FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO

Prof. Dr. Sc. Nedeljko Štefanić

UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA

Šk.god 2009/10.

OSNOVNE INFORMACIJE

•Predavač: Prof.dr.sc. Nedeljko Štefanić

•Soba A-513

•Konzultacije: Utorak 14-15.30, A-411

•Email: nstefan@fsb.hr

•Tel: 61 68 323; 61 68 366

•Asistentica: Nataša Tošanović, dipl.ing.,

natasa.tosanovic@fsb.hr; soba A-409, tel: 61 68

355

POLAGANJE ISPITA

Predavanja 17.3-28. 4. 2010., 14.30 -16.15 h.I kolokvij 12. 5. 2010., 15 h.Uvjet za izlazak na kolokvij je 80% dolazaka na nastavu i vježbeIspitni rokovi: 17.6; 1.7; 8.7Vrijeme održavanja ispita: 12h

Popis Literature

• V.Srića, M. Spremić: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000.

• V. Srića, J. Müller: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb 2001.

3. E. Collins – M. Devanna: Izazovi menadžmenta u XXI stoljeću, Mate, Zagreb 2002.

4. M. Buble: Management, Ekonomski fakultet, Split 2000.5. A. Bard – J. Söderqvist: Nelokracija, Differo, d.o.o.,

Zagreb6. F. Bahtijarević-Šiber, P. Sikavica: Leksikon menadžmenta,

Masmedija 2001.7. F. Bahtijarević-Šiber: Management ljudskih potencijala,

Golden marketing 1999.

Upravljanje znanjem (eng. knowledge management, njem. Wissenmanagement)

Definicija upravljanja znanjem:

•Menadžment znanja je niz međusobno povezanih aktivnosti poduzeća i menadžmenta u njima sa ciljem razvoja znanja, vještina i kompetencija zaposlenih kroz obrazovanje i obuku.

•Posljedica upravljanja znanjem u poduzeću je zadovoljenje aktualnih i budućih potreba te stvaranje novih mogućnosti.

PRIMJENA UPRAVLJANJA ZNANJEM U PODUZEĆU

Zadaci MZ u poduzeću:

•formuliranje i primjena strategije razvijanja•stjecanje i primjena znanja•unapređivanje poslovnih procesa razvojem znanja•praćenje i ocjenjivanje aktivnosti menadžmenta kroz razvoj i primjenu znanja u poduzeću•praćenje povećanja dobiti poduzeća kao posljedice primjene znanja.

Ciljevi MZ u poduzeću

• prenošenje i širenje znanja kroz cijelu organizaciju

•osiguranje znanja potrebnih za donošenje optimalnih odluka u

poduzeću

•poticanje i osiguravanje kvalitetnog razvoja novih znanja

•pružanje podrške i poticaja za usvajanje znanja iz vanjskih izvora

•razvijanje sposobnosti zaposlenika za uspješnu primjenu i korištenje

znanja

•osiguravanje metoda distribucije novih znanja svim zaposlenima.

Regulacijska petlja strateškog menadžmenta znanja

-U vrijeme industrijske ere glavni resursi poduzeća su biliopipljivi: strojevi, prirodna bogatstva (nafta, rude),ljudski (fizički) rad

-Prirodna bogatstva bila pokretač razvoja nacionalnih isvjetskih ekonomija

-Nestašica pojedinog resursa navela je ljude da snagumišića zamjene snagom uma

-I danas se koristimo prije spomenutim resursima ali nanačin da je u njih ugrađeno sve manje materijala ienergije a sve više znanja

Važnost pojedinih resursa za konkurentnost poduzeća

Primjeri:

•limenke za pivo ili sokove se više ne izrađuju iz čelika, već iz aluminija

• u automobilima se nalazi sva sila mikročipova koji imaju zadatak da nas upozore na pojedine konfliktne situacije (manjak ulja, vode, pritisak u gumama, odlazak na servis)

• nema više samostalnog popravljanja automobila već se sve to vodi u servisu

• očekuje se otklanjanje kvarova na automobilu u bilo kojem trenutku i na bilo kojem mjestu bežičnom komunikacijom s internetom (CAR AREA NETWORK)

• u različitim proizvodima je sve više mikročipova u kojima se nalazi znanje i inteligencija pa tako u njima prevladavaju intelektualni, a ne fizički rad

• osnovna vrijednost Microsofta nisu njegove nekretnine već znanja njegovih zaposlenika.

Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

Podatak – predstavlja objektivni prikaz o nekom zbivanjuili stvari. Organizacija pohranjuje podatke uinformacijskim sustavima kako bi zaposlenicimaomogućili njihovo korištenje.

Podjela podataka:1. prema kvantiteti – troškovi, praćenje zaliha,2. prema kvaliteti – ovdje nas zanima ispravnost

(aktualnost), relevantnost, jasnoća podataka

Podaci ne izražavaju znanje. Oni predstavljaju goliprikaz stanja koje ne uključuje prosudbu ili interpretacijui iz njih ne proizlazi akcija.

PODATAK JE NUŽNA SIROVINA ZA IZVOĐENJE INFORMACIJA

P O D A T A K

INFORMACIJA – je podatak kojem je korisnik pridodaoznačenje, relevantnost i kontekst. Pri upravljanjuinformacijama razlikujemo dva aspekta:

1. kvantitativni – predstavlja sposobnost povezivanja itransakcije (koliko e-mailova se može povezati uintegriranu cjelinu, koliko poruka je bilo poslano unekom trenutku)

2. kvalitativni – promatra se korist i stupanjinformiranosti (da li sada bolje razumijemo situaciju,da li smo sposobni donijeti odluku)

INFORMACIJA

Svuda oko nas nalaze se različiti podaci. Onog trena kada su oni za nas bitni i kada ih možemo iskoristiti tada oni postaju INFORMACIJE.

Kada se shvati međupovezanost i međuovisnost informacija tekontekstu kojem se nalaze i kada posjedujemo razumijevanje o njimatada govorimo o ZNANJU.

Kada se znanje pretvori u akciju tada se govori o INTELEKTUALNOMKAPITALU. Ono se može definirati na više načina:• to je znanje pretvorivo u vrijednost• zbroj svih znanja i sposobnosti zaposlenika koje donosi poduzećukonkurentsku prednost• to je zbroj patenata, procesa vještina zaposlenika, tehnologija,informacija o kupcima i dobavljačima, zastarjela iskustva.

Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

Definicija znanja: znanje je skup ideja, iskustva, intuicija, vještina i učenja koje ima potencijal stvaranja nove vrijednosti. Cilj je usmjeriti znanje ka unapređenju produktivnosti poduzeća kroz unapređivanje zaposlenika, proizvoda, usluga, kupaca i procesa

Znanje nastaje u umovima ljudi (znalaca) i može se podijeliti na1. eksplicitno znanje – ono je pohranjeno u knjigama i dobije se

procesom obrazovanja. Dostupno je i danas sve više digitaliziranote se može brzo usvajati

2. implicitno ili tiho znanje (tacit knowledge) – temelji se naiskustvu i nalazi se u umovima ljudi. Ovo znanje je rezultatdugogodišnjeg iskustva i kumuliranih vještina. Kako je onopersonalizirano do njega nije lako doći i često ostaneneiskorišteno i neotkriveno. Ovo znanje ima malu vrijednost akose ne upotrijebi, no kada se upotrijebi tada obično donese vrloveliku vrijednost poduzeća. Osnovni problem je kako ovo znanjedijeliti kroz poduzeće!

ZNANJE

Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja

Menadžment znanja označava usmjerenu koordinacijuproizvodnog faktora znanje i okvirnih uvjeta koji potičumrežno povezivanje sve od pojedinačno raspoloživogznanja do znanja organizacije. Pojedinačno i skupnoznanje koristi se za stvaranje novih vrijednosti.Menadžment znanja nije upravljanje faktorom znanjenego upravljanje organizacijom s posebnim naglaskomna znanje.Za lakše upravljanje organizacijom razlikuje se razinapodataka i razina znanja. Ta podjela je zasnovana natradicionalnoj podjeli na znanje na jednoj strani i podatkei signale na drugoj.

Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja

Razina podataka

Na razini podataka se nalaze svi podaci organizacije, tj. njezinoprikazano (eksternalizirano) kolektivno znanje.

Razina znanjaRazina znanja predstavlja bazu znanja o organizaciji i to je područjena kojem dolazi do društvenog mrežnog povezivanja u oblikukomunikacije. Unutar toga nalaze se također memorije svih suradnicai suradnika.

Obje razine u povezane s informacijskim i dokumentacijskimprocesima. S informacijama se iz podataka stvara znanje, koddokumentiranja se znanje pretvara u podatke (jasno se izražava).

Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja

Dodatno se može govoriti o operativnoj razini (razinadjelovanja), na kojoj dolazi do razvoja znanja i uporabe znanja uprocesima stvaranja vrijednosti. U procesu uporabe se znanje narazini rada mijenja u konkretne akcije. Spoznajom o rezultatimaaktivnosti dolazi do širenja sjećanja, tj. kvazi učenja.

Tri razine (razina znanja, razina podataka i razina djelovanja) zajednos pet središnjih procesa (informacijski, dokumentacijski,komunikacijski, procesi učenja i procesi uporabe) čine osnovni modelmenadžmenta znanja.

Prijenos znanja između ponuditelja i potražitelja znanja

Logistika znanja

Logistika znanja predstavlja upravljanje potražnjom, ponudom iprijenosom znanja.

Potražnja znanja je ishodište u mreži učinaka znanja u procesimamenadžmenta znanja.

Ponudu znanja čine nositelji znanja u poduzeću i na taj način odgovara bazi znanja o organizaciji.

Prijenos znanja je proces povezivanja ponude i potražnje znanja.Nadovezujući se na model razina menadžmenta znanja razlikujemoprijenos znanja radi socijalne povezanosti i prijenos koji nastajepomoću informacijskih i komunikacijskih alata.

•Kod prijenosa znanja radi socijalne povezanosti mora se zakorisnika i ponuditelja znanja organizirati odgovarajući komunikacijskiokvir za razmjenu (npr. susret).

•Prijenos znanja u "četiri oka" predstavlja kvalitetniji i najsloženijioblik posredovanja. Pogodan je prvenstveno za složene sadržaje (npr.raščišćavanje problematike istraživanja i razvoja).

Logistika znanja

•Pri prijenosu znanja pomoću informacijskog ikomunikacijskog povezivanja potražitelj znanja može pristupiti do

važnih podataka.

• Posebnost čini prijenos znanja uz pomoć komunikacijskih alata(telefon, videokonferencija itd.).

•Takav pristup omogućava komunikaciju preko lokalnih granica.

•Za prijenos znanja složenih sadržaja koristi se socijalno

povezivanje.

•Za jednostavne sadržaje, znanje je moguće prenositi pomoću

informacijski i komunikacijskih alata.

Logistika znanja

Upitnik za analizu prijenosa znanja

Čovjek

•Mažemo li se jednostavno sporazumijevati s mogućim nositeljima znanja?

•Kako možemo ocijeniti raspoloživo srodno znanje pri prijenosu znanja?

•Da li zbog dileme kako da zadržimo prednost u znanju, uopće prenosimo znanje?

•Jesu li nositelji znanja u poduzeću preopterećeni?

•Postoje li pitanja koja se često postavljaju nositeljima znanja?

•Gdje su nedostaci znanja, npr. kod mladih i novih suradnika?

•Postoje li osobni razlozi zašto ne bi prenosuli znanje (antipatija i sl.)

Organizacija

•U kakvom obliku se odvija prijenos znanja? (razgovor, telefonski razgovor itd.)

•Kako možemo ocijeniti te prijenose znanja? (uspješnost, učinkovitost)

•Kako možemo ocijeniti okvirne uvjete za prijenos znanja?

•Postoje li unutar poduzeća skupine koje izmjenjuju znanja?

•Podupiru li strukture u organizaciji prijenos znanja?

•Kako prostorni razmještaj utiče na prijenos znanja?

•Kako možemo uspješnije i učinkovitije oblikovati prijenos znanja?

•Koje barijere su se pojavile u organizaciji pri prijenosu znanja?

Upitnik za analizu prijenosa znanja

Tehnologije

•Koje informacijske i komunikacijske tehnologije su upotrijebljene za prijenos znanja?

•Postoji li operativan umrežen sustav elektroničke obrade podataka (intranet)?

•Jesu li informacijski i komunikacijski kanali prilagođeni korisniku?

•Jesu li podaci poduzeća ažurni?

•Kako je prihvaćen postojeći sustav elektroničke obrade podataka?

•Kakve su barijere prepoznate pri prijenosu znanja?

Upitnik za analizu prijenosa znanja

Kultura

•Je li prijenos znanja drugima sam po sebi razumljiv?

•Vlada li u poduzeću otvorenost ili povjerenje?

•Jesu li pretpostavljeni što se tiče prijenosa znanja primjer drugima?

•Kako se nositelji znanja odazivaju na upite?

•Nagrađuje li se ili potiče sudjelovanje i prijenos znanja?

•Kakve kulturne barijere su prisutne u poduzeću?

Upitnik za analizu prijenosa znanja

Metode za razvoj znanja

Vrste procesa u poduzeću

Potrebna znanja za pojedine vrste radnih mjesta

DIK – direktor intelektualnog kapitala poduzeća. Član je uprave i odgovoran je za razvoj i korištenje IK

IK – "Nešto, što se ne može opipati, ali te polako čini bogatim".(Thomas Stewart)

Naziv intelektualni kapital dolazi od toga da je izvor ovog kapitala INTELEKT.

Funkcija u poduzeću – upravljanje znanjem

CILJ JE SVAKE TVRTKE IMPLICITNO ZNANJE PRETVORITI U MATERIJALNO TJ.

EKSPLICITINO ZNANJE.

Načini:

1. zapisi u baze podataka o ključnim spoznajama u projektu→ time se rješava problem odlaska važnog stručnjaka →novi se lakše uhoda

2. mentorstvo – zaposlenici obično pred mirovinom sa ključnim znanjem i iskustvima prenose znanje na mlađe kolege

TRANSFORMACIJA ZNANJA

Tržišna i knjigovodstvena vrijednost poduzeća

Vrijednost poduzeća

Tržišna vrijednost

Knjigovodstvena vrijednost

Vrijeme200019801900

Intelektualni kapital

Vrijednost neke kompanije se može promatrati sa dva aspekta:a) financijska vrijednostb) tržišna vrijednost

Može se uočiti da prilikom prodaje poduzeća na tržištu njegova tržišna vrijednost bude i nekoliko puta veća od knjigovodstvene. To je zbog toga što kompanije uopće ne obraćaju pažnju na svoju neopipljivu i skrivenu imovinu jer je često puta teško dokučiva ali i mjerljiva.

Teško je knjigovodstveno procijeniti potencijale informatičke tehnologije u nekom poduzeću ili npr. sustava za rezervaciju karata u putničkoj kompaniji.

Humani kapital

Humani kapital

HUMANI KAPITAL – zaposlenici postaju HK poduzeća kada svoje znanje i sposobnosti transformiraju u djela koja omogućuju stvaranje novih vrijednosti tvrtke (dodana vrijednost, novi klijenti, novi proizvod, poboljšani proizvod, bolji image poduzeća).

KOMPETENCIJE – dijele se na stručne kompetencije zaposlenih (oni znaju što, kako i kada proizvesti), te na socijalne koje znače uspješnost rada sa ljudima (komunikacije, timski rad). Komercijalne kompetencije predstavljaju sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju k stvaranju novih vrijednosti.

