DETERMINACIÓN Y PROPÓSITO DEL PERIODO DEL MANTENIMIENTO.

PATRICIA ACEVES YONG

“TODA MÁQUINA DEBE SER INTERVENIDA LO MENOS POSIBLE”

En base al principio esencial del mantenimiento, nace la determinación del periodo de mantenimiento.

Siempre es mucho más efectivo el mantenimiento

preventivo que las reparaciones al momento, dicho de otra forma, la inspección para evitar descomposturas, permite al ingeniero encargado del mantenimiento planear las reparaciones, y efectuarlas en el momento más conveniente para no afectar la operación.

Así mismo, es conveniente programar las intervenciones a realizar, tomando en cuenta la jerarquización de los recursos (vitales, importantes, triviales)

El propósito del periodo de mantenimiento es facilitar la realización ordenada y económica de las tareas, así como el ingreso organizado del trabajo a la jurisdicción del departamento de mantenimiento y sus talleres, confiriendo así, un máximo respaldo a la producción.

Además de asegurar que al momento de las intervenciones programadas se disponga de la mano de obra, materiales, equipos, máquinas y tiempo necesarias para llevar a cabo la operación.

IMPORTANCIA DE LA DETERMINACIÓN DEL PERIODO DE MANTENIMIENTO

“Las necesidades deben siempre equilibrarse con la capacidad para la ejecución del trabajo”

Sólo cumpliendo con este requisito se podrán diseñar programas satisfactorios. Si no se establece el periodo tan exacto como se pueda, si se preparan en base a suposiciones y adivinanzas, en lugar de fincarse en los datos que se tienen a la mano, el resultado no corresponderá a la realidad y por ende, no se cumplirán las fechas de entrega prometidas.

EN GENERAL, EL PERIODO DE MANTENIMIENTO SE APLICA EN BASE A CINCO SUB-POLÍTICAS DIFERENTES:

Con base en el tiempo: Por ejemplo, "Se asignará mantenimiento preventivo cada 6 meses".

En relación directa con el trabajo: “Se aplicará un programa de mantenimiento preventivo al haberse producido X volumen de trabajo".

De acuerdo con la oportunidad: "Se recurrirá a algún programa de mantenimiento cuando haya un espacio de tiempo que así lo permita".

Basado en una condición: "Cuando el parámetro X alcance un nivel Y, deberá aplicarse un programa de mantenimiento preventivo".

Propiciado por una emergencia: En éste caso "Se aplicará un programa de mantenimiento correctivo cuando el equipo X cumpla con las condiciones de una falla funcional".

PRINCIPIOS Y MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN

*PERT, CPM, GANTT, REDES*

LA PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO SIRVE PARA VARIOS PROPÓSITOS:

Muestra la relación de cada actividad con las otras y con todo el programa de mantenimiento

Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades

Promueve el establecimiento de tiempos y estimaciones de costos realistas para cada actividad

Ayuda a hacer mejor uso de gente, dinero y recursos materiales del departamento de Mantenimiento, al identificar los cuellos de botella críticos.

Contar con la capacidad de mover los recursos al lugar en que más se necesiten.

Algunos de los métodos más comunes y tradicionales para la programación del mantenimiento son: PERT, CPM y GANTT, así como el método de REDES

DIAGRAMA DE GANTT

Es un medio de bajo costo que ayuda a los administradores a cerciorarse de que: Se planean todas las actividades Se considera su orden de realización Se registran las estimaciones de duración para la actividad Se desarrolla el tiempo global del proyecto

El diagrama de Gantt permite observar el progreso de cada actividad. Puede ser utilizado para ayudar a señalar los retrasos potenciales.

La deficiencia más importante de los Diagramas de Gantt es que no ilustran de manera adecuada las interrelaciones entre las actividades y los recursos.

PERT & CPM

La técnica de evaluación y revisión del programa PERT, por sus siglas en inglés, Program Evaluation and Review Technique y el Método de la Ruta Crítica CPM, por sus siglas en inglés Critical Path Method sí tienen la capacidad de considerar los diagramas de precedencia y la interdependencia de las actividades.

