ostvarivo i relevantno u okviru kontekstaogranienja pojedine organizacije. Temeljno pitanje ne smije biti preiroko niti imati previ

dionika, imbenika i dvojbi, jer bi se time moglo onemoguiti pronalaenje odgovorTakoer ne bi smjelo biti previe ogranieno ili formulirano na nain koji pretpostavlja neklogiko rjeenje, kao na primjer:

Kako moemo osigurati da nai postojei obrazovni programi budu preferirano rjeenje zpostizanje primarnog obrazovanja za djeake i djevojice u ruralnim podrujima?

Tijekom procesa IR/OR-a, kako se prikupljaju informacije koje dodatno objanjavajkontekst, mogue su i naknadne korekcije Temeljnog pitanja. Moe se takoer dogoditi dzahvaljujui informacijama iz procesa IR/OR-a, osoblje shvati da originalno Temeljno pitanzahtijeva posve drugaiji fokus, ili da se glavni problem nalazi negdje drugdje.

Kako bi imalo potrebnu relevantnost za proces IR/OR-a, uobiajeno je da Temeljno pitansadri i unutarnje i vanjske poglede na organizaciju. Na primjer, ako se Temeljno pitanu potpunosti usredotouje na to kako restrukturirati internu organizaciju bez ikakvioitih prednosti za vanjske dionike, tada je moda proces OR-a sasvim dovoljan. Meutimako postoji poveznica izmeu izazova s kojima se organizacija treba uhvatiti u kotacunutarnjih procesa te organizacije; te naina na koji se odnosi prema vanjskom svijetusvojim dionicima, tada je provoenje procesa IR/OR-a opravdano.

Slijede primjeri Osnovnih pitanja kod kojih su interni i eksterni fokus u ravnovjesju ko

opravdava proces IR/OR-a.

Primjeri Osnovnih pitanja:

Kako bi Ministarstvo obrazovanja moglo poboljati funkcioniranje i kapaciteteobrazovnog sektora za rjeavanje obrazovnih potreba etnikih manjina u brdskimpodrujima?

Kako bi lokalna OCD X mogla postati sposobnija u provoenju traenihaktivnosti obuke na pravodoban i profesionalan nain, a u isto vrijeme zadratisvoj inovativni pristup obuci i zadovoljstvo klijenata?

Kako bi kreditna zadruga mogla pruati odrive nancijske usluge svojimlanovima i u isto vrijeme osigurati da se zajmovi daju samo onim lanovima kosu razvili formalne poslovne planove i proli obuku za upravljanje zajmovima?

Temeljno pita


34/15

34


Vana svojstva Temeljnog pitanja

Situacija za koju se nadamo da e se promijeniti ili elimo da se promijeni u budunosti oblikuje

se u pitanje koje sadri kljuni problem koji trai rjeenje ili odgovor.

Jasno denirajte tko ima problem te tko moe i eli neto uiniti po tom pitanju.

Razjasnite je li pitanje uglavnom interno u odnosu na organizaciju, ili orijentirano prema van, ili

mjeavina jednog i drugog,

Denirajte subjekt ili jedinicu analize: da li se radi o organizaciji, odjelu, timu, mrei, ciljanoj grupi

itd. Bitna je praktinost i realistinost: ne denirajte Temeljno pitanje za cijeli sektor.

Uzmite u obzir glavne dionike i njihove interese, kako zagovaratelje tako i protivnike, pa se

posavjetujte s njima.

Denirajte kriterije za procjenu uspjenosti odgovora na pitanje, npr.: uinkovitost/ekonominost,

odrivost, vie klijenata, vea kvaliteta usluga, poveana legitimnost/prihvaenost, vidi sljedee.

Pitanje uvijek mora biti otvoreno: Kako bi moglo? Izbjei Temeljna pitanja s odgovorom da/

ne i Temeljna pitanja kod kojih je odgovor od poetka oigledan.

Konkretnost: budite jasni, suglasite se oko formulacije i terminologije kako bi postojao zajedniki

jezik.

Kratko i precizno je bolje od dugakog i detaljnog, izbjegavati previe nepotrebnih rijei.


35/15

Ako se osoblje i dionici ukljueni u oblikovanje Temeljnog pitanje ne poznaju od ranijodnosno ako osjeaju da ne mogu otvoreno govoriti jedni pred drugima, to e zahtijevavie vremena i pregovora nego kada je rije o manjoj grupi ljudi. Meutim, to je vie osobukljueno i u stanju se suglasiti oko Temeljnog pitanja, to e pitanje biti reprezentativnije, p

e vjerojatnost da bude podrano kao relevantno kroz cijeli proces IR/OR-a biti vea.Primjeri najeih greaka u oblikovanju Temeljnog pitanja

Prenaglaeno interno

Vae Temeljno pitanje pita kako standardizirati procedure upravljanja, no kojaje korist od toga u eksternom smislu? Hoe li vas to osposobiti za bolje radnerezultate, ili postoje neke druge stvari koje biste mogli uiniti, a koje bi imale vepozitivni uinak na radne rezultate?

Otkrili ste neko interno pitanje ili problem za koji smatrate da zahtijevapoboljanje, no zapitajte se je li to pitanje pravi problem i na koji nain utjee navae radne rezultate?

Prenaglaeno eksterno

Vae se Temeljno pitanje previe bavi aktivnostima i ulogama vanjskih dionikai svim stvarima koje biste eljeli da oni uine kako biste s njima mogli boljesuraivati. Tako biste mogli zaboraviti da trebate gledati na sebe i pitati se da lipostoji ita to bi vas moglo uiniti poeljnim suradnikom ili partnerom u oimadrugih.

Simptomi pogreno shvaeni kao problemi

Vae Temeljno pitanje moe ustanoviti da su izostanci osoblja glavni problem,to e voditi do elje da se ta pojava smanji. Meutim, izostanci bi mogli ustvari biti samo simptom mnogo dubljeg problema, npr. poslovnoga stresa ilibespredmetnih sastanaka. Stoga se radije pitajte: koji je temeljni uzrok ovogsimptoma koji trebamo rijeiti?

Uspjenost Temeljnog pitanja

Vano je postaviti jasne kriterije uspjenosti Temeljnog pitanja jer e vam to omoguida kasnije procijenite jeste li na njega uspjeno i odgovorili. Ukratko: na koji su snain vai radni rezultati trebali poboljati nakon uspjenog procesa IR/OR-a? Bekriterija uspjenosti niti vi niti vai dionici neete moi znati jeste li bili uspjeni. Nekod najeih kriterija uspjenosti nalaze se na sljedeoj stranici.

Temeljno pita


36/15

36


Primjerenost

Procjenjuje je li neka organizacija prikladna za provoenje traenih aktivnosti radi pruanja

odreenih usluga.

Legitimnost

Legitimnost se odnosi na prihvaanje i pravno pozicioniranje organizacije u njezinu okruenju,

ukljuujui vienja dionika..

