SVEU ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

DAJANA GAŠPARINI

BUDŽETIRANJE KAPITALA U TRGOVA KO-

PRIJEVOZNI KOM OBRTU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEU ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

BUDŽETIRANJE KAPITALA U TRGOVA KO-

PRIJEVOZNI KOM OBRTU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko ra unovodstvo

Mentor: Prof. dr. sc. Davor Vaši ek

Student: Dajana Gašparini

Financije i bankarstvo

0081122647

Rijeka, rujan 2014

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja 1

1.2. Radna hipoteza i pomo ne hipoteze 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja 2

1.4. Znanstvene metode 3

1.5. Struktura rada 3

2. PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE 5

2.1. Planiranje 5

2.1.1. Pojam i sadržaj planiranja 5

2.1.2. Vrste planiranja 8

2.2. Budžetiranje 10

2.2.1. Pojam i svrha budžetiranja 10

2.2.2. Obilježja budžetiranja 12

2.3. Odnos planiranja i budžetiranja 15

3. GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER BUDŽET) 18

3.1. Pojam glavnog poslovnog plana 18

3.2. Sadržaj glavnog poslovnog plana 20

3.3. Izrada glavnog poslovnog plana 22

4. INVESTICIJE I BUDŽETIRANJE KAPITALA 31

4.1. Investicije 31

4.1.1. Op enito o investicijama 31

4.1.2. Vrste investicija 34

4.2. Pojam i svrha budžetiranja kapitala 36

4.3. Postupak budžetiranja kapitala 39

4.4. Metode financijskog odlu ivanja 41

4.4.1. Temeljne metode financijskog odlu ivanja 42

4.4.1.1. ista sadašnja vrijednost 43

4.4.1.2. Interna stopa profitabilnosti 44

4.4.2. Ostale metode financijskog odlu ivanja 47

4.4.2.1. Razdoblje (period) povrata 47

4.4.2.2. Diskontirano razdoblje povrata 49

4.4.2.3. Indeks profitabilnosti 51

4.4.2.4. Kriterij anuiteta 53

5. BUDŽETIRANJE KAPITALA U PROJEKTU PROŠIRENJA POSLOVANJA

U TRGOVA KO-PRIJEVOZNI KOM OBRTU „Beakovi “ 56

5.1. Podaci o poduzetniku – obrtu 56

5.2. Opis postoje eg stanja 57

5.3. Obilježja i razlozi ulaganja (investicije) 61

5.4. Ocjena ekonomske i financijske opravdanosti investicijskog projekta 64

6. ZAKLJU AK 72

POPIS LITERATURE 75

POPIS TABLICA 78

POPIS SHEMA 79

1

1. UVOD

U vrijeme konstantnog razvoja tehnike i tehnologije, te okolini koja teži stalnim

promjenama, inovacijama i traganju za ne im novim, poduze a trebaju stremiti ka

permanentnim ulaganjima u svoju imovinu, opremu i postrojenja kako bi ostala

konkurentna na tržištu i poboljšavala svoju ponudu, to jest proizvode i usluge.

Nepotpune informacije o trenutnoj uspješnosti i stanju poslovanja koje dobivaju

menadžeri est su problem, koji ima izravan utjecaj na financijske i operativne

sposobnosti tvrtke. Da bi menadžment poduze a bio uspješan potrebne su informacije o

budu nosti koje se oblikuju na temelju predvi anja budu ih doga aja i planiranja

aktivnosti i zato je potrebno izgraditi instrumente koji osiguravaju da se planirane

aktivnosti realiziraju. Jedan od temeljnih instrumenata tog procesa je budžet ili

prora un.

Za ulaganja u dugotrajnu imovinu poduze a potrebna su velika nov ana sredstva i

potrebno je nekoliko godina da bi se uložena sredstva po ela vra ati. Stoga, da bi

poduze e provelo kvalitetnu, tj. isplativu, investiciju prije samog ulaganja trebalo bi

provesti ocjenu ekonomske i financijske opravdanosti investicijskog projekta.

Kvalitetno analizirani projekti dovest e do redukcije bespotrebnih ulaganja, ona koja u

kona nici ne donose zaradu, i rizika poslovanja.

U uvodu je pozornost posve ena slijede im tematskim jedinicama: 1. problem, predmet

i objekt istraživanja, 2. radna hipoteza i pomo ne hipoteze, 3. svrha i ciljevi istraživanja,

4. znanstvene metode i 5. struktura rada.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja ovog diplomskog rada su zna ajke i važnost postupka planiranja i

budžetiranja kapitala te metode financijskog odlu ivanja o ekonomskoj i financijskoj

opravdanosti investicijskog projekta.

2

Predmet istraživanja je aplikacija stru no znanstvenih spoznaja na ocjenu isplativosti

investicijskog projekta ulaganja u prijevozno sredstvo za posebne namjene (kupovine

kamiona za prijevoz otpada) u trgova ko - prijevozni kom obrtu.

Iz navedenog problema i predmeta istraživanja proizlazi i objekt istraživanja, a to je

budžetiranje kapitala u investicijski projekt nabavke novog kamiona za prijevoz otpada

u trgova ko – prijevozni kom obrtu.

1.2. Radna hipoteza i pomo ne hipoteze

Sukladno problemu, predmetu i objektu istraživanja postavljenja je radna hipoteza: Mali

i mikro poduzetnici se u pravilu vlastitim sredstvima upuštaju u investicijske poduhvate

na temelju svoje poduzetni ke intuicije i aproksimativne procjene isplativosti. Ovakve

se odluke mogu preispitati kvantitativnim metodama i postupcima budžetiranja kapitala.

Izloženu radnu hipotezu upotpunjujemo s sljede im pomo nim hipotezama:

1) Prou avanjem teorijskih spoznaja raznih autora na temu planiranja i budžetiranja

kapitala ukazuje se na njegovu svrhu i važnost prilikom donošenja odluka o

investiciji, kao i važnost sastavljanja godišnjeg plana.

2) Analizom i sintezom teoretskih saznanja utvr uju se metode za ocjenu

ekonomske i financijske opravdanosti investicijskog projekta

3) Budžetiranjem kapitala u trgova ko - prijevozni kom obrtu mogu e je riješiti

nedoumicu oko ulaganja u zamjenu zastarjelog kamiona.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je objasniti pojam, ulogu i važnost planiranja i budžetiranja kapitala i

izrade master budžeta za poduze e, te prezentirati metode financijskog odlu ivanja, dok

je osnovni cilj istraživanja prikazati investiciju poduze a i tehnikom budžetiranja

kapitala utvrditi ekonomsku i financijsku opravdanost investicije u zamjenu postoje eg

kamiona.

3

U radu e se dati odgovor na sljede a pitanja:

1. Što je planiranje?

2. Što je budžetiranje, te koja su njegova obilježja i svrha?

3. Kako izraditi glavni poslovni plan?

4. Koja je važnost budžetiranja kapitala?

5. Koje su metode financijskog odlu ivanja?

6. Da li je ulaganje u zamjenu kamiona bilo isplativo ulaganje?

1.4. Znanstvene metode

U istraživanju ove teme korištena je povijesna metoda, metoda deskripcije i metoda

komparacije, a za povezivanje injenica u cjelinu koristili smo metode dedukcije i

indukcije, metodu analize i sinteze, metodu generalizacije i specijalizacije, tako er su u

manjoj mjeri korištene matemati ke i statisti ke metode.

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja prikazani su u šest me usobno povezanih dijelova.

U prvom dijelu, UVODU, formuliran je problem, predmet i objekt istraživanja, radna

hipoteza i pomo ne hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, korištene znanstvene metode i

obrazložena je struktura rada.

U drugom dijelu, PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE, obrazloženi su pojam, sadržaj i

vrste planiranja, pojam, svrha i obilježja budžetiranja te odnos izme u planiranja i

budžetiranja.

U tre em dijelu, GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER BUDŽET), objašnjena je

definicija i važnost poslovnog plana, njegovi sastavni dijelovi i postupak njegove

izrade.

4

U etvrtom dijelu, INVESTICIJE I BUDŽETIRANJE KAPITALA, objašnjeni su pojam

i karakteristike investicija, zna aj i svrha budžetiranja kapitala, postupak budžetiranja

kapitala, a navedene su i objašnjene metode financijskog odlu ivanja.

U petom dijelu, BUDŽETIRANJE KAPITALA U PROJEKTU PROŠIRENJA

POSLOVANJA U TRGOVA KO-PRIJEVOZNI KOM PODUZE U, dani su podaci

o poduze u, opisuje se investicija i vrši se ocjena ekonomske i financijske opravdanosti

investicijskog projekta.

Posljednji dio ovog rada, ZAKLJU AK, predstavlja sintezu rezultata istraživanja,

spoznaja i stavova do kojih se došlo u ovom diplomskom radu.

5

2. PLANIRANJE I BUDŽETIRANJE

2.1. Planiranje

Planiranje je prva funkcija menadžmenta što zna i da menadžment kao proces zapo inje

upravo tom funkcijom, stoga je razumljivo zna enje koje se pridaje toj funkciji kako u

teoriji, tako i u praksi menadžmenta.

2.1.1. Pojam i sadržaj planiranja

Planiranje je predvi anje budu nosti u svrhu anticipiranja budu ih prilika i prijetnji, tj.

gledanje unaprijed, odnosno proces definiranja onoga što neka organizacija želi posti i

(ciljeva) i na ina na koji to želi ostvariti (strategija i planova), a koji zapo inje

odre ivanjem trenuta nog položaja organizacije. (Zeki , 2007, p.158)

Poslovno planiranje je proces koji se u poduze ima odvija u okviru upravlja kog

ra unovodstva, a definira se kao dio ra unovodstva koji pruža ra unovodstvene

informacije korisnicima unutar poduze a, odnosno menadžerima na razli itim razinama

odgovornosti poduze a. U upravlja kom ra unovodstvu se kvantificira i formalizira

kontrola izvršenja planiranih aktivnosti, te kroz ove dvije aktivnosti menadžment

upravlja poduze em. (Gulin i suradnici, 2011, p.265)

Op enito se može re i da je planiranje kreativni proces kojim se unaprijed utvr uje

smjer akcija poduze a, ali se sadržajno gledaju i planiranje shva a razli ito. Razli iti

autori razli ito definiraju funkciju planiranja a ono što se iz njih može izlu iti je da je

planiranje kompleksan proces u kojemu se najprije utvr uje vizija poduze a iz koje se

deducira njegova misija kojom se ostvaruje ta vizija, iz misije se potom izvode ciljevi

na temelju kojih treba formulirati adekvatnu strategiju koju treba preto iti u planove i

budžete. (Zeki , 2007, p.157)

6

Planiranje poduze u treba osigurati (Buble, 2009, p.109):

o da zna zašto egzistira i što je njegovo glavno podru je djelovanja

o da zna koje su njegove dobre i loše strane

o da zna koje povoljne prilike i prijetnje postavlja njegova eksterna okolina

o da može identificirati i uspostaviti odgovaraju e standarde performansi

o da ima set pravila ponašanja (politika) koje e slijediti zaposlenici u

ispunjavanju ciljeva poduze a.

Sve gore navedeno upu uje na tri temeljna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor,

a u njima se ujedno i manifestira sadržaj planiranja, ta pitanja su (Buble, 2009, p.109-

110):

Gdje se poduze e sada nalazi?

Gdje se poduze e želi na i u budu nosti?

Kako tamo sti i?

Na nužnost planiranja ukazuje Kreitner (1989, p.143-144) isti u i dva konceptualna

razloga ograni enost resursa i neizvjesnost okoline. Ograni enost resursa uvjetuje

njihovu plansku upotrebu kako se ne bi iznenada iscrpili i kako ne bi nastupili problemi

u obavljanju djelatnosti i planiranje supstituta da bi se poduze u osigurala egzistencija.

Neizvjesnost okoline tako er uvjetuje potrebu za planiranjem, pri emu se plan tretira

jednim od instrumentom ovladavanja tom okolinom. Razlikujemo tri tipa neizvjesnosti

okoline (Kreitner, 1989, p.144-146):

1. neizvjesnost stanja – kada se okolina ili njezin dio smatra nepredvidivim

2. neizvjesnost u inka – kada se procjenjuju u inci okoline na poduze e

3. neizvjesnost odaziva – kada se predvi aju konzekvencije odaziva poduze a na

neizvjesnost okoline.

Hijerarhija planiranja korespondira trima razinama menadžmenta, vrhovni menadžment

vrši strateško planiranje, srednji menadžment je odgovoran za takti ko planiranje, a

prva razina menadžmenta za operativno planiranje. (Buble, 2006, p.88)

7

Strateška razina planiranja eksterno je orijentirana i provodi skeniranje okoline, te

definira misiju, viziju, ciljeve i strategije koji se odnose na opstanak i razvoj poduze a

na dugi rok. Takti ka razina planiranja prevodi strateške ciljeve u specifi ne ciljeve

pojedinih organizacijskih dijelova poduze a, naj eš e funkcijskih, te se definiraju

glavne aktivnosti koje svaka pojedina funkcija treba obaviti da se ostvare strateški

ciljevi. Operativna razina planiranja zadužena je za specifi ne procese i procedure, te

definiranje pojedina nih zadataka koje treba obaviti u danom vremenu uz raspoložive

resurse. (Buble, 2006, p.88-89)

Kompleksnost planiranja utje e na to da se odgovornost za planiranje raspore uje po

svim razinama menadžmenta u poduze u i na pojedine specijalne organe. U poduze u

su za planiranje odgovorni(http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20mena

dzmenta/5.%20Menadzersko%20planiranje.pdf 20.05.2014.):

odbor direktora (nadzorni odbor),

predsjednik odbora direktora (CEO),

izvršni odbor

linijski menadžment,

individualni planeri,

odjel za planiranje

grupe za planiranje.

Odgovornost sudionika u planiranju veoma je razli ita, jedni utvr uju glavne ciljeve i

strategije za njihovo ostvarenje, dok su drugi odgovorni za tehni ku ulogu oblikovanja

planova. Gore navedena podjela odgovornosti karakteristi na je za centralizirane

organizacije, odnosno centralizirano planiranje, u današnjoj sve kompleksnijoj i

dinami nijoj okolini poduze a se okre u konceptu decentraliziranog planiranja na na in

da sve zaposlene uklju uju u proces planiranja, od definiranja misije, vizije i ciljeva

poduze a do suradnje menadžmenta srednje razine, odjela za planiranje, linijskog

menadžmenta i zaposlenika pri razvoju dinami nih planova za ostvarenje ciljeva.

(Buble, 2009, p.121-122)

8

2.1.2. Vrste planiranja

Postoje razli ita mjerila kojima se vrši podjela planiranja, u nastavku e se pažnja

posvetiti podjeli s obzirom na vremenski horizont koja korespondira razinama

menadžmenta, te s obzirom na tip planiranja.

Planiranje s obzirom na vremenski horizont dijeli se na (Zeki , 2007, p.160):

1. Dugoro no planiranje

2. Srednjoro no planiranje

3. Kratkoro no planiranje

Dugoro no planiranje obuhva a vremenski horizont od pet do deset godina, odnosi se

na vrhovni menadžment koji zapo inje proces planiranja tako da definira viziju, misiju,

ciljeve i strategije poduze a. Takvo planiranje ima više obilježja predvi anja s

naglaskom na klju ne aspekte budu ih kretanja – tehnološkog razvoja, tržišnih potreba,

proizvodnih resursa i sl.

Srednjoro no planiranje obuhva a vremenski horizont od jedne do naj eš e pet godina,

a odnosi se na srednju razinu menadžmenta koja transformira strategijske ciljeve

poduze a u specifi ne ciljeve funkcionalnih organizacijskih jedinica definiraju i i

uskla uju i njihove aktivnosti i resurse. Srednjoro no planiranje predstavlja razradu

dugoro nih planova s preciznijim odre enjem sredstava i na ina ostvarivanja

postavljenih ciljeva.

Kratkoro no planiranje obuhva a vremenski horizont do godine dana, odnosi se na

operativnu razinu menadžmenta koji planiraju procedure i postupke odvijanja aktivnosti

i kombiniranja raspoloživih resursa za realizaciju funkcionalnih zadataka. Razlikujemo

poslovne i operativne planove, poslovni se planovi odnose na cjelokupno poduze e, dok

se operativni planovi izvode iz poslovnih i odnose se na pojedinu funkciju ili

organizacijsku jedinicu. (Zeki , 2007, p.159-161)

9

Prema tipu planiranja razlikujemo (Buble, 2009, p.112):

1. Jednokratne planove

2. Trajne planove

3. Kontigencijske planove.

Jednokratni planovi izra uju se u svrhu izvršenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da

e se ponoviti u budu nosti, te razlikujemo dva tipa programe i projekte. Program se

odnosi na izvršenje jednokratnih ciljeva, koji po obuhvatu ine neki veliki pothvat, a

koji može zahtjevati više godina za ostvarenje, naj eš e poduprt s jednim ili više

projekata. Projekt je set planova za ostvarenje jednokratnog cilja, manji je po podru ju

obuhvata i kompleksnosti od programa, kra eg vremenskog horizonta, a esto i

predstavlja dio nekog programa te se odnosi na neki konkretni problem koji treba riješiti

u odre enom vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova poduze a.

Trajni planovi su teku i planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvršavanje

stalnih (ponavljaju ih) zadataka u poduze u, omogu avaju rutiniziranje procesa

donošenja odluka, a time se olakšava vo enje poslovanja. Razlikujemo tri tipa politike,

procedure i pravila. Politike su op i stavovi poduze a prema bitnim pitanjima vlastitog

poslovanja i razvoja, one su osnova za pravilno odlu ivanje o važnim teku im

pitanjima. Njome se preciziraju stavovi, na ela, principi ili kriteriji po kojima e se

usmjeravati odluke ili akcije u poslovanju poduze a. Procedure predstavljaju vrstu

planova kojima se detaljno utvr uje na in postupanja u budu im akcijama. One su takav

instrument menadžmenta kojim se propisuje najbolji na in izvršavanja posebno

rutinskih i ponavljaju ih poslova. Pravila predstavljaju specifi ne zahtjeve koji ne

dozvoljavaju slobodu odlu ivanja, što zna i da su direktne naravi. Po svojim se

karakteristikama razlikuju od politika i procedura, ali se nalaze i u politikama i u

procedurama s tim da ih ne izjedna avamo.

