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PLAN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LA ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS

DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA (PCASUS)

Diciembre 2005

Documento general Plan PCASUS DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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DOCUMENTO BASE DEL PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA

Introducción:

Las circunstancias que rodean la gestión de las Universidades están cambiando. Acostumbradas a vivir en situación de monopolio, con la consiguiente sensación de seguridad y estabilidad, las Universidades nos vemos inmersas en un entorno competitivo. En la convicción de que la competencia despertará nuestro interés por mejorar, se ha establecido un sistema de financiación en función de resultados. A mayor nivel de calidad, más financiación y esto llega precisamente en un periodo en el que los indicadores denotan un progresivo descenso del número potencial de alumnos universitarios de primer y segundo ciclo. Pero la competencia no afecta sólo a las relaciones con universidades andaluzas sino también con las demás universidades del Estado Español y del resto de Europa, pues, ante el descenso del número de estudiantes de nuestro entorno geográfico, ha comenzado la rivalidad por el cada vez más importante mercado internacional de estudiantes, que propicia el Espacio Europeo de Educación Superior. En un sistema de competitividad se imponen los juicios comparativos sobre la calidad de los programas e instituciones. Nuestros alumnos, nuestros usuarios y en general nuestros clientes, tienen la oportunidad de elegir y para ello tienen derecho a conocer el nivel de calidad del mercado universitario. En efecto, las leyes respetan el derecho de la Universidad a una mayor autonomía en la gestión, así la sociedad exige más información y transparencia pero a la vez se pretende un mayor control de resultados, para ello se necesitan datos. Las evaluaciones de la calidad de los planes de estudios, de las titulaciones y de los servicios, tienen ese fin. En ese sentido la LOU, en su Preámbulo establece que son “objetivos irrenunciables de la Ley la mejora de la calidad del sistema universitario…la profundización en la cultura de la evaluación…la mejora de la calidad de la gestión”, proponiéndose… implantar “un sistema universitario mejor coordinado, más competitivo y de mayor calidad” y su artículo 31 establece que la promoción y la garantía de la calidad de las Universidades españolas, en el ámbito nacional e internacional, es un fin esencial de la política universitaria y tiene como objetivos: a) La medición del rendimiento del servicio público de la educación superior universitaria y la rendición de cuentas a la sociedad. b) La transparencia, la comparación, la cooperación y la competitividad de las Universidades en el ámbito nacional e internacional. En esta línea, incide la LAU, cuyo Art. 91 dispone que el modelo de financiación se organizará en dos grupos de fuentes de financiación, uno de financiación básica, y otro de financiación afecta a resultados, destinado a fomentar la mejora en la calidad de la prestación del servicio. Para ello, exige (Art. 92 LAU) que cada Universidad pública elabore su respectivo Plan Estratégico, que se “concretarán en Planes Operativos de Mejora de Calidad que servirán de base para la firma de los Contratos Programa y determinar su financiación afecta a


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resultados”. En los Contratos Programas se acuerdan los objetivos de calidad y la financiación que se establecerá en función de determinados indicadores, que también afectan a la gestión de la Administración y los Servicios. También nuestro Estatuto reconoce como función de la Universidad “La promoción y evaluación de la calidad de sus actividades”, que “estará garantizada por los principios de competencia y dedicación del profesorado, participación del alumnado y eficacia de los servicios”. La calidad debe también llegar a la gestión de la Administración y los Servicios, que también forman parte relevante de la Institución, constituyendo un deber de los profesionales que la integran contribuir “a la mejora del funcionamiento de la Universidad de Sevilla como servicio público”, según advierte nuestro Estatuto. En ese sentido, el Programa de Gobierno del Rector, propone “incrementar la calidad en la prestación de los servicios, atendiendo las legítimas aspiraciones de promoción del PAS”, “realizar una gestión más eficaz de los recursos humanos” e “incrementar, en consecuencia con lo anterior, el rendimiento y calidad en la gestión y servicios universitarios”. Esta transformación es muy difícil de llevar a cabo si no se dispone de una visión de futuro de hacia donde queremos que vaya la Universidad, que nos facilitará el Plan Estratégico que prevé el Programa de Gobierno del Rector.

