PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL (PQG): ANÁLISE DE UMA ...pos.unifacef.com.br/wp-content/uploads/2018/01/Genê-Catanozi.pdf · Ao Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira pelo incentivo

Uni-FACEF CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FRANCA

PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL (PQG): ANÁLISE DE UMA EXPERIÊNCIA BASEADA EM CROSBY

GENÊ CATANOZI

FRANCA 2005

GENÊ CATANOZI


Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto-Sensu da Uni-FACEF-Centro Universitário de Franca, para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão Empresarial. Orientadora: Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera.

FRANCA 2005

Catanozi, Genê

Programa de qualidade geral (PQG): análise de uma experiência baseada em Crosby / Genê Catanozi. – Franca (SP): Uni- FACEF, 2005.

119p.; il.

Orientador: Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera Dissertação de Mestrado – Uni-FACEF Programa de Mestrado em Gestão Empresarial 1. Gestão de Pessoas 2. Gestão de Recursos Humanos.

3. Qualidade: Enfoque Humano. 4. Qualidade Geral

CDD 658.4013

C355p

GENÊ CATANOZI


Banca Examinadora DISSERTAÇÃO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

Orientadora :

Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera Membro: Membro:

Dedico este trabalho, aos meus pais Abilio Catanozi e Apparecida Martim Catanozi pelas lições explícitas e principalmente não explícitas de sobrevivência.

AGRADECIMENTOS

À minha esposa Maria da Penha Longo Mortatti Catanozi pelo amor, paciência, estímulo, carinho e apoio tão importantes em todos os momentos da minha vida. À minha orientadora Profa. Dra. Maria Zita Figueiredo Gera, que com muita empatia, paciência, calma, atenção e generosidade ajudou-me no caminhar desta dissertação. Ao Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira pelo incentivo e estímulos dados para que eu fizesse o mestrado. Ao jornal O Imparcial de Araraquara-SP que acompanhou desde o início a implantação do PQG no Posto Petro-sol. À Vera Adaime Katz pelo profissionalismo, pela ética com que conduziu a minha terapia durante todo o tempo que necessitei. Aos funcionários do Posto Petro-sol de Araraquara-SP que acreditaram e participaram de todo o processo de implantação do Programa de Qualidade Geral- PQG. À D. Olga pela sua preocupação com as necessidades pessoais dos funcionários do Posto Petro-sol. Aos participantes da pesquisa, clientes Daisy, Wilson, Oswaldo, Benedito e Maria da Penha e aos funcionários Sousa e Rafael que contribuíram com suas lembranças, compartilhadas comigo, sem os quais esta pesquisa não seria possível.

“Trate as pessoas como são e elas permanecerão como são. Trate-as como se fossem o que podem ser, e as ajudará a se tornarem o que são capazes de se tornarem”.

Johann Wolfgang Göethe

RESUMO

CATANOZI, Genê. Programa de Qualidade Geral (PQG): análise de uma experiência baseada em Crosby. 2005. 119 p. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Uni-FACEF, Centro Universitário de Franca, Franca.

O objetivo desta pesquisa foi analisar a importância e o significado da experiência de implantação e implementação de um Programa de Qualidade, patenteado com a marca PQG – Programa de Qualidade Geral. Buscou-se, especificamente, investigar as opiniões de clientes e funcionários de um posto de combustível, o Petro-sol, situado na cidade de Araraquara-SP, onde fomos gerente de 1992 a 2000. O trabalho analisa o referido Programa, tendo como eixo central o enfoque humano. Tomamos como referencial teórico autores integrantes do movimento da Qualidade, notadamente Crosby, Deming e Juran. Trata-se de pesquisa descritiva configurada como estudo de caso único. Os dados, coletados no 2º semestre de 2004, através de entrevista na modalidade de focus group, foram analisados através da abordagem etnográfica e qualitativa e apontaram resultados positivos nos aspectos como seguem: categorias de análise: 1) influência no trabalho; 2) estímulo à criatividade e ousadia; 3) importância na vida pessoal e profissional; 4) satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional; 5) promoções gerando empatia; 6) qualidade de produtos e serviços. Concluiu-se que o PQG é um Programa que pode se constituir em um instrumento essencial a todos quantos se preocupam com o enfoque humano nas organizações.

Palavras-chave: Administração de empresas. Gestão de pessoas. Gestão de recursos humanos. Qualidade: enfoque humano, enfoque organizacional.

ABSTRACT

CATANOZI, Genê. General Quality Program (GQP): analysis of an experience based on Crosby. 2005. 119 p. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Uni-FACEF, Centro Universitário de Franca, Franca.

The objective of this research was to analyze the importance and the meaning of the implantation and implementation experience of a Quality Program, patented with the mark GQP – General Quality Program. It was looked for, specifically, to investigate the customers’ and employees’ opinions of a gas station, the Petro-sol, located in the city of Araraquara-SP, where we have been manager from 1992 to 2000. The work analyzes the referred Program, have as central axis the human focus. We took as theoretical referential the integrant authors of the movement of the Quality, especially Crosby, Deming and Juran. It is a descriptive research configured as study of only case. The data, collected in the 2nd semester of 2004, through interview in the modality of focus group, they were analyzed through the ethnographic and qualitative approach and pointed positive results in the aspects as they proceed: categories of analysis: 1) influence in the work; 2) incentive to the creativity and daring; 3) importance in the personal and professional life; 4) satisfaction with the service, fidelity and organizational climate; 5) promotions generating empathy; 6) quality of products and services. It was concluded that PQG is a Program that can be constituted in an essential instrument to all how many worry with the human focus in the organizations. Keywords: Administration of companies. People's administration. Administration of human resources. Quality: human focus, organizational focus.

RESUMEN

CATANOZI, Genê. Programa de Calidad General (PCG): el análisis de una experiencia basó en Crosby. 2005. 119 p. Dissertação (Mestrado em Gestão Empresarial) – Uni-FACEF, Centro Universitário de Franca, Franca.

El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia y el significado de la experiencia de implantación y de aplicación de un Programa de Calidad, patentado con la marca PCG - Programa de Calidad General. Se buscaba, específicamente, investigar a las opiniones de los clientes y empleados de un puesto de gasolina, el Petro-sol, localizado en la ciudad de Araraquara-SP dónde nosotros hemos sido gerente de 1992 a 2000. El trabajo analiza el Programa referido, teniendo como el eje central el enfoque humano. Nosotros tomamos como el referencial teórico los autores integrantes del movimiento de la Calidad, sobre todo Crosby, Deming y Juran. Se trata de una investigación descriptiva configurada como el estudio de sólo caso. Los datos, recolectados en el segundo semestre de 2004, a través de la entrevista en la modalidad de focus group, ellos fueron analizados a través del acercamiento etnográfico y cualitativo y apuntaron los resultados positivos en los aspectos como ellos proceden: las categorías de análisis: 1) la influencia en el trabajo; 2) el incentivo a la creatividad y atreviéndose; 3) la importancia en la vida personal y profesional; 4) la satisfacción con el servicio, fidelidad y clima orgánico; 5) las promociones la empatía generadora; 6) la calidad de productos y servicios. Fue concluido que PQG es un Programa que puede constituirse en un instrumento esencial a todos cuántos preocúpense con el enfoque humano en las organizaciones. Palabras claves: Administración de compañías. Administración de personas. Administración de recursos humanos. Calidad: el enfoque humano, el enfoque organizativo.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Conceitos da Qualidade Total................................................................ 25

Quadro 2 - Categorias de análise.............................................................................. 89

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO............................................................................................................... 13Justificativa..................................................................................................................... 13Objeto.............................................................................................................................. 16Objetivo geral................................................................................................................. 17Objetivos específicos...................................................................................................... 17 CAPÍTULO I ABORDAGEM DA QUALIDADE .............................................................................. 201.1 Histórico da qualidade ............................................................................... 201.2 Philip Crosby, o líder mundial da qualidade ........................................... 371.3 Alguns Programas de Qualidade: o 5 “S” e o CCQ................................. 391.3.1 5 “S”, o programa de qualidade japonês..................................................... 391.3.2 “CCQ”- Círculos de Controle de Qualidade, programa de qualidade

japonês.......................................................................................................... 40 CAPÍTULO II PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL, O PQG ................................................... 422.1 O surgimento e ensaios .............................................................................. 422.1.1 O locus que permitiu a experiência - o posto de combustível .................. 422.1.2 As reuniões de sensibilização e conscientização......................................... 442.1.3 O perfil de contratação............................................................................... 452.1.4 Os procedimentos de atendimento............................................................... 462.2 O PQG tomando forma.............................................................................. 482.2.1 As promoções................................................................................................ 522.2.2 A patente....................................................................................................... 552.3 O Programa ........................................................................................... ..... 562.3.1 Os passos iniciais.......................................................................................... 562.3.2 Os fundamentos............................................................................................ 592.3.2.1 Princípios absolutos da Qualidade de Crosby.............................................. 602.3.2.2 Passos da Filosofia da Qualidade de Crosby............................................... 632.3.2.3 Conceitos da Teoria do Comportamento Humano....................................... 692.3.2.4 Conceitos da Teoria do Comportamento Animal.......................................... 712.3.2.5 Ética.............................................................................................................. 742.3.2.6 Motivação...................................................................................................... 75

2.3.2.7 Liderança...................................................................................................... 762.3.2.8 Criatividade/Ousadia.................................................................................... 782.3.2.9 Agentes Inibidores da Qualidade.................................................................. 792.3.2.10 Treinamentos................................................................................................. 80 CAPÍTULO III PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................... 823.1 Delineamento da pesquisa.......................................................................... 823.2 Unidade pesquisada e sujeitos.................................................................... 833.3 Instrumentos de coleta de dados............................................................... 843.4 Procedimentos............................................................................................. 86 CAPÍTULO IV ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................... 884.1 Categorias de análise................................................................................... 884.1.1 Influência no trabalho................................................................................. 894.1.2 Estímulo à criatividade/ousadia................................................................... 934.1.3 Importância na vida pessoal e profissional................................................. 964.1.4 Satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional............. 984.1.5 Promoções gerando empatia........................................................................ 1014.1.6 Qualidade de produtos e serviços................................................................. 102 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................ 105 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 109 ANEXO A – MANUAL DE ATENDIMENTO................................................................ 112ANEXO B – PAPAI NOEL – BOMBAS DE COMBUSTÍVEL E FUNCIONÁRIO............. 113ANEXO C – PAPAI NOEL AZUL – FUNCIONÁRIOS.................................................... 114ANEXO D – MANUAL DE RECOMENDAÇÕES ÚTEIS................................................. 115ANEXO E – MANUAL DE SEGURANÇA...................................................................... 116ANEXO F – CERTIFICADO DE REGISTRO DE MARCA DA PATENTE....................... 117ANEXO G – TÓPICOS DE QUESTÕES – FUNCIONÁRIOS........................................... 118ANEXO H – TÓPICOS DE QUESTÕES – CLIENTES..................................................... 119

INTRODUÇÃO

A realidade organizacional da atualidade caracteriza-se principalmente pelo fato de as pessoas estarem sequiosas de maior liberdade, de fazer as coisas à sua própria maneira e de procurar atingir o maior nível de satisfação pessoal possível, seguindo para isso um ou vários caminhos que elas, e não a organização, escolhem. A administração passa a ter a responsabilidade de criar sistemas organizacionais, que não somente sejam sensíveis, mas também estejam avisados e tenham conhecimento tão profundo quanto possível das necessidades daqueles que neles trabalham. Parece que, atualmente, apenas através do desenvolvimento dessa sensibilidade e conhecimento é que a organização pode vir a contribuir para o alcance de maiores níveis de satisfação dos indivíduos e, ao mesmo tempo, promover a realização de seus próprios objetivos (BERGAMINI, 1980, p.37).

Justificativa

O conceito de qualidade vem ganhando prioridade, nas empresas, desde o final

da década de 50 do século XX e mais incisivamente a partir de 1990. Mais do que a busca

pela competitividade, a Qualidade tornou-se, nos últimos anos, uma luta pela sobrevivência

entre as empresas. O aparecimento da revolução tecnológica, principalmente aquela focada

na informação, contribuiu essencialmente na redescoberta da importância do cliente.

Essa nova forma de administração foi sentida pela maneira japonesa de

administrar suas empresas, haja vista, o crescimento da participação dos produtos japoneses

no mercado, com isto, os demais países começaram a acordar para a necessidade de mudanças

e implementação da qualidade do jeito japonês.

Com isso, apareceu um novo enfoque no conceito de qualidade, que passou a

adotar uma nova maneira de ver o cliente, o qual começa a ser visto de duas formas

diferentes: cliente externo – são os consumidores finais e cliente interno – os funcionários

que são responsáveis pelo planejamento, organização e execução do trabalho. Assim, a

Introdução 14

estrutura organizacional das empresas passou a ser considerada em termos horizontais,

fazendo com que os recursos humanos das mesmas começassem a ser valorizados e

considerados.

Conjuntamente a todas essas mudanças nas estruturas organizacionais, o elemento

humano dentro das organizações começa a ser considerado como foco central na busca pela

qualidade e na manutenção da competitividade no mundo globalizado. Desde o final da II

Guerra Mundial, o Japão já dava sinais da valorização do capital humano na implementação

da Qualidade, isto é, o estilo japonês de qualidade baseia-se no processo de decisão de baixo

para cima, em que as discussões e esclarecimentos deviam ocorrer entre todos os níveis

hierárquicos, facilitando o trabalho em equipe. Assim, começa aparecer e a se fortalecer a

idéia de times da qualidade (SCHOLTES, 1992).

Desde então, vários programas de qualidade surgiram pelo mundo todo, tais como

o 5 “S” e o CCQ. De acordo com Yugulis (2003), o 5 “S” é baseado em cinco pontos que

são: 1) Seiri – Senso de Utilização; 2-) Seiton - Senso de Arrumação; 3) Seiso – Senso de

Limpeza; 4) Seiretsu – Senso de Saúde e Higiene e 5) Shitsuke – Senso de Autodisciplina. O

CCQ – Círculos de Controle de Qualidade, por sua vez, é baseado no Controle Estatístico da

Produção, idealizado por Ishikawa (1993).

No início da década de 1950 a grande maioria dos programas de qualidade focava

os meios de produção e organização como prioridades absolutas, e o homem era visto

simplesmente como a máquina que produz.

Assim sendo, ao vivenciarmos na teoria e na prática alguns desses programas de

qualidade pensamos em criar um novo programa de qualidade com uma nova maneira de

pensar, aonde o ser humano seria a prioridade real, no qual suas aptidões fossem realmente

exploradas e afloradas. Além disso, pensamos ser esta uma oportunidade de criar uma ação

capaz de contrapor as contradições do capitalismo vigente que, por si mesmo, é competitivo e

Introdução 15

por outro lado a realidade atual reclama cooperação e solidariedade. Delineamos alguns

princípios, cujo objetivo era simultâneamente melhorar a qualidade de vida no trabalho e,

promover o crescimento da produtividade da empresa, mas sem desviar do foco central que

era fazer o crescimento das condições humanas da pessoa dentro do ambiente empresarial e

fora dele.

Assim, começamos efetivamente, na condição de gerente, a operacionalizar nosso

propósito primeiramente em um posto de combustível na cidade de Santos, Estado de São

Paulo. Naquele posto atuamos durante sete meses, sendo que os resultados finais não puderam

ser mensurados em virtude da venda do posto para uma outra empresa. Logo em seguida,

iniciamos a implantação de procedimentos de Qualidade em um restaurante internacional na

cidade de São Paulo. De antemão já sabíamos da dificuldade financeira que esse restaurante

estava atravessando e no final de três meses a situação econômica piorou e fomos obrigados a

nos desligar do mesmo.

A grande oportunidade em colocar nossas idéias sobre Qualidade surgiu quando

no início de 1992 fomos convidados a assumir a gerência de um posto de combustível em

Araraquara, cidade situada no interior do Estado de São Paulo. Esse posto estava fechado e

suas atividades seriam reiniciadas em fevereiro de 1992. Assim, assumimos a gerência do

Posto Petro-sol e permanecemos nele até 2000 quando o mesmo foi vendido para outra rede

de postos, a qual preferiu enquadrar o Posto Petro-sol na linha administrativa daquela

organização. Logo de início, começamos a implantar os princípios que considerávamos

fundamentais à elaboração de um novo Programa de Qualidade. Durante a implantação foi

possível efetivamente colocar em prática as idéias centrais, procurando levar em conta a

realidade brasileira, fazer correções e ajustar ações necessárias e gradativamente a Qualidade

foi se consolidando com procedimentos e regras próprias. Com os resultados que foram sendo

obtidos nesse posto, no ano de 1996 estava criado um programa de qualidade que

Introdução 16

resolvemos patentear com o nome de Programa de Qualidade Geral – PQG.

Consideramos válido justificar a opção pelo patenteamento. Na ocasião julgamos

importante preservar a marca de forma que outras empresas não usassem o mesmo nome.

Paralelamente à patente, o PQG virou marca de sucesso nesse posto de

combustível, com isto a imprensa o tornou mais conhecido. Também a sua divulgação

deveu-se a palestras e conferências que proferimos em diferentes lugares, tais como: Rede

Mulher de Televisão, Sebrae, Unesp- Campus de Araraquara e Sindicato do Comércio.

Apesar da grande aceitação do programa e de termos implementado o mesmo

também no Parque Ecológico Municipal de Araraquara em 2002, a convite do então prefeito,

com bons resultados, alguns questionamentos continuavam nos acompanhando. Daí termos

sentido a necessidade de elaborar uma pesquisa a fim de descrever e analisar a experiência

realizada. Tal pesquisa se justifica, a nosso ver, porque atualmente a questão da Qualidade é

considerada fundamental para a sobrevivência das empresas no âmbito competitivo e, ao

mesmo tempo, para que o homem tenha um espaço de maior realização e desenvolvimento

pessoal e profissional no trabalho.

Objeto

Chizzotti (2001, p.81) diz que “a determinação de um problema a ser pesquisado

pode originar-se da observação”, e foi isso que ocorreu.

O objeto de estudo desta pesquisa foi estabelecido considerando nossa observação

direta durante o desenrolar da experiência que vivenciamos e, sobretudo, as reflexões e

inquietações que nos acompanharam e que se traduziram nos questionamentos a seguir.

▪ Qual o significado do Programa de Qualidade Geral – PQG ?

▪ Qual a influência do PQG sobre os funcionários no âmbito do trabalho e na vida pessoal ?

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▪ Qual a visão da superintendência sobre o PQG ?

▪ Qual a visão dos clientes sobre o PQG ?

Assim sendo, o objeto de estudo desta pesquisa é o Programa de Qualidade Geral,

seu significado e importância para funcionários e clientes.

Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa é descrever e analisar a experiência de

implantação e implementação de um Programa de Qualidade em um posto de combustível.

Objetivos específicos

1 Conhecer a visão que funcionários do posto de combustível tinham sobre:

▪ como o PQG ajudou a melhorar a realização das tarefas no dia-a-dia;

▪ quais as influências que o PQG gerou em suas vidas pessoais.

2 Conhecer a visão que clientes do posto tinham sobre:

▪ nível de satisfação com o atendimento;

▪ a relação de fidelidade;

▪ a relação entre atendimento e o clima organizacional;

▪ a empatia do posto;

▪ a qualidade dos produtos oferecidos pelo posto.

A pesquisa foi realizada em Araraquara, sendo entrevistados funcionários e

clientes que fizeram parte da experiência naquela ocasião.

Introdução 18

Esta pesquisa foi classificada como descritiva quanto aos objetivos e delineada

como estudo de caso único, circunscrito a uma empresa, envolvendo pesquisa de campo. A

coleta de dados foi feita através de entrevistas na modalidade de focus group e receberam

tratamento qualitativo.

A análise bibliográfica sobre o tema perpassou todo o processo de

desenvolvimento da pesquisa, orientando e fundamentando as reflexões.

A dissertação foi organizada em capítulos, para melhor apresentação dos

conteúdos trabalhados.

No capítulo I é apresentado um estudo sobre a qualidade envolvendo aspectos

históricos abrangendo o surgimento da Qualidade Total no Japão no final da década de 40, do

século XX. Também enfoca os autores principais da qualidade e alguns exemplos de

programas de qualidade.

O segundo capítulo trata do Programa de Qualidade Geral – PQG, no qual se

evidencia o seu surgimento bem como o local aonde a experiência foi realizada. Descreve

também, a patente, os passos iniciais para implantação e fundamentos do PQG.

No capítulo III são apresentados os detalhamentos essenciais à melhor

compreensão dos procedimentos metodológicos.

O capítulo IV diz respeito à apresentação e análise dos dados da pesquisa,

chegando-se as categorias de análise a saber: 1) Influência no trabalho; 2) Estímulo à

criatividade/ousadia; 3) Importância na vida pessoal e profissional; 4) Satisfação com o

atendimento, fidelidade e clima organizacional; 5) Promoções gerando empatia e 6)

Qualidade de produtos e serviços.

Por fim, as considerações finais mostram que os resultados possibilitaram

desvendar o significado que o Programa de Qualidade Geral teve tanto para os funcionários

como para os clientes, indicando possibilidades de aplicação de programas dessa natureza,

Introdução 19

notadamente quando o eixo de preocupação é o homem no trabalho.

Consideramos que as conclusões aqui apresentadas não sejam passíveis de

generalizações levando-se em conta que a experiência foi efetivada apenas em uma unidade,

isto é, uma empresa de combustível, porém, permitiu reflexões significativas sobre diferentes

aspectos do PQG, razão pela qual sugerimos que ela possa constituir-se em estímulo para que

outras pesquisas sejam realizadas. Concluindo, esperamos que ela possa estimular outras

experiências de implantação do PQG, por outras pessoas, em outros locais e organizações de

setores diferentes.

CAPÍTULO I

ABORDAGEM DA QUALIDADE

A principal responsabilidade da Gerência consiste em criar uma organização confiável. A organização confiável é aquela onde todas as operações são realizadas certo da primeira vez e onde os relacionamentos com os clientes, os funcionários e os fornecedores são bem sucedidos.

Philip Crosby

1.1 Histórico da qualidade

Na moderna administração da gestão da qualidade , podemos distinguir três fases

principais: a era da Inspeção, a era do Controle Estatístico e a era da Qualidade Humanista

(MAXIMIANO, 2000). O desenvolvimento da Qualidade deu-se fundamentalmente no Japão

após a II Guerra Mundial. Neste capítulo, trataremos de questões pertinentes à análise da

Qualidade e seus desdobramentos situando estudos até aqui realizados.

Para as indústrias, a qualidade sempre foi um problema, uma vez que existe todo

um processo até a obtenção do produto final. Ao término do processo, os clientes podiam ver

com facilidade se o produto atendia ou não às suas necessidades. A ênfase da inspeção, estava

concentrada, portanto, em separar o produto bom do defeituoso, por meio de observação

direta. As empresas prestadoras de serviços, por outro lado, tinham mais espaço porque o

cliente estava envolvido no processo e podia-se fazer correções à medida que o

relacionamento se desenvolvia (CROSBY, 1993)1.

1 Philip Crosby, médico e engenheiro, líder mundial da qualidade foi escolhido como base do referencial teórico, pela ênfase que atribui ao lado humano do homem no trabalho.

