Calidad y Seguridad de Software

Integrantes:

Bucio Ayala AlvaroCamacho Chávez Víctor OmarGarcía Hernández JaimeParra Madrigal Edgar Omar

14 de Febrero de 2011

Introducción

La Mejora Continua es una evolución incesante y sistemática que persigue aumentar la capacidad de cumplir los requisitos, es decir, es un compromiso de mejorar no solo los productos, sino también el área de trabajo y todos los recursos que se relacionan con la empresa, todo esto mediante la implementación de metodologías y herramientas adecuadas, algunas de las cuales serán mencionadas a continuación.

Diagrama de Causa-Efecto de Kaoru Ishikawa

El diagrama Causa-Efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Esqueleto de Pescado, es una técnica gráfica que se utiliza para identificar y/o arreglar las causas de un acontecimiento, problema o resultado. Ilustra gráficamente la relación jerárquica entre las causas según su nivel de importancia o detalle y dado un resultado específico.

Este diagrama parte del supuesto de que un problema se compone de un número limitado de causas, que a su vez se descomponen de causas secundarias y, que distinguir estas causas es el primer paso para ocuparse del problema.

Este diagrama fue inventado por el profesor Kaoru Ishikawa de la universidad de Tokio, experto japonés altamente reconocido en el tema de gerencia de la calidad. Su primer uso fue en 1943 para ayudar a explicar a un grupo de ingenieros de la Kawasaki Steel Works cómo un sistema complejo de factores se puede relacionar para ayudar a entender un problema. [1]

Para poder llevar a cabo este diagrama, deben seguirse unos sencillos pasos para su construcción y análisis:

Identificar el Problema

Se debe identificar y definir con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.

Identificar las Principales Categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las Causas del Problema

Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

Identificar las Causas

Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, se deben identificar las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.

Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en sub-causas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

También puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta.

El proceso de construcción de una Diagrama Causa-Efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y después se crean las categorías dentro de las que estas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.

Analizar y Discutir el Diagrama

Cuando el Diagrama ya esté finalizado, este puede ser discutido, analizado y, si se requiere, puede ser modificado para efectos prácticos. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción. [2]

La construcción de Diagramas Causa-Efecto es sencilla y promueve el análisis de diferentes aspectos relacionados con un tema. A continuación un ejemplo sencillo de la creación de un diagrama, y una imagen del resultado final de este.

Identificar el Problema

Bajo Rendimiento de los alumnos Universitarios en Matemáticas.

Identificar las Principales Categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las Causas del Problema

Se puede hacer la clasificación de las siguientes categorías o factores que influyen en este:

a) Políticas de la Institución Educativa

b) Docente de matemáticas

c) Contenidos curriculares

d) Estudiantes.

Identificar las Causas

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas. Sin embargo, fue necesario establecer sub-causas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.

Analizar y Discutir el Diagrama

Después de seguir los pasos anteriores, se llega a este diagrama final, el cual puede ser valorado y estudiado por la Academia de Matemáticas o bien pasarlo a autoridades superiores para que en conjunto se llegue a una solución a aplicar

Ciclo de Mejora Continua (PDCA)

El ciclo de mejora continua (PDCA), también conocido como Círculo de Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewart.

Walter A. Shewart fue la primer persona en hablar del concepto de PDCA en su libro Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito.

Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término ciclo Shewhart para PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York. Deming es acreditado como quien incitó a los japoneses en el año de 1950 para que adoptaran PDCA. Los japoneses adoptaron PDCA y otros conceptos de calidad, y para darle honor a Deming por su instrucción, se refieren al ciclo PDCA como el ciclo Deming.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

PLAN (Planificar)

Identificar el proceso que se quiere mejorar Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso Análisis e interpretación de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones

DO (Hacer)

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada

Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso

A continuación se muestra un ejemplo sencillo de la aplicación de PDCA al recibir una multa por estacionarse indebidamente.

Planear

Identificar el problema. Una multa por estacionarse indebidamente ha sido enviada por error. El nombre de una persona está en la multa, pero la licencia y registro le pertenecen a alguien mas que tiene el mismo apellido. La oficina de correos envía su correo asumiendo que se tiene parentesco al compartir el apellido.