Este Plan de Calidad y Mejora Continua de la Administración y Servicios, en definitiva quiere ser una aportación del PAS al Plan Estratégico de la Universidad, habiendo sido elaborado de forma eminentemente participativa, impulsando un cambio en la forma de gestión, al objeto de proporcionar los recursos necesarios y con el objetivo fundamental de mejorar continuamente la prestación de los mismos.

El presente plan de mejora continua de la Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla, ha contado con el respaldo y apoyo del Rector y su equipo de gobierno, con el asesoramiento de profesionales de reconocido prestigio en la materia, así como con los propios recursos de la institución y ha sido consensuado con una amplia participación del Personal de Administración y Servicios de la propia Universidad, habiendo sido ampliamente debatido por los grupos de trabajo constituidos en los diferentes centros y unidades y en la Jornada convocada para este fin el pasado 20 de octubre de 2005. Antecedentes del Plan: Desde la Dirección de Recursos Humanos se impulsó el diseño del proyecto que antecede a este documento desde enero de 2004, constituyéndose el Equipo Director de Plan formado por profesionales de reconocido prestigio representativos de las distintas áreas de trabajo, colectivos, sensibilidades e intereses – cuya composición se detalla mas adelante - que en junio del mismo año acordaron formular el Proyecto PCASUS. A ellos corresponde el mérito de haberlo hecho posible, junto con los grupos y participantes en la Jornada de trabajo citada. Simultáneamente se realizaron distintas acciones formativas, en las que ha participado 1292 trabajadores e invertido 14.678 horas de formación destinadas a cubrir dos aspectos fundamentales para el éxito del plan:


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1. Formar a los mandos intermedios en aquellas cuestiones relativas al liderazgo, concienciación en el proyecto, gestión de grupos de trabajo...

2. Potenciar la participación de todos los trabajadores en el proyecto, fomentando el trabajo en grupo y herramientas de gestión de la calidad para todos.

Al mismo tiempo se intensificaron las reuniones de la Dirección de Recursos Humanos con los profesionales de la Administración y los Servicios y se fomentó la constitución de grupos de mejora en los distintos Centros, Servicios y Unidades al objeto de implementar acciones en relación con la implantación de la cultura de la calidad y la mejora continua. Como primera medida el Proyecto PCASUS se sometió a debate en el seno de los grupos constituidos. Las aportaciones realizadas al mismo por éstos, junto con las realizadas durante la Jornada Técnica, en la que representantes de estos grupos y otros invitados tuvieron la oportunidad de opinar sobre todas las cuestiones aportadas previamente. En dicha Jornada técnica de trabajo y formación, se pudo contar con disertaciones teóricas de elevado nivel como la de D. Emilio Diez de Castro, así como exposiciones de representantes de otras universidades a la vanguardia de la calidad, que expusieron sus experiencias, coordinadas por el Director General de Universidades de Andalucía, y que han sido tenidos en cuenta para la elaboración de este Plan. Asimismo se han tenido en cuenta los resultados de una encuesta dirigida a toda la plantilla que recogía opiniones relacionadas con el conocimiento del Plan, liderazgo, participación en la vida universitaria, clima laboral etc. Así pues, la participación de los trabajadores en la elaboración del Plan ha quedado asegurada, las cifras lo demuestran:

41 grupos de Mejora constituidos, hasta la jornada de octubre. 300 miembros de grupos 339 sugerencias al borrador del plan 361 encuestas respondidas Nº reuniones a las que se ha asistido por parte de la dirección: 35

A esas fechas, se puede garantizar (según respuestas de la encuesta) que el plan es conocido por el 83,66% de los encuestados y que los deseos de participar en el mismo alcanzan al 92,80%. El despliegue del plan y la puesta en marcha de las propuestas de mejora de los grupos constituidos en los diferentes servicios y centros de trabajo mantiene esa línea de participación en el diseño de los planes de mejora continua.


