Poradnik managera zespofiu andlowego Zarządzanie ...zespolhandlowy.pl/wp-content/uploads/2014/05/poradnik1_kor.pdf · 1 Poradnik managera zespofiu andlowego SYSTEM IS THE SOLUTION

1

Poradnik managera zespołu handlowego

SYSTEM IS THESOLUTION

Zarządzanie zespołem handlowym

Poradnik managerazespołu handlowego

Z B I G N I E W K A R A P U D A

2


3


SYSTEM IS THESOLUTION

Zarządzanie zespołem handlowym

Poradnik managerazespołu handlowego

Z B I G N I E W K A R A P U D A

4


stopka redakcyjna

5


Spis treści

Wstęp ...................................................................................................................................7Dla kogo przeznaczony jest ten poradnik? .............................................................9Co znajdziecie w tym poradniku?............................................................................ 11Rozliczanie handlowców ............................................................................................ 18I. Zmiana wartości firmy .............................................................................................. 21II. Dobór handlowców ................................................................................................. 25III. Czy można nauczyć się sprzedaży, handlu? ................................................... 31IV. Wiedza o kliencie ..................................................................................................... 39 Potrzeby klienta ................................................................................................. 46V. Redukcjonizm poznawczy - niebezpieczne upraszczanie świata ........... 49VI. Systemy zarządzania zespołem handlowym ................................................. 53 Właściciel firmy / Zarządca a wprowadzanie systemu zarządzania .......................................................................................................... 56 Myślenie abstrakcyjne a myślenie konkretne ......................................... 58VII. Elementy systemu zarządzania zespołem handlowym............................ 65 Zarządzanie czasem, a raczej – sobą w czasie. ........................................ 65 Zarządzenie drogą / obszarem ..................................................................... 73 Zarządzanie zadaniami / celami ................................................................... 76 Zarządzanie finansami ..................................................................................... 85 Zarządzanie relacjami ...................................................................................... 87 Zarządzanie jakością ........................................................................................ 92 Zarządzanie standardami / rozwój organizacji ....................................... 99 Zarządzanie priorytetami/wartościami ............................................ 107Podsumowanie ..................................................................................................... 111

6


7


– Zespół handlowy się rozrasta i zauważamy, że nie panujemy nad całością. Nie wiemy, co kto robi, nad czym pracuje i czy przyniesie to odpowiednie korzyści zarobkowe. Trzeba coś z tym zrobić, bo widać gołym okiem, że ludzie pracują bez ładu i składu i właściwie nie za bardzo wiedzą, co mają robić.

– Zespół handlowy nie wypełnia założonych planów. Wszyscy się starają, ale nie bardzo widać efekty. Każdy z handlowców to dobry człowiek, lojalny, uczciwy i pracowity, ale jego praca nie daje oczekiwanych rezultatów.

– Mamy wrażenie, że w dziale handlowym coś jest nie w porządku. Na pierwszy rzut oka wszyscy pracują jak dawniej, ale od handlowców słychać tylko narzekanie na zawyżone „targety”, na produkty, a przede wszystkim na ceny.

– Handlowcy uciekają do konkrecji lub wprawdzie są jeszcze w firmie, ale jakoś dziwnie się alienują, tak że nie można z nimi szczerze porozmawiać. Stronią od otwartych dyskusji, wyraźnie coś ich gryzie.

Wszystkie te i tym podobne symptomy rozkładu działania zespołu handlowego wymagają wprowadzenia systemu zbierania danych, wyciągania wniosków, po prostu profesjonalnego zarządzania zespołem handlowym. O tym będę mówił, proponując rozwiązania poszczególnych problemów.

Nie jest to opracowanie naukowe, choć zorientowany w marketingu czytelnik szybko zauważy, na jakich filarach się oparłem. Osobiście wydaje mi się więc, że wypełniam lukę pomiędzy wiedzą akademicką, a opracowaniami, które ją popularyzują. Będę się starał przedstawić każde zagadnienie „najprościej, jak to tylko możliwe, ale nie bardziej”.

Wstęp

8


9


Dla kogo przeznaczony jest ten poradnik?

Liczę na osoby zajmujące się zespołem handlowym, które zauważają, że mają pewne problemy ograniczające sprzedaż. Czują, że mogłoby być lepiej, tylko nie wiedzą, jak to osiągnąć?

Mówiąc anegdotycznie, poradnik jest przeznaczony dla tych, którzy zauważyli, że sprzedaż to nie gra w „dupniaka”, ale raczej w szachy. Bardzo trafna jest również paralela do gry w golfa. Podobnie jak w golfie, w biznesie wymagane są:

• precyzja,

• trzymanie celu,

• wieloetapowe podejście do osiągania celu,

• rzetelność w działaniu.

Wyniki nie przyjdą przez sam fakt, że bardzo tego chcesz. Nie ma znaczenia, ile będziesz krzyczał i się złościł, nie ma znaczenia, jak mocno „przypie…”, bo to raczej nie pomaga graczom w szachy i – wbrew pozorom – golfistom też nie.

Nie ma znaczenia, jak mocno uderzysz, jeśli uderzasz w złym kierunku. Nie ma znaczenia, jak szybko biegniesz, jeśli podążasz do niewłaściwego celu!

Najłatwiej przekonać się o tym w podróży, kiedy pomylimy drogi na skrzyżowaniu lub wsiądziemy nie do tego pociągu, do którego powinniśmy. Przecież tak bardzo nam się śpieszy, że nie ma czasu niczego zrobić niczego dokładnie, nie ma czasu się zastanowić!

10


Rzeczywistość karze nas za to boleśnie. Jakże potem żałujemy, że nie poświęciliśmy tych paru chwil na rzetelne zorientowanie się w sytuacji i wybranie właściwej drogi, właściwego pociągu, czy właściwego planu działania.

W biznesie jest jeszcze gorzej, bo najczęściej nie ma już możliwości powrotu na poprzednią pozycję. Dobrze wiedzą o tym ci wszyscy, którzy już raz zbankrutowali, szczególnie ci, których spotkało to w Polsce. Ale to temat na inny poradnik.

Prymat myślenia nad działaniem jest nieubłagany. (Wyobraź sobie sytuację, gdy stoisz nad szachistą i „wywierasz presję”, taką jak na swoich handlowców). Zapewne zdajesz sobie z tego sprawę. Oczywiście, o ile już wiesz, że poważny handel jest procesem wymagającym myślenia.

Nie mówię tu o dostawcach towaru, których zadaniem jest po prostu go rozwieźć, lecz o handlowcach, których zadaniem jest przekonanie klienta do towaru, ale głównie do siebie jako godnego zaufania i rzetelnego handlowca.

Ważne jest to, jaką masz strategię, jak ściśle i dokładnie potrafisz wprowadzić ją w życie.

A przede wszystkim musisz uznać, że wynik, jaki obecnie osiągasz, jest następstwem twoich wcześniejszych ruchów. Jest to efekt wynikający z wcześniejszych decyzji i ich dokładnych realizacji. Niby to takie oczywiste, ale dziś takie myślenie jest bardzo niedoceniane.

Zazwyczaj zainteresowanie budzi jakiś nowy koncept, nowa filozofia lub nowy program, a nie zwraca się zupełnie uwagi na kardynalne, proste i oczywiste błędy, jakie obecnie popełniamy. Nie widzimy błędów, a w szczególności ich fatalnych następstw.

Pamiętajmy, że właśnie te kardynalne błędy, a nie brak nowej filozofii, potrafi położyć firmę!

11


Co znajdziecie w tym poradniku?

Jest to zebrane w spójną całość doświadczenie z wprowadzania systemów zarządzania zespołem handlowym z dużą dozą wiedzy o doborze, szkoleniu, monitorowaniu i motywowaniu handlowców. Zatem nie omawiam wszystkich teorii, lecz koncentruję się na praktycznych uwagach na temat wprowadzania w życie nielicznych systemów – znanych ogólnie i często spotykanych – takich jak CRM.

CRM (ang. customer relationship management) – zarządzanie relacjami z klientami. Jest to zestaw procedur i narzędzi istotnych w zarządzaniu kontaktami z klientami, tak aby organizacja pamiętała potrzeby klienta. I tak, aby pamięć systemu zastępowała pamięć konkretnego handlowca.

Stosowanie tego systemu jest dużo bezpieczniejsze dla firmy i bardziej czytelnie monitoruje postępy handlowca.

Na rynku jest już dużo firm softwarowych oferujących takie, bardziej lub mniej rozbudowane programy. W tej publikacji omawiam system CRM firmy Chrome, który charakteryzuje się elastycznością w przystosowywaniu do branż wysoce specjalistycznych. Jest idealny tam, gdzie sam system nie jest z natury rzeczy dostosowany do specyfiki firmy i trzeba go przystosowywać pod wymagania danej branży.

Zapisanie relacji i udostępnienie zapisu w systemie samo w sobie jest już rewolucją, a jeżeli do tego możemy tę relację analizować i optymalizować – to już mamy do czynienia z zupełnie nową jakością.

Brzmi to tutaj trochę enigmatycznie, ale za chwilę, w dalszych rozdziałach, wszystko się wyjaśni. Tu zaznaczmy tylko jedną rzecz: Bez względu na to, ilu naszych handlowców będzie obsługiwało danego klienta, informacja o tym na zawsze zostaje w firmie.

System już nigdy nie zapomni o wszystkich transakcjach, pytaniach i oczekiwaniach klienta. „Pamięć absolutna”!

Do tego jest jeszcze cały zestaw narzędzi, takich jak kalendarz i zadania,

12


umożliwiających wyznaczanie celów handlowych i monitorowanie ich postępu. Przy umiejętnym wykorzystaniu opisu firm-klientów i ich segregacji na podgrupy, możemy niezwykle precyzyjnie określać nasze pole obecnego i przyszłego zainteresowania (tzw. „fokusowanie” na grupie). Daje nam to możliwość planowego określania priorytetów naszego działania. Jak ważne jest to dla efektywności działania, możemy się dowiedzieć z informacji z życia handlowców i z poniższego poradnika.

Przyjrzyjmy się schematom działania takiego narzędzia jak CRM. Tym najprostszym i tym bardziej skomplikowanym. Jest to dość przejrzysty i zrozumiały system, a dzięki obecnym komputerom, ich niezawodności i szybkości, bardzo przyjazny dla użytkownika.

System do zarządzania relacjami z klientem:

• Może być prosty. Przeznaczony tylko dla handlowców. Doskonale integruje wszystkie dane handlowca potrzebne do wnioskowania

• Może być też bardziej skomplikowany, obejmować całą działalność firmy, niejako integrując ją w jedną bazę danych; jest to wówczas jeden potężny system, dający wgląd we wszystkie operacje w firmie z naczelną zasadą:

historiakontaktów

telefonicznych

danekonaktowei informacjei Klientach

System do Zarządzania relacji z Klientem

notatki

terminarzszanse

sprzedaży

monit zadań

szczegółykontaktów

korespondencjaz Klientem

13


„Jeśli coś jest raz zapisane, jest widoczne wszędzie, gdzie tegopotrzeba i ma wpływ na decyzje tam podejmowane”.

CRM rozszerza defi nicję i koncepcję sprzedaży ze świadomego aktu działania w ciągły proces, obejmujący swoim zasięgiem wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Celem CRM jest zarówno zbudowanie lojalności, jak i zdefi niowanie „wartości” każdego klientaza pomocą ciągłego pozyskiwania i odpowiedniego wykorzystywania dostępnych informacji.

Jak widać, nie ma tutaj żadnych rewolucyjnych teorii, w których tak lubują się szkoleniowcy. Co wcale nie znaczy, że żadnych teorii nie cenię lub uważam, że nie są one potrzebne. Po prostu zwracam uwagę, iż nie

14


tylko wartość samej teorii jest czynnikiem decydującym, lecz sposób jej wprowadzenia, a dokładniej „wszczepienia”, w istniejący już organizm firmy.

Rzadko też zdarza się, aby nowe spojrzenie wyłącznie na samą sprzedaż zawierało remedium na wszystkie problemy firmy. To raczej sprawa całościowego funkcjonowania lub niefunkcjonowania firmy. (Ze śmiechu

można się tarzać, gdy szkolący próbuje przekonać, że jego teoria, jego produkt są najlepsze dla wszystkich i odpowiednie do wszystkiego). Życie, a co za tym idzie także handel, jest zbyt bogate, aby w ten sam sposób samo sprzedawać samochody i skarpetki. To się nie uda, choćby ze względu na inne priorytety kupującego.

Niestety, nie ma jednej, rozwiązującej wszystkie problemy „Teorii wszystkiego”.

(Nazwa „teoria wszystkiego” wzięta została z fizyki teoretycznej, na gruncie której równie bezskutecznie jest ona poszukiwana). Istnieją jednak systemy pasujące do naszej branży, tylko trzeba je umiejętnie wprowadzić. Dobrze jest skorzystać z pomocy kogoś, kto zna system, ale i zagrożenia, na których możemy się „wyłożyć”, pracując na nim. Uciekamy zatem od omawiania wielu teorii – do praktyki wprowadzania jednego konkretnego systemu zarządzania.

Moim celem jest przedstawienie pozbieranych w jedną całość znanych i efektywnych metod zarzadzania zespołem.

Przez lata praktyki zauważyłem, że nie chodzi o lepsze lub gorsze zasłyszane teorie, lecz o umiejętne i konsekwentne wprowadzanie w życie tych, z których zdecydujemy się korzystać.

Zasłyszenie o czymś zazwyczaj zupełnie nie przekłada się na praktykę życia codziennego. Nawet jeżeli po szkoleniu, coś tam się w nas zmienia i próbujemy wprowadzić nowości, to i tak, jeżeli nie zmienimy całego systemu pracy, wcześniej czy później wygrają stare przyzwyczajenia.

Widzę na co dzień, jak bardzo przemyślane systemy zarządzania

15


mogą położyć się na prozaicznych rzeczach: na braku dokładności, rzetelności, systematyczności, na niezrozumieniu, „po co my to wszystko wypełniamy?”. Podczas szkolenia nie padły pytania z sali, ale tak naprawdę to tylko sygnał, że nikt niczego nie zrozumiał. Coś, co wydaje się proste i oczywiste, jeżeli zostanie nieumiejętnie wprowadzone, będzie rodziło wielki opór i w konsekwencji zostanie zarzucone. A dokładnie mówiąc – niepostrzeżenie „zwiędnie”.

Lepiej wprowadzić prosty system zarządzania, ale tak, aby pracownicy uznali go za pomocny i swój, niż silić się na systemy wielkich korporacji i polec sromotnie.

Pomiędzy totalnym niezorganizowaniem i perfekcyjnym zorganizo-waniem wszystkiego jest wielka przestrzeń do działania dla nas!

Nie ignorujmy prostoty i oczywistości, którą każdy niby zna, ale czy naprawdę:

• dobrze zarządza czasem?

• potrafi wyznaczyć właściwe priorytety?

• kontroluje realizację zadań?

• wie, które jego czynności są efektywne dla firmy, to znaczy, które

sprzedają?

To są pytania, które będą nas zajmowały na kartach tej niedużej publikacji.

Jest jeszcze coś istotnego, co odróżnia ten poradnik od innych, tzw.„popularnych”. Nie staram się zaklinać rzeczywistości, to jest mówić, jak powinno być, jacy powinni być ludzie, jak powinni postępować. Zajmuje mnie tylko to, jacy naprawdę są ludzie i jak to zrobić, aby dokonywali takich wyborów, jakich potrzebujemy. Jak to zrobić, aby byli rzeczywiście bardziej efektywni w działaniu?

To wymaga jednak zagłębienia się w złożoność ludzkiej psychiki i nie

16


jest to zadanie łatwe dla wszystkich. Szczególnie przerasta ono tych, którzy poszukują prostych recept na wszystko, tych, którzy dzielą ludzi tylko na dobrych i złych, a świat widzą wyłącznie w czarno-białych kolorach.

Nie cenię „podwórkowej psychologii” i nie uważam, aby mogła nam ona realnie pomóc w dłuższej perspektywie. Żadne NLP, „pozytywne myślenie” czy inne uproszczone koncepty dla mas bez rzetelnej wiedzy psychologicznej nie są w stanie wytłumaczyć zawiłości psychologii ani złożoności zachowań ludzkich. Tworzą tylko ułudę świata prostego i łatwo sterowalnego. Tak jakby ludzie byli bardzo prostymi urządze-niami, które za pomocą paru haseł zupełnie bezwiednie dają sobą manipulować. Wcześniej czy później zarządzający boleśnie przekonuje się, że tak nie jest.

To prawda, że te łatwe koncepty są bardzo popularne, bo zawsze to, co łatwe, jest bardziej popularne od tego, co wymaga trochę umysłowego wysiłku. (Dlatego warcaby są bardziej popularne niż szachy, a discopolo bardzie popularne od jazzu). Ale w efekcie, po pewnym czasie, uproszczone koncepty psychologiczne przynoszą więcej szkody niż pożytku.

Jak mówi klasyk: „Aby wygrywać na rynku, trzeba być:

• tańszym,

• lepszym,

• lub oszukiwać”.

Wielu wybiera tę ostatnią drogę i stąd taka popularność szkoleń „Techniki sprzedaży” – czytaj: „Różne triki, jak oszukać klienta”. (Nie mylić z techniką sprzedaży jako algorytmem postępowania!). Wszystkie te triki techniki to tylko pozorny zysk, jeżeli naprawdę myślimy o poważnym długookresowym biznesie.

Zatem poradnik ten adresowany jest do osób, które widzą swój biznes w długiej perspektywie i zależy im na zbudowaniu rynku z rzeszy lojalnych i zadowolonych klientów.

17


Zależy nam na stworzeniu takiego systemu zarządzania zespołem handlowym, który będzie nie tylko zbierał dane o klientach, lecz również od klienta. Może się wydawać, że to tylko taka subtelna różnica semantyczna, a w rzeczywistości jest to zupełna zmiana priorytetów.

Firma pracuje dla realizacji potrzeb klientów, dla ich zadowolenia i pełnego zaspokojenia potrzeb. Nawet tych niezwerbalizowanych przez klienta.

Wydaje się, iż dobrze byłoby wiedzieć, jakie klient ma potrzeby i co to konkretnie oznacza!

Mamy przecież armie agentów (handlowców) wysłanych na rynek. Ale czy w ramach ich pracy równie ważne, jak przekazanie klientowi pełnej oferty firmy, nie jest pobranie od klienta pełnej informacji o jego potrzebach?

Jakże często widzę zupełne niedostosowanie produkcji do potrzeb rynku i potrzeb klientów – nie stosuje się żadnego zbierania danych, wyciągania wniosków. Dlatego też pojawia się często problem ze sprzedażą produktów. Ale czy to jest jakiś zaskakujący efekt braków samego systemu czy raczej nieuniknione następstwo podjętych przez nas działań?

Czy ten oczywisty problem jest trudny do poradzenia sobie z nim? Raczej nie, a więc dlaczego nic się w tej materii nie zmienia?

Chodzi o to, że w rozwiązaniu nie pomoże sama świadomość istnienia problemu, czy nawet wiedza, na czym on polega, lecz potrzebna jest dogłębna rzeczywista zmiana priorytetów firmy i konsekwentne ich wdrażanie. Trzeba poważnie potraktować słowa generała Deminga:

To system, w którym działamy w 90% determinuje nasze zachowanie.

Zatem trzeba wprowadzić taki system, w którym załoga, a szczególnie zespół handlowy, będzie działał, wymuszając zmiany w zachowaniu pracowników. System, który zapewni przetwarzanie danych zebranych przez handlowców, na priorytety dla całej firmy.

18


Rozliczanie handlowców

Odbywa się ono poprzez porównanie ich obecnych wyników do rezultatów osiąganych w poprzednim okresie: tygodniu, miesiącu, kwartale, roku. Porównania takie niewiele pokazują, z wyjątkiem tego, że rejestrujemy jakąś zmianę. Niebezpieczne jest w nich natomiast to, że zawierają pewną presupozycję, iż zawsze powinno być lepiej niż w okresie poprzednim. Przy tym nie zawierają żadnych istotnych wniosków – niczego oprócz „myślenia życzeniowego” odnoszącego się do przyszłości.

Zakładamy, że żadne okoliczności się nie zmieniają i powinno być tylko lepiej. A niby dlaczego?

Zupełnie jakby nie było wahań koniunktury, światowego kryzysu czy choćby tylko lokalnej zapaści np. w budownictwie. Przy obniżeniu wyników zupełnie te aspekty pomijamy. Natomiast sukcesy najczęściej przypisujemy właśnie dobrej koniunkturze czy szczęściu. Nie analizujemy, co zmienił w swym działaniu handlowiec, że osiągnął lepszy wynik. Jak jest lepiej, to w porządku, nie ma co się zagłębiać w szczegóły. A jak jest gorzej? No, wtedy to „handlowiec jest słaby”. A w najlepszym wypadku „źle pracuje”.

Poszukujemy, jak to się ładnie mówi, „trendu”, czyli odniesienia wyniku obecnego do porównywalnego z okresu poprzedniego. Jakby to sam obecny wynik – o ile oczywiście jest gorszy – wymagał zmiany, a nie kroki, które do niego doprowadziły. Wynik mówi jedynie, że jeżeli będziesz podejmował dane kroki w takich jak obecnie warunkach, to osiągniesz taki sam rezultat. Zatem, jeżeli rezultat Cię nie zadowala, co w takim razie trzeba zmienić w twoich poszczególnych „krokach”, w procesie dochodzenia do lepszego rezultatu? O to już tzw. „manager” nie pyta, chciałby zmienić wynik, nie wchodząc w istotę handlu.

19


I tak oto odbywa się „rozwałkowywanie” rezultatów, a nie przyczyn!

Jakby pokazywanie tej samej liczby np. w procentach zmieniało wynik.Jakby pokazywanie tej liczby na tle innych zmieniało jej wartość, a nie służyło tylko poniżeniu delikwenta. Bo przecież handlowiec ze „słabym wynikiem” nie wie o tym, że to słaby wynik, dopóki jego szef mu tego nie pokaże. Oczywiście ironizuję. A piszę o tym wprost dlatego, że jeżeli czyta to taki manager, o jakim myślę, to może nie wyłapać, że to ironia, jeśli mu tego wyraźnie nie napiszę.

Podsumowując główny wątek tego fragmentu: Według takiego managera najlepiej, aby stał się cud i samo się coraz lepiej sprzedawało.