Kontigencijski planovi (ponekad nazvani i scenarij) definiraju odgovore poduze a u

slu aju opasnosti ili zapreka, posebno su važni za poduze a koja su u kompleksnoj i

dinami noj okolini. Pri izradi ovih planova planeri identificiraju faktore koji se ne mogu

kontrolirati (npr. recesija, inflacija, tehnološki razvoj ili sigurnosni slu ajevi). U svrhu

10

minimiziranja utjecaja navedenih faktora planeri izra uju prognozu scenarija za najgore

slu ajeve. Kontingencijski planovi mogu omogu iti odre eni stupanj pripremljenosti,

determiniraju alternativne pravce akcija koje bi se poduzele da do e do poreme aja ili

neprikladnosti usvojenih planova. (Buble, 2009, p.112-116)

2.2. Budžetiranje

Rije i budžet i budžetiranje u povijesti se naj eš e vezuju uz državni (javni) sektor, a do

dan danas su se zadržali kao sinonimi za planiranje državnih prihoda i rashoda dok su u

poduzetni koj sferi izjedna eni s financijskim planiranjem. (Perši , Jankovi , 2006,

p.97)

2.2.1. Pojam i svrha budžetiranja

Pojam budžet dolazi od latinske rije i bulga, što zna i “kožnata torba”, a korijen rije i je

vjerojatno galski, u starofrancuskom bougette, prenesen u obliku budget u Englesku,

gdje je, u parlamentarnoj terminologiji, ozna avao onu kožnu torbu u kojoj je ministar

financija imao zakonski prijedlog o državnim financijama. U tom se smislu spominje

prvi put 1760. godine, pa je krajem 18. stolje a u tom obliku i zna enju rije budžet

prešla opet u Francusku i raširila se po Europi. (Boguni i suradnici, 2009, p.12)

„Budžet predstavlja vrijednosni izraz planiranih aktivnosti menadžmenta za odre eno

budu e razdoblje i pomaže u koordinaciji i provedbi plana.“ (Perši , Jankovi , 2006,

p.97)

„Budžetiranje je proces planiranja i kontrole performansi budu eg poslovanja izraženog

pretežno u financijskim terminima.“ (Belak, 1995, p.173)

Proces budžetiranja predstavlja postavljanje i usvajanje prora una, te kontrolu i analizu

odstupanja prilikom njegova ostvarenja. Prora unom se utvr uju alternative djelovanja

s njihovim pojedina nim mjerama za neko razdoblje. Prilikom izrade prora una važno

je da kvantitativni ciljevi odražavaju kvalitativne ciljeve plana, te da su sadržajni i

11

formalizirani ciljevi me usobno uskla eni. Prihva anjem prora una i osloba anjem

novca za njegovo ostvarenje sam prora un postaje cilj kojem se teži, a pojedine

komponente postaju mjerila u inka za nositelje odlu ivanja.

(http://www.limun.hr/main.aspx?id=13796&Page=4 08.04.2014.)

Bit djelovanja menadžmenta temelji se na donošenju odluka i kontroli njihove

provedbe. Klju tog procesa predstavljaju relevantne informacije o inputima i outputima

koje moraju biti kompatibilne i usporedive, te je potrebno razli ite fizi ke proizvode za

cjelokupan tijek poslovanja izraziti jednozna no na na in da se fizi ki proizvodi i

aktivnosti koje ih prate pretvore u financijske ekvivalente. (Belak, 1995, p.173)

Poslovni doga aji bilježe se kroz tri temeljne vrste obra una, a to su bilanca, ra un

dobiti i gubitka i izvješ e o nov anim tijekovima. Bilanaca pokazuje strukturu i

vrijednost imovine i njenih izvora u odre enom trenutku, ra un dobiti i gubitka

pokazuje koliko se godišnje poslovanje odrazilo na promjene u pravima vlasnika,

obveze prema porezu i financijski uspjeh poduze a tijekom odre enog razdoblja, dok

izvješ e o nov anim tijekovima pokazuje kako je došlo do promjene u pravima i drugim

stavkama u bilanci. Sva tri obra una pridonose sagledavanju u inaka poslovnih

doga aja na njegov kumulativni financijski položaj.

Osnovna zna ajka tih izvještaja je da pokazuju rezultate prošlih poslovnih doga aja dok

su za efikasan menadžment potrebne informacije o budu nosti koje se oblikuju na

temelju predvi anja budu ih doga aja i planiranja aktivnosti u skladu s onim što

trgova ko društvo želi posti i. Nadalje je potrebno izgraditi instrumente koji

osiguravaju da se planirane aktivnosti realiziraju, a temeljni instrument za to je budžet

ili prora un. Primarna svrha budžeta je planiranje i kontrola aktivnosti poduze a koje su

iskazane u financijskim terminima i uspostava tijeka operacija koje e donijeti

zadovoljavaju i dobitak i osigurati obnovljivost resursa. (Belak, 1995, p.173-174)

Budžet predstavlja pretvaranje dugoro nog plana u financijske termine kratkoro nog

plana za odre enu godinu, odnosno procjenu godišnjih troškova i prihoda za planirane

12

aktivnosti te stanja imovine i njenih izvora, tako gledano budžet je temeljni dio

poslovnog plana. (Belak, 1995, p. 174)

Potrebno je oblikovati model budžetiranja koji e po sadržaju i na inu donošenja

osigurati povezanost prora una i temeljnih funkcija menadžmenta s ciljem da se pove a

djelotvornost menadžmenta. Zbog mogu ih nepredvi enih doga aja potrebno je u

okviru budžeta ostaviti prostora da bi se na vrijeme i optimalno reagiralo na promijene,

odnosno odstupanja od po etnih pretpostavki. Promijene pretpostavki treba redovito

kontrolirati zbog toga jer mogu biti znak za modifikaciju ciljeva i sredstava potrebnih da

bi se zacrtani ciljevi ostvarili. (Periši , Jankovi , 2006, p.98)

Osnovne svrhe izrade budžeta su sljede e (Perši , Jankovi , 2006, p.98-99):

- definiranje ciljeva pojedinih centara odgovornosti uskla enih s globalnim ciljem

poslovnog sustava

- mogu nost vrijednosnog definiranja tijeka poslovanja

- osiguranje u inkovitih metoda kontrole ostvarenih u odnosu na budžetirane

veli ine

- pravodobno upozorenje na odstupanja od budžetiranog i razloge odstupanja

- pravodobni signal nadolaze ih šansi i rizika

- analiza troškova kao instrument sniženja troškova i pomo u formiranju cijena

- mogu nost korištenja rezultata iz prošlosti kao smjernica za budu nost

- oblik osiguranja suradnje svih razina menadžmenta i njihove suglasnosti u

definiranju strategija razvoja i vizije u budu nosti poduze a.

S obzirom da se na temelju budžeta vrši podjela ovlasti i odgovornosti, to direktno

omogu uje i dijeljenje nagrada i kazni, ovisno o postignutim rezultatima i odstupanjima

od planiranog, tj. onog predvi enog budžetom.

2.2.2. Obilježja budžetiranja

Sustav budžetiranja podrazumijeva ure enu cjelinu razli itih podsustava i elemenata

kao i njihovih odnosa kojom se koordinira i upravlja temeljem unaprijed postavljenih

13

zadataka. Taj je sustav integralni dio sustava planiranja i kontrole, te osigurava

ostvarenje zacrtanih ciljeva poduze a na najbolji mogu i na in. (Perši , Jankovi , 2006,

p.99)

Sustav planiranja i sustav budžetiranja, bez obzira na hijerarhijski odnos te

mnogobrojna formalna i sadržajna spajanja, moraju se funkcionalno i organizacijski

uskladiti kako bi sustav budžetiranja proizlazio iz rezultata analize okoline i analize

poduze a i osigurao ostvarenje zacrtane misije poduze a, on nikako ne smije biti ista

ekstrapolacija podataka iz prethodnog razdoblja.

Formalno se sustav može promatrati iz tri aspekta (Perši , Jankovi , 2006, p.99):

Funkcionalnog

Institucionalnog

Instrumentalnog.

Sa funkcionalnog se aspekta promatra koji budžeti se trebaju sastavljati i u kakvim su

me usobnim odnosima (master budžet ili sustav budžeta). Sa institucionalnog aspekta

se promatra koje osobe, odnosno centri odgovornosti, u poduze u i u kojem obliku

sudjeluju u procesu budžetiranja, koje se djelatnosti i na koji na in obavljaju pri

postavljanju, prihva anju i kontroli budžeta. I u kona nici se sa instrumentalnog aspekta

promatra koja se metodološka sredstva pri budžetiranju trebaju koristiti (tehnike

budžetiranja), koliko treba sustav budžetiranja formalizirati i standardizirati.

Glavni sudionici u postupku izrade budžeta su: odbor direktora koji odre uju ciljeve,

budžetski odbor koji daje skicu plana i koordinira izradu glavnog budžeta, divizionalni

ili funkcionalni menadžeri koji daju detaljne prijedloge i menadžeri budžeta koji daju

stru nu pomo . Prilikom donošenja budžeta može do i do problema prihva anja

budžetiranih svota i na nižim razinama poslovo enja, pa treba primijeniti na elo

usuglašavanja unutar svakog pojedinog centra odgovornosti. Stoga sudjelovanje

menadžera u izradi budžeta može biti standardno sredstvo za osiguranje i prihva anje

odgovornosti za pretpostavljenu menadžersku u inkovitost na svim razinama, ali pri

14

tom razmjerno s odgovornoš u menadžeru moraju biti dodijeljene i odgovaraju e

ovlasti. (Belak, 1995, p. 174-175)

Model budžetiranja mora biti ure en na na in da osigurava (Belak, 1995, p.175):

1. koordinaciju ciljeva i aktivnosti razli itih dijelova poduze a kako bi bili

uskla eni jedni s drugima

2. komunikaciju planova razli itih menadžera

3. motivaciju menadžera prema postizanju organizacijskih ciljeva i klasifikaciju

autoriteta i odgovornosti

4. razvoj menadžerskih performansi.

Izrada budžeta prisiljava poduze a da gledaju unaprijed na duži ili kra i rok, te se zato

procesu izrade budžeta treba posvetiti puna pažnja da bi se njime osiguralo ostvarenje

njegovih funkcija. Za kvalitetnu izradu budžeta i samim time poboljšanje u inkovitosti

treba postojati (Chadwick, 2000, p.101):

temeljito planiranje i opskrbljivanje menadžmenta podacima

sudjelovanje menadžmenta i djelatnika

koordinacija i kooperacija

u inkovit ra unovodstveni sustav

pravodobno otkrivanje novih trendova

odgovornost ovlaštenih osoba

kontrola

upravljanje na temelju izuze a

ispravan sustav za usporedbu ostvarenih rezultata

motivacija radne snage

dobra komunikacija

korektivne akcije u cilju otklanjanja nepovoljnih situacija.

Da bi budžet zadovoljio svoje osnovne zada e mora transformirati dugoro ne planove u

godišnji budžet, omogu iti kontrolu ostvarenih rezultata i dati odgovore na mogu a

odstupanja, te podjelu odgovornosti.

15

2.3. Odnos planiranja i budžetiranja

Prilikom samog definiranja budžeta i budžetiranja ukazuje se uska povezanost izme u

budžetiranja i planiranja, dok se razlike uo avaju prilikom determiniranja povezanosti

me u pojmovima.

Planiranje je jedna od funkciji menadžmenta kojom se definiraju ciljevi poduze a te u

detalje razra uje na ini njihova ispunjenja. Na po etku svake racionalne aktivnosti stoji

plan kao rezultat procesa planiranja koji završava budžetiranjem, a ono predstavlja

financijsko izražene postavljene ciljeve. (Perši , Jankovi , 2006, p.97)

Budžet predstavlja rezultat zaklju ne faze procesa planiranja. Budžetiranjem se

kvantitativno izražen sadržaj plana, nastao tijekom procesa planiranja, prenosi u

vrijednosno izražen budžet. To zna i da budžet nije samo vrijednosni izraz planova ve

i zna ajan instrument planiranja i kontrole koji omogu ava kontrolu ostvarenja, ali i

kontrolu samih planova. Kona na zada a budžetiranja je opskrbljivanje menadžmenta

odgovaraju im izvještajima. (Perši , Jankovi , 2006, p.97)

Da planiranje i budžetiranje nisu istozna nice vidljivo je iz Sheme 1. koja prikazuje

etape, odnosno faze, procesa planiranja. Budžetiranje, tj. izrada budžeta, posljednja je

etapa procesa planiranja, što je vidljivo i na Shemi 1., sve se aktivnosti planiranja

realiziraju u izradi budžeta, stoga je on središnji planski dokument. Osim što je temeljni

planski dokument ujedno je i instrument kontrole koji pokazuje što je, odnosno što nije

ostvareno u odnosu na planirano. (Buble, 2009, p.118)

Treba istaknuti da planiranje i budžetiranje nisu sinonimi. Budžet (prora un) je dio

poslovnog plana, ali kona na namjera budžetiranja ja opskrbljivanje menadžersko

informacijskog sustava izvješ ima stvarnih performansi i permanentno uspostavljanje

ravnoteže izme u izvora kapitala i trošenja u odnosu na varijacije od planiranih

performansi. On je temelj za raspodjelu kapitala i kontrolu njegove upotrebe u smislu

sistemati nog i racionalnog ponašanja za postizanje sigurnijih i boljih rezultata. (Belak,

1995, p.175)

16

Shema 1. Etape procesa planiranja

Izvor: izradio autor prema Buble, 2009, p.116

Budžetiranje omogu uje i kontrolu planova, to se može iskazati i sljede om tvrdnjom

(Gulin i suradnici, 2011, p.265): „Planiranje bez kontrole je kao brod bez radara,

kontrola bez planiranja je kao brod bez kompasa“.

Bez prethodnog planiranja proces kontrole nema nikakvu osnovu (podlogu) za svoje

postojanje, a s druge strane ni proces planiranja nema smisla ako se ne mjeri, ne prati i

SITUACIJSKA ANALIZA

- eksterne prilike- eksterne prijetnje- interne prednosti- interne prednosti

IZRADA BUDŽETA

- budžet dobitaka- budžet bilanca- budžet toka gotovine- kapitalni budžet….

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA

Koje alternative najviše obe avaju u ostvarenju naših ciljeva?

POSTAVLJANJE CILJEVA

Gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada?

RAZVOJ PLANSKIH PREMISA

U kojoj e internoj i eksternoj okolini djelovati naši planovi?

FORMULIRANJE IZVEDENIH PLANOVA

Kao što su planovi:- razvoj novog proizvoda

- obuka novih kadrova - uporaba novih materijala

- instaliranje nove opreme…

IZBOR ALTERNATIVA

Selekcija toka akcija koje emo dalje slijediti

EVALUACIJA ALTERANTIVA

Koje e nam alternative dati najbolje šanse za ostvarenje ciljeva uz najniže troškove i najviše profite?

17

ne kontrolira. Promatraju i ta dva procesa vidimo da se oni odvijaju u razli itom

vremenu, pa tako za proces planiranja slikovito možemo re i da je ono „gledanje

unaprijed“ dok je kontroliranje proces koji se uvijek doga a u sadašnjosti. (Lajtman,

2010, p.52) Jednostavnije re eno, planiranje odgovara na pitanje „kuda idemo“, a

kontroliranje potvr uje je li taj put ispravan ili nije.

Proces budžetiranja predstavlja vezu izme u planiranih aktivnosti i stvarnih doga aja

koji su prikazani u knjigovodstvenim ispravama, te kao takav omogu uje proces

kontroliranja ostvarenja poduze a.

Na kraju kra e re eno procesom planiranja postavljaju se poželjni rezultati dok se

procesom budžetiranja definiraju potrebna ulaganja resursa da bi se ostvarili poželjni

(planirani) rezultati.

18

3. GLAVNI POSLOVNI PLAN (MASTER BUDŽET)

Prije samog budžetiranja treba procesom planiranja izraditi poslovni plan. U sljede em

poglavlju obradit e se glavni poslovni plan poduze a ili master budžet, objasnit e se

sam pojam poslovnog plana, što sve sadrži poslovni plan te njegova izrada.

3.1. Pojam glavnog poslovnog plana

„Poslovni plan je temeljni dokument u kojemu poduzetnik prikazuje svoje ambicije i

ideje te promišlja mogu nosti za postizanje poslovnog uspjeha. Jedan o važnih i

naj eš ih uvjeta kod svih namjenskih kredita od strane banaka i štedionica, je i

prilaganje poslovnog plana, odnosno investicijskog projekta.“

(http://www.poslovniforum.hr/12345/poslovniplan.asp 29.05.2014.)

Pojam glavni poslovni plan dolazi od rije i “master” engleskog podrijetla, a u

hrvatskome književnom jeziku pojam je višezna an, može se prevesti kao gospodar,

gazda, ravnatelj, stru njak, u itelj, glavni, ukupan i sl. Prema tome, poslovni plan bio bi

ukupan plan ili glavni plan ili glavni poslovni plan poduze a. Izraz “budget” tako er je

engleskoga podrijetla i ima hrvatsku prevedenicu - prora un. (Gulin i suradnici, 2011,

p.269)

„Glavni poslovni plan ili poslovni plan poduze a temeljni je upravlja ki izvještaj

poduze a što ga definira glavni menadžment, a izra uje se u upravlja kom

ra unovodstvu poduze a. Svrha je poslovnog plana definirati ciljeve poduze a,

uzimaju i u obzir i pojedine ciljeve vlasnika (dioni ara) i glavnog menadžmenta.“

(Gulin i suradnici, 2011, p.269)

U poslovnom se planu prikazuju najvažniji podaci o poduze u, njegovoj djelatnosti i

razvojnim ciljevima, podaci o lanovima menadžmenta te aktivnosti što ih se mora

provesti u sljede oj obra unskoj godini. Te aktivnosti obuhva aju sve poslovne

funkcije, uporabu potrebnih resursa i odgovorne osobe za postizanje željenih ciljeva.

Poslovni plan prikazuje o ekivane rezultate planiranog poslovanja kroz plansku bilancu,

19

planirani ra un dobiti i gubitka i planirano izvješ e o financijskom tijeku i kretanju

kapitala, stoga postavlja mjerila onoga što se želi i namjerava posti i u budu nosti, pa je

zato on najbolji po etak procesa kontrole uspješnosti o ekivanog poslovanja. (Cingula i

suradnici, 2004, p.17)

Poduze e mora planove izraditi prije pokretanja poslovnih aktivnosti, jer oni prikazuju

koje aktivnosti poduze e mora provesti u svom poslovanju, oni obuhva aju sve

sastavnice poslovnih aktivnosti te odgovaraju na pitanja: što se mora u initi, tko to mora

u initi i u kolikom se roku aktivnost mora dovršiti. (Cingula i suradnici, 2004, p.17)

S asperkta razdoblja za koje se odnosi budžet razlikuju se sljede e vrste budžeta (Belak,

1995, p.178):

1. Godišnji budžet - temeljni i najvažniji budžet koji obuhva a razdoblje od jedne

godine uklju uju i i kra a razdoblja (mjesec, tromjese je)

2. Kapitalni budžet – pokriva planove za razdoblje izme u 5 i 10 godina, budžet

ulaganja u dugotrajnu materijalnu imovinu

3. Trajni budžet - model budžeta kod kojega se stalno pridodaje sljede i mjesec

zadnjem mjesecu, a izuzima se protekli mjesec, te na taj na in trajni budžet

uvijek pokriva sljede ih 12 mjeseci, on tako er prisiljava menadžere na

permanentnu reviziju procjena.

Prema obuhvatu aktivnosti budžeti se dijele na (Belak, 1995, p.180):

1. budžete koji obuhva aju aktivnosti društva kao cjeline

2. budžete koji obuhva aju aktivnosti pojedinih centara odgovornosti.

Pritom budžeti koji obuhva aju aktivnosti društva kao cjeline predstavljaju glavni

(master) poslovni plan poduze a koji se sastoji od brojnih me usobno povezanih

planova koji sumiraju sve planirane financijske aktivnosti, a budžeti koji obuhva aju

aktivnosti pojedinih centara odgovornosti mogu proizlaziti iz glavnog poslovnog plana

poduze a, ali se i glavni poslovni plan može sastaviti na temelju izra enih poslovnih

planova pojedinih centara odgovornosti.

