Proseminar: Unternehmensübergreifende IT-Transformation ... · Fakultät für Informatik Technische Universität München Proseminar: Unternehmensübergreifende IT-Transformation

Fakultät für Informatik

Technische Universität München

Proseminar: Unternehmensübergreifende IT-Transformation

Post-Merger Integration in Banken 25.07.2011

Fabian Wetekamp

Software Engineering for Business Information Systems (sebis)

wwwmatthes.in.tum.de

1 Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 © sebis

1. Definitionen

1. Was sind Merger?

2. Was versteht man unter einer Post-Merger Integration?

2. Anforderungen & Erfolgsfaktoren einer Post-Merger Integration

1. Glasklare Strategie

1. Rechtfertigungen für den Merger definieren

2. Typ der Integration definieren

3. Richtige Durchführung

2. Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

1. Wichtige Faktoren für die Integration

2. Systemarchitektur in Banken

3. Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

1. Mögliche Umstellungsoptionen

2. Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

4. Konsequente operative Umsetzung

1. Funktionierende Linien- und Projektorganisation

2. Konsequente Führung

3. Einordnung in den Themenbereich unternehmensübergreifende IT-Transformation

4. Literaturliste

Übersicht

© sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 2

Was sind Merger?

Was versteht man unter einer Post-Merger Integration?

Post-Merger Integration in Banken


1. Definitionen

Definitionen

Was sind Merger?

Generell:

Unternehmenszusammenschluss

Fokus: Merger von Banken


Gründe für einen Merger

• Einsparung von Kosten

• Steigende Ertragschancen

• Marktpräsenz

• Zugriff auf Technologien und

Patente

Hindernisse

• Rechtliche

• Technische

• Geschäftliche

Definitionen

Vollständige Integration eines Mergers


Fokus auf die

Post-Merger Integration

Quelle: Penzel, H.-G., & Pietig, C. (2000). MergerGuide, S. 34

Definitionen

Was versteht man unter einer Post-Merger Integration in Banken?

Banking:

Informationsgeschäft, alle Geschäftsprozesse von IT durchdrungen


Definition einer Post-Merger Integration

Herausforderung: Zwei IT-Welten in eine überführen

Glasklare Strategie

• Rechtfertigungen für den Merger definieren

• Typ der Integration definieren

• Richtige Durchführung

Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

• Wichtige Faktoren für die Integration

• Systemarchitektur in Banken

Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

• Mögliche Umstellungsoptionen

• Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

Konsequente operative Umsetzung

• Funktionierende Linien- und Projektorganisation

• Konsequente Führung



2. Anforderungen & Erfolgsfaktoren einer

Post-Merger Integration

Anforderungen & Erfolgsfaktoren


Glasklare Strategie

Phase 1: Glasklare Strategie

Phase 2: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

Phase 3: Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

Phase 4: Konsequente operative Umsetzung

Phase 2 Phase 4

Unterteilung in 4 Phasen

Phase 3 Phase 1




Rechtfertigungen für den Merger

definieren

Typ der Integration definieren

Richtige Durchführung

Phase 2 Phase 1 Phase 4

Glasklare Strategie

Phase 3

Anforderungen & Erfolgsfaktoren 1. Phase: Glasklare Strategie

Rechtfertigungen für einen Merger:


„Economies

of Scope“

Erweiterung der Geschäftsfelder

„Economies

of Scale“

Mangelnde kritische Größe


Typen der Integration


Typ 1:

Strategische

Kooperation

Zwei unabhängige Unternehmen bleiben erhalten

Beide arbeiten nur auf einzelnen Feldern zusammen

Beispiel: Postbank & T-Mobile

Typ 2:

Holding

Zentralfunktionen werden zusammengelegt

Einzelne Marken bleiben jedoch erhalten

Beispiel: RBA-Holding

Typ 3:

Vollständiger

Merger

Durchgängig einheitliche Bank

Beispiel: Unicredit Group



Quelle: Wirtschaftsinformatik, 41(2), S. 106

Typ 1 nach Typ 3: Ergebnis wird wirkungsvoller


Richtige Durchführung


Einheitliche Informationssysteme

Messbare & zeitlich terminierte Ziele

Vollständige Integration ab Typ 2




Wichtige Faktoren für die Integration

Systemarchitektur in Banken



Phase 3

Anforderungen & Erfolgsfaktoren 2. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