20


21


I. Zmiana wartości firmy

To zarazem nasz cel i nasze przesłanie. Bazujemy tu trochę na podwójnym znaczeniu słowa wartość. Jedno i drugie znaczenie jest istotne, ale i mocno wzajemnie od siebie zależne:

• wartość – jako priorytet w działaniu;

• wartość – jako wycena firmy.

Proszę zwrócić uwagę na kolejność, w jakiej znaczenia te wymieniłem. Pierwsza musi zaistnieć zmiana priorytetów – wartości, którymi kieruje się firma, a za tym postępuje zmiana wartości w znaczeniu wyceny firmy.

Można powiedzieć: „nic nowego, raczej oczywista oczywistość”. A zatem dlaczego firmy próbują wykazać podniesienie swojej wartości, nie zmieniając priorytetów. (Najlepiej przeszacować majątek – sławne „zawyżenie wyceny wartości rynkowej”). Bo tak jest łatwiej, nie potrzeba wkładać wysiłku. To oczywiście jedynie pozorna zmiana, służąca tylko chwilowemu podwyższeniu ratingu, które i tak – w dłuższej perspektywie – nic nie da. Natomiast prawdziwa zmiana wartości-priorytetów, jeżeli zostanie prawidłowo przeprowadzona, powinna zmienić położenie firmy na rynku.

Oto nasza filozofia szkoleń i zmian, które chcielibyśmy wprowadzić.

Zmiana wartości-priorytetów z pozoru łatwa, gdy się o tym jedynie mówi, jest niezmiernie trudna do wprowadzenia w życie firmy. To nie tylko siła przyzwyczajeń, lecz ogólnej koncepcji biznesu, którą posiadamy, nawet jeżeli nie wiemy, że ją mamy. Krótko mówiąc, musimy zmienić spojrzenie na to, co robimy i po co to robimy. Jeżeli firma ma dzisiaj problem ze sprzedażą, to raczej trzeba się zastanowić, co w firmie można by zmienić, niż zwalać winę na warunki zewnętrzne, które i tak w wyniku naszego narzekania zmienić się nie mogą. Zatem trzeba poważnie przyjrzeć się priorytetom w firmie.

22


Trzeba na nowo zdefiniować istotę naszego działania, nadać nowe priorytety, cele i wartości.

Istota zmiany priorytetów-wartości, to zmiana celów – z zysku za wszelka cenę, nawet jeżeli trzeba oszukać klienta, na zysk w perspektywie, po wypełnieniu podstawowego celu, to jest rzeczywis-tego zaspokojenia potrzeb klienta. Chodzi o stworzenie trwałej relacji opartej na zaufaniu i obopólnej długodystansowej korzyści. Cała firma musi być podporządkowane temu nowemu celowi. Tylko takie ustawienie firmy w stosunku do rynku gwarantuje przetrwanie i rozwój. Każda słabość w tej materii jest obnażana podczas kryzysu. Tak jak mówi Warren Buffett, „dopiero podczas odpływu widać, kto pływa bez majtek”.

Zatem zmiana wartości-priorytetów jest nieunikniona, jeżeli myślimy poważnie o rozwoju firmy.

To klient jest naszym prawdziwym Szefem.

To klient naprawdę płaci nam pensję!

To klient pozwala nam żyć i się rozwijać, płacąc nam za produkty. Im chętniej będzie to robił, tym będziemy mieć więcej pieniędzy. I tylko taka kolejność rzeczy jest prawidłowa.

Do tej pory na pewno wszyscy się zgadzają, bo na poziomie ogólnych informacji, raczej nie zdarzają się rozbieżności w poglądach. Jednakże, jeżeli spytamy inaczej: co wiemy o potrzebach klienta? jak te dane zbieramy? jak je analizujemy? a w szczególności: jak wnioski z tego płynące wprowadzamy w życie? – tutaj odpowiedzi będą już zupełnie inne. Najczęściej niewiele wiemy o kliencie lub tylko nam się wydaje, że wiemy dużo! Trzymamy się po prostu ślepo kiedyś przyjętych założeń.

„Przecież od lat produkujemy i klienci to kupują, zatem z naszym produktem nie może być aż tak źle. Mamy tylko słabych handlowców, którzy nie potrafią sprzedawać i stąd biorą się nasze kłopoty” – to słyszę najczęściej!

Często opinie o zespole handlowym są jeszcze gorsze. Ponoć jest

23


niesprawny i niemrawy. (Kto ich w ogóle przyjął do pracy?). Zatem spytajmy, co mają do powiedzenia sami handlowcy. I tu dopiero czeka nas duża niespodzianka: produkty są za drogie, gorszej jakości niż konkurencji, nie takie, jakich oczekiwałby klient. Ta lista negatywnych uwag bywa znacznie dłuższa.

Zatem handlowcy są źli czy produkty niedostosowane do oczekiwań klienta? Oto jest pytanie!

24


25


II. Dobór handlowców

Panuje przekonanie, że albo się ktoś nadaje do bycia handlowcem, albo nie. Po prostu trzeba mieć talent. Tyle tylko, że poszukiwanie „mistrzów świata” w sprzedawaniu ze swej natury skazane jest na porażkę. Bo ilu „genialnych” ludzi możemy zwerbować i – co ważniejsze – ile trzeba by im było zapłacić?

Odpowiedź na tak postawione pytanie sprowadza nas na ziemię: Firma to nie drużyna piłkarska, nie musi składać się z „gwiazd”. Powinnaza to efektywnie funkcjonować, a gdy mamy na myśli konkretnie przypadek zespołu handlowego – powinna efektywnie sprzedawać.

Łatwo powiedzieć, ale to jak zrobić?

Przede wszystkim trzeba zauważyć, że poważny handel rzadko kończy się na jednej wizycie, podczas której dokonuje się transakcja. Jest to raczej proces mozolnego zdobywania klienta w wielu krokach.

W dalszych rozdziałach będziemy sobie mówili o tym, jakie to będą kroki. Teraz ważne jest to, że już samo odróżnienie pojęcia handel od pojedynczej sprzedaży daje do myślenia. Słowo „proces”, sugeruje, że istnieje jakiś algorytm postępowania.

26


Zatem możemy zobaczyć, narysować, opisać ten algorytm i monitorować jego przebieg.

Gdy jesteśmy na etapie monitoringu procesu już tylko niewielki krok dzieli nas od kontrolowania procesu sprzedaży. Jeżeli możemy kontrolować proces, to wystarczy poszczególne etapy w tym procesie wykonać dostatecznie dobrze – na takim poziomie, aby można było uznać etap sprzedaży za udany.

Należałoby więc te etapy sprzedaży dobrze zdefiniować i określić, jak powinny przebiegać. Stąd już tylko niewielki krok do określenia cząstkowych kryteriów sukcesu i dopełnienia algorytmu przez następny krok, który musimy ustalić w zależności od sytuacji, w jakiej się znajdujemy. Jak widać jest to dość jasny i kompletny system (technologia) sprzedaży, w którym

handlowiec jest tylko „wędrowcem, wędrującym po wyznaczonym szlaku”.

W takim systemie szczególne talenty handlowca nie wydają się już takie ważne.

Więc może dobór pracowników nie jest aż tak ważny?

Tak dobrze to nie ma, bo algorytm postępowania jest wprawdzie określony, ale nie do końca jest tak, że samo jego formalne wypełnienie przyniesie sukces.

Wchodzi tutaj w grę szeroki zakres:

• czynników psychologicznych (osobowość handlowca),

• czynników merytorycznych (wiedza na temat produktu).

Algorytm postępowania zapewnia tylko to, że nie zagubimy się w meandrach spotkań handlowych.

Zatem niezmiernie istotne jest, aby zespół handlowy był dobrany z uwzględnieniem tych dwóch czynników:

• kompetencji psychologicznych (odpowiednich do stania się

27


handlowcem),

• kompetencji specyficznych (odpowiedniej wiedzy na temat produktu, który się sprzedaje).

Raczej to nic dziwnego, że wraz z rozwojem naszych rynków bardzo wzrasta poziom wiedzy merytorycznej dotyczącej produktów. O ile 20 lat temu, tzw. dobry handlowiec sprzedawał wszystko, to dziś każdy poszukuje specjalistów z branży. Wzrasta więc zapotrzebowanie na szkolenie inżynierów z branży do roli handlowców. Nastręcza to wiele problemów, gdyż praca inżyniera ma zazwyczaj zupełnie inny charakter niż handlowców.

Zatem coraz częściej zadawane jest pytanie: kompetencje specyficzne czy handlowe, co jest ważniejsze?

Podstawowy problem doboru zespołu handlowego jest więc następujący:

inżynier specjalista czy dobry handlowiec?

Tak naprawdę potrzebujemy obu tych kompetencji i to maksymalnie rozwiniętych, tyle że to, żeby posiadała je dana osoba, nie jest do końca możliwe. Z natury rzeczy cechy osobowości typowego inżyniera i typowego handlowca (o ile coś takiego jak typowy inżynier i typowy handlowiec w ogóle istnieje) są właściwie przeciwstawne. Mocno upraszczając, zakładam tutaj, że inżynier specjalista będzie introwertykiem, a typowy handlowiec ekstrawertykiem. Ale może się zdarzyć inaczej. I jeżeli tak się nam uda, to nie ma kłopotu, mamy szczęście.

Przypomnijmy dla porządku:

• introwertyk – ktoś mocno skoncentrowany na danych,

• ekstrawertyk – osoba skoncentrowana relacjach i kontaktach

z innymi.

(Jest to tylko modalna, czyli najczęściej spotykana sytuacja, bo zawsze znajdzie się osoba zaprzeczająca regule, np. inżynier ekstrawertyk.

28


Zresztą inżynier to dość szeroka kategoria, więc raczej powinienem posłużyć się określeniem „wysoko wyspecjalizowany specjalista”).

Mimo że cechy te są względem siebie przeciwstawne, to jednak rzadko występują w czystej postaci. Najczęściej znajdujemy się gdzieś na osi introwersji i gdzieś na osi ekstrawersji. Nieważne, czy jesteśmy inżynierami czy handlowcami z urodzenia. Trochę tego, trochę drugiego – a wszystko zmienia się jeszcze dodatkowo w zależności od sytuacji. Inaczej zachowujemy się na imieninach u cioci, a inaczej w pracy. Tym niemniej pozostaje pewna tendencja. W sensie, że na imieninach u cioci prawie wszyscy przesuwają się w stronę ekstrawersji w stosunku do tego, co robią na co dzień, i stają się bardziej wyczuleni na relację z innymi uczestnikami biesiady, bo takie są kulturowe schematy, którym podlegamy.

Oczywiście można poszukiwać „diamentu”, który będzie miał obie te cechy równie mocno wyeksponowane (szybka wymienność cech osobowości), ale to równie trudne jak wygrana w totolotka. A nawet jeżeli taką osobę znajdziemy, to i tak okaże się, że za takie pieniądze, jakie mu oferujemy, do naszej firmy nie przyjdzie. Zatem nie tędy droga.

Większość firm rozdziela te dwie kompetencje i oddzielnie zatrudnia handlowców i technologów, aby uniknąć powyższego problemu. Jeżeli rzeczywiście można rozdzielić te funkcje to po problemie, ale najczęściej się nie da! Pisząc to, mam na myśli wszystkie te firmy, w których potrzeba choćby minimalnej znajomości produktu i technologii, aby można było nawiązać komunikację z klientem. Niektóre spośród tych firm po prostu poszukują inżyniera i próbują z niego zrobić handlowca – z bardzo różnym skutkiem.

29


Jeszcze jedno rozróżnienie wiążące się z tematem zdolności handlowych, niejako przyrodzonych, to poziom lęku. Jak wszystkie cechy osobowościowe jest on nie tyle genetyczny, ile nabyty w dzieciństwie.Dlatego w poprzednim zdaniu napisałem „niejako przyrodzony”. Nie będziemy się przecież spierać o to, czy jest to cecha genetycznie przyrodzona czy też nabyta, bo istotne jest dla nas tylko to, że ona istnieje!

Ludzie z dużym poziomem lęku częściej są introwertykami – skupionymi na sobie, a nie na relacjach z innymi. Co za tym idzie, bardzo trudno im nawiązać kontakt z nieznajomymi i nie sprawia im to przyjemności. Za to mają wiele cech, które doskonale sprawdzą się przy innych zadaniach w firmie. Dobrze się czują w swoim świecie, np. w laboratorium, spędzając czas i pracując ze znanymi sobie ludźmi i zadaniami. Nie znoszą nowych sytuacji i poznawania nowych ludzi. Zatem nawet najlepsze szkolenia handlowe niewiele tu pomogą. Szkolenie takich ludzi na handlowców to czysta strata czasu i pieniędzy.

Dlatego właśnie doborem pracowników powinien kierować doświadczony psycholog, aby nie działać wbrew oczywistym predyspozycjom człowieka, bo to nigdy nie wychodzi na dobre!

(Więcej na temat tych spraw mówię podczas szkoleń i audytów w firmach klienta).

30


31


III. Czy można nauczyć się sprzedaży, handlu?

Wszystko zależy od tego, co uznajemy za sprzedaż, a co rozumiemy poprzez termin handel?

Najczęściej sprzedaż jest to wymiana towaru na pieniądze, a formalnie – wystawienie faktury. Tak dzieje się w sytuacjach jednorazowej, raczej przypadkowej, sprzedaży za niewielką sumę. I to jest stosunkowo łatwe, każdy po krótkim przyuczeniu da sobie radę. Oczywiście taka sprzedaż też jest potrzebna, ba – chyba występująca najczęściej (dotyczy głównie towarów szybko rotujących, codziennego użytku).

Gdy nie ma sprzedaży, nie dzieje się nic!

Zdarza się często, że taka sprzedaż jest po prostu wciskaniem towaru, którego klient świadomie by nie wybrał. Po to handlowiec korzysta z trików, uciekając od rzeczowego porównania towarów i korzyści.

Przy klientach stałych, znanych od lat, tak działać się nie da. Handlowiec, tak jak saper, oszukać może tylko raz – konsekwencje są dość oczywiste.

Handel produktami szybko rotującymi, codziennego użytku, jaki ma miejsce w supermarketach, choć nie jest to sprzedaż jednorazowa, i raczej nie jest też przypadkowa, lecz jest wynikiem zaplanowanej i przemyślanej kampanii reklamowej (pozycjonowania), tutaj nas nie zajmuje, gdyż rządzi się trochę innymi prawami i wymagałby napisania osobnego poradnika.

W tym tekście chcemy się przyjrzeć sprzedaży i handlowi, w ramach których jest potrzebna dłuższa relacja z klientem. Najczęściej jest tak w branżach, w których nasze produkty są tylko komponentami w produkcji naszego klienta biznesowego (B to B) lub służą do dalszej odsprzedaży; tam gdzie trzeba spełnić obiektywne kryteria jakościowe i cena nie zależy tylko od subiektywnej oceny. (Chociaż w efekcie końcowym subiektywna ocena, w mniejszym lub większym stopniu, zawsze bierze udział w decyzjach zakupowych, nawet jeżeli świadomie staramy się od tego

32


uciec!).

W transakcjach takich klient powinien mieć wybór i porównanie. Sprzedaż bez wyboru dokonanego świadomie przez klienta zawsze kończy się żalem pozakupowym. A jeżeli do tego klient czuje się oszukany, to jakie są nasze perspektywy na dalszą sprzedaż?

Nawiązanie stałej relacji handlowej, owocującej cykliczną sprzedażą, jest istotą handlu i podstawą dobrobytu firmy!

Nas interesuje proces sprzedaży, który opiera się na założeniu, że dostarczamy klientowi jakąś wartość, której on potrzebuje. Wartość to również aspekty niematerialne, jak pewność, że produkt jest powtarzalny, zawsze taki sam, bezpieczeństwo; również prestiż czy sygnalizowanie przynależności do klasy (markowe rzeczy czy tytuły).

Często taką wartością jest tzw. święty spokój, brak problemów z danym produktem. Dotarcie do właściwej wartości, którą kupuje klient, jest istotą dobrego handlu. Aby ją właściwie zdiagnozować nie wystarczy spytać klienta, bo on najczęściej nie jest jej w pełni świadomy i powie nam banały typu: najlepszy, najtańszy, niepsujący się i natychmiast.

Jak każdy wie, są to cechy w zasadzie wzajemnie przeciwstawne. Bo jak najtańszy, to przecież nie najlepszy, a na pewno nie bez wad, itd. Klient też tak naprawdę w głębi ducha wie o tym, a mówi to, co mówi, gdyż taka jest przyjęta konwencja negocjacji – naciskać na niższą cenę, może coś się ugra.

Jednakże jeżeli potrafimy nawiązać z klientem szczery kontakt, to szybko okazuje się, że klient doskonale zna swoje ograniczenia finansowe i obraca się w jakości towaru, która jest dostępna w tych granicach. Dlatego możliwe jest sprzedawanie produktów różnych – z różnych półek cenowych i jakościowych.

To, czego naprawdę szuka klient, to pewna relacja ceny do jakości.

Dla jednych ten fakt jest zupełnie świadomy, dla innych całkowicie

33


ukryty. Tym niemniej handlowiec musi zdawać sobie z tego sprawę i szukać w wypowiedziach klienta ukrytych za produktem wartości: Co konkretnie ma zaspokoić produkt, jaką potrzebę, jaką wartość dla klienta?

Choć te dwa ostatnie pytania – o potrzebę i o wartość – wydają się podobne, to dostaniemy na nie całkowicie różne odpowiedzi. Weźmy prosty przykład samochodu. Potrzeba w tym przypadku, to oczywiście możliwość podróżowania. Przynajmniej ta najważniejsza, bo gdyby nie było innych, to trzeba kupić najtańsze auto. Zatem jest jeszcze potrzeba niezawodności, komfortu, oszczędności, prestiżu, piękna itd. Za tymi potrzebami kryją się różne wartości, które są przez te potrzeby wyrażane. Jednakże potrzeby są dość standardowe, a wartości zupełnie różne. Można powiedzieć, że relacja pomiędzy nimi jest taka, jakby potrzeba była koroną, a wartość korzeniami drzewa. Korona jest widoczna i potrzeba również oczywista, ale korzenie są ukryte, jak wartości w głębi psychiki klienta. System wartości, który nadaje kryteria naszym wyborom jest dość skomplikowany i zupełnie indywidualny.

Poznanie systemu wartości to klucz do decyzji człowieka. Potrzeby są zdeterminowane sytuacją zewnętrzną (muszę gdzieś pojechać), wartości – konstrukcją psychiki, ukształtowaniem od dzieciństwa; jest to element zupełnie niezależny od sytuacji zewnętrznej. (Brak gotówki wytwarza potężną potrzebę jej zdobycia, wartość bycia uczciwym, spokoju sumienia, nieskompromitowania się w oczach najbliższych – nie pozwala nam jej zaspokoić w sposób niezgodny z naszymi wartościami).

W handlu koncentrujemy się na potrzebach, jednakże, to wartości decydują!

Dlatego element wyszkolenia psychologicznego jest tak ważny. Zdarzają się osoby z niezwykłą zdolnością odczytywania ukrytych wartości, lecz wszystkim, którzy jej nie mają, pozostaje tylko nauczenie się tej zdolności. To wielkie pole dla prawdziwych szkoleniowców i tu już „trikami nie polecimy”.

(Na ten temat także więcej usłyszeć można na moich szkoleniach z psychologii sprzedaży lub na audycie firmy).

34


Prawidłowe podejście dobrego handlowca do produktu

Aby móc porównać produkty, trzeba się na nich znać. I tu wracamy do punktu: inżynier czy handlowiec? Oczywiście im prostszy technicznie produkt, tym łatwiej go poznać. (Boję się w tym miejscu podać przykład choćby jednego produktu, bo zawsze okazuje się, że to, co ja uważam za na pierwszy rzut oka absolutnie proste, jest wynikiem skomplikowanej technologii. Tylko moja niewiedza na ten temat powoduje, iż uważam to za proste). Przyjmijmy więc, że każdy produkt ma swój poziom skomplikowania – każdego produktu trzeba się nauczyć, by można go było porównać z produktami konkurencji. Zapewne inny poziom wiedzy będzie potrzebny przy sprzedaży ołówków czy jogurtów, a inny przy sprzedaży domieszek do betonu. Jednakże, aby nasz udział w sprzedaży miał sens, musi być coś, co można porównać, a więc musimy mieć pewien poziom wiedzy na dany temat.

Złożone produkty mają tak wiele cech, że bardzo trudno je porównać i tu jest olbrzymie pole do popisu dla prawdziwego handlowca.

Wielość wyobrażonych osi cech , na których porównujemy produkt, pozwala nam na eksponowanie tych elementów, które są istotne dla klienta. Weźmy np. samochód osobowy i wymieńmy sobie osie porównywanych właściwości:

• prestiż,

• bezpieczeństwo,

• uniwersalność,

• cena,

• jakość,

• wyposażenie,

• design,

35


• nowoczesność,

• innowacyjność,

• moda/trend itd.

(Na każdej z tych osi-cech możemy umieścić daną markę, nadając jej pewną wartość rozpatrywanej cechy, pomiędzy wartością minimalną a maksymalną).

Każde auto znajduje się gdzieś na każdej z tych osi. Powiedzenie o jakimś samochodzie, że jest we wszystkich tych wyszczególnionych osiach cech najlepszy, byłoby raczej nieprawdziwe. Aby omówić to na przykładzie, ograniczmy się do trzech wymiarów, które możemy narysować. (Dodam, że są to moje subiektywne oceny; liczba punktów 0–10, gdzie 0 to najmniej atrakcyjny poziom danej cechy na osi dla klienta, a 10 – najbardziej atrakcyjny).

Jak widać produkty są bardzo zróżnicowane, a ich wartość sumaryczna w punktach jest taka sama, ale dla klienta to nie to samo! Bo dla klienta różne są wagi (ukryte za nimi wartości) poszczególnych cech produktu.

Dla jednego cena dyskwalifikuje produkt (po prostu nie ma tylu pieniędzy), a dla drugiego ważne jest bezpieczeństwo i zapłaci wyższą cenę nawet wtedy, gdy się nadmiernie zadłuży. (Mimo że nadmierne zadłużenie też nie jest bezpieczne, to klientowi chodzi tutaj o inny aspekt bezpieczeństwa).

Marka Mercedes Volvo Citroen Opel FiatCena 1 1 6 5 10Jakość 7 6 5 5 3Bezpieczeństwo 8 9 5 6 3

36


Najczęściej, każdy szuka najlepszej relacji akceptowalnej CENY do – akceptowalnej JAKOŚCI.