Analice el problema. ¿Cómo ocurrió el error? La oficina de correos envió el correo de alguien más. ¿Que efecto puede tener? Si la multa no se paga, puede prevenir el que se pueda comprar y registrar un carro en el futuro.

Hacer

Desarrolle soluciones. ¿Se debe de ignorarse la multa y romperla? ¿Se debe de llamar al teléfono que aparece en la multa de la oficina encargada de violaciones de estacionamiento y explicar la situación? ¿Se debe de llamar a un amigo o un familiar quien es oficial de policía o abogado y dejar que esta persona resuelva todo?

Implemente la solución. Llamar por teléfono a la oficina de violaciones y hacer cualquier otra llamada necesaria basadas en información proporcionada para resolver el error.

Revisar

Evalúe los resultados. El llamar a la oficina de violaciones no ayudo. Tampoco ayudo el ir a agencias de gobierno locales y explicar el error.

¿Fue alcanzada la meta deseada? (Si así fue, continúe al paso siguiente. Si no fue así, regrese al principio y empiece de nuevo.) No, la meta deseada no se alcanzó; el error con la multa no se ha corregido. Entonces regresé al principio y repasé la información.

Actuar

Estandarice la solución. Si el problema vuelve a ocurrir, ponerse en contacto directamente con la oficina estatal para prevenir ocurrencias futuras.

Kaizen

Este sistema es el producto de una serie de desarrollos y métodos generados por consultores de la talla de Ishikawa, Imai, Onho, Karatsu, Mizuno, Taguchi, Shingo y Tanaka entre otros, los cuales se inspiraron en los principios desarrollados y expuestos ante ellos por especialistas de la talla de Deming y Juran.

Este sistema, denominado kaizen, lo cual significa “mejora continua que involucra a todos”, es un sistema integral y sistémico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.

La filosofía fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la búsqueda del camino que permita un armonioso paso y utilización de la energía. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminación de todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y eficiente de los recursos en la empresa. Obstáculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulación de stock, pérdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparación, son algunos de los muchos que deben ser eliminados.

El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema Producción “Justo a Tiempo” (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Producción Toyota): Tiene por objetivo producir en la medida y condiciones requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente altísimos niveles de rentabilidad.

TQM – Gestión de Calidad Total: Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

TPM – Mantenimiento Productivo Total / SMED: El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad: Permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

Sistema de Sugerencias: Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias.

Despliegue de políticas: Tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación.

Sistema de Costos Japonés: Basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

Dentro de la estrategia empresaria la utilización de estos sistemas en el enfoque kaizen, persiguen como objetivos:

La reducción en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de “fallas por millón”.

Reducción en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotación. Incremento sistemático y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente

reducción constante en los costes. Reducción de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. Ventaja estratégica en materia de marketing, pues al mejorar de manera constante los

procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios más económicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; manteniéndose siempre por delante de sus competidores. [4]

Las 5 S

Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Se desarrollan mediante un trabajo intensivo, derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.

1. Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar esto último.

2. Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. Lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.

3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo.

4. Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.

5. Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.

Cuando de estandarización se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la “Curvas de Aprendizaje y de Experiencia” los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un más alto objetivo se procede a estandarizar los procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos. [5]

El gran objetivo del kaizen, la eliminación total de los desperdicios (mudas). Entre las siete mudas clásicas descriptas por Onho se tienen:

1. Las mudas por sobreproducción2. Las mudas por exceso de inventarios3. Las mudas de procesamiento4. Las mudas por transporte5. Las mudas por movimientos6. Las mudas por tiempos de espera7. Las mudas por fallas y reparaciones

Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección, prevención y eliminación es uno de los principales objetivos en materia de capacitación tanto de directivos como de personal.

Los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestión se hace uno de dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio físico del requerido y hasta diez veces o más tiempo del necesario para cumplimentar un ciclo.