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Diseño, metodología y desarrollo del Plan Para el diseño del Plan se ha seguido la siguiente metodología:

1. Determinación de la situación inicial, mediante la elaboración del DAFO1 correspondiente,

2. Definición de la Misión y Visión de la Administración y Servicios de la USE 3. Definición de los Objetivos y las estrategias del plan. 4. Diseño del despliegue. 5. Cronograma 6. Evaluación y control del mismo.

Con todo ello, se pretende impulsar un cambio en la forma de gestión, cuyo objetivo fundamental gira entorno a la mejora continua, utilizando al grupo de mejora como herramienta básica y núcleo fundamental del sistema. El plan en síntesis:

Al objeto de poder identificar el plan de mejora de la Administración y Servicios respecto de otros posibles planes que existan en la organización, así como del propio Plan Estratégico de la Universidad se acuerda dotar al mismo con un nombre específico que lo defina y lo diferencie claramente. Desde el Equipo Director se propuso PCASUS (Plan de Calidad de la Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla) como nombre del plan, propuesta que no ha recibido objeciones, ha sido bien acogido, reconocido y actualmente en uso entre los miembros de la comunidad universitaria, por lo que se consolida la formulación.

1 Para la elaboración del DAFO se ha hecho uso de distintas fuentes de información como el anuario estadístico de la Universidad de Sevilla, elaborado por la Gerencia así como con la experiencia consensuada de los participantes.


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El Equipo Director Al objeto de coordinar, y como medida de apoyo al despliegue, se constituyó el “equipo director”, formado por José Manuel López Gómez, Director de Recursos Humanos, Mª Ángeles Hinojosa Lizana, Subdirectora de Planificación de Recursos Humanos, Mª Regla Mora Pazos, Vicegerente de Organización, Amparo Molina Blanco, Administradora de la E.U. de Arquitectura Técnica, Gregorio Valentín Parrilla Barrera, Jefe de Sección de Acceso. del Servicio de Alumnos, Agustín Luque Fernández, Encargado de Equipo de Conserjería, Adela Valdenebro García de Polavieja, Jefa de Servicio de Planificación y Proyectos, José Mª Sánchez Berenguer, Jefe de la Unidad de Compras y Emilio Veas López, Director de Área de Aplicaciones Corporativas del Servicio de Informática y Comunicaciones, profesionales del PAS, comprometidos con la calidad y conocedores del complicado funcionamiento de la administración y servicios universitarios, cuya misión principal es la de coordinar todo el Plan de mejora, aportar los recursos necesarios e impulsar el desarrollo del Plan. La primera actividad del equipo director fue, como ya se ha expuesto, la de elaborar una primera propuesta de PCASUS que ha sido consensuada, que ha quedado definitivamente de la siguiente forma:


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EL PLAN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE LA

ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA 1. – Análisis DAFO

Fortalezas 1. Plantilla cualificada. 2. Estabilidad de la plantilla 3. Existencia de recursos suficientes para el desempeño de los puestos. 4. Existencia de buenas condiciones laborales. 5. Universidad consolidada. 6. Amplia oferta de servicios complementarios. 7. Peso de la universidad dentro del sistema universitario español. 8. Creciente compromiso en el proceso de mejora continúa. 9. Plan de acción social suficientemente dotado 10. Disponibilidad de recursos para la formación. 11. Existencia de un sistema de Prevención de riesgos Laborales. 12. Baja conflictividad laboral. 13. Recursos en informática y comunicaciones 14. Recursos y servicios bibliográficos. 15. Existencia de servicios y Centros que ya han sido evaluados, acreditados… 16. Implantación creciente de medidas para la conciliación de la vida familiar y laboral. 17. Interés por la formación continua.