Capítulo I A abordagem da qualidade 21

Dentre os principais integrantes do movimento da Qualidade podemos citar:

William Edwards Deming (1990), com a abordagem apoiada em métodos estatísticos; Philip

Crosby (1990, 1991, 1992a, 1992b, 1993), conhecido em relação aos conceitos de “Faça certo

na primeira vez” e “Zero Defeito”, que foram a base de seu programa denominado de PMQ

– Programa de Melhoria da Qualidade; Joseph M. Juran (1990), conhecido por seus métodos

relativos à engenharia da qualidade; Kaoru Ishikawa (1985), que elaborou as idéias de

Círculos da Qualidade; Armand Feigenbaum (1983), que foi o criador do conceito de

Controle da Qualidade Total.

O controle estatístico da qualidade foi criado por Deming (1990), estatístico de

origem norte-americana , com o intuito de sanar as não conformidades em processos de

fabricação, por métodos estatísticos. Os produtos eram inspecionados por amostragem de uma

certa quantidade selecionada, podendo-se avaliar, a partir de algumas amostras, se partes

específicas do processo estavam adequadas. As técnicas estatísticas de controle da qualidade

são usadas até a atualidade, no intuito de dirigir processos de fabricação, mas não são de

modo algum consideradas como um sistema de gestão (CROSBY, 1993).

Após o término da II Guerra Mundial o Japão intensificou a cultura da Qualidade.

Em 1949, Deming introduziu alguns de seus princípios no Japão dando, assim, o início da

Qualidade no Japão, através de muitos cursos de Controle Estatístico. Portanto, vale dizer, que

foi com os japoneses que se deu o grande sucesso da Qualidade. Os japoneses passaram a

valorizar a contribuição dada por Deming à Qualidade e produtividade nas empresas. Então, o

programa japonês de reestruturação do processo produtivo das indústrias iniciou uma série de

mudanças no que diz respeito aos novos paradigmas da administração. Graças à difusão

dessas novas posturas administrativas, o Japão conseguiu reerguer-se, tornando-se o principal

produtor e exportador de tecnologia para o desenvolvimento da qualidade e produtividade, o

que garantiu sua oportunidade de exportação e conseqüente destaque mundial como potência


industrial. Dessa forma, o modelo japonês de excelência da Qualidade transformou o Japão

em um referencial único a ser seguido por outros países. Deming (1990) conclui que a base

para que as empresas japonesas alcançassem a excelência em Qualidade em suas atividades

era principalmente a educação contínua pela Qualidade e pelos treinamentos.

Da obra de William Edwards Deming foram extraídos os 14 Princípios da

Administração da Qualidade:

1) Estabeleça constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo, e manter-se em atividade, bem como criar emprego. 2) Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação. 3) Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio. 4) Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança. 5) Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos. 6) Institua treinamento no local de trabalho. 7) Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoa e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção. 8) Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa. 9) Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço. 10) Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando portanto, fora do alcance dos trabalhadores. 11a) Elimine padrões de trabalho da linha de produção. Substitua-os pela liderança. b) Elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes. 12a) Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa, a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos. 13) Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento. 14) Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo (DEMING, 1990, p.18-19).


Segundo Scholtes (1992), Deming ocasionalmente costumava modificar os termos

de suas lições, na medida em que adquiria mais experiência.

Deming (1990) acredita que a melhora da qualidade transfere o desperdício de

homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de um bom produto e uma melhor prestação

de serviços. O resultado a ser alcançado é uma reação em cadeia, isto é, custos mais baixos,

melhor posição competitiva da empresa, pessoas mais felizes no trabalho e geração de mais

empregos.

Para Yoshimoto (1992), o sucesso gerencial do modelo japonês de Qualidade deu-

se através de alguns fatores, a saber: educação, confiança, retorno por parte da empresa frente

ao esforço do trabalhador, motivação, liderança, profundo sentimento de coletivismo,

delegação de autoridade, decisões coletivas, ordem, higiene, criatividade.

O líder japonês tem seu trabalho muito mais facilitado pela cultura do coletivismo

do que pela cultura individualista ocidental. O líder tem a função de ensinar e atuar em

equipe, criando uma filosofia inicial de trabalho para o grupo, procurando ajudar na definição

de objetivos e na divisão das responsabilidades de cada um dentro da equipe.

Para achar um denominador comum da diferença entre as atitudes do povo

japonês e as atitudes dos povos ocidentais, pode-se dizer que, no Japão predomina a

ansiedade para com o crescimento da empresa, enquanto no ocidente, o crescimento

individual é a meta principal.

De acordo com Maximiano (2000), a qualidade não é definida apenas como

conformidade com as especificações, que era a acepção tradicional na qual predominava a

atividade de inspeção. Atualmente, considera-se que a qualidade deva ser embutida no

produto ou serviço desde o início do mesmo, satisfazendo as expectativas do cliente final.

Podemos dizer que qualidade significa também minimização ou redução da variação que

ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços e


neste sentido, qualidade é sinônimo de regularidade ou confiabilidade.

Segundo Crosby (1990), médico e engenheiro, e considerado o líder mundial da

qualidade, a missão da Qualidade envolve ajudar as empresas a desenvolverem uma estratégia

global que lhes seja útil com o passar do tempo, e isso deve ser continuamente atualizado.

A qualidade exige, portanto, uma visão sistêmica e sua administração começa na

esfera superior da empresa, de onde vêm a inspiração e a coordenação dos procedimentos da

qualidade (CROSBY, 1991).

De acordo com Crosby (1993), o século XXI oferecerá maiores chances para o

êxito planejado de uma empresa, e para que isso ocorra, a característica administrativa

essencial será adquirir a capacidade de dirigir uma organização que ofereça aos seus clientes

exatamente o que esperam receber, fazer com eficiência e, ao mesmo tempo, permitir aos seus

funcionários terem uma vida profissional bem-sucedida.

Este caminho direcionou os processos de implantação de Programas de Qualidade

para a utilização de ferramentas como a motivação, a ética, a criatividade e uma

administração na qual todos possam sentir-se parte integrante do processo. Mesmo com esta

abordagem, os procedimentos estatísticos não foram desprezados e continuam integrando os

processos, principalmente nas empresas produtoras de bens, mas não são as ferramentas

principais nas organizações de prestação de serviços.

De acordo com Juran (1990), a melhor definição para a qualidade de um produto

ou serviço é a busca da satisfação total do consumidor, considerando suas necessidades e

expectativas em relação à utilidade, custo e atendimento.

Para Ishikawa (1993), Os Círculos de Controle de Qualidade são os responsáveis

pela permanente conscientização de todos os envolvidos na busca pela qualidade, sendo que,

o controle de qualidade é uma revolução no pensamento administrativo. Ishikawa foi o


criador do CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), programa que será abordado mais

adiante.

Para Fiegenbaum (1983), o controle da qualidade é como um sistema efetivo para

a integração da qualidade de desenvolvimento, manutenção e da melhoria geral de uma

empresa, aumentando a produção e melhorando a prestação de serviço, sempre pensando no

cliente em primeiro lugar.

Com o objetivo de sintetizar os principais conceitos formulados pelos diferentes

autores até aqui mencionados, elaboramos o Quadro 1, apresentado a seguir.

Quadro 1 - Conceitos da Qualidade Total AUTOR DEFINIÇÀO PAPEL DOS

FUNCIONÁRIOS PAPEL DA ALTA

ADMINISTRAÇÀO CARACTERÍSTICAS

PRINCIPAIS DEMING Conformidade e

qualidade nos produtos,vendas e serviços

Responsabilidade e participação total nas decisões

Liderar a implantação da qualidade

Uso de métodos estatísticos na produção

CROSBY Conformidade com os requisitos

Responsabilidade total

Grande importância no processo todo

Baseado na liderança e baixos custos

JURAN Satisfação total do consumidor

Comprometimento na missão da empresa

Manutenção das estratégias

Visão dos custos e de olho nas necessidades do consumidor

ISHIKAWA Controle de qualidade é feito com o propósito de alcançar a qualidade adequada às exigências do consumidor

Envolvimento em todo o processo

Liderar as posições que a empresa tomará em relação ao controle de qualidade

O controle de qualidade desenvolve,projeta, produz e comercializa o produto

FEIGENBAUM O consumidor é quem define a qualidade Comprometimento é fundamental para a execução dos objetivos

Liderança é essencial para o processo

Definir custos, avaliação e prevenção

Fonte: Elaboração do autor

Tendo, portanto, definido alguns pontos sobre os quais se fundamenta a teoria da

qualidade, a seguir serão tratadas diretrizes sobre a qualidade de Philip Crosby, que se

constituíram em um dos fundamentos do PQG.

Pensando em qualidade, daremos ênfase à madura filosofia da melhoria da


Qualidade de Philip Crosby, cujo pensamento mais importante é a prevenção, com o propósito

de provocar trabalho sem falhas. A idéia de seu Programa de Melhoria da Qualidade é criar

uma equipe de especialistas em qualidade dentro da companhia (CROSBY, 1990). De acordo

com Crosby (1992a), a prevenção é algo que sabemos fazer se compreendermos o processo

como um todo. O segredo da prevenção é checar o processo e identificar as possibilidades de

erro. Os erros podem ser administrados, e cada produto ou serviço contém diversos

componentes, cada um dos quais precisa ser examinado para se eliminar a causa dos

problemas. Segundo Crosby (1992a, p. 81), “ avaliar é a maneira dispendiosa e não confiável

de se obter qualidade. Checar, fazer triagem e avaliar unicamente separam o que está feito.

Necessita-se de prevenção”.

Crosby (1992a) exemplifica sobre a prevenção dando dois exemplos: 1) Se um

vendedor qualquer estiver saindo de um aeroporto desconhecido para entrar numa cidade

desconhecida, o melhor que tem a fazer é pedir ajuda antes de colocar o pé na estrada. 2) Se

um pintor de paredes quiser preparar determinada cor, é melhor que leve uma amostra à loja

de tinta.

Segundo Crosby (1992a), gerar uma companhia livre de problemas exige

transferência contínua de informes de pessoa a pessoa. Educação, seja qual for a sua forma,

tem que ser rotineira. Além disso, todos precisam dispor de uma linguagem comum, talento

para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção da engrenagem

ativa da companhia. Assim, a mentalidade de uma empresa só se modificará quando todos os

empregados absorverem a linguagem comum da qualidade e começarem a compreender os

seus papéis individuais na geração da melhoria de qualidade.

Crosby (1990) estabelece o fundamento conceitual básico de sua filosofia da

qualidade através dos Quatro Princípios Absolutos da Qualidade. São eles:

1) A qualidade é o cumprimento dos requisitos para produtos e serviços, que visa


conscientizar as pessoas a fazerem certo logo na primeira vez.

2) A qualidade é conseguida por meio de prevenção, ou seja, envolve planejamento e análise

dos processos para determinar onde ocorrem os erros, seguido de medidas para impedir

que aconteçam.

3) O padrão de desempenho para a qualidade é o Zero Defeito, não níveis de qualidade

aceitáveis, que parte do pressuposto de que os erros são causados por dois fatores - falta

de conhecimento e falta de atenção.

4) A qualidade é medida pelo preço da não-conformidade.

Conceitos são essenciais e a educação para compreendê-los é necessária. Contudo,

fazer com que a melhoria da qualidade integre a estrutura cultural da empresa, exige atos que

modifiquem realmente a mentalidade e o estilo de gerência.

Assim, os 14 passos para implementação da filosofia da qualidade segundo

Crosby (1992b), são:

01) Comprometimento da gerência.

02) Formação da equipe para a melhoria da qualidade.

03) Medição ou cálculo da qualidade.

04) Avaliação do custo da qualidade.

05) Conscientização para a qualidade.

06) Ação corretiva.

07) Planejamento do dia de Zero Defeito.

08) Treinamento dos funcionários.

09) Dia de Zero Defeito .

10) Estabelecimento de metas.

11) Remoção das causas de erro.

12) Reconhecimento dos que cumprem as metas.


13) Conselhos da qualidade.

14) Recomeçar do princípio.

Phillip Crosby talvez seja a pessoa mais associada à idéia de defeito zero, criada

por ele em 1961. Para Crosby (1992a), qualidade é a conformidade com as especificações, a

qual é medida pelo custo da não-conformidade. Qualidade abundante ou pobre não possui

significado, somente conformidade e não-conformidade. Utilizar essa abordagem significa

que o objetivo do desempenho é o Zero Defeito. Crosby iguala gerenciamento da qualidade

com prevenção. Entretanto, inspeção, teste, verificação e outras técnicas não-preventivas não

têm lugar. Níveis estatísticos de conformidade programam as pessoas sobre as falhas. Crosby

assegura que não existe razão absoluta para haver erros ou defeitos em qualquer produto ou

serviço. As empresas devem adotar uma “vacina” da qualidade para prevenir-se contra a não-

conformidade.

O Zero Defeito não é um slogan, é um padrão de gerenciamento do desempenho.

Além disso, a motivação dos funcionários pelo envolvimento no Zero Defeito não é uma

resposta. Crosby acredita que, nos anos 60 do século passado, várias companhias japonesas

aplicaram o Zero Defeito e o utilizaram como uma ferramenta de engenharia, com a

responsabilidade legada ao trabalhador quando este falhou. Essa estratégia requer delegação

do gerenciamento e direção técnica. Crosby deu a seguinte definição para o conceito de Zero

Defeito:

As pessoas são cuidadosamente condicionadas, em toda a sua vida particular, a aceitarem o fato de que o ser humano é imperfeito e, portanto, comete erros. Quando ingressam na vida industrial, esta convicção já se acha firmemente enraizada. Pessoas são seres humanos e cometem erros. Nada que inclua seres humanos pode ser perfeito. E assim por diante. E as pessoas cometem erros, em especial as que esperam cometê-los, todos os dias, não se preocupando quando isto acontece. Pode-se dizer que aceitaram um padrão que requer alguns erros, a fim de receberem o certificado de humanas. Surge a questão: as pessoas terão algum índice de defeitos inato? Cometem sempre a mesma porcentagem de erros em tudo o que fazem, como ao depositar um cheque na conta bancária, por exemplo? Devemos supor que alguém que erre em 5% de suas atividades industriais sofrerá um corte de 5% nos seus cheques descontados por ano? Esquecerão de pagar 5% do imposto de renda?


Ao voltarem do trabalho, entram na casa errada várias vezes por mês? Se tais hipóteses são incorretas, então os erros devem existir em função da importância que a pessoa atribui a determinadas coisas. Cada qual se mostra mais cuidadosa neste ou naquele ponto. Todos aprenderam a aceitar o fato de que não tem importância cometer erros no trabalho, mas fraudar o governo não é permitido. Em suma, desenvolveram uma dupla atitude. Em determinadas coisas estão dispostos a aceitar imperfeições; noutras, a quantidade de defeitos deve ser zero. Os erros são causados por dois fatores: falta de conhecimento e falta de atenção. O conhecimento pode ser medido e a deficiência corrigida pela própria pessoa através de atenta reavaliação de seus valores morais. Desatenção é um problema de atitude. A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado dá um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o objetivo Zero Defeitos (CROSBY, 1992a, p. 99).

Assim, garantir a qualidade de um produto ou serviço, pode ser definido como

“induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer” (CROSBY, 1992b, p.17), e

considera-se que “as pessoas” incluem tanto as da alta administração como as das camadas

inferiores da organização.

Crosby (1993) avalia que os relacionamentos dos funcionários com a direção da

empresa, entre os próprios funcionários e também com a comunidade sofrerão profundas

modificações no século XXI, transformações já iniciadas no decorrer do século XX. Assim,

um Programa de Melhoria da Qualidade deverá direcionar as empresas a mudarem sua

cultura para melhor e de maneira permanente. A melhoria da qualidade duradoura dentro de

uma empresa, é muito mais que proporcionar apenas as ferramentas de controle de qualidade.

Também, segundo Morris (2004, p. 44), “nas empresas, assim como em todos os

outros aspectos da vida, os relacionamentos governam o mundo”. Com isto, as empresas

começam a dar maior importância ao clima organizacional, visando como um todo obter um

ambiente mais harmônico e gerador de novas idéias. Para a obtenção deste clima

organizacional com qualidade, é necessário que o administrador crie um ambiente onde

primeiro as pessoas sejam encorajadas a buscar sua excelência interior, para que assim

possam ser resolvidos os problemas de ordem organizacional. Este gerenciamento da

qualidade voltada para o lado humano gera a criatividade necessária propiciando outros

benefícios que se refletirão inevitavelmente no resultado final (MOTTA, 2001).


A Qualidade possui um sentido mais amplo do que apenas procedimentos e

processos, significando também relacionamento interpessoal, liderança, motivação pelo

trabalho, e com isto se desfaz a idéia de que só se pode exigir qualidade de produtos e

serviços. O resultado final de um bem ou serviço passa necessariamente e antes de tudo, pela

motivação que o funcionário tem dentro de si para poder produzir.

Segundo Covey (1994, p. 256), “a abordagem da qualidade pelo lado humano

harmoniza os sistemas com os processos, desencadeia a criatividade e a energia latente e cria

outros benefícios que se refletem imediatamente nos resultados”.

O conceito de motivação, objeto de destaque dos estudos de psicologia

organizacional há algumas décadas, vem favorecendo as pessoas envolvidas em programas de

qualidade a assimilarem rapidamente as novas técnicas para gerenciar uma empresa. A

procura por excelência fez com que a qualidade total chegasse aos treinamentos como forma

de conscientização, permitindo que os funcionários participassem efetivamente de todo o

processo, criando um clima organizacional no qual as expectativas do cliente são o ponto de

partida. E assim pode-se dizer: “É quando o cliente está feliz que a empresa está

verdadeiramente fazendo as coisas certas, não quando o gerenciamento está feliz” (CROSBY,

1990, p. 178).

As empresas de prestação de serviços, implementam cada dia mais novas formas

de gestão de pessoas e planejamento organizacional, a fim de conquistar novos nichos de

mercado. De acordo com Covey (1994, p. 253), “a qualidade começa com uma compreensão

das necessidades e expectativas de todas as pessoas envolvidas, mas, em essência, significa

atender ou mesmo ir além dessas necessidades e expectativas”.

Segundo Crosby (1992, p. 108), “uma empresa livre de problemas exige

transferência constante de informações, onde educar e treinar, seja qual for a forma utilizada,

tem que se tornar uma rotina”. Todos os funcionários precisam dispor de uma linguagem


comum, talento para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção

da engrenagem da qualidade .

Motta (2001, p. 27) afirma que “a educação consiste num processo pelo qual o

indivíduo adquire novos valores, reconstrói sua experiência e aumenta assim o grau de

compreensão sobre si próprio e sobre a realidade em que vive”.

No contexto da Qualidade, as organizações tanto as produtoras de bens como de

serviços são vistas agora como um lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e

crenças que as sustentam como realidades socialmente constituídas. Este tipo de

gerenciamento tem recebido grande atenção nos últimos anos, através de autores focados em

culturas ou estratégias corporativas. Vários autores oferecem, ainda, outras formas de

administrar e planejar organizações: através de padrões com significados compartilhados que

orientem a vida organizacional (MORGAN, 1996).

Na cultura da Qualidade, o verdadeiro líder deve ter sensibilidade para

compreender e aceitar as diferenças, bem como a capacidade de reconhecer a natureza

dinâmica e imprevisível das relações interpessoais dentro da organização. Desta forma, a

motivação é uma fonte geradora de resultados inquestionáveis. “São as pessoas dentro das

empresas e sua interação umas com as outras que acabam gerando excelência ou

mediocridade” (MORRIS, 2004, p. 34).

As empresas, tanto de bens como de prestação de serviço tentam implementar

novas gestões empresariais para enfrentar a competitividade do mundo globalizado. Isto se

deve a necessidade de manter ou conquistar novos mercados. O grande diferencial das

empresas encontra-se na capacidade de motivar os funcionários, e assim o sucesso deve ser

alcançado usando-se a motivação como uma das ferramentas da gestão de qualidade. A

mudança não é fácil, principalmente quando se está fazendo a mesma coisa e do mesmo jeito

durante toda uma vida. Segundo Scholtes (1992, p. 1-4), “no mundo dos negócios, as


mudanças na demanda por parte dos consumidores e a concorrência forçam uma companhia a

mudar apenas para permanecer na competição”.

Com tantas novas exigências no mercado globalizado, tanto funcionários como

altos executivos estão aprendendo novos modos de como contribuir com seus conhecimentos,

para melhorar processos operacionais e administrativos. As empresas, através da Qualidade,

começaram então a implementar a cultura da Qualidade para atingir um clima organizacional

melhor. Esse novo estilo de gerenciamento está sendo chamado de “Liderança em

Qualidade”.

A liderança também tem sido objeto de estudos da psicologia organizacional. Na

gestão da qualidade a liderança entra como ferramenta para amenizar os conflitos existentes e

os que estão por vir. Quando a Qualidade enfoca a gestão participativa, isto é, o trabalho em

equipe o líder deve estar preparado para resolver situações tanto da ordem operacional como

administrativa. O líder torna-se, portanto, um componente imprescindível na motivação para

a implementação dos procedimentos necessários à gestão da qualidade (BETHEL, 1995).

A mudança dentro das empresas começa pela implementação da Qualidade. Nesse

contexto, gerenciar pessoas deverá ser vista como uma arte, pois na administração voltada

para a qualidade o trabalho em equipe exige o dom do pensar, decidir, agir, fazer acontecer

para se chegar aos resultados esperados. Isso só pode ser conseguido através das pessoas com

visões holísticas e envolvidas diretamente no processo da administração e no gerenciamento

da qualidade.

É uma nova visão mundial, que passa a dar ênfase á qualidade antes dos lucros. Aprendendo como monitorar, controlar e melhorar constantemente os sistemas de produção, as organizações tornam-se mais capazes de oferecer aos clientes o que eles desejam, e quando e como desejam. Esse modo de operar leva a melhores decisões, tanto para o cliente como para a organização, tanto para o trabalhador como para seu empregador (SCHOLTES, 1992, p. 1-2).


“A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerência exige maior amplitude e

lateralidade de pensamento” (MOTTA, 2001, p. 27).

De um lado, pode-se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gestão moderna em ambos os sentidos ( MOTTA, 2001, p. 26).

Ao pensarmos em Qualidade imediatamente vem a nossa mente o Japão, isto é, o

modelo japonês de Qualidade. Imaginamos as técnicas e os procedimentos de trabalho que

ajudaram a transformar e levar um país após ser dizimado pela II Guerra Mundial a uns dos

mais desenvolvidos do planeta.

Vários autores colocam a Qualidade como fator determinante do sucesso das

empresas japonesas. Yoshimoto (1992) afirma em seu livro Qualidade, Produtividade e

Cultura: o que podemos aprender com os japoneses, que o Japão tem uma tendência para

procedimentos e atitudes que influenciaram a eles sobreviver durante e pós-guerra. Dentre

eles, destaca como fator predominante o comportamento do povo japonês, seu

desenvolvimento cultural.

Segundo Ishikawa (1993, p.38), “durante o sétimo Simpósio sobre Controle de

Qualidade realizado no Japão em dezembro de 1967, determinou-se que são seis

características que diferenciam a qualidade japonesa dos demais países”. São os seguintes:

1) Controle de qualidade em toda a empresa; participação de todos os membros da organização no controle da qualidade.