Los excesos inventarios, productos en proceso y productos terminados son la resultante no sólo de una filosofía de gestión orientada a “empujar” al mercado los productos, sino además es una forma de protegerse de las discontinuidades en la producción provocadas por falta de

insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de preparación, y diseños de plantas inconsistentes con los procesos (producción por funciones en contraposición a la producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios físicos, incrementando los costes de manipulación, los costes de administrar los stock, mayores costes financieros, costes por roturas, vencimientos y fuera de moda, además de entorpecer las labores diarias.

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios, productos de los malos diseños tanto de las plantas como de los procesos productivos, lo cual generan costos pero no agregan valor para los consumidores finales.

En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar tanto un mejor diseño de los circuitos, procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realización de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico.

Los mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por la falta de insumos, la rotura de maquinas o bien los tiempos de preparación de las máquinas y herramientas.

En el caso de los fallos y errores, y consecuentemente la posteriores actividades de corrección o bien la pérdida lisa y llana de los elementos, está ello ocasionado en la falta de un control continuo y en la aplicación de medidas preventivas (poka-yoke) que permitan generar los productos y servicios correctos a la primera. Esto está directamente relacionado con la último muda que son los de procesamiento. Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costes posteriores de producción.

El kaizen no sólo es posible aplicarlo en Occidente, es además necesaria y obligatoria su puesta en marcha si se pretende seguir siendo competitivos en una economía globalizada. Esa mejora continua debe tener como base el perfeccionamiento constante de profesionales, directivos y personal en organizaciones que tengan en el aprendizaje continuo una forma y medio fundamental de continuar existiendo como tales en las próximas décadas. [6]

A continuación se muestra un ejemplo de la aplicación de Kaizen.

En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.

En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:

1. No meterse en lo que no de su área2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo

3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.

Que hace un trabajador que practica el kaizen:

1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre

las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

TPM Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de producción siempre listos.

El Mantenimiento Productivo Total es una expresión ideada por la General Electric en los años 50, pero que se descuidó en Norteamérica, hasta cuando algunas empresas Japonesas de avanzada la acogieron, desarrollaron y han obtenido con su aplicación resultados sorprendentes.

Actualmente se considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive Maintenance), cuyo sistema basado en técnicas japonesas de gestión de mantenimiento ha demostrado ser realmente exitoso.

La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas.

Según Nakajima, los elementos básicos del TPM son cuatro:

TPM-AM Mantenimiento Autónomo TPM-PM Mantenimiento Preventivo – Predictivo TPM-EM Administración del Equipo TPM-TEI Participación Total de los Empleados.

La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados que se relacionan con tres importantes características del TPM:

Eficacia Total

Implica la búsqueda de eficacia, economía, productividad o rentabilidad.

Mantenimiento Preventivo / Predictivo Total:

Incluye la prevención del mantenimiento y la mejora en la ejecución del mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo.

Participación Total

Fundamentada en Mantenimiento Autónomo, por la actividad de operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

Dado que la primera característica de la eficacia económica es común al TPM, Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo; y la segunda (sistema total) es común al TPM y al Mantenimiento Productivo, se puede decir que “Jishu-Hozen” (En japonés significa mantenimiento autónomo) por parte de lo operarios es una característica exclusiva del TPM.

La meta del TPM es efectuar mejoras substanciales dentro de la empresa optimizando la utilización de sus recursos físicos y humanos. Para eliminar las pérdidas se debe cambiar primero las actitudes del personal e incrementar sus capacidades. A continuación los doce pasos de implementación y desarrollo del TPM, recomendados por Seiichi Nakajima [7]:

1. Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del TPM

La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión, e infundir entusiasmo por el proyecto. Se requiere, el persistente apoyo y el firme liderazgo de la alta dirección, aunque el programa dependa de la participación total de los miembros de la organización.

2. Lanzamiento de una Campaña Educacional

El segundo paso es el entrenamiento y promoción del programa, que debe empezar tan pronto como sea posible, después de introducir el proyecto. Un buen sistema logrado en Japón es organizar jornadas de entrenamiento por niveles jerárquicos.

3. Crear Organizaciones para Promover el TPM

La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales, tales como comités y grupos de proyectos en cada nivel de la organización. Se recomienda formar círculos de participación en los niveles táctico y estratégico, establecer una oficina central y asignar el personal necesario.