20

3.2. Sadržaj glavnog poslovnog plana

„Master budžet ili sustav budžeta ini cjelinu me usobno povezanih pojedina nih

budžeta podre enih dijelova poduze a i njihovih odnosa, koji u toj simbiozi prikazuju

ukupne aktivnosti budu eg poslovanja“ (Perši , Jankovi , 2006, p.100)

Elementi glavnog poslovnog plana variraju ovisno o veli ini i vrsti poduze a, u pravilu

se sastavlja za razdoblje od godinu dana, a tipi an sadržaj glavnog poslovnog plana

sastoji se od tri dijela (Belak, 1995, p.180):

1. operativni budžeti

2. financijski budžeti

3. kapitalni prora un.

Operativni budžeti se izra uju za svaki investicijski, profitni, prihodni i troškovni centar

odgovornosti i za poduze e u cjelini, a sastoje se od sljede ih planova (Gulin i

suradnici, 2011, p.270):

a) prodajni plan (plan ukupnog prihoda)

b) proizvodni plan,

c) plan nabave materijala,

d) plan trošenja direktnog materijala,

e) plan direktnog rada,

f) plan op ih troškova pogona,

g) plan troškova prodanih proizvoda,

h) plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima),

i) plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl),

j) planirani izvještaj o dobiti.

Svi rezultati operativnog budžeta se objedinjuju u okviru budžetiranog (planiranog)

ra una dobiti i gubitka, on ne mora biti u okviru postavljenih financijskih ciljeva odmah

pri prvom sastavljanu, ali kad rezultati planiranih aktivnosti do u unutar prihvatljivih

21

granica sastavljaju se financijski budžeti. U financijske planove spadaju (Gulin i

suradnici, 2011, p.270):

a) kapitalni prora un

b) nov ani prora un

c) planska bilanca

d) planski izvještaja o nov anom toku.

Kapitalni prora un zbraja budžete za investicijske projekte (npr. investicije u zgrade,

postrojenja, opremu i sl.), a sastoji se od prora una (Belak, 1995, p.180):

a) investicijski projekt „A“,

b) investicijski projekt „B“,

c) investicijski projekt „C“, itd.

U nastavku su Shemom 2. prikazani koraci izrade i me usobna povezanost pojedinih

dijelova glavnog poslovnog plana.

Shema 2. Sadržaj glavnog poslovnog plana, koraci u njegovoj izradi i sveze me u

budžetima od kojih je sastavljen

Izvor: www.unizd.hr/Portals/4/nastavni_mat/3.../KONTROLING_3.doc (20.07.2014.)

22

Iz Sheme 2. lako je uo ljiv logi an slijed izrade i me usobna povezanost pojedinih

dijelova glavnog poslovnog plana. Operativni budžeti zapo inju planiranjem režijskih

troškova i planiranjem proizvodnje i uz pomo u njih se dolazi do budžeta prodaje, zatim

slijedi budžet troškova proizvodnje koji se temelji na budžetu proizvodnje. Budžetirani

ra un dobiti i gubitka sastavlja se na temelju budžeta režijskih troškova, budžeta prodaje

i budžeta troškova proizvodnje. Kod financijskih se budžeta budžet gotovine oslanja na

budžet režijskih troškova, budžet prodaje i budžet troškova proizvodnje, dok se

budžetirana bilanca oslanja na budžet troškova proizvodnje i na budžetirani ra un dobiti

i gubitka. Na posljetku budžet kapitala proizlazi iz budžeta gotovine i budžetirane

bilance.

3.3. Izrada glavnog poslovnog plana

O potrebi poslovnog plana prisutna su dva stajališta, jedno stajalište blisko je velikim

dioni kim društvima, a drugo malim poduze ima. U velikim je dioni kim društvima

praksa da se osniva odbor za plan koji koordinira menadžment pojedinih dužnosti

poduze a u pripremi poslovni plana za nadolaze u godinu. Uobi ajene djelatnosti

odbora su: odabir planskih politika uskla enih s ciljevima poduze a, kontrola,

ispravljanje ili potvr ivanje procjena od strane menadžmenta, davanje svih potrebnih

smjernica za izradu plana, priop avanje smjernica i odluka za izradu planova pojedinih

jedinica poduze a sukladno njihovim pojedina nim ciljevima ili prema ciljevima

glavnog menadžmenta poduze a. U malim se poduze ima javlja negativisti ki pristup

prema funkciji planiranja, pa tako i prema planu. Mala poduze a na planiranje i izradu

planova gledaju kao nešto skupo, komplicirano za tako malu i jednostavnu organizaciju,

a zaposlenicima ne odgovara pritisak koji nosi plan. (Gulin i suradnici, 2011, p.269-

270)

U izradi poslovnog plana dioni kog društva razvijena su dva pristupa (Gulin i suradnici,

2011, p.270):

top - menadžment pristup

pristup “široke mase”

23

Glavno obilježje top - menadžment pristupa je da sve odluke u procjeni inputa za

poslovni plan donosi glavni menadžment poduze a (predsjednik i potpredsjednici ili

pomo nici direktora za pojedine funkcije), karakteristi an je kod centraliziranog tipa

organizacije. Dok se kod pristupa “široke mase” dopušta menadžmentu na svim

razinama poduze a procjenu inputa poslovnog plana, karakteristi an je kod

decentraliziranog tipa organizacije. Top - menadžment pristup daje legitimnost u izradi

poslovnog plana samo glavnom menadžmentu, a pristup “široke mase” dopušta utjecaj

srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog plana.

U tehni kom smislu važno je da sastavlja i glavnog poslovnog plana odnosno mater

prora una raspolažu potrebnim informacijama za njegovu izradu. Naime, potrebna je

odgovaraju a informacijska podloga za idu e prora unsko razdoblje. Podlogu za izradu

poslovnog plana za idu e razdoblje (npr. idu u poslovnu godinu) ine: (1) stvarne

informacije iz financijskih izvještaja prethodnog razdoblja, i (2) procjene menadžmenta

za idu e razdoblje (godinu). (Gulin, 2013, p.8)

Operativni budžet sastoji se od prognoze i nacrta prodaje, rasporeda proizvodnje,

prora una troškova proizvodnje, prora una operativnih troškova i od budžeta dobitka od

planiranih aktivnosti. Prognoza i nacrt prodaje temelje se na prošlim iskustvima i

odabranim aktivnostima. Prora un prodaje uzima u obzir ekonomske uvijete i

o ekivanu razinu konkurencije, te predstavlja polazište u izradi glavnog budžeta. Na

temelju definiranja mogu nosti prodaje može se pripremiti raspored proizvodnje u

jedinicama za koje se prora unavaju troškovi proizvodnje i operativni troškovi. Svi

rezultati operativnog budžeta sumiraju se u okviru budžeta dobitka, koji jedan od

klju nih pokazatelja planiranih aktivnosti. Budžet dobitka odmah u prvoj varijanti

izrade može biti na razini postavljenih financijskih ciljeva,a ukoliko to nije potrebno je

korigirati odre ene parametre ili izabrati druge aktivnosti. (Belak, 1995, p.180-181)

24

Priprema operativnog budžeta kao menadžerskog procesa obuhva a:

(www.vsmti.hr/en/.../1959-12-budetiranje-i-stratesko-planiranje.html, 21.07.2014.):

1. Organizaciju pripreme budžeta

Nekoliko lanova višeg menadžmenta ini odbor za budžet te nadgleda njegovu

pripremu. Odbor predlaže izvršnom direktoru smjernice koje organizacija treba slijediti,

nakon što izvršni direktor odobri smjernice odbor ih razdjeljuje centrima odgovornosti,

u manjim organizacijama koje nemaju odbor za budžet taj posao obavlja izvršni

direktor. Upute budžeta šalju se kanalima nare ivanja naniže i nakon analize vra aju se

nazad na revidiranje i odobravanje.

2. Postavljanje planiranih smjernica

Priprema budžeta nije mehanizam kojim se donose klju ne odluke, ve se one donose u

procesu strateškog planiranja. Budžetiranjem se obavlja detaljno planiranje sa svrhom

implementacije donesenih odluka u okviru pojedinih centara odgovornosti. Po etkom

pripreme budžeta ve ina je odluka koje na njega utje u ranije donesena.

3. Priprema prodajnog budžeta

Gotovo su sve komponente pod utjecajem planirane koli ine prodaje – nabava je pod

utjecajem proizvodnje kao i odluke o zalihama. Kako plan prodaje utje e na ve inu

ostalih poslova nužnoga je izraditi u samom po etku procesa pripreme budžeta.

Usporedno sa pripremom budžeta prodaje potrebno je pripremiti i budžet rashoda

prodaje. Prodajni budžet najsloženiji je u svim organizacijama jer ovisnost prihoda od

prodaje i potrebe kupca nisu pod izravnom kontrolom menadžera.

4. Po etna priprema ostalih komponenti budžeta

Smjernice budžeta sa budžetom prodaje šalju se nižem menadžmentu koji ih zatim šalje

svom podre enom osoblju. Predloženi budžet troškovnih centara pokazuje ocjenu

menadžmenta o sredstvima potrebnim za njihovo efikasno djelovanje. Cijena materijala

i radne snage se procjenjuju i zajedno sa standardnom koli inom odre uju direktne

troškove svake jedinice proizvoda. Jedini ne svote se množe s budžetiranom koli inom

proizvodnje i daju ukupan budžetirani trošak.

5. Pregovaranje

Najvažnija faza u procesu izrade budžeta je pregovaranje izme u menadžmenta koji

priprema budžet i njegovih nadre enih. Svota budžeta izražena je kao: motivacijsko

sredstvo, plan onoga što se treba dogoditi, kao standard za mjerenje stvarnih u inaka i

25

ovisi o na inu vo enja pregovora. Važno je da se podre eni u pregovorima osjete

potrebnima. Budžet motivira ako su ciljevi postavljeni visoko, ali ne i nedostižno.

6. Obvezivanje

Krajnji proces pregovaranja je dogovor ili obvezivanje, tada se obje strane i nadre eni i

podre eni obvezuju. Obvezivanje razlikuje budžet od prognoze, pristaju i na procjene

budžeta podre eni kažu: „Mogu i želim upravljati centrom odgovornosti u skladu s

planom opisanim u budžetu.“, a nadre eni pristaju i na procjene budžeta kažu: „Ako

eš centrom odgovornosti upravljati u skladu s planom, posao eš prema našem

mišljenju obavljati dobro.“

7. Koordinacija i provjera

Proces pregovaranja provodi se od najniže prema najvišoj razini. Pregovori na najvišim

razinama rezultirati e promjenama detalja u budžetu donesenom na nižim razinama. U

jednoj fazi nadre eni menadžer, postaje podre eni u sljede oj fazi. Individualni se

budžeti osim pregovaranja i provjere pri kretanju ka višim razinama uspore uju i

me usobno.

8. Kona no usvajanje i distribucija

Uo i po etka budžetske godine predloženi budžet se podnosi višem menadžmentu na

usvajanje. Iznena enja oko usvajanja, ako su se postavljene smjernice pravilno

primijenile, ne bi trebalo biti. Nakon odobrenja i usuglašavanja izvršnog menadžmenta

budžet se šalje upravnom odboru na kona nu potvrdu. Dijelovi odobrenog budžeta šalju

se hijerarhijom naniže odre enim centrima odgovornosti.

9. Revidiranje

Budžet sadrži pretpostavke uz o ekivane okolnosti, stvarni uvjeti nikad nisu identi ni

pretpostavljenim pri emu razlike mogu biti vrlo zna ajne. Zagovornici revidiranja

smatraju da plan mora odražavati okolnosti u kojima organizacija posluje i budžet

sukladno tome treba mijenjati zbog novonastalih okolnosti, dok protivnici smatraju da

se revidiranjem gubi previše vremena.

U nastavku je u Shemi 3. prikazana metodologija izrade operativnog plana.

Shema 3. Metodologija izrade operativnog plana

26

PLAN PRODAJEplanirana prodajna koli ina

xplanirana prodajna cijena

PLAN PROIZVODNJEplan prodaje gotovih proizvoda

+planirane kona ne zalihe gotovih proizvoda

-po etne zalihe gotovih proizvoda

PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALAplan proizvodnje gotovih proizvoda

+planirane kona ne zalihe direktnog materijala

-po etne zalihe direktnog materijala

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALAplanirana proizvodnje gotovih proizvoda (koli ina)

xplanirani trošak nabave po jedinici direktnog materijala

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADAplanirana koli ina gotovih proizvoda

xplanirani sati direktnog rada po jedinici gotovog proizvoda

xcijena rada (bruto satnica)

PLAN TROŠKOVA OTPplanirani OTP fiksni dio

+planirani sati udio OTP varijabilni dio u

direktnog rada x cijeni sata direktnog rada

27

Izvor: izradio autor prema Gulin i suradnici, 2011, p.272-274

Operativni budžet izra uje se u terminima prihoda i rashoda, a za potrebe financijskog

planiranja potrebno ga je translatirati u termine nov anih primitaka i nov anih izdataka.

Takvom translacijom dobiva se nov ani budžet kojeg financijski menadžeri koriste pri

PLAN KONA NIH ZALIHA GOTOVIH PROIZVODAplanirane kona ne zaliha gotovih proizvoda (procjena menadžmenta)

xplanirani (standardni) trošak po jedinici gotovog proizvoda

PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODAplanirani ukupni troškovi proizvodnje gotovih proizvoda

+po etne zalihe gotovih proizvoda

-planirane kona ne zalihe gotovih proizvoda

PLAN TROŠKOVA PRODAJEplanirani trošak prodaje fiksni dio

+ostvarena prodaja

xvarijabilni trošak prodaje kao % od ukupne prodaje

PLAN TROŠKOVA UPRAVE (ADMINISTRATIVNH TROŠKOVA)troškovi uprave

(svi administrativni troškovi se naj eš e tretiraju kao fiksni troškovi)

PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITIplanirani prihodi

- planirani troškovi prodanih proizvoda = planirana bruto marža (operativna dobit)- planirani troškovi razdoblja (planirani troškovi prodaje i uprave)= dobit prije poreza

28

izradi planova za osiguranje dovoljne koli ine nov anih sredstava.

(www.vsmti.hr/en/.../1959-12-budetiranje-i-stratesko-planiranje.html, 21.07.2014.)

Financijski budžeti se zbrajaju u okviru dva finalna izviješ a i to budžeta gotovine i

budžetirane bilance. Budžet gotovine i budžetirana bilanca pripremaju se nakon izrade i

provjere financijskih rezultata od planiranih operativnih aktivnosti, tj. na temelju

budžetiranih pokazatelja o dobitku.

Budžet gotovine ili budžet nov anih tijekova predstavlja prognozu preljeva i odljeva

nov anih sredstava za budžetsku godinu i kra a vremenska razdoblja. Gotovinski

priljevi ovise o planu prodaje i planu naplate po dinamici i vrsti sredstva pla anja, što

zna i o kreditnim rokovima koje kupcima nudi tvrtka i procijenjenim mogu nostima

naplate od kupaca. Odljevi novca ovise o proizvodnim troškovima, razini potrebnih

zaliha, kapitalnim izdacima i o kreditnim rokovima koje nude dobavlja i.

Budžetirana bilanca predstavlja projekciju bilance stanja koja bi se trebala pojaviti

nakon odre enog razdoblja operativnih, investicijskih i financijskih aktivnosti u odnosu

na po etno stanje tog razdoblja. Bilanca predvi ena budžetom prikazuje stanje i

strukturu imovine tvrtke i stanje i strukturu izvora te imovine na zadnji dan budžetirane

godine. (Belak, 1995, p.181)

U nastavku je u Shemi 4. prikazana metodologija izrade financijskog plana.

Shema 4. Metodologija izrade financijskog plana

NOV ANI PRORA UNpo etni saldo nov anih

+ planirani nov ani primici= ukupno raspoloživi novac prije teku eg financiranja- ukupno planirane nov ane potrebe (planirani nov ani izdaci +

minimalno potreban nov ani saldo na ra unu)= planirani višak (manjak) novca

29

Izvor: izradio autor prema Gulin i suradnici, 2011, p.275

Kapitalni budžet zbraja budžeta za investicijske projekte kao što su investicije u zgrade,

postrojenja i oprema, te pokriva dugoro ne planove za razdoblje od 5 do 10 godina.

Kapitalno budžetiranje predstavlja proces planiranja i procjenjivanja prijedloga za

investicije u aktivu društva.

Odluke koje se donose u sklopu kapitalnog budžeta zna ajne su za perspektivu

poslovanja i budu u financijsku sposobnost društva. Dobre procjene u sklopu

kapitalnog budžeta veoma su važne jer je zapo ete investicije teško zaustaviti ili

promijeniti njihov smjer bez ve ih gubitaka. Zato se moraju uzeti u obzir i mnogi

PLANSKA BILANCAIMOVINAA. DUGOTRAJNA IMOVINA:

1. nematerijalna imovina 2. materijalna imovina3. financijska imovina 4. potraživanja

B. KRATKOTRAJNA IMOVINA: 1. zalihe 2. potraživanja 3. financijska imovina 4. novac

UKUPNO IMOVINA (A + B) KAPITAL I OBVEZEA. KAPITAL:

1. upla eni kapital po nominalnoj vrijednosti 2. kapitalne rezerve 3. revalorizacijske rezerve 4. rezerve (zakonske) 5. zadržana dobit

B. OBVEZE: 1. dugoro na rezerviranja 2. dugoro ne obveze 3. kratkoro ne obveze

UKUPNO KAPITAL I OBVEZE (A + B)

30

nefinancijski pokazatelji. Kapitalni budžet izravno utje e na prora un nov anih tijekova

i prora un bilance. (Belak, 1995, p.182)

Budžet kapitala odnosi se na donošenje dugoro nih planskih odluka o kapitalnim

projektima i obi no se donosi odvojeno od operativnog budžeta, a donosi ga odbor za

kapitalnu potrošnju. Zapravo predstavlja popis potrebnih projekata nabave sredstava i

opreme i prikazuje procijenjene troškove i termin svake nabave. Kapitalna potrošnja se

klasificira prema kriterijima: 1) smanjenje troškova i zamjena, 2) proširenje i

unapre enje linija, 3) novi proizvodi, 4) sigurnost, i zdravstvena kontrola i 5) ostalo.

(www.vsmti.hr/en/.../1959-12-budetiranje-i-stratesko-planiranje.html, 21.07.2014.)

Faze izrade kapitalnog budžeta

(http://web.efzg.hr/dok/RAC/mdragija/poslovni%20plan.pdf, 21.07.2014.):

1. Faza identifikacije – utvr ivanje i identificiranje kapitalnih izdataka neophodnih za

ispunjavanje organizacijskih ciljeva definiranih u operativnim planovima i strategiji

poduze a.

2. Faza istraživanja – obuhva a istraživanje alternativnih investicijskih mogu nosti

kojima e se ispuniti ciljevi poduze a.

3. Informacijsko – akvizicijska faza – podrazumijeva razmatranje o ekivanih troškova

i koristi alternativnih investicijskih projekata. Troškovi se mogu iskazati u

kvalitativnom i kvantitativnom obilježju, a kapitalni prora un naglašava

kvantitativne faktore.