Humani kapital

ODNOSI – za poduzeće je bitno uspostavljanje odnosa sa kolegama, klijentima i partnerima sa ciljem stvaranja novih vrijednosti. Pri tome se javljaju sinergijski efekti jer je kolektivno znanje višestruko jače od pojedinačnog znanja.

VRIJEDNOSTI – Plaće, doprinosi, edukacija zaposlenih, te različite vrste treninga danas se tretiraju kao investicija, a ne kao trošak. Na taj način se u poduzeću stvaraju nove vrijednosti kod zaposlenih koje onda mogu kroz nova znanja i sposobnosti biti investirana ponovo u tvrtku.

Strukturalni kapital

STRUKTURALNI KAPITAL

ORGANIZACIJSKI POTROŠAČKI

INOVACIJSKI POTENCIJALI

PROCESNI ODNOSI

KULTURA BAZE PODATAKA

RUKOVOĐENJE

Strukturalni kapital

STRUKTURALNI KAPITAL predstavlja potpornu infrastrukturu humanom kapitalu. To su svi nematerijalni faktori koji ostaju u poduzeću kada zaposlenici odu kući.

1. Organizacijski strukturalni kapital – organizacijska struktura poduzeća, načini rada, nacrti, informacijski i komunikacijski sustavi, razvoj, baze podataka, dokumentacija, intelektualna imovina (patenti, licence, autorska prava).

Strukturalni kapital

Inovacijski – predstavlja sposobnost poduzeća da kontinuirano unapređuje ponudu proizvoda ili usluga. Također obuhvaća promjenu org. strukture, procesa, načina rada. Inovacijske procese u poduzeću treba poticati i nagrađivati. Vrlo je važno pronaći motivacijske načine da se svi zaposleni uključe u predlaganje inovacija. Inovacije treba sustavno i kontinuirano poticati u razvoju i istraživanju, proizvodnji, marketingu itd.

Procesni –važno je uspostaviti procese stalnog učenja i kroz to kontinuirano usavršavanje stručnih i kreativnih potencijala zaposlenika. Na takav način će se poboljšati svi procesi u poduzeću.

Strukturalni kapital

Kultura – može se definirati kao: kontinuirani zbroj pojedinačnih mišljenja, zajedničkih vrijednosnih sustava, stavova, normi i ponašanja. U poduzeću je bitno stvarati i poticati kulture učenja, rada, inovativnosti, učinkovite komunikacije, kooperacije, stalnog unapređivanja.

Rukovođenje (Leadership) – ima zadatak odrediti misiju, strategiju i ciljeve poduzeća pa ih zatim transparentno predočiti i razjasniti zaposlenicima. Kada je strategija prihvaćena, tada poduzeće ide snažno naprijed.

Strukturalni kapital

2. POTROŠAČKI KAPITAL – bitno je istaknuti odnose sa potrošačima (kupci, klijenti) te stvaranje baza podataka o njima. Danas se smatra da je POTROŠAČ POČETAK I ZAVRŠETAK LANCA STVARANJA VRIJEDNOSTI. Teoretičari menadžmenta smatraju kupca stvarnim korporacijskim poslodavcem.

Odnosi s dobavljačima i partnerima su vrlo važni jer su oni direktni sudionici u stvaranju vrijednosti za potrošača. Ovaj odnos se manifestira kroz imidž, ugled i brand poduzeća.

Upravljanje promjenama

Upravljanje promjenama javlja se unutar poduzeća koja su sklona inovacijama. Osoba koja je u poduzeću zadužena za provođenje promjena zove se Menadžer promjena. Često se u poduzeću javljaju otpori promjenama.

Upravljanje promjenama

Upravljanje promjenama

Postoje dva tipa promjena:

od gore prema dolje – iniciraju ih top menadžeri. Istraživanja su pokazala da 70% od svih slučajevapa i više napora primjene (uvođenja) promjena je propalo zbog loše implementacije.

– Uspjeh ovog tipa promjena je određen spremnošću srednjeg i nižeg menadžmenta da prihvati i podrži inicijative tog menadžmenta.