IMPORTANCIA DEL USO DE PERT & CPM

PERT y CPM son importantes debido a que pueden ayudar a contestar preguntas tales como las siguientes:

¿Cuándo se terminará el programa en su totalidad? ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas en el programa, esto es,

aquellas que retrasarán el programa en su totalidad si se retrasan? ¿Cuáles son las actividades no críticas, esto es, aquellas que se pueden

retrasar sin afectar la terminación del programa en su totalidad? ¿Cuál es la probabilidad de que el programa esté terminado en una fecha

específica? En una fecha dada, ¿es igual, mayor o menor el dinero gastado que el

importe presupuestado? ¿Existen los recursos disponibles para terminar a tiempo el programa? Si el programa de mantenimiento se debe terminar en un periodo menor

de tiempo, ¿cuál es la mejor manera de llevar esto a cabo con el menor costo?

ESTRUCTURA DEL PERT Y EL CPM

Seis pasos son comunes tanto para PERT como para CPM. El procedimiento es como sigue:

1) Definir el proyecto y todas sus tareas o actividades significativas2) Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir cuáles

actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.3) Dibujar la red que conecta a todas las actividades4) Asignar las estimaciones de duración y /o costo para cada

actividad5) Calcular la trayectoria de mayor duración a través de la red, a

esta se le llama la ruta crítica6) Utilizar la red para ayudar a planear, programar, seguir y

controlar el proyecto

LA RUTA CRÍTICA

Las actividades de la ruta crítica representan las tareas que pueden retrasar el programa completo si dichas tareas, a su vez se retrasan.

Los administradores logran flexibilidad al identificar actividades no críticas y replanear, reprogramar y reasignar los recursos tales como la mano de obra y los financieros.

SIMILITUDES VS. DIFERENCIAS PERT & CPM

Similitudes Diferencias

Mismos objetivos Terminología

Análisis de resultados Construcción de la red

Uso de la red para empezar el análisis

Estimaciones de duración para cada actividad. PERT utiliza tres estimaciones de duración para cada actividad, mientras que CPM sólo un tiempo fijo.

TIEMPOS DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

El PERT utiliza tres estimaciones de duración para cada actividad. Cada estimación tiene una probabilidad de ocurrencia asociada, la cual, a su vez, se utiliza para calcular los valores esperados y las desviaciones estándar para las duraciones de las actividades.

CPM hace la suposición de que las duraciones de las actividades se conocen con certeza, y por lo tanto sólo se da un factor de duración para cada actividad.

REDES

El primer paso para crear la red es dividir el proyecto completo en eventos y actividades.

Un evento marca el principio o terminación de una tarea o actividad en particular.

Una actividad, por otro lado, es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos eventos.

En la red, el evento se representa con un nodo y la actividad con una flecha

Todo lo que se necesita para construir una red es el evento inicial y final para cada actividad.

ACTIVIDADES Y EVENTOS FICTICIOS

Se puede encontrar una red que tiene dos actividades con eventos iniciales y finales idénticos. Los eventos y actividades ficticias se pueden insertar en la red para manejar este problema.

Los eventos y actividades ficticias pueden asegurar que la red refleje adecuadamente el proyecto que se está considerando.

Una actividad ficticia tiene un tiempo de terminación, t, de cero.

EJEMPLO:

EJEMPLO RESUELTO

PERT Y TIEMPOS ESTIMADOS DE LAS ACTIVIDADES

Para cada actividad en PERT, se deben especificar tres estimados de tiempo

Tiempo optimista: tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad i si no surgiera ningún contratiempo.

Tiempo probable (más probable o con mayor probabilidad): tiempo que se empleará en ejecutar la actividad i en circunstancias normales.

Tiempo pesimista: tiempo máximo de ejecución de la actividad i si las circunstancias son muy desfavorables.

Se utilizan estas tres estimaciones de duración para calcular el tiempo esperado de terminación y la varianza para cada actividad.

Suponiendo que los tiempos de duración de las actividades siguen una distribución de probabilidad beta, se pueden utilizar las siguientes fórmulas:

Donde: a= Tiempo optimista para la terminación de la actividad b= Tiempo pesimista para la terminación de la actividad m= Tiempo más probable para la terminación de la

actividad t = Tiempo esperado para la terminación de la actividad v= Varianza del tiempo de terminación de la actividad

En PERT, después de que se ha desarrollado la red, se calculan los tiempos esperados y las varianzas para cada actividad.

Tenemos el siguiente ejemplo:

ANÁLISIS DE LA RUTA CRÍTICA

El objetivo de la ruta crítica es la determinación de las siguientes cantidades para cada actividad:

ES- Tiempo de principio temprano de la actividad (por sus siglas en inglés, Earliest Start). Este es el tiempo más temprano en que se puede iniciar una actividad. OJO: Todas la actividades precedentes de ben de haberse terminado antes de que una nueva actividad.

LS- Tiempo de principio tardío de la actividad (por sus siglas en inglés, Latest Start). Este es el mayor lapso de tiempo en el que se puede iniciar una actividad sin retrasar el proyecto en su totalidad. OJO: Todas las actividades siguientes deben haberse completado sin retrasar el proyecto en su totalidad.

EF- Tiempo de terminación temprana de la actividad (por sus siglas en inglés, Earliest Finish)

LF- Tiempo de terminación tardía de la actividad (por sus siglas en inglés, Latest Finish)

S- Tiempo de holgura (por su sigla en inglés, Slack) de la actividad, la cual es igual a:

ó

Para cualquier actividad, si se pueden calcular ES y LS, entonces se pueden encontrar las otras tres cantidades de la siguiente manera:

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Con los datos anteriores podemos proyectar:

1. La ruta crítica – el grupo de actividades en el proyecto que tienen un tiempo de holgura de cero. Esta ruta es crítica porque un retraso en cualquier actividad a lo largo de esta ruta retrasaría el proyecto en su totalidad.

2. T- el tiempo total de terminación del proyecto, el cual se calcula sumando los valores del tiempo esperado (t) de aquellas actividades que se encuentran en la ruta crítica.

3. V- la varianza de la ruta crítica, la cual se calcula al sumar la varianza (v) individual de las actividades que se encuentran en la ruta crítica.

El análisis de la ruta crítica empieza normalmente con la determinación de ES y de EF. El siguiente ejemplo ilustra dicho procedimiento:

Todas las actividades empiezan en el tiempo cero 0 Regla básica: antes de empezar una actividad, todas

sus actividades precedentes deben haberse terminado.

Objetivo: encontrar la ruta más larga que conduzca a una actividad para determinar su tiempo ES.

EF= ES + t

EL SIGUIENTE PASO CONSISTE EN CALCULAR LS….

Determinar el tiempo de principio tardío (LS) más tarde posible sin incrementar el tiempo temprano de terminación EF.Fin hacia inicio

EJEMPLO: Determinar LS, LF y S (holgura) para cada

actividad, basándose en la información obtenida en el ejemplo anterior:

Tiempo más temprano para terminación del

proyecto?

9Ambas actividades 2-4 y 3-4 deben haberse terminado

Utilizando el 9 como base, calculamos LS para cada actividad:

LS 3-4LS 2-4LS 2-3LS 1-3

7

6

0

2 El análisis de la actividad 1-2 es más compleja, porque hay dos rutas…

Dado que ambas rutas se deben completar, LS para la actividad 1-2 se calcula a partir de la ruta más lenta:

LS 1-2 1

Una vez que se tiene ES, EF, LS, LF y S, se puede analizar el proyecto en su totalidad. El análisis incluye la determinación de la ruta crítica, el tiempo de terminación del proyecto y la varianza del proyecto. Considérese el siguiente ejemplo

Cuál es la ruta crítica, el tiempo de terminación del proyecto T y la varianza V de la siguiente red?

PROBABILIDAD DE LA TERMINACIÓN DEL PROYECTO

Una vez que se han calculado el tiempo esperado de terminación T y la varianza de la terminación V, es posible determinar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en una fecha específica.

Si se asume que la distribución de las fechas de terminación sigue una curva normal, se puede calcular la probabilidad de la terminación como en el siguiente ejemplo:

0.04

0.03

0.02

0.01

0.00

X

Densi

dad

25

0.6915

20

Gráfica de distribuciónNormal, Media=20, Desv.Est.=10

Si el tiempo esperado de terminación del proyecto T es de 20 semanas y la varianza del proyecto V es de 100, ¿cuál es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en o antes de la semana 25?

Datos:T = 20V = 100σ = Desviación estándar = 10C = fecha de terminación = 25 semanas

Donde z es igual al número de desviaciones estándar de la media.

El área bajo la curva de z= 0.5 es de 0.6915 69%

BIBLIOGRAFÍA

NEWBROUGH, E. T. “ Administración de mantenimiento industrial” Editorial Diana. EUA 2005

RENDER, Barry “Administración de Operaciones” Editorial Prentice Hall. 1era Edición. EUA 1999