Relevantnost

Je li to to organizacija prua relevantno za potrebe i elje njezine ciljne skupine, ili slui samo

potrebama donatora?

Uinkovitost

Je li organizacija u stanju pretvoriti svoje resurse u proizvode i usluge, i postii zadovoljavajue

radne rezultate?

Ekonominost

Koriste li se resursi, ukljuujui nancije, tehnologiju i osoblje, na ekonomian nain kako bi se

proizvele usluge i proizvodi s najmanjim moguim trokovima, uz osiguranje kvalitete?

Kontinuitet i odrivost

Pruaju li se proizvodi i usluge na nain koji poveava izglede za odrivost, ukljuujui

kontinuiranost same organizacije?

Fleksibilnost

Moe li se organizacija prilagoditi promjenama okolnosti, ukljuujui nove ciljne skupine, te da

li je u stanju odravati istu kvalitetu i koliinu radnih uinaka pod promijenjenim okolnostima?

Transparentnost i demokratinost

Odvijaju li se interne politike i/ili procesi donoenja odluka prema prihvaenim normama

transparentnosti i sudjelovanja, te da li su otvoreni i dostupni oku javnosti?

Nema potrebe primijeniti sve ove kriterije na jedno Temeljno pitanje. Zato se suglasite okotoga koji su kriteriji tipino dva ili tri relevantniji za vau situaciju te se usredotoite nanjih tijekom procesa IR/OR-a.


37/15

Problem vlasnika broj 2

Uprava za poljoprivredu (UzP)

Predloeno Temeljno pitanje:

Na koje bi bolje naine UzP mogao suraivati s podugovaraima?

Komentari:

Nije jasno to je zapravo problem;

Kriterij bolje suraivati treba konkretizirati: bolje u odnosu na to?;

Nije jasno tko bi se trebao usavriti, podugovarai ili UzP.Poboljano Temeljno pitanje:

Kako bi UzP mogao poboljati pravovremenost i profesionalnost svojihoitovanja na natjeajne prijedloge i fakture svojih podugovaraa i time(p)ostati pouzdan klijent?


Mrea OCD-a koje se brinu o stanju prirodnog okolia u dravi


Kako bi OCD u mrei mogle ojaati svoju suradnju?

Komentari:

Prvenstveno interno Temeljno pitanje jer se tie odnosa unutar mree;

Nije jasno koje bi koristi proizale iz ojaane suradnje; Kako bi Temeljno pitanje bilo odreenije, treba ga povezati s vanjskim ciljevima

mree.

Poboljano Temeljno pitanje:

Kako bi mrea OCD-a mogla reorganizirati svoje aktivnosti i time uinkovitijesuraivati i zagovarati promjenu zakona o prirodnom okoliu u odreenimpodrujima?

Primjeri Temeljnog pitanja prije i poslije unapreenja

Znati unaprijed to e sainjavati dobro Temeljno pitanje moe biti teko. Stoga dajemnekoliko stvarnih primjera Temeljnih pitanja koja u poetku nisu bila jasna koliko bi trebalte za koja smo organizacijama, nakon razmatranja, predloili poboljanja.

Temeljno pita


38/154

38



Tvrtka MDF za obuku i savjetovanje


Kako bi MDF mogao oblikovati izvrsne projektne prijedloge, troeiminimalnu koliinu vremena?

Komentari:

Moda bi bilo korisno prvo stei vie znanja o glavnim konkurentima;

Koji je kriterij za izvrstan projektni prijedlog: je li to onaj koji bude odabranza nanciranje?

Kako denirati koliko iznosi minimalna koliina vremena?

Poboljano Temeljno pitanje:

Kako bi MDF mogao razviti interni proces odabira javnih natjeaja kojim bise osiguralo da se prijavljuje samo na one natjeaje za koje je vjerojatno dabi mogao biti najpoeljniji prijavitelj i time osvojiti ugovor?

TACSO regionalni trening Upravljanje organizacijama civilnog drutva, Biva

jugoslavenska Republika Makedonija, 2010.


39/154

Temeljno pita

Savjeti za primjenu u praksi i voenju

Oblikovanje Temeljnog pitanja moe potrajati ovisno o tome koliko je osoba ukljueno,koliko su spremne na javno istupanje, te postoji li uzajamno povjerenje. Stogaodredite dovoljno vremena za pripremu i predloenim sudionicima objasnite ukupnusvrhu procesa. Kvalitetan sastanak o Temeljnom pitanju obino traje izmeu dva ietiri sata, ovisno o voditeljskim vjetinama facilitatora, te doprinosima sudionika.Voenje sastanka moe oteati ako se neka od iznesenih pitanja smatraju osjetljivimili kontroverznim, pa time priprema moe zahtijevati vie vremena.

esto je potrebno, nakon to sudionici utvrde veinu osnovnih komponenataTemeljnog pitanja, zatraiti nekoliko sudionika koji dobro i saeto piu da dovreili urede konanu formulaciju Temeljnog pitanja. Grupa od dvadeset osoba tee ese dogovoriti oko jedne ili dvije reenice nego grupa od nekoliko osoba. Nakon to

manja grupa urednika zavri s radom, Temeljno se pitanje vraa u cijelu grupu radizavrnog usuglaavanja.

Pitanja za dalje promiljanje

to biste smatrali pitanjem relevantnim za vau organizaciju, a koje bi se moglodetaljnije istraiti koritenjem Temeljnog pitanja radi zapoinjanja procesa IR/OR-a?

Bi li vae Temeljno pitanje vjerojatnije bilo internog usmjerenja ili bi se takoerodnosilo na vae odnose s drugim vanjskim dionicima ili organizacijama?

Tko bi sve trebao sudjelovati u formulaciji vaeg Temeljnog pitanja, koji bidionici trebali biti ukljueni, a da bi njihovi pogledi osigurali relevantnost ivlastitost?

Koji bi bili najvaniji kriteriji uspjenosti prema kojima biste mogli procijenitije li postignut odgovor na Temeljno pitanje, te to bi nakon toga bilo drugaije?

Postoje li interna ili eksterna stajalita/politike kojih trebate biti svjesni, a kojabi mogla oteati valjanu formulaciju Temeljnog pitanja? to biste u tom smislumogli uiniti?


40/15

Brzinski snimak


41/15

BRZINSKISNIMAK

to je to?

Brzinski snimak je nain stjecanja poetnog dojma onekim od najvanijih obiljeja organizacije, gledanoizvana. Brzinski snimak moete napraviti ili vi samiili vae osoblje, gledajui na vlastitu organizaciju,ili ga moete koristiti kako biste dobili dojam onekoj drugoj organizaciji s kojom imate namjerusuraivati ili jednostavno elite saznati vie o tojorganizaciji.