Tyle tylko, że producent aut też o tym wie i dostosowuje cenę do proponowanej jakości lub raczej do wyobrażenia o oferowanej jakości. Subiektywna ocena cech, które są niepoliczalne lub trudno policzalne – to osobny temat. Tutaj podajmy tylko dwa przykładowe związane z tą kwestią pytania: Który kolor jest najładniejszy? Jaki kształt jest najlepszy?

Piszę o tak oczywistych sprawach, gdyż nie dla wszystkich są one tak oczywiste. Przy tym jest wiele stereotypów wytworzonych w naszym społeczeństwie. Stereotypów, które mają swój rodowód w czasach PRL- u, gdzie był pewien specyficzny stosunek do handlu.

Stąd biorą się poglądy, że właściwie handlowiec to osoba bezproduktywna, żerująca na kliencie.

Tak jest, o ile tenże handlowiec nie zna się na produkcie i bezczelnie kłamie o jego cechach, nie umie lub nie chce rzetelnie ich przedstawić. Wciska nam towar i wyrządza firmie więcej szkody niż pożytku, gdyż klient zawiedziony, oszukany – nigdy już do nas nie wróci. (Metoda „Wciskaj i uciekaj” jest popularna, ale nigdy nie stosuje jej się w poważnych biznesach).

Dla mnie handlowiec to specjalista w swojej dziedzinie, osoba rzetelna i odpowiedzialna, która rozumie, że nie ma produktów doskonałych za zerową cenę. Dlatego jest w stanie poważnie porozmawiać z klientem o cechach produktu, które najbardziej go interesują i doradzić wedle preferencji klienta – najlepszą jakość za odpowiednią cenę. Tak potraktowany klient nie tylko wróci do firmy, ale będzie jeszcze głosił „dobrą nowinę” o rzetelnej firmie, co – jak wiemy – jest najbardziej efektywną reklamą.

Często proponowany na szkoleniach skrót myślowy, wyrażający oczekiwania klienta – NNNN (Najtańszy, Najlepszy, Niezniszczalny, Natychmiast), obrazuje nie do końca poważne podejście do klientów ze strony szkolącego. Bo jeżeli przypuszczamy, że klient to głupiec, który

37


oczekuje dwóch przeciwstawnych cech, jak najtańszy i najlepszy, to nie pozostaje nam nic innego, jak tylko oszukać „głupca”. Tymczasem jest to raczej pewien stereotyp postrzegania klienta, groźny dlatego, że łatwo przyjmuje się w zespole handlowym, szczególnie wśród młodych i niedoświadczonych handlowców. Zaczynamy wtedy dywagować, jak przekonać klienta, że nasz towar jest najtańszy i najlepszy, co z natury rzeczy skazane jest na porażkę, nawet gdyby rzeczywiście tak było. Zaczynamy grać w grę „cwany klient i jeszcze cwańszy sprzedawca”. Efektem tej gry będzie zawsze obustronna klęska, bez względu na to, kto kogo w tym momencie „przeciągnie przez stół” (przekona do swoich racji). Gdy mamy pokusę, by zagrać w tę grę, należy pomyśleć o dłuższym okresie czasu – czy w długiej perspektywie nam i klientowi się to opłaca.

(Aby naocznie zobaczyć krótkowzroczność takiego myślenia, najlepiej zagrać w jedną z gier edukacyjnych, które prowadzimy na szkoleniach, a które znane są pod nazwą „Dylemat więźnia”).

Przecież w rzeczywistości, nie ma nic za darmo. Szczególnie wysoka jakość nie powstaje taniej, lecz trzeba zapłacić za lepsze surowce, lepsze maszyny i lepszy technologicznie sposób wytwarzania. Ale też wyższa jakość nie jest tylko sztuką dla sztuki, lecz spełnia jakieś istotne potrzeby klienta. Trzeba je tylko znać i zna ich wagę, bo przecież w efekcie końcowym decyduje właśnie waga tej potrzeby. To wszystko jest argumentem w negocjacjach, o ile wiemy coś na ten temat. Zatem widzimy, jak ważna jest wiedza o produkcie, aby móc rzetelnie doradzić klientowi.

A jak ważna jest wiedza o kliencie?

38


39


IV. Wiedza o kliencie

Wyobraźmy sobie, że wchodzimy do klienta i od razu wiemy, jak z nim rozmawiać. Marzenie każdego handlowca. Czy aby na pewno nieosiągalne? Czyżbyśmy niczego nie mogli się nauczyć?

A co byście powiedzieli, gdybym zapoznał Was z ogólną wiedzą na temat określania klienta, która gromadzona jest od setek lat? (Oczywiście byłby to rzecz jasna tylko wycinek tej wiedzy).

Tym właśnie zajmuje się psychologia – jej celem jest określenie potencjalnego zachowania człowieka, zanim ono nastąpi.

Niestety jest to wiedza dość skomplikowana i właśnie przez to trudna do stosowania w codziennym użyciu, bez dokonywania drastycznych uproszczeń. Tym niemniej, nawet po okrojeniu, jest to wiedza użyteczna. Od zarania dziejów ludzie starają się określić człowieka, przypisując go do jakiejś grupy podobnych do niego osobników. Nadają mu jakieś określenie, przyporządkowują jakiś typ. Dodajmy, że mamy tu na myśli cechy osobowości, a nie cechy fizyczne typu: biały, wysoki, szczupły, blondyn itd. – bo cechy fizyczne są w oczywisty sposób widoczne na pierwszy rzut oka.

Cech osobowości nie widać w fizjonomii, mimo iż od wieków wielu doszukuje się ich właśnie w wyglądzie człowieka. Są to jednak tylko złudzenia, które opierają się na stereotypach, np. rudy to…

Niemniej, istnieje wiele sposobów na przybliżenie sobie cech klienta bez robienia mu testu osobowości. Jedne są lepsze, inne gorsze (przez co rozumiem: bardziej użyteczne lub mniej użyteczne).

Bardzo wiele mamy „typologii” klienta – podziałów na istotne grupy – które miałyby na celu pomóc w określeniu konkretnego klienta w użyteczny sposób.

Użyteczny to taki, który zmienia nasz sposób postępowania w zależności od tego, do której grupy klient należy.

40


Większość z tych typologii jest jednak mało trafna, gdyż klient zmienia się w zależności od tego, jaki problem rozwiązuje poprzez zakup. Zapewne inaczej będzie kupował bułki, a inaczej samochód. Proces zakupu bułek i samochodu inaczej wygląda, bo inną ragę mu nadajemy z uwagi na wielkość wydatku. Lecz i tu mogą mieć miejsce podobieństwa wynikające z cech osobowości klienta.

I właśnie te stałe cechy klienta chcemy odkryć, aby możliwie szybko dostosować się do jego oczekiwań.

Cecha osobowości unaocznia się w rodzaju zachowania, które jest względnie stałe i nie zmienia się w zależności od czynników nieistotnych. Czyli możemy się spodziewać, że w danej klasie sytuacji osoba postąpi tak samo. (Np. zawsze trochę ryzykuje – na drodze, na giełdzie, w kontaktach z innymi itd.).

Wiązki cech osobowościowych, naszych indywidualnych, tworzą osobowość.

Poniższy rysunek dość trafnie określa jeden z najstarszych podziałów osobowości.

Podziałowi temu przyjrzyjmy się dokładniej na rysunku następnym, na bardziej profesjonalnie zilustrowanym opisie dokonanym przez Hipokratesa.

(Oczywiście to samego podziału i opisu dokonał Hipokrates, rysunek nie jest jego autorstwa).

sangwinik flegmatyk melancholik choleryk

41


Podział ten jest dość stary, a mimo tego zaskakuje trafnością określenia poszczególnych typów osobowości. Wydaje się, że istnieje nawet ich biologiczne uwarunkowanie w temperamentach Pawłowa (lewy dolny róg rysunku).

42


Zabawnym i dość użytecznym, bo łatwym do zapamiętania, jest podział klientów w grupy określone przez wyobrażone cechy zwierząt. Najczęściej wyobrażenia tych cech zwierzaka pochodzą z bajek, ale są dość jednoznaczne i łatwo się nimi posługiwać. Każdy bez zbędnego tłumaczenia wie, jakie cechy osobowości ma zając, wilk czy niedźwiedź, prawda?

Osobiście posługuję się najczęściej dość celnym i trafnym podziałem tzw. Wielkiej Piątki (P. Costy i R. McCrae), tj. pięcioma podstawowymi cechami osobowości, osiami, na których rozpinam osobowość klienta.

W poniższej tabeli zostało to dość przejrzyście rozpisane. W górnym rzędzie – cecha podstawowa; poniżej, w kolumnach, zestaw cech podrzędnych składających się na cechę główną.

43


Jak wygląda to na ilustracji określającej natężenie cechy na osi, widzimy na poniższym rysunku.

Najbardziej użytecznym i najłatwiejszym w używaniu dla handlowca jest natomiast zestaw cech, który przygotowałem za Sternbergiem. Nie

neurotyczność ekstrawersja otwartość na doświadczenie ugodowość sumienność lęk towarzyskość wyobraźnia zaufanie kompetencjeagresywna wrogość serdeczność estetyka prostolinijność skłonność do porządku depresja asertywność uczucia altruizm obowiązkowość impulsywność aktywność działanie ustępliwość dążenie do osiągnięć nadwrażliwość poszukiwanie doznań idee skromność samodyscyplina nieśmiałość emocjonalność wartości skłonność do rozwaga pozytywna rozczulania się

44


jest to zestaw do końca naukowy, bo to raczej wiązki cech niż cechy w sensie ścisłym, lecz niezwykle „rozkodowujący” osobowość adwersarza. Pozwala dzięki dosłownie paru wymienionym zdaniom wyznaczyć najważniejsze dla dalszej rozmowy tzw. punkty orientacyjne.

Przy nawet pobieżnym opanowaniu tej metody wyniki będą rewelacyjne.

(Na swoich szkoleniach pokazuję to dość dokładnie).

Wyobraźmy sobie cechy osobowości (a dokładnie wiązki cech) umieszczone na osiach, gdzie każda cecha może mieć różne nasilenie. Klient znajduje się na wyznaczonej osi gdzieś pomiędzy jej jednym a drugim końcem, określającym 100% cechy przeciwnej, najczęściej antonimu. Oto przykład:

• ogólność – szczegółowość,

• poszukiwanie zgodności – poszukiwanie różnic,

• autorytet zewnętrzny – autorytet wewnętrzny,

• unikanie problemów – poszukiwanie okazji,

• wzrokowiec – słuchowiec – kinestetyk,

• myślenie linearne/sekwencyjne – myślenie meandrujące/rozproszone,

• poszukiwanie celu – ucieczka od… (czegoś czego nie chcę).

(Nie są to naukowe cechy osobowości, lecz zaobserwowane w grupach wiązki cech, które mogą nam ułatwić postrzeganie klientów. W pewnym przybliżeniu, nie do końca prawdziwym, ale dla naszych celów wystarczające, aby było użyteczne w handlu. Zastrzeżenie to wynika z tego, że rzeczywistość jest o wiele bardziej skomplikowana, jednakże my musimy zatrzymać się na takim poziomie uogólnienia tej rzeczywistości, aby móc się tymi typami osobowości posługiwać.

Większe skomplikowanie spojrzenia na cechy osobowości to utrata przejrzystości tej teorii i jej poręczności w zastosowaniu

45


praktycznym).

Każda z tych, nazwijmy to skrótowo, osobowości klienta daje nam możliwość błyskawicznego dopasowania wartości, którymi posługuje się klient. Zakładając oczywiście, że potrafimy te osobowości rozpoznać i sensownie użyć (po to właśnie są szkolenia!).

Zatem wyobraźmy sobie, że do wzrokowca, bardzo szczegółowego, myślącego linearnie, nastawionego na zewnętrzne dane techniczne, poszukującego różnic i uciekającego od problemów – mówimy o ogólnych korzyściach dla firmy, przeskakując z tematu na temat, nie mając żadnych danych, a do tego przy porównywaniu robimy poetycką paralelę. Łatwo przewidzieć – nie wzbudzimy żadnego zainteresowania! A jak będziemy nalegać – wzbudzimy jedynie irytację i złość!

Oczywiście taki sam efekt uzyskamy, prezentując szczegółowo dane w rozbudowanych tabelach, przechodząc krok po kroku, zwracając uwagę na różnice w poszczególnych kratkach i zagrożenia wiążące się z poszczególnymi problemami, mówiąc do „osoby ogólnej”, nastawionej na okazje i lubiącej porównania.

Takie, ogólnie rzecz biorąc, są skutki niedopasowania sposobu przedstawienia oferty do osobowości klienta. Czy tego dopasowywania można się nauczyć? Wydaje się, że dla każdego średnio inteligentnego człowieka nie będzie to problemem. Jednakże taki handlowiec musi być konsekwentnie przetrenowany, a nie tylko uświadomiony (na tym polega różnica między dobrym a bardzo dobrym szkoleniem z osobowości klienta). To, że coś wiem lub o czymś słyszałem, nie zmienia mojego postępowania. Jest to wiedza nieuruchomiona, potencjalna.

Naprawdę zmienia dopiero wiedza zautomatyzowana, która jest wykorzystywana; weszła nam w nawyk i codziennie jej używamy, teraz już nawet często nieświadomie.

Zobacz, w jaki sposób czytasz ten tekst? Czy zastanawiasz się, jakie stoją w nim litery? Zupełnie tego nie widzisz, bo istotna jest treść ukryta za tymi zbiorami literek (wyrazami). Nie trudno odgadnąć, jak przebiegał u Ciebie proces uczenia się czytania. Zastanów się, ile razy musiałeś

46


Potrzeby klienta

Nie należy prezentować oferty, dopóki nie wiemy, czego klient naprawdę potrzebuje? Ta dość oczywista prawda wcale nie jest taka prosta do wprowadzenia w życie, jakby się wydawało.

Najczęstszy błąd, jaki popełniamy, to przedstawienie swojej oferty przed zbadaniem potrzeb klienta.

To trochę tak, jakby lekarz wypisał receptę zanim zbada chorego. To się czasem zdarza, bo klient-chory jest już lekarzowi znany i jego potrzeby również. Ale w szczególności nowi klienci powinni być gruntownie przebadani. Jakże często ordynujemy coś, co nie jest klientowi potrzebne lub nie jest dla niego najlepsze. To dlatego sprzedający czuje się źle w swojej roli. Odmawiający kupna klient też czuje się źle, że musi odmówić. Najczęściej pokrywa to arogancją, zniecierpliwieniem lub nawet agresją. Dlatego też cały handel, szczególnie bezpośredni, rodzi takie negatywne konotacje. A przecież, patrząc logicznie, jeśli potępia się handel jako całość, to trochę tak, jakby się twierdziło, że zaspokajanie potrzeb klienta jest niegodnym zajęciem. A przecież bez handlu „nie dzieje się nic”.

I znowu wracamy do szerszego spojrzenia na proces sprzedaży w dłuższej perspektywie. Czasami po zbadaniu potrzeb klienta nie mamy

przesylabizować słowo, aby nauczyć się czytać je automatycznie? Tak samo jest z innymi umiejętnościami. Zupełnie nie pojmuję, dlaczego ludziom wydaje się, że skoro o czymś słyszeli, to już wystarczy. Jeśli tak, to może nauczycielka w szkole powinna poprzestać na pokazaniu dzieciom literek, a potem uznać, że już umieją czytać.

Wiedzieć, jak powinno się komunikować z daną osobowością, to jedno, a użyć tej wiedzy efektywnie to coś zupełnie innego.

Dotyczy to każdej umiejętności, dlatego wyszkolenie prawdziwego handlowca jest takie trudne.

47


dla niego odpowiedniego produktu, rozwiązania lub to, co już posiada, jest lepsze, niż to, co my oferujemy. Zły sprzedawca działa wówczas na zasadzie „wciskam i uciekam”. Można się tu znowu rozwodzić nad stosowanymi w takich sytuacjach trikami i technikami sprzedaży, bo przecież logiczne i szczere przedstawienie sprawy nie przyniesie natychmiastowych rezultatów, za którymi przepadają kierownicy zespołów handlowych bez wyobraźni. Dobry handlowiec w takiej sytuacji mówi klientowi prawdę i zwraca się do swojej firmy z uwagą, że nie posiada ona odpowiedniego produktu dla zaspokojenia potrzeb tego klienta.

Jeśli jest jakaś szansa na stworzenie produktu odpowiadającego potrzebom klienta, umawiamy się na termin późniejszy. Zyskujemy wówczas nie tylko wiarygodność i zaufanie, lecz jeszcze jedną rzecz niezwykle cenną dla firmy – wiedzę o potrzebie klienta, którą można by zaspokoić.

Na tym polega dobry system prowadzenia relacji z klientem i ustawienia firmy pod potrzeby klienta.

(Więcej o tym przeczytasz w dziale „Systemy zarządzania”).

Spójrzmy na potoczny sposób myślenia źle zorientowanego sprzedawcy, to znaczy na: KKKK – Każdy Klient Kur… Kłamie. To nie kwestia kłamstwa, tylko chęci uzyskania przewagi w potencjalnych negocjacjach. „Nie potrzebuję, mam już wszystko…”itd. Taka jest stereotypowa reakcja klienta na handlowca z ofertą. Dlaczego klient tak reaguje? Dlatego, że nam nie ufa. Oto powód, dla którego nie chce wejść w prawdziwą relację z handlowcem. A czego właściwie się boi? Tego, że zarzucicie go potokiem słów, trików i technik handlowych, aby sprzedać mu coś, co nie jest dobre i tyle warte lub coś, czego w ogóle nie potrzebuje. I tu koło się zamyka. Myślicie, że w takiej sytuacji rozwiązaniem jest nauczenie się większej liczby trików i nowych technik sprzedaży?

Kluczowym słowem jest wyraz „zaufanie”.

Klient oddaje swoje ciężko zarobione pieniądze w zamian za coś, co ma spełnić jego oczekiwania. Dobrze by więc było te oczekiwania znać! Zatem zaufania nie zdobędziemy tylko dlatego, że dobrze wyglądamy

48


albo będziemy opowiadać, jaki to nasz produkt jest cudowny, lecz poprzez zainteresowanie rzeczywistą potrzebą klienta.

Żeby to zainteresowanie mogło się zrodzić, nie wystarczy dobra technika aktywnego słuchania (parafrazy, potwierdzenia czy pytania kontrolne…), dobry wygląd i odpowiednie ułożenie rąk. Potrzebna jest dogłębna znajomość rzeczy, o której mówimy. I tutaj znowu jesteśmy przy kompetencjach specyficznych, specjalistycznych – związanych z branżą.

Widzimy wyraźnie, że do poważnego handlu są nam potrzebne obie kompetencje – zarówna psychologiczna, jak i specyficzna. Dopiero wtedy poruszamy się po temacie i relacji z klientem swobodnie. A gdyby jeszcze było to rejestrowane i monitorowane w systemie…

49


V. Redukcjonizm poznawczy – niebezpieczne upraszczanie świata

Nasz mózg to 2% naszej wagi (około, bo to zależy od konkretnej jednostki), a pochłania 20% całej dostarczanej energii. Jest organem, który jest najbardziej chroniony przez cały nasz organizm. Np. gdy brakuje nam jakichś minerałów, to mózg dostaje je mimo tego, że aby tak mogło się stać, muszą one zostać brutalnie zabrane przez krew z mięśnia sercowego. (No i zawał gotowy!). Tym, co nas tutaj najbardziej zajmuje, jest niezwykła właściwość mózgu, polegająca na ciągłym oszczędzaniu swoich zasobów energetycznych.

Zamiast przetwarzać dostarczane nam przez zmysły dane, np. wzrokowe, mózg redukuje je do schematów.

Tak naprawdę nie widzimy wszystkiego, na co patrzymy, lecz pewien wycinek rzeczywistości, czyli to, co znajduje się w plamce żółtej. Reszta to widzenie obwodowe, jedynie zarysów rzeczywistości – schematów. Tak samo dzieje się z informacją.

Informacja np. o osobie, którą spotykamy, jest zredukowana do niewielu schematycznych informacji typu:

• osobnik bezpieczny – niebezpieczny,

• osobnik godny zaufania – niegodny zaufania,

• osobnik przyjazny – nieprzyjazny,

• osobnik atrakcyjny – nieatrakcyjny,

• osobnik użyteczny dla nas – nieużyteczny,

• osobnik, od którego zależymy – taki, od którego nie zależymy itd.

Dzieje się tak, ponieważ są to informacje podstawowe dla przeżycia, i od zarania dziejów byliśmy żywotnie zainteresowani tym, aby jednoznacznie określić spotkanego osobnika. Oczywiście dany osobnik mieści się często na środku poszczególnych skal, bo są to cechy ciągłe,

50


a tu wypisałem tylko ich extrema. Zatem najczęściej charakteryzujemy kogoś, oceniając: w jakim stopniu jest bezpiecznym, godnym zaufania, przyjaznym, atrakcyjnym, użytecznym czy zależnym.

Ocena ta powstaje niezwykle szybko, tj. w ułamku sekundy, gdyż taka była od zawsze jej rola: aby ocenić osobnika natychmiast. Jednakże powstaje ona często bez odpowiedniego zbioru danych, jedynie na podstawie fizjonomii człowieka. W czasach prehistorycznych, a ten okres stanowi 99% czasu historii naszego istnienia jako ludzkość, ocena taka była wystarczająca, gdyż ludzie znacząco nie różnili się od siebie pod względem zasobu posiadanych informacji. Różnili się raczej warunkami fizycznymi, które były widoczne. Dziś sprawa ma się zupełnie inaczej, bo to, co widać, jest często nieistotne, a więc i nieważne w kontekście dalszej współpracy. Stąd tak duży dysonans pomiędzy tym, co sobie na pierwszy rzut oka pomyśleliśmy, a raczej co nieświadomie zakodowaliśmy, a tym, jak jest w rzeczywistości. Wiemy to z badań przeprowadzonych na początku wieku XX na plemionach, które nie miały styczności z cywilizacją.

Każdy nowy człowiek kiedyś stanowił potencjalne zagrożenie, a dzisiaj – raczej szansę.

Inne są dzisiaj oczekiwania wobec spotkanych ludzi i inny do nich stosunek. Zmieniły się zagrożenia i potrzeby. Szczególnie jeżeli mówimy tu o handlowcach i ich klientach. Zatem ten atawizm nie pozwala nam racjonalnie działać. Do tego dochodzi jeszcze generalne myślenie stereotypowe.