4. Faza izbora – najvažnija i najkriti nija faza u kojoj se vrši izbor investicijske

mogu nosti. Izbor se provodi putem razli itih tehnika i metoda,a o korištenoj tehnici

ovisi izbor investicijskog projekta.

5. Faza financiranja – podrazumijeva prikupljanje sredstava za financiranje investicije,

a financiranje se vrši iz internih (kapital) i eksternih (obveze) izvora financiranja.

6. Faza implementacije projekta i kontrole - završna faza kapitalnog budžetiranja koja

obuhva a stavljanje investicije u funkciju i pra enje njezinog izvršenja.

31

4. INVESTICIJE I BUDŽETIRANJE KAPITALA

Prije samog investiranja, investitor se mora upoznati s osobitostima investicija, a da bi

proveo budžetiranje kapitala mora se upoznati sa samim pojmom, svrhom i postupkom

budžetiranja kapitala. Da bi se ocijenila ekonomska i financijska opravdanost

investicijskog projekta potrebno je poznavati metode financijskog odlu ivanja, tj.

metode za ocjenu isplativosti ulaganja.

4.1. Investicije

4.1.1. Op enito o investicijama

„Investicija (engl. investment,) je u širem smislu materijalno, nematerijalno i nov ano

ulaganje za teku e poslovanje, razvoj i ekspanziju ekonomskih jedinica. U užem smislu

to je nov ano ulaganje u osnovna sredstva.“

(http://limun.hr/main.aspx?id=24522&Page=2 29.05.2014.) Prema Orsagu i Dedi (2011,

p.15) investicijom se može ozna iti bilo kakvo ulaganje, primarno nov anih sredstava,

radi stjecanja odre enih ekonomskih koristi, odnosno profita naj eš e mjerenih

nov anim tokovima kao izrazima ekonomskih dohodaka.

Glavna karakteristika investicija je ulaganje u sadašnjosti radi pove anja koristi u

budu nost, tj. ulaganje ne donosi koristi odmah po ulaganju nego nakon nekog vremena

i zbog toga postoji pomak izme u vremena ulaganja i vremena koristi. S obzirom na to

investicije su svojevrsna žrtva proizvodnih initelja u sadašnjosti kako bi se pove ale

koristi u budu nosti. (Bendekovi , 2007, p. 59)

Investicija, kao i štednja, predstavlja odga anje potrošnje, ali za razliku od štednje

investicija sadrži i odre eni rizik u vezi s ostvarivanjem o ekivanih u inaka od

ulaganja, te se zbog toga od investicija o ekuju ve e zarade od kamata na štednju, tj.

stopa o ekivane profitabilnosti investicija treba sadržavati i odre enu premiju rizika.

(Orsag, Dedi, 2011, p.15-16)

32

„Investitor (engl. investor,) je pravna ili fizi ka osoba koja svoja ili posu ena sredstva

ulaže u posao u sadašnjosti o ekuju i profit u budu nosti. Po na elu djelotvornosti,

visina (cijena) uloženih vlastitih ili posu enih sredstava treba biti manja od visine

o ekivanog profita. Investitor snosi sve pozitivne ili negativne u inke investiranja.“

(http://limun.hr/main.aspx?id=25699&Page=3 29.05.2014.)

Prema Bendekovi u (2007, p.60.str), investitor je poslovni subjekt koji donosi

investicijsku odluku, tj odluku o uporabi svog kapitala, u pravno-formalnom smislu on

može biti pravna ili fizi ka osoba.

Investicijska odluka je odluka o uporabi akumulacije (koja se troši radi društveno-

ekonomskog razvitka), što zna i da se neka razvojna odluka ne smatra investicijskom

ako ne podrazumijeva trošenje kapitala. (Bendekovi , 1993, p.47)

Investicijska odluka projekta ne podrazumijeva samo jednu radnju, nego uklju uje

nekoliko razli itih odluka, koje nisu donesene istovremeno. Stoga investicijska odluka

treba biti shva ena kao niz odluka u investicijskom projektu, a taj se niz odluka može

podijeliti na sljede e faze investicijske odluke (Bistri i , Jugovi , Peruši , 2008, p.219):

• pojava ideje o potrebi investiranja

• identifikacija mogu ih i prihvatljivih investicijskih rješenja

• procjena koristi i troškova svakog investicijskog rješenja

• definiranje kriterija i izbor metoda za ocjenu mogu ih i prihvatljivih

investicijskih rješenja

• izrada analiti ko• •dokumentacijske osnove za izbor projekta

• donošenje investicijske odluke

• priprema gra enja

• gra enje

• priprema poslovanja

S obzirom nagore navedeno, može se zaklju iti da investicijska odluka projekta

podrazumijeva niz akcija provedenih tijekom definiranog vijeka investicijskog projekt,

a ne odluku u odre enom trenutku.

33

Investicijske odluke možemo svrstati u etiri razli ite kategorije (Bendekovi , 1993,

p.47):

op a investicijska odluka, koja podrazumijeva odluku o raspodjeli društvenog

proizvoda na dio za potrošnju i dio za štednju, a dio za štednju namijenjen je za

investiranje

me usektorska investicijska odluka, kojom se ukupna masa kapitala raspore uje

po sektorima

sektorska investicijska odluka, na osnovi koje se dio kapitala namijenjen za

investicije u pojedinom sektoru raspore uje na poduze a u okviru tog sektora

projektna investicijska odluka, ime se kapital raspoloživ za investicije u nekom

poduze u raspore uje prema razli itim namjenama radi ostvarenja ciljeva

razvoja poduze a.

Navedene se kategorije u gospodarstvu pripremaju i donose u interakciji kako bi se

osigurala realnost i konzistentnost investicijske i razvojne politike.

Predmet investicijske odluke ili predmet investiranja može biti razli it, to ovisi o

posebnostima investicijskog projekta. Naj eš i predmeti investiranja su osnovna i

obrtna sredstva, odnosno dugotrajna i kratkotrajna imovina, ali se u procesu razvoja

poduze a mogu pojaviti i drugi predmeti poput obrazovanja i društvenog standarda

radnika, razvoj nove tehnologije, nastup na tržište, istraživanje novih izvora sirovina i

sl. (Bendekovi , 1993, p.48)

„Investicijski projekt (engl. investment project, capital project,) je me usobno zavisna

kombinacija interdisciplinarnih aktivnosti, kojih je cilj da se izradi informacijsko-

dokumentacijska osnovica za donošenje investicijske odluke. Više me usobno

tehnološko-tehni ki ili ekonomsko-financijski povezanih investicijskih projekata ine

investicijski program.“ (http://limun.hr/main.aspx?id=24529&Page=2, 29.05.2014.)

Predmetom budžetiranja kapitala su investicijski projekti dugoro nog karaktera, rije je

o ulaganjima novca i drugih sredstava na dugi rok s ciljem izvo enja odre enih

34

profitabilnih poslovnih aktivnosti u budu nosti. Pri tome mogu biti u pitanju nove

investicije u osvajanja novih profitabilnih poslovnih aktivnosti poduze a ili investicije u

zamjenu postoje e opreme i druge imovine koja služi za obavljanje postoje eg

poslovanja. (Orsag, Dedi, 2011, p.19)

Pojedini cilj razvoja može se ostvariti na razli ite na ine, pa se svaki od tih na ina

smatra zasebnim projektom. To zna i da razli ita rješenja u pogledu izbora outputa,

tehnologije, lokacije, na ina financiranja i ostalih elemenata projekta zapravo dovode do

razli itih projekata, pa se pod projektom ne shva a ostvarenje pojedinog cilja, ve

pojedini na in na koji se taj cilj ostvaruje. S obzirom na to razlikujemo tri tipa

investicijskih projekata (Bendekovi , 1993, p.50):

pojedina ni projekt, kojom se prilikom prihva a ili ne prihva a jedan jedini

investicijski projekt

me usobno isklju ivi projekti, pri emu se izme u dva ili više projekata prihva a

samo jedan, a svi ostali se odbacuju

redoslijed projekata, kada se pojavljuju dva ili više prihvatljivih projekata, a

njihovo ostvarenje ovisi o veli ini raspoloživog kapitala.

Prihvatljivost investicijskog projekta ovisi o njegovim koristima i troškovima. Kod

planiranja investicijskog projekta rije je zapravo o predvi anjima, a koristi i troškovi se

u budu nosti ne mogu predvi ati sa sigurnoš u, ali se mogu predvidjeti na temelju

prošlosti jer se promijene dešavaju relativno postupno.

4.1.2. Vrste investicija

Govore i o investicijama, ulagati se može u financijske oblike imovine i s njima

izjedna ene investicije ili u realne oblike imovine koji omogu avaju ostvarenje

ekonomske koristi, tj.profita, te neopipljive investicije. Prema tome se investicije

uobi ajeno dijele na (Orsag, Dedi, 2011, p.16):

financijske investicije

realne investicije

neopipljive investicije.

35

Financijske investicije su ulaganja u financijsku imovinu, prije svega u dionice,

obveznice i ostale vrijednosne papire. Klju na zna ajka financijske imovine je visok

stupanj likvidnosti, jer je primarno rije o utrživim financijskim instrumentima koji se

mogu prodati po o ekivanim cijenama. Prinosi od financijskih investicija su dividende,

kamate i druge naknade koje se primaju kao teku i dohoci od investiranja. Uz teku e

prinose mogu e je profit ostvariti i prodajom financijskih instrumenata po cijeni koja je

viša od troškova stjecanja, to su kapitalni dobici. Jedno od obilježja je i gotovo

neograni ena djeljivost koja nastaje zbog toga što se vrijednosni papiri izdaju u velikom

broju vrijednosno malih pojedina nih apoena, te homogenost koja se o itava u tome da

su financijske investicije potpuno zamjenjive jedne za druge jer predstavljaju robu

široke potrošnje s univerzalnim obilježjima i na taj na in namijenjenu svim

investitorima. Dokumentiranost financijske investicije osiguravaju transparentna tržišta

na kojima se prometuje vrijednosnim papirima (burze),a to omogu uje predvi anje

kretanja u budu nosti. Ulaganjem u financijsku imovinu se smatraju i ulaganja u

nekretnine rezidencijalnog karaktera, investicije u zlato i druge plemenite metale, te

umjetnine i kolekcije. (Orsag, Dedi, 2011, p.16-17)

Realne investicije su ulaganja u opipljivu, dodirljivu materijalnu imovinu, a njihova je

namjena produktivna uporaba za obavljanje odre ene poslovne aktivnosti. Vrijednost

takvih investicije je esto teško procijeniti jer uz sebe vežu i ulaganja u neto obrtni

kapital koji je potreban za obavljanje namjeravanih poslovnih aktivnosti i zbog toga je

ocjena njihove financijske efikasnosti složenija, a samim tim su i tehnike budžetiranja

kapitala složenije. Realne investicije imaju nizak stupanj likvidnosti, realna imovina je

ograni eno djeljiva pa se javlja problem prilago avanja, realna imovina je unikatna te to

dovodi u pitanje njenu homogenost, odnosno teško je zamjenjivati razli ite oblike

realne imovine jedan za drugi, te ima slabo dokumentiranu povijest što otežava analizu

u inaka upotrebe u budu nosti. Navedena svojstva realne imovine impliciraju ve u

složenost financijske analize investicijskih projekata u odnosu na financijske investicije.

Analizu investicijskih projekata esto ne možemo svesti samo na kvantitativnu analizu

uz upotrebu odre enih stopa rasta, tj. rast unutar poduze a se ne odvija isklju ivo

36

kvantitativnim pove anjem imovine, obveza i prinosa, nego na rast utje u i kvalitativna

obilježja, pa govorimo o razvoju. (Orsag, Dedi, 2011, p.18)

Neopipljive investicije su ulaganja u nedodirljivu, odnosno neopipljivu imovinu kao što

su kupnja patenta, licenci, ulaganja u ljudske potencijale, goodwill i sl. Radi se o

imovini koju mogu posjedovati poduze a, a prema ra unovodstvenom izri aju je

ozna ena kao nematerijalna imovina iako predstavlja samo dio nematerijalne imovine.

Dio neopipljivih investicija ima sve karakteristike realnih, dok drugi dio ima sve

karakteristike financijskih investicija i on ne spada u proces budžetiranja kapitala.

Naj eš e poduze a ulažu u znanje i u ljudske potencijale, a posebnosti tih ulaganja

otežavaju financijsku analizu jer je teško procijeniti visinu investicijskog troška, te

veli inu i dinamiku nov anih tokova koju treba o ekivati od takvih investicija. (Orsag,

Dedi, 2011, p.18-19)

4.2. Pojam i svrha budžetiranja kapitala

„Budžetiranje kapitala (eng. Capital budgeting) postupak je donošenja odluka o

dugoro nim investicijama, prvenstveno u realnu poslovnu imovinu poduze a.“ Rije je

o odlu ivanju u takozvane dugoro ne investicijske projekte. (Orsag, Dedi, 2011, p.14)

Postupak budžetiranja kapitala uklju uje prognozu nov anih tokova projekata i ocjenu

njihove financijske u inkovitosti i efikasnosti primjenom metoda financijskog

odlu ivanja koji su ugra eni u mnoge metode budžetiranja kapitala. Budžetiranje

kapitala zapo inje samim pronalaženjem investicijskih ideja i njihovog konzistentnog

kandidiranja unutar samog poduze a, nastavlja se analizom i ocjenom same investicije,

a završava donošenjem odluke i samim provo enjem investicije koja uklju uje i

implementaciju donesenih odluka, iz toga proizlazi da je budžetiranje kapitala

donošenje i provo enje dugoro nih financijskih odluka poduze a.

Belak (1995, p.282) navodi kako „ kapitalno budžetiranje predstavlja proces planiranja i

procjenjivanja prijedloga za investiranje u aktivu poduze a“. Procijene u sklopu

budžetiranja kapitala moraju biti što realnije jer su bitne za perspektivu poslovanja i

37

budu u financijsku sposobnost poduze a, ali i zato što je zapo ete investicije teško

zaustaviti ili promijeniti njihov smjer bez ve ih gubitaka.

Za budžetiranje kapitala bitni su dugoro ni realni investicijski projekti, tj. koristi se

sintagma investicijski projekti da bismo ih razlikovali od klasi nih investicija koje

podrazumijevaju prvenstveno financijska ulaganja, a rije projekt naglašava složenost

samog postupka realnih investicija.

„Dugoro ni investicijski projekti se odnose na ulaganja u fiksnu, prvenstveno realnu,

materijalnu, opipljivu imovinu poduze a“, prema doma em ra unovodstvu to su

ulaganja u osnovna sredstva ili dugotrajnu imovinu. (Orsag, Dedi, 2011, p.14) Prema

tome budžetiranje kapitala je proces donošenja odluka o ulaganjima u fiksnu imovinu

poduze a. Zbog toga što je uporaba fiksne, dugoro ne imovine nemogu a bez odre ene

teku e, kratkotrajne imovine, odnosno dugoro na imovina ne služi poslovanju bez

interakcije s kratkoro nom imovinom, budžetiranje kapitala mora u izra unu obuhvatiti

i potrebno angažiranje kapitala za osiguranje tzv. permanentne teku e imovine ili

aktive, odnosno trajnih obrtnih sredstava.

Obilježje budžetiranja kapitala je ispitivanje ekonomske, te posebice financijske

efikasnosti dugoro nih investicijskih projekata poduze a, te se za tu namjenu koriste

razli iti ekonomski i financijski kriteriji odlu ivanja, a ve ina se kriterija temelji na

tehnici vremenske vrijednosti novca, odnosno na izra unavanju sadašnje vrijednosti

o ekivanih nov anih u inaka investicijskih projekata. (Orsag, Dedi, 2011, p.15)

Vremenska vrijednost budu ih nov anih tokova za poduze e je trošak kapitala, zato se u

postupak budžetiranja ugra uje i procedura njegova odre ivanja, a zasniva se na

me uovisnosti rizika i nagrade, tj. profitabilnosti. Potrebna ja konzistentna primjena

metodologije odre ivanja troška kapitala koja se dogra uje pra enjem kretanja

vrijednosti poduze a, tj. njegovih obi nih dionica na tržištu. (Orsag, Dedi, 2011, p.15)

38

Važnost budžetiranja kapitala se ogleda u (http://www.efzg.unizg.hr/default.aspx?i

d=6775 01.06.2014.):

o Dugoro nom usmjeravanju poslovanja

o Velikoj vrijednosti investicijskih ulaganja

o Predvi anju budu eg poslovanja

o Odre ivanju najpogodnijeg vremena investicijskih ulaganja

o Dugoro nom upravljanju vrijednoš u poduze a.

Procesom budžetiranja kapitala se unaprijed i za dulje vrijeme odre uju okviri

poslovnih performansi i vrijednosti poduze a. Odluke imaju za posljedicu dugoro no

vezivanje novca u imovinske oblike niske likvidnosti, odnosno visokog rizika

u inkovitosti, ali se to treba kompenzirati ve om profitabilnoš u investicijskog projekta.

Važnost procesa budžetiranja kapitala vidljiva je i iz injenice da je ve ina kapitalnih

izdataka poduze a velike vrijednosti. Što je vrijednost dugoro nog angažiranja nov anih

i drugih sredstava u poduze u ve a, ve a je i važnost prognoze u inaka njihova

angažiranja jer je potencijalni gubitak fleksibilnosti poduze a mnogo ve i. U tom

slu aju do izražaja dolazi uklju ivanje standarda profitabilnosti u vrednovanje

planiranih investicija, a puni zna aj dobivaju u konceptu troška kapitala.

Budžetiranje kapitala uklju uje i predvi anje budu e prodaje i planiranih investicijskih

projekata poduze a. U slu aju izostanka investiranja poduze e gubi mogu nost

pokrivanja budu e potražnje na tržištu, a jednaki je scenarij eka i u slu aju da poduzme

nedovoljne investicije ili uop e ne poduzme investicije, dok e prevelika ulaganja

dovesti do prekapacitiranosti sa teretom fiksnih troškova i po pitanju zadovoljavanja

standarda profitabilnosti.

Odre ivanje najpogodnijeg vremena za poduzimanje kapitalnih ulaganja je tako er

uklju eno u kapitalno budžetiranje. Pažljiva izrada kapitalnog budžeta omogu ava

poduze u signala za pravovremena ulaganja s kojima e uskladiti proizvodne i druge

mogu nosti poduze a s o ekivanim kretanjima budu e potražnje i prodaje, dok e loše

izra eni dovesti do prekapacitiranosti ili podkapacitiranosti. Prevelike investicije u

39

odnosu na mogu nosti rezultiraju u znatnim jalovim fiksnim troškovima, dok premale

investicije dovode do gubitaka zbog mogu ih efekata od pove anje potražnje na tržištu

koja je ve a od naših mogu nosti. Prerana ulaganja dovode do gubitaka na jalovim

fiksnim troškovima i oportunitetne gubitke angažiranja novca, a prekasna predstavljaju

oportunitetne troškove kroz gubitke mogu e prodaje i nov anih tokova koji bi rezultirali

tom prodajom.

Budžetiranje kapitala služi kao jedan od klju nih instrumenata dugoro nog upravljanja

vrijednoš u poduze a, a samim time i dugoro nog upravljanja vrijednoš u njegovih

obi nih dionica na tržištu. Poduzimanjem dugoro nih investicija kreira se i dodatna

vrijednost za vlasnike poduze a. (Orsag, Dedi, 2011, p.43-44)

Dugoro ne investicijske odluke se naj eš e vežu uz znatnije kapitalne troškove, te se

njima utemeljuju budu e performanse poduze a i vrijednost, a samim time i bogatstvo

vlasnika poduze a.

4.3. Postupak budžetiranja kapitala

Proces donošenja odluka o dugoro nom investiranju, kao i u proces izgradnje i

efektuiranja prihva enih projekata, zahtjeva poduzimanje niza postupaka koji ine

budžetiranje kapitala. Koraci postupka budžetiranja kapitala su sljede i

(http://www.efzg.unizg.hr/default.aspx?id= 6775 01.06.2014.):

Pronalaženje investicijski oportuniteta

Prikupljanje podataka

Odre ivanje nov anih tokova investicijskih oportuniteta

Odre ivanje budžeta kapitala

Vrednovanje i donošenje odluke

Analiza izvo enja i prilago avanja.

Pronalaženje investicijskih oportuniteta najvažniji je korak u procesu budžetiranja

kapitala, jer je jedan od presudnih momenata u procesu sposobnost stvaranja i razvoja

ideja o novim poslovnim pothvatima i razvoj ideja za poboljšanje postoje ih poslovnih

40

aktivnosti poduze a. Jedan od temeljnih imbenika budu eg profitabilnog poslovanja

poduze a je pove anje broja dobro artikuliranih ideja u investicijske oportunitete. U

slu aju izostanka novih investicijskih oportuniteta poduze e se izlaže mogu nosti da

zaostane u razvoju ili postaje laka meta za kupovinu, tj. spajanje od strane ve eg i ja eg

poduze a.

Drugi korak, prikupljanje podataka, te njihova kvalitetna obrada preduvjet su za

ispravnu artikulaciju ideja u konkretne projekte i njihovo ispravno vrednovanje u

okviru procesa budžetiranja kapitala. Od iznimne je važnosti da prikupljanje i obrada

podataka bude sistemati an i organiziran proces. Svi prikupljeni podaci bilo da su

prikupljeni interno, unutar poduze a (ra unovodstvo, statistika), ili eksterno moraju se

statisti ki obraditi radi izrade distribucija vjerojatnosti o ekivanih predloženih

projekata.

Nov ani tokovi predloženih investicijskih oportuniteta, te njihove distribucije

vjerojatnosti se odre uju na temelju prikupljenih podataka. Investicijske oportunitete

postaju konkretni investicijski projekti tek kada se definiraju investicijski troškovi,

o ekivani isti nov ani tokovi i rezidualne vrijednosti i tada se o njima mogu donositi

investicijske odluke.

Na temelju analiti ke podloge koja je prezentirana u projektima predvi aju se potrebna

investicijska ulaganja. S prognoziranom visinom investicijskih ulaganja su eljavaju se

dugoro no raspoloživa nov ana sredstva koja su namijenjena investicijama, u slu aju

manjka nov anih sredstava za investicije potrebno je izvršiti analizu mogu nosti i uvjeta

njihova pribavljanja, te eventualnu promjenu u strukturi kapitala poduze a. Raspoloživa

nov ana sredstva za investicije, te mogu nosti i uvjeti njihova pribavljanja odre uju

visinu budžeta kapitala koji može osigurati poduze e za investicije, a samim time

odre uje i maksimalnu vrijednost predloženih projekata koje je mogu e financirati.

Budžet kapitala odre uje se inkrementalnom analizom i prijelomnom to kom rastu ih

troškova kapitala. Na taj se na in kroz me uovisnost investiranja i financiranja odre uju

standardi profitabilnosti po kojima se vrednuju predloženi projekti.

41

Utvr eni nov ani tokovi i utemeljeni standardi profitabilnosti analiti ka su podloga za

vrednovanje predloženih investicijskih oportuniteta, da bi vrednovanje bilo fer

(pravedno) potrebno je da proces budžetiranja bude nepristran. Investicijski oportuniteti

se vrednuju na temelju metoda financijskog odlu ivanja, a najve i dio metoda kao

kriterij koristi trošak kapitala. Definitivna odluka o izboru projekta koje e poduze e

financirati u okviru raspoloživog budžeta kapitala donosi se ne temelju usporedbe

me usobnih karakteristika oportuniteta u procesu rangiranja projekata.

Donošenjem investicijske odluke poduze e zapo inje s procesom investiranja u izabrani

projekt. Potrebno je analizirati proces investiranja da bi se otkrili mogu i propusti koji

mogu nastati prilikom projektiranja o ekivanih nov anih tokova investicijskih

projekata. Uo ene propuste potrebno je ponovno vrednovati i obaviti potrebna

prilago avanja u samoj fazi investiranja kako bi se izbjegao negativan utjecaj

investicijskog projekta na stvaranje vrijednosti tvrtke i bogatstvo vlasnika poduze a.

Investicijske projekte potrebno je analizirati i u fazama efektuiranja, te sve nove

okolnosti treba ponovno vrednovati i utvrditi mogu a prilago avanja da bi se postigla

ve a efikasnost poduze a i maksimizirala njegova vrijednost. Analize i modifikacije

omogu avaju poboljšanje procesa budžetiranja. (Orsag, Dedi, 2011, p.40-42)

Svaki je korak postupka budžetiranja kapitala izuzetno važan za investicijski projekt, ali

je faza donošenja odluke zapravo najkriti nija faza o kojoj zavisi koja e se alternativna

investicijska oportuna, tj. projekt, implementirati u postoje e poslovanje.

4.4. Metode financijskog odlu ivanja

Sve intenzivnijim razvojem menadžerskog ra unovodstva razvija se i itav niz

specifi nih metoda financijskog odlu ivanja. Prema Orsagu i Dedi (2011, p.45) dijelimo

ih na:

Temeljne: ista sadašnja vrijednost

interna stopa profitabilnosti

42

Dodatne: razdoblje povrata

diskontirano razdoblje povrata

indeks profitabilnosti

sadašnja vrijednost budu ih troškova

Posebne: metoda diferencijacije

modificirana interna stopa profitabilnosti

kriterij anuiteta

ista sadašnja vrijednost budu ih troškova

Specifi ne: MAPI metoda

metoda diskontiranog nov anog toka

Nefinancijske: prosje na godišnja ra unovodstvena profitabilnost

Obilježje temeljnih metode je da se nalaze u svim postupcima kvantifikacije

financijskih odluka, pa tako i u postupku odlu ivanja o dugoro nim projektima, i to je

ono što ih ini temeljnima, a klju ne su za primjenu ekonomskog koncepta vrijednosti.

Dodatne metode su uvedene iz razloga što se poduze e esto susre e s problemom

izbora izme u više varijanti. Da bi se upotpunili instrumenti analize financijskih odluka

razvijene su posebne metode financijskog odlu ivanja u uvjetima rangiranja projekata.

Specifi ne metode financijskog odlu ivanja razvijene su za specifi ne investicijske

odluke, MAPI metoda koristi se za ocjenu opravdanosti ulaganja u zamjenu fiksne

imovine, a metoda diskontiranog nov anog toka koristi se za odre ivanje najpovoljnijeg

vremena zamjene fiksne imovine. (Orsag, Dedi, 2011, p.44-45)

4.4.1. Temeljne metode financijskog odlu ivanja

U ovom potpoglavlju obradit e se tema temeljnih metoda financijskog odlu ivanja koje

uklju uju istu sadašnju vrijednost i internu stopu profitabilnosti kao najzastupljenije

metode prilikom financijskog odlu ivanja.

43

4.1.1.1. ista sadašnja vrijednost

ista sadašnja vrijednost (net present value – NPV) temeljni je kriterij financijskog

odlu ivanja, isto tako metoda iste sadašnje vrijednosti za ocjenu financijske efikasnosti

investicijskog projekta smatra se temeljnom metodom investicijskog odlu ivanja ili

temeljnom metodom budžetiranja kapitala. Izraz ista ili neto vrijednost op enito

ozna ava razliku izme u pozitivnih i negativnih u inaka koji rezultiraju odre enom

aktivnoš u. U pogledu nov anih tokova neto vrijednost ozna ava razliku izme u

godišnjih nov anih tokova u cijelom vijeku efektuiranja projekta i investicijskih

troškova. (Orsag, Dedi, 2011, p.66)

Uz pomo metode neto sadašnje vrijednosti vrši se diskontiranje svih o ekivanih

nov anih primitaka i izdataka investicijskog projekta na sadašnju (današnju) vrijednost

s ciljem da se utvrdi da li je sadašnja vrijednost nov anih primitaka ve a od sadašnje

vrijednosti nov anih izdataka. Diskontiranje se vrši uz pomo diskontne stope koja

predstavlja zahtijevanu stopu povrata, tj. cijenu kapitala. (Gulin i suradnici, 2011,

p.641) Op a formula za ra unanje neto sadašnje vrijednosti je:

gdje je: NPV – neto sadašnja vrijednost

Ci – nov ani tok u razdoblju i

i – broj razdoblja

r – diskontna stopa ili trošak kapitala

Izra unavanje iste sadašnje vrijednosti vrši se kroz tri koraka (Orsag, Dedi, 2011,

p.67):

1. izra unavanje sadašnje vrijednosti o ekivanih nov anih tokova u

cjelokupnom vijeku efektuiranja projekta

2. sumiranje diskontiranih istih nov anih tokova u cijelom vijeku efektuiranja

projekta

44

3. utvr ivanje iste sadašnje vrijednosti oduzimanjem investicijskih troškova

od zbroja sadašnje vrijednosti nov anih tokova u cijelom vijeku efektuiranja

projekta.

Prema kriteriju iste sadašnje vrijednosti investicijski projekt je to bolji što ima ve u

istu sadašnju vrijednost. Pozitivna ista sadašnja vrijednost projekta pridonosi

pove anju vrijednosti tvrtke, dok oni projekti koji imaju negativnu istu sadašnju

vrijednost se ne bi smjeli prihvatiti jer smanjuju vrijednost tvrtke. U skladu s tim prag

efikasnosti prema kriteriju iste sadašnje vrijednosti glasi (Orsag, Dedi, 2011, p.69):

NPV0 0.

Temeljna karakteristika iste sadašnje vrijednosti je korištenje troška kapitala tvrtke

radi izra unavanja sadašnje vrijednosti budu ih nov anih tokova projekta. Nulta ista

sadašnja vrijednost ozna ava da je projekt sposoban vratiti uloženi kapital i na njega

osigurati prihvatljivu profitabilnost, prihva anjem projekta s nultom istom sadašnjom

vrijednosti tvrtka postaje ja a, ali vrijednost dionica ostaje nepromijenjena. Projekti s

pozitivnom istom sadašnjom vrijednoš u imaju višu profitabilnost od one koja je

zahtijevana na tržištu, prihva anjem takvog projekta vrijednost tvrtke raste, a dioni ari

ostvaruju pove anje svog bogatstva. Projekti s negativnom istom sadašnjom

vrijednoš u ne smiju se prihvatiti jer ne donose profitabilnost u visini troška kapitala,

ako se takav projekt prihvati dovest e do smanjenja vrijednosti poduze a i njegovih

dionica. Nedostatak kriterija je osjetljivost na promjene diskontne stope, ve a diskontna

stopa smanjuje istu sadašnju vrijednost, a primjena niže diskontne stope je pove ava.

(Orsag, Dedi, 2011, p.70-71)

Za investitore su prihvatljivi samo oni investicijski projekti kod kojih kod kojih je neto

( ista) sadašnja vrijednost jednaka ili ve a od nule.

4.4.1.2. Interna stopa profitabilnosti

Interna stopa profitabilnosti (internal rate of return – IRR) je ona diskontna stopa kod

koje je neto sadašnja vrijednost projekta jednaka nuli, odnosno interna stopa

45

profitabilnosti je diskontna stopa koja izjedna ava sadašnju vrijednost o ekivanih

nov anih izdataka (troškova investicije) sa sadašnjom vrijednosti o ekivanih nov anih

primitaka od investicije. (http://web.efzg.hr/dok/RAC/mdragija/web%20kapitalni.pdf

15.06.2014.) Rije je o stopi profitabilnosti ulaganja u projekt koja uvažava vremensku

vrijednost nov anih tokova u cijelom vijeku efektuiranja projekta uz koju se ostvaruje

nulta ista sadašnja vrijednost projekta.

Matemati ki se interna stopa profitabilnosti zapisuje kao jednakost diskontiranih

nov anih tokova u cijelom vijeku efektuiranja i vrijednost njegovih investicijskih

troškova, odnosno formula glasi (Orsag, Dedi, 2011, p.73):

gdje je:

R – interna stopa profitabilnosti

I – investicijski trošak

Vt – isti nov ani tokovi u razdoblju t

T – razdoblje trajanja projekta

Matemati ka formula nema eksplicitno rješenje, osim u slu aju kad se radi o samo

jednom godišnjem teku em istom nov anom tijeku, pa se zato pri izra unu interne

stope profitabilnosti primjenjuje metoda pokušaja i pogreška.

Iteracija, odnosno ponavljanje postupaka pokušaja i pogreški, obavlja se tako da se

najprije odabere jedna diskontna stopa za koju se vjeruje da je blizu internoj stopi

profitabilnosti i izra una ista sadašnja vrijednost, u slu aju da primjenom te stope ista

sadašnja vrijednost nije nula nastavlja se izra un sa nekom drugom stopom. Ako je u

izra unu ista sadašnja vrijednost bila pozitivna pokušava se s višom diskontnom

stopom, a ako je bila negativna s nižom. Tako se u svakoj iteraciji rezultat približava

traženoj diskontnoj stopi koja izjedna ava budu e iste nov ane tokove s investicijskim

troškovima. (Orsag, Dedi, 2011, p.74) Pošto se u postupku iteracije tražena diskontna

stopa naj eš e ne javlja kao cijeli postotak, postupkom iteriranja utvr uju se dvije

46

diskontne stope izme u kojih se nalazi tražena interna stopa profitabilnosti, a za njeno

kona no odre ivanje koristi se linearna interpolacija, ija formula glasi (Orsag, Dedi,

2011, p.75):

gdje je:

Y – tražena interna (diskontna) stopa profitabilnosti

Y1 i Y2 – diskontne stope izme u kojih se vrši interpolacija

X - ista sadašnja vrijednost za internu stopu (nulta vrijednost)

X1 i X2 – iste sadašnje vrijednosti za diskontne stope Y1 i Y2

Na elo profitabilnosti zahtjeva maksimalizaciju interne (diskontne) stope

profitabilnosti. Investicijski projekt mora ostvariti barem toliku internu stopu

profitabilnosti koliko iznosi trošak kapitala tvrtke, odnosno prema Orsagu i Dedi (2011,

p.78) matemati ki zapis glasi: R > k. Ukoliko projekt ima višu internu stopu

profitabilnosti od troška kapitala, takva profitabilnost donosi pove anje bogatstva

vlasnika poduze a i rast vrijednosti dionica. Ako je interna stopa profitabilnosti jednaka

trošku kapitala dolazi do pove anja snage poduze a i zadržavanja vrijednosti dionica

poduze a, a bogatstvo vlasnika ostaje nepromijenjeno, dok bi prihva anje projekta s

nižom internom stopom profitabilnosti od troška kapitala dovelo do smanjenja

vrijednosti dionica i smanjenja bogatstva vlasnika.

Karakteristika interne stope profitabilnosti je ta da je ona povezana s kriterijem iste

sadašnje vrijednosti. Investicijski projekti koji imaju pozitivnu istu sadašnju vrijednost

imat e i internu stopu profitabilnosti ve u od troška kapitala. Investicijski projekti koji

imaju nultu istu sadašnju vrijednost imat e i internu stopu profitabilnosti jednaku

trošku kapitala, dok e projekti koji imaju negativnu istu sadašnju vrijednost imat e i

internu stopu profitabilnosti manju od troška kapitala. Bez obzira na povezanost

kriterija, oni se ne smiju poistovje ivati. Kriterij iste sadašnje vrijednosti pokazuje

47

veli inu o ekivanih promjena vrijednosti dionica u odnosu na njihovu sadašnju

vrijednost, a interna stopa profitabilnosti samo ukazuje na smjer o ekivane promjene

bogatstva dioni ara, tj. vlasnika poduze a. (Orsag, Dedi, 2011, p.78-79)

4.4.2. Ostale metode financijskog odlu ivanja

Prilikom vrednovanja investicijskog projekta osim temeljnih metoda financijskog

odlu ivanja u obzir treba uzeti i druge kriterije, odnosno metode. U ovom e se

poglavlju pozornost posvetiti na metode razdoblja povrata, diskontiranog razdoblja

povrata i indeks profitabilnosti kao dodatne metode, te na jednu posebnu metodu, a to je

kriterij anuiteta.

4.4.2.1. Razdoblje (period) povrata

„Razdoblje (period) povrata (payback period) najjednostavniji je kriterij financijskog

odlu ivanja o realnim investicijama. Razdoblje povrata jest broj razdoblja, po pravilu

godina, u kojima e se vratiti novac uložen u odre eni projekt.“ (Orsag, Dedi, 2011,

p.54) prema Gulinu i suradnicima (2011, p.643) „period povrata je vrijeme koje je

potrebno da se budu im nov anim primicima pokrije po etni investirani iznos“.

Novac koji uložimo u projekt vra a se pritjecanjem godišnjih poslovnih istih nov anih

tokova kroz cijelo vrijeme efektuiranja projekta. U onom razdoblju (godini) u kojoj su

isti nov ani tokovi od poslovanja dosegnuli visinu uloženih investicijskih troškova

ostvaruje se i razdoblje povrata projekta. Nakon što je postignuto razdoblje povrata,

poslovni nov ani tokovi u ostatku vijeka efektuiranja ozna avaju zaradu iznad

investicijskog troška. (Orsag, Dedi, 2011, p.54)

Matemati ki zapis formule po kojoj se izra unava kriterij razdoblja povrata može

zapisati samo za tip projekta jednokratnog ulaganja u sadašnjosti s višekratnim istim

nov anim tokovima (Orsag, Dedi, 2011, p.55):

48

gdje je:

I0 – investicijski trošak

Vt – isti nov ani tokovi po godinama t

tp – razdoblje (period) povrata

Gore navedena formula je op enita formula za izra unavanje razdoblja povrata, a vrši se

postupnim kumuliranjem predvi enih nov anih tokova. Postoje dvije metode ra unanja

razdoblja povrata kada su jednaki budu i nov ani primici i kada su nejednaki budu i

nov ani primici. (Gulin i suradnicima 2011, p.643) Ako su prognozirani isti nov ani

tokovi konstantni kroz vijek efektuiranja projekta formula izražava odnos veli ine

investicijskih troškova i konstantnog godišnjeg istog nov anog toka:

Ako su nov ani tokovi kroz vijek efektuiranja projekta razli iti, razdoblje povrata se

ra una njihovim zbrajanjem sve do one godine u kojoj se veli ina kumuliranih istih

nov anih tokova izjedna ila s veli inom investicijskih troškova.

Sa stajališta rizika investiranja povoljnije je da se sredstva uložena u neki projekt vrate

što je mogu e prije, pa se prema kriteriju razdoblja povrata favoriziraju one investicije

koje brže vra aju uloženi novac. Prag efikasnosti nekog projekta odre en je gornjom

granicom prihvatljivog broja godina povrata investicijskih troškova koju odre uje

investitor. Svaki projekt koji sredstva vra a u duljem razdoblju od maksimalnog nije

dovoljno efikasan. Kriterij efikasnosti se zapisuje kao: tp tz gdje je tz zadano, odnosno

maksimalno prihvatljivo, razdoblje povrata. (Orsag, Dedi, 2011, p.59-60)

49

Temeljna karakteristika kriterija razdoblja povrata je jednostavnost izra unavanja i

jednostavnost interpretiranja kriterija. Ovaj kriterij obilježava i to da forsira likvidnost

projekata i to one koji brže vra aju uloženi novac, te se tako smanjuje rizik

nadokna ivanja uložene vrijednosti u projekt. Kriterije je povezan s prosje nom

godišnjom profitabilnoš u investicijskog projekta koja je mjerena nov anim tokovima,

što je razdoblje povrata kra e stopa prosje ne godišnje profitabilnosti je ve a i obratno.

Ali razdoblje povrata je kriterij koji zanemaruje u inke projekta nakon što su uložena

sredstva povra ena, pa samim time zanemaruje i ukupnu profitabilnost projekta i to je

temeljan nedostatak ovog kriterija. Drugi nedostatak mu je to što ne uzima u obzir

vremensku preferenciju i vremensku vrijednost novca i time ne rangira razli ito projekte

s razli itom dinamikom pritjecanja nov anih tokova,a to je i razlog zašto ovaj kriterij

treba koristiti kao dodatan kriterij financijskog odlu ivanja. (Orsag, Dedi, 2011, p.60-

62)

4.4.2.2. Diskontirano razdoblje povrata

„Diskontirano razdoblje (vrijeme) povrata investicije je minimalni broj razdoblja

(godina) u kojima e se vratiti uložena nov ana sredstva u odre eni projekt i pokriti

trošak kapitala poduze a, odnosno minimalni broj razdoblja (godina) u kojima e

diskontirani teku i isti nov ani tokovi vratiti investicijske troškove“

(www.unizd.hr/.../Budzet_kapitala_1._dio.ppt 03.07.2014.)

Kriterij zapravo predstavlja varijantu, tj. modifikaciju, originalne metode razdoblje

povrata u kojoj se nastoji ukloniti nedostatak ne uzimanja u obzir vremenske vrijednosti

novca. Metodom diskontiranog razdoblja povrata izra unava se vrijeme koje je

potrebno da diskontirani isti nov ani tokovi investicijskih projekata pokriju vrijednost

njihovih investicijskih troškova. (Orsag, Dedi, 2011, p.62)

Formula za izra un diskontiranog razdoblja povrata se zapisuje prema definiciji

nov anog toka, a ona glasi (Orsag, Dedi, 2011, p.62):

50

ili se zapisuje uz pomo financijskih tablica pa ona glasi:

gdje je:

I0 – investicijski trošak

Vt – isti nov ani tokovi po godinama t

td – razdoblje (period) povrata

k – diskontna stopa

- druge financijske tablice za diskontnu stopu k i za godinu t

Diskontirano razdoblje povrata ra una se postupkom kumulacije isto kao i originalna

metoda razdoblja povrata, razlika je u tome što se kod ovog kriterija primjenjuju,

odnosno kumuliraju, diskontirani, a ne originalni isti nov ani tokovi i zbog toga

prilikom njegovog izra unavanja imamo korak više. Da bi se izra unalo diskontirano

razdoblje povrata prvo diskontiramo originalne nov ane tokove uz diskontnu stopu koja

odgovara trošku kapitala, zatim se postupno kumuliraju diskontirani godišnji nov ani

tokovi projekta i u onoj godini u kojoj diskontirani nov ani tokovi dosežu iznos

investicije odre uje se broj godina diskontiranog razdoblja povrata. To dovodi do toga

da je diskontirano razdoblje povrata duže od originalnog. (Orsag, Dedi, 2011, p.63-64)

Kriterij zahtjeva što brže vra anje uloženih sredstava, a prag efikasnosti je odre en

gornjom granicom prihvatljivog broja godina vra anja investicijskih troškova koju

odre uje investitor. Ovaj se kriterij ima još jednu svrhu: kako diskontiranje umanjuje

budu e nov ane tokove može se dogoditi da uz odre enu diskontnu stopu projekt ne

može pokriti investicijske troškove i trošak kapitala i takav projekt treba odbaciti jer

nije efikasan. Dodatni prag prihvatljivosti projekta odre en je troškom kapitala: min tp

T. (Orsag, Dedi, 2011, p.64-65)

51

Temeljna karakteristika diskontiranog razdoblja povrata je korištenje vremenske

vrijednosti novca, uporabom diskontirane stope u procesu izra unavanja sadašnje

vrijednosti budu ih nov anih tokova izuzeti su troškovi kapitala projekta iz originalnih

nov anih tokova. Kriterij favorizira projekte koji brže vra aju investicijske troškove

zajedno s pokri em troška kapitala, te ako neizravno smanjuje rizik nadoknade uloženih

sredstava, tj. favorizira likvidnost projekata, ali i zadržava temeljni nedostatak

originalne metode a to je da ne uzima u obzir efekte projekta nakon vra anja

investicijskih troškova i troška kapitala. Što je razdoblje povrata kra e, to je i vremenski

prostor za pritjecanje nov anih tokova nakon vra anja investicijskih troškova ve i.

(Orsag, Dedi, 2011, p.65-66)

4.4.2.3. Indeks profitabilnosti

„Indeks profitabilnosti (engl. Profitability indeks – PI) u ocjeni financijske efikasnosti

investicijskih mogu nosti (kapitalnom budžetiranju) je kriterij rangiranja projekata koji

predstavlja odnos izme u sadašnje vrijednosti istih nov anih troškova u cjelokupnom

vijeku efektuiranja investicijske mogu nosti i inicijalnih investicijskih ulaganja.“

(http://limun.hr/main.aspx?id=32666&Page= 16.07.2014.)

To je svojevrsna varijanta metode iste sadašnje vrijednosti. Indeks profitabilnosti

uzima u obzir vremensku vrijednost novca kroz trošak kapitala i vrednuje nov ane

tokove projekta u cijelom vijeku efektuiranja, ali se odluka temelji na odnosu izme u

diskontiranih istih nov anih tokova u cjelokupnom vijeku efektuiranja projekta i

investicijskih troškova, te se zbog toga naziva i odnosom koristi i žrtava (cost – benefit

ratio). (Orsag, Dedi, 2011, p.79)

Kriterij je odnos diskontiranih istih nov anih tokova projekata u vijeku efektuiranja i

njegovih investicijskih troškova, a formula za izra un indeksa profitabilnosti glasi

(Orsag, Dedi, 2011, p.80):

52

ili se zapisuje uz pomo financijskih tablica pa ona glasi:

gdje je:

PI – indeks profitabilnosti

I0 – investicijski trošak

Vt – isti nov ani tokovi po godinama t

T – vijek efektuiranja projekta

k – diskontna stopa- etvrte financijske tablice za diskontnu stopu k i za godinu t

Izra unavanje iste sadašnje vrijednosti vrši se kroz tri koraka (Orsag, Dedi, 2011,

p.80):

1. izra unavanje sadašnje vrijednosti o ekivanih nov anih tokova u

cjelokupnom vijeku efektuiranja projekta

2. sumiranje diskontiranih istih nov anih tokova u cijelom vijeku efektuiranja

projekta

3. usporedba diskontiranih nov anih tokova i investicijskih troškova, gdje se

diskontirani nov ani tokovi dijele s investicijskim troškovima.

Indeks profitabilnosti preferira one investicijske mogu nosti koje imaju manja inicijalna

investicijska ulaganja, odnosno što ve e diskontirane iste nov ane tokove u cijelom

vijeku efektuiranja projekta u odnosu na investicijske troškove. Prag efikasnosti

projekta utvr uje se jednakoš u sadašnje vrijednosti istih nov anih tokova projekta i

njegovih investicijskih troškova, tj. da bi projekt bio prihvatljiv indeks profitabilnosti

mora biti ve i od jedan: PI > 1. (Orsag, Dedi, 2011, p.81)

Kriterij indeksa profitabilnost povezan je s kriterijem iste sadašnje vrijednosti: ako je

indeks profitabilnosti ve i od jedan ista sadašnja vrijednost biti e pozitivna, dok je

ona negativna ako je indeks profitabilnosti manji od jedan, te se u slu aju grani nog

indeksa profitabilnosti ostvaruje nulta ista sadašnja vrijednost. Ovaj kriterij poboljšava

investicijsku odluku tako da izme u projekata jednakih istih sadašnjih vrijednosti

53

izabire onoga s najnižim investicijskim troškovima, tako je i njegova osnovna

karakteristika da favorizira manje kapitalno intenzivan projekt.

Projekti s indeksom profitabilnosti ve im od jedan pridonose pove anju vrijednosti

dionica i pove anju bogatstva vlasnika poduze a, projekti s grani nim indeksom

profitabilnosti dovode do zadržavanja dosadašnje vrijednosti dionica i bogatstva, dok se

projekti s indeksom profitabilnosti manjim od jedan ne smiju prihvatiti jer bi smanjili

vrijednost poduze a, tj. dionica, i bogatstvo vlasnika. (Orsag, Dedi, 2011, p.82)

4.4.2.4. Kriterij anuiteta

Metoda kriterij anuiteta se koristi kao pomo no sredstvo za poboljšanje investicijske

odluke. Izvedenica je iste sadašnje vrijednosti. Razlika kriterija anuiteta u odnosu na

druge kriterije financijskog odlu ivanja sastoji se u tome što koristi i žrtve projekata ne

sagledava u njihovoj ukupnoj sadašnjoj vrijednosti ve u prosje nim godišnjim

iznosima. Na taj na in je kriterij i dobio naziv od godišnjih iznosa- kriterij anuiteta.

(Orsag, Dedi, 2011, p.83-84)

Bit kriterija anuiteta je razli ito vremensko vrednovanje nov anih iznosa primjenom

troška kapitala tvrtke. Svi nov ani iznosi se svode na prosje nu godišnju veli inu

anuitetskim faktorom. Anuitetski faktor je recipro na vrijednost faktora diskontiranja

jednakih periodi nih iznosa, a glasi (Orsag, Dedi, 2011, p.84):

ili se zapisuje uz pomo financijskih tablica pa ona glasi:

gdje je:

a – anuitetski faktor

k – diskontna stopa

T – vijek efektuiranja projekta

54

- pete financijske tablice za diskontnu stopu k i za godinu T

Anuitetski faktor ima funkciju da teku e iste nov ane tijekove u vijeku trajanja

projekta i vrijednosti investicijskih troškova razbije na prosje ne godišnje iznose. Faktor

se primjenjuje na ukupnu sadašnju vrijednost istih nov anih tokova u cijelom vijeku

efektuiranja i vrijednost investicijskih troškova. (Orsag, Dedi, 2011, p.84)

Anuiteti se dobiju tako da se anuitetski faktor primjeni na sadašnju vrijednost ukupnih

nov anih iznosa. Troškovi investicija pojavljuju se kao ukupan iznos ulaganja u

sadašnjosti. isti nov ani tokovi javljaju se u budu nosti tijekom vijeka efektuiranja

projekta. Zbog toga se i razlikuju i na ini izra unavanja njihovih anuiteta. Anuitet

investicijskih troškova se dobiva se tako da se oni pomnože s anuitetskim faktorom,to

se prikazuje na sljede i na in (Orsag, Dedi, 2011, p.84):

gdje je Ai – anuitet investicijskih troškova

Ako investicijski troškovi predstavljaju višekratna ulaganja s njima se postupa kao i s

teku im istim nov anim tokovima kada oni predstavljaju višekratne nov ane primitke

u razdoblju efektuiranja. Izra un anuiteta teku ih istih nov anih tokova vrši se

sljede om formulom (Orsag, Dedi, 2011, p.85):

gdje je Av – anuitet teku ih istih nov anih tokova

Izra unavanje anuiteta konstantnih nov anih tokova trivijalan je postupak ako su oni

stalni u cijelom periodu efektuiranja projekta. Zbroj diskontiranih istih nov anih

tokova se dobiva množenjem godišnjeg konstantnog nov anog toka s faktorom

diskontiranja jednakih periodi nih iznosa, a taj faktor je recipro na vrijednost

55

anuitetskog faktora pa e se izra unavanjem anuiteta konstantnih nov anih tijekova ta

dva faktora poništit.

Bit ovog kriterija je maksimalizacija razlike izme u anuiteta istih nov anih tokova i

anuiteta investicijskih troškova. Prag efikasnosti projekata odre uje odnos anuiteta

istih godišnjih nov anih tokova i anuitetskog iznosa investicijskih troškova. Anuitet

investicijskih troškova ne bi smio biti ve i od anuiteta istih nov anih tokova: Av > Ai.

(Orsag, Dedi, 2011, p.86)

Kriterij anuiteta je povezan s kriterijem iste sadašnje vrijednosti, razlika izme u njih se

ogleda u tome što se efekti investicijskog projekta promatraju na prosje noj godišnjoj

razini,ane u ukupnom iznosu u sadašnjosti. Projekti s pozitivnom istom sadašnjom

vrijednoš u imat e anuitet istih nov anih tokova ve i od anuiteta investicijskih

troškova, projekti s nultom istom sadašnjom vrijednoš u imat e anuitet istih

nov anih tokova jednak anuitetu investicijskih troškova, a projekti koji nisu efikasni

prema kriteriju iste sadašnje vrijednosti ne e biti efikasni ni prema kriteriju anuiteta.

(Orsag, Dedi, 2011, p.87)

56

5. BUDŽETIRANJE KAPITALA U PROJEKTU PROŠIRENJA

POSLOVANJA U TRGOVA KO-PRIJEVOZNI KOM OBRTU

„Beakovi “

U ovom poglavlju provest e se analiza i ocjena uspješnosti investicijskog projekta

kupovine novog kamiona za prijevoz otpada na primjeru trgova ko – prijevozni kog

obrta „Beakovi “ primjenom ekonomskih i financijskih kriterija navedenih u

prethodnom poglavlju.

U prvom potpoglavlju navest e se osnovni podaci o poduze u, tj investitoru, sažetak

karakteristika investicije, podaci o osnivanju poduze a, njegovoj djelatnosti vlasni koj

strukturi i visini temeljnog kapitala. U drugom potpoglavlju kroz strukturu zaposlenika,

bilancu i ra un dobiti i gubitka dati e se opis postoje eg stanja. U tre em potpoglavlju

prikazati e se obilježja i razlozi ulaganja (investicije). U zadnjem potpoglavlju e se

pomo u metoda financijskog odlu ivanja napraviti ocjena ekonomske i financijske

opravdanosti investicijskog projekta.

5.1. Podaci o poduzetniku - obrtu

Sažetak investicije:

Naziv projekta: nabavka novog kamiona za prijevoz otpada

Investitor: Nevija Beakovi

Djelatnost: Ostala trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama

Vlasništvo: privatno

Poslovna banka: Zagreba ka banka

Iznos ulaganja: 668.734,19kn

Svrha ulaganja: zamjena zastarjelog prijevoznog sredstva

Ekonomski vijek investicije: 5 godina

Lokacija investicije: Istarska županija

57

Investitor i nosilac ovog projekta je trgova ko prijevozni ki obrt „Beakovi “, a nositelj /

odgovorna osoba je Nevija Beakovi . Obrt je osnovan 29.05.1993. upisom u obrtni ki

registar pri uredu državne uprave u Istarskoj županiji - Služba za gospodarstvo,

ispostava Pore , broj obrtnice: 18010300560. Temeljni kapital obrta iznosi 897.830,00

kn i u 100% je u doma em vlasništvu, sjedište obrta nalazi se u Vižinadi, Markovi i 13.

Primarna djelatnost obrta je ostala trgovina na malo u nespecijaliziranim

prodavaonicama i cestovni prijevoz robe,a obrt je registriran za obavljanje sljede ih

djelatnosti:

43.99 (NKD 2007) Ostale specijalizirane gra evinske djelatnosti, d. n.

47.19 (NKD 2007) ostala trgovina na malo u nespecijaliziranim prodavaonicama

(Stru na osoba: Beakovi Nevija)

49.41 (NKD 2007) cestovni prijevoz robe (Stru na osoba: Beakovi anfranko)

47.99 (NKD 2007) Ostala trgovina na malo izvan prodavaonica, štandova i

tržnica

47.8 (NKD 2007) Trgovina na malo na štandovima i tržnicama

46.90 (NKD 2007) Nespecijalizirana trgovina na veliko

43.12 (NKD 2007) Pripremni radovi na gradilištu

43.39 (NKD 2007) Ostali završni gra evinski radovi

52.12.0 (NKD 2002) Ostala trgovina na malo u nespecijaliziranim

prodavaonicama

60.24.0 (NKD 2002) Cestovni prijevoz robe

52.63.0 (NKD 2002) Ostala trgovina na malo izvan prodavaonica

51.90.0 (NKD 2002) Ostala trgovina na veliko.

5.2. Opis postoje eg stanja

Poslovanje obrta sadrži dva segmenta trgovinu i prijevoz. Poslovanje trgovine se odvija

u dva iznajmljena poslovna prostora površine 50 m2 koji je namijenjen prodaji kože,

bižuterije, plasti nih proizvoda i opreme za plažu, s godišnjim najmom od 111.100,00

kn i 7 m2 koji je namijenjen prodaji proizvoda od morskih školjki i keramike, s

godišnjim najmom od 24.000,00 kn. Poslovanje u cestovnom prometu se odvija u

58

tuzemstvu i inozemstvu, najviše u Italiji, uz pomo etiri kamiona koji su u vlasništvu

obrta.

Dosadašnje poslovanje poduze a bilo je pozitivno i stabilno, te je kroz svoje postojanje

bilježio pozitivan financijski rezultat. U skladu s tim pove avalo je i svoja obrtna

sredstva i obim poslovanja.

U nastavku je u Tablici 1. prikazan broj i struktura zaposlenih u obrtu u 2012. i 2013.

godini.

Tablica 1. Broj i struktura zaposlenih u 2012. i 2013. godini

Godina 2012. 2013.

Prodava 1 1

Voza 4 4

UKUPNO 5 5

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a

U poduze u je, osim vlasnika, stalno zaposleno još etiri radnika, a u vrijeme turisti ke

sezone zbog pove anog obujma poslovanja zapošljava i do etiri dodatna sezonska

radnika u trgovini. Jedan zaposleni je trgovac, a ostala etiri zaposlenika rade kao

voza i kamiona.

U nastavku je u Tablici 2. prikazana bilanca poduze a na dan 31.12. za 2012. i 2013.

godinu te indeks 2013. u odnosu na 2012. godinu.

Tablica 2. Bilanca poduze a na dan 31.12.