4. Establecer Políticas y Metas para el TPM

El análisis de las condiciones reales existentes y el establecimiento de metas razonables permiten predecir el éxito del proceso.

5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM

Este plan maestro debe incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de preparación anterior a la implementación y el programa de capacitación. El plan se debe basar en las cinco actividades básicas del TPM: Mejoramiento de la Efectividad del Equipo, Establecimiento del Mantenimiento Autónomo, Aseguramiento de la Calidad de los Productos, Programa de Mantenimiento Planificado, Plan de Entrenamiento y Capacitación.

6. El Disparo de Salida del TPM

Este es el primer paso para la implantación propiamente dicha. A partir de este punto, los trabajadores deben cambiar sus rutinas de trabajo diarias tradicionales y empezar a practicar el TPM.

7. Mejorar la Efectividad del Equipo

Los ingenieros de producción, división técnica y mantenimiento, los supervisores de línea y los miembros de pequeños grupos, se organizan en equipos de proyectos que implementen mejoras para eliminar las pérdidas.

8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo por los operarios es una característica única del TPM. Cada persona desde la dirección hasta el último operario, debe creer que es factible que los operarios realicen el mantenimiento y que los trabajadores deben ser responsables de su propio equipo.

9. Establecer un Programa de Auto-mantenimiento

En esta etapa del proceso, el departamento de mantenimiento debe centrarse en su propia organización y establecer un programa de auto-mantenimiento.

10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades

La empresa que implanta el TPM debe invertir en entrenamiento para permitir a sus trabajadores gestionar apropiadamente sus equipos y afirmar sus habilidades en operación normal.

11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos

La Gestión Temprana de equipos se debe realizar por el personal de mantenimiento y producción como parte de un enfoque de prevención de mantenimiento y diseño libre de mantenimiento.

12. Implantación Plena del TPM

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación y fijar metas futuras más elevadas. Durante este período de estabilización, cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados, lo cual marca el comienzo real del programa de mejoramiento continuo empresarial.

A continuación se muestra un ejemplo de aplicación del TMP:

En una planta manufacturera una prensa sacabocados fue seleccionada como área de problema, la máquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tenía una máquina igual pero usándola con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la máquina a una operación competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan de acción. Se procedió a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operación y mantenimiento y se dio la capacitación necesaria. Un representante de la fábrica de la máquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.

El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccionó otra máquina, luego otra y así sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.

Debe notarse que fue el operador de la máquina quien tomó parte activa en el proceso. Esa es una parte esencial de la innovación que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada más opero la máquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples, cambios de partes, entre otra, se convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, más clara información y una real participación de parte del operador. [8]

SMED (Cambio de útiles al minuto)

El sistema SMED es la teoría y técnica asociada que permite alcanzar un tiempo óptimo para el recambio de los utilajes de una empresa, es decir los instrumentos o herramientas de la misma. Generalmente, estos cambios herramentales se dan antes de 10 minutos.

Las empresas producen enormes cantidades de un solo tipo de pieza antes de realizar el cambio de los utilajes, lo cual trae aparejado un incremento de los costos debido al incremento del almacén de materia prima, productos en proceso y/ productos terminados como así también la inflexibilidad de los procesos al no poder ajustarse a las necesidades del mercado, lo cual en algunos casos ha significado el cierre de las instalaciones.

Este método tuvo su origen en la planta Toyota, como resultado de un estudio realizado por los ingenieros japoneses para poder cumplir con la producción según la filosofía Just In Time (JIT).

Inicialmente un ingeniero japonés llamado Shigeo Shingo lo aplicó a las plantas de prensas, más precisamente al cambio de utilaje, pero después se observó que éste método era de amplia aplicación en todo el ámbito industrial.

Históricamente y en la actualidad las empresas consideran de suma importancia el desarrollo de las habilidades del personal para la ejecución de estas tareas, sin embargo es de fácil demostración que se necesita algo además del desarrollo de estas habilidades y ese algo es trabajar en la optimización de los métodos de ejecución de dichas tareas.