Myślenie stereotypowe to również nic innego, jak owoc pewnej przebiegłości naszego mózgu. Po co mam dokładnie zapamiętywać osobnika, jak mogę go wrzucić do jednego wora z podobnymi i utworzyć kategorię np. „handlowiec”. Co kryje się pod tym pojęciem dla tego konkretnego człowieka – możemy się tylko domyślać.

Dlatego to, gdy tylko staniemy w drzwiach i przedstawimy się, stajemy się już stereotypem handlowca wytworzonym w głowie naszego klienta.

51


Nieważne, co powiemy, i tak zostaniemy potraktowani z lekceważeniem, jeżeli stereotyp „handlowca” u naszego klienta jest negatywny, tj. jeśli dotąd wobec niego każdy handlowiec chwalił swój towar, wmawiał mu że jest najlepszy i niezastępowalny przez inne odpowiedniki konkurencji.

Co zatem począć z taką sytuacją?

Trzeba odróżnić się od stereotypu. Problem w tym, by nie zrobić tego tak, jak inni handlowcy, bo to z zasady nic to nie da. Zatem jak zostać handlowcem postrzeganym osobno, poza stereotypem? Moja rada to mówienie prawdy. Trzeba budować zaufanie i swoją pozycję, odrębną od stereotypu, poprzez zrobienie czegoś, co nas wyróżni. Nie można zrobić tego na siłę, bo fałsz zostanie natychmiast wychwycony, lecz rzeczywiście trzeba zacząć przejmować się problemami klienta.

To jest ta zmiana wartości w firmie, o której pisałem wcześniej. To właśnie tu powinna być ona widoczna.

Większość handlowców chce sprzedać swój towar możliwie szybko i możliwie drogo. Sprzedać i uciec od klienta, bo ani go nie szanują, ani nie cenią. „Ot, jeszcze jeden jeleń do oskubania”. Swoją pozorną grzecznością i pozorną szczerością uparcie pracują na negatywny stereotyp handlowca. Jednakże klient wyczuwa fałsz i również prowadzi podobną grę, bo przecież tak naprawdę potrzebuje twojego towaru, a dokładniej mówiąc, takiego towaru, ale niekoniecznie od Ciebie.

Zatem, podobnie jak on ma w głowie stereotyp handlowca, tak samo Ty masz stereotyp klienta.

Może Twój stereotyp jest trochę bardziej zróżnicowany, trochę mniej schematyczny, bo Ty dzielisz klientów na podgrupy, ale koniec końców podlegasz tym samym prawom budowania stereotypów, co Twój klient.

Dlatego właśnie spotkania te wyglądają tak, jak wyglądają – każdy trzyma się swojej roli i swojego stereotypu. W firmach, w których wprowadzamy inny sposób myślenia o kliencie, wprowadzamy wyżej wymienione wartości, jest szansa, że rozbijemy stereotypy. Własne i klienta.

52


53


VI. Systemy zarządzania zespołem handlowym

Handlowcy istnieli zawsze, od kiedy ludzkość zaczęła cokolwiek wytwarzać. Nawet prymitywne narzędzia i ozdoby można było przecież sprzedać innym plemionom. Stopniowe zapuszczanie się coraz dalej w odległy świat było ryzykowne, ale tym, którym się udało, przynosiło krocie. Dlatego karawany przemierzały całe kontynenty, aby dotrzeć do ludzi innych kultur. Największe odkrycia geograficzne były wynikiem poszukiwania nowych rynków i nowych produktów. Wielość oferowanych produktów, często nowych i nieznanych, wytworzyła potrzebę obsługi klienta, a nie tylko zaopatrzenia. To dało asumpt do żywiołowego rozwoju marketingu. Sprzedaż najszybciej rozwijała się za pośrednictwem przedstawicieli handlowych (wówczas nie wymyślono jeszcze supermarketów). Tak to już w latach 30. w Ameryce pojawiają się rzesze komiwojażerów, u nas nazywanych obecnie akwizytorami.

Tam, gdzie pojawili się handlowcy, musiał się też pojawić system zarządzania handlowcami.

Na początku łatwo jest nimi zarządzać, bo mamy niewielu handlowców i działają oni na niewielkim obszarze. Zatem codzienne spotkania w firmie są oczywistością. Można codziennie spytać o każdego ważnego klienta i na bieżąco wiedzieć, co się dzieje w relacji z nim. Z czasem handlowców przybywa i obszar działalności się powiększa. Wtedy naturalnie dzielimy ten obszar na mniejsze jednostki organizacyjne, np. regionami. Pojawiają nam się zatem kierownicy regionów. Ale nawet jeżeli nie ekspandujemy zbyt gwałtownie, to i tak zauważamy, że z czasem nie da się już wszystkiego omówić, trzeba coś zapisywać. Powstają raporty. Najpierw proste, z wynikami sprzedaży, ale szybko okazją się one zbyt niejednoznaczne. Bo jak tu porównać wynik nowego handlowca względem rezultatów starego wyjadacza, który na swoim rynku działa już lata. Jak porównać gęsto zaludniony teren na Śląsku lub w Trójmieście z Mazurami czy Bieszczadami? Takie porównanie nie tylko nie motywuje, lecz wręcz demotywuje i to obu porównywanych. (Sami zastanówcie

54


się, dlaczego?).

Jeżeli myślicie, że nikt nie jest przecież aż tak głupi, by to robić, to mogę was zapewnić, iż w co najmniej połowie firm jest to jedyny system prowadzenia handlowców. Mało tego, większość z szefów upiera się, że to jedyny efektywny system. Nie pytajcie tylko, jaką mają rotację w zespole handlowców i czy są z nich zadowoleni.

Nawet, niespecjalnie byłbym zdziwiony, gdyby nowy handlowiec w takiej firmie mógł sprzedawać produkty po krótkim szkoleniu. Mała inwestycja – mała szkoda, jak ktoś się szybko „wykruszy”. Ale bywa tak również w firmach, których szkolenie nowego pracownika, wdrażanie go do sprzedaży kosztuje krocie, a do tego trwa niezmiernie długo.

Oczywiście wyjaśnienia powodów porażki szuka się w osobowości handlowca, który się nie sprawdził, lub winny jest rekrutujący, bo „kogo on mi tu przyjął?!”. To nie jest do końca prawda, bo zdarza się, że ten sam człowiek, który się u nas „nie sprawdził”, zostaje zatrudniony w innej firmie i osiąga znakomite wyniki. Szczególnie, jeżeli jest kompetentny w danej dziedzinie. Problemem, który sprawia, że tak się dzieje jest oczywiście system działania i zarządzania handlowcami. Z mojego doświadczenia wynika, że jeżeli handlowiec spełnia wymagania merytoryczne branży, w której pracuje, ma dostateczny poziom wiedzy o produkcie, to reszta jest w rękach zarządzającego handlowcami. A dokładniej mówiąc, systemu zarządzania handlowcami.

Dopiero jeżeli system jest zły, najczęściej źle wprowadzony i źle prowadzony, dużą rolę zaczynają grać czynniki psychologiczne, tzw. zdolności handlowe. Polega to na tym, że mimo złego systemu zarządzania handlowcami, dana osoba, dzięki własnym przymiotom, dokonywała efektywnego sprzedawania.

Zatem dobry handlowiec, osoba z wewnętrznym, wyuczonym lub własnym, dobrym algorytmem działaniu w handlu, często zupełnie nieuświadomionym, bo przejętym od nauczyciela w pierwszych dniach pracy, radzi sobie w źle zorganizowanym i prowadzonych dziale handlowym. W dodatku niejako zaprzeczając potrzebom zmian

55


w tym dziale, bo przecież ON doskonale sprzedaje. Tak to, zamiast wprowadzać zmiany z systemie zarządzania, szuka się ciągle „genialnych handlowców”!

Dlatego właśnie kierownicy dążą do tego, aby mieć genialnych handlowców, którzy bez ich zarządzania i tak poradzą sobie na rynku. Tylko po co jest wtedy potrzebny kierownik?

System sprawny, adekwatny do sytuacji firmy, akceptowany przez handlowców i dobrze używany przez kierownictwo firmy to skarb, który procentuje i zarazem podnosi wartość firmy. Jak duża jest to wartość, łatwo się dowiedzieć, czytając raporty z zakupu dużych firm. Np. Microsoft kupił ostatnio Nokię za 7,2 mld $ i ustami swego prezesa przyznaje, że majątek trwały jest tylko nieznaczną pozycją w wycenie firmy. To, co liczy się przede wszystkim, to organizacja firmy (systemy zarządzania, procedury produkcyjne i kontroli jakości oraz wartości będące priorytetami w firmie).

To samo możemy usłyszeć od wszystkich wielkich producentów produktów o wysokim standardzie. Nie muszę tu wspominać o sławnym systemie Toyoty, który zrewolucjonizował i przeniósł samochody tej marki w XXI w. – jeszcze w wieku XX. Było to nowe spojrzenie na pracę zespołową, gdzie każdy pracownik był jednocześnie wytwórcą i kontrolerem swojego poprzednika. Jakość przestała być końcowym wytworem, lecz przeniosła się na każde stanowisko pracy. Każdy pracownik może zatrzymać taśmę, bo wykrył błąd zrobiony przez poprzednika. Jak trudno było wprowadzić taki system opisywano w wielu książkach, a jaki dał efekt wie dziś każdy użytkownik samochodów. Do dziś Toyota jest niedoścignionym wzorem jakości, a wszystko to zasługa systemu.

System z „przeciętnych ludzi” robi nieprzeciętnych pracowników. Ale najważniejsze, że dzięki niemu przy pomocy przeciętnych ludzi możemy osiągnąć nieprzeciętne efekty!

A jaki Wy macie system w swojej firmie?

56


Właściciel firmy / Zarządca a wprowadzanie systemu zarządzania

Dlaczego tak trudno wprowadzić jakikolwiek system zarzadzania, a system zarządzania handlowcami w szczególności? W przypadku handlowców wiadomo, dlaczego go nie chcą, ale często właściciel też podchodzi do tego tak sceptycznie?

Winne są tu najczęściej głębokie, często nieuświadomione przekonania. Przekonania o podstawowym znaczeniu, dotyczące tego, jak jest zorganizowany świat, jak działa rynek, jak funkcjonują ludzie?

Im mniej w jakiejś dziedzinie jesteśmy wykształceni, tym prostsze i bardziej „twarde” są nasze przekonania. Każdy z nas zauważył, że ludzie mało wykształceni mają bardzo skrajne opinie. Skłonni są do wydawania ekstremalnie prostych sadów i wyjaśniania świata poprzez proste mechanizmy.

Wraz z pobieraniem nauki świat staje się bardziej skomplikowany i złożony. Pojawiają się zależności i elementy, które do tej pory nie były dostrzegane (czy ktoś widział atomy lub siły grawitacji?). Ale jednocześnie świat staje się też bardziej zrozumiały i przewidywalny.

Tak dzieje się w przypadku zapoznawania się z każdą dziedziną nauki, nie tylko z fizyką, choć ten przykład jest bardzo wymowny. W naukach humanistycznych jest o wiele gorzej, gdyż trudniej nam uwierzyć w pewne reguły, którym my sami podlegamy. Ale odpowiedź na pytanie, dlaczego nie widząc atomów, uznajemy, że z nich właśnie się składamy, ale gorączkowo zaprzeczamy, że podlegamy prawom marketingu, a szczególnie reklamy (przecież my jesteśmy zupełnie inni od INNYCH!) – to już temat na inny poradnik.

Nie wgłębiając się za bardzo w psychologię, przyjmijmy, że wiele mechanizmów znanych od stuleci nie przebija się do powszechnej świadomości. Łatwo nam przyjąć, że naukowcy potrafią dokładnie obliczyć

57


szybkość elektronu poruszającego się wokół atomu, lecz niezwykle trudno – że sprzedaż jest pewnym algorytmem działania. Dość prostym w porównania ze światem fizyki, ale na tyle skomplikowanym, że generalnie uważamy, iż do sprzedaży trzeba mieć talent.

Nie zapytamy się, na czym ten talent miałby polegać, bo przyjmujemy, że wynik sprzedaży jest odpowiedzią:

• dobry wynik finansowy sprzedaży – duży talent,

• mały wynik finansowy – brak talentu.

A może to nie jest aż tak proste? Może trzeba by prześledzić sam proces sprzedaży?

O tym pisałem wcześniej, a tu chciałbym zaznaczyć, że przyjęcie algorytmu sprzedaży jest przełomem w organizacji firmy.

Przyjęcie, że da się ścieżkę sprzedaży przewidzieć i rozpisać na podścieżki, daje niezwykłą przewagę nad wszystkimi, którzy poszukują jedynie talentów. Od tego momentu zaczyna się poważne organizowanie firmy.

Jednakże, aby zarządca firmy podszedł do tego tak poważnie, potrzebne jest przekonanie, że świat działa według pewnych określonych zasad, że sprzedaż, to również pewna sekwencja działań, a człowiek i jego działania są do przewidzenia.

Jak widać, są to zagadnienia z różnych poziomów wiedzy i zupełnie innych działów nauki: fizyki, marketingu, psychologii i socjologii. Gdyby nie było setek lat obserwacji i doświadczeń naukowych, to dysponowalibyśmy właśnie taką wiedzą potoczną. Która – jak widać – daleko nie zaprowadzi.

To nie odbywa się tak, że firma staje się duża, a potem ją organizujemy, lecz najpierw jest zorganizowana i właśnie dlatego staje się duża! Zła organizacja jest bardzo często podstawowym ograniczeniem wzrostu firmy.

Koncerny nie stały się koncernami dlatego, że się tak nazwały, tylko dlatego, że umiejętnie korzystały z wiedzy ludzi wykształconych. Nic nie

58


dzieje się przypadkiem – to raczej my często nie dostrzegamy przyczyn.

Jeżeli właściciel czy zarządca firmy nie widzi tych zależności, nie potrafi korzystać z wiedzy ludzi wykształconych i doświadczonych, to skazuje się na korzystanie tylko z wiedzy już posiadanej. Nie zawsze wystarcza ona do szybkiego rozwoju firmy, do jej stabilnego rozwoju, a już najmniej do wyjścia z kryzysu, jeśli firma się w nim znajdzie.

Problem polega na tym, iż ludzie przeważnie bagatelizują doświadczenie i wiedzę innych.

Ich własne doświadczenie, ich własna, zdobyta wiedza wydaje im się z natury rzeczy najważniejsza i najlepsza, lecz na tym właśnie polega mądrość, aby umieć poszukać innych doświadczeń i innej wiedzy niż swoja własna.

Jak mówi moja Mama:

Inteligencja polega na rozwiązywaniu problemów bardzo trudnych, a mądrość – aby do nich nie dopuścić!

Myślenie abstrakcyjne a myślenie konkretne

Jest jeszcze jeden powód, który sprawia, że właściciel lub zarządca firmy nie może jej lepiej zorganizować. Jest to poziom myślenia abstrakcyjnego, który u każdego człowieka jest inny. Zależy to od wrodzonej, ale pewnie i rozwiniętej w młodości (w okresie nauki), zdolności do analizy i syntezy elementów, np. relacji między różnymi figurami. (Przykład podam poniżej). Nie będę się tu zagłębiał w tajniki ludzkiego myślenia, bo nie miejsce na to w tym poradniku – ewentualnie odsyłam do innych moich publikacji, psychologicznych. Bardzo upraszczając, można powiedzieć, że jest jedna oś, na której jednym końcem jest myślenie abstrakcyjne, a na drugim myślenie konkretne. Zazwyczaj, jak to bywa w każdym przypadku, gdy badamy cechy osobowości, nie znajdujemy się na żadnym z końców osi, lecz lokujemy się gdzieś pomiędzy ekstremum i minimum. Do pewnego stopnia, od pewnego wieku rozwojowego,

59


każdy potrafi myśleć abstrakcyjnie, pytanie tylko, jak bardzo ta cecha jest w nas rozwinięta.

Na ile jest ona dla nas przydatna i potrzebna w życiu? To zależy od tego, co konkretnie w tym życiu robimy i jakie zadania stawia przed nami praca. Z natury rzeczy więcej jest ludzi o dominującym myśleniu konkretnym, bo więcej jest pracy fizycznej niż zapotrzebowania na analizy. Osoby o myśleniu konkretnym są bardzo proaktywne, bardziej skore do podejmowania natychmiastowego działania. W przypadku osób o przewadze myślenia abstrakcyjnego, zanim przejdzie się do działania, musi nastąpić proces zbierania danych i analizy, która ze ścieżek postępowania będzie lepsza. Jak widać, cecha ta jest raz wadą, a raz zaletą – wszystko zależy od sytuacji i zadania do wykonania.

Myślenie abstrakcyjne bardzo nam pomaga w rozwiązywaniu zadań. Tych prostych, codziennych, jak liczenie w pamięci, wyobrażanie sobie następstw działań, zrozumienie zachodzących procesów. Bardziej skomplikowanych, jak tworzenie wzorów, np. matematycznych, aby nie liczyć za każdym razem „na piechotę” powierzchni skomplikowanych pól, np. koła czy elipsy. Tworzymy też wzory we wszystkim, co jest w jakiś sposób cykliczne w czasie lub przestrzeni. Ale najbardziej przy interpretacji rzeczywistości jako pewnego zbioru zależności. Obrazowo przedstawię to poprzez zadanie, w ramach którego trzeba zintegrować trzy zaobserwowane zależności między poniższymi rysunkami. Widać tu pewną prawidłowość, pewien wzór postępowania.

Jakiej figury brakuje w prawym dolnym rogu? W którym miejscu i jakie powinna mieć ona małe kółeczko?

60


To zadanie jest stosunkowo łatwe, bo elementów jest niewiele, zależności także, a w dodatku wszystko jest narysowane. Problemy np. organizacji firmy są wieloelementowe; w jej skład wchodzi bardzo wiele procesów. Do tego niektórych z nich nie widać – można sobie je tylko wyabstrahować, tj. myślowo oddzielić od reszty zależności. Tak powstają blokowe schematy organizacyjne firmy lub – jak poniższy – schematy rentowności w różnych działach i stanowiskach firmy.

61


Jest to schemat rentowności produkcji (w dużym pomniejszeniu, bo i tak go nie omawiamy). Pokazuję tylko skomplikowanie materii, z którą się zmagamy.

Dar myślenia abstrakcyjnego, zdolność do myślenia w oderwaniu od konkretnego przypadku – tworzenia ogólnych zasad działania – myślenia systemowego to wartość w firmie niezwykle użyteczna.

Widzenie świata jako pewnego systemu, pewnego mechanizmu funkcjonującego według pewnych prawideł, jest domeną ludzi o nieprzeciętnych zdolnościach. Można mnożyć przykłady filozofów, fizyków i matematyków, od Pitagorasa przez Einsteina do Oppenheimera. Od kiedy nauki przyrodnicze przeszły od obserwacji tego, co widać, do przewidywania tego, co może tam być, możemy do tego grona zaliczyć chemików czy biologów i przedstawicieli wielu innych dziedzin.

Mówię o tym tylko po to, aby uzmysłowić niedowiarkom, że myślenie abstrakcyjne też jest przydatne. Proszę pomyśleć, które z odkryć ostatniego stulecia mogłoby się odbyć bez niego.

Ale czy ja będę tu namawiał do dokonywania odkryć? W pewnym sensie tak! Bo odkryciem dla każdego przedsiębiorcy jest zdobycie wiedzy dotyczącej tego, jak zwiększyć wydajność pracy swojej i pracowników. A już zwiększenie wydajności pracy sprzedawcy – to sztuka godna miana odkrycia.

Niestety, jeżeli mamy więcej myślenia abstrakcyjnego niż konkretnego, a nie mamy specjalistycznego wykształcenia, trudno nam sobie poradzić w życiu. (Mówię tu o ekstremalnych przypadkach). Wielcy ludzie, umiejący zorganizować firmę, bez ludzi, których mają zorganizować, też niewiele zrobią. Każdy w społeczeństwie ma swoje miejsce, oby je tylko znalazł w odpowiednim czasie.

Zatem każdy sposób myślenia jest przydatny, tyle tylko, że w różnych sytuacjach potrzebny jest inny. Na co dzień większość ludzi radzi sobie znakomicie, dobierając sposób myślenia adekwatnie do sytuacji. Jednakże często się zdarza, że w czymś jesteśmy lepsi, i o ile potrafimy

62


doskonale coś naprawić, rozumiejąc, jak działa konkretny mechanizm, to nie zawsze dana jest nam zdolność myślenia abstrakcyjnego, szukającego uogólnienia potrzebnego np. do rozumienia kwestii, jak działa mechanizm społeczny. Po prostu nie widzimy go tak, jak widać fizycznie zależność części mechanicznych, np. w silniku, i sprawia nam to problem.

Niejako czujemy, że można by było lepiej coś zorganizować, ale nie ma do tego mechanizmu relacji społecznych, rysunku technicznego i dlatego nie bardzo wiadomo, jak to działa.

Oczywiście widzenie świata ludzkich zależności jako mechanizmu to bardzo specyficzna zaleta, ale i tego można się nauczyć. Trzeba tylko przenieść skupienie uwagi z danych konkretnych na dane w postaci relacji. Te relacje również możemy opisać za pomocą rysunków lub liczb, określając pewne liczbowe wyznaczniki. Na tym opiera się statystyka wyborów ludzkich, doskonale badana np. przez sondaże przedwyborcze.

Bez widzenia firmy jako mechanizmu, w którym każda komórka funkcjonalna ma swoje swoiste zachowania i zależności, nie uda się poprawić organizacji firmy. A co jeżeli nie widzimy tego, jak działa „mechanizm firmy”? Najłatwiej i najszybciej jest wówczas poszukać takiej osoby, która będzie umiała nam je pokazać. Co oczywiste, nie wszystkie funkcje w firmie musimy wypełniać osobiście – na tym polega podział zadań. A tak specjalistyczną rzecz, jak organizacja firmy, musimy koniecznie oddać w ręce osoby doświadczonej w tej dziedzinie. My zajmijmy się tym, w czym jesteśmy dobrzy i co wychodzi nam wspaniale, np. bezpośrednim działaniem. Trzeba zaznaczyć, że bez działania i myślenia konkretnego nie powstałby zalążek żadnej firmy. Bez osób, które nie zastanawiają się, jak to ma działać, a działają, nie istniałyby małe firmy. Jest tak dlatego, że dopiero przy przekroczeniu pewnej wielkości firmy pojawia się ograniczający rozwój chaos i trzeba coś z tym zrobić.