Debilidades 1. Deficiencias en la comunicación. 2. Insuficiente procesos definidos y falta de agilidad en la resolución de los mismos. 3. Insuficiente sentimiento de pertenencia del PAS a la organización. 4. Gran dimensión de la organización y su dispersión geográfica. 5. Falta de sistematización de la normativa de aplicación. 6. Estructura matricial de la universidad. 7. Escasa consideración profesional del PAS a nivel de la comunidad universitaria. 8. Corporativismo entre funcionario y laboral. 9. Falta de motivación del personal. 10. Falta de cultura y formación en calidad. 11. Falta de equilibrio entre las titulaciones de la plantilla y el trabajo desarrollado. 12. Falta de conocimiento de segundo idioma entre la plantilla. 13. Insuficientes incentivos profesionales 14. Incertidumbre ante los cambios que sobrevienen. 15. Ausencia de estilo de liderazgo


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Oportunidades 1. Espacio Europeo de Enseñanza superior. 2. Prestigio internacional e imagen de la Universidad de Sevilla. 3. El Patrimonio histórico-artístico de la Universidad de Sevilla. 4. Financiación afecta a resultados en un sistema de competitividad. 5. Proceso de elaboración de un plan estratégico institucional 6. Existencia de acuerdos de complemento de productividad y mejora de los servicios, ligados a la mejora de los mismos. 7. Creación de la Agencia andaluza de evaluación y acreditación de la calidad. 8. Compromiso público por la implantación de la administración electrónica. 9. Compromiso a nivel de comunidad de aumento de financiación (PIB) 10. Establecimiento de alianzas con el ámbito empresarial.

Amenazas 1. Descenso progresivo de alumnos por motivos demográficos, de empleo, creación de nuevas universidades, potenciación de los Ciclos Formativos de grado superior. 2. Competitividad con otras universidades 3. Avance de las ideas que propugnan la externalización de los servicios, como alternativa al servicio público. 4. Incertidumbre ante la reestructuración de los estudios universitarios. 5. Escaso reconocimiento del empleado publico. 6. Deterioro de las instalaciones y equipos por la falta de implicación de los clientes con la institución.

DAFO Administración y Servicios USE. Octubre 2005 2. - Definición de Misión y Visión de la Administración y Servicios Existen muchas definiciones de Misión. Conceptualmente podríamos definir Misión de una organización como la expresión del objeto de ser de la organización, lo que lo diferencia de otras organizaciones de la misma naturaleza. Para la Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla ha sido consensuada la siguiente: “La Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla gestiona, administra y presta servicios en el seno de la universidad a través de sus profesionales de forma eficaz y eficiente, para que ésta, como institución al servicio de la sociedad, alcance sus objetivos estratégicos consolidándola como referente en el marco universitario.” En cuanto a la definición de visión es la apreciación idealizada de lo que los miembros de la Administración y Servicios quieren ser en el futuro. Cómo quieren ser vistos por los demás. Se define a través de una declaración que presenta: valores, principios del colectivo y sus compromisos. Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora. La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la Administración y Servicios y también por aquellos que se relacionan con ella. La visión debe ser coherente con la misión. “La Administración y Servicios de la Universidad de Sevilla es reconocida por la profesionalidad de sus miembros, por su nivel de compromiso ético con la institución y su contribución a la sociedad. Está preparada para conjugar la historia de la institución a la que sirve con las nuevas necesidades de su entorno, destaca por su participación


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activa en procesos de mejora continua y su afán de superación, distinguiéndose en el marco universitario internacional como marca de calidad.” Se menciona expresamente que, una vez el Plan Estratégico de la Universidad haya definido la Misión y la Visión para la Universidad de Sevilla, las definiciones realizadas para la Administración y Servicios deberán ser revisadas, y en su caso reformuladas de manera que guarden coherencia con las generales de la Universidad. 3. - OBJETIVOS

En cuanto a los objetivos del Plan, son consensuados los siguientes:

A. Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en los servicios.

B. Implantar un sistema de Recursos Humanos que incremente la satisfacción laboral y facilite la consecución de los objetivos del Plan.

C. Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: La Dirección participativa y gestión por procesos.

D. Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la Administración electrónica.