Las principales metas de SMED son:

Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños. Reducir la cantidad de inventario. Mejorar la calidad del producto. Reducir desperdicios de recursos (tiempo, movimientos y material). Incrementar la flexibilidad en la producción. Reducir en el tiempo de entrega del proyecto, así como reducir los costos. Incrementar la competitividad.

La primera etapa del método SMED, y la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Los ajustes internos son aquellos que deben ejecutarse cuando el proceso está parado y las externas mientras se está operando.

Posteriormente, los ajustes internos son transformados en ajustes externos. Para ello deben evaluarse las operaciones de la empresa para conocer cuales de ellas pueden moverse o simplificarse.

Finalmente, se reduce el tiempo mínimo de ajustes, el cual no debe exceder los 10 minutos para que se considere que el cambio en los ajustes sea correcto.

Un ejemplo muy sencillo de ésta técnica se tiene con los pilotos de Fórmula 1. Cuando el piloto para en su box para cambiar neumáticos, los mecánicos deben tener todas sus herramientas listas para hacerlo; es decir, ellos deben tener realizados los ajustes necesarios para que el piloto pierda el menor tiempo posible y que la producción, en este caso la carrera, no se retrase.

Diseño de Experimentos de Genichi Taguchi

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.

7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance. [10]

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:

Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo.

Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”.

Función de Pérdida

Uno de los aspectos de la metodología de Taguchi es la Función de Perdida la cual enuncia que hay un incremento de perdida, la cual es una función de la desviación o variabilidad de un punto ideal o meta de cualquier parámetro diseñado.

Una variabilidad inevitable significa la perdida de algo, pero cualquier proceso no puede tener cero variabilidad. Dentro de esta teoría no solo se basa en un nivel meta sino también un rango donde el proceso es tolerable o aceptable. Cualquier punto fuera de este rango no es aceptable.

La metodología de Taguchi sugiere por ejemplo que el cliente o usuario tiene mayor grado de insatisfacción cuando el desarrollo varía más allá del punto ideal. [11]

La función de perdida se enuncia como sigue:

L = K ( Y – m )2

Donde: L = Función de PerdidaK = ConstanteY = Valor nominal o idealm = valor observado

A continuación se muestra un ejemplo de Aplicación

El tiempo de entrega de material de la planta hacia los centros de distribución es aproximado de 4hrs, pero por diversas causas este se puede retrasar, si calculamos un promedio de entregas tenemos que normalmente se lleva 6hrs, el costo de cada embarque es de .500 USD, entonces se tiene:

Y = 4 hrsX = 6 hrs$ c/u = .500 USD1hr

Tenemos que determinar K = 2500/1hr

L = 2500 ( 4 - 6 )21hrL= 10.000 USD de perdida

Por todo lo anterior podemos ver que esta técnica nos ayuda a determinar como el factor de calidad en algún producto o servicio puede ser afectado por alguna variable, lo cual nos lleva a perder determinado costo e insatisfacción del cliente.

Es una técnica aplicable a cualquier proceso que de manera sencilla nos muestra el grado y costo de perdida que un producto o servicio puede perder por alguna falla de calidad en el proceso.

Poka Yoke

Un Poka Yoke (en japonés ポカヨケ , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores;

Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60’s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Aunque con anterioridad ya existían Poka Yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.

2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Técnicas PokaYoke

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).

e supervisión de la producción (evitan errores de DETECCIÓN).

Tipos de Poka Yoke

1. Tipo Contacto

El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades físicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial

2. De numero constante

En caso de que un número de movimientos o actividades no son hechas, una señal de error se dispara.

3. De secuencia de desempeño

Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto.

V.gr.: el uso de un checklist para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia lógica.