2) Educação e treinamento em controle de qualidade. 3) Atividades do círculo de controle de qualidade. 4) Auditorias de controle de qualidade. 5) Utilização de métodos estatísticos. 6) Atividades de promoção do controle de qualidade em toda a nação.

A nação japonesa deparou-se no final da II Guerra Mundial em 1945, com um


país completamente destruído. O sentimento de sobrevivência fez com que os japoneses

passassem a trabalhar duramente na recuperação do país. No meio de tudo isso os japoneses

tinham consciência da má qualidade de seus produtos e serviços e com isso veio a importância

da busca por novos conhecimentos, e aí surge a Qualidade. As empresas japonesas que no

pós-guerra atendiam somente um empobrecido mercado interno, sabiam que para transformar

o país necessitariam o mais rapidamente possível vender para o mercado externo. Vale

lembrar que os primeiros produtos japoneses que estavam à disposição do mercado eram de

baixíssima qualidade.

De acordo com Yoshimoto (1992), o Japão como nação reconhecia as suas

próprias deficiências e falta de recursos para tentar reverter toda aquela situação imposta pela

guerra, assim, algumas empresas começaram desesperadamente a buscar novas soluções que

possibilitassem melhorar a qualidade dos seus produtos e conseqüentemente a sua

produtividade.

Os investimentos dos Estados Unidos e a transferência de alguma tecnologia

propiciaram uma grande alavanca para o aumento da qualidade e produtividade no Japão.

Em 1946, foi criado no Japão a JUSE – Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do

Japão, uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o maior centro em controle

da qualidade do Japão. Em 1950, a JUSE convidou o maior especialista americano em

controle estatístico o Dr. William Edwards Deming, que mais tarde se tornaria o pai da

qualidade no mundo, para ajudar a fazer o censo. Deming que era conhecido e reconhecido

como um especialista em controle de amostragem, começou a dar cursos de estatística

inicialmente para técnicos e engenheiros japoneses e foi nesse período que ele percebeu que a

alta administração das empresas japonesas deveria desenvolver esforços no sentido de

absorver o conhecimento da Qualidade, pois caso contrário, o controle estatístico seria apenas

um dos tantos mecanismos para separar os produtos bons dos ruins.


Deming procurou a JUSE para ajudá-lo na tarefa de sensibilização da alta-

administração das empresas japonesas. Dessa forma, ele em uma reunião com um grupo de

representantes das principais empresas do Japão, fez uma palestra sendo enfático ao afirmar

que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade. Para isto deveriam todos

apostar no aumento da produtividade, na diminuição dos custos, na busca de outros mercados

e principalmente na geração de novos empregos. Ele disse a esse grupo de empresários que, a

alta-administração era responsável pela identificação das necessidades tanto dos clientes

internos como do consumidor final.

Nesse momento, Deming (1990) conseguiu a aceitação de seus argumentos que

aparentemente eram simples e que mais tarde se tornariam o alicerce do modelo japonês da

Qualidade. Os japoneses ouviram-no, prestaram atenção e começaram imediatamente a

colocar em prática o que ele disse.

Entre os anos de 1950 e 1960, mais de 20 mil japoneses receberam treinamento

em métodos estatísticos rudimentares, treinamentos que eram oferecidos diuturnamente para

as pessoas que não moravam na cidade de Tóquio, e os cursos noturnos foram oferecidos para

aqueles que trabalhavam durante todo o dia.

A partir disso, Deming tornou-se um nome reverenciado no Japão e a JUSE criou

em 1951 o Prêmio Deming de Qualidade. Poucos anos depois da primeira viajem de Deming

ao Japão, a Qualidade dos produtos japoneses já começava a incomodar outros fabricantes.

No entanto, Deming tornou-se um estranho em seu próprio país, os Estados Unidos, tendo

poucos adeptos à sua teoria, aquela mesma que transformou o Japão em exemplo de

Qualidade no pós-guerra (MAXIMINIANO, 2000).

Todo o processo de inovações da administração japonesa pela Qualidade teve

inicio com a preocupação de antecipar as expectativas dos clientes. A necessidade de reduzir

custos e colocar no mercado produtos que atingissem diretamente as necessidades do


consumidor fez as empresas reverem os seus padrões de eficiência e eficácia. Neste ponto

surge efetivamente a Qualidade como ponto de partida para as empresas japonesas, nascendo

então o Controle da Qualidade. Este tornou-se, sem dúvida alguma, o grande modelo

estratégico das empresas japonesas e foi aceito como essencial à sobrevivência empresarial.

As mudanças começaram, de acordo com Yoshimoto (1992), pelos empregadores

e depois pela conscientização dos funcionários que receberiam treinamentos. Estes, por sua

vez, perceberam que quando as empresas não iam bem eles também não iriam bem, podendo

até perder seus empregos. No entanto, os treinamentos conscientizavam os funcionários que a

única saída para manter seus empregos era fortalecer, antes de tudo, a própria empresa.

A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos foi o foco central dos estudos

para manter a competitividade de seus produtos. Desta forma, os esforços eram para que os

novos produtos fossem fabricados no menor espaço de tempo possível e com um alto valor

agregado. A essência do Controle de Qualidade japonês é a Qualidade na origem, ou seja, em

todo o processo de produção, um trabalhador japonês só passa o trabalho para frente quando o

produto ou serviço estiver em perfeitas condições. Para isto acontecer, é necessário que os

erros e/ou defeitos sejam descobertos logo no início de todo o processo.

Todos os trabalhadores japoneses recebem ferramentas para aferir a qualidade do

que produzem e isto só é possível, através de uma demanda grande em educação e

treinamentos que eles recebem da empresa. A cultura da Qualidade é o ponto fundamental

dentro da filosofia de trabalho no Japão. De acordo com Ishikawa (1993, p. 28) “o controle de

qualidade começa com a educação e termina com a educação”. Crosby (1992a, p. 11) acredita

que a “educação é o processo de ajudar todos os empregados a terem uma linguagem comum

de qualidade”, compreenderem seus papéis individuais em todo o processo de melhoria da

qualidade e colocarem na prática todo o conhecimento adquirido.

A educação e o treinamento por sua vez, são vistos como os únicos caminhos para


a real compreensão da mentalidade da Qualidade, onde os conhecimentos, troca de

informações e as habilidades de cada trabalhador devam ser desenvolvidos, por diferentes

tipos de treinamentos, em diferentes tipos de funções e níveis hierárquicos. A grande maioria

das empresas encoraja os funcionários a sugerirem qual é o treinamento profissional que lhes

mais interessa, esse investimento no treinamento geralmente é de longo prazo, e inicialmente

esses treinamentos educacionais tentam preparar o trabalhador para assimilar da empresa a

missão, a filosofia, os sistemas, procedimentos e técnicas de trabalho tanto individual como

em equipe. O treinamento educativo da Qualidade é geralmente conduzido pelos

departamentos de Qualidade ou empresas especializadas no assunto.

Pelo lado humano no trabalho, as empresas japonesas investem em suas equipes

de Qualidade, que também são chamadas de times da qualidade, nas quais o dividir

conhecimento e a informação ajudam no envolvimento de todos na busca pelo mesmo

objetivo. Como todos os envolvidos ficam sabendo o que de fato está acontecendo em termos

de estratégias, metas, o por quê do trabalho, técnicas empregadas, sucessos e fracassos, torna-

se nítido o espírito de equipe, propiciando o desenvolvimento das habilidades individuais

dentro de um grupo de trabalho.

Com isto, acredita-se que o espírito de equipe gere um sentimento de confiança e

respeito pelos demais grupos, possibilitando eliminar as barreiras entre departamentos, sendo

estas uma das principais limitações de relacionamento e de comunicação entre setores dentro

de qualquer empresa.

1.2 Philip Crosby, o líder mundial da qualidade

Crosby (1992), considerado líder mundial da qualidade, nasceu em 18 de junho de

1926 na cidade de Wheeling, no Estado da Virginia, Estados Unidos. Graduou-se em

Medicina, especializou-se em ortopedia, profissão herdada de seu pai, e decidiu não seguir a


carreira de médico. Em 1952, tornou-se engenheiro da área de confiabilidade na Crosley

Corporation na cidade de Richmond, no Estado da Indiana nos Estados Unidos.

Posteriormente, de 1957 a 1965, trabalhou na Martin Corporation como encarregado da

qualidade no projeto do míssil Pershing. De 1965 a 1979, foi diretor da qualidade da

International Telegraph and Telephone – ITT.

Como autor, publicou 13 livros que se tornaram best sellers. Foram vendidos mais

de 2,5 milhões de exemplares do seu primeiro livro, Quality is Free (1979), publicado em 12

idiomas. Como empresário, começou a sua carreira trabalhando na linha de montagem onde

decidiu que seu objetivo seria ensinar as gerências das empresas que a prevenção de

problemas é mais rentável que ser competente em resolvê-los depois que ocorreram. Foi como

gerente de qualidade na empresa Martin-Marietta, que criou o conceito de “Zero Defeito”.

Enquanto exercia a função de Vice-Presidente na ITT Corporation, responsável

pela qualidade da empresa em todo o mundo, teve a oportunidade de implementar a sua

filosofia de gestão em diversas organizações industriais e de prestação de serviços e descobriu

que ela funcionava bem em todas elas.

Em 1979, motivado pelo sucesso de vendas do seu livro Quality is Free, fundou o

Quality College e a Philip Crosby Associates, organizações que marcaram a história da

Administração por terem liderado uma revolução mundial sem precedentes na gestão da

qualidade.

Atualmente o Quality College funciona em 16 países, inclusive no Brasil. Philip

Crosby faleceu em 18 de agosto de 2001, deixou um legado de conhecimentos e metodologias

documentados em um enorme acervo de livros, manuais, vídeos e outras obras que permitirão

a perpetuação de suas idéias e métodos para as próximas gerações (PHILIP CROSBY

ASSOCIATES II LTDA, 2001).


1.3 Alguns programas de qualidade: o 5 “S” e o C.C.Q

A fim de enriquecer a apresentação da abordagem da qualidade, a seguir

sintetizamos dois programas, citados na Introdução deste trabalho, que sobressaíram a partir

da criação da Qualidade no Japão, na década de 1950.

1.3.1 5 “S”, o programa de qualidade japonês

De acordo com Yugulis (2003), o programa de qualidade 5 “S” está

baseado em cinco pontos que são:

1) Seiri – Senso de Utilização. Este item ajuda no treinamento para a

conscientização do que precisa ser separado, do que é necessário do que é desnecessário.

Separar os materiais, ferramentas, peças pela freqüência de uso. Os que são usados sempre

devem ser guardados em um local próximo ao de trabalho diário, os usados de vez em quando

devem ser guardados no almoxarifado ou em armário próprio, e os que não são usados devem

ser oferecidos a outros que talvez venham precisar ou removê-los para outro local. O

resultado da aplicação deste item se dá no melhor uso do espaço disponível, menor perda de

tempo na busca dos insumos e maior segurança na realização do trabalho.

2) Seiton - Senso de Arrumação. O Seiton ajuda a treinar os funcionários para

colocar ferramentas, móveis, peças, equipamentos e tudo mais de que se necessita para a boa

execução das atividades do trabalho no local correto. Cria-se uma padronização com sistema

de identificação visual em armários nos quais devem ser guardados todos os materiais

utilizados no dia-a-dia. O resultado da aplicação deste item é a racionalização dos espaços,

facilitando o acesso aos materiais a serem usados, melhora o ambiente de trabalho reduzindo

o esforço físico e mental.

3) Seiso – Senso de Limpeza. O senso de limpeza implica em treinamento dos


funcionários no sentido de que aprendam a remover a sujeira do ambiente de trabalho,

conscientizando-os de que a limpeza do local de trabalho e dos materiais usados deixará o

ambiente limpo e agradável para todos. Criar o hábito nos funcionários de sempre que usarem

o local e ferramentas de trabalho, deixarem tudo limpo para o próximo dia. O resultado da

aplicação deste item se dá no aumento das condições de segurança, melhora a imagem do

setor e incrementa a qualidade de vida na empresa.

4) Seiretsu – Senso de Saúde e Higiene. Este item ajuda a treinar os funcionários

a criarem hábitos de saúde física e mental. Usarem roupas limpas, lavar sempre as mãos,

cuidar dos dentes, praticar exercícios físicos, prestar atenção aos procedimentos de segurança

da empresa. Devem ter atitudes sempre positivas com eles próprios e com os outros da equipe.

Os funcionários são incentivados a assistir programas culturais na televisão, a terem tempo

para eles mesmos a fim de lerem um livro por exemplo. O resultado da aplicação deste item

ajuda a melhorar a cultura, prevenir doenças, melhora a disposição pessoal e eleva o nível de

satisfação dos funcionários.

5) Shitsuke – Senso de Autodisciplina. A autodisciplina ajuda os funcionários a

praticarem a disciplina e a seguirem regras e procedimentos estabelecidos pela empresa. No 5

“S” a disciplina permite a continuidade do programa através da obediência aos procedimentos

estabelecidos. É importante que todos se esforcem para que cada um dos itens do 5 “S” sejam

praticados por todos, somente assim o programa dará certo e alcançará o sucesso esperado. O

resultado final será um aumento na eficiência e na eficácia da empresa, melhorando

sensivelmente a confiança entre as pessoas.

1.3.2 “CCQ”- Círculos de Controle de Qualidade, programa de qualidade japonês

Um outro Programa que julgamos procedente destacar é o CCQ que foi criado no

Japão na década de 50 (século XX), pelo professor Kaoru Ishikawa (1993), cuja estrutura é:


1) Coordenador. O coordenador da qualidade acompanha, orienta e motiva as

várias equipes de trabalho para resolução de problemas. Em função do tamanho da empresa e

do número de grupos de CCQ, pode haver um ou mais coordenadores. É também função do

coordenador implementar as soluções apresentadas pelos grupos e aprovadas pela

administração.

2) Líder. O líder dirige o grupo para que seus esforços possam alcançar os

objetivos propostos. Cabe ao líder estabelecer o cronograma e o programa das reuniões,

dirigindo-as sob orientação do coordenador, procurando levar a esse as necessidades e

soluções apresentadas pelos grupos.

3) Membros. Os membros participam ativamente e de maneira voluntária na

execução dos projetos que o grupo apresenta. Dentre eles, será eleito o líder e um secretário.

O secretário tem por principal função elaborar atas de reuniões nas quais constem todos os

assuntos tratados, mantendo-as devidamente arquivadas. É, ainda, função do secretário,

distribuir as convocações das reuniões, bem como controlar a freqüência. Apesar de toda essa

divisão de responsabilidades, dentro do CCQ não há hierarquia; todos participam no mesmo

nível.

Concluindo, podemos dizer que tanto o 5 “S” quanto o “CCQ” são programas de

Qualidade utilizados até hoje pelas empresas, e que seus procedimentos ajudam tanto

qualitativamente quanto quantitativamente os objetivos determinados pelas empresas.

No capítulo II, apresentado a seguir, serão feitas considerações sobre o Programa

de Qualidade Geral – PQG.

CAPÍTULO II

PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL, O PQG

“Não existe nenhum caminho lógico para a descoberta das leis elementares do Universo – o único caminho é o da intuição”. Albert Einstein

2.1 O surgimento e ensaios

A partir da linha teórica de Philip Crosby (1990, 1991, 1992a, 1992b, 1993)

considerado o líder mundial da Qualidade, pensamos em criar um programa de Qualidade no

qual as suas bases e procedimentos fossem alicerçados nos 4 Princípios Absolutos da

Qualidade e nos Passos da Implementação da Qualidade idealizados pelo referido autor. A

teoria de Crosby sobre qualidade baseia-se, em princípio, na diferença de definição entre o

que é um programa e o que é um processo . Para ele, “comer um sanduíche é um programa;

educar crianças é um processo. Um processo é algo que nunca termina” (CROSBY, 1992b, p.

31).

A oportunidade surgiu em 1992 quando convidado a gerenciar o posto de

combustível Petro-sol em Araraquara, iniciamos a implantação das idéias e princípios que

resultaram na criação do Programa de Qualidade Geral - PQG.

2.1.1 O locus que permitiu a experiência – o posto de combustível

A empresa em questão era um posto de combustível que estava desativado,

Capítulo II Programa de Qualidade Geral, o PQG 43

portanto, tudo estava para ser feito para que esta empresa começasse suas atividades de uma

maneira diferente objetivando diferenciar-se dos demais concorrentes. A idéia inicial e o

grande desafio era como a imagem do posto deveria ser passada para a comunidade, tendo

como objetivo principal as vendas.

Após um levantamento das condições de funcionamento das instalações foram

necessários alguns reparos e consertos em equipamentos que estavam há muito tempo sem

uso. Elevadores da área de lavagem foram trocados, a parte da fiação elétrica foi toda

restaurada, bombas de combustível que eram no total de cinco, foram cuidadosamente

reparadas, pois elas são o coração da empresa em termos de proporcionar o faturamento.

Essas ações foram essenciais para que pudéssemos, de fato, iniciar a retomada do

funcionamento do Posto.

Os primeiros seis meses foram suficientes para que o posto começasse a ser visto

pela comunidade e durante este período havia apenas dois funcionários: nós, o gerente e um

frentista. Durante essa fase vale lembrar que a lavagem de carros ainda não funcionava, pois

iniciamos reativando apenas a venda de combustível e a troca de óleo, isto porque com apenas

dois funcionários não era possível de imediato o funcionamento completo. Também o

dinheiro que entrava era suficiente apenas para pagar as despesas iniciais tais como: salários,

energia elétrica, água e compra de óleos lubrificantes.

Dessa forma, a cultura da qualidade já estava sendo pouco a pouco passada ao

funcionário, o que inicialmente foi feito com base em leituras de textos sobre qualidade

extraídas das obras de Philip Crosby . De acordo com Crosby (1992, p. 17), a melhor

definição sobre qualidade é: “Induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer”.

Crosby (1993, p. XI) afirmava que os problemas e os entraves para a consolidação da

qualidade sempre foram a falta de compreensão da administração da sua responsabilidade na

implantação de uma cultura de ação preventiva. Portanto, o processo inicial de sensibilização


era dado também pelo conceito de que: “a qualidade seria definida como cumprimento dos

requisitos estabelecidos, isto é, determinados em conformidade pela equipe de trabalho”

(CROSBY, 1990, p. 46). Assim, o ambiente interno já começava a tomar forma propicia para

que fossem colocados os procedimentos da qualidade para que todos sentissem a necessidade

de se falar a mesma linguagem, e com isto ficava cada vez mais claro que Crosby (1992, p.

123) tinha esse conceito bem definido quando escreveu: “A mentalidade de uma empresa só

se modificará quando todos os empregados absorverem a linguagem comum da qualidade e

começarem a compreender os seus papéis individuais na geração da melhoria de qualidade”.

Após os primeiros seis meses de funcionamento foi possível contratar mais um

funcionário e assim, de fato, pudemos exercitar na prática o processo de implantação das

teorias da Qualidade.

2.1.2 As reuniões de sensibilização e conscientização

De acordo com Crosby (1991), para liderar uma equipe de trabalho cuja meta é a

cultura da qualidade, precisa-se estar realmente centrado em algo que se deseja fortemente

que aconteça, e dessa forma, o líder deve levar a mensagem da qualidade diretamente até

aqueles que irão executá-la.

A melhor forma encontrada para iniciarmos a cultura da qualidade foram as

reuniões de sensibilização e/ou conscientização, pois acreditávamos que seria a melhor

maneira para incorporar a cultura da Qualidade, e para isso utilizamos treinos constantes.

Sendo três funcionários no total naquele momento, foi possível a troca de experiências e

idéias , e com isto abriu-se a oportunidade de que cada funcionário pudesse expressar-se sem

constrangimentos e com muita abertura, o que contribuiu para que o processo e os

procedimentos adotados, pudessem ser estabelecidos de forma clara e transparente. Essas

reuniões não eram treinamentos e sim uma forma de fomentar a coesão do grupo. Com isto


criava-se no grupo um sentido de que todos eram responsáveis pelo seu trabalho e dessa

forma tudo era discutido nas reuniões visando melhorar o desempenho no atendimento. A

idéia central era de que cada funcionário se sentisse comprometido com a equipe e com a

empresa, pois se um falhasse todos falhariam. Esta forma participativa dava aos funcionários

a certeza de que a produtividade do trabalho dependia de todos e com isto os conflitos

diminuíram e a satisfação com o trabalho ganhou um significado prazeroso.

O objetivo central das reuniões era que cada funcionário apresentasse situações-

problema enfrentados no dia-a-dia e assim poderíamos discutir soluções e criar um plano de

ação, seguindo os procedimentos do PQG.

Nas reuniões de sensibilização e conscientização que se sucederam, foi utilizada

uma linguagem simples e direta, mostrando aos funcionários qual era a nossa missão, visão e

objetivo. De acordo com Dessler (1996, p. 86), “a prática da transparência em mostrar aos

funcionários a missão, a visão e os objetivos adotados ajudam a fechar uma lacuna entre os

objetivos dos funcionários e os objetivos finais da empresa”. A cada reunião, esclarecia-se

que todos os funcionários teriam o mesmo tratamento e responsabilidades, independentemente

da função que executavam, além de que cada novo funcionário que fosse contratado para

integrar a equipe deveria receber o mesmo tratamento dado àqueles que já estavam na

empresa. Nas reuniões a idéia também era de fortalecer a qualidade humana, tentando

satisfazer expectativas e desejos emocionais: comprometimento, comportamento, atenção e

lealdade (MOLLER, 1992).

2.1.3 O perfil de contratação

Já no início do funcionamento do Posto Petro-sol, foram estabelecidos os critérios

de contratação dos funcionários e foi criado um modelo próprio que representasse um

diferencial em relação ao sistema tradicional, isto é, contratação com experiência na função.


Diante disso, foi traçado um perfil para futuros contratados: residirem na periferia da cidade;

nunca terem trabalhado em posto de combustível; estarem desempregados; terem mais de 18

anos, de acordo com a convenção da categoria; dar preferência inicialmente a pessoas do sexo

masculino; não haver restrição quanto à religião, cor, raça, nível de escolaridade e estado

civil. Este perfil de futuro funcionário foi inspirado na concepção que Crosby tinha sobre

crimes que eram cometidos por pessoas da classe alta e baixa, conforme palavras do autor:

É inconteste que o mesmo número de crimes por pessoa é cometido tanto nas classes médias e alta, quanto nas classes de poder aquisitivo inferior. De fato, as mais dispendiosas fraudes, como os crimes de computador, são praticadas exclusivamente por pessoas bem instruídas. No entanto, a maioria das pessoas acredita que os guetos geram criminosos de uma forma tão rotineira quanto uma plantação de tomates produz tomates. As pessoas o “comprovam” apontando as prisões, onde a maioria dos ocupantes pertence às classes de baixa renda. A verdadeira razão não consiste em que a maioria dos crimes seja cometida pelos pobres, e sim em que a polícia tende a buscar o criminoso nas áreas onde as pessoas têm menos mobilidade, são identificadas com mais facilidade e são menos capazes de apresentar um boa defesa. É claro que muitos dos que vivem nos guetos agem mal, porém quase todo executivo de sucesso que conheci revela a sua origem humilde, e por isso creio que as origens humildes não podem ser tão prejudiciais (CROSBY, 1992b, p. 33) .