To sposób organizacji firmy determinuje jej rozwój i powodzenie na rynku. Jeżeli produkty nasze i konkurencji są porównywalne i nie ma innego łatwiejszego wyróżnika, który mógłby spowodować, że ludzie będą od nas kupować, to lepsza organizacja może stać się właśnie tą

63


istotną przewagą.

Jak pisze w swojej książce M. Gerber,

właściciel powinien pracować nad firmą, a nie w firmie.

Tyle tylko, że sam właściciel – ten, który stworzył firmę od podstaw – nie zawsze posiada odpowiedni poziom myślenia abstrakcyjnego. Nie zawsze wie, jak to zrobić, i nie zawsze widzi, że pora już zmienić sposób zorganizowania firmy, aby pójść dalej, aby nadal się rozwijać.

Brak myślenia abstrakcyjnego nie jest jakąś ułomnością, tylko cechą osobowości, która nie jest sama w sobie ani zła, ani dobra. To dopiero kontekst nadaje jej pewną wartość. W tym wypadku mała zdolność myślenia abstrakcyjnego (mówię tu o ekstremum) uniemożliwia lepszą organizację firmy, ale gdyby taki właściciel nie miał myślenia praktycznego, w ogóle firmy by nigdy nie stworzył. Zatem zawsze jest coś za coś!

64


65


VII Elementy systemu zarządzania zespołem handlowym

Teraz zajmę się pokazaniem poszczególnych elementów systemu zarządzania zespołem. Oto różne aspekty zarządzania:

1. Zarządzanie czasem

2. Zarządzanie drogą/obszarem

3. Zarządzanie zadaniami/celami

4. Zarządzanie finansami

5. Zarządzanie relacjami

6. Zarządzanie jakością

7. Zarządzanie standardami / rozwój organizacji

8. Zarządzanie priorytetami/wartościami

Jak widać wyraźnie, pierwsze cztery punkty są ilościowe (policzalne), a następne cztery – jakościowe (niepoliczalne), co nie znaczy, że nie możemy ich rankingować.

Ranking będzie słowem bardzo często poniżej powtarzanym, gdyż za jego pomocą będę się starał uporządkować, a dokładniej mówiąc, nadać pewną wartość liczbową obszarom działania z natury niepoliczalnym, takim jak jakość relacji czy wartości realizowane przez handlowca.

Omówmy teraz szczegółowo poszczególne aspekty zarządzania.

1. Zarządzanie czasem, a raczej – sobą w czasie.

(Czas, jak na razie, nie poddaje się naszemu wpływowi i jedyne, czym możemy realnie zarządzać, to własne działania w czasie. Ale przyjął się skrót myślowy „zarządzanie czasem”, więc go stosujmy).

Temat znany każdemu kierownikowi zespołu aż nadto, ale czy na pewno szczegółowo przepracowany?

66


A przecież to zazwyczaj najłatwiejszy, najtańszy i najszybszy sposób na zwiększenie sprzedaży! Coś, co może realnie podnieść sprzedaż od dziś, prawie bez żadnej inwestycji!

Każdy miał już pewnie szkolenie z tego zakresu, najczęściej oparte na jakimś typie kalendarza – fizycznego lub internetowego. Obecnie technologia posunęła się już tak daleko, że stosunkowo łatwo prowadzić wszelkie kalendarze w telefonie/tablecie/komputerze.

Polecam na początek Kalendarz Google – łatwy, przejrzysty i darmowy! Dostęp do niego można uzyskać nawet z telefonu. Do tego kalendarz ma jeszcze dodatkowe opcje jak cele, zadania itd.

Ale jakiegokolwiek kalendarza użyjesz, podstawową wartością, którą chcemy osiągnąć, jest logiczne ustrukturyzowanie czasu pracy. Przez samo wpisywanie do kalendarza spotkań czy zadań nadajemy działaniom pewną strukturę. Coś rankingujemy jako ważniejsze, więc wpisujemy jako pierwsze, a coś innego później.

Nie da się wpisać dwóch spotkań na ten sam czas, szczególnie jeśli miałyby się odbyć w dwóch różnych miejscach. Chyba że traktujemy ten drugi wpis jako alternatywę wobec pierwszego – wówczas jest to logiczne i pożądane.

Tak to niepostrzeżenie uzyskaliśmy strukturę naszych działań uporządkowaną w czasie. Coś, na co można spojrzeć i ewentualnie – pozmieniać. Jeżeli wpisy będą dokładne, można też zobaczyć, co zajmuje nam najwięcej czasu.

Z rozbawieniem słucham tłumaczeń, że nie ma czasu na planowanie. To nie jest żart – tak mówią nawet wytrawni, doświadczeni handlowcy. Takie podejście do planowania to nie proste niechlujstwo czy bałaganiarstwo, jak myślą najczęściej ludzie mocno zorganizowani wewnętrznie. Nie wynika ono też z braku wiedzy o zarządzaniu czasem, którą łatwo można wyrównać szkoleniami.

67


Jest to głęboko zakorzenione przekonanie, że nie da się niczego zaplanować, a przyszłość jest nieprzewidywalna. Czyli mówiąc inaczej, osoby takie mają symptom postrzegania świata jako „totalnego chaosu”, choć one by tego tak nie nazwały.

To przekonanie jest wynikiem doświadczeń i nawyków z dzieciństwa, kiedy nabywamy większość naszych przekonań i sposobów radzenia sobie z rzeczywistością.

Żadne tłumaczenia tu nie pomogą – większość szkoleń zarządzania czasem „przelatuje” przez taką osobę bez pozostawienia widocznego śladu w sposobie działania. Do tego osoba taka najczęściej nie zdaje sobie sprawy, że ona przecież tak myśli, i zapiera się, gdy obnażymy jej sposób pojmowania rzeczywistości. Może rzeczywiście ta osoba nie myśli tak w sposób uświadomiony, ale ma co do tego głębokie przekonanie, które jest nieuświadomione. Widać to po zachowaniu, a nie po słownych deklaracjach. Widać po chaosie, w jakim ta osoba żyje. Tyle tylko, że ta osoba nie widzi tego chaosu, dla niej to jedyny znany jej „porządek”.

Jedyną opcją na zmianę jest „przetrenowanie” sposobu działania tak, by nowy sposób stał się nie tyle świadomą wiedzą, ile nieświadomym nawykiem.

Można się oczywiście silić na głęboką psychoterapię, zmieniającą podświadomą filozofię życiową, lecz jest to zabieg długotrwały i najczęściej kosztowny. Czasami – na szczęście – dokonuje się sam, bez terapii, pod wpływem długotrwałego działania systemu, w którym się pracuje. Może się tak zdarzyć, jeżeli osoba wprowadzająca dany system wie, o czym mówi, i w sposób świadomy prowadzi handlowca po poszczególnych stopniach, od etapu do etapu (step by step).

Niestety, najczęściej osoba wprowadzająca jakikolwiek system jest ukierunkowana na techniczny aspekt systemu – co kliknąć i jak wpisać. Stąd też nie ma zielonego pojęcia, dlaczego osobom szkolonym „wszystko tak trudno zrozumieć”. „Przecież to proste i oczywiste” – mówi, nie wiedząc, że to takie proste tylko dla niej, bo ma inne przekonania i przyzwyczajenia. Często wyuczone przez ten system.

68


Każdy jakoś organizuje swój czas, nawet ten, kto pozornie nie organizuje go wcale. Taki ktoś po prostu pozwala innym organizować swój czas: reaguje na telefon, polecenie albo potrzebę chwili. Pytanie, czy w ten sposób jego czas zorganizowany jest efektywnie?

Napisałem, że jest to najtańszy i najszybszy sposób zwiększenia sprzedaży, co wydaje się być oczywistością. Ale odpowiedź na pytanie, jak wprowadzić lepsze zarządzanie czasem, nie jest już taka oczywista?

System organizacji czasu jest zły nie tylko z tego powodu, że brakuje istotnej wiedzy, jak ten czas zorganizować. Ta wiedza jest wszędzie łatwo dostępna. Trzeba tylko zacząć od ustalenia, jak jest dzisiaj z naszą organizacją czasu.

Trzeba by przyjrzeć się obecnej strukturze naszego zorganizowania zadań w czasie.

Wnioski, do jakich dojdziemy, zapewne nas zaskoczą. Proszę, samemu dla siebie, ale tak naprawdę rzetelnie, zapisać – ile czasu czemu poświęcamy. Rezultat jest szokujący, gdyż każdemu „normalnemu” człowiekowi wyjdzie, że tzw. czynności okalające zajmują więcej czasu niż czynności właściwe.

W zależności od charakteru działania, umiejscowienia w hierarchii firmy czy zadań, jakie mamy do wykonania, udział procentowy właściwych czynności do innych będzie różny. Ale, jeżeli dobrze się temu przyjrzycie, to zauważycie pewną korelację.

Im proces bardziej zestandaryzowany, zorganizowany, podlegający jakiemuś systemowi, tym pracy tzw. właściwej jest więcej, a tzw. przyruchów mniej.

I to już nie zależy od stanowiska czy miejsca w hierarchii, lecz od zorganizowania danego zakresu obowiązków, zestandaryzowania danego stanowiska pracy.

Pracownicy przy maszynie, dla których proces produkcji jest bardzo

69


dobrze zestandaryzowany, prawie nie mają czasu innego niż zaplanowany. Zatem wykonują tylko czynności właściwe i żadnych okalających. (Poza planowanymi przerwami w pracy).

To prawda, ale jak zestandaryzować np. działanie handlowca w terenie?

Odpowiedz jest bardzo prosta – tak samo jak każde inne stanowisko. Na początek trzeba opisać rzeczywistość taką, jaka ona jest dzisiaj. Przed tym każdy handlowiec będzie się zdecydowanie bronił, bo przeczuwa, co wtedy wyjdzie na jaw. Zresztą będzie się bronił zupełnie niesłusznie w sytuacji, jeżeli jest na prowizji lub znaczna część jego wynagrodzenia jest od niej uzależniona. Bo przecież jeśli naszym celem jest większa efektywność jego pracy, a on jest na prowizji, to w zasadzie działamy tak, jakbyśmy zadali mu pytanie, czy chcesz więcej zarabiać. Wiadomo, jaką odpowiedź na takie pytanie otrzymamy, czyż nie?!

Jest oczywiście jakiś procent chciwych szefów, którzy przejęliby każdą nadwyżkę, jaka pojawi się przy okazji wprowadzenia lepszego systemu organizacji pracy, ale mam nadzieję, że to margines. Tyle tylko… że handlowiec nie jest tego pewien w konkretnym przypadku i dokładnie tej chciwości szefa się obawia.

„Płace nie wzrosną, bo zostaną podniesione progi” – pomyśli sobie handlowiec.

Dlatego też będzie walczył z wprowadzeniem jakiegokolwiek systemu z całą swoją przebiegłością i sprytem. Zastanów się, na czym Ci bardziej zależy?

Nie lekceważmy tego zagrożenia. Oto prawdziwa odpowiedź na pytanie, dlaczego nie udaje się realnie wdrożyć systemu zarządzania handlowcami. (Bo nie mówię tu o systemach, które funkcjonują tylko po to, aby szef się nie czepiał, i stosując które handlowiec myśli: „Coś się tam powpisuje i po kłopocie. A że z tego żadnego pożytku, to nie mój problem”).

70


Zatem zapisujemy nasze działania. Handlowcy będą pisać na przykład:

1. Planowanie wyjazdu 10 min

2. Telefony potwierdzające spotkania 30 min

3. Droga do klienta 60 min

4. Rozmowa handlowa 15 min

5. Zapisywanie uzyskanych informacji 15 min

6. Droga do drugiego klietnta 60 min

7. Itd.… Itd.

8. Analiza uzyskanych danych 45 min

9. Praca w laboratorium lub z labor. 120 min

10. Przygotowanie raportu dla kierownika 15 min

11. Plan na następny dzień 15 min.

Między punktem 6. a 8. znajdzie się dowolna liczba klientów, w zależności od branży i jakości rozmowy. O samej jakości rozmowy będę mówił nieco niżej. Na razie interesują nas tylko formalne aspekty naszej działalności, tj. łatwo policzalne dysponowanie swoim czasem. (Zauważmy, że na liście nie ma, jak zauważyliście, takich czynności jak robienie kawy i pogaduszki, papierosek i pogaduszki… itd. a przecież są one częścią każdej pracy).

Upraszczając, można powiedzieć, że czas, który bezpośrednio sprzedaje, to rozmowa z klientem.

Jeżeli procentowo zajmuje on więcej niż 30% całego czasu pracy, to jesteście nieźli. W mojej obecnej firmie handlującej domieszkami do betonu jest to mniej niż 3% czasu pracy, po wliczeniu w to wizyt kurtuazyjnych (wpadania na kawkę przejazdem). Jednakże to ekstremalny przypadek, gdyż na każdą wizytę nie tylko trzeba się dokładnie umówić (kierownik węzła normalnie nie ma czasu, bo „idzie” betonowanie), ale też bardzo dokładnie przygotować. Przygotowanie takie to często

71


wielogodzinne prace laboratoryjne. Do laboratorium też trzeba dojechać, a potem przygotować je na pracę, jaka ma się w nim odbyć. Zatem sama rozmowa jest tylko zwieńczeniem wielogodzinnych przygotowań. Ale – jak już powiedziałem – to ekstremalny przypadek – przypadek firmy, która opiera się na specyficznych kompetencjach handlowca, a właściwie technologa betonu.

Choć dodajmy, że właściwie o takich specyficznych firmach mówię tu najczęściej, bo skala trudności technologicznych i potrzebnych do tego kompetencji utrudnia maksymalnie wprowadzenie łatwego algorytmu, takiego jak przy sprzedaży przez telefon. Ale pamiętajmy – nie uniemożliwia wprowadzenia algorytmu w ogóle! Jest tylko o wiele trudniej, bo u nas nawet osoba od systemu zarządzania musi doskonale znać się na technologii betonu, czyli posiadać choćby minimum wiedzy specjalistycznej, aby móc cokolwiek standaryzować. Ale raz jeszcze chcę podkreślić: również w takiej ekstremalnie technologicznej firmie można bardzo wiele zestandaryzować. Np. sposób rozwiązywania problemów technologicznych w laboratorium.

Krótko powiem tylko, że po tak ekstremalnie trudnym doświadczeniu, jak w tej obecnej firmie, nie widzę żadnej trudności, aby każdą równie trudną branżę przeprowadzić przez proces standaryzacji i wprowadzania systemu zarządzania handlowcami. Mimo początkowej negacji i niewiary („u nas to się tak nie da, my jesteśmy zupełnie specyficzną branżą, to u nas nie wyjdzie!”), sami właściciele zauważyli, że znikają problemy, które trapiły ich przez dwadzieścia lat.

W innych branżach może być inaczej. Np. sprzedaż przez telefon składa się nieomal z samych rozmów z klientem. Zobaczmy zatem, jak jest zestandaryzowana. W normalnej firmie, dobrze prosperującej, istnieje standardowy konspekt rozmowy z klientem zawierający algorytm postępowania. (Jeżeli klient powie to, to ja odpowiem tamto. A jeżeli to – ja odpowiem tamto). Tak, jak pisałem wcześniej:

Im firma jest bardziej zestandaryzowana, tym więcej mamy rozmów handlowych.

72


Oczywiście takie stawianie na ilość jest możliwe tylko wtedy, gdy nasz zasób klientów jest nieograniczony, tak jak to jest w firmach telemarketingowych. Co zrobić, jeżeli tak nie jest i te nasze 3 minuty to jedyna dostępna szansa sprzedaży, bo zasób klientów jest mocno ograniczony?

Wtedy priorytet zyskuje przygotowanie wizyty, tak jak jest w firmie domieszek do betonu i każdej innej firmie wysoko zaawansowanej technologicznie.

Żeby nie wiem jak zdolny był handlowiec/technolog, to i tak nie sprzeda domieszki, jeżeli nie będzie mógł wykazać, że jego produkt jest w jakieś mierze lepszy, np. tańszy, dający wyższe wyniki lub stabilniejszy.

A to może zrobić wyłącznie poprzez pracę w laboratorium lub z laboratorium, aby dzięki temu uzyskać i przedstawić wyniki na papierze. (Dane techniczne prezentuję w tabeli porównawczej). Samo opowiadanie bez podpierania się zespołem danych, nic tu nie da. Wracamy tu do wcześniejszego rozważania o kompetencjach handlowca i do pytania, czy są potrzebne kompetencje ogólne czy specyficzne (specjalistyczne dla danej branży).

Jeżeli mamy już świadomość tego, na co głównie poświęcamy czas, to zastanówmy się teraz, co jest ważne, a co tylko konieczne i potrzebuje maksymalnego ograniczenia czasu wykonywania. Jak widać na poniższym rysunku odwróconej piramidy, to, co najważniejsze – rozmowy handlowe z klientem – stanowi tylko ułamek naszego czasu pracy.

Ważne, aby zobaczyć, jaki to ułamek i zastanowić się, czy da się to zmienić ?

73


Zatem zarządzanie czasem handlowca, w wyniku zrobionej „inwentaryzacji” i odpowiedzi na pytanie, jak to obecnie wygląda, może ulec różnym korektom. Jednym z najważniejszych zadań jest przeorganizowanie dojazdów tak, aby zoptymalizować czas spędzony w drodze do i od klienta. Tu jest największy zapas, który można inaczej wykorzystać.

Aby rozwiązać to zadanie potrzebujemy nie tylko kalendarza, którego zastosowanie już zmienia nasz sposób postępowania, lecz także planera. Czegoś, co jest jednocześnie i kalendarzem, i narzędziem porządkującym nasze cele. Taki planer nadaje naszym wpisom w kalendarzu priorytety. Aby coś mogło stać się priorytetem, musimy poddać to analizie za pomocą kryteriów, którymi będziemy się kierować. Najprostszy i najbardziej oczywistym kryterium jest położenie geograficzne.

2. Zarządzanie drogą/obszarem

Klasyczny „Problem komiwojażera” jest zadaniem logicznomatematycznym, z zasady trudnym do rozwiązania. Spojrzyjmy na poniższy graf i spróbujmy znaleźć najkrótszą drogę, ale w taki sposób, by odwiedzić wszystkie punkty. (W wariancie ekstremalnie trudnym,

74


każdy punkt odwiedzić można tylko raz!).

A oto wersja „Problemu Komiwojażera” przełożona na konkretne polskie warunki przestrzenne:

Kutno Warszawa Poznań Kraków

Kutno 0 130 180 300

Warszawa 130 0 320 350

Poznań 180 320 0 360

Kraków 300 350 360 0

Należy znaleźć najkrótszą trasę zaczynającą się np. w Kutnie, przechodzącą jednokrotnie przez wszystkie pozostałe miasta i wracającą do Kutna.

Zarządzanie drogą jest stosunkowo łatwe, bo policzalne. Przestaje być jednak takie proste, gdy w grę zaczynają wchodzić inne elementy, jak priorytet wagi klienta i konieczność wplecenia w te priorytety spotkań

75


wcześniej umówionych.

„Waga” klienta to element, któremu nadajemy najwyższy priorytet.

O tym będziemy mówić dalej, omawiając kwestię zarządzania celami.

Klasyczny „Problem Komiwojażera” jest zadaniem abstrakcyjnym. W rzeczywistości drogowej przestaje być abstrakcją, bo tak naprawdę drogi nie są tylko odległościami z punktu A do punktu B. Bardzo często same drogi ograniczają wybór możliwości i determinują jedyną sensowną opcję, bo jest np. tylko jedna główna droga do danego miasta. Niejako więc same rozwiązują problem, ograniczając możliwości wyboru trasy.

Do tego dochodzi ograniczenie związane z umówionymi godzinami spotkań. Zatem w rzeczywistości problem ustalenia trasy staje się banalnie prosty – patrzymy na mapę dróg i widzimy, że pierwsze spotkanie jest np. w Warszawie o godz. 8.00, a wtedy od razu wiemy, którą trasą jechać i o której godzinie wyruszyć. O ile oczywiście ktoś patrzy na mapę i planuje.

Wybór drogi jest oczywisty, bo mamy niewiele punktów i określoną sieć dróg, ale teraz dodajmy jeszcze ze dwadzieścia punktów, takich jakie ma firma spedycyjna, a zobaczymy, że dobre planowanie trasy to podstawa biznesu.

W profesjonalnej logistyce używa się bardzo zaawansowanych technologicznie systemów wyznaczania trasy. W kontekście naszych potrzeb mapa i nawigacja w samochodzie lub telefonie rozwiązuje zadanie wystarczająco dobrze. Trzeba tylko zastanowić się nad priorytetem, który wyznacza nam kolejność spotkań.

Zanim przejdziemy do zarządzania poprzez cele, podsumujmy zarządzanie drogą. Właściwie nic nowego – trzeba znaleźć optymalną trasę, która komponuje najkrótszą odległość z terminami i priorytetami celu. Istotne jest znalezienie równowagi pomiędzy tymi trzema parametrami. To, z czym spotykamy się najczęściej, to przedkładanie ponad inne jednego z tych parametrów, np. odległości; w konsekwencji może i wybraliśmy najkrótszą drogę, ale czy jest to na pewno najbardziej

76


efektywny wybór?

Istotne jest, aby weszło nam w zwyczaj planowanie trasy w przeddzień i rozważanie alternatywnych wariantów, gdyż często się zdarza, że wizyta wypada z grafiku lub nie zostaje potwierdzona. W związku z tym powinna być przygotowana trasa alternatywna, aby bez potrzeby nie gonić w różnych przeciwległych kierunkach, tracąc wiele czasu. W ogóle myślenie o trasie i celach, planowanie, potwierdzanie wizyt – to takie swoiste minimum standardu handlowca.

Wydawałoby się, że logiczne jest ustawienie spotkań „po drodze”. Ale… po drodze do kogo? To najważniejsze pytanie, które trzeba sobie zadać: pytanie o cel lub cele.

3. Zarządzanie zadaniami/celami

Według mojego prywatnego rankingu jest to temat o pierwszorzędnej wadze. Od niego bardzo wiele zależy i to zarządzanie tą kwestią decyduje o efektywności działania zespołu handlowego. Co widzę w firmach najczęściej?