2012 2013 IndeksA) POTRAŽIVANJA ZA UPISANI A NEUPLA ENI KAPITAL

B) DUGOTRAJNA IMOVINA 844.411 1.029.769 121,95I. NEMATERIJALNA IMOVINA

II. MATERIJALNA IMOVINA 844.411 1.029.769 121,95

59

1. Postrojenja i oprema 31.806 15.051 47,32 2. Alati, pogonski inventar i transportna imovina 812.605 1.014.718 124,87III. DUGOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA

IV. POTRAŽIVANJA

C) KRATKOTRAJNA IMOVINA 902.179 1.020.687 113,14I. ZALIHE 44.684 74.864 167,54 1. Trgova ka roba 44.684 74.864 167,54II. POTRAŽIVANJA 716.809 773.918 107,97 1. Potraživanja od kupaca 695.015 715.588 102,96 2. Potraživanja od države i drugih institucija 8.218 44.753 544,57 3. Ostala potraživanja 13.576 13.577 100,01III. KRATKOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA

IV. NOVAC 140.686 171.905 122,19D) PLA ENI TROš. BUD. RAZD I OBRA PRIH.

E)GUBITAK

E) UKUPNO AKTIVA 1.746.590 2.050.456 117,40F) IZVANBILAN NI ZAPISI

PASIVA

A) KAPITAL I REZERVE 1.009.411 1.129.182 111,87I. TEMELJNI (UPISANI) KAPITAL 897.830 897.830 100,00II. KAPITALNE REZERVE

III. REZERVE IZ DOBITI

IV. REVALORIZACIJSKE REZERVE

V. ZADRŽANA DOBIT ILI PRENESENI GUBITAK 71.464 111.582 156,141. Zadržana dobit 71.464 111.582 156,142. Preneseni gubitak

VI. DOBIT ILI GUBITAK POSLOVNE GODINE 40.117 119.770 298,551. Dobit poslovne godine 40.117 119.770 298,552. Gubitak poslovne godine

VII. MANJINSKI INTERES

B) REZERVIRANJA

C) DUGORO NE OBVEZE 129.305 511.124 395,29 1. Obveze prema bankama i drugim financijskim institucijama 129.305 511.124 395,29D) KRATKORO NE OBVEZE 607.874 410.150 67,47 1. Obveze za zajmove, depoziti i sli no 138.019 179.519 130,07 2. Obveze prema bankama i drugim financijskim institucijama 48.754 7.481 15,34 3. Obveze za predujmove 23.438 23.438 100,00 4. Obveze prema dobavlja ima 85.198 107.179 125,80 5. Obveze prema zaposlenicima 275.389 58.747 21,33 6. Obveze za poreze, doprinose i sli na davanja 37.076 33.786 91,13E) ODGO ENO PLA ANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDU EGARAZDOBLJA

F) UKUPNO – PASIVA 1.746.590 2.050.456 117,40G) IZVANBILAN NI ZAPISI

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a

60

Poduze u su se u aktivi u 2013. godini u odnosu na 2012. pove ale i dugotrajna i

kratkotrajna imovina. Na pove anje dugotrajne imovine utjecalo je ulaganje u

materijalnu imovinu i to u najve oj mjeri u alate, pogonski inventar i transportnu

imovinu gdje je zabilježen rast od 24,87%. Na pove anje kratkotrajne imovine od

13,14% utjecalo je pove anje zaliha trgova ke robe, potraživanja od kupaca i od države

i drugih institucija, te pove anje novca na žirora unu. Na rast od 17,40% u pasivi

utjecalo je pove anje kako zadržane dobiti (56,14%), tako i dobiti teku e godine

(198,55%), pove anje obveza prema bankama i drugim financijskim institucijama

(295,29%), dok je kod kratkoro nih obveza poduze a zabilježen pad od 32, 53%.

U nastavku je u Tablici 3. prikazan ra un dobiti i gubitka za 2012. i 2013. godinu te

indeks 2013. u odnosu na 2012. godinu.

Tablica 3. Ra un dobiti i gubitka poduze a

2012 2013 IndeksA) POSLOVNI PRIHODI 2.789.720 3.365.087 120,62B) POSLOVNI RASHODI 2.711.308 3.193.407 117,78C) FINANCIJSKI PRIHODI 1.363 1.638 120,18D) FINANCIJSKI RASHODI 20.492 17.849 87,10E) IZVANREDNI - OSTALI PRIHODI 320F) IZVANREDNI - OSTALI RASHODI

UKUPNI PRIHODI 2.791.083 3.367.045 120,64UKUPNI RASHODI 2.731.800 3.211.256 117,551. a) DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA 59.283 155.789 262,791. b) GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA

2. Porez na dobit 19.166 36.019 187,933. Ostali porezi koji nisu iskazani u prethodnim pozicijama

4. a) DOBIT NAKON OPOREZIVANJA 40.117 199.770 497,974. b) GUBITAK NAKON OPOREZIVANJA5. a) Višak revalorizacijske rezerve iznad iznosa potrebnog za zaštitu kapitala

5. b) Nedostatak revalorizacijske rezerve potrebne za zaštitu kapitala

G) DOBIT TEKU EG RAZDOBLJA 40.117 199.770 497,97

H) GUBITAK TEKU EG RAZDOBLJA

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a

Poduze u su se u 2013. godini u odnosu na 2012. pove ali i ukupni prihodi i ukupni

rashodi. Poduze e je u 2013. godini u odnosu na 2012. ostvarilo rast poslovnih prihoda

61

za 20,62%, rast financijskih prihoda za 20,18% i neznatne izvanredne prihode, dok su

poslovni rashodi narasli za 17,78%, a financijski rashodi smanjili za 12,90%. Poduze e

je ostvarilo dobitak teku eg razdoblja za 397,97% ili 159.653 kn ve i nego u prethodnoj

godini.

5.3. Obilježja i razlozi ulaganja (investicije)

Investitor se odlu io na ulaganje u kupnju novog kamiona sa pripadaju om prikolicom

da bi zamijenio ve postoje i i dotrajali kamion za prijevoz otpada. Stari kamion je

zadovoljavao normu EURO 3, dok novi udovoljava normi EURO 5, pruža ve u

sigurnost, manji negativan utjecaj na okoliš i pove an u inak motora.

Direktiva 92/61 / EEC i njezin Prilog reguliraju primjenu EURO norme, a odnosi se na:

- gume,

- rasvjetu i svjetlosno-signalne ure aje,

- vanjske projekcije,

- retrovizor,

- mjere protiv one iš enja zraka,

- spremnike za gorivo,

- mjere za suzbijanje petljanja,

- elektromagnetsku kompatibilnost,

- razinu dopuštene buke i ispušni sustav,

- povezivanje ure aja i priloge,

- sigurnosni pojas sidrišta i sigurnosne pojaseve,

- stakla, brisa e i perilice i odle ivanje i odmamljivanje ure aja.

U nastavku je u Tablici 4. prikazan predra un po etnih ulaganja u kupnju novog

kamiona za prijevoz otpada.

62

Tablica 4. Predra un po etnih ulaganja

Investicija IznosVrijednost kamiona 637.568,75Vrijednost prikolice 15.540,00Registracija 11.846,18Ostali ovisni troškovi 3.779,26

UKUPNO 668.734,19

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a

Vlasnik poduze a je odlu io u novi kamion uložiti iznos od 637.568,75 kn, a za oblik

pla anja je odabrao leasing od 60 mjeseci sa nominalnom kamatnom stopom od 5,75%,

efektivnom kamatnom stopom od 6,32%, i u eš em od 20%, tj. 127.513,75kn.

Mjese na rata iznosi 9801,61 kn sa PDV-om. Kupnju prikolice za kamion vlasnik je

financirao vlastitim sredstvima, a njezina cijena je 21.000€, odnosno 15.540kn (te aj

eura 7.40). Prva registracija kamiona i prikolice iznosila je 11.846,18kn, a ostali ovisni

troškovi 3779,26kn. Ukupna vrijednost investicije iznosi 668.734,19kn.

U nastavku je u Tablici 5. prikazan plan otplate leasinga za kupnju novog kamiona za

prijevoz otpada.

Tablica 5. Plan otplate leasinga

GODINA LEASINSKE RATE OTPLATA KAMATE OSTATAK DUGA

637.568,75

U eš e 127.513,75 0,00 510.055,00

1 9.801,61 7.357,60 2.444,01 502.697,40

2 9.801,61 7.392,85 2.408,76 495.304,55

3 9.801,61 7.428,28 2.373,33 487.876,27

4 9.801,61 7.463,87 2.337,74 480.412,40

5 9.801,61 7.499,63 2.301,98 472.912,77

6 9.801,61 7.535,57 2.266,04 465.377,20

7 9.801,61 7.571,68 2.229,93 457.805,52

8 9.801,61 7.607,96 2.193,65 450.197,56

9 9.801,61 7.644,41 2.157,20 442.553,15

10 9.801,61 7.681,04 2.120,57 434.872,11

11 9.801,61 7.717,85 2.083,76 427.154,26

12 9.801,61 7.754,83 2.046,78 419.399,43

13 9.801,61 7.791,99 2.009,62 411.607,44

63

14 9.801,61 7.829,32 1.972,29 403.778,12

15 9.801,61 7.866,84 1.934,77 395.911,28

16 9.801,61 7.904,54 1.897,07 388.006,74

17 9.801,61 7.942,41 1.859,20 380.064,33

18 9.801,61 7.980,47 1.821,14 372.083,86

19 9.801,61 8.018,71 1.782,90 364.065,15

20 9.801,61 8.057,13 1.744,48 356.008,02

21 9.801,61 8.095,74 1.705,87 347.912,28

22 9.801,61 8.134,53 1.667,08 339.777,75

23 9.801,61 8.173,51 1.628,10 331.604,24

24 9.801,61 8.212,67 1.588,94 323.391,57

25 9.801,61 8.252,03 1.549,58 315.139,54

26 9.801,61 8.291,57 1.510,04 306.847,97

27 9.801,61 8.331,30 1.470,31 298.516,67

28 9.801,61 8.371,22 1.430,39 290.145,45

29 9.801,61 8.411,33 1.390,28 281.734,12

30 9.801,61 8.451,63 1.349,98 273.282,49

31 9.801,61 8.492,13 1.309,48 264.790,36

32 9.801,61 8.532,82 1.268,79 256.257,54

33 9.801,61 8.573,71 1.227,90 247.683,83

34 9.801,61 8.614,79 1.186,82 239.069,04

35 9.801,61 8.656,07 1.145,54 230.412,97

36 9.801,61 8.697,55 1.104,06 221.715,42

37 9.801,61 8.739,22 1.062,39 212.976,20

38 9.801,61 8.781,10 1.020,51 204.195,10

39 9.801,61 8.823,18 978,43 195.371,92

40 9.801,61 8.865,45 936,16 186.506,47

41 9.801,61 8.907,93 893,68 177.598,54

42 9.801,61 8.950,62 850,99 168.647,92

43 9.801,61 8.993,51 808,10 159.654,41

44 9.801,61 9.036,60 765,01 150.617,81

45 9.801,61 9.079,90 721,71 141.537,91

46 9.801,61 9.123,41 678,20 132.414,50

47 9.801,61 9.167,12 634,49 123.247,38

48 9.801,61 9.211,05 590,56 114.036,33

49 9.801,61 9.255,19 546,42 104.781,14

50 9.801,61 9.299,53 502,08 95.481,61

51 9.801,61 9.344,09 457,52 86.137,52

52 9.801,61 9.388,87 412,74 76.748,65

53 9.801,61 9.433,86 367,75 67.314,79

54 9.801,61 9.479,06 322,55 57.835,73

55 9.801,61 9.524,48 277,13 48.311,25

56 9.801,61 9.570,12 231,49 38.741,13

57 9.801,61 9.615,98 185,63 29.125,15

58 9.801,61 9.662,05 139,56 19.463,10

59 9.801,61 9.708,35 93,26 9.754,75

60 9.801,61 9.754,75 46,86 0,00

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a

64

5.4. Ocjena ekonomske i financijske opravdanosti investicijskog

projekta

U sljede em potpoglavlju provest e se analiza i ocjena uspješnosti investicijskog

projekta kupovine novog kamiona za prijevoz otpada na primjenom ekonomskih i

financijskih kriterija navedenih u prethodnom poglavlju. Najprije e se utvrditi planirani

prihodi i rashodi investicije da bi se utvrdio ekonomski i nov ani tok investicije i na taj

na in ispitala ekonomska opravdanost investicije. Potom e se uz pomo metoda

financijskog odlu ivanja, tj. neto sadašnje vrijednosti, interne stope profitabilnosti,

diskontiranog razdoblja povrata i indeksa profitabilnosti ispitati financijska

opravdanosti investicije.

U nastavku su u Tablici 6. prikazani planirani prihodi od novog kamiona u razdoblju od

2014.–2018. godine.

Tablica 6. Planirani prihodi

OPIS/GODINA 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.Broj tura 52 212 265 318 371Cijena jedne ture (kn/turi) 2.700 2.700 2.700 2.700 2.700PRIHODI (kn) 140.400 572.400 715.500 858.600 1.001.700

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a

Vrijednost planiranih prihoda za svaku pojedinu godinu dobivena je umnoškom

procijenjenog broja tura u pojedinoj godini i procijenjenoj cijeni jedne ture (temeljena

na dosadašnjoj cijeni ture). Poduze e procjenjuje rast od 53 ture u svakoj narednoj

godini, odnosno pove anje od jedne ture tjedno. Iz tablice je vidljivo da planirani rast

tura prati i rast planiranih prihoda, tako se najve i prihodi od investicije planiraju u

posljednjoj, 2018. godini, a iznose 1.001.700,00kn.

65

U nastavku su u Tablici 7. prikazani planirani rashodi od novog kamiona u razdoblju od

2014.–2018. godine.

Tablica 7. Planirani rashodi

OPIS/GODINA 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.Trošak kamate 26.963,75 21.611,46 15.943,17 11.979,59 3.582,99Trošak amortizacije 167.183,55 167.183,55 167.183,55 167.183,55 0,00Trošak radne snage 4.435,20 4.435,20 4.435,20 4.435,20 4.435,20Trošak goriva 52.650,00 214.650,00 268.312,50 321.975,00 375.637,50UKUPNO RASHODI (kn) 251.232,50 407.880,21 455.874,42 505.573,34 383.655,69

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a i Tablice 5.

Planirani rashodi investicije dobiveni su tako da su zbrojene sve stavke od kojih je

sa injen, a to su troškovi kamata leasinga, troškovi amortizacije kamiona, troškovi

radne snage i troškovi goriva. Troškovi kamata dobiveni su izradom otplatnog plana

leasinga, te njihovim zbrojem po pojedinim godinama iz Tablice 5. Troškovi

amortizacije obra unati su po stopi od 25% po kojoj poduze e rashoduje i ostala

transportna sredstva u svom vlasništvu. Iznos amortizacije po godini je 668.734,19/4 =

167.183,55kn. Trošak radne snage procijenjen je na temelju prosje ne pla e koju imaju

zaposleni voza i, dok su troškovi goriva obuhva aju 35-40 % od prometa, za izra un je

uzeta prosje na stopa od 37,50%.

Iz tablice je vidljivo kako rashodi iz godine u godinu rastu, jedino se u posljednjoj

godini smanjuju, a to je posljedica izostanka iznosa amortizacije. Troškovi kamate iz

godine u godinu opadaju jer je sve manje sadržana u otplatnoj kvoti leasing rate.

Troškovi amortizacije i radne snage su konstantni kroz cijelo razdoblje, a troškovi

goriva se pove avaju zbog rasta obima poslovanja (i prihoda).

U nastavku su u Tablici 8. prikazan ekonomski tok investicije u razdoblju od 2014.–

2018. godine izra en nakon prethodno izra unatih njegovih glavnih stavki u Tablici 6. i

7., a predstavlja osnovicu za ocjenu opravdanosti ulaganja po ekonomskim kriterijima.

66

Tablica 8. Ekonomski tok investicije

Redni broj OPIS/GODINA 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.

I. PRIHODI 140.400,00 572.400,00 715.500,00 858.600,00 1.001.700,00RASHODI

1 Trošak kamate 26.963,75 21.611,46 15.943,17 11.979,59 3.582,992 Trošak amortizacije 167.183,55 167.183,55 167.183,55 167.183,55 0,003 Trošak radne snage 4.435,20 4.435,20 4.435,20 4.435,20 4.435,20

4 Trošak goriva 52.650,00 214.650,00 268.312,50 321.975,00 375.637,50

II. UKUPNO RASHODI 251.232,50 407.880,21 455.874,42 505.573,34 383.655,69III. BRUTO DOBIT -110.832,50 164.519,79 259.625,58 353.026,66 618.044,31

Porez na dobit (%) 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00

Iznos poreza 0,00 32.903,96 51.925,12 70.605,33 123.608,86

IV. NETO DOBIT -110.832,50 131.615,83 207.700,46 282.421,33 494.435,45

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a, te Tablice 6. i 7.

Ekonomski tok projekta je temelj za utvr ivanje rentabilnosti projekta. Prihodi projekta

rastu kroz cjelokupno o ekivano razdoblje povrata, a svoj maksimum dosežu u 2018.,

zadnjoj promatranoj godini, i iznose 1.001.700,00kn. Ukupni rashodi se u promatranom

razdoblju pove avaju sve do 2017. godine zbog rasta troškova goriva i tada iznose

505.573,34kn, a u posljednjoj promatranoj godini se smanjuju jer izostaje trošak

amortizacije. Nakon negativnog ekonomskog tijeka u prvoj godini investiranja, svi

ostali godišnji ekonomski tokovi su pozitivni, pa se zaklju uje da se ulaganje u

planiranu investiciju može vra ati.

U nastavku su u Tablici 9. prikazan nov ani tok investicije u razdoblju od 2014.–2018.

godine. Nov ani tok investicije prikazuje financijsku efikasnost projekta, a izra unava

se na temelju izra enog ekonomskog toka investicije, tako da neto dobiti dobivenoj u

ekonomskom toku investicije pridodamo amortizaciju i kamate, te potom od dobivene

vrijednosti nov anog toka oduzmemo anuitet leasinga da bismo dobili stvarni nov ani

tok.

67

Tablica 9. Nov ani tok investicije

Redni broj OPIS/GODINA 2014. 2015. 2016. 2017. 2018.I. PRIHODI 140.400,00 572.400,00 715.500,00 858.600,00 1.001.700,00

II. RASHODI 251.232,50 407.880,21 455.874,42 505.573,34 383.655,69

III. BRUTO DOBIT -110.832,50 164.519,79 259.625,58 353.026,66 618.044,31Porez na dobit (%) 20 20 20 20 20

Iznos poreza 0,00 32.903,96 51.925,12 70.605,33 123.608,86

IV. NETO DOBIT -110.832,50 131.615,83 207.700,46 282.421,33 494.435,45Amortizacija 167.183,55 167.183,55 167.183,55 167.183,55 0,00

Kamata 26.963,75 21.611,46 15.943,17 11.979,59 3.582,99V. NOV ANI TOK 83.314,80 320.410,84 390.827,18 461.584,47 498.018,44

Anuitet 117.619,32 117.619,32 117.619,32 117.619,32 117.619,32STVARNINOV ANI TOK -34.304,52 202.791,52 273.207,86 343.965,15 380.399,12

Izvor: izrada studenta prema podacima poduze a i Tablice 8.

Prema dobivenim rezultatima možemo utvrditi da u prvoj godini investicije planirani

nov ani tok nije dostatan za pokri e iznosa anuiteta, odnosno za 34.304,52 kn je

nov ani tijek manji od iznosa anuiteta. U narednim godinama nov ani tok se pove ava i

dostatan je za pokri e anuiteta i ostvarivanje pozitivnog financijskog rezultata.