Para determinar el orden así como el porcentaje de aportación de cada uno de los objetivos anteriores al Plan, se ha empleado la Matriz de SAATY2 como herramienta, quedando por tanto como sigue:

1= Igual de importante 3= Ligeramente más importante (1/3 ligeramente menos importante) 5= Más importante (1/5 Menos importante) 7= Bastante más importante (1/7 Bastante menos importante) 9= Mucho más importante (1/9 Mucho menos importante)

A B C D a b c d Medias %

importancia Orden A 1 9 5 5 0,66 0,80 0,69 0,31 0,62 61,81 1º B 1/9 1 1 5 0,07 0,09 0,14 0,31 0,15 15,36 3º C 1/5 1 1 5 0,13 0,09 0,14 0,31 0,17 16,83 2º D 1/5 1/5 1/5 1 0,13 0,02 0,03 0,06 0,06 6,01 4º TOTALES 1,51 11,20 7,20 16,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 100,00 Por lo tanto el orden definitivo de importancia de los objetivos en relación al Plan, queda de la siguiente forma: Objetivo 1: Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados en los servicios. (61,81%)

2 Las puntuaciones referidas en la matriz provienen de las valoraciones aportadas por los asistentes a la jornada del día 20 de octubre de 2005 donde se acordaron definitivamente los Objetivos de PCASUS.


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Objetivo 2: Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: La Dirección participativa y gestión por procesos. (16,83%) Objetivo 3: Implantar un sistema de Recursos Humanos que incremente la satisfacción laboral y facilite la consecución de los objetivos del Plan. (15,36%) Objetivo 4: Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la Administración electrónica. (6,01%) 4. - ESTRATEGIAS En relación con los objetivos anteriores se establecen las siguientes estrategias:

Objetivo 1: Incrementar la satisfacción de los clientes, elevando el nivel de resultados

en los servicios.

E1 Establecer mecanismos periódicos de evaluación de la prestación de los servicios en relación con las expectativas y necesidades de los clientes. Valorar coste de los servicios estableciendo planes que mejoren la eficiencia de los mismos. E2 Establecer compromisos de calidad con los clientes.

Objetivo 2: Impulsar un cambio cultural hacia un nuevo estilo de gestión: La dirección

participativa y la gestión por procesos.

E3 Establecer la gestión por procesos E4 Potenciar el estilo de dirección de liderazgo participativo.


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Objetivo 3: Implantar un sistema de Recursos Humanos que incremente la satisfacción

laboral y facilite la consecución de los objetivos del Plan E5 Implementar sistemas que proporcionen coherencia interna entre los principales procesos de Administración y Gestión de personal en relación con los objetivos de la organización. E6 Establecer sistemas para el reconocimiento y la percepción de incentivos profesionales

Objetivo 4: Mejorar la comunicación interna/externa, con apoyo de la administración

electrónica. E7 Implementar acciones dirigidas a la gestión y acceso a la información competencia de la Administración y los Servicios con ayuda de las nuevas tecnologías.


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Una vez han sido establecidas las estrategias, se elabora la matriz de despliegue en orden a relacionar los objetivos con las estrategias y éstas entre si, cuantificando igualmente su aportación al plan:


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5.- DESPLIEGUE El Plan será desplegado conforme al siguiente esquema:

Esquema del despliegue Plan PCASUS El gráfico anterior muestra en síntesis cómo se desarrolla el plan. Como puede verse existen dos grandes flujos, DESCENDENTE (desde el plan y sus objetivos hacia los grupos de mejora) y desde éstos, de manera ASCENDENTE, hacia la revisión de los objetivos y la toma de decisión basada en datos (CUADROS DE MANDO3) tanto para la Dirección como para los propios GRUPOS DE MEJORA, a través de las distintas mediciones que para la mejora deberán realizarse.