Pełen chaos w sprawie celów, brak jakichkolwiek kryteriów, na podstawie których można by ten chaos uporządkować.

Widzę też wyznaczanie sobie wielu zadań i nagminne porzucanie zadań trudnych. A nawet brak bazy danych, w której można by w jakikolwiek sposób porankingować cele i zadania.

Zdefiniujmy najpierw, co oznaczam jako cele, a co jako zadania, gdyż mogłoby się wydawać, że używam tych terminów zamiennie, a tak nie jest (nie są to synonimy).

Cel – nie powinien być ogólnym stwierdzeniem, typu „sprzedać jak najwięcej”, lecz powinien być wyrażony w liczbach i umiejscowiony czasie – możliwie najbardziej konkretnie i dokładnie.

Dzięki temu możemy się zorientować, czy osiągnęliśmy cel. Przykładowy cel: z klienta X, Y, Z… w tym kwartale uzyskać 50 tys. marży.

77


Ale aby tak się stało, trzeba zaplanować odpowiednie kroki w ramach dążenia, podejmowania działań, do realizacji tego założenia – niejako pomniejsze cele prowadzące do celu głównego.

Zadania – poszczególne działania, które prowadzą do nadrzędnego celu (data i inne parametry).

Zadania powinny być wyrażone nie tylko opisem działania… (np. „porozmawiać z klientem o zmianach cenowych”), lecz również dokładną datą i godziną (czasami innymi parametrami, jak to się dzieje w firmach technologicznych).

Zaplanowanie celu i zadań podporządkowanych temu celowi nadaje nam pewną strukturę działań osadzonych w czasie.

Nie muszę mówić, jak ważne jest to dla efektywności działania handlowca. Jednocześnie jest to najbardziej ignorowany kawałek pracy handlowca. Nietrudno zgadnąć dlaczego?

Narzucenie sobie jakiejkolwiek struktury zadań z ich oznakowaniem w czasie wytwarza pewien rodzaj napięcia, nawet jeżeli robię to tylko sam dla siebie. Gdy nawet formalnie tego nie zapiszę, to i tak przy planowaniu zadań sam przed sobą oblicowuję się do ich wykonania. A co będzie, jeśli ich nie wykonam albo nie wykonam ich w założonym czasie? Taki podświadomy lęk zniechęca do dokładnego planowania. Jest on tak głęboko zakorzeniony, że będziemy wymyślać niestworzone rzeczy, aby z planowania zrezygnować. Najczęściej natychmiast jesteśmy w stanie przytoczyć setki przykładów, kiedy to nasze plany nie wyszły, bo… (tu należy wstawić adekwatną do sytuacji historyjkę).

Zazwyczaj w tym momencie przywołuję pewne spostrzeżenie: „A może by tak zaprzestać planowania przyjazdu pociągów, bo przecież często się spóźniają? Tylko bez rozkładu jazdy… skąd będziemy wiedzieć, o ile się spóźniły?”. Tym pytaniem sprowadzam sprawę do absurdu tak, aby handlowiec zrozumiał, że planowanie jest niezbędne, nawet jeżeli na końcu nie osiągniemy zapisanego celu. Jeśli nawet nam się to nie uda, to przynajmniej będziemy wiedzieć, o ile się opóźniliśmy lub

78


jakich elementów planu nie udało nam się wykonać. To bardzo ułatwia dokonywani w planie korekt i tworzenie nowego planu na następne dni.

To jest najtrudniejszy moment w całym projekcie zmiany funkcjonowania zespołu handlowego. Jeżeli handlowcy będą planować tylko dlatego, że szef każe, to szef już przegrał. Handlowcy oczywiście też tylko pozornie wygrali, bo słabe planowanie odbije się na wynikach sprzedaży – zarówno samego handlowca, jak i całej firmy. Tak to z czystego lęku przed nieznanym „zarzynamy” możliwość wyjścia z impasu.

Ale nie wystarczy tylko chcieć – trzeba też wiedzieć, jak wprowadzić system planowania celów i zadań.

Umiejętne wdrożenie celów i zadań dla zespołu to podstawa sukcesu handlowego.

Jeżeli uda się tak przeprowadzić wdrożenie, że handlowcy uznają system planowania celów za swój, zaczną go traktować jako pomocny i wartościowy, to zostanie nam już tylko konsekwentnie trzymać się systemu. Wprowadzenie części systemu analiz i wyciągania wniosków będzie już tylko następstwem posiadania rzetelnych planów.

Aby poważnie podejść do planowania celów i zadań, trzeba zacząć od kryteriów, na podstawie których będziemy te cele wyznaczać. Najprostszym i chyba najczęściej stosowanym przez firmy kryterium jest kryterium potencjalnego obrotu, który możemy wyznaczyć z daną firmą. W skrócie będziemy określać je jako „potencjał firmy”.

Trzymając się tego kryterium, ustawiamy firmy w rankingu od tych z największym potencjałem do tych z najmniejszym. Samo takie ustawienie firm pokazuje, którymi z klientów powinniśmy się zająć z największą pieczołowitością. Aby sobie ten system jeszcze uprościć, podzielmy firmy na kategorie, np. A, B, C, D i E. Możemy je nazwać w sposób bardziej zrozumiały, np.: PS – projekt specjalny, BWK – Bardzo Ważny Klient, Ważny Klient itd.

79


Segregacja taka pozwala na łatwe rozróżnianie między klientami, co przekłada się np. na możliwość zaznaczania ich na mapie różnymi kolorami. Otrzymujemy wówczas jasny obraz siatki naszych klientów, co znakomicie ułatwia planowanie trasy (o czym mówiliśmy w punkcie poprzednim tego opracowania).

Można też – bardzo to polecam – podzielić klientów nie tylko ze względu na potencjał obrotu, ale i biorąc pod uwagę łatwość wejścia w kooperację. Bo co nam z tego, że klient olbrzymi, skoro my jesteśmy dla niego za mali i na tym etapie rozwoju naszej firmie nie dotrzemy do niego. Po prostu nie jesteśmy jeszcze dla niego poważnym partnerem. Dlatego lepiej uczynić celem klienta mniejszego, ale za to możliwego do zdobycia. Taki klient powinien się pojawić jako cel – BWK (Bardzo Ważny Klient), mimo że biorąc pod uwagę sam potencjał – są od niego więksi klienci. W systemie oddzielnie zapisujemy potencjał i oddzielnie klasę/grupę, do której go zaliczyliśmy.

Teraz widać, co miałem na myśli w poprzednim punkcie na temat ustalania trasy.

Nie chodzi tylko o to, aby połączyć w jedną trasę jak największą liczbę punktów, lecz raczej o to, by podporządkować trasę jednemu lub dwu BWK (Bardzo Ważnym Klientom).

Pozostałych klientów dodajemy niejako „po drodze” do klienta najważniejszego na dzisiaj. Tym sposobem mamy cel na dziś oraz dodatki, które możemy zrealizować, ale nie musimy, jeżeli nie wystarczy czasu.

Zatem całe nasze plany podporządkowujemy celom głównym, tym, z którymi wiążemy największe nadzieje, a nie tracimy czas na drobiazgi, tylko dlatego, że są po trasie. Ma to oczywiście kolosalne znaczenie, jeżeli nie mamy czasu na obskoczenie wszystkich potencjalnych klientów. A tak jest najczęściej. Może nie na początku działalności, kiedy zbieramy dopiero dane o klientach z regionu i ich segregujemy, ale już wkrótce – bardzo szybko – dowiadujemy się, że:

Czas jest zasobem, którego nie da się kupić. Można go tylko lepiej wykorzystać.

80


Różne są strategie wyznaczania celów, zmieniają się też one w różnych okresach działania firmy. W początkowym okresie – szczególnie jeśli firma jest technologiczna, tj. sprzedaje coś zaawansowanego technologicznie, a my nie czujemy się jeszcze najmocniej – dobrze jest wyznaczyć sobie mniejsze cele, łatwiejsze do zrealizowania w kontekście dzisiejszego położenia. Z czasem będziemy zdobywać coraz większą wiedzę o rynku, nabierzemy doświadczenia, a zatem również zmieni się wielkość celów, które sobie wyznaczamy.

Istotą wyznaczania „celów” jest stworzenie rankingu. Cele wziąłem w cudzysłów, gdyż celem niejako nadrzędnym w firmie komercyjnej jest zysk. Problemem jest tylko, jak go osiągnąć. Właśnie dlatego tworzymy zestaw celów podrzędnych wobec tego głównego celu, a ich ustawienie w hierarchii ważności ma zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia celu głównego. Od kolejności ich realizacji zależy to, czy strategia handlowa firmy będzie udana czy nieudana. (Strategia działania firmy to temat na oddzielny poradnik).

Tu właśnie potrzebujemy świadomego rankingowania celów w firmie, tych prowadzących do zysku. Najczęściej odbywa się to intuicyjnie, tzn. „widzę, gdzie mam największy zysk, na którym kliencie i na którym produkcie, zatem tego głównie pilnuję”. I to jest prawidłowe. Tyle że teraz rozmawiamy o potencjalnych klientach – takich, których dopiero chcemy pozyskać. A to już nie jest takie proste, bo w tej materii nie znamy potencjalnych obrotów, potencjalnych zysków na produkcie.

Właściwie możemy dokonać pewnego przybliżonego przypuszczenia, predykcji potencjalnych danych. Musimy się jednak nad tym poważnie zastanowić i wszystko spisać, gdyż przy liczbie klientów większej niż trzech nie możemy dokonać takiego rankingu automatycznie. To znaczy oczywiście możemy, ale niekoniecznie będzie on prawidłowy, bo ludzie zazwyczaj są w stanie porównać trzy elementy jednocześnie (niektórzy trochę więcej, ale mówimy tu o średniej). Najlepiej idzie nam porównywanie dwóch elementów. Jeżeli weźmiemy firmę A i firmę B, to prawie zawsze jesteśmy w stanie powiedzieć, która z nich jest istotniejsza dla nas? (Chyba, że zupełnie nic o tych firmach nie wiemy).

81


Właśnie to jest istotą rankingu – porównywanie elementów i wybór priorytetu.

Tyle tylko, że trzeba dokładnie wybrać co z czym się porównuje i jakie ustanawia się kryteria tego rankingowania. Tak, aby porównywać śliwki ze śliwkami, a jabłka z jabłkami. Często ludzie porównują jabłka ze śliwkami, lecz takie porównanie nic istotnego nam nie mówi.

Np. porównywanie samochodów pod względem ceny jest stosunkowo łatwe, ale jeżeli dodamy do tego w poszczególnych modelach płatne oraz niepłatne opcje wyposażenia, sprawa staje się trochę trudniejsza. Trzeba ustalić zakres wyposażenia, który porównujemy (kryterium) i dodać ceny dodatków w poszczególnych porównywanych modelach. Wynik takiej operacji zmienia zazwyczaj cenę końcową takiego samochodu, a co za tym idzie, niekiedy mocno przesuwa go w naszym rankingu. Proszę poradzić sobie z tym zadaniem bez zapisywania i porównywania list cenowych w różnych opcjach. Wydaje się to bardzo trudne, a przecież wartościowanie naszych potencjalnych klientów jest jeszcze trudniejsze. Mimo to wielu ludzi nie chce tego zapisywać.

Dokonanie dokładnego rankingu przyszłych klientów, biorąc pod uwagę kwestię potencjalnego zysku, doskonale pokazuje, co jest dla nas celem.

Zastanówmy się tylko czy rankingujemy jedynie pod względem potencjalnego zysku, czy też włączamy w ranking inne istotne elementy?

Najczęściej będą to elementy takie jak:

• odległość od naszej firmy,

• wielkość firmy,

• posiadane kontakty ,

• poziom wiedzy o firmie, często o jej technologii, stopniu

zorganizowania itd.,

• pozycja potencjalnej firmy w rynku (czy to jest lider regionalny,

82


krajowy),

• trudność wejścia / pozycja konkurencji w danej firmie,

• możliwość pozyskania osoby wprowadzającej,

• historia kontaktów,

• dopasowanie naszego produktu do oferty danej firmy (np.

zaawansowanie technologiczne).

Kryteriów, na podstawie których chcemy prowadzić porównanie potencjalnych firm, może być bardzo wiele. Jakich kryteriów użyjemy w tym konkretnym przypadku tej konkretnej firmy jest sprawą indywidualnej oceny. Zrobimy to dobrze – uzyskamy większy sukces i szybciej go osiągniemy!

Dobór obok obrotu innych kryteriów niezwykle porządkuje nasze działania. Od razu możemy być bardziej efektywni, mieć jasność w sposobie wyznaczania celów.

Ważne, aby w całym gąszczu kryteriów wybrać takie, które realizują naszą strategię.

Np. możemy świadomie ukierunkować się na małe firmy. Z natury rzeczy będą one łatwiejsze do pozyskania, bo i konkurencja o nie tak nie walczy, właśnie dlatego, że są małe. Łańcuch decyzyjny w sprawie zakupów będzie zdecydowanie krótszy i od razu uzyskamy dostęp do osoby decydującej. W przypadku początkującego handlowca dobrze jest też przetrzeć się najpierw na małych firmach, nie paląc sobie kontaktów w dużych w przypadku popełnienia jakiegoś poważniejszego błędu. Tak więc świadomie nie rzucamy się na wielkich, ale też i nie oczekujemy wielkiego obrotu. Jest to w tym przypadku nasza strategia zbierania doświadczeń z rynku.

Jeżeli poświęciliśmy trochę czasu i stworzyli sobie ranking celów, to teraz przechodzimy do wyznaczania zadań, których wykonanie pozwoli nam dotrzeć do wyznaczonych celów. Cele mają ograniczenie czasowe i odnoszące się do wartości, np. wyznaczam, że z firmą X zamierzam zrobić

83


50 tys. zł obrotu przez najbliżej trzy miesiące. Zadania natomiast powinny być już dokładnie rozpisane – co do dnia, a czasami co do godziny. Np. „Spotkanie z kierownikiem zakupów w firmie X o godz. 10.00”. Wiadomo, że mamy już pod zadanie umówić to spotkanie i jeżeli uda się to zrobić na dany termin – tak skomponować trasę dojazdu, aby znaleźć się tam o oznaczonej godzinie. W zależności od rodzaju i branży możemy mieć potrzebę tworzenia bardzo wielu małych celów lub dużych celów z dużą liczbą zadań i podzadań koniecznych do wykonania, aby te większe cele osiągnąć. Tak jest w firmach technologicznych, w których nie ma nic od razu. Każda decyzja jest poprzedzona wieloetapowymi konsultacjami i decyzjami.

Aby lepiej przybliżyć, jak skomplikowane jest to zagadnienie, podam przykład z życia. Pracuję w firmie, w której, aby móc sprzedać domieszkę do betonu, trzeba było wykonać wiele kroków, przejść wiele etapów procesu sprzedaży. Możemy je podzielić na kroki handlowe (które wykonuje się wszędzie), takie jak: identyfikacja potrzeb, przedstawienie oferty, negocjacje cenowe, i kroki specyficzne, odnoszące się tylko do tej branży i tego rodzaju działalności. Kroki specyficzne to głównie badania laboratoryjne, tworzenie receptur na zadany beton i sprawdzanie technologii na węźle. Zatem sukces mogłoby przynieść nie tyle powodzenie w przeprowadzeniu prawidłowej prezentacji firmy, ile trzymanie się twardych danych laboratoryjnych. Jednak w ramach proponowanego rozwiązania nie dość, że trzeba wykazać swoją przewagę technologiczną, to jeszcze musimy być w końcowym efekcie tańsi. To znaczy musimy znaleźć powód ekonomiczny, dla którego ktoś miałby zmienić dotychczasowego dostawcę właśnie na nas.

Jak widać jest to już wyższa szkoła handlowania, w której triki nie bardzo się przydadzą, a i „gadana”, tak hołubiona przez niektórych handlowców, nie na wiele się zda! Ale gdy kładziesz tabelę z wynikami na stół – wszystko widać. No… prawie wszystko, bo jest pytanie, co kupujący z tego zrozumiał? Dlatego, wbrew pozorom, pewna doza zdolności handlowych, a raczej logicznej konsekwencji w działaniu, jest niezbędna. Aby jednak nie stał się to poradnik dla sprzedawców

84


domieszek do betonu, wróćmy do procesu sprzedaży.

Ważne, aby zauważyć, że proces sprzedaży to wieloetapowy, logiczny i konsekwentny algorytm działania. Im teoretyczny model będzie bliższy rzeczywistemu algorytmowi, tym sukces pewniejszy.

Zatem zadania, które planujemy, muszą układać się w spójną logiczną całość, prowadząc do określonego celu. Można powiedzieć „nic nowego”. Tak, zgadzam się z tym, ale proszę mi to pokazać w swoimi systemie planowania zadań. To, co widzę najczęściej, to jest jakiś kalendarz, są zapisane wizyty, ale jakby nic spójnego z tego nie wynikało. Myślenie w tym momencie się kończy, a powinno się dopiero zaczynać!

Po wizycie albo jest sukces – sprzedaż, albo porażka – brak sprzedaży. I tyle. A to jest miejsce dla wprowadzenia myślenia strukturalnego, algorytmu działania. Szczególnie w momencie, gdy przytrafi nam się porażka. To głównie porażki, brak sukcesu w sprzedaży – uczą.

Trzeba sobie zadać pytania: Co powoduje, że nie odniosłem sukcesu? Który element mojego procesu sprzedaży (modelu) jest zły (tzn. nie dość dobry, aby proces zakończył się sukcesem)?

Widać jak na dłoni, że najczęściej nie jesteśmy do odpowiedzi na takie pytania przygotowani i raczej nigdy ich sobie nie zadaliśmy. No więc jak mamy coś poprawić, jeżeli nie wiemy, z jakich elementów składa się nasza sprzedaż? Jakie zadania prowadzą do celu?

Istotą dobrego planowania zadań jest ich umiejętne wyznaczenie, z całego wachlarza możliwości wybranie właśnie tych, które przyniosą sukces. O tym będziemy mówić niżej, w dziale „Struktura procesu sprzedaży”. Tu zakładamy, że potrafimy je wyabstrahować ze swojego procesu sprzedaży, zapisać w systemie i nadać priorytet – ustawić je w rankingu zadań.

85


4. Zarządzanie finansami

Wydaje się, iż kwestia ta raczej nie dotyczy działu handlowego, bo to płaszczyzna, za którą odpowiedzialny jest dział finansów albo w ostateczności księgowość. Ja myślę jednak, że w dobrej firmie tak nie jest i być nie może. Nie chodzi tu tylko o ściąganie należności, które i tak, aby uniknąć patologii, musi być przypięte do działu handlowego. (Mam na myśli kontekst sprzedaży firmom, które nie płacą lub bankrutują, a o tym wie tylko handlowiec). Bardziej chodzi mi o:

ekonomiczną podstawę wyznaczania swoich celów przez handlowca.

Jeżeli handlowiec nie wie, czy i ile zarabia na poszczególnych produktach, to jak niby ma sterować strukturą sprzedaży?

Oczywiście każdy chciałby zachować w tajemnicy swoje rzeczywiste marże na produkcie i niekoniecznie przekazywać je handlowcowi. W takiej sytuacji najlepiej sprawdzi się system promowania wysoko rentownych produktów poprzez ustanowienie zróżnicowanej tabeli gratyfikacji dla handlowca.

Nie musi być to tabela wyznaczająca szczegółowo gratyfikację na każdym produkcie, a raczej na klasie czy grupie produktów. Np. cały swój asortyment dzielimy na trzy grupy (A, B i C). I tak grupa A to produkty, za który handlowcy dostają 3% od obrotu na nich, B – 2%, C – 1%. Dzięki takiemu prostemu podziałowi sterujemy zainteresowaniem i motywacją handlowca do sprzedaży konkretnej klasy produktu.

Czasami będzie to bardziej skomplikowane niż w przedstawionym przykładzie, jednakże trzeba pamiętać, jaki cel ma temu przyświecać. Chodzi o jasny i czytelny dla handlowca system motywacyjny. W tym przypadku – motywowania finansowego.

Wcześniej czy później okaże się, że mimo zwiększającej się progresywnie stawki, motywowanie finansowe jest nieefektywne.

Potencjalna wypłata rośnie, a sytuacja się nie zmienia. Przyczyną może być coś, co przedstawia pewien ciekawy wykres, który jest znany

86


każdemu psychologowi. (Są też inne przyczyny spadku motywacji, o których wspomnimy później, ale tu mówimy o finansach).

T oznacza motywację, t – ilość motywatora (w tym przypadku pieniądza). Jak widać na rysunku motywacja Tmax występuje przy pewnej wartości t (ilości pieniądza proponowanego), a potem maleje, mimo wzrostu motywatora t (ilości pieniądza). Wygląda trochę nieprawdopodobnie, nieprawdaż? Właśnie dlatego, że to tak nieprawdopodobne, badano to zjawisko tysiące razy na różnych grupach w różnych krajach.

Na nieszczęście większość ludzi nie chce słyszeć o żadnych teoriach naukowych, oddzielając naukę i praktykę. Tak jakby zupełnie nie wierzyli w te „wypociny naukowców”, co zupełnie nie przeszkadza im używać produktów, które są wytworzone dzięki teoriom i takim właśnie naukowcom. Latając samolotem, biorąc antybiotyk czy używając telefonu komórkowego, nikt nie myśli o tym, że może to robić właśnie dzięki pracy naukowców i ich teoriom. Nieczęsto trafia się też osobnik, który rzuciłby się z wieżowca, twierdząc, że przecież teoria grawitacji jest tylko teorią. Co zupełnie nie przeszkadza kwestionować równie oczywistych teorii psychologicznych. „Przecież mnie ta cała psychologia nie dotyczy, ja jestem zupełnie inny niż wszyscy” – tak mówi sobie dokładnie każdy

87


i w tym jesteśmy tacy sami. Ten wtręt jest istotny dla wszystkich niedowierzających, że psychologia to nauka empiryczna. Robi się badania i interpretuje się wyniki tych badań. Czasami są one zupełnie różne od naszych wyobrażeń o tym, jak jest.

Wykres ten pasuje doskonale także do bardzo wielu niewiarygodnych

zjawisk, np. do obciążenia podatkami. Opodatkowując społeczeństwo (t) coraz wyższymi podatkami, osiągamy maksimum dochodów (Tmax), a potem dochody zaczynają konsekwentnie spadać mimo wzrastającej skali opodatkowania. Nie wszyscy politycy to rozumieją, a co dopiero zwykły zjadacz chleba. Dlatego tak łatwo manipulować społeczeństwami nisko wykształconymi (np. obiecując wyższe podatki dla bogatych).

Powróćmy do naszej motywacji handlowca. Łatwo wyznaczyć empirycznie Tmax, obserwując zachowania handlowców. Bo też i każdy człowiek będzie miał optimum motywacyjne zupełnie gdzie indziej. I tu rodzi się nowy problem: jak motywować dalej?

W zasadzie pytanie trzeba postawić inaczej: dlaczego mimo mocnej motywacji finansowej handlowiec nie sprzedaje więcej?

Niestety odpowiedzi może być wiele i nie zawsze będą one związane z finansami. Dla przykładu, odpowiedź może brzmieć: Nie wie jak?

Ponadto nie zawsze ma świadomość tego, że mógłby sprzedawać lepiej, gdyby trochę zmienił sposób postępowania z klientem. Dlatego dalsza część poradnika dotyczy właśnie relacji z klientem.

5. Zarządzanie relacjami

Aby mówić o poprawie zarządzania relacji z klientem trzeba najpierw przyjrzeć się, jakie są one dziś!

Czy w ogóle mamy jakikolwiek rejestr klientów, w który można takie informacje wpisać? A gdy już je wpiszemy, to kto będzie ich potrzebował i jak się do nich dostanie?

88


Szczególnie odpowiedź na to ostatnie pytanie jest decydująca dla oceny, że system jest użyteczny lub stwierdzenia o jego zupełnej bezużyteczności. Istotą systemu jest właśnie jego użyteczność!

Zdarzają się firmy, które posiadają system CRM i jest on nawet w miarę rzetelnie uzupełniany, dzięki doskonale przeprowadzonemu szkoleniu dla pracowników, ale zupełnie nieużyteczny, bo kierownictwo nie potrafi go używać. Ciekawe tylko, jak podejmuje decyzje? I jak firma panuje nad relacjami z klientami?

Temat relacji z klientem może być potraktowany powierzchownie. Wyglądać to może tak, że ma miejsce zebranie jakichś danych (podkreślam słowo „jakichś”) dla użycia ich w rozmowie z klientem. Można też potraktować tę kwestię bardzo dogłębnie i rzetelnie: zbiera się dane dla zrobienia również metaanalizy (analizy wyższego rzędu) lub dla sklasyfikowania typu klienta według jego potrzeb/wartości. Do miłej rozmowy z klientem są potrzebne dane personalne związane z osobą klienta, a dla analizy typu klienta dane o jego potrzebach i wartościach.

Zebranie i zapisanie danych do analizy wymaga nie tylko systemu, ale również dużej wiedzy ze strony przeprowadzającego rozmowę. To niełatwe tak nią pokierować, aby uzyskać istotne informacje, jednocześnie nie zrażając klienta i nie zapisując pozornych danych.

Dane pozorne to dane uzyskiwane stereotypowo – na przykład na podstawie pierwszej nieprzemyślanej odpowiedzi klienta, to znaczy na podstawie tego, co palnie, bo mu właśnie przyszło najpierw na myśl. Tak to u nas ludzi wygląda, że jest jakiś zasób słów stereotypowych związanych z danym tematem. Np. na pytanie: „Jaki chce pan produkt?”, odpowiemy niemal z automatu: „Najtańszy i «najlepszy»”. A to są już dwa różne produkty. Pomijając temat, co to znaczy najlepszy… (Która z cech produktu ma być najlepsza?). Aby nauczyć się słuchać potrzeb klienta konieczne jest albo duże doświadczenie, albo też dobre szkolenie. W każdym razie rzetelność danych jest podstawową sprawą w CRM, a ich trafność, odpowiedni dobór, decyduje o przydatności metaanalizy.

89


Jeżeli uda nam się zebrać wszystko w odpowiednich rubrykach CRM-a i dzięki temu podzielić nasze potencjalne firmy na grupy o jednorodnym profilu, to mamy rynek pięknie przygotowany do działania.

Widzimy od razu, że klient klientowi nierówny. Zupełnie inne relacje będą potrzebne dla klienta wielkiego, a inne dla małego (pod względem obrotów oczywiście); inne dla kluczowego, a inne dla klienta nieistotnego. (Proszę zauważyć, że to nie jest to samo – klient mały to nie zawsze klient nieistotny).

Podzielmy klientów na grupy, bo przecież dla każdej grupy będziemy mieli inne potrzeby. Tu pokazuję najłatwiejszy podział formalny, który nie wymaga wielu danych. Kryterium podziału jest dość czytelne – nasza relacja do klienta pod względem sprzedaży.

Jak widać, już takie proste podzielenie klientów na podgrupy prowokuje różne pytania, które możemy zadać poszczególnej grupie. Podziałów takich może być wiele: od ilościowych – pod względem obrotów lub potencjalnych obrotów, po jakościowe – bardzo wymagający, kupujący tylko pewien typ produktów. Istotne w segmentacji jest zebranie

90


w jedną grupę klientów maksymalnie homogenicznych (o takich samych parametrach, które to właśnie zadecydowały o wyodrębnieniu w daną grupę). Daje to możliwość przyglądania się z podobnej perspekty-wy danej grupie i zadawania sobie tych samych pytań względem wszystkich klientów w poszczególnej grupie.

Najczęściej grupy wyodrębnione są już w proponowanym systemie CRM. Założone są już w nim takie podziały lub łatwo możemy je uzyskać, pracując na dostarczonym oprogramowaniu. To, co istotne, to uzyskanie możliwie dokładnego zbioru danych, na którym moglibyśmy się oprzeć. A jeszcze ważniejsze jest to, aby dane te były dostępne wszędzie tam, gdzie są potrzebne do podejmowania decyzji.

Postawmy się w roli klienta. Ileż to razy przychodzimy gdzieś po raz enty, aby coś załatwić (zapewne większość z nas pomyślała w tej chwili o urzędach). Przychodzimy do pani lub pana i po raz kolejny tłumaczymy to samo. Nie dość, że niczego nie załatwiliśmy, to jeszcze, gdy przychodzimy po raz kolejny, okazuje się, iż osoba, z którą załatwialiśmy to poprzednio jest na zwolnieniu, więc jest oczywiste, że nic się nie da załatwić. Nikt nic nie wie, a co najważniejsze, nikt nie ma pojęcia, gdzie mógłby te dane znaleźć. Następnym razem znowu zaczynamy od początku, bo ta pani już tu nie pracuje lub zaszła w ciążę i będzie za parę miesięcy. Oczywiste jest, że nikt nic nie wie, bo przecież niczego nie zostawiła na biurku. A gdyby tak miała CRM?

W firmach komercyjnych taka informacja jest na wagę złota i nikt nie powinien pozwolić sobie na wypuszczenie klienta bez obsłużenia go. Ale to tylko teoria, bo w rzeczywistości jest bardzo różnie. Są firmy, które od początku swego istnienia pilnują klienta, jak oka w głowie, np. poprzez przydzielanie opiekuna, który wie wszystko o kliencie. Jednakże są też firmy, które nie kontrolują na bieżąco relacji z klientem, a koncentrują się jedynie na wyniku, który jest osiągany na danym kliencie. Widzą klienta tylko przez pryzmat uzyskiwanych na nim obrotów, ale tak naprawdę to nic o nim nie wiedzą. Czy taka wiedza jest komuś potrzebna? Dowiadujemy się o tym po niewczasie, tj. kiedy klient „niespodziewanie” od nas odchodzi. „Przecież nic nam nie mówił, że chce odejść!”.

91


Czy aby na pewno nie było symptomów, czy tylko my ich nie wiedzieliśmy i nie mieliśmy systemu pozwalającego te symptomy wykryć?

A skąd niby mielibyśmy o tym wiedzieć, przecież księgowość przy przekazywaniu wyników nie prowadzi żadnych tego typu zapisków, bo musiałaby mieć CRM. Tyle tylko, że księgowości nie jest on potrzebny. I kółko niewiedzy pozostaje zamknięte.

W ogóle to bardzo ścisłe prowadzenie klienta zostało wymuszone przez wzrost konkurencji i cykliczne kryzysy, w czasie których klienci upadają albo kupują mniej. Rynek staje się wtedy mniejszy, a do tego ciągle przybywa firm. W ten oto sposób firmy o odpowiednim przygotowaniu merytorycznym i mające świadomość zachodzących zmian starają się być lepsze od konkurencji. Jednym ze sposobów, aby być lepszym, jest wiedzieć więcej o potrzebach klienta i dokładniej go prowadzić. Dzięki rozwojowi komputerów i sieci internetowej zdobycie takiej wiedzy staje się dziś nie tylko możliwe, ale jest wręcz dziecinnie proste.

Starsi handlowcy pamiętają raporty pisane na papierze, nierzadko jeszcze długopisem. Jaka to była mitręga! A potem jeszcze większa, żeby to przeczytać. Ja sam pamiętam zalegające w szafie segregatory z raportami tygodniowymi, w których i tak nie można było znaleźć żadnej informacji. W tej górze papieru kryły się naprawdę ważne informacje, ale bezpowrotnie utracone, bo nie było łatwego dostępu do wybranej wiadomości. Raporty pełniły wtedy rolę kontrolną w stosunku do wykorzystania czasu handlowca, a nie informacyjną – jak ją postrzegamy dzisiaj.

Początkiem dobrej relacji z klientem jest wiedza o nim i jego potrzebach.

Jeżeli klient widzi, że nie tylko nie zapominamy o nim zaraz po zakupach, lecz pamiętamy też wszystkie uwagi co do produktów, wyrażone parę miesięcy temu, ma prawo czuć się traktowany wyjątkowo. I o to właśnie chodzi: aby nie został potraktowany jak jeden z tysięcy, lecz jako wybrany, jedyny w swoim rodzaju klient specjalny. Nawet

92


jeżeli szybko się do tego przyzwyczai i przestanie to zauważać, to każda wizyta u konkurencji szybko mu o naszej wartości przypomni. Dobrze mieć wysoko podniesioną poprzeczkę w obsłudze klienta, gdyż nie jesteśmy wtedy tak podatni na utratę klientów z powodu drobnych różnic cenowych pomiędzy nami a konkurencją.

Do tego sam sposób obsługi wpływa na postrzeganie naszych produktów jako lepszych i bardziej wartościowych.

Łatwo zauważyć, że marki luksusowe nie chcą się tłoczyć na półkach w supermarkecie, bo tracą w ten sposób na swojej luksusowości. Nawet Toyota, której samochody same w sobie już są luksusowe, gdy chce wykreować produkt naprawdę wyższej klasy, tworzy oddzielny salon wyłącznie z tymi wyselekcjonowanymi modelami Lexusa.

6. Zarządzanie jakością

Na nic się zda dobry system CRM, jeżeli informacje w nim zawarte nie będą odpowiedniej jakości.

Co to znaczy „odpowiedniej jakości” – jak to mierzyć i dla kogo jest ta jakość? Odpowiedź na te pytania nie jest wcale łatwa. Będziemy się opierać na założeniach systemu kontroli jakości zwanego TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT).

Najistotniejszym stwierdzeniem w ramach tego podejścia do jakości jest to, iż każdy dział, każdy pracownik jest jednocześnie dostawcą i klientem. Klientem dla osoby/działu dostarczającej/dostarczającego mu produkt lub usługę, a dostawcą dla osoby /działu przejmującej/przejmującego od niego produkt/usługę. Zatem każdy jest kontrolerem poprzednika. Dlatego możemy mówić o totalnym (tj. całościowym) zarzadzaniu jakością.

Znaczy to tylko tyle, że jakość można doskonalić na każdym etapie wytwarzania i sprzedawania.

Bardzo często myśli się o jakości jako o efekcie końcowym i dlatego dział kontroli jakości lokuje się na końcu procesu. Zmiana, którą proponuje

93


ten system, polega na tym, iż każdy proces, każde działanie może i powinno być doskonalone tam, gdzie powstaje. To zmienia całą filozofię jakości. Zamiast lokować punkty kontroli jakości, nie dopuszczamy do powstawania błędów po drodze. Przyglądamy się procesowi i określamy pożądaną jakość, czyli standaryzujemy proces.

O ile filozofia TQM w przemyśle jest dziś już dominująca, o tyle w handlu uzyskanie jakości działania jest dopiero teraz pilnie poszukiwane. Mało tego, wszyscy się zgodzą, że standaryzacja procesu jest korzystna i pożądana, lecz diabeł tkwi – jak zwykle – w szczegółach. Łatwo jest handlowców ubrać według standardu, dobrać według standardu, ale żeby mieli mówić i robić coś w wystandaryzowany sposób – to się ludziom ciągle nie mieści w głowach. „Przecież każdy handlowiec jest inny i każdy klient jest inny, więc jak można wystandaryzować rozmowę handlową?”.

Zanim odpowiem na to pytanie, może najpierw opiszę, jak widzę wzorcowy proces sprzedaży.

Potraktujmy proces sprzedaży jak proces produkcji. Niech produktem będzie sama sprzedaż, a dokładniej „proces sprzedaży”. Zapiszmy, co trzeba zrobić najpierw, co później, a co na końcu. Określmy w pierwszym punkcie, jak to ma wyglądać. To samo zróbmy w punkcie drugim i trzecim. A teraz zastanówmy się, po czym poznamy, że tak właśnie jest, to znaczy, że wszystko idzie tak, jak zaplanowaliśmy. I to jest właśnie standaryzacja.

Przyjrzyjmy się procesowi sprzedaży, na razie – aby nie komplikować schematu – takiemu najprostszemu.

Jak widać na poniższym rysunku (rys. 1), nawet najprostszy schemat sprzedaży to minimum cztery oddzielne kroki-działania, które trzeba wykonać, aby sprzedaż stała się faktem. A przecież może być wiele różnych spojrzeń na proces sprzedaży, niekoniecznie różniących się tylko szczegółowością narysowanego procesu. Myślę tu o podziale procesu na zupełnie inne obszary, tak jak to przedstawiono na rysunku kolejnym (rys. 2). Do tego możemy sobie wyobrazić proces opcjonalny, tj. taki, w którym rozpatrujemy wiele dróg dochodzenia do założonego celu.

94


Rys.1. Najprostszy schemat sprzedaży

Rys.2. Inny schemat sprzedaży

Nas, w tym miejscu, interesuje nie tyle zawiłość procesu sprzedaży, ile sposób jego standaryzacji. Aby ten temat przybliżyć weźmy jeszcze raz najprostszy schemat pod uwagę (rys. 1).

Jeżeli ustrukturyzowaliśmy sprzedaż do czterech kroków, spróbujmy teraz zdefi niować każdy z tych kroków.

1) Identyfi kacja klienta – wybranie z bazy danych potencjalnego klienta na podstawie jego kryteriów, np.: zatrudnienia – czynny zawodowo; kryterium demografi cznego – urodzony pomiędzy

Rys.2. Inny schemat sprzedaży

95


1970 a 1991 rokiem; społecznego – singiel aktywny społecznie; statusu majątkowego – dochody pomiędzy 5 a 10 tys. miesięcznie.

Inny wariant: baza danych firm – do których chcemy dostarczać produkty. Najczęściej są to firmy doskonale nam znane lub łatwe do znalezienia. W praktyce odbywa się to często przez firmy, które są już naszymi klientami, bo łatwo nakłonić kogoś do rozmów o konkurencji.

W obu tych przypadkach łatwo wyznaczyć cele identyfikacyjne, po których poznamy że osiągnęliśmy cel – będzie to liczba pozyskanych klientów. (Dzięki tej liczbie będziemy widzieć różnice).

2) Badanie potrzeb – poprzez instytut badawczy, np. kupując raporty już przygotowane lub przeprowadzając je samemu na grupie docelowej przy pomocy paru ludzi. (Stosunkowo prostą do namierzenia grupę podałem w przykładzie powyżej).

W firmach takich jak ta, w której obecnie pracuję, specjalizujących się w wąskiej grupie działalności technologicznej, namierzenie nie jest problemem, lecz zbadanie potrzeb to już wyższa szkoła jazdy. Nie da się tego zrobić statystycznie, tak jak proponuje w pierwszym przypadku, na grupie docelowej, bo tu są potrzeby jednostkowe, bardzo indywidualne, wynikające z sytuacji technologicznej, a nie preferencji osobistych. Zatem droga do badania potrzeb jest długa. Najpierw trzeba się tam w ogóle dostać, potem poznać ich dzisiejszą sytuację, ich obecne problemy. To wymaga podzielenia tego „kroku” na wiele „kroczków”. Dlatego schemat sprzedaży będzie o wiele bardziej skomplikowany, niż to sobie nakreśliliśmy na początku (takim skomplikowanym procesem sprzedaży zajmiemy się później).

Badania potrzeb, stwierdzenie, czy osiągnęliśmy założony cel, jest już trudniejsze do zweryfikowania. Bo są to cele jakościowe a nie ilościowe. Ale i w takim wypadku możemy próbować ocenić

96


wartość pozyskanych informacji, np. w skali od 1 do 10 lub procentowo. Takie określenie wartości będzie bardzo subiektywne, ale da nam natychmiast odpowiedź na pytanie, czy jesteśmy zadowoleni z jakości (tak, nie, nie wiem) pozyskanych informacji. Oceniając coś, wyobrażamy sobie, jak wyglądałaby sytuacja, gdybyśmy osiągnęli 100% zadowolenia, i odnosimy uzyskany wynik do tego ideału. Już to samo w sobie zmusza do poprawy jakościowej, jeżeli wiemy, co będzie ideałem.

3) Oferta – jest wynikiem analizy preferencji uzyskanych z działań badania rynku. Jeżeli jest adresowana do dużej grupy użytkowników, to istotne są kanały dotarcia do klienta. Ale to już zupełnie inny temat, równie ciekawy, ale zbyt szeroki, by omawiać go w tym miejscu.

Wartość oferty oczywiście najlepiej oceni rynek, ale zanim to nastąpi, sami chcemy zweryfikować, czy jesteśmy z niej zadowoleni. Tak jak w poprzednim punkcie, staramy się ocenić ją w jakiejś przyjętej skali. Jeśli otrzymamy bardzo kiepski wynik, widzimy wyraźnie, że trzeba ją poprawić lub zupełnie zaniechać jej składania. Dokonanie takiej oceny ma olbrzymią wartość dla firmy, gdyż mówi, że nie mamy produktu odpowiedniego dla tej grupy klientów. Wykrycie tego na etapie składania oferty zmienia zupełnie nasze położenie w stosunku do klienta. Mamy szansę coś zmienić, zanim klient odrzuci nas z uwagi na słabość naszej oferty.

4) Sprzedaż – nie jest tylko czynnością wystawienia faktury, lecz wszystkim tym, co dzieje się przed nią, np. zbijaniem wątpliwości dotyczących produktu, ale również po sprzedaży. Tak zwana obsługa posprzedażna niekoniecznie oznacza obsługę reklamacji, lecz raczej doradztwo w użytkowaniu, szkolenia czy consulting. Jak widać wyraźnie, nasz najprostszy schemat jest zbyt ubogi. Lecz mimo tego, że rzeczywistość jest bardziej skomplikowana, i tak da się ją ustrukturalizować.

Weryfikacją celu w tym punkcie będzie oczywiście rzeczywista

97


sprzedaż. A dokładnie mówiąc, jej poziom w stosunku do założonych planów.

Jak widać, każdy proces zachodzący przy sprzedaży staramy się zamienić na wartości liczbowe lub rankingowe (satysfakcjonujący, niesatysfakcjonujący itd.). Daje nam to możliwość oceny każdego etapu sprzedaży i ustalenia, w którym miejscu jesteśmy najsłabsi. Jak wiadomo, łańcuch jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo.

Jeżeli potrafi my znaleźć najsłabsze ogniwo w naszym łańcuchu sprzedaży, łatwo możemy poprawić siłę tego ogniwa.

Ale to, co najważniejsze w całym tym procesie, to wyłonienie zrozumiałej struktury działania, możliwość stworzenia jej schematu, co pozwoli na ocenę każdego etapu. To jest właśnie istota standaryzacji – stworzenie modelu, do którego się porównujemy.

Mając model docelowy procesu sprzedaży, możemy nie tylko porównywać do niego konkretną jednostkową sprzedaż, ale co jeszcze ważniejsze, możemy doskonalić model w wyniku zdobywania nowych doświadczeń z rynku.

Rysunek 3. Schemat funkcyjny procesu sprzedaży.Rysunek 3. Schemat funkcyjny procesu sprzedaży.

98


Rysunek 4. Przykładowy rozbudowany schemat procesu sprzedażyi czynności fi rmy MIKOMAX.

Jak widać, schematy mogą być proste i bardziej skomplikowane. Mogą obejmować proste czynności lub za każdą zdefi niowaną fazą kryć zestawy procedur.

Ważne jest, aby schemat taki rzeczywiście odzwierciedlał fazy/kroki, które odbywają się w rzeczywistości. Aby był użyteczny.

Jego rozbudowanie zbyt szczegółowe i zbyt dokładne nie tylko zamazuje czytelność schematu, ale i zbytnio ogranicza handlowca. Trzeba zostawić pewną przestrzeń do wypełnienia przez handlowca.

Ważne jest, aby ująć celnie istotne elementy sprzedaży i dostatecznie precyzyjnie je zdefi niować/zestandaryzować. Tak, aby w każdej chwili wiedzieć, w jakim miejscu w procesie sprzedaży się znajdujemy i czy każdy etap zakończył się satysfakcjonującym wynikiem – czy był odpowiedni jakościowo. Wtedy cała sprzedaż ma szanse zakończyć się pozytywnie, nie z przypadku, lecz dlatego, że wykonaliśmy odpowiednie „krokiw procesie” w odpowiedni sposób.

99


7. Zarządzanie standardami / rozwój organizacji

Określiliśmy standard, do którego będziemy dążyli. Czy więc to już wszystko, co możemy zrobić w handlu?

Oczywiście to dopiero początek rozwoju organizacji. Jak podkreśla się w ramach wszystkich systemów doskonalenia jakości (TQM, Kaizen), doskonalenie jest procesem ciągłym. Zawsze można jeszcze coś udoskonalić – w naszym przypadku: podnieść stopień zorganizowania sprzedaży poprzez poprawę systemów relacji z klientem. Dzieje się to ciągle w większości dobrych firm, które chcą być liderami rynku. To nie tak, jak mogłoby się wydawać, że raz wprowadzamy jakość i już nic więcej nie trzeba robić.