Cijeli proces IR/OR-a esto je dugotrajan i moemeu osobljem stvoriti nesigurnost. Doista, IR/OR moe organizaciju izloiti raznim, ponekadosjetljivim pitanjima. Stoga je, prije no to se odluiteza dubinsku analizu koja moda uope nee rezultirati odgovorima koje traite, Brzinsksnimak laki oblik organizacijske analize te moe predstavljati poetni korak premdaljoj analizi. Brzinski vam snimak prua osnovu za prvi korak prikupljanja informacijrelevantnih za pripremu odgovora na Temeljno pitanje.

to njime moete postii?

Organizacija moda trai potencijalne partnere za planiranje i implementacijunekog veeg programa, te eli napraviti brzi pregled organizacija s kojima bimogla stupiti u kontakt i razgovarati;

Konzultant ili konzultantica mogu zapoeti analizu Brzinskim snimkom kako bise, kao netko tko je izvana, poblie upoznali s nekom organizacijom;

Donator moe inicirati Brzinski snimak, ili biti zainteresiran za njegove rezultatekako bi ustanovio pod kojim bi uvjetima nanciranje velikih inicijativa krozlokalne organizacije bilo uinkovito;

Moda ste se preselili u novo podruje ili regiju, pa elite dobiti dojam o tome tkove radi na tom podruju, to radi i s kime;

Brzinski snimak moe biti prvi krug prikupljanja informacija u potrazi zaodgovorom na Temeljno pitanje, prije no to se prijee na sveobuhvatan procesIR/OR-a: vidi prethodno poglavlje.

Brzinski snim


42/15

42


Kako funkcionira?

Prednost Brzinskog snimka je da prua pregled organizacije uz minimalno dosaivanjeosoblju, a zahtijeva samo ograniene resurse, ukljuujui vrijeme. Njegova primjena zahtijeva

ogranien napor, a moe naznaiti koje bi informacije mogle biti potrebne za odluku da linastaviti sa sljedeim korakom ili ne. Ukratko, prije no to se odluite za sveobuhvatni procesIR/OR-a, pametno je prvo zapoeti s odreenim inicijalnim istraivanjem organizacije.

Brzinski se snimak ne bavi onim to se dogaa unutar organizacije, kao to je motivacijaosoblja, upravljanje, interne strukture i sustavi, timski rad ili organizacijska kultura. Iakosu, dakako, svi ti organizacijski elementi kljuni u utvrivanju sposobnosti organizacije zadjelovanje u openitom smislu, u ovom trenutku nismo zainteresirani za njihove detalje. Zasada emo ove interne organizacijske elemente nazvati crnom kutijom organizacije. Crnojkutiji emo se vratiti naknadno, kada u sljedeim poglavljima krenemo u istraivanjeIntegriranog organizacijskog modela.

Ovako ogranien fokus opravdan je svrhom radi koje se primjenjuje Brzinski snimak: namjeranam je stei inicijalni dojam o organizaciji, gledajui na nju izvana. To ne ukljuuje detaljnerazgovore s osobljem, ili terenske posjete ciljanim korisnicima, ili ispitivanje donatorskogmnijenja o odreenoj organizaciji. Najbolje se moe opisati terminom stolno istraivanje,odnosno pretraivanje javno dostupnih informacija iz izvjea, broura, adresara ili elaboratakoji se nalaze na Internetu, uz neto ogranienog promatranja. Jednostavno promatranjezgrade u kojoj je organizacija smjetena, parkinga ili susjedstva, ve moe dati odreen prvidojam o organizaciji. Drugim rijeima, Brzinski snimak je uglavnom injenini, temeljen naope dostupnim i primjetnim informacijama.

Osnovni elementi Brzinskog snimka

Brzinski snimak uzima u obzir etiri odrednice organizacije: misiju, izlazne elemente,ulazne elemente i korisnike. Pogledajmo jednu po jednu.

Misija:Koliko je stara organizacija i iz kojeg je razloga osnovana? Dobra izjava o misiji enam najee rei: zato je organizacija osnovana, u to organizacija vjeruje odnosno koje sunjezine vrijednosti, to eli initi, tko su njezini ciljani korisnici, ili pristup kojim organizacijaeli ostvariti svoju misiju.


43/15

Centar za razvoj nevladinih organizacija, CRNA GORA

Postojimo kako bismo pruali potporu razvoju nevladinih organizacija u Crnoj Gori i pridonijeli

stvaranju poticajnog okruenja za sudjelovanje graana u pitanjima javne politike i razvoja

civilnog drutva.

EDEN Centar, ALBANIJA

Naa je misija razvoj odrivog i zdravog okruenja kroz razvoj kapaciteta, promicanje

participativnog pristupa, pruanje strunog znanja i usluga civilnom drutvu i vladinim

strukturama te zagovaranje na nacionalnoj razini.

Udruenje graana MOST, Biva jugoslavenska RepublikaMAKEDONIJA

Misija MOST-a je pridonijeti razvoju demokratinije, stabilnije i uspjene Makedonije,

ukljuivanjem graana u aktivnosti i projekte koji osiguravaju transparentnost, otvorenost i

odgovornost vladinih, politikih i izbornih tijela za stvarne potrebe svih graana.

Zaklada za razvoj ljudskih resursa, TURSKA

Zaklada za razvoj ljudskih resursa je vodea neprotna, nevladina, autonomna organizacija

iz Turske, koja radi na promociji reprodukcijskog zdravlja i obrazovanja, informiranosti, obuci

i uslugama vezanim uz planiranje obitelji te osnaivanju ljudskih resursa. Zaklada razvija i

implementira projekte te sudjeluje u projektima i aktivnostima na nacionalnoj i meunarodnoj

razini, usredotoujui se na obuku i informiranje o spolno prenosivim bolestima i HIV-u/AIDS-u,na obrazovanje i komunikaciju, usluge u zajednicama vezane uz reproduktivno zdravlje, razvoj

materijala za obuku pruatelja usluga, promicanje prava djeteta, unapreenje socijalnog i

gospodarskog statusa ena, pruanje orijentacijskih programa za izbjeglice i programe pomoi

nakon potresa.

Izlazni elementi: to organizacija ustvari proizvodi ili prua, tj. to vidimo da proizlaiz organizacije, a pokazuje nam to ona radi? Izlazni elementi mogu ukljuivati proizvodili usluge kao to su distribucija informativnih materijala, prehrambene proizvodpromidbene kampanje, pruanje usluga obuke ili obrazovanja. Podruje djelovanja, brproizvoda i usluga, ili broj korisnika govore nam o veliini organizacije, a time i o njenimizvedbenim kapacitetima.

Brzinski snim


44/15

44


Grupa 484, SRBIJA

Grupa 484 je nevladina organizacija osnovana 1995. godine kako bi podrala organiziranje

484 izbjeglikih obitelji koje su dole u Srbiju bjeei iz Krajine tijekom Oluje - vojne operacije

Hrvatske vojske. Naziv Grupe 484 potjee od tih 484 obitelji. Od ove inicijalne grupe entuzijasta

koji su pruali humanitarnu, psiholoko-socioloku, pravnu i informativnu pomo izbjeglicama

iz Hrvatske i Bosne, a potom prognanicima s Kosova, Grupa 484 postala je formalizirana i

strukturirana organizacija sa sustavnim pristupom pitanjima prisilne migracije.