Aunque no hay reglas fijas, sino que todo depende del ingenio de los responsables de los procesos, algunos mecanismos más habituales son:

Tacos de guía y topes para evitar colocar piezas o herramientas de forma incorrecta

Alarmas y señales luminosas que avisen de posibles defectos

Conmutadores de límite para comprobar la posición de las piezas o si éstas se retiran antes de terminar el proceso

Contadores que midan si se han hecho todas las operaciones a todos los productos

Listas de chequeo de tareas, para comprobar se han realizado todas las partes del

proceso

Tipos de erroresErrores Ejemplos

Errores por olvido Un trabajador puede olvidar ensamblar una pieza, de cambiar de herramienta

Errores por desconocimiento o inexperiencia

Ser puede utilizar mal una maquina o herramienta por desconocimiento o inexperiencia

Errores de identificación

Se puede montar una pieza incorrecta porque no se ha visto bien o porque no es fácil distinguirla de otras

Errores voluntarios

El operario puede ignorar reglas o procedimientos pensando que no pasara nada

Errores por inadvertencias

El operario puede distraerse y confundir distintas piezas o herramientas con las que trabaja

Errores por lentitud

El operador puede tardar demasiado en realizar determinadas tareas y hace que los productos se deterioren (sacar a tiempo un producto de un torno)

Errores debido a la falta de estándares

No esta claro que hay que hacer en cada caso y determinadas medidas o tareas se realizan según el propio juicio del operario

Errores por sorpresa

A veces una maquina puede funcionar defectuosamente sin dar muestras de anomalías

Errores intencionales

Algunos operarios pueden cometer errores deliberadamente (sabotaje0

Tres reglas de oro del PokaYoke

Un sistema a prueba de errores debe considerar lo siguiente:

Implementación de PokaYoke

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Pokayoke (áreas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto)

2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del problema

3. Decida el tipo de PokaYoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber razones técnicas o económicas)

4. Diseñe un PokaYoke adecuado

5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso)

6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de PokaYoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc para que funcione correcta y consistentemente

7. Capacite a todos en el como utilizarlo

8. Después de que este operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados

Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

Beneficios del PokaYoke Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente

Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales

Asegura la calidad en la fuente no en el resultado

Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas

Los PokaYoke más convenientes Económicos

Simples y fáciles de implementar

Especificas para la necesidad determinada

Desarrollados por todos los empleados

Ejemplos POKA YOKE

Just In Time (JIT)

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

Origen de los sistemas Justo a Tiempo

La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.

Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de América en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados americanos. Onho estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando".

Fundamentos del proceso

Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.

Distribución en planta celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede reducirse.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que

necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema Kanban.

Producción en pequeños lotes

Producir en lotes pequeños resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.

El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.

4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para

especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

Producción uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los

inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:

1. Ubicarse cerca del cliente.2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros

proveedores.4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa

de entregas preciso.5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en

lugar de por entregas.

GESTIÓN VISUAL

Gestión Visual es un proceso de trabajo en las empresas que emplea el Lenguaje Gráfico para comunicar de una manera fácil la situación actual de una actividad y llamar la atención para intervenirla, ya sea para mejorarla o para mantenerla.

Son múltiples las formas de desarrollar la gestión visual en una organización. Las más utilizadas en la práctica de procesos de mejora como TPM, World Class Perfomance, 5S, JIT y Control Total de Calidad se han clasificar para su estudio en este portal como:

Sistemas de gestión visual (SGV): tableros de gestión del negocio, proyectos de mejora continua, control de actividades, etc. Fábrica visual (FV): ayudas para marcación de estándares de proceso, operación de equipo, seguridad, logística, gestión de stocks, etc.

La gestión visual facilita el trabajo cotidiano de los integrantes de una organización, ya que en corto tiempo (un vistazo) se puede comunicar a través de elementos gráficos la situación de las diferentes variables de los procesos y estimular la reflexión y toma de acciones por parte de la persona encargada.

Este portal tienen como propósito presentar nuestras investigaciones y reflexiones sobre este campo de gestión poco estudiado, que más que un tema técnico de marcar un sitio de trabajo o poner una cartelera, incorpora numerosas ideas de campos tan variados del pensamiento humano como las ciencias de la comunicación, diseño gráfico, management, psicología, antropología, semiótica y hasta filosofía del lenguaje. Nos proponemos compartir los recursos intelectuales utilizados y esperamos sus aportes y experiencias para el crecimiento de esta nueva forma de observar el trabajo en el interior de las organizaciones

Dentro del concepto Fábrica Visual (FV) incluimos los mecanismos de comunicación visual utilizados en una industria para facilitar el trabajo del personal operativo, mejorar la seguridad de sus acciones y garantizar la obtención de los mejores resultados. Diferenciamos los recursos de la fábrica visual con los sistemas de gestión visual, ya que se trata de ayudas gráficas sencillas sobre cómo hacer correctamente los trabajos en fábrica; mientras que los sistemas de gestión visual son sistemas de gestión que pretenden aprovechar la información recogida durante el trabajo diario para asegurar que los objetivos de la empresa se logren.