Dzisiejsza fantastyczna jakość jutro jest już tylko przeciętna. Inni już nas dogonili.

Zatem co zrobić, aby zapewnić organizacji stały rozwój?

W poprzednim akapicie przyjrzeliśmy się jednemu procesowi sprzedaży. Określiliśmy jego docelowy standard i sposób mierzenia odchyleń od założonego standardu. Jednakże firma nie żyje z jednej sprzedaży, lecz z tysięcy transakcji.

Co prawda schemat ten będzie się powielał, zapewne w pewnych mutacjach, różnych drogach dochodzenia do celu, lecz duża liczba transakcji rodzi potrzebę zarządzania całym procesem. Szczególnie, że każdy proces sprzedaży jest w danej chwili w zupełnie innym stadium rozwoju.

W zależności od firmy, a dokładnie mówiąc, w zależności od jej specyfiki, złożoności procesu sprzedaży, będziemy mieli do czynienia z różną skalą trudności zarządzania procesami sprzedaży. Nie zajmujemy się procesem, który kończy się w jednym kroku (sprzedał – nie sprzedał) – przynajmniej w mikroskali występują tam wszystkie etapy sprzedaży, które wymieniliśmy, omawiając duże skomplikowane transakcje. Nie zajmujemy się tym dlatego, iż taka sprzedaż nie generuje procesu rozciągniętego w czasie, który możemy zapisać i kontrolować.

100


W zasadzie handlowiec, wchodząc do klienta, jest już zdany na siebie i swoje wyszkolenie, ewentualnie doświadczenie. Możemy go do tej rozmowy przygotować lub po fakcie przeanalizować, co się tam działo. Jednakże na sam proces sprzedaży w trakcie jego występowania, nie mamy żadnego wpływu.

Zajmijmy się zarządzaniem procesami sprzedaży, które trwają przez pewien okres. Mogą to być procesy od wielkich przetargów do niewielkich transakcji, ale zawsze takie, które wymagają przejścia pewnej procedury składania ofert i wieloetapowego procesu podejmowania decyzji. Tak dzieje się wszędzie tam, gdzie decyzja jest nie tyle subiektywnym osądem, ile opiera się na jakimś zbiorze danych – dotyczącym jakości i ilości.

Jeszcze raz podkreślam, że nie jest prawdą, iż wszystko zależy od ceny, bo jeśliby tak było, to do dziś wszyscy jeździliby maluchami. Cena jest tylko parametrem przy pewnej określonej jakości produktu. Jakość ta jest często wyspecyfikowana w parametrach zamówienia lub tylko domniemana, ale zawsze obecna w świadomości kupującego. Dlatego wszystkie opowieści niedoświadczonych handlowców, że tylko cena się liczy, uniemożliwiają prowadzenie jakiegokolwiek sensownego działania.

Jeżeli handlowiec nie rozumie, że najtańszy to najczęściej antonim najlepszego, to w ogóle nie warto z nim rozmawiać. Jak mamy go zatem wysłać na rozmowę z klientem?

Po tych luźnych wtrętach wróćmy jednak do meritum omawianego tematu. Jak zarządzać wieloma transakcjami jednocześnie? Potrzebny jest jakiś system zbierający informacje o zaawansowaniu poszczególnych procesów. Inaczej mamy wiele informacji, ale nie mamy nad nimi żadnej kontroli. Będę się trzymał moich osobistych doświadczeń i przykładów z rzeczywistych firm, w których pracowałem nad organizacją zarządzania procesami sprzedaży. To, co napiszę, nie wszędzie będzie można wykorzystać w celu prostego zastosowania, z uwagi na specyfikę firmy, ale na pewno może stanowić jakąś wskazówkę co do sposobu postępowania.

101


Głównym problemem handlowca jest czas! Jego nie da się kupić, a więc trzeba zacząć go szanować.

Początkowo to nie problem – handlowiec ma dużo czasu a mało klientów. Nie bardzo wie, gdzie ma jechać. A jak już wie, to pomiędzy spotkaniami ma bardzo duże luki. Z czasem klientów przybywa i spraw do rozwiązania również. Następnie, jeżeli okazuje się przygotowany merytorycznie do tego, aby rozwiązywać problemy klienta, potrzebny jest wszędzie. I tu zaczynają się problemy, których chcemy uniknąć. Wszędzie zostały rozpoczęte jakieś sprzedaże – duże, małe, będące w stadium zaawansowanym i dopiero się rozpoczynające. Teraz okazuje się, że jest konieczne „ustalanie potrzeb”. Przy dziesięciu klientach wszyst-ko pamiętamy, przy trzydziestu lekko się gubimy, a przy stu dwudziestu klientach mamy już pełen chaos.

Jeśli w firmie brak profesjonalnego systemu handlowcy sami tworzą swój system, a to w Excelu, a to w zeszycie lub kalendarzu. A co zrobić, jeśli są to sprzedaże naprawdę skomplikowane, gdy każda taka sprzedaż poprzedzana jest badaniami laboratoryjnymi i zestawem wyników, np. otrzymywanych po 28 dniach od rozpoczęcia badań, w wielu wykresach i tabelach.

Niezbędny jest system i to najlepiej dostosowany do specyfiki branży. Uszyty na miarę.

Co normalnie dzieje się bez systemu?

Handlowcy i tak sobie poradzą, po prostu wielu klientów nie będą brali pod uwagę, zapomną o terminach niektórych spotkań, będą rezygnowali ze zbyt dużych lub zbyt czasochłonnych sprzedaży. Będą się koncentrować na tych klientach, którzy są obecnie „na wierzchu”, tzn. na tych, którzy dadzą najszybszy efekt lub na bardzo dużych projektach, które przyniosą duży obród lub zysk. Niejako sami uporządkują ten chaos. Pytanie tylko, czy to jest optymalne rozwiązanie dla firmy?

Zaangażowanie w duże projekty, od których nie sposób się oderwać,

102


ma tę wadę, że czasami zostajemy z niczym. Sprzedaży nie udało się dokonać, mimo że poświęciliśmy temu projektowi cały swój czas. Pytanie tylko czy na pewno cały? Jeśliby tak się przyjrzeć, to oczywiście nie cały, lecz emocjonalnie byliśmy tak związani, że nie mieliśmy głowy do niczego innego. Typowe podejście amatora – wszystkie siły i środki wkłada w pogoń za jedną zdobyczą, a w międzyczasie umyka mu wiele małych płotek (potencjalnych małych sprzedaży). Jest to oczywisty wynik braku zarządzania sprzedażą (w tym wypadku wieloma procesami sprzedaży) – wynik braku systemu monitoringu na poszczególnych projektach.

System CRM, którego ja obecnie używam, jest zaprojektowany w taki sposób, że przy liście klientów pokazuje również zaangażowanie sprzedaży na danym projekcie (kliencie).

Jak widać, zaangażowanie sprzedaży w procentach procesu sprzedaży odnosi się do wcześniej omawianego modelowego schematu sprzedaży. Jest on również wbudowany w CRM w postaci punktów do kliknięcia, gdy dana czynność została wykonana. Wygląda to tak, jak na poniższym rysunku.

103


W pierwszym przykładzie, tym na górze, zakończyliśmy proces sprzedaży i mamy zrealizowane 100% procesu sprzedaży. Klient, który ma zaznaczone wszystkie pola na tym projekcie, przechodzi do działu Obecny Klient.

Z kolei klient następny jest w pięćdziesięcioprocentowym zaawansowaniu procesu sprzedaży.

Nawet na pierwszy rzut oka widać, jakie kroki w procesie sprzedaży zostały już podjęte i co jeszcze pozostało do zrobienia. Zatem samemu handlowcowi oraz jego przełożonym łatwo kontrolować i planować działania dotyczące tego klienta.

104


Nasze działania stają się transparentne i to bez robienia specjalnych raportów dla kierownika działu.

Można to wszystko przedstawić przy pomocy odpowiednich słupków graficznych lub innego graficznego sposobu. Jakkolwiek byśmy to przekształcili, istota kontroli działania jest rzetelna, a rzeczywisty algorytm sprzedaży jest dostosowany do jego schematu. Tu właśnie jest wielkie pole do doskonalenia standardów firmy.

Jest to działanie fundamentalne dla rozwoju organizacji, podobnie jak ciągłe doskonalenie procedur i schematów. Michel Gerber napisał na temat rozwoju organizacji znakomitą książkę „Mit przedsiębiorczości”. W niej to, pisząc dość prostym językiem, pokazuje, jak powinna być ustawiona firma. Przedstawia, jakie role występują w firmie, nawet jednoosobowej, i dlaczego łączenie różnych funkcji i oddawanie ich ręce jednej osoby, prowadzi do katastrofy ekonomicznej przedsięwzięcia.

Podzielam w pełni prezentowane tam twierdzenie, że rola przedsiębiorcy to nie rola managera, a już szczególnie – technika. Według M. Gerbera to właśnie przedsiębiorca stale doskonali system. Rozwija organizację, pisze procedury i przygotowuje schematy działania, wedle których poruszają się inni. Oczywiście jest to podział umowny, gdyż w firmie jednoosobowej stajemy się wszystkim po trochu, ale być może właśnie dlatego nie możemy urosnąć. Pozostaniemy firmą jednoosobową, czyli technikiem wykonującym konkretne czynności.

Świat i gospodarka potrzebuje również takich firm, dlatego nie ma nic złego w prowadzeniu malutkiej działalności, lecz to, co stara się przekazać M. Gerber, to sposób na rozwój firmy. Dzięki rozwojowi modelu działania, przypisaniu procedur i wyznaczeniu standardów uzyskujemy potencjał rozwojowy, dzięki któremu możemy się powiększyć. Brak takich struktur w firmie, zrozumiałych schematów działania to główne przeszkody dla ekspansji firmy.

To jest czysta i skondensowana praca nad organizacją, bez której nie ma rozwoju.

105


Nie od rzeczy byłoby w tym miejscu zaznaczenie różnicy między znaczeniem słowa rozwój i wyrazu wzrost (w sensie „ekspansja”). Często wyrazów tych używamy zamiennie i mówimy wzrost firmy czy rozwój firmy jako o synonimach określających to samo zjawisko. A tak nie jest – rozwój to nie jest wzrost!

Jedno pojęcie jest jakościowe – „rozwój”, a drugie ilościowe – „wzrost”. Np. cmentarz raczej powiększa się obszarowo, ekspanduje, a nie rozwija się. Chyba że rozszerza i unowocześnia zakres swoich usług.

Zatem rzemieślnik może wykonywać coraz więcej tej samej pracy, i w ten sposób jego biznes może wzrastać, ale dopóki nie wyznaczy on ról, zakresu obowiązków ram swojego działania i nie podzieli całego przedsiębiorstwa na odpowiednie komórki, które będą zajmować się odpowiednimi funkcjami, nigdy nie przeistoczy się w fabrykę. Nie będziemy mieli do czynienia z rozwojem jego firmy, tylko ze wzrostem obrotów. Do pewnego stopnia to nawet korzystne przy działalności usługowej, typu serwis, np. pralek. Praca z własnych rąk jest równie szlachetna i pożądana, ale nie jest to przedsiębiorstwo, lecz rzemiosło.

Gdy w naszej firmie pojawią się inni technicy, którzy mają taki sam zakres działania, np. naprawę pralek, to albo stworzymy dla nich odpowiedni system funkcjonowania i dokonamy rozwoju naszego biznesu, albo odejdą oni i będą działać jako serwisanci na własny rachunek. Aby ich zatrzymać, musimy dać im coś, czego nie mają, pracując u siebie, np. dział pozyskiwania zleceń, marketing czy obsługę księgowo-prawną.

A jeśli pojawiają się odrębne komórki, to powinny pojawić się procedury i standaryzacja działań, bo dopiero na zapisanych procedurach można dokonać świadomych zmian. Taką świadomą zmianą jest późniejsze doskonalenie procedur i rozwój organizacji.

Pojawia nam się wątek zarządzania zmianami w firmie. To duży i bardzo powiązany z psychologią temat, gdyż każda wprowadzana zmiana, szczególnie w firmie, w której od lat żadnych zmian nie było, rodzi wielki opór pracowników. Opór ukryty, cichy bojkot lub opór otwarty, typu strajk lub masowe zwalnianie się. Ale to już całkowicie inny temat.

106


Tutaj omawiamy jakościową zmianę działania, którą możemy wprowadzić prawie niepostrzeżenie, o ile wiemy, jak się do tego zabrać. Wprowadzenie zmiany w firmie bez wywołania buntu czy bojkotu to wielka sztuka, szczególnie, że ta zmiana dotyczy bardzo ścisłego kontrolowania handlowców, najczęściej przyzwyczajonych do absolutnej wolności. Przecież to oni przynoszą cały dochód w firmie, kto może im podskoczyć? Hmm… czy aby na pewno tak właśnie jest?

107


8. Zarządzanie priorytetami/wartościami

W poprzednich punktach próbowałem przedstawić złożoność zespołu handlowego i jego organizacji. Wygląda na to, że praca nad organizacją firmy, jej strukturami i procedurami na poszczególnych stanowiskach w zasadzie nie ma końca. Im przedsiębiorstwo czy zespół są dokładniej prowadzone przez system, tym mniejsze znaczenie ma talent czy niezwykłe predyspozycje do sprzedaży. Tym łatwiej nadać też priorytety działania i ustawić wartości, które chcemy nieść.

Zatem bez ustawienia firmy na pewnym poziomie zorganizowania nie ma żadnych szans na poważne wdrażanie zarządzania przez wartości i nadawanie priorytetów. Bo nawet jeżeli mamy świadomość, co i jak chcielibyśmy wprowadzić, to nie mając systemu monitoringu, skąd będziemy wiedzieć, że to się naprawdę dzieje?

Poziom zorganizowania firmy determinuje jej wzrost.

Firmy bez jasnych procedur, stabilnych struktur co prawda mogą odnieść szybki sukces, ale tylko dzięki niezwykłemu zaangażowaniu pracowników i ich niebagatelnym zdolnościom. Wcześniej czy później nastąpi jednak regres w efektywności działania pracowników i zarządu, bo ileż można lecieć na pełnych obrotach. Wiadomo, za wszystko trzeba zapłacić. Tak jak każdy z nas po wielkim wysiłku fizycznym musi odpocząć, tak nadmiernie wyeksploatowani pracownicy po chwili tracą zapał. Wtedy zostają wartości.

Jeżeli wokół wspólnych wartości potrafimy stworzyć zespół, to sytuacja się zmienia. Nie ulegamy chwilowemu hurraoptymizmowi, tylko mamy mocne przekonanie, że to, co robimy jest wartościowe, cenne i potrzebne. To motywuje znacznie bardziej, niż chęć zysku czy nawet rywalizacja.

Wartości – to przekonania determinujące nasze działania, nadające im sens. Ale również, w szerszym kontekście, nadające sens naszemu życiu. Brak wartości lub ich nieuświadomienie często prowadzi do utraty energii w działaniu, a nawet utraty chęci do życia.

108


W przypadku firmy nieobecność wartości, które motywują pracowników, pociąga za sobą brak zaangażowania i wytrwałości w działaniu. Często nazywamy to wypaleniem zawodowym.

Zatem, co mogłoby być taką motywującą wartością? Jakie przekonania kryją się za naszym działaniem?

Podstawowe wartości dla biznesu, w ramach którego aktualnie działam, to: pomaganie, rozwijanie, zabezpieczanie, dostarczanie itd.

Pomagamy – firmom rozwiązywać problemy technologiczne, które bez nas pozostałyby nierozwiązane.

Rozwijamy – ich technologię, aby firmy te były coraz lepsze w tym, co robią, bardziej konkurencyjne.

Zabezpieczamy – przed kaprysami pogody i niestabilnością warunków technologicznych.

Dostarczamy – coś, co jest niezbędne dla producenta betonu, na czas i w odpowiedniej ilości.

Jeżeli nasz handlowiec zrozumie, że firma nie wciska towaru dla wyciągnięcia kasy, lecz rzeczywiście przygotowuje towar, który jest potrzebny jej klientowi, to zmienia się jego motywacja do pracy. Dokładnie taki poziom zrozumienia osiągnęli handlowcy w firmie, w której obecnie pracuję. A osiągnięcie tego nie było to łatwe – doprowadzenie do takiego stanu, wypracowanie rzeczywistych wartości, trwało ok. trzech lat. Oczywiście żeby handlowiec w szczerość intencji uwierzył, prowadzący firmę muszą najpierw określić wartości i realnie wprowadzić je w życie firmy.

Bez przykładu z góry żadne szkolenia i przekonywanie nie działają.

Najpierw musimy zmienić perspektywę handlowca z tendencji do myślenia na dziś, w myślenie w perspektywie, np. roku. Dlatego musi on mieć gwarancję zatrudnienia co najmniej na taki okres. Następnie intensywnie szkolimy go z wiedzy dotyczącej tego, co tak naprawdę dajemy klientom. Najlepiej zacząć od ogólnego szkolenia na temat

109


ludzkich potrzeb. Dla pokazania przykładu posłużę się tu Piramidą Maslowa.

Możemy wyjść od podstawowych potrzeb i w ten sposób określić wartości.

Jak widać na rysunku, mamy potrzeby niższego i wyższego rzędu. Ale to, co nas bardziej interesuje, to podział potrzeb po lewej stronie rysunku na:

• potrzeby redukcji odczuwalnych braków,

• potrzeby rozwoju.

Ten podział znakomicie pasuje też do każdej firmy. Możemy zatrzymać się na etapie dawania firmie tego, co odczuwa jako brak – czyli dostarczać towary, albo też pomyśleć o rozwoju firmy klienta. Większość firm koncentruje się na tym pierwszym – dostarczaniu tego, czego brakuje, a bardzo niewielu potrafi zająć się tym, co jest dla firmy korzystne w dłuższej perspektywie. Dostarczenie czegoś, co rozwinie firmę klienta, niesamowicie wiąże klienta z dostawcą.

Osiągamy stałą, głęboką relację z firmą klienta.

Taki sposób myślenia o swoich klientach jest najwyższą formą relacji i zapewnia realizację naszych wartości – istniejemy dla klienta!

110


111


Podsumowanie

Na koniec zbierzmy najważniejsze korzyści wynikające z wdrożenia narzędzia CRM. Do najważniejszych należą:

• wzrost lojalności i satysfakcji klientów,

• usystematyzowanie, zautomatyzowanie i optymalizacja procesów biznesowych end-to-end związanych z zarządzaniem klientami,

• integracja oraz wymiana kompletnych i aktualnych danych o klientach w ramach całego przedsiębiorstwa,

• możliwość efektywnej segmentacji klientów oraz lepszego marketingu docelowego,

• zwiększenie dokładności prognoz rynkowych i analiz,

• dokładniejsze profilowanie produktów i usług,

• skrócenie cyklu sprzedaży,

• łatwiejsze zarządzanie zasobami firmy poprzez planowanie i zarządzanie usługami,

• ograniczenie kosztów obsługi klienta.

To standardowe korzyści wymieniane przez twórców CRM-a, ale dla nas, użytkowników, jest jeszcze jedna decydująca korzyść – możliwość zorganizowania firmy na bazie jednego spójnego SYSTEMU.

„SYSTEM IS THE SOLUTION” – przesłanie, które pojawiło się nam już wielokrotnie, teraz nabiera pełnego znaczenia. W dobrze zorganizowanej firmie – pracującej w dopasowanym i efektywnym systemie – osoby, które same by sobie nie poradziły, zaczynają działać jak tryby wielkiej maszyny. To dlatego firmy dobrze zorganizowane ciągle rosną i rozwijają się. To system, który jest dobrze ustawiony i dobrze prowadzony, daje im siłę i przewagę.

112


Pieniądze pojawiają się tam, gdzie jest efektywność działania. Tę z kolei można uzyskać przez niezwykły wysiłek i zaangażowanie, jak dzieje się w początkowym okresie każdego przedsiębiorstwa. Ale można też być efektywnym za sprawą stałego, systematycznego działania w dobrze wyznaczonych i monitorowanych kierunkach – wówczas cele są osiągane bez zbędnego tracenia sił i środków. Jak człowiek z wiekiem wzrasta i nabiera doświadczenia, tak również przedsiębiorstwo winno znajdować lepsze sposoby organizowania, mniej chaotyczne i pochłaniające mniej środków. To, co przystoi młodzikowi na początku gimnazjum, to zupełnie nie pasuje do pana w sile wieku. W ten sam sposób spójrzmy na rozwój firmy. Albo znajdziemy własny sposób działania, własny sposób organizacji firmy, adekwatny do jej wielkości, albo wpadniemy w permanentny kryzys. Ja na kartach książki zaproponowałem jeden ze sposobów organizacji, który może nam w tym pomóc, nie twierdząc, że to jedyny i najlepszy sposób działania.

Zapewne są inne, może i lepsze, ale jak zwykle trzeba wyważyć: czego naprawdę potrzebujemy i czy potrafimy takim systemem zarządzać? Co z tego, że zaczniemy wprowadzać systemy skomplikowane, takie jak w wielkich korporacjach, skoro upadniemy, zanim je opanujemy i zanim odniesiemy jakąś korzyść. System musi być – jak dobry garnitur – na miarę. Tylko wtedy będziemy czuli się dobrze, działając w jego ramach. Dla większości przedsiębiorców na pewnym etapie system zarządzania jest rozwiązaniem – SYSTEM IS THE SOLUTION.

113


patron medialny:

114


„Nazywam się Zbigniew Karapuda.Pomagam fi rmom w kryzysie.

Z wykształcenia jestem psychologiem społecznymspecjalizującym się w zarządzeniu stresem. Przez ponaddwadzieścia lat pracowałem jako przedstawiciel, manager,a później dyrektor w takich fi rmach jak KCC Polska czyStachema Polska. Pomagałem zakładać małe i średnieprzedsiębiorstwa, restrukturyzowałem istniejącei ratowałem od bankructwa te, które upadały.

Poradnik managera zespołu handlowego to zebranew spójną całość doświadczenie z wprowadzaniasystemów zarządzania zespołem handlowym z dużądozą wiedzy o doborze, szkoleniu, monitorowaniui motywowaniu handlowców.

Handel to proces planowegozdobywania klientaw wielu krokach

W W W . Z E S P O L - H A N D L O W Y . P L

Documents

Poradnik managera zespofiu andlowego Zarządzanie ...zespolhandlowy.pl/wp-content/uploads/2014/05/poradnik1_kor.pdf · 1 Poradnik managera zespofiu andlowego SYSTEM IS THE SOLUTION