Izravnu pomo je postupno zamijenio snaniji rad na obrazovanju i istraivanju, koji e utjecati

na donositelje odluka da osmisle trajna rjeenja. Grupa 484 takoer radi na osnaivanju

prisilnih migranata i lokalnih zajednica, osobito mladih, u smislu otvorenosti i tolerancije prema

razliitostima ljudi.

Otkad je osnovana, Grupa 484

takoer je osnaivala svoje

osoblje i cijelu organizaciju

kroz preobrazbu u modernu

organizaciju koja zna uspjeno

odgovoriti na potrebe korisnika

i migracijske izazove regije.

Od svog osnutka i kroz svoje

programe, Grupa 484 pruila

je potporu i pomo za vie odsto tisua korisnika. Radili smo

u preko 70 gradova u Srbiji,

stvorili jaku i uinkovitu mreu

suradnika, inicirali i sudjelovali

u regionalnim inicijativama.

Centar za razvoj nevladinih organizacija, CRNA GORA

Pruamo sljedee usluge: pravnu pomo kod registracije i u radu nevladinih organizacija,

informacije o nevladinom sektoru, informacije o stranim nevladinim i vladinim agencijama

u Crnoj Gori, informacije o donatorima, pomo u pripremi projektnih prijedloga, mjesenu

publikaciju Citizen, periodine informativne i obrazovne publikacije, dnevne novosti o nevladinim

organizacijama, tjedni pregled aktivnosti nevladinih organizacija (na crnogorskom i engleskom

jeziku), e-mail listu (razmjena informacija).


45/15

Ulazni elementi:Koju vrstu resursa organizacija treba da bi proizvela svoje izlazne elementte odakle oni potjeu? Bez ulaznih elemenata nijedna organizacija ne moe funkcioniratUlazni elementi mogu ukljuivati vie razliitih stvari kao to su novac, osoblje, prijevoznsredstva, zgrade, znanje, tehnologija ili ak pristup informacijama. Promatrajui ulazn

elemente takoer moemo saznati vie o tome gdje organizacija nalazi svoje resurse, da kod stranih donatora, kroz dobrovoljne priloge, od vlade, privatnih ulagaa ili jednostavno ivlastitih izvora. Raspon ulaznih elemenata rei e nam vie o veliini organizacije i ponetotome koliko je stabilna u dugoronom smislu.

Plavi svijet Institut za istraivanje i zatitu mora, HRVATSKA

Plavi svijet Institut za istraivanje i zatitu mora je nevladina organizacija iz Velog Loinja u

Hrvatskoj, ija je misija provoenje znanstvenih istraivanja i projekata ouvanja, te promocija

ekoloke svijesti u loinjsko-creskom arhipelagu, Hrvatskoj i u jadranskoj regiji.

Plavi svijet inicijalno je osnovan radi preuzimanja aktivnosti istraivanja i javnog osvjeivanja

koje je 1987. godine zapoeo i kojima je upravljao Tethys Research Institute u okviru projekta

istraivanja dobrih dupina (Adriatic Dolphin Project - ADP). Trenutno Plavi svijet provodi tri velika

programa koji se fokusiraju na istraivanje, ouvanje i obrazovanje, te surauje s velikim brojem

organizacija i institucija u Hrvatskoj i inozemstvu.

Plavi svijet je partner ACCOBAMS-a, Sporazuma o zatiti kitova (Cetacea) u Crnom moru,

Sredozemnom moru i susjednom atlantskom podruju.

Brzinski snim


46/15

46


Korisnici: Veina organizacija denira do koga eli doprijeti, koga podrati ili komepromijeniti ivot. Korisnici proizvoda i usluga organizacije esto se navode u izjavi o misijiorganizacije. Neke organizacije mogu imati vrlo specine grupe korisnika, kao na primjerkuanstva samohranih ena u selu X, ili mlade osobe u dobi izmeu 14 i 20 godina. Druge

se moda nadaju da e ostvariti uinak na drutvo u cjelini, kao to je na primjer pristupbesplatnom obrazovanju za sve, ili pruanje zajmova svim malim poduzetnicima na dravnojrazini. Ovdje deniramo korisnike kao one koji primaju izlazne elemente organizacije kaoproizvode ili usluge. Meutim, osobito bismo eljeli saznati to korisnici ine s izlaznimelementima organizacije. Drugim rijeima, koji je uinak isporuke izlaznih elemenata; da lioni znae bilo kakvu promjenu za ciljanog korisnika ili su korisnici tek pasivni primatelji?

Beogradski fond za politiku izuzetnost, SRBIJA

Osnovni cilj BFPI-a je doprinositi stvaranju i razvoju demokratski orijentirane politike elite(u parlamentu, politikim strankama i institucijama na dravnoj, regionalnoj i lokalnoj razini)

i takvih lidera u ostalim sektorima drutva (dravna administracija, nevladine organizacije,

mediji, kultura, pravo, sindikati i radno okruenje).


47/15

Sljedea ilustracija prikazuje na to se fokusira Brzinski snimak, to je naznaeno zelenombojom. Iz ilustracije je vidljivo da Crna kutija nije dio Brzinskog snimka. To znai da svono to se dogaa unutar organizacije nije od primarnog interesa u trenutku takve analizTakoer ete zapaziti postojanje nekih imbenika i moda nekih dionika koji djeluju

podruju organizacije. Meutim, detaljna analiza tih elemenata morat e priekati dok nkrenemo u proces IR/OR-a, ukoliko procijenimo da je on potreban.

Izlazni

elementi

Misija

Ulazni

elementi

Faktori

Uinak Utjecaj

Korisnici

Dionici

Crna kutija

Brzinski snim


48/154

48


Savjeti za primjenu u praksi i voenjuBrzinski snimak moe napraviti mali tim ljudi, koristei uglavnom objavljeneinformacije i rezultate ogranienog, vlastitog promatranja. Ovisno o veliini

organizacije, snimak ne bi trebao iziskivati vie od nekoliko dana. Prikupljanjeinformacija na poetku e uzeti odreeno vrijeme, no nakon to su informacijeprikupljene, njihov pregled i razvrstavanje u misiju, ulazne elemente, izlazneelemente i korisnike/uinke ne bi trebalo iziskivati previe napora.

Naravno, ako je organizacija iji snimak elite napraviti vrlo velika, ili ako eliteprikupiti detaljne informacije iz vie organizacija, to e poveati opseg vremena kojetreba uloiti. Meutim, ne zaboravite da ta analiza treba biti laka i brza, inae bise moglo dogoditi da se udaljite of Brzinskog snimka i krenete u stvarno dubokuanalizu, to nije svrha ovog alata.

Pitanja za dalje promiljanje to je razlog postojanja vae organizacije? Zato je uope nastala? Imate li izjavu

o misiji? Jeste li njome zadovoljni ili je nedovoljno precizna: to nedostaje? Dobraje izjava o misiji ona s kojom se vai ciljani korisnici mogu poistovjetiti i kojumogu dobro razumjeti.

to tono radi vaa organizacija? Kako moemo odrediti to izlazi iz vaeorganizacije, tj. koji su vai izlazni elementi? Mogu li se jednostavno utvrditi? Je lirije o proizvodima ili uslugama, ili je moda rije o aktivnostima umreavanja?Postoji li poveznica izmeu vaih ulaznih i izlaznih elemenata?

Kako biste opisali ulazne elemente vae organizacije koji joj omoguavajudjelovanje? Opiite osoblje, znanje, nancijske resurse, ovisnost o donatorskomnanciranju i ostalim izvorima. Je li vae osoblje dovoljno osposobljeno, radili puno radno vrijeme ili je uglavnom rije o volonterima? to to znai zafunkcioniranje vae organizacije?

Iako moda imate jasnu ideju o tome tko su vai korisnici, jesu li i oni svjesnida vi radite za njih? Kako znate da im vai izlazni elementi koriste? Da li onisamo pasivno primaju vae izlazne elemente, npr. jesu li samo polaznici vaihtreninga, ili kasnije doista neto uine s njima, npr. iskoriste steeno znanje da biuinili neto to inae ne bi mogli uiniti? Znate li sa sigurnou da to to radite

neto znai? Ako bi netko napravio Brzinski snimak vae organizacije, to mislite da bi

pronaao i bi li to dalo nepristranu sliku onoga to radite? Ako ne, to misliteda je razlog? Moda se za vas ne zna ili moda postoji vrlo malo dostupnihinformacija o tome to radite? To bi ak moglo biti neto ime biste se trebalipozabaviti u okviru svog procesa IR/OR-a.


49/154


50/15

Snimak okruenja


51/15

Snimakokruenja

to je to?

Organizacije esto nisu potpuno svjesne svihvanjskih imbenika koji bi mogli utjecati naradne rezultate bilo pozitivno, bilo negativno.To moe dovesti do proputanja nekih prilikaili do znatnih nepredvienih poremeaja.Snimak okruenja alat je velikih mogunostikoji vam moe dati sustavni pregled vanjskihimbenika i dionika vanih za sposobnostvae organizacije za postizanje dugoronih ciljeva.

Snimak okruenja e vam pomoi u identikaciji potencijalno pozitivnih ili negativniutjecaja relevantnih imbenika iz radnog okruenja vae organizacije. Iako se ljudi estale da se osjeaju kao bespomone rtve negativnih imbenika iz okruenja, Snimaokruenja moe pomoi da razmotrite i poduzmete odreene korake ili da se prilagoditsvom okruenju.

Iako Snimak okruenja na prvi pogled izgleda kao jednostavan alat, analiza ukupnoutjecaja utvrenih imbenika za vau organizaciju moe otkriti nekoliko razliitih tekii problematinih opcija koje bi trebalo uzeti u obzir kod procesa stratekog planiranjaUkoliko vae originalno Temeljno pitanje sadri pitanja koja ukljuuju postojanje vanjskiimbenika ili ponaanje specinih dionika, tada Snimak okruenja moe biti presudanpripremi pregleda operativnog okruenja.

to njime moete postii? Organizacija je odluila premjestiti aktivnosti u novo podruje i ima tek

ogranieno znanje o raspoloivosti kvaliciranog osoblja ili volontera, to bimoglo ozbiljno utjecati na njezinu radnu sposobnost.

Izgleda da krajnji korisnici usluga neke organizacije nisu zainteresirani za to to

ona radi, ali organizaciji nije potpuno jasno zato je to tako, a ciljani korisnici senikad direktno ne ale.

Znate da postoji nekoliko potencijalnih partnera s kojima biste mogli raditi, iakobi vas neki od njih mogli smatrati konkurencijom u natjecanju za ogranienadonatorska sredstva. elite ih identicirati i otkriti kako biste mogli suraivati.

Snimak okrue


52/15

52


uli ste da neke vrlo jake organizacije rade direktno protiv vaih ciljeva. Kolikosu jake i kako izbjei sukob bez odustajanja od svojih ciljeva?

Temeljno pitanje koje ste formulirali iziskuje istraivanje vanjskog okruenja, auspjean odgovor e uvelike ovisiti o nekoliko vanjskih imbenika ili dionika.

Centar za mir, nenasilje i ljudska prava, HRVATSKA

Snimak okruenja je alat

koji najee koristimo

kod deniranja stratekih

planova i razvoja novih

aktivnosti. SWOT-analize su

se pokazale najkorisnijima

kod kreiranja i razvijanja

planova. S jedne strane,

omoguuju nam razmatranja

prolih iskustava vezanih

uz vanjske i unutarnje

imbenike koji utjeu na

na rad. S druge strane,

podravaju proaktivno promiljanje izazova koji se nalaze pred nama. Takva nas analiza

usmjerava na stvarne potrebe zajednice.

Za nau je organizaciju vano u proces ukljuiti veliku grupu ljudi, tako da osiguramo da se u

razliite faze procesa ukljue zaposlenici organizacije, lanovi, korisnici, suradnici i ostale grupe

iz nae zajednice kojima su poznati na rad i misija.

Budui da smo velika organizacija i da ukljuujemo velik broj razliitih osoba, ovaj process moe

potrajati i nekoliko mjeseci. Meutim, za nas je vrijedno da razumijemo jedni druge, da se sloimo

i donesemo zakljuke oko zajednike pozicije. Razmiljajui na ovaj nain kao organizacija, gdje

je sudjelovanje svih dobrodolo, dolazimo do konkretnih akcijskih koraka u zajednici. Ovakavnain dubokog promiljanja omoguuje nam da odgovorimo na stvarne potrebe zajednice i da

ostanemo dosljedni misiji organizacije.


53/15

Kako funkcionira?Mnoge se OCD suoavaju s jednim ili vie sljedeih problema:

Nedostatak vladinih poticaja za razvoj lokalnih tvrtki;

Nestaica potreptina i materijala zbog sveukupnih gospodarskih problema; Ogranieno znanje ili interes ciljane skupine;

Konkurencija ostalih OCD-a ili pruatelja usluga.

Svi navedeni problemi predstavljaju izraz imbenika ili izazova okruenja, koji mogu nnegativan nain utjecati na organizaciju, a koje je teko izravno promijeniti. Meutim, mogpostojati i pozitivni imbenici u okruenju koji jesu ili mogu biti od koristi za organizacijukao to su na primjer:

Pozitivan interes ciljane skupine za usluge projekta;

Vladino opredjeljenje za suradnju;

Politika stabilnost i smanjeno politiko uplitanje; Donatori pokazuju interes za rad organizacije.

Osim sposobnosti vae organizacije da djeluje, i vai e dugoroni radni rezultati uvelikovisiti o tome to se dogaa izvan vae organizacije bilo u pozitivnom, bilo u negativnosmislu. Meutim, esto nismo dovoljno svjesni postojanja takvih imbenika i dioniktako da znatne prijetnje iz okruenja mogu proi nezapaeno sve dok ne bude prekasnNa isti nain, u okruenju mogu postojati brojne prilike koje bi vaa organizacija mogliskoristiti kada biste ih bili svjesni i kada biste znali kako. Alat za okruenje sustavno lociri kategorizira imbenike i dionike dajui koristan pregled za daljnju analizu.

OCD

Politiki i opi

imbenici

Suradnja i

natjecanje

Unutar kruga utjecaja

Izvan kruga utjecaja

imbeniciponude

imbenicipotra

nje-

korisnici

Snimak okrue


54/15

54


U sredite alata stavljamo organizaciju. Kao to moete vidjeti na ilustraciji, Snimak okruenjadijeli imbenike i dionike u etiri razliite kategorije:

imbenici potranje koji mogu utjecati na potranju ili potrebu za uslugama vaeorganizacije od strane vaih namjeravanih i sluajnih korisnika;

imbenici ponude koji mogu utjecati na vau sposobnost da proizvedeteproizvode ili usluge;

Politiki imbenici i opi imbenici koji mogu biti relevantni za vae podrujerada;

Suradniki i konkurentni dionici koji predstavljaju imbenike kao organizacije ilipojedince.

Pogledajmo detaljnije svaku od ove etiri kategorije.

imbenici potranje

Ovdje gledamo da li ve postoji prepoznata potreba za vaim uslugama ili trebate razmotritinaine na koje bi bilo mogue stvoriti takvu potrebu. Na primjer, ako promiete rodna pravau drutvu u kojem dominiraju mukarci, oigledna potranja za informacijama o rodnimpravima moda e na poetku biti vrlo ograniena, iako ste vi uvjereni da se tom temomtreba baviti. Ovaj imbenik moe traiti strateki pristup gdje postupno stvarate potranjukroz kampanje za poveanje javne svijesti, diskusije u enskim fokusnim skupinama, mjesnesastanke ili razgovore s mjesnim voama. Ako se ne pozabavite tim imbenikom, vaa biorganizacija mogla doivjeti neuspjeh jer nije bila stvorena jasna potranja. U okruenjutakoer mogu biti prisutni imbenici s negativnim implikacijama za potranju vaih usluga.Na primjer, do sada ste pruali obuku svojoj ciljanoj skupini i pri tom ste obraunavalinominalnu naknadu koja pokriva osnovne trokove. Iznenada neki veliki donator zapones pruanjem sline, ali besplatne obuke, to znai da vai ciljani korisnici idu onamo, a ne kvama.

imbenici ponude

Brzinski snimak je utvrdio imbenike koji utjeu na ponudu odnosno ulazne elementerelevantne za pojedinu organizaciju. Ovdje donekle proirujemo pregled jer takoerpokuavamo prikazati imbenike iz okruenja koji mogu biti izvan direktne kontrole

organizacije, a utjeu na raspoloivost resursa. U okruenju bogatom resursima lakeje funkcionirati nego u okruenjima siromanim resursima, gdje se trebate jae boriti inatjecati da biste osigurali svoje ulazne elemente. Moda vaa organizacija nastoji postiineto to ne privlai potencijalne donatore ili pristae, ili je smatraju kontroverznom.Zamislite organizaciju koja podrava etnike manjine nepriznate od strane vlade. Ilizamislite da trebate pristup znanju unutar specinog polja vaeg rada. Ako je to znanje


55/15

lako dostupno, moete zaposliti takvo osoblje. Meutim, ako takvo osoblje ne postoji lokalnom okruenju, to postaje imbenik izvan vaeg izravnog utjecaja. Obje e situacijbiti povezane s imbenicima ponude relevantnim za vau organizaciju.

Politiki ili opi imbenici

Ovo moe ukljuivati postojanje ili nedostatak vanih zakona koji reguliraju pitanjznaajna za organizaciju i njezine korisnike. Na primjer, postojanje zakona o okolimoe biti pozitivan imbenik, iako se nedostatak njegove primjene od strane vlade mosmatrati negativnim imbenikom. Ili, prekomjerno regulirana investicijska klima moe binegativan imbenik za organizaciju koja promie razvoj malog i srednjeg poduzetnitviako to takoer moe predstavljati veliku priliku za napredak organizacije ako ona monai naina da to promijeni, primjenom pritiska na politiare ili djelovanjem kroz lokalngospodarske komore.

Snimak okrue


56/15

56


Qendra e Zhvillimit t Shoqris Civile/Civil SocietyDevelopment Center (Centar za razvoj civilnog drutva),

ALBANIJANaa mrea predstavlja znaajan korak naprijed za albanski nevladin sektor i njegove napore

da se ostvari kao vitalno i odrivo civilno drutvo. Ona funkcionira kao poveznica prema ostalim

zajednicama nevladinih organizacija u regiji, podravajui razvoj procesa razmjene iskustava i

informacija temelja civilnog drutva.

CSDC Korca prua usluge kao to su: tehnika pomo, savjetovanja, zagovaranje i interesno

predstavljanje za nae klijente koji ukljuuju lokalna udruenja i OCD-e, kao i drutvene skupine

koje predstavljaju razliite interesne skupine, distribucija informacija i facilitacija za nacionalne

i meunarodne donatore. Ona funkcionira kao krovna institucija za dionike lokalnog civilnog

drutva te u isto vrijeme kao most za suradnju s lokalnom upravom.

Podravati i pomoi stvaranje novih udruenja jo je jedan od ciljeva CSDC-a; injenica da

relevantne interesne skupine nisu voljne osnivati nova udruenja oteava nam ispunjenje ovog

cilja. CSDC takoer eli razviti koncepte, prakse i vrijednosti civilnog drutva. Da bi to uspio,

CSDC treba opredijeljenost i suradnju lokalnih OCD-a, organizacija drutvenih skupina i lokalne

uprave. Uspjeh CSDC-a rezultat je potpore od strane dionika lokalnog civilnog drutva u razvoju

i poboljanju ciljeva radi demokratskog razvoja regije.

imbenici iz okruenja koji utjeu na aktivnosti CSDC Korca su:

Pozitivni imbenici: Opredjeljenje izvrnog tijela lokalne uprave za suradnju;

Interes ciljnih interesnih skupina (udruenja, OCD-a, organizacija drutvenih skupina) za

usluge CSDC-a;

Interes nacionalnih i meunarodnih donatora da tehniki i nancijski podre CSDC Korca.