3 La norma UNE 66175:2003 define Cuadro de Mando como herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.


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Obsérvese que el núcleo fundamental del sistema está conformado por los grupos de mejora, que deberán establecer sus propios objetivos (alineados con los de PCASUS), utilizando para ello las herramientas que proporcionará el propio Plan (Procedimientos Operativos4) 6. – PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS Plan de Comunicación PCASUS. Plan de formación del PAS. Procedimiento operativo de gestión por procesos. Procedimiento operativo de implantación y gestión de sistemas de indicadores. Procedimiento operativo de Mejora general de Centros, Servicios y Unidades administrativas. Procedimiento operativo de elaboración y gestión de encuestas. Procedimiento operativo de Mejora de atención al público. 7. – GRUPOS DE MEJORA Los grupos de mejora son los encargados de llevar a cabo el despliegue que para la consecución de los objetivos planteados sea necesario, en el convencimiento de que el trabajo en grupo es una herramienta fundamental para la implementación de las acciones necesarias para la mejora, particularmente en nuestro contexto. Se conformarán grupos de mejora en todos los Servicios, Centros y Unidades encargados de impulsar y desarrollar las acciones necesarias de cara a la consecución de los objetivos de mejora que en cada uno de ellos se definan, que deberán estar a su vez, orientados a los de PCASUS. Además de los anteriores se conformarán otros grupos de trabajo, ad hoc, destinados a la elaboración de Procedimientos o para abordar otras cuestiones que se precisen a lo largo de la vida de PCASUS.

4 Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno u operación artificial y que se caracteriza por estar definido explicita y documentalmente. Se trata de aquellos documentos que establecen las responsabilidades y los criterios seguidos en las actuaciones relacionadas con la standarización y la racionalización de tareas realizadas en la gestión y prestación de servicios. Son objeto de procedimiento aquellas facetas o conjunto de actividades que sean consideradas relevantes para una determinada área funcional en función de: el consumo de recursos, el impacto en la satisfacción de los usuarios, objetivos directivos u otro criterio previamente establecido.


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8. – CRONOGRAMA DEL PLAN

9. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN El plan será evaluado y controlado desde dos perspectivas complementarias:

- Grado de cumplimiento:

Indicador 1: “Procedimientos Operativos elaborados” Definición: Nº de PO elaborados en relación con los previstos en este documento en la fecha prevista en el cronograma Forma de medición: Recuento de Procedimientos operativos publicados. Ámbito temporal: semestral Toma de datos: 1ª muestra junio de 2006. 2ª muestra 1 diciembre 2006. Umbral primera muestra: 70% del total de Planes a elaborar. Umbral segunda muestra: 100% de Planes elaborados Indicador 2: Nº de servicios, Centros y Unidades con acciones de mejora en marcha. Definición: Nº de servicios, Centros y Unidades con acciones de mejora en marcha en relación con nº de Servicios, Centros y Unidades potenciales a realizarlas. Forma de medición: Recuento de nº de Servicios Centros y Unidades que se encuentren trabajando efectivamente en materia de calidad cualquiera que sea su modelo. Ámbito temporal: semestral Toma de datos: 1ª muestra junio de 2006. 2ª muestra enero 2007. 3ª muestra junio 2007. 4ª marzo 2008.


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Umbral: 75% del total.

- Eficacia del plan:

Indicador 3: Nº de Acciones de mejora emprendidas por los distintos grupos Definición: Nº de acciones de mejora emprendidas por los grupos de mejora en relación con el Objetivo 1 del PCASUS. Forma de medición: Recuento de nº de acciones de mejora de cada Servicio Centros y Unidad que se encuentren trabajando efectivamente en materia de calidad en relación al Objetivo 1 del PCASUS. Ámbito temporal: anual Toma de datos: 1ª muestra diciembre 2006. 2ª muestra diciembre 2007. 3ª muestra previa finalización del Plan. Umbral: 50% del total de las acciones posibles totales.

10. RECURSOS

El Plan pretende su máxima eficiencia, por lo que básicamente los recursos a emplear son:

- Persona/hora dedicadas al plan. - Coste de la formación en esta materia. - Coste del material y recursos necesarios para su adecuado desarrollo.


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