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Fakultät für Informatik Technische Universität München Proseminar: Unternehmensübergreifende IT-Transformation Post-Merger Integration in Banken 25.07.2011 Fabian Wetekamp Software Engineering for Business Information Systems (sebis) wwwmatthes.in.tum.de 1 Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 © sebis

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  • Fakultät für Informatik

    Technische Universität München

    Proseminar: Unternehmensübergreifende IT-Transformation

    Post-Merger Integration in Banken 25.07.2011

    Fabian Wetekamp

    Software Engineering for Business Information Systems (sebis)

    wwwmatthes.in.tum.de

    1 Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 © sebis

  • 1. Definitionen

    1. Was sind Merger?

    2. Was versteht man unter einer Post-Merger Integration?

    2. Anforderungen & Erfolgsfaktoren einer Post-Merger Integration

    1. Glasklare Strategie

    1. Rechtfertigungen für den Merger definieren

    2. Typ der Integration definieren

    3. Richtige Durchführung

    2. Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

    1. Wichtige Faktoren für die Integration

    2. Systemarchitektur in Banken

    3. Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

    1. Mögliche Umstellungsoptionen

    2. Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

    4. Konsequente operative Umsetzung

    1. Funktionierende Linien- und Projektorganisation

    2. Konsequente Führung

    3. Einordnung in den Themenbereich unternehmensübergreifende IT-Transformation

    4. Literaturliste

    Übersicht

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 2

  • Was sind Merger?

    Was versteht man unter einer Post-Merger Integration?

    Post-Merger Integration in Banken

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 3

    1. Definitionen

  • Definitionen

    Was sind Merger?

    Generell:

    Unternehmenszusammenschluss

    Fokus: Merger von Banken

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 4

    Gründe für einen Merger

    • Einsparung von Kosten

    • Steigende Ertragschancen

    • Marktpräsenz

    • Zugriff auf Technologien und

    Patente

    Hindernisse

    • Rechtliche

    • Technische

    • Geschäftliche

  • Definitionen

    Vollständige Integration eines Mergers

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 5

    Fokus auf die

    Post-Merger Integration

    Quelle: Penzel, H.-G., & Pietig, C. (2000). MergerGuide, S. 34

  • Definitionen

    Was versteht man unter einer Post-Merger Integration in Banken?

    Banking:

    Informationsgeschäft, alle Geschäftsprozesse von IT durchdrungen

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 6

    Definition einer Post-Merger Integration

    Herausforderung: Zwei IT-Welten in eine überführen

  • Glasklare Strategie

    • Rechtfertigungen für den Merger definieren

    • Typ der Integration definieren

    • Richtige Durchführung

    Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

    • Wichtige Faktoren für die Integration

    • Systemarchitektur in Banken

    Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

    • Mögliche Umstellungsoptionen

    • Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

    Konsequente operative Umsetzung

    • Funktionierende Linien- und Projektorganisation

    • Konsequente Führung

    Post-Merger Integration in Banken

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 7

    2. Anforderungen & Erfolgsfaktoren einer

    Post-Merger Integration

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 8

    Glasklare Strategie

    Phase 1: Glasklare Strategie

    Phase 2: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

    Phase 3: Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

    Phase 4: Konsequente operative Umsetzung

    Phase 2 Phase 4

    Unterteilung in 4 Phasen

    Phase 3 Phase 1

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 9

    Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

    Rechtfertigungen für den Merger

    definieren

    Typ der Integration definieren

    Richtige Durchführung

    Phase 2 Phase 1 Phase 4

    Glasklare Strategie

    Phase 3

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 1. Phase: Glasklare Strategie

    Rechtfertigungen für einen Merger:

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 10

    „Economies

    of Scope“

    Erweiterung der Geschäftsfelder

    „Economies

    of Scale“

    Mangelnde kritische Größe

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 1. Phase: Glasklare Strategie

    Typen der Integration

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 11

    Typ 1:

    Strategische

    Kooperation

    Zwei unabhängige Unternehmen bleiben erhalten

    Beide arbeiten nur auf einzelnen Feldern zusammen

    Beispiel: Postbank & T-Mobile

    Typ 2:

    Holding

    Zentralfunktionen werden zusammengelegt

    Einzelne Marken bleiben jedoch erhalten

    Beispiel: RBA-Holding

    Typ 3:

    Vollständiger

    Merger

    Durchgängig einheitliche Bank

    Beispiel: Unicredit Group

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 1. Phase: Glasklare Strategie

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 12

    Quelle: Wirtschaftsinformatik, 41(2), S. 106

    Typ 1 nach Typ 3: Ergebnis wird wirkungsvoller

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 1. Phase: Glasklare Strategie

    Richtige Durchführung

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 13

    Einheitliche Informationssysteme

    Messbare & zeitlich terminierte Ziele

    Vollständige Integration ab Typ 2

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 14

    Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

    Wichtige Faktoren für die Integration

    Systemarchitektur in Banken

    Phase 1 Phase 2 Phase 4

    Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur der Bank

    Phase 3

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 2. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    Wichtigster Erfolgsfaktor für gelungene Integration:

    Unsicherheiten bei Mitarbeitern & Kunden müssen beseitigt werden

    Zielarchitektur darf nicht neu entwickelt werden, sondern muss sich von

    Vorhandenem ableiten, um Aufwand klein zu halten

    Bestehendes muss gut dokumentiert sein

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 15

    Schnelligkeit

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 2. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 16

    Wichtige Faktoren für die Integration:

    Produkte &

    Services

    Kunde &

    Vertriebsweg

    Organisation

    sstrukturen &

    Mitarbeiter-

    Besetzung

    Produktkataloge müssen erhalten bleiben

    Bei Typ 2 (Holding) bleiben Kunden bei der jeweiligen Bank

    Bei Typ 3 müssen die Kundendaten in eine Datenbank überführt

    werden

    Positionen dürfen nicht doppelt besetzt werden

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 2. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    Ursprüngliche Architektur einer Bank

    Vier verknüpfte Anwendungskomplexe:

    »Liefern die erzeugten Umsätze

    »„Herz“ der Architektur

    »Kunden/Partner, Produkte, Konten, Organisationseinheiten

    »Verknüpft mit den Buchungssystemen

    »Zentrale Auswertesysteme der Geschäftsteuerung

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 17

    Vorsysteme

    Buchungssysteme

    Stammdaten

    Geschäftssteuerungssysteme

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 2. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 18

    Idealtypische Prozess- & Systemarchitektur einer Bank

    Quelle: Wirtschaftsinformatik, 41(2), S. 108

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 2. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 19

    Vorteile Zielarchitektur

    Bau einer neuen Welt

    Nachteile

    Viele Möglichkeiten sehr aufwändig sehr teuer sehr langwierig

    Übernahme einer

    der beiden Welten

    Am schnellsten Am wenigsten Aufwand

    Mischung der beiden Welten

    Kompromiss zwischen Möglichkeiten & Aufwand, Durchführung nach der 80:20 Regel

    Fazit: Jedes Prozent Abweichung von 100:0 erschwert den Aufwand ungemein

    80:20 ist der ideale Kompromiss

    Sachliche, psychologische & logistische Barrieren

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 20

    Konsequente operative Umsetzung

    Phase 1 Phase 3 Phase 4

    Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

    Phase 2

    Mögliche Umstellungsoptionen

    Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 3. Phase: Erarbeitung eines realistischen Integrationsweges

    Mögliche Umstellungsoptionen:

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 21

    „Big Bang“

    Völlige Umstellung aller betroffenen Systeme zu einem Stichtag

    Schrittweise

    Realisierung

    Systeme werden nach und nach eingeführt

    Schrittweise Realisierung ist insbesondere bei großen Banken geeigneter

  • Anforderungen & Erfolgsfaktoren 3. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 22