Negativni imbenici:

Nacionalne politike krize i politiko uplitanje;

Nedavna politika dogaanja, skori lokalni izbori;

Ogranieno znanje i interes potencijalnih dionika: tijela lokalne uprave koja su donositeljiodluka.


57/15

z plik- Sendikasi (Sindikat radnika svih tkalakihindustrija, pletenine i industrije odjee), TURSKA

Postoje neki vanjski imbenici, kao to je nancijska kriza, koji utjeu na na rad. U sadanje

vrijeme nije lako biti sindikalac, ma s koje se strane Atlantika nalazili. Sada nije jednostavno

gledati van, kad su vlade voene gospodarskom i nancijskom krizom, a ljudi se okreu prema

unutra, podiu barijere i okrivljuju one druge strance. Ova grupacija eli pokazati svijetu

prednosti vrstog zajednitva. Uvijek smo inzistirali na tome da radno okruenje treba biti

pravedno i treba poticati razvoj. Radili smo na stvaranju demokratskih institucija i sudjelovanju

sindikata. Pozivali smo na integracijske procese kako bismo osigurali da se ljudska prava

ukljuujui prava radnika svuda potuju, i da se iskorijeni nekanjivost koja je u nekimzemljama jo uvijek prisutna.

Kao sindikatu, sredinji nam je cilj uvijek bio osigurati slobodu udruivanja i kolektivnog

pregovaranja. To su osnovna prava koja podupiru demokraciju. Dijalog o zapoljavanju i

drutvenim pitanjima treba produbiti i on treba ukljuiti sindikate. Treba odravati odgovarajue

standarde. Postoji zabrinutost da europske multinacionalne kompanije ne djeluju temeljem

istih standarda u Turskoj i u Europi. To se ne bi smjelo dogaati. Tvrtke trebaju potivati

naela asnog rada koja su postavili ILO i OECD. Provodimo Snimak okruenja kako bismo

utvrdili potencijalne projektne prilike koje bi nam pomogle u nalaenju nancijske potpore

radi implementacije razliitih, konkretnih projekata u korist radnitva. Takoer istraujemomogunosti za partnerske aktivnosti na poboljanju radnih uvjeta i za edukaciju o nainima na

koje primjena i provedba kodeksa doprinosi tom poboljanju. Sindikati su jedinstvena adresa

s koje se radnitvo predstavlja u demokratskom drutvu, te platforma za slobode koje ine

temelje razvijenog drutva.

Konkurencija, suradniki ili protivniki dionici

Kao to je izloeno u uvodnom poglavlju o IR/OR-u, svaki e institucionalni imbenik nneki nain biti izraen kroz neku organizaciju ili ak kroz pojedine dionike, to se takoedogaa i u ovoj kategoriji. Stoga, organizacija koja radi snimak svog okruenja mor

pokuati razotkriti koji su od imbenika s kojima se susree predstavljeni kroz organizacijili pojedine dionike koji mogu biti suprotstavljeni, podravati ili biti neutralni u odnosna dugorone ciljeve te organizacije. U ovoj emo kategoriji utvrditi moe li se organizaciosloniti na nekoliko suradnikih partnera sa slinim ciljevima, ili se okruenje moe opisakao vrlo suparniko i puno protivnikih organizacija koje vjerojatno rade protiv ciljeva torganizacije. Bilo da su pozitivni ili negativni, oni moraju biti ukljueni u pregled kakbismo bili svjesni njihova postojanja i kako bismo mogli djelovati u skladu s time.

Snimak okrue


58/154

58


Krug utjecaja

Zavrni element ovog alata nazivamo Krugom utjecaja. On naznauje moe li odreenaorganizacija djelomino ili potpuno utjecati na utvrene imbenike, odnosno je li nekiimbenik predaleko, to znai da organizacija moe tek uvaiti njegovo postojanje iako

ne moe ni na koji nain na njega utjecati. Na primjer, neka organizacija sama nee moipromijeniti neki zakon, to taj imbenik stavlja izvan njezina Kruga utjecaja. Meutim, akobi ta organizacija uspjela oformiti snaan savez s organizacijama civilnoga drutva kojeslino razmiljaju, to bi moglo taj imbenik premjestiti unutar Kruga utjecaja. Ili, ako ciljanikorisnici ive izvan podruja na kojima OCD prua svoje usluge, to ih stavlja izvan dosegai utjecaja. Meutim, ako bi OCD premjestila svoje usluge blie korisnicima, taj bi imbenikpostao dosean.

U koritenju ovim alatom, svi se imbenici dijele na pozitivne (prilike, mogunosti) inegativne (izazovi) potencijalne utjecaje na organizaciju. imbenici i dionici su dinamini

i tijekom vremena se mijenjaju. Stoga, dok vam Snimak okruenja moe pruiti koristanpregled situacije u trenutku kada ste alat primijenili, morate biti spremni na to da se tijekomvremena imbenici koje ste poetno dosegnuli donekle ili ak dramatino premjetaju, npr.nakon izbora ili nakon imenovanja nove vlade.


59/154

Snimak okrue

Savjeti za primjenu u praksi i voenjuSnimak okruenja moe nainiti grupa koja ne broji vie od 20 osoba na participativnojosnovi. Vanjski resursi/osobe koje nemaju izravnog interesa u rezultat i smatraju

se neutralnima mogu biti korisni u fazi utvrivanja injenica. Priprema Snimkaokruenja moe biti relativno laka za organizacije kojima je djelovanje na umreennain ili u okruenju mnogostrukih dionika ve poznato. Ako se vaa organizacijanikad nije doista trebala suoavati s drugim organizacijama kao partnerima ilikonkurencijom, moda e trebati vie vremena i napora da se provede Snimakokruenja.

Osobito je vano da sudionici od poetka budu u stanju koncepcijski razlikovatiimbenike potranje, ponude, politike, suradnje i konkurencije. Druga stavka nakoju treba obratiti panju je kako utvrditi moe li organizacija utjecati na nekeimbenike ili ne, tj. jesu li ti imbenici unutar ili izvan kruga njezina utjecaja. Prema

naem iskustvu, to su kljuni momenti u primjeni Snimka okruenja koji e odreditikorisnost alata.

Pitanja za dalje promiljanje

Koje vanjske imbenike vidite kao najvanije izazove za vau organizaciju, kojeje nuno imati na umu kako vas ne bi previe oslabili? Kako ete se od njihzatititi?

Koje su vanjske prilike koje najvie obeavaju, a koje biste mogli iskoristiti dapoveate svoj uinak i postignete dodatnu vrijednost za svoje ciljane korisnike?

Promislite o tome koji su od utvrenih imbenika unutar vaeg potencijalnogutjecaja te utvrdite kako biste tono mogli ostvariti taj utjecaj i time iskoristitimogunosti ili smanjiti potencijalni negativni utjecaj neke prijetnje.

U kojoj je mjeri va trenutni nain djelovanja uzeo u obzir sve vanjske imbenikeiz vaeg okruenja? Zato mislite da je tako i to biste trebali uiniti da uskladitesvoj nain rada u budunosti?