Za izra un neto sadašnje vrijednosti investicijskog projekta potrebno je prvo izabrati

odgovaraju u diskontnu stopu, u ovom primjeru izabrana je diskontna stopa od 8% koja

približno odgovara kamatnoj stopi po kojoj banka daje kredite (8,25%).

U nastavku su u Tablici 10. prikazana neto sadašnja vrijednost investicije u razdoblju od

2013.–2018. godine.

Tablica 10. Neto sadašnja vrijednost projekta

GODINA Nov ani tok projekta

Diskontni faktor za stopu od 8%

Diskontirani nov anitok

2013. -668.734,19 1,000 -668.734,192014. 83.314,80 0,926 77.149,502015. 320.410,84 0,857 274.592,092016. 390.827,18 0,794 310.316,782017. 461.548,47 0,735 339.238,132018. 498.018,44 0,681 339.150,56

NSV= 671.712,87Izvor: izrada studenta prema podacima iz Tablice 4. i 9.

68

Da bismo odredili neto sadašnju vrijednost projekta potrebno je prvo nov ane tokove

dobivene u Tablici 9. diskontirati uz odgovaraju i diskontni faktor iz drugih financijskih

tablica za kamatnu stopu od 8%. Potom se dobiveni diskontirani nov ani tokovi

dobiveni za pojedine godine zbrajaju i od tog se iznosa oduzima iznos investicije.

Neto sadašnja vrijednost projekta je ve a od nula i iznosi: 1.340.447,06 - 668734,19 =

671.712,87kn, te zaklju ujemo da je investicijski projekt uz diskontnu stopu od 8%

prihvatljiv.

Interna stopa profitabilnosti (IRR) je ona diskontna stopa kod koje je neto sadašnja

vrijednost projekta jednaka nuli, odnosno ona diskontna stopa koja izjedna ava sadašnju

vrijednost o ekivanih nov anih izdataka (troškova investicije) sa sadašnjom vrijednosti

o ekivanih nov anih primitaka od investicije. Metodom pokušaja i pogreški utvr eno je

da se interna stopa profitabilnosti nalazi izme u 30 i 35%.

U nastavku su u Tablici 11. prikazan izra un interne stope profitabilnosti metodom

pokušaja i pogreški za investicijski projekt.

Tablica 11. Postupak izra unavanja interne stope profitabilnosti metodom pokušaja i

pogreški

GODINANov ani tok

projektaDiskontni faktor za stopu od 30%

Sadašnja vrijednost

Diskontni faktor za stopu

do 35%Sadašnjavrijednost

2013. -668.734,19 1,000 -668.734,19 1 -668.734,192014. 83.314,80 0,769 64.069,08 0,741 61.736,272015. 320.410,84 0,592 189.683,22 0,549 175.905,552016. 390.827,18 0,455 177.826,37 0,406 158.675,842017. 461.548,47 0,350 161.541,96 0,301 138.926,092018. 498.018,44 0,269 133.966,96 0,223 111.058,11

NSV= 58.353,40 -22.432,34

Izvor: izrada studenta

69

Nakon izra unatih tražene stope uz koju je neto sadašnja vrijednost pozitivna (30%) i

stope uz koju je neto sadašnja vrijednost negativna (35%) slijedi izra un interne stope

profitabilnosti metodom interpolacije.

X1 = 58.353,40

X2 = -22.432,34

Y1 = 30

Y2 = 35

X = 0

Y0 = ?

Y0 = 30 + [ (35 - 30) / (-22.432,34 - 58.353,409 ] * (0 - 58.353,40)

Y0 = 34,80%

Izra unata interna stopa profitabilnosti iznosi 34,80% i ona višestruko premašuje

traženu profitabilnost od 8%. Kako kriterij interne stope profitabilnosti traži da stopa

bude ve a od diskontne stope, projekt je po ovom kriteriju prihvatljiv.

Diskontirano vrijeme povrata investicije predstavlja broj godina u kojima e

diskontirani teku i isti nov ani tokovi vratiti investicijske troškove. Bolji je kriterij od

originalnog razdoblja povrata jer u obzir uzima vremensku vrijednost novca.

U nastavku su u Tablici 12. prikazan izra un diskontiranog razdoblja povrata ulaganja

za investicijski projekt.

70

Tablica 12. Izra un diskontiranog razdoblja povrata ulaganja

GODINANov ani tok

projektaDiskontni faktor za stopu od 8%

Diskontiraninov ani tok

Kumulirani nov anitok

2013. -668.734,19 1,000 -668.734,19 -668.734,192014. 83.314,80 0,926 77.149,50 -591.584,692015. 320.410,84 0,857 274.592,09 -316.992,602016. 390.827,18 0,794 310.316,78 -6.675,812017. 461.548,47 0,735 339.238,13 332.562,312018. 498.018,44 0,681 339.150,56 671.712,87

Izvor: izrada studenta

Iz Tablice 12. možemo vidjeti da se ulaganje u investicijski projekt vra a izme u etvrte

i pete godine efektuiranja investicije. To zaklju ujemo iz toga što je kumulativni

nov ani tijek u etvrtoj godini negativan, a u petoj pozitivan.

Preciznije vrijeme povrata investicije odre ujemo na sljede i na in:

332.562,31 / 365 = 911,13

6.675,81 / 911,13 = 7,33 dana

Vrijeme povrata investicije iznosi 3 godine 8 dana. S obzirom da je predvi eno vrijeme

povrata investicije pet godina, projekt je i po ovom kriteriju prihvatljiv.

Indeks profitabilnosti je svojevrsna varijanta metode iste sadašnje vrijednosti, a

izra unava se kao odnos izme u sadašnje vrijednosti istih nov anih troškova u

cjelokupnom vijeku efektuiranja investicijske mogu nosti i inicijalnih investicijskih

ulaganja.

U nastavku su u Tablici 13. prikazan izra un indeksa profitabilnosti ulaganja za

investicijski projekt.

71

Tablica 13. Izra un indeksa profitabilnosti

GODINANov ani tok

projektaDiskontni faktor za stopu od 8%

Diskontirani nov anitijek

2013. -668.734,19 1,0002014. 83.314,80 0,926 77.149,502015. 320.410,84 0,857 274.592,092016. 390.827,18 0,794 310.316,782017. 461.548,47 0,735 339.238,132018. 498.018,44 0,681 339.150,56

UKUPNO: 1.340.447,06IP= 2,00

Izvor: izrada studenta

Izra unati indeks profitabilnosti projekta je 2. Pošto je kriterij povezan sa neto

sadašnjom vrijednosti, za o ekivati je pozitivan rezultat. S obzirom da je indeks

profitabilnosti ve i od jedan, projekt je prihvatljiv po ovom kriteriju.

72

6. ZAKLJU AK

Suvremena poduze a teže ka zadržavanju postoje ih i osvajanju novih tržišta, to im je

uvjet za opstanak u turbulentnoj okolini, a to implicira potrebu da se u menadžersko

ra unovodstvo implementiraju elementi kao što su konkurencija, kupci i vlastiti

proizvodi i usluge. Menadžersko ra unovodstvo trebalo bi menadžmentu poduze a

osigurati širok raspon informacija na kojoj se temelji donošenje odluka i kao takva

informacija treba biti pravovremena, relevantna i pouzdana.

Bitna osobina suvremenih metoda je što uzimaju u obzir troškove koji nastaju u svim

etapama životnog ciklusa proizvoda pa time proizvodima, kao nosiocima troškova

dodjeljuju troškove koji su izazvali, za razliku od konvencionalnih metoda koji su

pružali pogrešnu sliku o troškovima i njihovim izaziva ima. Zbog velike usmjerenosti

na interni fokus i preoptere enosti nerelevantnim podacima suvremeno menadžersko

ra unovodstvo nije vidjelo da se izvor konkurentske prednosti i uspješnosti poduze a

krije u vanjskom okruženju.

Proces budžetiranja predstavlja vezu izme u planiranih aktivnosti i stvarnih doga aja

koji su prikazani u knjigovodstvenim ispravama i omogu uje proces kontroliranja

ostvarenja poduze a. Budžet predstavlja rezultat zaklju ne faze procesa planiranja.

Budžetiranjem se kvantitativno izražen sadržaj plana, prenosi u vrijednosno izražen

budžet. Procesom planiranja postavljamo željene rezultate, a procesom budžetiranja

definiramo potrebna ulaganja resursa da bi se ostvarili planirani rezultati. Sve to dovodi

do zaklju ka da budžet nije samo vrijednosni izraz planova ve i zna ajan instrument

planiranja i kontrole,a kona na zada a budžetiranja je opskrbljivanje menadžmenta

odgovaraju im informacija za donošenje odluka.

U dinami noj okolini koja teži stalnim promjenama i inovacijama, poduze a trebaju

biti usmjerena prema stalnim ulaganjima u svoju imovinu, opremu i postrojenja kako bi

ostala konkurentna na tržištu i poboljšavala ponudu proizvoda i usluga. Ulaganja u

dugotrajnu imovinu poduze a zahtijevaju velika nov ana sredstva, te je potrebno da

protekne duže vrijeme da bi se uložena sredstva po ela vra ati, zato je prije samog

73

ulaganja potrebno provesti planiranje projekta, budžetiranje kapitala i ocjenu

ekonomske i financijske opravdanosti investicijskog projekta kako bi se investicija

isplatila.

Budžetiranje kapitala se odnosi na donošenje odluka o dugoro nim investicijama,

prvenstveno u realnu poslovnu imovinu poduze a, odnosno o odlu ivanju u takozvane

dugoro ne investicijske projekte. Ono predstavlja imperativ u suvremenim poduze ima,

ali mali poduzetnici nemaju niti financijskih, niti kadrovskih mogu nosti da bi prilikom

svakog ulaganja provodilo budžetiranje kapitala, pa tako pribjegavaju ulaganjima na

temelju intuicije i informacija kojih raspolažu i koje su stekli kroz dosadašnje

poslovanje.

Postupak budžetiranja kapitala se sastoji od sljede ih koraka: pronalaženja investicijskih

oportuniteta, prikupljanja podataka, odre ivanja nov anih tokova investicijskih

oportuniteta, odre ivanja budžeta kapitala, vrednovanja i donošenja odluke te analize

izvo enja i prilago avanja. Me u kojima je pronalaženje investicijskih oportuniteta

najvažniji je korak u procesu budžetiranja kapitala, jer izostanak novih investicijskih

ideja poduze e izlaže mogu nosti da zaostane u razvoju ili postaje laka meta za

kupovinu.

Za ocjenu ekonomske i financijske opravdanosti investicijskog projekta koriste se

metode financijskog odlu ivanja koje dijelimo na temeljne, dodatne, posebne,

specifi ne i nefinancijske. Temeljne metode se nalaze u svim postupcima kvantifikacije

financijskih odluka, pa tako i u postupku odlu ivanja o dugoro nim projektima,a u njih

spadaju ista sadašnja vrijednost i interna stopa profitabilnosti. U dodatne metode

spadaju razdoblje povrata, diskontirano razdoblje povrata, indeks profitabilnosti i

sadašnja vrijednost budu ih troškova, one su uvedene iz razloga što se poduze e esto

susre e s problemom izbora izme u više varijanti. Da bi se upotpunili instrumenti

analize financijskih odluka razvijene su posebne metode financijskog odlu ivanja u

uvjetima rangiranja projekata, a tu spadaju metoda diferencijacije, modificirana interna

stopa profitabilnosti, kriterij anuiteta i ista sadašnja vrijednost budu ih troškova.

Specifi ne metode financijskog odlu ivanja razvijene su za specifi ne investicijske

74

odluke, tu spadaju: MAPI metoda i metoda diskontiranog nov anog toka, a u

nefinancijske spada prosje na godišnja ra unovodstvena profitabilnost.

U ovom diplomskom radu je analiza provedena na primjeru ulaganja u kupnju novog

kamiona za prijevoz otpada s pripadaju om mu prikolicom u iznosu od 668.734,19kn u

trgova ko - prijevozni kom obrtu „Beakovi “.

Analiza je pokazala da je:

Neto sadašnja vrijednost projekta je ve a od nula i iznosi 671.712,87kn, te

dovodi do zaklju ka da je investicijski projekt uz diskontnu stopu od 8%

prihvatljiv.

Izra unata interna stopa profitabilnosti 34,80% i ona višestruko premašuje

traženu profitabilnost od 8%,a kako kriterij interne stope profitabilnosti traži da

stopa bude ve a od diskontne stope, projekt je po ovom kriteriju prihvatljiv.

Vrijeme povrata investicije 3 godine i 8 dana, te s obzirom da je predvi eno

vrijeme povrata investicije pet godina, projekt je prihvatljiv.

Izra unati indeks profitabilnosti projekta 2 i s obzirom da je indeks

profitabilnosti ve i od jedan, projekt je prihvatljiv i po ovom kriteriju.

Analiziraju i investiciju trgova ko prijevozni kog obrta „Beakovi “ ekonomskim i

financijskim kriterijima isplativosti projekta zaklju ujemo da je projekt prihvatljiv po

svim ekonomskim i financijskim kriterijima. Time potvr ujemo postavljenu radnu

hipotezu da su mali i mikro poduzetnici sposobni na temelju svoje poduzetni ke

intuicije i aproksimativne procjene isplativosti svoje intuicije investirati novac u

isplative projekte i bez korištenja postupka budžetiranja kapitala.

75

LITERATURA

Knjige

Belak, V. (1995) Menadžersko ra unovodstvo, RRiF, Zagreb

Bendekovi , J. i koautori (2007) Priprema i ocjena investicijskih projekata,

FOIP 1974 d.o.o., Zagreb

Bendekovi , J. i koautori (1993) Planiranje investicijskih projekata, HKBO,

Zagreb

Buble, M. (2009) Menadžment, Ekonomski fakultet Sveu ilišta u Splitu, Split

Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta, Sinergija – nakladništvo d.o.o.,

Zagreb

Chadwick, L. (2000) Osnove upravlja kog ra unovodstva, MATE d.o.o.,

Zagreb

Cingula, M., Hunjak, T., Re ep, M. (2004) Poslovno planiranje s primjerima

za investitore, druga dopunjena naklada, RriF, Zagreb

Gulin, D. i suradnici (2011) Upravlja ko ra unovodstvo, HZRFD, Zagreb

Orsag, S., Dedi, L. (2011) Budžetiranje kapitala: Procjena investicijskih

projekata, drugo prošireno izdanje, Masmedia, Zagreb

Periši , M., Jankovi , S. (2006) Menadžersko ra unovodstvo hotela, Fakultet

za turisti ki i hotelski menadžment u Opatiji i HZRFD, Zagreb

Zeki , Z. (2007) Menadžment – poduzetni ka tehnologija, Ekonomski fakultet

Sveu ilišta u Rijeci i Conefing grupa Opatija, Rijeka

lanci

Bistri i , A., Jugovi , A., Peruši , J. (2008) 'Investicijski projekti s

neposrednim ekonomskim u incima za brodarsko poduze e', Pomorstvo:

Scientific Journal of Maritime Research, Vol. 22 No. 2, pp-209-220

Boguni , Z., Helvida, M., Kurevi , J. i suradnici (2009) Financijski vodi za

direktore osnovnih i srednjih škola, OSCE, Sarajevo dostupno 08.04.2014. na:

http://www.oscebih.org/documents/osce_bih_doc_2010091614472512bos.pdf

76

Lajtman, Z. (2010) 'Važnost planiranja i kontroliranja', Zbornik radova

Me imurskog veleu ilišta u akovcu, Vol. 1 No. 2, pp. 51-56, dostupno

27.05.2014. na: http://hrcak.srce.hr/file/99079

InternetProces budžetiranja: http://www.limun.hr/main.aspx?id=13796&Page=4

(08.04.2014.)

Odgovornost za planiranje:

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/osnove%

20skripta/Osnove%20menadzmenta.pdf (20.05.2014.)

Investicija: http://limun.hr/main.aspx?id=24522&Page=2 (29.05.2014.)

Investitor: http://limun.hr/main.aspx?id=25699&Page=3 (29.05.2014.)

Investicijski projekt: http://limun.hr/main.aspx?id=24529&Page=2

(29.05.2014.)

Interna stopa profitabilnosti:

http://web.efzg.hr/dok/RAC/mdragija/web%20kapitalni.pdf (15.06.2014.)

Diskontirano razdoblje povrata: www.unizd.hr/.../Budzet_kapitala_1._dio.ppt

(03.07.2014.)

Indeks profitabilnosti: http://limun.hr/main.aspx?id=32666&Page=

(16.07.2014.)

Poslovni plan: http://www.poslovniforum.hr/12345/poslovniplan.asp

(29.05.2014.)

Sadržaj poslovnog plana:

www.unizd.hr/Portals/4/nastavni_mat/3.../KONTROLING_3.doc(20.07.2014.)

Budžetiranje i strateško planiranje: www.vsmti.hr/en/.../1959-12-budetiranje -

i-stratesko-planiranje.html(21.07.2014.)

Faze kapitalnog prora una:

http://web.efzg.hr/dok/RAC/mdragija/poslovni%20plan.pdf (21.07.2014.)

77

OstaloGulin, D. (2013) Upravlja ko ra unovodstvo u suvremenoj funkcionalnoj

strukturi ra unovodstva, dostupno 20.07.2014. na:

http://web.efzg.hr/dok/RAC/Upravlja%C4%8Dko%20ra%C4%8Dunovodstvo

%20u%20suvremenoj%20funkcionalnoj%20strukturi%20ra%C4%8Dunovodst

va.pdf

Orsag, S. (2013) Osnove budžetiranja, dostupno 01.06.2014. na:

http://www.efzg.unizg.hr/default.aspx?id=6775

Direktiva 92/61 / EEC

78

POPIS TABLICA

Tablica 1. Broj i struktura zaposlenih u 2012. i 2013. godini

Tablica 2. Bilanca poduze a na dan 31.12.

Tablica 3. Ra un dobiti i gubitka poduze a

Tablica 4. Predra un po etnih ulaganja

Tablica 5. Plan otplate leasinga

Tablica 6. Planirani prihodi

Tablica 7. Planirani rashodi

Tablica 8. Ekonomski tok investicije

Tablica 9. Nov ani tok investicije

Tablica 10. Neto sadašnja vrijednost projekta

Tablica 11. Postupak izra unavanja interne stope profitabilnosti metodom pokušaja i

pogreški

Tablica 12. Izra un diskontiranog razdoblja povrata ulaganja

Tablica 13. Izra un indeksa profitabilnosti

79

POPIS SHEMA

Shema 1. Etape procesa planiranja

Shema 2. Sadržaj glavnog poslovnog plana, koraci u njegovoj izradi i sveze me u

budžetima od kojih je sastavljen

Shema 3. Metodologija izrade operativnog plana

Shema 4. Metodologija izrade financijskog plana

80

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad pod naslovom Budžetiranje kapitala u

trgova ko – prijevozni kom obrtu izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc.

Davora Vaši eka. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno istraživa kog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tu e stavove, zaklju ke,

teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafraziraju i navela u diplomskom radu na

uobi ajen, standardan na in citirala sam i povezala sa referencama s korištenom

bibliografskom jedinicom. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika. Suglasna sam s

objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Dajana Gašparini