Wichtigster Erfolgsfaktor für gelungene Integration:

Unsicherheiten bei Mitarbeitern & Kunden müssen beseitigt werden

Zielarchitektur darf nicht neu entwickelt werden, sondern muss sich von

Vorhandenem ableiten, um Aufwand klein zu halten

Bestehendes muss gut dokumentiert sein


Schnelligkeit



Wichtige Faktoren für die Integration:

Produkte &

Services

Kunde &

Vertriebsweg

Organisation

sstrukturen &

Mitarbeiter-

Besetzung

Produktkataloge müssen erhalten bleiben

Bei Typ 2 (Holding) bleiben Kunden bei der jeweiligen Bank

Bei Typ 3 müssen die Kundendaten in eine Datenbank überführt

werden

Positionen dürfen nicht doppelt besetzt werden


Ursprüngliche Architektur einer Bank

Vier verknüpfte Anwendungskomplexe:

»Liefern die erzeugten Umsätze

»„Herz“ der Architektur

»Kunden/Partner, Produkte, Konten, Organisationseinheiten

»Verknüpft mit den Buchungssystemen

»Zentrale Auswertesysteme der Geschäftsteuerung


Vorsysteme

Buchungssysteme

Stammdaten

Geschäftssteuerungssysteme



Idealtypische Prozess- & Systemarchitektur einer Bank




Vorteile Zielarchitektur

Bau einer neuen Welt

Nachteile

Viele Möglichkeiten sehr aufwändig sehr teuer sehr langwierig

Übernahme einer

der beiden Welten

Am schnellsten Am wenigsten Aufwand

Mischung der beiden Welten

Kompromiss zwischen Möglichkeiten & Aufwand, Durchführung nach der 80:20 Regel

Fazit: Jedes Prozent Abweichung von 100:0 erschwert den Aufwand ungemein

80:20 ist der ideale Kompromiss

Sachliche, psychologische & logistische Barrieren






Phase 2

Mögliche Umstellungsoptionen

Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

Anforderungen & Erfolgsfaktoren 3. Phase: Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

Mögliche Umstellungsoptionen:


„Big Bang“

Völlige Umstellung aller betroffenen Systeme zu einem Stichtag

Schrittweise

Realisierung

Systeme werden nach und nach eingeführt

Schrittweise Realisierung ist insbesondere bei großen Banken geeigneter



Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs


Zwischenfazit:


Holding ist aus Anwendersicht komfortabler als eine vollständige Integration,

weil beide Banken erhalten bleiben


Eine vollständige Integration ist deutlich komplexer




Phase 2

Funktionierende Linien- und Projektorganisation

Konsequente Führung

Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

Funktionierende Linien- und Projektorganisation

„Unter Linienorganisation, auch Liniensystem oder Leitungssystem, versteht man im

Rahmen der Aufbauorganisation systemische Ansätze, um Organisationseinheiten mit Hilfe

von Leitungsbeziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu

verknüpfen.“

Unter der Projektorganisation versteht man ein „System der Kompetenz für die Erfüllung

befristeter, komplexer Aufgaben (Projekte).“



Abgrenzung: Linienorganisation & Projektorganisation

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Linienorganisation

Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektorganisation.html

http://de.wikipedia.org/wiki/Aufbauorganisation

http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationseinheit

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kompetenz.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/aufgabe.html

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projekt.html

Linienorganisation

Aasdasdasd

Beide Linien möglichst schnell zu einer überführen

Redundanzen bei Personenbesetzung vermeiden

Parallelorganisationen & Parallelsysteme vermeiden


Linienorganisation als alte abgebende & neue, aufnehmende

Organisation


Projektorganisation

Aasdasdasd

Durchsetzungsstarke Vorstände an der Spitze der Projektorganisation:

• Ziele vorgeben

• Bereitstellung der Ressourcen sichern

• Richtungsentscheidungen fällen & durchsetzen

„Mergeroffice“

• Operative Leitung des Projekts

• Erarbeitung des Gesamtplans

• Steuerung des Prozesses

• Aufspüren & Lösen von Problemen


Projektorganisation als Vehikel der Veränderung


Zusammenspiel zwischen Linienorganisation &

Projektorganisation


Professionelle Übergabe/Übernahme zwischen Systemerstellung

und Systemeinführung


Qualitätssicherungsorganisation

Einführungsorganisation


Ziele operationalisieren

• Schnell müssen erste Erfolge erreicht werden

• „Masterplan“, der Integrationsaufgaben auflistet & verknüpft

Menschen motivieren

• Existenzangst nehmen

• Intensive, persönliche Kommunikation

• Ziel: Möglichst viele Menschen von der „neuen Welt“ überzeugen


Sicherheit schaffen & Leistung erhalten



Zieleerreichung & -abweichung messen

• Magisches Viereck der Projektarbeit

• Inputgrößen messen

• Plakative Darstellung von Erfolgen und Problemen des Projekts

Ausrichtung korrigieren

• Realität entwickelt sich oft anders als erwartet

• Oftmals Unterschätzung des Aufwands

• Alternierung einzelner Prozesse nach genauer Prüfung

• Zeitüberschreitung des Gesamtprojekts bis 25% ein Erfolg


Sicherheit schaffen & Leistung erhalten


Erkenntnisse & Ausblick

Einordnung in den Themenbereich „Unternehmensübergreifende IT-

Transformation“



3. Fazit & Einordnung in den Themenbereich

„Unternehmensübergreifende IT-Transformation“

Hohe Aufwand der Integration lohnt sich

„Payback-Zeitraum“ oft sehr gering

Modernisierung wird vorangetrieben

Mitarbeiter werden gefördert

Schaffung von Kow-How über das Management von Großprojekten

Post-Merger Integration in Banken Fazit


Erkenntnisse und Ausblick

Definition Transformation:

„Transformation (lateinisch die Umformung) bezeichnet allgemein die Veränderung der

Gestalt, Form oder Struktur.“

-> -> Bei einer Post-Merger-Integration werden zwei IT-Welten zusammengeführt, dadurch

entstehen Veränderungen. Insbesondere das Bankengeschäft ist ein komplett durch IT

unterstützter Geschäftsbereich.

Post-Merger Integration in Banken Einordnung


Einordnung in den Themenbereich

„Unternehmensübergreifende IT-Transformation“

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Transformation

Bei einer Post-Merger-Integration werden zwei IT-Welten zusammengeführt,

dadurch entstehen Veränderungen. Insbesondere das Bankengeschäft ist ein

komplett durch IT unterstützter Geschäftsbereich.

Fakultät für Informatik

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Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!

Fabian Wetekamp

Software Engineering for Business Information Systems (sebis)

wwwmatthes.in.tum.de

34 Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 © sebis

4. Literaturliste


Penzel, Hans-Gert (1999). Post Merger Management in Banken - und die Konsequenzen für das IT-Management.

Wirtschaftsinformatik, 41(2), S. 105-115

Penzel, Hans-Gert, & Pietig, C. (2000). MergerGuide. Wiesbaden, Germany: Gabler Verlag

http://www.postbank.de/postbank/pr_presseinformation.html;jsessionid=69201C0309115BD59A9468CDB5DFC200817D.b127

?newsid=1179843329269

[Zuletzt aufgerufen am 08.07.2011]

http://www.rba-holding.ch/


http://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.html


http://de.wikipedia.org/wiki/Mergers_%26_Acquisitions


http://de.wikipedia.org/wiki/Linienorganisation/


http://de.wikipedia.org/wiki/Transformation/


http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektorganisation.html


http://www.postbank.de/postbank/pr_presseinformation.html;jsessionid=69201C0309115BD59A9468CDB5DFC200817D.b127?newsid=1179843329269

http://www.postbank.de/postbank/pr_presseinformation.html;jsessionid=69201C0309115BD59A9468CDB5DFC200817D.b127?newsid=1179843329269
















http://de.wikipedia.org/wiki/Mergers_&_Acquisitions

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http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektorganisation.html

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