60/15

Institucijski dijagram


61/15

INSTITUCIJSKIDIJAGRAM

to je to?Institucijski dijagram je vizualizacijaodnosa izmeu razliitih strana aktivnih uodreenom podruju ili sektoru. Ovaj alatpomae u identikaciji relevantnih dionika uinstitucionalnoj postavi te prikazuje prirodunjihovih odnosa i meuovisnosti. Takoermoe naznaiti informacije o obrascimasuradnje koje moda treba unaprijediti ili potrebu za uspostavljanjem novih odnosa. Ka

dio procesa IR/OR-a, Institucijski dijagram moe pruiti vane informacije u potrazi zodgovorom na Temeljno pitanje.

Institucijski dijagram vam pomae da: Utvrdite dionike koji imaju kljunu mrenu poziciju, mo i vjetine; Iskoristite mogunost odabira suradnika izmeu nekoliko strana; Postanete svjesni novih dionika koji vam mogu pomoi u planiranju i

implementaciji; Ostanete svjesni prijetnji ili ogranienja zbog konkurencije ili koniktnih interes Stvorite zajedniko razumijevanje institucionalnih postavki i izbjegnete

dupliciranje.

to njime moete postii? Temeljem Snimka okruenja moda ste identicirali nekoliko potencijalnih

suradnika koji razmiljaju kao i vi, ali jo uvijek niste sigurni kakvi su njihoviuzajamni odnosi niti kako da najbolje s njima koordinirate svoje aktivnosti.

uli ste govorkanja o tome da vas protivnika koalicija smatra prijetnjom i da elraditi protiv vas. Izrada Institucijskog dijagrama moe vam pomoi da saznatevie o tome kako su povezani i koliko bi mogli biti jaki.

Vladine institucije nisu uinkovite u pruanju usluga iz vaeg podruja i njihovibi raspreni napori mogli biti prilika da vaa organizacija ostvari dodatnuvrijednost. Stoga bi bilo dobro napraviti pregled usluga koje vladine institucijetrenutno pruaju kako biste otkrili praznine.

Donator bi elio pruiti potporu institucionalnom razvoju organizacija iz vaegpodruja, ali nema saznanja o tome tko radi to i na koji su nain uzajamnokomplementarni.

Institucijski dijagr


62/15

62


Kako funkcionira?

Institucijski dijagram moe prikazati:

Relevantne dionike u nekom podruju ili sektoru;

Meuovisnosti dionika i njihove odnose;

Intenzitet postojeih odnosa;

Potencijal za poboljanje postojeih odnosa.

Slijedi jednostavan primjer Institucijskog dijagrama koji prikazuje odnose izmeu razliitihdionika aktivnih u podruju proizvodnje mlijeka i malih zajmova. Struktura Institucijskogdijagrama detaljnije je objanjena u sljedeem prikazu.

Institucijski dijagram: Sektor proizvodnje mlijeka

Relevantni dioniciDionici mogu biti formalne i neformalne organizacije, kao i vane osobe. Na primjer, upanbi mogao biti pauk u mrei vladinih organizacija i aktivnosti u upaniji. Ili, vjerski poglavarna mjesnoj razini mogao bi imati snaan utjecaj na planove za razvoj mjesta. Postojat ei razliite formalne organizacije koje rade u tom podruju ili imaju kontakte s drugimorganizacijama. Institucijski dijagram moe sadravati sve organizacije i dionike koji imaju

OCD-i u

poljoprivredi

Ministarstvopoljoprivrede

Poljoprivre.

proizvoai

Posrednici

Industrija

mlijeka

Kreditnezadruge

Komercijalne

banke

Udruenja

farmera

Trgovine iprod. mjesta

Novani tokoviProizvodi i usluge

Politike veze


63/15

ulogu u planiranju, odobravanju, podravanju, koordinaciji ili izvravanju aktivnosti u tompodruju. To ukljuuje skupine krajnjih korisnika, ostale OCD-e i nevladine organizacijspecine vladine institucije i decentralizirane vladine servise.

Budui da je u krajnoj liniji smisao svih intervencija korist za krajnje korisnike, vano j

objasniti na koji su nain skupine korisnika organizirane, da bismo znali kako ih dosei ikako s njima suraivati. Dobro je utvrditi koje aktivnosti su trenutno implementirane, ili bmogle biti implementirane od strane postojeih organizacija, kako bi se sprijeilo preklapani nepotrebno natjecanje. Institucijski dijagram esto ukljuuje specine vladine organizacii politiare, jer e oni uvijek imati odreenu ulogu u smislu odobravanja ili donoenja odluk

Organizacije u Institucijskom dijagramu mogu biti aktivne na razliitim razinama, onacionalne ili ak meunarodne do lokalne. Razine nee imati jednaku relevantnost. Nprimjer, u sluaju nekog poljoprivrednog projekta u odreenoj regiji, bit e vano razlikovaodjele u regionalnom uredu Ministarstva poljoprivrede, ali nee biti potrebno identicira

sve odjele Ministarstva u glavnom gradu. Identicirajte samo one koji su direktno relevantnza vau organizaciju.

Meuovisnosti dionika i njihovi odnosi

U svakom Institucijskom dijagramu postojat e razliite vrste odnosa iz kojih mogu proizavane informacije. Meutim, korisno je razlikovati ove odnose u smislu:

hijerarhijskih veza: tko daje naloge kome?

suradnje: tko surauje s kim?

operative: tko prua ulazne elemente/usluge kome?

nancija: tko nancira koga/tko plaa kome?

Utvreni odnosi i meuovisnosti prikazuju se koritenjem strelica ili linija izmeu dionikkoje ih povezuju i koje naznauju vrstu njihova odnosa. No, mogu postojati i druge vrstodnosa koje bi bilo dobro prikazati jer ih smatrate vanim, ukljuujui politiku mokomunikaciju. Na kraju krajeva, odluka o tome to ukljuiti ovisi o vaem kontekstu.

Intenzitet postojeih odnosa

Strelice ili linije naznauju smjer, da li se usluge odnosno resursi primaju ili pruaju, to s

svoje strane govori o vanim odnosima moi i meuovisnostima. Intenzitete se moe utvrdiu smislu koliine (koliina robe, o kojem se novanom iznosu radi), uestalosti (npr. uestaloporuka, broj kontakata) i/ili vanosti odnosa (korisnost za praktine operacije). Debela strelicsignalizira intenzivan odnos, dok tanka ili iscrtkana strelica moe oznaavati ogranienodnos. Kao to je bio sluaj sa Snimkom okruenja, i Institucijski dijagram predstavlja snimapostojeih odnosa koji se mogu, i vjerojatno hoe, promijeniti s vremenom.

Institucijski dijagr


64/15

64

Menadment za

Documents

Menadzment Za Organizacije Civilnog Drustva