O perfil profissional traçado para as contratações tinha o objetivo de criar um

ambiente totalmente comprometido com um novo tipo de trabalho, e principalmente passar a

idéia que as diferenças seriam bem-vindas. Esta visão de agrupar pessoas que normalmente

eram excluídas em seleção pela grande maioria das empresas, por não possuírem qualificação,

daria a futuras reuniões um sentido de trabalho solidário, proporcionando entre o grupo uma

maior motivação e elevada auto-estima .

2.1.4 Os procedimentos de atendimento

Aos poucos fomos fortalecendo o atendimento com maior rapidez para nos

diferenciarmos dos demais concorrentes, e ao final do ano de 1992 as vendas aumentaram

significativamente, sendo que, neste mesmo período o Posto já contava com quatro


funcionários, e também já estava em pleno funcionamento a lavagem de carros. E sempre

todos os funcionários trabalhando de olho na qualidade.

Desde as primeiras reuniões de conscientização foi passada a idéia sobre o

FCLPV- Fazer Certo Logo da Primeira Vez, sendo que, a mensagem era que errar faria parte

de todo o processo, portanto ninguém deveria se sentir culpado ou com medo de poder

colocar em prática novas idéias que iam surgindo. Este trabalho motivador requereu um longo

aprendizado de paciência e treinamentos.

A chave para se obter sucesso no FCLPV é conseguir que os procedimentos

sejam bem orientados e assimilados por todos os envolvidos. Segundo Crosby (1992, p. 72),

são necessárias três tarefas básicas para a conscientização do FCLP: “estabelecer os requisitos

que os empregados devem cumprir; fornecer o material de que eles necessitam para cumprir

tais requisitos; e permanecer incentivando e ajudando os empregados a cumprirem os

requisitos”.

Em uma dessas reuniões de sensibilização um dos funcionários teve uma idéia

simples mas altamente eficaz e de grande utilidade para a rapidez no atendimento dos

clientes. A idéia foi utilizar uma pequena vasilha de plástico contendo um pedaço de estopa,

colocada em frente de cada bomba de combustível para facilitar o atendimento, assim não

haveria perda de tempo em ficar procurando de um lado para o outro, a estopa. Até então,

quando um carro chegava para ser abastecido e o motorista pedia para verificar a medição do

óleo do cárter, a dificuldade era encontrar a estopa comumente usada para limpar a vareta que

fica acoplada junto ao motor. Geralmente em postos de combustível a estopa é jogada no

chão ou em qualquer outro lugar, e isto dificulta encontrá-la no momento do atendimento.

No ano seguinte surgiu a necessidade do Posto montar um Manual de

Atendimento, para poder oferecer um padrão melhor de atendimento, que resultou da

sistematização de normas e procedimentos acordados entre todos os funcionários envolvidos


no trabalho pela qualidade. A partir daí, começou-se então a ter reuniões mais freqüentes,

sempre tendo em mente a idéia de criar um ambiente onde todos pudessem expor com

liberdade suas expectativas e sugestões; para isso, foi necessário continuar demonstrando aos

funcionários que não deveria haver discriminação ou preconceitos quanto a novas idéias por

mais absurdas que pudessem parecer. Também mostrou-se que a discussão e o diálogo

deveriam ser respeitados para que se pudesse aprovar e implementar novas idéias sobre

qualquer tipo de assunto que se referisse a melhoria das relações entre a empresa e os

funcionários, bem como do relacionamento entre empresa-funcionários-clientes.

Visando atingir um maior grau de união e fortalecimento da equipe, foram feitas

reuniões mensais com um representante do sindicato dos empregados em postos de

combustível da cidade de Araraquara, para oferecer orientação sobre as leis e a convenção

trabalhista da categoria. Com esta forma de relacionamento transparente entre empresa e

sindicato o moral da equipe ficou ainda mais evidente, pois além de seguir corretamente as

leis trabalhistas, o próprio sindicato da categoria ficou muito interessado sobre esse novo

método de trabalho em um posto de combustível. Este tipo de relacionamento foi bem aceito

por todos os envolvidos e assim estabeleceu-se um bom contato com o sindicato o que

melhorou muito o clima interno.

Aos poucos foi sendo criada e fortalecida a união da equipe e pudemos fazer

outras reuniões em dias alternados, nas quais continuávamos estimulando os funcionários a

apresentarem novas idéias e principalmente incentivar e incrementar o relacionamento

interpessoal interno e com os clientes.

2.2 O PQG tomando forma

Nesse sentido as reuniões se tornaram a estratégia principal para a implantação e


manutenção da melhoria contínua da Qualidade. Dessa forma, passo a passo, já se tinha

formado a idéia de criar um Programa de Qualidade, próprio e inovador para este tipo de

empresa. Inicialmente a abertura dada para os diálogos e as discussões, deu o pontapé

necessário para a motivação para que todos se sentissem como parte integrante do processo e

da empresa. Alguns sentimentos positivos entre os funcionários começaram a aflorar no dia-a-

dia: um forte sentimento de cooperação, laços de amizade entre os membros da equipe, amor

pela empresa e um forte comprometimento com as tarefas executadas.

É interessante notar que estas melhoras na postura dos funcionários ocorreram

através das inúmeras e até cansativas reuniões de conscientização em dias e horários

alternados, onde os funcionários puderam compreender melhor qual era a missão e a visão da

empresa e assim poderem sentir maior grau de responsabilidade dada a eles, em um tipo de

atividade fortemente motivado pelo trabalho em equipe. Neste universo motivador, os

funcionários já sabiam o que deveria ser feito, compreendendo que tudo era importante e que

o trabalho individual tinha muita importância também. Com esta sensação incorporada por

todos sedimentou-se na equipe um trabalho com mais sentido, vale dizer que durante todo

esse processo de implantação da qualidade a taxa de absenteísmo foi sempre baixa.

Com este clima organizacional reinante dentro da empresa os funcionários

motivados passaram naturalmente para os clientes que vinham ao Posto Petro-sol, esse

ambiente favorável, criando um atendimento humano que atraia cada vez mais clientes.

Paralelamente, no ano de 1993 o posto começou a participar e ganhar algumas

licitações tanto públicas como privadas, sendo que a mais importante e a que realmente

impulsionou as vendas foi a da Prefeitura Municipal da Cidade de Araraquara. O posto

deveria abastecer todas as ambulâncias do Pronto Socorro Municipal e toda a frota de

caminhões. Nesse mesmo período o posto participou e ganhou outra importante licitação da

Câmara Municipal de Araraquara e com isto projetou-se em toda a cidade.


Acompanhando este crescimento foram contratados mais funcionários e aos

poucos estava se materializando o nascimento de um novo programa de qualidade o PQG –

Programa de Qualidade Geral. Com a continuação das reuniões de conscientização e com

uma motivação maior diante de tudo que estava acontecendo com o Posto, a geração de idéias

também aumentou, e as discussões agora eram em torno de que procedimentos deveriam ou

não ser mantidos pela equipe.

O conceito de Zero-Defeito que integra a linha teórica de Philip Crosby e que

estava sendo seguida inicialmente, estava realmente dando certo e na prática estava sendo

corretamente aplicado. O conceito de Zero-Defeito conseguiu atingir a todos desde o início,

propiciando a união do grupo, criando uma identidade própria para a empresa e sensibilizando

e conscientizando a equipe para o surgimento de novas idéias.

As reuniões chamadas de sensibilização e/ou conscientização foram os

instrumentos mais importantes para a implantação, disseminação e manutenção da filosofia da

qualidade, uma vez que o conceito de Zero-Defeito dava direção para a melhoria das relações

humanas e do atendimento e ajudou primordialmente no aumento da motivação. Assim, o

conceito de qualidade de Philip Crosby no qual a linguagem comum de trabalho deveria ser

uma cultura estava certo, pois a cultura organizacional implementada no posto foi a de que

todas as idéias eram bem vindas.

O fundamental era a manutenção da motivação da equipe, que bem direcionada

durante todo o processo de implantação da Qualidade, acabou gerando um manual de

atendimento para que todos os envolvidos no processo usassem uma linguagem simples e

direta, e ao mesmo tempo todas as idéias criativas e inovadoras fossem aproveitadas

estrategicamente para encantar os clientes e fortalecer os laços do Posto com a comunidade.

Nesse processo, começou a tomar forma e corpo o PQG- Programa de Qualidade Geral, cujo

primeiro passo foi a padronização do atendimento, isto é, o mesmo tipo de atendimento


deveria ser adotado pelos funcionários nos dois turnos em que o posto funcionava: manhã

(das 6 às 14 horas) e tarde (das 14 às 22 horas), assim os clientes não sentiriam diferenças

caso viessem em horários diferentes para abastecer o seu veículo, e com isto a sincronicidade

estaria presente o tempo todo. O horário de funcionamento do posto era das 6 até às 22

horas, de segunda a domingo.

Diante desse contexto foi criado então um manual de atendimento o qual faria

parte integrante da filosofia da empresa, e assim deu-se o nome a esse material de Manual de

Atendimento – PQG - Programa de Qualidade Geral. Este manual constava de 18 itens

considerados prioritários no atendimento (Anexo A).

Consideramos relevante ressaltar que durante as reuniões de conscientização com

a equipe, foi empregado o conceito de Crosby sobre as causas de erros no trabalho. Os erros

acontecem, conforme apontado anteriormente, por dois fatores: falta de conhecimento e falta

de atenção. A falta de conhecimento pode ser medida e a deficiência corrigida pela própria

pessoa através de atenta reavaliação de seus valores morais. Não ter atenção pode ser um

problema de atitude (CROSBY, 1992a). Diante do crescimento do Posto, foi necessário re-

introduzir este conceito de Crosby, uma vez que ele tinha sido colocado anteriormente, mas

não estava sendo aplicado.

Em agosto de 1993 o posto já estava empregando 7 funcionários, e a cada reunião

de conscientização as sugestões e novas idéias aumentavam, e a partir de então foi feita a

seguinte sugestão: para cada nova idéia concebida, aprovada por todos, colocada em prática

com resultados para a melhoria da qualidade no atendimento, o funcionário autor da idéia

receberia como recompensa a diminuição da jornada de trabalho em uma hora durante uma

semana, o que foi muito bem recebido por todo o grupo.


2.2.1 As promoções

Em agosto deste mesmo ano durante uma das reuniões surgiu a idéia de se

comemorar datas nacionais e promover outros eventos criados pelo próprio grupo. Mas a idéia

central acordada por todos foi que para cada data nacional a ser comemorada, o Posto

receberia decoração alusiva e os funcionários se vestiriam segundo a data. Diante disso,

decidiu-se comemorar o Dia da Criança em 12 de outubro de 1993.

Como seria o primeiro grande evento a ser promovido pelo Posto, e tempo de dois

meses para preparar todo o projeto, ficamos com a responsabilidade de planejar e organizar a

promoção.

O primeiro passo foi avaliar os custos e conseguir parcerias para esta promoção

na cidade. Trilhando este caminho, foram contatadas uma loja de doces da cidade, uma equipe

de animação de festas infantis e uma rádio de Araraquara. Uma loja de doces ao lado do Posto

foi a primeira a ser consultada e após o proprietário ter ouvido sobre as idéias da promoção,

de imediato aceitou participar contribuindo gratuitamente com balas e pirulitos, desde que

como contrapartida fosse colocada no Posto no dia da promoção uma faixa de propaganda da

sua loja. A equipe de animação de festas infantis também aceitou participar e dessa pequena

empresa foi consignada todas as fantasias de palhaço que seriam usadas pelos funcionários,

bem como a própria equipe de festas infantis faria a maquiagem nos funcionários. Também,

em contrapartida, seria colocada uma faixa de propaganda dessa loja no Posto no dia do

evento.

Como a propaganda é a alma de qualquer negócio, uma das rádios da cidade

aceitou patrocinar todo o evento, inclusive divulgando o nome dos parceiros dessa promoção.

Foi feita uma proposta à rádio da seguinte forma: como era o primeiro evento desse porte na

cidade de Araraquara em um posto de combustível e inédito no ramo na venda de combustível

de varejo, o diretor artístico da rádio não só comprou a idéia como propôs parcerias futuras.


Para a divulgação da festa do Dia da Criança ficou acordado que, os dois carros da rádio

seriam abastecidos gratuitamente com 20 litros de combustível cada um, durante a semana

que precederia ao evento e inclusive no dia do evento. Assim, fecharam-se os detalhes

externos que ajudariam na divulgação e realização do evento.

Chegado o dia da festa, com todos os procedimentos tomados e implementados

pela equipe, a festa superou todas as expectativas de vendas gerando quebra de paradigma em

postos de combustível, onde normalmente não acontecia este tipo de evento. A festa foi

considerada pela imprensa local como a grande inovação em postos o que provocaria uma

revolução na concorrência em toda a cidade. A Petrobrás Distribuidora SA através da

superintendência reconheceu como um recorde de vendas/dia para um posto daquele porte

(EM ARARAQUARA, 2000, p. 14).

Poucos dias depois da promoção do Dia da Criança, a Petrobrás Distribuidora SA

por meio de sua superintendência regional com sede em Campinas informava que o Posto fora

escolhido para o relançamento da gasolina azul. Nesse momento, firmava-se e consolidava-se

o manual de atendimento do PQG - Programa de Qualidade Geral e a reuniões de

conscientização. O relançamento da gasolina azul estava previsto para o mês de dezembro de

1993. Portanto, o tempo para mais esta nova promoção era muito curto, mas a vantagem

estava na implantação da Qualidade desde o início de 1992, onde a cultura da qualidade e o

clima organizacional já estavam praticamente enraizados na empresa e, estrategicamente, esse

foi o diferencial para que a Petrobrás ousasse relançar a gasolina azul neste Posto.

De posse dessa confirmação para o mês de dezembro de 1993, durante os meses

de outubro e novembro de 1993 foram feitas várias reuniões de conscientização para decidir

o que poderia ser criado de diferente para vender e chamar a atenção da cidade para a

divulgação da gasolina azul. Durante uma das reuniões tivemos idéia de comemorar tal

lançamento com o Natal do Papai Noel Azul. A idéia foi criar um Papai Noel Azul tropical


associando-o com o relançamento da gasolina azul. Em menos de quinze minutos a reunião

foi encerrada e todos abraçaram essa idéia, essa reunião ficou marcada pelo curto tempo de

decisão, mas já estava claro que toda a equipe possuía o “vírus” da qualidade como

diferencial.

Ficou acertado que o evento do Papai Noel Azul seria feito durante todo o mês de

dezembro de 1993 independentemente da data marcada para o lançamento da gasolina azul.

Novamente fomos atrás de parceiros, após o sucesso do Dia da Criança novas parcerias não

foram difíceis.

Durante o mês de novembro de 1993 uma loja de fantasia que era um dos

parceiros desta nova promoção, confeccionou as roupas de Papai Noel Azul tanto para os

funcionários quanto para as bombas de combustível. O próprio Posto se encarregou desta vez

de distribuir brindes para os clientes a partir do dia em que seria relançada a gasolina azul.

Foram compradas bolas de futebol na cor azul. O mesmo esquema de propaganda usado

anteriormente na promoção do Dia da Criança através da rádio foi montado para o evento, e

além disso, emissoras de televisão da região também foram acionadas e convidadas a

participarem.

No dia 1 de dezembro do mesmo ano o posto amanheceu com as bombas de

combustível transformadas em Papai Noel nas cores vermelho e azul, de imediato repercutiu

em toda a cidade e região, com isto o posto começou a receber pessoas somente para conhecer

e fotografar a novidade do Papai Noel Azul (Anexo B). Nestes primeiros dias de dezembro o

objetivo foi atingido, o posto chamou atenção e nos dias seguintes o movimento nas vendas

aumentou muito.

No dia 10 de dezembro foi lançada oficialmente a gasolina azul, com todos os

funcionários vestidos com roupas de Papai Noel Azul (Anexo C). O sucesso foi tão grande

que alguns dias depois crianças começaram a chegar no posto vestidas de Papai Noel Azul.


A quebra de paradigma foi marcante, o que chamou atenção da imprensa local e

nacional. O sucesso foi tão grande ligando o Papai Noel Azul à venda da gasolina azul que até

nos dias de hoje o posto ali situado é conhecido em toda a cidade como o posto do Papai Noel

Azul.

A partir da promoção do Papai Noel Azul, o PQG passou a ser o programa de

qualidade a ser seguido pelo Posto. Foi criado um segundo Manual de Procedimentos cujo

título é: Recomendações Úteis, composto de 16 itens (Anexo D). De acordo com Inamori

(1997), alguém poderá perguntar qual é a probabilidade de alcançar o sucesso e talvez não se

tenha a resposta, mas isso não importa. O mundo da criatividade é governado não por

estatísticas, mas pela paixão e vontade de se planejar algo.

Em seguida sentimos a necessidade de sistematizar a parte referente à segurança

na pista. Desta forma criamos um terceiro instrumento norteador, denominado Segurança na

Pista (Anexo E).

2.2.2 A Patente

Com tantos resultados evidentes, concorrentes do próprio setor e outras empresas

começaram a procurar o Posto para saber mais sobre o PQG. Diante dessa demanda e com a

certeza de que o lema empregado pelo PQG estava certo “investir no ser humano é certeza de

retorno garantido”, resolvemos, patentear o PQG para garantir todos os direitos de divulgação

da marca e do Programa de Qualidade. Em 9 de maio de 1996, procuramos uma empresa

especializada em marcas e patentes, tomadas as devidas providências o PQG foi patenteado

junto ao INPI- Instituto Nacional da Propriedade Industrial com prazo de validade de dez

anos, sob número: 819196525, com a concessão registrada em de 15 de dezembro de 1998

(Anexo F).

A partir da patente efetuada, o PQG - Programa de Qualidade Geral se tornou o


primeiro programa de qualidade brasileiro patenteado o que levou a ser requisitado para

programas de televisão, palestras e conferências em todo o Brasil.

Paralelamente a todo este sucesso, o Posto criou uma identidade própria e única

com a cidade, e continuou fazendo suas promoções praticamente em todas as datas nacionais

dentre elas: Dia da Bandeira, Dia da Independência, Dia do Índio, Carnaval, Festa Junina e

etc.

Também se engajou em questões sociais sendo que a mais marcante foi a

colaboração para com um deficiente físico que necessitava de uma cirurgia na coluna, cirurgia

que só poderia ser realizada em Cuba. Durante um mês o Posto, junto com outras empresas da

cidade realizou uma campanha para angariar fundos para que a cirurgia fosse realizada,

trabalho que foi realizado no próprio local através de faixas que continham as instruções para

que os interessados pudessem colaborar com a campanha depositando em banco qualquer

quantia: nome do banco, número da agência e conta. O Posto, bem como os próprios

funcionários se engajaram nesta ação social. No final os resultados foram plenamente

alcançados.

2.3 O Programa

2.3.1 Os passos iniciais para implantação do PQG

Para a implantação do PQG é necessário o envolvimento de todos da empresa,

desde a direção até os funcionários. O sucesso a ser alcançado depende diretamente da direção

da empresa, pois nela está a chave do reconhecimento e da motivação necessária para o bom

desempenho do Programa de Qualidade.

Primeiro Passo - Para a implantação do PQG é importante fazer uma reunião com

todos os funcionários da empresa para apresentar a importância da Qualidade.


A direção da empresa seja ela pequena, média ou grande deve compreender a

importância que o funcionário terá na participação dos treinamentos e nas reuniões de

sensibilização, no sentido de se ouvir as sugestões, as críticas e possíveis soluções para os

problemas que a empresa possa apresentar.

Mas de outro lado, a direção da empresa deve ter a consciência e a

responsabilidade de reconhecer os funcionários que se mostram dispostos ou que estão

realmente se dedicando para que haja a melhora da qualidade da empresa. Este ponto é

essencial para que o PQG consiga atingir paulatinamente seus objetivos, isto é, o sucesso da

empresa.

Segundo Passo - Fazer com que a gerência compreenda a Qualidade como

ferramenta que incentiva a busca da melhoria da produtividade, e de um melhor ambiente de

trabalho. Para isso, o gerente deve assimilar que os treinamentos e as reuniões serão um

gancho para a criação da gestão participativa, como uma nova cultura da empresa. O seu

desempenho é fundamental para a manutenção da Qualidade e da coesão do grupo de

trabalho.

Terceiro e último Passo – É a comunicação, isto é, a troca de informação entre

todos os envolvidos. A informação deve ser clara e amplamente difundida dentro da empresa

todos os dias, todas as horas através de várias formas de comunicação, sempre decidida entre

todos nos momentos apropriados das reuniões. Todos os tipos de comunicação devem ser

utilizados: comunicação verbal, comunicação interna (CI), internet, reuniões etc. A

informação deve ser disseminada a curtíssimo prazo de tempo, para que possíveis problemas

sejam resolvidos rapidamente, objetivando sempre a satisfação tanto dos clientes internos

como clientes externos.

O PQG- Programa de Qualidade Geral é um programa de qualidade diferenciado

porque ele não investe fundamentalmente nos processos de produção. Seu foco central é


investir no talento e na melhoria do comportamento das pessoas dentro das empresas. Esta

mudança no comportamento influencia diretamente no clima organizacional, isto é, a

mudança de comportamento ajuda a quebrar paradigmas, pois o funcionário começa a ficar

mais tranqüilo e seguro, e por isso acreditamos que a empresa se torne mais produtiva.

Buscamos a Qualidade tendo como base a melhoria do atendimento, para isso foi investido

primeiramente na satisfação dos funcionários. Esse procedimento foi para modificar a cultura

de que um posto de combustível vendia somente combustível, para passar a ser uma empresa

prestadora de serviços alicerçada no atendimento como diferencial

O PQG para ser bem sucedido não deve ter tempo estimado para a sua finalização,

pois, tudo é uma questão de educação e de processos. Segundo Crosby (1992b, p. 306), “são

precisos de quatro a cinco anos para se fazer com que as pessoas compreendam a necessidade

e aprendam a confiar num programa de melhoria de qualidade”.

O PQG propõe gerar fundamentalmente mudanças de comportamento, e de certa

forma trás em suas diretrizes uma relação de respeito entre o trinômio funcionário-empresa-

comunidade.

Para o funcionário, o PQG ajuda no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Os treinamentos e a reuniões de sensibilização estimulam a troca de experiências com o

restante do grupo. Nessa participação direta, o funcionário se sente uma pessoa que influi

diretamente na melhoria do ambiente de trabalho, e neste caminho o mesmo começa a criar

situações que ajudam na melhoria do relacionamento interpessoal. Vale lembrar que nesse

momento acentua-se o despertar para a criatividade, e o funcionário percebe também o

reconhecimento do seu trabalho pela empresa. A motivação e a satisfação pessoal florescem

por todo o grupo de trabalho.

Com relação à empresa, o PQG melhora o planejamento, os métodos e a

organização dos processos de trabalho, aumenta a produtividade através da melhoria da


qualidade dos seus produtos e serviços. Dessa forma, a empresa cresce perante a comunidade

na qual ela está inserida, criando uma boa imagem, despertando confiança e qualidade.

Também se observa que com a implantação do PQG que a empresa tem

decréscimo no absenteísmo e diminui os acidentes de trabalho.

Portanto, a empresa começa a ter junto à comunidade uma imagem de empresa

preocupada com a Qualidade, gerando uma ligação de respeito ao consumidor.