– Pravilo glasi:PROGRAM PROMJENA IMA MALE ŠANSE NA USPJEH BEZ PODRŠKE OD ONIH KOJI IH MORAJU PODRŽATI.

Upravljanje promjenama

Od dolje prema gore – inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije ne samo od top menadžmenta. – Ovaj tip promjena je bitan za uvođenje inovacija

u poduzeću. – Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su

zaposlenici u proizvodnji doprinijeli unapređenju proizvodnje sa oko 200 implementiranih sugestija u samo jednoj godini

KADA RADNICI GOVORE, MENADŽERI SLUŠAJU

Upravljanje promjenama

Najuspješnije upravljanje promjenama ono koje se koristi prednostima oba spomenuta pristupa:– Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja

tradicionalnih obrazaca rada i ponašanja i implementaciji i uklanjanje ekonomskih poteškoća

– koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za promjenama.

Upravljanje promjenama

Analiza slučaja GE

– Jack Welch je 1981. godine postao izvršni direktor u General Electricu.

– Svoj je mandat započeo sa restrukturiranjem po principu odozgo prema dolje.

– Ovaj pristup evoluirao je u princip odozdo prema gore sa ciljem uključivanja zaposlenika u program "WORK OUT“.

– Cilj je bio uvođenje planskih promjena. – Na skupovima sa menadžerima, zaposlenici su iznosili

svoje prijedloge za uklanjanje svih prepreka pri izvedbi, te unapređenju operacija.

– Od menadžera se očekivalo da reagiraju na sugestije i implementiraju ih.

Upravljanje promjenama

KAKO USPJEŠNO VODITI PROMJENE U PODUZEĆU

Ukazati na značaj uvođenja promjena u poduzećuformirati snažan tim koji će voditi promjeneformirati viziju o promjenama u poduzećuovlastiti i ohrabriti druge za pokretanje promjenaprepoznati u poduzeću one koji bi mogli biti uspješni u provođenju promjenausmjeriti ljude i sustav u smjeru novih idejaimplementirajte viziju.

Upravljanje promjenama

Faze upravljanja planiranim promjenama prema Kurtu Lewinu:

1. faza: Odmrzavanje – priprema za promjenu

Zadatak managera: stvoriti atmosferu u poduzeću o nužnosti promjena

Kako provesti 1. fazu: - uspostaviti dobar odnos sa zaposlenicima - pomagati drugima da shvate nužnost promjene postojećeg stanja- minimizirati izražene otpore promjenama

Upravljanje promjenama

2. faza: Promjena se događa

Zadatak managera: implementirati promjenu

Kako provesti 2. fazu: - identificirati nove načine rada, uspješnije od postojećih

- odabiranje promjena kod zadataka, ljudi, tehnologije, strukture, kulture

- poduzeti akcije za implementaciju promjena

Upravljanje promjenama

3. faza: Zamrzavanje – promjena stabilizirana

Zadatak managera: stabilizirati promjenu

Kako provesti 3. fazu: - kreiranje prihvaćanja i kontinuiteta novog ponašanja- osigurati podršku svih neophodnih resursa- izvođenje promjena: nagrađivanje i pozitivna atmosfera

Upravljanje promjenama

Otpori promjenama

– Strah od nepoznatog – nerazumijevanje što se događa i što će doći kasnije

– Raskid sa navikama – osoba se osjeća uznemireno kada ne mogu slijediti stare putove izvedbe

– Pomanjkanje povjerenja – osoba se ne osjeća sposobnom raditi stvari na novi način

– Gubitak kontrole – imate osjećaj da će situacija upravljati vama, a ne vi njom

Upravljanje promjenama

– Loše vrijeme za promjenu – stvari oko vas se događaju prebrzo (loš tajming)

– Preopterećenost poslom – neposjedovanje fizičke i psihičke energije za upuštanje u promjenu

– Gubitak osobnosti – osjećanje inadekvatnosti (nesposobnosti) zbog toga što "stari način rada" nije bio "dobar način rada“

– Nedostatak shvaćanja svrhe – ne vidi se razlog za promjene ili se ne razumiju koristi koje promjene donose