    Schichtenmodell als Wegweiser des Integrationswegs

    Quelle: Wirtschaftsinformatik, 41(2), S. 110

  • Zwischenfazit:

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 23

    Holding ist aus Anwendersicht komfortabler als eine vollständige Integration,

    weil beide Banken erhalten bleiben

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 3. Phase: Disziplinierte Bestimmung der Zielarchitektur

    Eine vollständige Integration ist deutlich komplexer

  • © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 24

    Phase 1 Phase 4 Phase 3

    Konsequente operative Umsetzung

    Phase 2

    Funktionierende Linien- und Projektorganisation

    Konsequente Führung

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

  • Funktionierende Linien- und Projektorganisation

    „Unter Linienorganisation, auch Liniensystem oder Leitungssystem, versteht man im

    Rahmen der Aufbauorganisation systemische Ansätze, um Organisationseinheiten mit Hilfe

    von Leitungsbeziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu

    verknüpfen.“

    Unter der Projektorganisation versteht man ein „System der Kompetenz für die Erfüllung

    befristeter, komplexer Aufgaben (Projekte).“

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 25

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

    Abgrenzung: Linienorganisation & Projektorganisation

    Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Linienorganisation

    Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektorganisation.html

    http://de.wikipedia.org/wiki/Aufbauorganisationhttp://de.wikipedia.org/wiki/Organisationseinheithttp://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kompetenz.htmlhttp://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/aufgabe.htmlhttp://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projekt.html

  • Linienorganisation

    Aasdasdasd

    Beide Linien möglichst schnell zu einer überführen

    Redundanzen bei Personenbesetzung vermeiden

    Parallelorganisationen & Parallelsysteme vermeiden

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 26

    Linienorganisation als alte abgebende & neue, aufnehmende

    Organisation

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

  • Projektorganisation

    Aasdasdasd

    Durchsetzungsstarke Vorstände an der Spitze der Projektorganisation:

    • Ziele vorgeben

    • Bereitstellung der Ressourcen sichern

    • Richtungsentscheidungen fällen & durchsetzen

    „Mergeroffice“

    • Operative Leitung des Projekts

    • Erarbeitung des Gesamtplans

    • Steuerung des Prozesses

    • Aufspüren & Lösen von Problemen

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 27

    Projektorganisation als Vehikel der Veränderung

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

  • Zusammenspiel zwischen Linienorganisation &

    Projektorganisation

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 28

    Professionelle Übergabe/Übernahme zwischen Systemerstellung

    und Systemeinführung

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

    Qualitätssicherungsorganisation

    Einführungsorganisation

  • Konsequente Führung

    Ziele operationalisieren

    • Schnell müssen erste Erfolge erreicht werden

    • „Masterplan“, der Integrationsaufgaben auflistet & verknüpft

    Menschen motivieren

    • Existenzangst nehmen

    • Intensive, persönliche Kommunikation

    • Ziel: Möglichst viele Menschen von der „neuen Welt“ überzeugen

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 29

    Sicherheit schaffen & Leistung erhalten

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

  • Konsequente Führung

    Zieleerreichung & -abweichung messen

    • Magisches Viereck der Projektarbeit

    • Inputgrößen messen

    • Plakative Darstellung von Erfolgen und Problemen des Projekts

    Ausrichtung korrigieren

    • Realität entwickelt sich oft anders als erwartet

    • Oftmals Unterschätzung des Aufwands

    • Alternierung einzelner Prozesse nach genauer Prüfung

    • Zeitüberschreitung des Gesamtprojekts bis 25% ein Erfolg

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 30

    Sicherheit schaffen & Leistung erhalten

    Anforderungen & Erfolgsfaktoren 4. Phase: Konsequente operative Umsetzung

  • Erkenntnisse & Ausblick

    Einordnung in den Themenbereich „Unternehmensübergreifende IT-

    Transformation“

    Post-Merger Integration in Banken

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 31

    3. Fazit & Einordnung in den Themenbereich

    „Unternehmensübergreifende IT-Transformation“

  • Hohe Aufwand der Integration lohnt sich

    „Payback-Zeitraum“ oft sehr gering

    Modernisierung wird vorangetrieben

    Mitarbeiter werden gefördert

    Schaffung von Kow-How über das Management von Großprojekten

    Post-Merger Integration in Banken Fazit

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 32

    Erkenntnisse und Ausblick

  • Definition Transformation:

    „Transformation (lateinisch die Umformung) bezeichnet allgemein die Veränderung der

    Gestalt, Form oder Struktur.“

    -> -> Bei einer Post-Merger-Integration werden zwei IT-Welten zusammengeführt, dadurch

    entstehen Veränderungen. Insbesondere das Bankengeschäft ist ein komplett durch IT

    unterstützter Geschäftsbereich.

    Post-Merger Integration in Banken Einordnung

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 33

    Einordnung in den Themenbereich „Unternehmensübergreifende IT-Transformation“

    Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Transformation

    Bei einer Post-Merger-Integration werden zwei IT-Welten zusammengeführt,

    dadurch entstehen Veränderungen. Insbesondere das Bankengeschäft ist ein

    komplett durch IT unterstützter Geschäftsbereich.

  • Fakultät für Informatik

    Technische Universität München

    Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!

    Fabian Wetekamp

    Software Engineering for Business Information Systems (sebis)

    wwwmatthes.in.tum.de

    34 Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 © sebis

  • 4. Literaturliste

    © sebis Post-Merger-Integration in Banken/Fabian Wetekamp/25.07.2011 35

    Penzel, Hans-Gert (1999). Post Merger Management in Banken - und die Konsequenzen für das IT-Management.

    Wirtschaftsinformatik, 41(2), S. 105-115

    Penzel, Hans-Gert, & Pietig, C. (2000). MergerGuide. Wiesbaden, Germany: Gabler Verlag

    http://www.postbank.de/postbank/pr_presseinformation.html;jsessionid=69201C0309115BD59A9468CDB5DFC200817D.b127

    ?newsid=1179843329269

    [Zuletzt aufgerufen am 08.07.2011]

    http://www.rba-holding.ch/

    [Zuletzt aufgerufen am 25.07.2011]

    http://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.html

    [Zuletzt aufgerufen am 08.07.2011]

    http://de.wikipedia.org/wiki/Mergers_%26_Acquisitions

    [Zuletzt aufgerufen am 08.07.2011]

    http://de.wikipedia.org/wiki/Linienorganisation/

    [Zuletzt aufgerufen am 11.07.2011]

    http://de.wikipedia.org/wiki/Transformation/

    [Zuletzt aufgerufen am 11.07.2011]

    http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektorganisation.html

    [Zuletzt aufgerufen am 11.07.2011]

    http://www.postbank.de/postbank/pr_presseinformation.html;jsessionid=69201C0309115BD59A9468CDB5DFC200817D.b127?newsid=1179843329269http://www.postbank.de/postbank/pr_presseinformation.html;jsessionid=69201C0309115BD59A9468CDB5DFC200817D.b127?newsid=1179843329269http://www.rba-holding.ch/http://www.rba-holding.ch/http://www.rba-holding.ch/http://www.rba-holding.ch/http://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://www.boerse-online.de/aktie/nachrichten/deutschland/:Bankenfusion--Commerzbank-kauft-Dresdner-Bank/502105.htmlhttp://de.wikipedia.org/wiki/Mergers_&_Acquisitionshttp://de.wikipedia.org/wiki/Mergers_&_Acquisitionshttp://de.wikipedia.org/wiki/Linienorganisation/http://de.wikipedia.org/wiki/Linienorganisation/http://de.wikipedia.org/wiki/Transformation/http://de.wikipedia.org/wiki/Transformation/http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektorganisation.html