O PQG está fundamentado na ética, nas teorias do comportamento humano e

animal, na motivação, na liderança, na criatividade e ousadia, em agentes inibidores da

qualidade e nos treinamentos dos funcionários com ênfase na melhoria do conhecimento e na

diminuição da falta de atenção.

2.3.2 Os fundamentos do PQG

O PQG é estruturado em 10 fundamentos, envolvendo os 4 princípios absolutos

da qualidade e 6 passos da filosofia da qualidade formulados por Crosby; apoia-se em

princípios do comportamento humano e do comportamento animal; apropriou-se de princípios

da ética, da motivação, da liderança, da criatividade/ousadia; coloca, ainda, como

fundamental a consideração dos agentes inibidores da qualidade e os treinamentos. Assim

sendo, os fundamentos são:

1- Os 4 Princípios Absolutos da Qualidade segundo Crosby.

2- Os 6 Passos tomados da Filosofia da Qualidade de Crosby.

3- Conceitos da Teoria do Comportamento Humano.

4- Conceitos da Teoria do Comportamento Animal.

5- Ética.

6- Motivação.

7- Liderança.


8- Criatividade/ousadia.

9- Agentes Inibidores da Qualidade.

10- Treinamentos.

2.3.2.1 Fundamento 1: Os 4 Princípios Absolutos da Qualidade segundo Crosby

A definição da Qualidade é Cumprimento dos Requisitos. “A melhoria da

Qualidade fundamenta-se em convencer as pessoas a fazerem certo logo da primeira vez

FCLPV- Fazer Certo Logo da Primeira Vez” (CROSBY, 1992a, p. 72). Fazer com que isso

aconteça é conseguir que os requisitos sejam bem assimilados e não sejam colocados

obstáculos no caminho dos outros. A gerência tem três tarefas básicas a realizar: estabelecer

os requisitos que os empregados devem cumprir; fornecer o material de que eles necessitem

para cumprir tais requisitos; e permanecer incentivando e ajudando os empregados a

cumprirem tais requisitos.

Quando se torna claro que a política da gerência é o FCLPV, todo mundo tenderá

nessa direção, levando os requisitos tão a sério quanto a própria gerência.

A confusão tem início quando há vacilação na dedicação da gerência a políticas e

processos. Se ninguém pode contar com coisa alguma, ninguém planeja no sentido de

FCLPV. Fazer certo logo na primeira vez é o requisito, que não admite vacilação.

O sistema que gera Qualidade é a Prevenção. “A qualidade é conseguida por

meio de prevenção, ou seja, envolve planejamento e análise dos processos para determinar

onde ocorrem os erros, seguido de medidas para impedir que aconteçam” (CROSBY, 1992a,

p. 80).

Prevenção é algo que sabemos fazer se compreendermos o processo. Se um

vendedor estiver saindo de um aeroporto desconhecido para entrar numa cidade desconhecida,


o melhor que tem a fazer é pedir orientação antes de pôr o pé na estrada.

Se um pintor quiser preparar determinada cor, é melhor que leve uma amostra à

loja de tintas. Se o proprietário de um restaurante quiser ovos frescos todas as manhãs,

precisará localizar alguém que venda ovos frescos e os entregue a tempo. É difícil não

concordar com o bom senso dessas maneiras de agir.

Prevenção é uma dessas coisas sobre as quais os homens de negócios não falam.

Essa história de “vamos acertar este”, ou “pense bem para ver se dá certo” são frases ditas

regularmente. Mas ninguém as leva a sério.

O segredo da prevenção é examinar o processo e identificar as possibilidades de

erro. Isso pode ser controlado. Cada produto ou serviço contém diversos componentes, cada

um dos quais precisa ser examinado para se eliminar a causa dos problemas.

O padrão de desempenho para a Qualidade é o Zero Defeito. Uma empresa é um

organismo vivo com milhões de pequenas ações aparentemente insignificantes, mas que a

fazem funcionar. Cada uma dessas ações tem que ser realizada exatamente conforme o

estudado, a fim de que tudo possa prosseguir com exatidão (CROSBY, 1992a).

O padrão de desempenho é o instrumento que faz com que a empresa funcione,

ajudando os indivíduos a reconhecerem a importância de cada uma dessas milhares de ações

individuais. Quando uma empresa encoraja as pessoas a não fazerem tudo de acordo, é indício

de que alguns desses atos não se realizem. Ninguém sabe exatamente o que vai ou não

acontecer. O pensamento convencional diz que o erro é inevitável, então podemos dizer que

os erros devem existir em função da importância que a pessoa atribui a determinadas coisas.

Cada qual se mostra mais cuidadoso neste ou naquele ponto. Enfim, todos de uma

forma ou de outra aprenderam a aceitar o fato de que não tem importância cometer erros no

trabalho. Com isto, acabamos aceitando uma dupla atitude de comportamento. Em


determinadas coisas as pessoas estão dispostas a aceitar imperfeições e noutras, os defeitos

não devem existir. Assim, o padrão de desempenho deve ser Zero Defeito e não

aproximadamente.

A Qualidade é medida (custo) pelo preço da não-conformidade. O custo da

qualidade divide-se em duas áreas: o preço do não-cumprimento (PNC) e o preço do

cumprimento (PC). O preço do não-cumprimento diz respeito a todas as despesas decorrentes

de se fazer as coisas erradas, o que inclui os esforços para corrigir os pedidos dos vendedores

por exemplo; corrigir os procedimentos elaborados para implementar ordens e corrigir o

produto ou serviço em processamento; repetir a tarefa, pagar a garantia e outras alegações de

não cumprimento. “Quando se reúne tudo isso, o resultado é uma vultosa quantia de dinheiro,

representando 20% ou mais das vendas das manufaturas e 35% dos custos operacionais nas

empresas de serviço” (CROSBY, 1992a, p. 104).

O preço do cumprimento é aquilo que se precisa gastar para fazer com que tudo

saia de acordo. Isso inclui a maior parte das funções de qualidade profissional, todos os

esforços de prevenção e educação para a Qualidade.

Coletar o custo da Qualidade não é tarefa difícil, mas raramente isso é feito em

uma empresa. Contudo, a regra é a seguinte: anote tudo o que não precisaria ser feito se tudo

fosse feito certo logo da primeira vez, assim será obtido o preço do não-cumprimento.

A medida da Qualidade então não será por índices, onde é calculado o custo de

se fazer as coisas mal feitas, o que leva à repetição de tarefas, revisões e tempo de parada e

sim, o preço do não-cumprimento dos procedimentos.


2.3.2.2 Fundamento 2: Os 6 Passos tomados da Filosofia da Qualidade de Crosby

Conforme mencionado anteriormente, dentre os 14 passos para a melhoria da

Qualidade formulados por Crosby, tomamos 6 como base de orientação para a implementação

do PQG. São eles:

▪ Comprometimento da gerência

Crosby (1992a) diz que, quando os executivos de uma companhia chegam ao

Colégio da Qualidade de Philip Crosby, fazem sempre a mesma pergunta: A nossa alta

gerência realmente se comprometeu com este processo? Respondemos que essas pessoas já

passaram pela escola e mostramos a foto da turma. Isso não basta como resposta. Convém

então indagar exatamente o que a alta gerência precisaria fazer para provar que fala a sério;

isso coloca o compromisso em perspectiva. Evidentemente é necessária alguma confiança na

gerência, assim como determinadas medidas que apóiem essa confiança. A maneira de agir da

gerência sênior diante da aceitação de algo inferior aos requisitos estabelece os fundamentos

dessa confiança.

São necessárias algumas medidas: A primeira, uma política corporativa referente à

qualidade deve ser promulgada. Esta política deve deixar bem claro que o compromisso é real

e compreensível. E não deve conter palavras dúbias; a segunda, a qualidade deve ser o

primeiro item da agenda nas reuniões regulares da gerência. Deve vir antes das finanças e ser

discutida em termos específicos, e a terceira, o diretor executivo e o diretor de operações

precisam elaborar mentalmente discursos claros a respeito da qualidade e, em seguida, ao

percorrerem a companhia, pronunciá-los diante de todas as pessoas que encontrarem .

▪ Formação da equipe para a melhoria da Qualidade

A equipe de melhoria da qualidade exige nítida orientação e liderança. Caso


contrário, as pessoas se envolvem tanto com a estratégia e a seleção da equipe que esquecem a

sua finalidade. São necessárias algumas regras relativas ao que fará a equipe e à maneira

como serão escolhidos seus membros. A equipe é um dos itens-chave do processo (CROSBY,

1992a).

A finalidade de um equipe é orientar o processo e ajudá-lo a funcionar. Não se

destina a esclarecer antecipadamente cada ação, a ser o oráculo que tudo sabe, ou a impedir

certas coisas. Deve coordenar e apoiar.

A equipe de melhoria da qualidade deve ser constituída de indivíduos capazes de

afastar obstáculos para os que querem progredir. Representam a companhia para o mundo

exterior, organizam o programa educacional e geram os eventos da empresa. A equipe

também deve representar todas as funções de operação. Seus membros serão capazes de

exercer as funções sem ter que fazer eternas verificações.

O chefe da equipe deve ser alguém de fácil acesso à alta administração. Ele tem

que compreender a estratégia geral e agir com mão forte para alterá-la, caso necessário.

O processo geral exige um coordenador em tempo integral. O coordenador lidera

o esforço, fazendo com que as coisas aconteçam e se certificando de que o líder e a equipe

trabalham em conjunto.

A alta administração, o coordenador e o chefe da equipe estabelecem a estratégia

geral, usualmente com a ajuda de um consultor. A estratégia é planejada com a equipe e pode

ser alterada de acordo com o que for necessário, para se ajustar às necessidades muito práticas

dos seus membros.

Todos os membros da equipe devem ter a mesma base educacional referente ao

processo de melhoria da qualidade, ou ele jamais se concretizará. Aqueles que não

compreendem os conceitos conduzirão todo o esforço para um programa motivacional de

baixo nível. É aí que surge o interesse por programas como os círculos de qualidade.


A equipe precisa entender que está em busca da mudança de atitudes e práticas na

supervisão da companhia, não no pessoal que executa. A vez dessas pessoas chegará.

▪ Medição ou cálculo da Qualidade

Várias equipes de melhoria da qualidade e, de fato, várias companhias mostram-se

muito hesitantes com respeito à medição. Consideram-na o máximo da complicação. No

entanto, a confusão resulta da ausência de medições nítidas. Quando ninguém é capaz de dizer

que você está se saindo muito bem, você se sente frustrado.

Medição é uma coisa normal; vivemos eternamente rodeados de medições. Temos

relógios, calendários, velocímetros, idades, pesos, alturas, pressão arterial etc. É muito difícil

manter uma conversação a respeito de qualquer assunto que não inclua várias medições. Não

fosse assim, seríamos incapazes de nos comunicar em termos definidos.

Medição é apenas o hábito de verificar como estamos progredindo. Uma companhia

envolveu-se em problemas com o pessoal da gerência, que afirmava não haver meio de aferir

o seu trabalho. A equipe de melhoria da qualidade entregou, então, a cada gerente uma tabela

pedindo a cada um que descobrisse algo capaz de ser medido e o pendurasse na porta do

escritório. Houve um longo período de silêncio e, então, um gerente escreveu na tabela:

“Chegar para as reuniões a tempo”. Logo depois, outro opinou: Itens de correspondência que

sobram no final do dia”. E outro: “As ocasiões em que a secretária me procura e não consegue

me encontrar”. Logo, cada qual havia apresentado sua medição (CROSBY, 1992a).

As equipes de melhoria da qualidade batalham muito em torno do assunto, até que

finalmente descobrem que não cabe a elas determinar tais medições. Todo trabalho é um

processo; pode-se identificar os inputs, seja a pessoa caixa de banco, operário da construção

civil, ou programador. Cada qual recebe inputs de outras pessoas para o seu trabalho, bem

como de outras funções, de outros fornecedores. Em seguida aplica isso ao seu processo. Sua


tarefa modifica, de certo modo, aquele input e isso resulta no produto. Temos então input,

processo e produto.

Cada um deles presta-se a medições, e qualquer tarefa pode ser calculada pelo uso

deste simples padrão. Quando as pessoas que trabalham em qualquer nível compreendem isto,

podem facilmente criar padrões de medição para si mesmas e ajudar os outros a criá-los.

Se tudo o mais falhar, procure as pessoas que recebem o seu produto e pergunte

como você está se saindo. A resposta é uma medição.

Inúmeros gerentes preocupam-se com a aplicação do processo de melhoria da

qualidade às áreas de desenvolvimento. Falam, na verdade, a respeito do que vêem como

possível interferência no ‘processo criativo’. Trata-se de um temor legítimo, uma vez que

muita gente considera a criatividade algo que não pode ser medido. Preocupam-se também

porque, muitas vezes, os requisitos são, provavelmente, indefinidos e inacabados. Isto entra

em conflito com o Primeiro Princípio Absoluto do Gerenciamento da Qualidade. No caso, o

problema da compreensão é que pesquisa e desenvolvimento não são muito diversos de

qualquer outra função. A criatividade existe em toda parte; acontece apenas que ali se acha

formalizada. Requisitos incompletos ou inacabados também existem em toda parte.

Todos pensam que os outros têm requisitos claros e só eles andam nas trevas.

Como se sabe, isto não é exato. A pessoa criativa precisa comunicar aos outros a sua criação.

Isto só pode ser feito através de processos, procedimentos e medições. Tomemos, por

exemplo, a publicação de um livro. Se os autores quiserem que as pessoas conheçam suas

idéias e as compreendam, têm que fazer algo nesse sentido: seguir regras e regulamentos;

escrever numa linguagem que o leitor possa compreender, usar uma estrutura de frase correta,

empregar palavras que se achem ao nível de compreensão do leitor, e organizar tudo isso de

maneira a seguir um processo lógico. O livro em si deve ser publicado em formato que

permita o seu manuseio e venda. É necessário um índice no final. O sumário deve estar no


início. Todos esses requisitos precisam ser cumpridos para que a idéia tenha oportunidade de

ser lida.

O processo nada tem a ver com a excelência da idéia. Dá tanto trabalho explicar

uma idéia boa quanto outra má.

▪ Conscientização para a Qualidade

A comunicação no interior das corporações e organizações é ainda uma questão

muito difícil. Há tanto a comunicar, há tanto que as pessoas precisam saber. É sempre uma

dificuldade verificar se aquilo que é necessário transmitir está sendo compreendido. Muitas

empresas tentam explicar a qualidade e conscientizar as pessoas através de publicações extras

e sistemas de informação, o que é útil. Contudo, os sistemas de conscientização da qualidade

mais eficazes são, aparentemente, os que utilizam os sistemas já existentes na companhia. Em

vez de estar num comunicado de qualidade separado, por exemplo, a conscientização para a

qualidade torna-se parte do boletim regular da empresa. Se esta não possuir um sistema de

comunicação geral, deverá criá-lo: toda empresa precisa se comunicar (CROSBY, 1992a).

A palavra ‘qualidade’ necessita ser divulgada. As pessoas precisam lembrar-se dela. Cartazes não devem ser ingênuos, espalhafatosos ou pouco profissionais. Um dos lembretes mais eficazes são os tapetes. A Companhia Milliken desenha e produz tapetes que dizem “Façam Certo Logo da Primeira Vez” e todos os tipos de slogans de qualidade. Espalhe-os pela companhia e as pessoas se lembrarão. Estudos demonstram que, em qualquer circunstância, o tapete é lembrete melhor do que os cartazes. A conscientização não se limita a fazer publicações e promoções etc.; ela divulga informação. Conheci uma equipe gerencial que estava preocupada com erros na programação do computador. Os membros da equipe achavam que eles constituíam uma carga extraordinariamente pesada para a estrutura do computador, uma vez que ele vinha sendo usado primordialmente para desfazer erros; e estimaram o custo em 250 mil dólares devido ao problema do software não se achar suficientemente próximo da especificação antes de iniciado o processo de correção. Em vez de se limitarem a dizer isso às pessoas, pediram emprestados dez Cadillacs novinhos em folha e os enfileiraram no pátio da fábrica. Em seguida, convidaram todos a ver “ o que nos está custando desfazer esses erros”. A encenação impressionou (CROSBY, 1992a, p. 135-136).

A conscientização da qualidade estende-se através de todos os atos gerenciais. A


maneira como o pessoal da gerência fala sobre qualidade é ponto importante. Quando a

qualidade - como cumprimento dos requisitos - torna-se parte da linguagem da empresa, é que

começa a exercer efeito.

▪ Planejamento do dia de Zero Defeito

Em várias empresas onde o planejamento de Zero Defeito (ZD) é instaurado, a

equipe fica muito nervosa quando começa a pensar no Dia de Zero Defeitos, achando que ele

causará embaraços, pois terão que arranjar um cartaz, chapéus de palha, balões e uma porção

de coisas festivas. Nada disso é necessário. ZD é uma festa que se faz por si mesma. O que

importa é saber quando realizá-la. Vemos companhias que querem mergulhar o mais depressa

possível no Dia de ZD, achando que assim obterão o máximo de recompensas. Mas não há

necessidade de pressa, ou de planejar o grande dia antes de ano e meio do início do processo

(CROSBY, 1992a).

A conscientização deve ser adaptada à mentalidade da empresa. Tem que se

ajustar a ela. Mas deve também ter sentido de urgência e individualidade. Todos precisam

tomar conhecimento do compromisso da gerência. Precisam conhecer a política. Precisam

conhecer o preço de fazer as coisas errado.

O compromisso com Zero Defeitos representa um passo importante na direção do

processo do gerenciamento da qualidade verdadeiro e duradouro. Deve ser levado muito a

sério e planejado com dignidade, sem exageros. “É um momento de comunicação e precisa

ser diferente de todos os demais tipos de comunicação. Participamos como convidados de

inúmeros Dias de ZD e sempre os achamos uma ocasião muito agradável” (CROSBY, 1992a,

p. 140).

Ao planejar, a equipe deve levar em conta os oradores. Alguns representarão o

cliente, se houver um cliente especial, outros o sindicato, caso o sindicato esteja envolvido,


outros a cidade, ou o distrito, para demonstrar que pessoas de fora da companhia estão

interessadas na atividade e no seu resultado.

▪ Estabelecimento de objetivos

Segundo Crosby (1992a, p. 142-143), “O estabelecimento de objetivos é algo que

acontece automaticamente após a medição”. Certas equipes da qualidade são de opinião que

se deve seguir os passos consecutivamente de 1 a 14, mas na verdade a maioria deles ocorre

em linhas paralelas. Os seis primeiros passos são cumpridos pela administração e devem

preceder os outros. Mas, quando se entra nas medidas, as pessoas começam logo a pensar em

objetivos. O objetivo final, naturalmente, é Zero Defeitos. É o que todos procuram. Antes de

alcançá-lo, porém, objetivos intermediários impelem naquela direção.

Os objetivos devem ser escolhidos, tanto quanto possível, pelo grupo e colocados

num mapa, a fim de que todos os vejam. Os objetivos de menor valor não devem ser aceitos.

2.3.2.3 Fundamento 3: Conceitos da Teoria do Comportamento Humano

Considerando a relevância dos relacionamentos entre pessoas em qualquer tipo de

agrupamento humano tomamos como base as habilidades humanas dentro do contexto

organizacional. Buscamos apoio na teoria do comportamento humano através de dois

conceitos: as habilidades humanas e as funções psíquicas, segundo Jung.

De acordo com Robbins (2002, p. 5), “a capacidade de trabalhar com outras

pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, seria a

descrição das habilidades humanas”.

Segundo afirma (ROBBINS, 2002, p.6), “O esforço para a melhoria da Qualidade

passa necessariamente pela forma como cada funcionário se comporta dentro de uma empresa

face às suas realidades e na busca para melhorar seu desempenho”. Dessa forma, as


habilidades humanas influenciam o comportamento organizacional na empresa como um

todo, dentro da perspectiva do conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da

estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizações trabalhem mais

eficazmente.

Jung mostra que as funções do pensamento, do sentimento, da sensação e da

intuição, integram a estrutura da personalidade. Jung (1985, p. 5-8), “distinguiu as duas

maneiras de se perceber a realidade – através da sensação e da intuição e dos dois meios de se

julgar a realidade – através do pensamento e do sentimento”.

Segundo Jung (1985, p. 8-10), “a percepção e o julgamento normalmente se

combinam para identificar diferentes tipos de personalidade e para demonstrar diferentes

estilos de tomada de decisão”. Essa forma de conceito fornece uma boa idéia de como fatores

reprimidos da psique humana podem representar habilidades e potenciais não utilizados. A

percepção é um sentimento que exprime o valor das coisas, assim a pessoa terá a capacidade

de lidar com os problemas do dia-a-dia. Segundo Morgan (1996), através da combinação

sensação-sentimento o indivíduo tende a prestar mais atenção aos dados fornecidos pelos

sentidos e isto mostra que esses indivíduos julgam em termos daquilo que percebem estar

correto e costumam desprezar a análise dos fatos. A combinação entre intuição-pensamento

revela que o indivíduo é guiado muito mais pelas suas idéias e discernimento do que pelos

fatos em si. Finalmente, quando existe a combinação entre intuição - sentimento o indivíduo

geralmente dá mais atenção a valores pessoais do que aos fatos.

Jung (1985, p. 8-9) conceitua as funções psíquicas com extrema sensibilidade e

transparência: “A sensação diz ao indivíduo que alguma coisa é. O pensamento é a percepção

e o julgar, dessa forma o pensamento exprime o que uma coisa é. O sentimento é sentido

através da percepção, onde o sentimento reconhece o valor das coisas”. Finalizando, Jung

conceitua a intuição como um tipo de percepção que não passa exatamente pelos nossos


sentidos, isto é, ela tem a função de antever um possível fato que possa acontecer.

Por meio dessas funções se pode alcançar certa perfeição. A sensação estabelece o que é realmente dado, o pensamento habilita-nos a reconhecer seu significado, o sentimento diz-nos seu valor e, finalmente, a intuição aponta as possibilidades de “donde” e “para onde” que há nos fatos imediatos. Desse modo, podemos nos orientar no mundo imediato com tanta segurança como quando localizamos um ponto geograficamente, pela latitude e pela longitude (HALL; LINDZEY, 1966, p. 105).

Estes aspectos devem ser conhecidos para que durante o processo de implantação

e manutenção do PQG sejam paulatinamente incorporados espontaneamente aos funcionários,

resultando na melhoria do trabalho com Qualidade.

2.3.2.4 Fundamento 4: Conceitos da Teoria do Comportamento Animal

Na escolha deste fundamento foram consideradas nossa experiência com animais

desde a infância, sendo que com eles tínhamos grande afinidade.

Buscando conhecer uma maneira de otimizar os treinamentos em Qualidade

transportamos aspectos interessantes de comportamentos animais para o PQG. Com isto pode-

se associar a melhora do conhecimento e a eficácia de quebra de paradigmas tão prejudiciais

às empresas tradicionais.

Consideramos que alguns aspectos do comportamento animal se constituíram em

subsídio útil à elaboração teórica do PQG na medida em que a teoria mostra que certos

comportamentos humanos se assemelham aos de certos animais e por se tratar de

comportamentos não complexos podem ser explicados por princípios mais simples inerentes

às condutas animais. Pareceu-nos que os animais podem ser “modelos” para os humanos.

Trabalhamos inicialmente com três tipos de animais: os elefantes; os guepardos e as suricatas.

Os elefantes, segundo a Enciclopédia da Vida Selvagem (1997), vivem reunidos

em grupos, ligados por vínculos sociais muito fortes. As manadas de elefantes são compostas


por fêmeas adultas e por crias de ambos os sexos. Na puberdade, pelos 11 ou 12 anos de

idade, os jovens machos são expulsos do grupo, ao contrário das fêmeas, que nele

permanecem. Na liderança dessa sociedade matriarcal reina uma fêmea mais velha, na

maioria das vezes, já estéril, que assume o papel de guia e dirige a vida do grupo. A um sinal

de fuga, o grupo se desloca unido, com as crias no centro. Se o perigo se fizer iminente, é a

matriarca a primeira a enfrentá-lo.

Caso morra a mãe de um bebê, a fêmea mais próxima assume a responsabilidade

pelo mesmo. O bebê, desenvolvendo um sentimento positivo por esta mãe substituta, vai

sentir que não está desprotegido. A manada passa a imagem de que os vínculos sociais entre

os membros do grupo são fortes.

Os vínculos sociais fortes na empresa são os que unem os departamentos e

funcionários, e assim a tendência é acabar a rixa entre o departamento financeiro e o

marketing por exemplo e também com os outros departamentos.

Este tipo de cultura da manada foi transportado para o PQG e a função do líder da

qualidade é promover esse bem estar, essa harmonia, esse clima organizacional, que é de

fundamental importância.

Outros animais escolhidos foram os guepardos, que têm a característica de

viverem em bando de três ou quatro membros, machos ou fêmeas, desde que todos sejam da

mesma família, irmãos, irmãs. O macho é sempre o líder do grupo.

No seio desses pequenos grupos, existe certa hierarquia. Na realidade, essa

sociedade grupal se rege segundo normas de domínio bastante rígidas. Em cada grupo existe

um líder dominante, em geral um macho que, conduz os membros nas deslocações, escolhe as

presas e dá início à caçada. No grupo, irmãos e irmãs adquirem as técnicas necessárias para

poderem sobreviver, permanecem juntos por um bom tempo, e dessa forma ficam unidos para

cooperar e repartir a caça, e se estabelece uma sólida aliança de respeito pela hierarquia. A


velocidade é outra característica importante para a caça entre os guepardos, tendo em vista

alcançar seu alimento (o guepardo precisa de apenas dois segundos para passar da posição de

descanso a uma velocidade de 75 km/h) (ENCICLOPÉDIA DA VIDA SELVAGEM, 1997).

Estes aspectos foram transferidos para o PQG: cooperação, hierarquia e velocidade. A

cooperação faz os funcionários trabalharem para o bem comum. A hierarquia mantém o

respeito e a ordem entre o líder e os liderados. A velocidade faz com a equipe se torne mais

ágil com novas idéias, e ajuda na rapidez da implementação das mesmas, contribuindo, dessa

forma, na redução dos retrabalhos.

A velocidade é muito importante na implantação e manutenção do PQG,

principalmente quando se determina uma meta ou um objetivo no trabalho, pois assim que o

objetivo e a meta estão traçados, e a equipe toda concorda, e todos começam a perseguir o

objetivo, a velocidade da busca só se torna útil se a equipe toda estiver correndo em direção

aos objetivos propostos.

Sempre tendo em vista o que se pretende e se essa velocidade é aceitável ou

necessária, tudo depende de quem está no comando da equipe. O guepardo mostra bem isso: o

animal desejando a caça. Da mesma forma, o ser humano buscando seus objetivos.

As suricatas, por sua vez, vivem no deserto de Kalahari na Namíbia. Ao contrário

do que muitos falam, a suricata é muito dócil e muito carinhosa, porém tem um inimigo, a

águia.

A suricata vive em tocas embaixo da terra no deserto, em grupos de 28 a 32

membros, sendo que o macho mais velho é o segurança do grupo.

Esses animais vivem em tocas e quando se preparam para sair delas em busca de

comida, o mais velho do grupo sai com a cabeça somente para fora da toca e dá um giro de

180 graus com a mesma, e consegue visualizar até dois km de distância em todas as direções

para ver se há alguma águia por perto.


Caso não haja perigo ele emite um som e todo o grupo sai para caçar, logo em

seguida ele sai da toca e fica o tempo todo em pé do lado de fora como vigia. Quando ele vê

uma águia se aproximando, emite um outro som e todos começam a voltar correndo para

dentro da toca.

Quando um membro do grupo se machuca ou estiver doente e não conseguir

voltar para a toca, todos os membros do grupo ficam à sua volta , mesmo que haja ameaça de

alguma águia por perto.

De acordo com a Enciclopédia da Vida Selvagem (1997, p.49), “a grande

capacidade afetiva que caracteriza essa espécie reforça os vínculos entre os indivíduos e

garante a coesão do grupo, fator indispensável para a sobrevivência do grupo”.

Transportamos esses aspectos do comportamento desses animais para o PQG

através de aplicações de dinâmicas de grupo. A prudência, a coesão e a atenção das suricatas

foram incluídas no PQG.

2.3.2.5 Fundamento 5: Ética

De acordo com Crosby (1992b), a grande maioria dos programas de qualidade

vitoriosos são encabeçados por um indivíduo que sabe comunicar-se e até disciplinar grupos

gerenciais, sem antagonizá-los. Deve ser óbvio desde o início da implementação da Qualidade

que, as pessoas desempenham cada função de acordo com o padrão dos seus líderes. Se a

gerência acredita que ninguém se importa, o pessoal não se importa mesmo, e vice-versa

também é verdadeiro. Crosby (1992b, p. 156) acredita que, “existem outras características

importantes, como a integridade e a compaixão, que são características do caráter humano,

sem as quais é impossível vencer na administração da Qualidade”.

Partindo destes conceitos traçamos a postura que deveríamos possuir frente aos

funcionários, uma vez que, seríamos observados o tempo todo com relação às nossas atitudes


e comportamentos expressos frente ao grupo que liderávamos. E uma vez comprometida a

integridade, ela nunca mais volta ao seu estado cristalino original.

Acreditando nessa filosofia de trabalho tomamos como base o conceito de ética de

Hryniewicz (1999, p.128) que diz:

“Para que um determinado ato possa ser avaliado do ponto de vista da Ética deve

ser um ato livre, consciente e orientado por alguma norma. Os atos humanos podem, então,

ser classificados em quatro categorias: moral, imoral, amoral e não moral“.

▪ Moral é ato que está de acordo com uma norma ética ou indicação de conduta

social. É o ato por meio do qual se realiza o valor do bem, da justiça etc.

▪ Imoral é o ato que fere uma norma ética ou uma conduta estabelecida pela

moral social ou individual. É o ato pelo qual se dão os antivalores: da injustiça, do mal etc.

▪ Amoral é o ato que não pode ser avaliado do ponto de vista da ética ou da

moral, pois nele não se dão as condições transcendentais para a moralidade.

▪ Não moral é o ato em que não estão envolvidos diretamente os valores

morais, como por exemplo, assistir a um jogo de futebol ou ir à praia.

2.3.2.6 Fundamento 6: Motivação

O PQG tem como fundamento motivar os funcionários no sentido de propiciar um

melhor desenvolvimento pessoal para que o trabalho e a convivência interna resulte em uma

maior produtividade, deixando de ser a empresa um campo de guerra.

A motivação não fornece respostas, apenas indica caminhos para a solução dos

problemas.

Porque a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam em automotivação, estão cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco. A palavrinha “auto” está sobrando. Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém.


Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora (VERGARA, 2000a, p. 42).

Se recebemos um estímulo exterior, como por exemplo um elogio e se este

estímulo é sentido ou captado pelo funcionário, aí sim ele torna-se capaz de motivá-lo. Nestes

casos, se o funcionário está meio cabisbaixo ele começa a se levantar. Portanto, o estímulo

que veio do meio exterior, começa a ajudar a criar uma percepção diferenciada. Ele influi no

processo motivacional.

Crosby (1992b, p.25) alerta para a questão da desmotivação, e para isso

exemplifica da seguinte forma: “ser empregado de uma companhia confusa é quase o mesmo

que morar com os pais depois de adulto, permitindo que eles tomem as decisões por nós”.

2.3.2.7 Fundamento 7: Liderança

Liderar é um trabalho interminável. A liderança exige atitudes coerentes com a

ética e com os princípios pré-estabelecidos pela equipe; à medida que uma pessoa torna-se

líder, deve estar preparada para ser observada e servir de modelo.

Cabe ao líder mostrar os objetivos propostos, de maneira que sejam bem

compreendidos por todos, assegurando o compromisso e o comprometimento dos

funcionários, além de promover o espírito de equipe e cooperação entre os mesmos para que

possam atingir os objetivos do trabalho com eficácia.

As qualidades necessárias ao bom dirigente são: empatia, autoconhecimento,

saber orientar com clareza e ser o exemplo.

O líder ganha importância no processo da Qualidade, pois além do conhecimento

técnico, deve ser hábil no relacionamento interpessoal com a equipe e com cada membro

individualmente, fazendo com que as pessoas cheguem a auto-realização dentro da empresa.


Um líder consegue transformar ou modificar a cultura organizacional de forma

profunda e duradoura, e é justamente esta condição de poder interferir na cultura

organizacional que dá a ele, características especiais como agente multiplicador e de

mudança.

A perda da liderança provocada pela desconfiança dos liderados acarreta o fim da

implementação da Qualidade em uma empresa e em conseqüência paralisa momentaneamente

toda a administração da empresa.

Liderança não é algo que se aprenda de uma vez por todas. É um padrão dinâmico de habilidades, talentos e idéias que cresce e modifica-se como você. Para tornar-se um líder, você deve, primeiro, ter definições claras das qualidades de liderança, uma missão e um desejo sincero de se aperfeiçoar a fim de diferenciar-se para os outros (BETHEL, 1995, p. XIX).

Aqui podemos destacar a liderança como fundamental para influenciar os grupos.

Os exemplos dos vínculos sociais fortes das manadas de elefantes, a coesão das suricatas e

principalmente a velocidade dos guepardos apontados no fundamento 4, devem se constituir

em referência para que os objetivos traçados sejam atingidos com menor desgaste emocional e

menos custos financeiros.

O processo de liderança cria um ambiente de respeito e consideração para que

haja maior consciência e união geral, passando um sentido de orgulho profissional que

permite a ousadia e a criatividade de cada um. Segundo Crosby (1992b), um programa de

qualidade é vitorioso quando é encabeçado por um indivíduo que sabe comunicar-se e

disciplinar grupos gerenciais, sem antagonizá-los.

Durante a implantação do PQG o papel do líder é fundamental, e vale ressaltar

que, somente sabendo ouvir atentamente o coração das pessoas, percebendo seus sentimentos

não visíveis, suas dores não mostradas e suas queixas não expressas, é possível inspirar

confiança e entender quando alguma coisa está errada. Dessa forma, consegue-se identificar


as verdadeiras necessidades das pessoas.

2.3.2.8 Fundamento 8: Criatividade / Ousadia

Quando se começa a desenvolver o talento das pessoas e estas sentem-se

valorizadas, naturalmente a auto-estima aparece; em seguida, começa a aflorar a criatividade e

o líder deve gerenciar esse momento. Em alguns casos é indicado ao líder um suporte

psicoterapêutico, para que tenha melhores condições de enfrentar as relações interpessoais

inovadoras que a Qualidade promove.

Quando se investe na auto-estima e na criatividade, as pessoas começam a ficar

mais corajosas e muitos erros ocorrem devido a impulsividade, pela vontade de fazer tudo de

uma só vez. “Sem coragem, não se ganha nada” (ROBERTS, 2002, p. 14). O líder deve estar

atento aos erros e acertos, que devem ser trabalhados.

Os erros acontecem e são necessários no processo de aprimoramento das pessoas

e aparecem naturalmente durante a implementação de um programa de Qualidade. No entanto

é necessário gerenciá-los de modo prudente e observador.

As equipes da Qualidade precisam estar focadas no mesmo objetivo, por isso,

implantar um programa de Qualidade não é uma tarefa fácil. No departamento e na empresa

como um todo, surgem várias idéias e o líder deve reunir a equipe e discuti-las.

No dia-a-dia durante a implantação de um programa de Qualidade, o medo das

pessoas aflora, mas é interessante trabalhar passo a passo, com persistência, vencendo cada

obstáculo. Transpondo estes, é que realmente a equipe sairá fortalecida. O importante é a

convivência entre as pessoas, com espírito de equipe permanente, pois isso faz bem para o

indivíduo e para a empresa.

A partir deste momento é possível investir no talento das pessoas associando a

ousadia e a criatividade. Portanto, o sucesso da implementação do PQG depende de incentivar


a equipe a não temer o ridículo, o fracasso, a rejeição e o próprio sucesso.

Com um melhor conhecimento, as pessoas sentem-se beneficiadas, pois não são

mais relegadas a um segundo plano. Com a implantação da Qualidade a auto-estima dos

indivíduos melhora consideravelmente, e eles, por sua vez, terão criatividade e ousadia.

2.3.2.9 Fundamento 9: Agentes Inibidores da Qualidade

Dentre os vários agentes inibidores considerados na implantação do PQG

destacamos: a arrogância, a prepotência, o autoritarismo e a onipotência. Pode-se dizer que

estes comportamentos dificultam a implantação de um programa de qualidade.

Segundo Crosby (1992b, p. 157), “a maior homenagem que se pode prestar a uma

pessoa é absorver o conteúdo e intento do que ela disse. Não apenas a disposição superficial

das palavras”.

Em geral, quando não se consegue implantar um programa de qualidade é porque

durante o processo encontram-se alguns desses obstáculos no meio do caminho, que

normalmente estão alinhados com outros tipos de interesse.

Os arrogantes e os prepotentes usam sempre da sutileza. O arrogante acredita que

encontra-se em um pedestal e abaixo dele estão as pessoas que gerencia, sendo que algumas

ele consegue manipular. O prepotente usa a opressão para diminuir o outro, o que assemelha-

se ao autoritarismo, que utiliza o poder para oprimir.

Muitas vezes é difícil reconhecer o arrogante logo de início porque ele não mostra esse tipo de comportamento para aqueles que são importantes para ele. É só quando sentem a necessidade de intimidar que o seu verdadeiro caráter aparece, revelando uma pessoa difícil e desrespeitosa. As pessoas arrogantes podem nunca gritar, bater na mesa ou berrar, mas estão apenas aguardando interiormente sua raiva. Pensam apenas em si próprias e em seus objetivos pessoais. Sabem que precisam dos outros, mas ninguém é suficientemente bom para eles, pelo menos não por muito tempo. Não existe programa de qualidade, sistema ou até filosofia de negócio que consiga deixar marcas nessas pessoas (CROSBY 1993, p. 76).


Os profissionais para se situarem adequadamente em uma área de trabalho, não

podem julgar-se melhores do que os outros, pois é de suma importância o equilíbrio e o

respeito entre todos os membros de uma equipe. A prepotência é um sentimento mesquinho

que não deve permanecer no clima organizacional de uma empresa de sucesso, que está

buscando a Qualidade como diferencial competitivo.

2.3.2.10 Fundamento 10: Treinamentos

O treinamento oferecido durante a implantação, a implementação e manutenção

do PQG, deve ser aplicado de maneira a promover nas pessoas a motivação pela busca de

novos conhecimentos, mudanças de atitudes e desenvolver habilidades na função a ser

exercida pelos funcionários. O treinamento, portanto, deve conscientizar todos os envolvidos

de que para obter-se efetivamente bons resultados é preciso cumprir os compromissos

assumidos pela equipe.

O PQG deve associar treinamento com as reuniões de sensibilização. Durante

essas reuniões cada funcionário leva dúvidas e questionamentos a respeito dos procedimentos

implantados na empresa e este deve ser o melhor momento para a troca de informações e

transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. Assim, é possível criar

condições para que a empresa aprenda a lidar com conflitos ou problemas entre os

funcionários, pois as informações são passadas de pessoa a pessoa. Para que efetivamente os

procedimentos do PQG sejam operacionalizados, todos devem ser conscientizados de que

para incorporar a cultura da qualidade é necessário dispor de uma linguagem comum, talento

para executar o trabalho e entendimento de sua função.

A palavra Qualidade deve ser divulgada dentro da empresa e as pessoas devem

lembrar-se dela durante todo o tempo. Somente através da educação e treinamento é que será

possível formar uma linguagem comum da Qualidade.


Durante a implantação do PQG devem ser organizados treinamentos e reuniões

semanalmente, ou sempre que houver necessidade. O treinamento será primordial, pois

possibilita mudanças de comportamento e de atitude dos funcionários, possibilitando o início

do aperfeiçoamento. Segundo Crosby (1992a, p. 131), “os japoneses ensinam que o melhor

benefício do treinamento não é apenas ensinar alguma coisa nova, mas fazer melhor o que já

se fazia direito. A melhor forma de treinar é jogar”.

As reuniões de sensibilização e conscientização possibilitam aos funcionários

sentirem-se parte integrante dos novos desafios a serem conquistados. Desta forma, é possível

passar todos os aspectos que envolvem uma dinâmica de grupo, onde não deve haver a

centralização de poder, mas sim uma comunhão de pensamentos, e todos terão a possibilidade

de participar com idéias de qualquer gênero, além de utilizar as sugestões, críticas e elogios. É

importante observamos que, ao se formarem equipes de qualidade durante o processo de

implantação do PQG, deve ser dada a devida atenção aos potenciais individuais e coletivos.

As habilidades e os interesses individuais dos funcionários devem ser utilizados na

distribuição das tarefas diárias, mas sempre avaliando as opiniões do grupo.

Em suma, o PQG envolve 10 fundamentos que possibilitam a sua implementação.

Vale lembrar a importância da preparação do líder, figura essencial deste instrumento. A

seguir no capítulo III serão apresentados os procedimentos metodológicos.

CAPÍTULO III

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa investiga o mundo em que o homem vive e o próprio homem. Para esta atividade, o investigador recorre à observação e à reflexão que faz sobre os problemas que enfrenta, e à experiência passada e atual dos homens na solução destes problemas, a fim de munir-se dos instrumentos mais adequados à sua ação e intervir no seu mundo para construí-lo adequado à sua vida (CHIZZOTTI, 2001, p. 11).

3.1 Delineamento da Pesquisa

Há várias formas de se classificar uma pesquisa. Autores como Gil (1993) e

Vergara (2000b) propõem critérios básicos para tal classificação. Um deles é a classificação

com base nos objetivos2 da pesquisa e o outro é a consideração dos procedimentos3 de coleta

e análise dos dados, isto é, dos meios utilizados na elaboração do trabalho.

Quanto aos objetivos gerais esta é uma pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva

expõe características de determinados fenômenos. Não tem compromisso de explicar os fatos

que descreve (VERGARA, 2000b).

Com relação aos meios, foi desenvolvido um estudo de caso único. O estudo de

caso diz respeito a uma ou poucas unidades, tem caráter de profundidade e detalhamento,

pode ou não ser realizado no campo. Este estudo foi circunscrito a uma empresa e envolveu

2 Considerando os objetivos gerais, as pesquisas podem ser classificadas em três grandes grupos: exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista (VERGARA, 2000b, p. 46). 3 Segundo Gil (1993), os meios ou procedimentos técnicos utilizados na elaboração de uma pesquisa representam a forma de confrontar a visão teórica com os dados da realidade. Deste ponto de vista, estrutura-se um design ou delineamento que diz respeito ao planejamento da pesquisa envolvendo a escolha dos instrumentos de coleta de dados e o planejamento da forma de análise dos dados. O delineamento considera ainda o ambiente em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis envolvidas.

Capítulo III Procedimentos metodológicos 83

uma pesquisa de campo. Para a coleta de dados, foram feitas entrevistas com pessoas

significativas que de alguma forma participaram da experiência e que expuseram suas

opiniões, possibilitando o acesso e tornando os dados mais representativos. Estes foram

tratados através de análise etnográfica e qualitativa.

3.2 Unidade pesquisada e sujeitos

A unidade de análise foi o posto de combustível no qual foi implementado o

programa de Qualidade, o PQG.

Trata-se da empresa Petro-sol Comércio e Derivados de Petróleo Ltda,

pertencente ao ramo de venda a varejo de combustível, localizado na cidade de Araraquara, ao

qual nos referimos no capítulo anterior.

Participaram da pesquisa de campo dois funcionários: Sousa e Rafael, que

trabalhavam no Posto na época da implementação do Programa de Qualidade. Também

participaram cinco clientes: Daisy, Wilson, Benedito, Oswaldo e Maria da Penha.

Sousa, na época em que foi contratado para trabalhar no Posto Petro-sol tinha 25

anos, era casado e pai de 4 filhos; estava desempregado, tendo estudado até a 4ª série do

ensino fundamental. Trabalhou no Posto durante 4 anos.

Rafael quando foi contratado tinha 19 anos, era solteiro, estava desempregado,

tendo estudado até a 2ª série do ensino fundamental. Trabalhou dois anos no Posto.

Daisy, 68 anos, casada, profissão dona de casa. Wilson, 70 anos, casado,

ferroviário aposentado. Benedito, 62 anos, casado, motorista aposentado. Oswaldo, 65 anos,

casado, representante comercial aposentado e Maria da Penha, 46 anos, casada, professora

universitária. Todos foram clientes de 1992 até 2000.


Era nosso objetivo entrevistar o então superintendente da Petrobrás que, na época,

era responsável pela região na qual o posto estava localizado. No entanto, não foi possível por

problemas alheios à nossa vontade.

3.3 Instrumento de coleta de dados

Os dados foram coletados através de entrevistas. A entrevista, segundo Chizzotti

(2001, p. 103),

[...] tem por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas na empresa, .além de reunir e organizar um conjunto comprobatório de informações para fundamentar o estudo de caso que será, por sua vez, objeto de análise crítica pelos informantes.

As entrevistas foram feitas na modalidade de focus group, com apoio de Tópicos

de Questões conforme recomenda Oliveira e Freitas (1998). É um tipo de entrevista em

profundidade realizada em grupo. Os participantes influenciam uns aos outros pelas respostas

às idéias e colocações durante a discussão, estimulados por comentários ou questões

fornecidos pelo pesquisador. Os dados fundamentais produzidos por essa técnica são

transcritos e acrescidos das anotações feitas pelo próprio pesquisador.

O focus group, na pesquisa qualitativa, possui algumas vantagens sobre outras

metodologias tradicionais tais como: é fácil de conduzir o grupo, é fácil de gerar discussões e

com isso aparecem oportunidades de coletar anotações a partir da interação dos participantes;

permite ao pesquisador interagir com o grupo no sentido de apenas não deixar desviar do

objetivo central, mas também de interferir para que assuntos mais relevantes sejam discutidos

(OLIVEIRA; FREITAS, 1998).


Nesta fase da pesquisa foi utilizado como apoio, Tópicos de Questões,

específicos, para os funcionários (Anexo G). Através deste procurou-se abordar o tema

central, sob vários aspectos, como segue.

Questão 1 – Influência do PQG no dia-a-dia

Esta questão foi formulada para coletar informações sobre a influência do PQG no

desempenho do trabalho dos funcionários.

Questão2 – Importância das reuniões de sensibilização e/ou conscientização

Esta questão buscou conhecer as opiniões dos funcionários a respeito de tópicos

tais como, idéias e sugestões para melhorar o trabalho no dia-a-dia.

Questão 3 – Oportunidades de criar e ousar

A proposta desta questão era saber se o PQG estimulava as idéias inovadoras e se

favorecia a ousadia quando era necessário.

Questão 4 – Interferência do PQG na vida pessoal e profissional ?

O objetivo desta questão foi obter informações sobre mudanças na vida familiar e

no trabalho.

Questão 5 – Idéias e comentários que não foram apresentados

Esta questão aberta teve a intenção de deixar os entrevistados se expressarem

livremente sobre outros assuntos que eles considerassem importantes.

A proposta das questões formuladas aos clientes (Anexo H), são descritas a

seguir.

Questão 1 – Razões da satisfação com o atendimento.

Nesta questão, o objetivo era conhecer as opiniões dos clientes sobre o

atendimento realizado no Posto.


Questão 2 – Importância das promoções e eventos

Pretendia-se conhecer as opiniões sobre as comemorações e eventos que eram

realizados no Posto.

Questão 3 – Qualidade dos produtos

Esta questão foi elaborada com o objetivo de identificar a confiança dos

entrevistados na qualidade dos produtos vendidos no Posto.

Questão 4 – Qualidade de serviços

Nesta questão o enfoque foi saber sobre o nível de satisfação quanto aos serviços

oferecidos pelo Petro-sol.

Questão 5 – Imagem do Posto

Neste tópico pretendia-se conhecer a visão dos entrevistados sobre a empresa

como um todo.

Com as entrevistas pretendeu-se coletar informações a respeito da visão de

funcionários e clientes sobre a validade da implantação de um Programa de Qualidade em um

posto de combustível.

A coleta de dados envolveu, conforme recomenda Gil (1993), cuidados por parte

do entrevistador em não distorcer informações, ser honesto, evitar colher dados distorcidos, e

a preocupação em que eles fossem claros e coerentes.

3.4 Procedimentos

O contato inicial com os clientes e funcionários foi feito através de telefone e em

alguns casos pessoalmente. Já no primeiro contato com os possíveis entrevistados, foi

colocado o objetivo da pesquisa e a importância da entrevista para a coleta de dados.

As entrevistas com os clientes foram feitas na forma focus group e foram

agendadas para serem realizadas em uma sala na Biblioteca Municipal de Araraquara, local de


fácil acesso, em dezembro de 2004.

Foram escolhidos clientes que tiveram contato regular com o Posto e que por isso

compartilhavam idéias de interesse para a pesquisa (OLIVEIRA; FREITAS, 1998). Vale

ressaltar que todos os clientes contatados apareceram nos dias, locais e horas combinados. As

entrevistas com o grupo duraram aproximadamente 1h e 30 minutos cada, foram gravadas

com consentimento prévio dos participantes, que também autorizaram a divulgação de seus

nomes.

Durante todo o transcorrer das entrevistas não houve qualquer problema, os

clientes estavam descontraídos e soltos, isso gerou uma espontaneidade nas respostas.

As entrevistas com o segundo grupo o dos funcionários que trabalhavam no Posto

na época, foi bastante difícil de ser viabilizada - no início parecia que este grupo seria o mais

fácil para agrupar - porque a grande maioria deles já havia deixado a cidade, e os poucos que

residiam em Araraquara moravam em regiões periféricas da cidade, e os endereços que

possuíamos não estavam atualizados. Mesmo assim, foi possível conseguir dois funcionários,

para participar da pesquisa. Após o contato inicial, as entrevistas foram marcadas para

acontecer em uma sala do Fundo Social do Município de Araraquara, também em dezembro

de 2004. As entrevistas duraram pouco mais de 1 hora, foram gravadas também com

consentimento prévio dos funcionários que autorizaram o uso de seus nomes.

Após a realização de todas as entrevistas, os conteúdos foram transcritos para

posterior avaliação e análise através da abordagem etnográfica e qualitativa (OLIVEIRA;

FREITAS, 1998). Estes dados são apresentados no capítulo 4, a seguir.

CAPÍTULO IV

ANÁLISE DOS DADOS

Nenhum homem é uma ilha, fechada sobre si; todos são parte de um continente, uma parcela da terra principal.

Carl Gustav Jung

Este capítulo refere-se à análise qualitativa dos dados relacionando-os com os

objetivos propostos para a pesquisa.

Os dados analisados foram extraídos dos grupos pesquisados, clientes e

funcionários. O enfoque está na análise das entrevistas feitas com os participantes que

autorizaram a divulgação de seus nomes, e para a identificação foram usados somente os

prenomes e em alguns casos, o sobrenome como era conhecido o entrevistado. Os resultados

serão apresentados através de categorias de análise.

4.1 Categorias de análise

Na construção da análise apresentada a seguir, remetemo-nos aos objetivos

propostos que foi descrever e analisar uma experiência de implantação e implementação de

um Programa de Qualidade em um posto de combustível, organizando os dados obtidos

através de categorias de análise, conforme o Quadro 2, apresentado a seguir.

Capítulo IV Análise dos dados 89

Quadro 2 - Categorias de Análise

Categorias de análise

A visão dos funcionários

1 – Influência no trabalho

2 - Estímulo à criatividade e ousadia

3 - Importância na vida pessoal e profissional

A visão dos clientes

4 – Satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional

5 – Promoções gerando empatia

6 – Qualidade de produtos e serviços

Fonte: Elaboração do autor

4.1.1 Influência no trabalho

Um dos aspectos do PQG que mais se adequou para consolidar o grupo de

funcionários foi a realização de reuniões de sensibilização e conscientização. Essas reuniões

foram utilizadas para promover o treinamento dos funcionários bem como conscientizá-los

quanto aos compromissos assumidos pela equipe de trabalho, para dessa forma, colocarem em

prática as soluções aprovadas pelo grupo todo. Podemos dizer também que, fazer parte das

reuniões dos funcionários, como líder, facilitava muito a integração e favorecia a colocação

em prática, dos procedimentos acordados. Crosby (1990b, p. 307) afirma que, “quanto mais

distante o administrador do administrado, menos eficiente a administração”.

O PQG associou o treinamento com as reuniões de sensibilização e

conscientização. Durante essas reuniões cada funcionário levava suas dúvidas e

questionamentos a respeito dos procedimentos que seriam implantados na empresa; também

foi o melhor momento para a troca de informações e transmissão de conhecimentos

específicos relativos ao trabalho.

Os funcionários relataram lembranças de fatos que mostraram a importância das


reuniões que segundo eles eram muito positivas.

Cada um expunha a sua idéia, e podia dizer que está acontecendo isso, isso e isso. E outro dizia: a partir de hoje a gente muda. E mudava. Cada um falava alguma coisa e no final tudo dava certo. Modéstia a parte, o nosso atendimento em relação aos outros postos era nota 10 (Sousa).

As reuniões ajudavam a eliminar os erros que a gente tinha (Sousa).

As reuniões foram as que mais ajudaram a aperfeiçoar o nosso trabalho (Rafael).

Segundo Motta (2001), o objetivo de utilizar reuniões como processos grupais

participativos na forma de decisão e ação favorece uma dinâmica de grupo que permite a

liberdade de expressão, sugestão e a crítica. Este tipo de participação democrática em nível de

decisões sobre as tarefas a serem executadas, ajudam a desenvolver interações mais autênticas

entre pessoas e unidades organizacionais.

A gerência e os funcionários devem reunir-se regularmente para debaterem

problemas específicos, e descobrirem em conjunto as medidas que serão tomadas para a

resolução dos mesmos. As reuniões devem ser breves, altamente motivadoras e objetivas, sem

rodeios. E tudo que for decidido na reunião deve ser cumprido por todos sistematicamente;

assim, se estabelecerá a linguagem comum da qualidade. Segundo Crosby (1990b, p. 308)

“problemas geram problemas, e a falta de um método disciplinado para atacá-los gera novos

problemas”.

Em relação a este aspecto, as falas dos funcionários confirmaram este ponto de

vista.

Nós fazíamos pelo menos duas reuniões mensais, onde a gente discutia os problemas, tentando solucioná-los. Muito interessante (Sousa).

Se tivesse algum problema de atendimento ou com cliente que acabou não gostando de alguma coisa, ou em relação a primeira ou segunda abordagem, nas reuniões eram discutidas, e acabava dando certo depois (Rafael).

As reuniões eram importantes para resolver os problemas do dia-a-dia (Sousa).


Crosby (1992a) afirma que, uma empresa livre de problemas exige transferência

constante de informações, onde educar e treinar, seja qual for a forma utilizada, tem que se

tornar uma rotina. Todos os funcionários precisam dispor de uma linguagem comum, talento

para executar as tarefas e entendimento de sua função pessoal na manutenção da engrenagem

da qualidade.

Quando as pessoas ingressam na vida profissional estão preocupadas em não

errar. Pessoas são seres humanos e cometem erros. Sendo assim, os funcionários do Posto

também incorporaram esta filosofia, gerando um ambiente mais harmonioso e pacífico, o que

possibilitou a eles se sentirem mais seguros quanto ao quesito errar, percebendo que de início,

não haveria punições tais como cartas de advertências, demissão, etc, como conseqüência de

erros. Pelo contrário, puderam perceber que os erros poderiam ajudar a melhorar o

desempenho; para isso era importante levar para as reuniões os erros ou falhas que seriam

discutidos de uma forma séria e comprometida, pois talvez, outros estariam fazendo o mesmo

tipo de erro e melhorariam o seu desempenho profissional (Crosby, 1992a). Por tratar-se de

pessoas pouco qualificadas e com baixo nível de escolaridade, esse procedimento mostrou-se

necessário e importante.

Os erros acontecem e, em certos casos são necessários no processo de

aprimoramento das pessoas e aparecem naturalmente durante a implementação de qualquer

programa de qualidade. No entanto, é necessário gerenciá-los de modo prudente e observador.

No conceito de qualidade de Crosby, a linguagem comum de trabalho deveria ser

a cultura da empresa; desta forma, a cultura organizacional criada no Posto Petro-sol, foi a de

que todas as idéias eram bem vindas. Isto pode ser observado nas seguintes falas dos

funcionários:

O que eu mais gostava era de poder expor as minhas idéias e acatar as idéias dos outros. Eu gostava dessa liberdade de poder me expressar (Rafael).


Foi importante para saber falar, e saber ouvir (Sousa).

Na maioria das vezes no final das reuniões a gente ia comer pizza. Era muito bom (Sousa).

Desta forma, parece que as reuniões de sensibilização/conscientização foram os

instrumentos mais importantes para a implantação, disseminação e manutenção do Programa

de Qualidade Geral. Estas reuniões que foram introduzidas no posto através do PQG, talvez

sejam a maior lembrança que os funcionários absorveram durante o período em que

trabalharam no Petro-sol, pois o lema a ser seguido desde o início era que o cliente merecia

receber exatamente aquilo que prometemos cumprir em nossas reuniões.

Este fundamento é evidenciado nas falas dos funcionários:

A gente atendia todo mundo bem, a gente lá era como uma família [...] (Sousa).

[...] o PQG, o Programa de Qualidade Geral, que é no caso o bom atendimento, que era saber abordar o carro, atender o cliente, se despedir contente (Sousa).

[...] não só quem trabalhava lá, mas também quem estava fora da empresa via a seriedade da empresa, o programa de qualidade e o atendimento (Rafael).

A educação e o treinamento são vistos como os únicos caminhos para a real

compreensão da mentalidade da Qualidade, onde os conhecimentos, troca de informações e as

habilidades de cada trabalhador devem ser desenvolvidos, por diferentes tipos de

treinamentos, em diferentes tipos de funções e níveis hierárquicos. “A educação para a

qualidade não termina jamais” (CROSBY, 1992a, p. 141). Assim, quando os funcionários

foram questionados quanto às influências no trabalho no dia-a-dia, as discussões mostram

diferentes formas de aprendizagem.

Estamos aptos a atender qualquer tipo de cliente, desde o mais chato até o mais legal (Sousa). O programa de qualidade faz a gente ver as necessidades dos clientes...(Rafael).


[...] você tem que envolver o cliente, é isso que nós aprendemos (Sousa).

[...] aonde eu trabalho hoje sou o melhor funcionário que tem lá. Com relação às reuniões que tinham no posto, o PQG serviu para o aprimoramento do serviço; eu continuo me melhorando até hoje e seguindo aquele programa de qualidade, que era o programa que tinha no posto Petro-sol (Rafael).

As declarações desses funcionários vem ao encontro da posição de Whiteley

(1992) quando diz que, imaginar-se como um cliente é uma atitude que se transmitirá às

outras pessoas que estão ao redor. Isso contribui consideravelmente para o progresso da

empresa.

A grande maioria das empresas encoraja os funcionários a sugerirem qual é o

treinamento profissional que mais lhes interessa. Este investimento no treinamento geralmente

é de longo prazo, e inicialmente eles tentam preparar o trabalhador para assimilar a missão, a

filosofia, os sistemas, os procedimentos e as técnicas de trabalho tanto individual como em

equipe, que vigoram dentro da empresa. O treinamento educativo da Qualidade é geralmente

conduzido pelos departamentos de Qualidade ou empresas especializadas no assunto.

Considerando o enfoque humano no trabalho, as empresas japonesas investem em

suas equipes de Qualidade, que também são chamadas de times da qualidade, onde o dividir

conhecimento e a informação ajudam no envolvimento de todos na busca pelo mesmo

objetivo. Como todos os envolvidos ficam sabendo o que de fato está acontecendo em termos

de estratégias, metas, o por quê do trabalho, técnicas empregadas, sucessos e fracassos, a

proposta é que haja espírito de equipe propiciando o desenvolvimento das habilidades

individuais dentro de um grupo de trabalho.

4.1.2 Estímulo à criatividade/ousadia

A mentalidade de criação e ousadia foi se incorporando ao trabalho pois, todos os

dias o clima organizacional do Posto era voltado para a Qualidade e inovação.


As promoções e eventos se constituíram em oportunidade para o grupo criar e

ousar.

Em agosto de 1993, durante a fase de implantação do PQG, em uma das reuniões

de sensibilização que realizávamos no posto, surgiu a idéia de comemorar as datas oficiais e

outros eventos criados pelo grupo. Mas a idéia central era que o enfoque maior fosse dado às

comemorações das datas nacionais, e com isso o posto receberia uma decoração alusiva

especial para cada data específica, tendo sido acordado que todos os funcionários e o gerente

também se vestiriam de acordo com a data a ser comemorada.

Então, o Posto Petro-sol passou a comemorar as seguintes datas a partir daquele

ano: Carnaval, Dia do Índio, Festa Junina, Dia da Cidade, Dia da Independência, Dia da

Criança, Dia da Bandeira e Natal.

Vale lembrar, que quando se começa a desenvolver o talento das pessoas, estas

sentem-se valorizadas e naturalmente a auto-estima aparece e em seguida, começa a aflorar a

criatividade e o líder deve gerenciar esse momento.

A partir daí foi possível investir no talento dos frentistas, associando a ousadia e a

criatividade. Portanto, o sucesso da implementação das promoções do PQG, foi o incentivo

dado à equipe para não temer o ridículo, o fracasso, a rejeição e o próprio sucesso.

Tínhamos a necessidade, também, de nos consolidarmos perante os clientes

externos. Desta forma, buscamos a comunicação visual, onde poderíamos verificar a reação

imediata dos clientes. Nesta fase já estávamos preparados, pois em todas as reuniões

discutíamos sobre um dos objetivos principais do PQG, que era tentar encantar os clientes e

essa filosofia já estava incorporada por todos, gerência e funcionários. Segundo Crosby

(1992a, p. 18), “a publicidade e todas as comunicações externas devem estar em total acordo

com os requisitos estabelecidos para os produtos e serviços”.

Não tínhamos, porém, noção da repercussão que essas promoções teriam, e para


isso foi necessária um reunião especial, aonde foi discutido com os funcionários sobre os

sentimentos de medo e insegurança, além da ousadia necessária para a inovação que

representariam as comemorações em um posto de gasolina, local até então visto somente para

abastecimento de veículos. Nesta reunião, conseguimos falar a mesma linguagem, e

percebemos a disposição de todos os funcionários para enfrentar este novo desafio; com isto a

equipe ficou coesa e firme e assim a segurança para ousar contaria com o aval do grupo.

Os funcionários foram enfáticos ao afirmar:

A gente ficava meio ansioso, torcendo para que chegasse logo a data para colocarmos em prática o que a gente havia preparado (Sousa).

O que me chamava mais atenção era o Dia da Criança, porque tinha palhaço, e todos nós ficávamos vestidos de palhaço (Rafael).

A gente [...] distribuía balas e doces não só para os clientes do posto, mas também para quem passasse na rua. O pessoal saia do Sé Supermercados (que ficava em frente ao posto) e ia para a festa também (Sousa).

Segundo Crosby (1992b), há quem acredite que o talento criativo é uma questão

de estrutura genética: a pessoa é ou não criativa. Esta afirmativa, de acordo com Crosby, pode

ser verdadeira quando refere-se a arte pura, porém no mundo empresarial as pessoas podem

aprender a ser criativas.

Outra fonte de criatividade segundo Crosby (1992b), é favorecer a ampliação das

idéias das pessoas e atualizar velhas idéias, sempre dando créditos a quem as criou.

Sousa em sua fala parece que percebeu isso.

Todo mundo chegava lá e falava: “o Papai Noel é vermelho, por que ele tá azul?” É por causa da gasolina azul, por isso estamos aqui de Papai Noel Azul (Sousa).

Como vimos no capítulo II, Vergara (2000a) diz que, o grande diferencial das

empresas encontra-se na capacidade de motivar os funcionários, e assim o sucesso deve ser

alcançado usando-se a motivação como uma das ferramentas da gestão qualidade. Este


aspecto foi evidenciado na fala dos funcionários indicando que a motivação permaneceu

mesmo após o encerramento das atividades do Posto. Sousa assim se expressou.

Eu queria voltar para participar das festas que tinha lá e dar uma sacudida nesta cidade. Fazer assim, “Petro-sol, o retorno” (Sousa).

As promoções e eventos chamaram a atenção da imprensa. Houve aumento

significativo da venda da gasolina azul (EM ARARAQUARA, 2000, p.14), e o posto ficou

conhecido em toda a cidade como o Posto do Papai Noel Azul .

4.1.3 Importância na vida pessoal e profissional

A pesquisa mostrou que o trabalho no Posto Petro-sol interferia positivamente na

qualidade de vida tanto pessoal como profissional dos funcionários . A nosso ver os

treinamentos e as reuniões estimularam a troca de experiências entre o grupo. Nessa

participação direta, o funcionário se sentia uma pessoa que influía diretamente na melhoria do

ambiente de trabalho, e neste caminho o mesmo começava a criar situações que ajudaram na

melhoria do relacionamento interpessoal.

As falas dos entrevistados evidenciaram que o ambiente favorável facilitou a

criação de laços de amizade que perduraram até a época da realização da pesquisa.

O ambiente que a gente tinha no posto, ajudou a manter a nossa amizade até hoje. Cada um está trabalhando em um emprego, mas a gente liga um para o outro. Também um tenta ajudar o outro quando está desempregado. Acho que nossa amizade ficou fortalecida (Sousa).

Por um outro lado, a oportunidade de trabalhar contente, sem dúvida, refletia-se

na vida pessoal de Sousa que assim se expressou:


A gente trabalhava no posto contente, chegava em casa contente e rindo. Em casa percebiam que eu chegava alegre. O duro é você trabalhar numa empresa chata, e aí você chega em casa bravo, e qualquer coisa que seu filho faça, você quer descontar nele a raiva do serviço (Sousa).

Sousa lembrou, ainda, que um ponto essencial para sua segurança e

contentamento era que a empresa

[...] nunca atrasou nem o pagamento, cesta, ticket, nada (Sousa).

A idéia de favorecimento à vida pessoal foi reforçada em outra perspectiva por

Rafael.

Na minha casa por exemplo, era bem melhor por causa da segurança mesmo que eu transmitia para a minha esposa. Até quando fechou o posto, os meus familiares disseram: puxa vida e agora ? O posto era tão bom. Uma empresa legal (Rafael).

Estes fragmentos de discussões evidenciam o compromisso de respeito que o

Posto Petro-sol tinha com os funcionários, pois, como lembra Ishikawa (1985), a primeira

preocupação da empresa deve ser com a felicidade das pessoas ligadas a ela. Se as pessoas

não se sentem felizes e não há nada que se possa fazer para que elas fiquem felizes, a empresa

não merece existir.

Alguns funcionários completaram com pontos de vista dizendo que caso o Posto

fosse reaberto eles gostariam de voltar a trabalhar ali.

Se o posto voltasse a funcionar eu queria ter o prazer de ser chamado de volta, para trabalhar. A amizade marcou muito naquele posto; particularmente, eu gostaria de voltar para lá (Sousa).

Eu também, lá foi uma das melhores coisas que aconteceu para mim. Ali eu aprendi a minha profissão (Rafael).

Em suma, os dados mostraram que a satisfação no ambiente de trabalho,

contribuiu para o crescimento pessoal e profissional dos funcionários.


A seguir, a visão dos clientes.

4.1.4 Satisfação com o atendimento, fidelidade e clima organizacional

Crosby mostra que a principal responsabilidade da gerência consiste em criar uma

organização confiável, ou seja, na qual as operações são realizadas corretamente desde a

primeira vez e onde os relacionamentos com os clientes são bem sucedidos (PHILIP

CROSBY ASSOCIATES II LTDA, 2001).

A procura por excelência fez com que a qualidade total chegasse aos treinamentos

como forma de conscientização, permitindo que os funcionários participassem efetivamente

de todo o processo, criando um clima organizacional onde as expectativas do cliente são o

ponto de partida. E assim pode-se dizer: “É quando o cliente está feliz que a empresa está

verdadeiramente fazendo as coisas certas, não quando o gerenciamento está feliz” (CROSBY,

1990, p. 178).

As falas dos entrevistados, manifestas através do focus group, deixaram claro que

eles tinham satisfação de ir ao Posto, devido ao bom atendimento e a eficácia dos serviços,

mas sobretudo considerando o clima organizacional.

Quase todo dia eu estava no posto; o atendimento era nota 10. Os frentistas eram bem treinados para atender qualquer pessoa que chegasse para abastecer o carro. Era excelente o atendimento, não tinha problema nenhum, quem reclamava, reclamava sem motivo (Benedito).

[...] a gente ficou cativado pela educação com que os frentistas atendiam, logicamente era uma atenção oriunda do Genê. Os frentistas eram o comportamento do Genê tal e qual, tanto que aqueles que não assimilaram se foram, e aqueles que assimilaram ficaram, como é o caso do Sousa, João, Roberto e outros mais. Então a gente tinha a satisfação de parar no posto...e no final de semana eu ia até o posto do Genê para bater papo (Oswaldo).

Mesmo as pessoas que moravam em bairros distantes procuravam o Posto Petro-

sol devido à confiança.


Você vê Oswaldo, o bairro que você morava? Por que você ia lá no posto? Porque você tinha confiança no posto (Wilson).

As falas de outros clientes, também demonstraram o nível de fidelidade para com

o Posto. Daisy e Oswaldo se manifestaram neste sentido.

Mesmo que a gasolina tivesse no finzinho a gente ia até o posto do Genê, porque ali era “o posto” (Daisy). Eu tinha fidelidade com o posto (Oswaldo).

A Qualidade possui um sentido mais amplo do que apenas procedimentos e

processos, significando também relacionamento interpessoal, liderança, motivação pelo

trabalho, e com isto se desfaz a idéia de que só se pode exigir qualidade de produtos. O

resultado final em uma prestação de serviço passa necessariamente e antes de tudo, pela

motivação que o funcionário tem dentro de si para poder produzir.

Segundo Covey (1994, p. 256), “a abordagem da qualidade pelo lado humano

harmoniza os sistemas com os processos, desencadeia a criatividade e a energia latente e cria

outros benefícios que se refletem imediatamente nos resultados”.

Pudemos observar através do diálogo dos clientes, a satisfação dos mesmos com o

atendimento e o clima organizacional do Posto.

Os frentistas atendiam com boa vontade, reconhecendo a gente pelo nome, tratando a gente como uma pessoa especial, porque normalmente quando uma mulher chega no posto, ela cumprimenta o frentista, paga o abastecimento e vai embora. Mas ali era diferente, os funcionários chegavam eufóricos, cumprimentavam e brincavam com a gente [...]. Então, ali não era simplesmente um posto aonde a gente ia abastecer. Era um lugar de amigos, onde a gente batia um papinho; ali era um lugar especial para a gente (Daisy).

Para mim era uma coisa interessante, eu não ficava lá para bater papo, eu gostava muito de ser atendida. Os frentistas eram muito atenciosos quando a gente chegava no posto. Isto não era comum em postos. A gente chegava e eles atendiam diferente. Hoje é mais comum ser bem atendido em postos de gasolina (Maria da Penha).

[...] o atendimento em posto de combustível, eu achei que foi modificado depois dessa fase. A gente não era bem atendida em qualquer posto de combustível (Maria da Penha).


É mesmo. A gente passava falava bom dia, obrigado e ia embora. Não tinha aquele papo de como vai e descia do carro para conversar. Era impossível se comportar no posto Petro-sol apenas como um cliente. Ali, era impossível (Daisy).

O clima organizacional reinante no Petro-sol e apontado pelos clientes que

vinham ao posto, com certeza criou um atendimento humano que atraia cada vez mais

clientes.

É propósito do PQG gerar mudanças de comportamento nos funcionários, e

agregar em suas diretrizes uma relação de respeito entre o trinômio funcionário-empresa-

comunidade.

De acordo com Covey (1994, p. 253), “a qualidade começa com uma

compreensão das necessidades e expectativas de todas as pessoas envolvidas, mas, em

essência, significa atender ou mesmo ir além dessas necessidades e expectativas”.

A percepção de tal contexto ficou clara na discussão entre Oswaldo e Benedito:

Para mim (o posto) era a sala de visita fora da minha casa (Oswaldo). A gente descia, parava para bater papo no posto. No fim era um ponto de encontro para se fazer amizades e manter as amizades (Oswaldo). Para mim o que marcou mais foi a amizade. Na minha casa até hoje comento da minha amizade com você. Isso eu não esqueço (Benedito). É vínculo que você cria e conserva, que afinal de contas você é bem recebido, bem atendido no que é de serviço. A amizade e a afinidade que a maioria tinha com você, Genê, e com os frentistas, então fazia com que o pessoal fosse fiel a esse atendimento no posto (Oswaldo). Todo o dia eu estava ali, conversando com o Genê, e quando o Genê não estava eu conversava com os funcionários. Era uma alegria aqueles frentistas, isso porque o patrão era muito bom, dava tudo que eles precisavam. Então eles não tinham o que reclamar (Benedito). Alias, eu citei isso antes, que a satisfação daqueles frentistas em ver a gente era o reflexo da educação que o Genê dava. Isso está ligado com a questão da qualidade (Oswaldo).

As falas acima demonstram o quanto a qualidade influencia nos relacionamentos.

Conforme afirma Covey (1994), quando investimos verdadeiramente na Qualidade Total, não


nos preocuparemos apenas com a qualidade de nossos produtos e serviços, nossa preocupação

se estenderá à qualidade de nossas vidas e de nossos relacionamentos.

4.1.5 Promoções gerando empatia

As promoções, conforme analisamos anteriormente no item 4.1.1, fizeram crescer

a empatia do Posto com os clientes e também com a comunidade em geral.

O feedback de tudo isso foi confirmado pela pesquisa através das lembranças dos

clientes.

[...] esse posto ficou muito famoso aqui em Araraquara, com as invenções que o Genê fazia lá dentro do posto: Dia da criança, Dia do índio, Dia da bandeira, Natal e os enfeites que tinha lá dentro, todo mundo ficava admirado. O posto se tornou um ponto de encontro de amigos toda a hora (Benedito). Para mim o que mais chamava a atenção era o Dia do Índio. Contra o índio tem preconceito, por causa daquele negócio “isso é programa de índio“. E é ao contrário. Com isto você popularizou o Dia do Índio, de uma forma que o pessoal achava que todo aquele visual era bem sugestivo. Os frentistas trajados com cocar, com roupas de índios americanos. A única coisa que deveria ser é roupas com trajes de índio brasileiro (Oswaldo). O que ocasionou mais impacto foi o Papai Noel Azul. Isso foi uma idéia que nunca passou pela cabeça de ninguém que pudesse haver um Papai Noel Azul. Você fez isso por causa da gasolina azul. Você estava lançando a gasolina azul e lançou o Papai Noel Azul e foi uma coisa inédita e o movimento aumentou (Daisy).

“As vendas no Natal de 1993 saltaram de 42 mil litros/mês para 173 mil litros

mensais” (EM ARARAQUARA, 2000, p. 14).

Genê, você vestia as bombas de Papai Noel Azul (Benedito). Até os funcionários se vestiam, né? (Benedito). Ninguém conseguia passar por lá e não parar para ver o Papai Noel Azul; ficou muito bonito, e ficou uma coisa chamativa (Daisy). [...] no dia das mães, ele dava uma rosa para todas as mães. No dia das crianças, ele distribuía pirulito e paçoquinha (Benedito).

Sabe o que ele me deu de presente? Uma pedra de concreto embalada. O posto estava sendo reformado, e as pedrinhas que ficavam no estacionamento eram dadas de lembrança (Wilson).


Essas falas evidenciaram a importância das comemorações introduzidas no Petro-

sol o que não era usual, inovando o modo como um posto de combustível pode implantar um

programa de qualidade. O comprometimento, a seriedade, a ousadia e a criatividade podem

modificar para melhor uma empresa.

Vale ressaltar a imagem que o posto deixou, mesmo após ter encerrado suas

atividades. A fala de um cliente traduz o pensamento de vários outros.

Complementando que o Dito disse, esses dias que eram datas nacionais que você introduziu, foi uma das características mais marcantes. Como já foi citado o dia da criança, dia da bandeira, dia do índio, carnaval, Natal, festa junina. Que posto que fez isso? (Oswaldo).

As datas comemorativas foram marcantes, uma vez que os participantes

lembraram detalhes que certamente se constituíram em valor sentimental para muitos.

4.1.6 Qualidade de produtos e serviços.

Para se chegar ao objetivo de dar aos clientes o melhor atendimento e o melhor

produto, o PQG teve que gerenciar inúmeros obstáculos, e dentre eles, introduzir

paulatinamente uma cultura aonde o eixo central fosse a Qualidade em produtos e em

serviços. Para isso se concretizar, foram fundamentais as habilidades humanas, pois sem isso,

seria impossível ganhar a confiança dos funcionários. O autor como participante ativo neste

processo era observado a todo momento pelo grupo, e a sua atitude deveria estar em

consonância com as decisões tomadas durante as reuniões.

O PQG foi um trabalho árduo que tinha uma meta para a obtenção de resultados

positivos. Neste aspecto, as falas dos clientes evidenciaram que tais objetivos foram

alcançados tanto em termos de serviços como apontado anteriormente, como quanto aos

produtos.


Para mim e para o meu marido marcou muito. Aliás, foi dali que comecei a me preocupar com a qualidade dos combustíveis (Daisy). Eu acho que a idéia dele difundiu, os concorrentes começaram a perceber que havia uma diferença entre os postos e aquele posto da Petrobrás. E essa diferença estava na exaltação da qualidade, pela aplicação da qualidade no fornecimento [...] (Oswaldo). [...] há uns vinte dias fui ao supermercado comprar pão, a pessoa colocou o dedo na boca para pegar o saquinho para colocar o pão. Então eu falei: “eu não quero esse pão aí”. Lá no Petro-sol eu nunca precisei falar eu não quero essa gasolina aí (Wilson).

Complementando, vale a pena, ainda, ressaltar a visão dos clientes em relação à

confiança que adquiriram nos produtos comercializados.

Eu sempre via o caminhão chegar, e via o Genê subir em cima do caminhão, abrir todas as tampas para examinar a gasolina e fazia os testes na hora, antes de despejar no tanque. Isso era importante (Wilson). [...] porque quando os caminhões chegam fora de hora, tem muita gente que desconfia que tem malandragem no combustível, manipulação, etc. Então, por isso ele ia pessoalmente receber o produto para ver se realmente era de primeira (Benedito). O que dava segurança para gente abastecer é que o posto se preocupava com a qualidade do combustível e você não ia correr o risco de estragar o seu carro. Então você sabia que o posto tinha uma preocupação com a qualidade e não só com o atendimento e com as vendas (Maria da Penha). E os produtos eram tudo de primeira (Benedito).

O Genê nessa época já falava na qualidade e que era formado em gestão da qualidade; ele exaltava essa questão da qualidade quando muita gente achava que a qualidade só existia em determinada faixa de produto. Que qualidade vai ter um produto líquido? Naquela época você já exaltava isso, e as pessoas acabaram ligando a qualidade à gasolina (Oswaldo).

No que tange à noção de qualidade de produtos e serviços, os dados permitiram

inferir que a Qualidade foi sendo divulgada gradativamente entre os clientes.

As entrevistas vieram mostrar o quanto o PQG foi importante no Petro-sol pois,

tanto os clientes como os funcionários demonstraram ainda ter uma ligação afetiva muito forte

com a empresa, mesmo após quatro anos do encerramento de suas atividades. Vários vínculos

se mantêm até o momento da realização da pesquisa e o que mais chamou nossa atenção foi o

termo muito usado por eles durante o focus group que foi a palavra “amizade”. A nosso ver,

isto vem demonstrar o quanto a Qualidade influi também no sentimento das pessoas.


Acreditamos, quando Crosby (1993) afirma que os relacionamentos dos

funcionários com a empresa e com a comunidade sofrerão profundas alterações durante o

século XXI.

A seguir, serão apresentadas as considerações finais, sobre os pontos relevantes

aferidos nesta.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pouco conhecimento faz que as criaturas se sintam orgulhosas. Muito conhecimento, que se sintam humildes. É assim que as espigas sem grãos erguem desdenhosamente a cabeça para o céu, enquanto que as cheias as baixam para a terra, sua mãe.

Leonardo Da Vinci

O conceito de qualidade vem se tornando, nas empresas, uma prioridade desde o

final da década de 50 do século XX e mais incisivamente a partir de 1990. Mais do que a

busca pela competitividade, a Qualidade tornou-se, nos últimos anos, uma luta pela

sobrevivência entre as empresas. O aparecimento da revolução tecnológica, principalmente

aquela focada na informação, contribuiu essencialmente na redescoberta da importância do

cliente.

Essa nova forma de administração foi sentida pela maneira japonesa de

administrar suas empresas, haja vista, o crescimento da participação dos produtos japoneses

no mercado, com isto os demais países começaram a acordar para a necessidade de mudanças

e implementação da qualidade do jeito japonês.

Com isso, apareceu um novo enfoque no conceito de qualidade, que passou a

adotar uma nova maneira de ver os clientes, ora como cliente externo, os consumidores finais

e ora como cliente interno, os funcionários, responsáveis pelo planejamento, organização e

execução do trabalho. Assim, a estrutura organizacional das empresas passou a ser

considerada em termos horizontais, fazendo com que os recursos humanos das mesmas

começassem a ser valorizados e considerados.

Paralelamente a todas estas mudanças nas estruturas organizacionais, o elemento

Considerações finais 106

humano dentro das organizações começa a ser considerado como foco central na busca pela

qualidade e na manutenção da competitividade no mundo globalizado.

Tudo melhora quando uma empresa está envolvida em um processo de qualidade.

Quando os procedimentos adotados estão dando certo e as técnicas na prática estão

começando a zerar os defeitos, a empresa também começa a ficar comprometida e passa a

ouvir os seus clientes e funcionários de uma maneira eficiente, fazendo com que as críticas e

sugestões se tornem ferramentas complementares da qualidade.

Mesmo sem a participação do superintendente da Petrobrás responsável pela

região onde o Posto se encontrava, os resultados obtidos com clientes e funcionários

demonstraram que a filosofia da Qualidade implantada no Petro-sol, trouxe realmente uma

mudança e quebrou paradigmas na forma de se trabalhar em um posto de combustível. Os

entrevistados que de certa forma, eram os agentes disseminadores e/ou multiplicadores,

demonstraram que o PQG alcançou seus objetivos no que diz respeito ao enfoque humano,

que nos interessa neste trabalho – e também na produtividade.

Quanto à influência no trabalho, as reuniões de sensibilização e/ou

conscientização se constituíram no melhor momento para a transmissão de conhecimentos

específicos sobre o trabalho. Também ficou evidente que as reuniões além de tratar dos

assuntos profissionais fortaleceu os vínculos entre todos, melhorando consideravelmente o

clima organizacional e possibilitando um forte elo de parcerias com as promoções realizadas

no Posto. E o Petro-sol conseguiu se firmar e cumprir o seu papel junto à comunidade aonde

estava inserido. Outro aspecto destacado foi o comprometimento verdadeiro com as pessoas,

isto é, enxergar a pessoa antes do cliente e do funcionário. A Qualidade tem um sentido maior

do que apenas seguir procedimentos e regras, ela possui um significado especial no tocante ao

relacionamento interpessoal.

No que diz respeito ao estímulo à criatividade/ousadia, como o clima


organizacional do Posto era voltado a qualidade e inovação, os funcionários foram

incentivados a criar e gradativamente idéias novas foram se firmando, principalmente através

das promoções.

Para os funcionários, o PQG foi essencial tanto para o desenvolvimento

profissional influindo na qualidade de vida pessoal (com a família) e no próprio trabalho

(alegria, contentamento, prazer, amizade, eficácia e eficiência).

Para os clientes o PQG tornou o atendimento mais humano e eficaz e os serviços

mais eficientes. Percebiam o clima organizacional positivo o que ajudou a fidelização.

As promoções foram destacadas e apontadas como procedimentos que

contribuíram para aumentar a confiança e criar empatia com o posto.

Por fim, a qualidade dos produtos e serviços foi considerada ponto alto da imagem

do posto.

Um Programa de Qualidade aplicado em uma empresa essencialmente de

prestação de serviços, no caso o PQG – Programa de Qualidade Geral, mostrou ser um

método eficaz no treinamento de funcionários e no atendimento a clientes, principalmente em

um mercado altamente competitivo e globalizado tão carente de técnicas humanas. O PQG

não é uma garantia definitiva para uma empresa sobreviver em ambientes organizacionais tão

instáveis como vem acontecendo nestas últimas décadas; deve-se levar em consideração que

fatores externos também são responsáveis pelo bom desempenho da empresa.

Aliado às tecnologias atuais, não podemos deixar de ressaltar o valor

humano como fator impulsionador para uma empresa. Acreditamos que para uma empresa

prestadora de serviços obter o sucesso desejado, o calor humano também deve ser uma

ferramenta importante. No caso do PQG, o investimento no treinamento e na melhoria do

comportamento dos funcionários resultou em sentimentos de confiança, fidelidade e de

profundo respeito na relação empresa-cliente.


O PQG a nosso ver, pode se constituir numa ferramenta capaz de enfrentar as

contradições do capitalismo competitivo, resgatando os valores humanos essenciais à

sobrevivência da própria sociedade.

Considerando as reflexões feitas nesse trabalho, concluímos que os fundamentos

utilizados na aplicação do PQG no Posto Petro-sol atingiram os resultados esperados e em

alguns momentos superaram as expectativas, portanto, um Programa de Qualidade precisa ter

procedimentos suficientes e adequados para criar um clima organizacional onde o objetivo

inicial seja o cliente interno, e o objetivo final seja o cliente externo. Consideramos que esta

pesquisa não é conclusiva nem passível de generalizações, uma vez que, a experiência foi

efetivada apenas em uma unidade, a empresa Petro-sol.

Finalizando, consideramos que o PQG, como o Primeiro Programa de Qualidade

Brasileiro Patenteado, possa ser utilizado por outras empresas com o mesmo nível de

resultados e ousadia conquistados no Petro-sol. Também podemos considerar o PQG como

estratégia organizacional muito eficiente. Contudo, alguns ajustes são sempre necessários por

tratar-se de processo dinâmico e flexível, que deve ser constantemente modificado a fim de

que ganhe progressivamente mais excelência.

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Anexos 112

ANEXO A - MANUAL DE ATENDIMENTO

1- Educação para com todos

2- Bom dia, boa tarde, boa noite, obrigado.

3- Atender o cliente sempre com postura e pelo lado do motorista.

4- Nunca atender debruçado junto ao carro.

5- Nunca deixe o cliente esperar.

6- Oriente o local certo para o cliente abastecer.

7- Tente deixar o carro em paralelo com a bomba de combustível, para facilitar o abastecimento.

8- Perguntar sempre: gasolina ou álcool ? (Esta pergunta é obrigatória).

9- Perguntar se vai completar o tanque.

10- Caso o cliente vá completar o tanque, perguntar se é para encher até a boca do tanque ou parar antes. (Não encher até a boca evitará o derramamento de combustível).

11- É obrigatório colocar o pano ao abastecer o veículo. É proibido abastecer o veículo sem pano.

12- Quando terminar de abastecer o veículo fechar a tampa do tanque.

13- É obrigatório após entregar a chave do veículo ao motorista pedir para conferir o valor na bomba de combustível. (Este item é importantíssimo).

14- Quando for completar o tanque do veículo, prestar muita atenção para não derramar combustível na lataria do veículo.

15- Fumar perto da bomba de combustível é proibido. Peça com educação para o cliente se afastar do local.

16- Motocicletas:

a) Não abasteça quando o motociclista estiver fumando, peça com educação para apagar ou se afastar do local.

b) Nunca abasteça a motocicleta quando tiver criança sentada junto ao tanque de combustível. O gás da gasolina é prejudicial ao pulmão da criança. Peça para retirar a criança e após isso abasteça. (Peça com educação)

17- Abasteça carros e motos com motores desligados. Isso é segurança.

18- Perguntar sempre para o cliente:

Gostaria de calibrar os pneus, lavar o pára-brisa?

Gostaria de verificar a frente do veículo?

Procedimentos para verificar a frente do veículo:

a) Água do radiador: cuidado se o motor do carro estiver quente, pedir para ligar o veículo antes de ver a água do radiador.

b) Bujão de água do limpador de pára-brisa.

c) Bujão de gasolina (se o carro for a álcool)

d) Água de bateria (se as baterias forem antigas)

e) Óleo do cárter (usar estopa para medição)

f) Óleo do freio.

Observações: - Notando qualquer anormalidade,

peça para o cliente verificar junto com você.

- Sempre procure ajuda de um colega mais experiente.

Anexos 113

ANEXO B – PAPAI NOEL – BOMBAS DE COMBUSTÍVEL E FUNCIONÁRIO

Anexos 114

ANEXO C - PAPAI NOEL AZUL – FUNCIONÁRIOS

Anexos 115

ANEXO D - MANUAL DE RECOMENDAÇÕES ÚTEIS

1- Não ficar conversando com estranhos na pista de abastecimento ou na bomba de

combustível, para não perder atenção com os clientes que estão chegando para

abastecer. Lembre-se: O cliente é a fonte de nosso trabalho. Por isso trate-o bem

sempre.

2- Brincadeiras na pista é proibido.

3- Tratamento íntimo com os clientes é proibido. Cliente gosta de ser tratado com

respeito e educação sempre.

4- Assuntos particulares devem ser tratados fora do horário de trabalho e fora do

limite do posto.

5- Qualquer informação necessária será dada a todos através da gerência.

6- Higiene é imprescindível.

7- Qualquer assunto referente a relacionamentos ou técnicos serão tratados

individualmente ou em reuniões com o gerente. Intermediários não serão aceitos.

8- Tratamento super especial aos deficientes físicos.

9- Cortesia, atenção, respeito, educação, honestidade e simpatia todo mundo gosta,

inclusive nós do posto.

10- Educação e respeito para com todos dentro do posto é essencial.

11- O nosso trabalho é em equipe, por isso ser solidário é uma questão fundamental.

12- Quando houver fila para abastecimento, pedir para o próximo cliente que estiver

esperando para aguardar que ele logo será atendido.

13- Rapidez sem pressa é aconselhável.

14- Sorriso é a arma que desarma.

15- O cliente pediu para abastecer por exemplo R$ 15,00, e você não ouviu direito,

pergunte outra vez.

16- Deixe o cliente perceber que você o viu, isso ajudará na hora em que houver fila

para abastecer.

Anexos 116

ANEXO E - MANUAL DE SEGURANÇA

1- É proibido fumar na pista de abastecimento.

2- Não deixe ninguém fumar na hora perto da bomba e principalmente na

hora do abastecimento. O gás exalado na hora do abastecimento é

altamente inflamável.

3- Não como, não beba e masque chicletes na pista de abastecimento.

4- Fique sempre atento aos itens de segurança do posto. (ex.: extintores).

5- Nunca corra na pista de abastecimento.

6- Quando um veículo estiver entrando no posto para abastecer nunca fique

na frente do veículo, isso ajudará a você a evitar um acidente grave.

7- Mantenha-se sempre com o pano que vai ao tanque do carro para abastecer

limpo, uniformes limpos, sapatos limpos.

8- Sorriso a arma que desarma.

9- Nunca se encoste nas bombas de combustível.

10- Mantenha sempre a pista de combustível limpa.

11- Conforme a convenção trabalhista, ao sair para o almoço ou jantar cumpra

seu horário religiosamente.

Anexos 117

ANEXO F – CERTIFICADO DE REGISTRO DE MARCA DA PATENTE

Anexos 118

ANEXO G – TÓPICOS DE QUESTÕES

FUNCIONÁRIOS

- Influência no dia-a-dia do trabalho

- Importância das reuniões de sensibilização e/ou conscientização

- Oportunidades de criar e ousar

- Interferência na vida pessoal e profissional

- Idéias e comentários que não foram apresentados

Anexos 119

ANEXO H – TÓPICOS DE QUESTÕES

CLIENTES

- Razões da satisfação com o atendimento

- Importância das promoções e eventos

- Qualidade de produtos

- Qualidade de serviços

- Imagem do posto

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PROGRAMA DE QUALIDADE GERAL (PQG): ANÁLISE DE UMA ...pos.unifacef.com.br/wp-content/uploads/2018/01/Genê-Catanozi.pdf · Ao Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira pelo incentivo