La Fábrica Visual incluye entre otros las siguientes ayudas:

Ayudas para la productividad

Gráficos de productividad

Calendarios

Diagramas de localización

Puntos de verificación de calidad

Recordatorios de seguridad

Gráficos Gantt

Diagramas de flujo

Premios y reglas de concursos

Agendas de trabajo

Gestión de problemas

Historia de mejoras realizadas

Ventas

Resultados

Stocks

Personal y turnos

Rangos y escalas de operación

Trabajo en equipo

Reuniones

Compromisos y responsabilidades

Actividades

Recursos utilizados

Ideas generadas e implantadas

Roles y resultados

Funciones de limpieza

Recomendaciones de visitantes y auditores

Documentos de trabajo

Estándares

Instrumentos de medida

Instrucciones para nuevos productos

Formatos para averías y análisis

Implantación de sistemas

Control de producción

Gestión de células JIT

Metas de producción

Ventas alcanzadas

Programas previstos

Objetivos prioritarios

Materiales empleados

Control de calidad y proceso

Puntos de verificación

Gráficos de Control

Estándares de defectos

Solución de problemas

Acciones preventivas

Histogramas y otras técnicas estadísticas

Información sobre proveedores

Reclamaciones de clientes

Control de variables

Información sobre la toma de datos y registro

Información sobre progreso

Gestión de mejoras

Resultados

Reconocimiento de logros

Ideas implantadas

Cumplimiento de planes

Planes de formación y educación

Ayudas visuales para equipos

Marcas sobre los sitios de lubricación

Sentido de giro de motores

Sentido de flujo en tuberías

Empleo de estándares de Mantenimiento Autónomo

Niveles de aceite

Zonas de peligro

Candados de seguridad

Calificación del equipo

Mapas de lubricación

Niveles de desgaste y/o ajuste de partes

Guardas y protecciones

Bibliografía

[1] 12 Manage, The Executive Fast Track; Diagrama Causa-Efecto | Esqueleto de Pescado (Kaoru Ishikawa), obtenido desde http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html, el día 11 de Febrero de 2011.

[2] Eduteka; Diagramas Causa-Efecto, obtenido desde http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php, el día 11 de Febrero de 2011.

[3] Designado para alvaro!!!!!

[4] Kaizen – La gestión japonesa de la excelencia, obtenido desde http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html, el día 10 de Febrero de 2011

[5] Kaizen, obtenido desde http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml, el día 10 de Febrero de 2011.

[6] KAIZEN – La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos – Introducción; Obtenido desde http://www.degerencia.com/articulo/kaizen_la_mejora_continua_aplicada_en_la_calidad_productividad_y_reduccion_de_costos, el día 10 de Febrero de 2011.

[7] NAKAJIMA, Seiichi. “Introducción al TPM”. Japan Institute for Plant Maintenance. Tecnología de Gerencia y Producción S. A. Madrid, 1991.

[8] El Mantenimiento Productivo Total y su Aplicabilidad Industrial. Obtenido desde http://www.fing.edu.uy/iq/cursos/qica/repart/qica2/TPM.pdf, el día 10 de Febrero de 2011.

[9] Designado para alvaro!!!!!

[10] La Función de Pérdida en la calidad, de Genichi Taguchi, obtenido desde http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/091706-la-funcion-de-perdida-en-la-calidad-de-genichi-taguchi.php, el día 12 de Febrero de 2011

[11] GENICHI TAGUCHI, obtenido desde http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp101/, el día 12 de Febrero de 2011

[12]Poka Yoke mejores practicas http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm

[13] Metodo Justo a Tiempo obtenido desde http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo