Tam ly hoc qtkd

Bài 1: Tổng quan về Tâm lý học

1

Nội dung

• Một số vấn đề chung về tâm lý học.

• Các học thuyết tâm lý học quản trị.

• Đối tượng, phương pháp nghiên cứu và nhiệm vụ của môn học.

Mục tiêu Hướng dẫn học

• Nắm được đối tượng và các phương pháp nghiên cứu môn học cơ bản.

• Nắm được các kiến thức cơ bản về tâmlý học.

• Nội dung và ứng dụng của các học thuyết tâm lý quản trị.

Thời lượng học

• 9 tiết

• Để học tốt bài này cần có cái nhìn tổng quan về quá trình phát triển của tâm lý học đặt trong mối quan hệ với khoa học triết học.

• Trong quá trình học cần có sự so sánh giữa các học thuyết với nhau để thấy được sự tiến bộ của từng học thuyết.

• Để có thể vận dụng được các học thuyết về tâm lý quản trị cần rút ra được ưu nhược điểm của từng học thuyết để vận dụng thành công.

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ TÂM LÝ HỌC


2

1.1. Một số vấn đề chung về tâm lý học

1.1.1. Khái niệm, chức năng và đặc điểm của tâm lý học

1.1.1.1. Khái niệm tâm lý học

Thuật ngữ “tâm lý học” hình thành từ hai từ Hy Lạp cổ được phiên âm ra tiếng Latinh là Psychologie. Từ “Psyche” có nghĩa là tâm hồn, từ “chologie” có nghĩa là khoa học, như vậy có thể hiểu tâm lý học chính là khoa học về tâm hồn. Trong lịch sử ngôn ngữ học, thuật ngữ “tâm hồn” đã xuất hiện khá sớm được dùng để chỉ các hiện tượng tâm lý. Trong tiếng Việt, thuật ngữ “tâm hồn” được hiểu là ý nghĩ và tình cảm, tạo thành đời sống nội tâm của con người. “Tâm” là tình cảm, ý chí còn “hồn” là tư tưởng, tinh thần của con người. Tâm lý học là môn khoa học nghiên cứu sự hình thành, vận động và phát triển của các hoạt động tâm lý. Tâm lý học là khoa học nghiên cứu tâm lý con người, nó nghiên cứu cái chung trong tâm tư của con người và những quan hệ tâm lý của con người với nhau. Hay nói cách khác, tâm lý là sự hiểu biết về ý muốn, nhu cầu thị hiếu của người khác, là sự cư xử hoặc cách xử lý tình huống của người nào đó, khả năng chinh phục đối tượng.

1.1.1.2. Chức năng của tâm lý

Tâm lý học nghiên cứu và giải thích những hiện tượng tâm lý khác nhau như các quá trình tâm lý (cảm giác, cảm xúc, tri giác, tư duy, tưởng tượng...), các trạng thái tâm lý (xúc động, tâm trạng...) và các thuộc tính tâm lý (năng khiếu và sở thích, năng lực, tư chất, tính khí, tính cách...) và các quy luật tâm lý. Tâm lý học cũng nghiên cứu các hoạt động đặc trưng của con người. Ý thức là yếu tố đặc biệt, cần thiết cho hoạt động tâm lý chủ yếu của con người. Do đó hiện tượng tâm lý có các chức năng sau: • Chức năng nhận thức: Tâm lý giúp con người nhận biết được thế giới khách quan,

giúp con người phân tích, đánh giá các sự vật, hiện tượng xảy ra xung quanh họ. • Chức năng là động lực thúc đẩy hành động: Thông thường động lực của các hoạt

động là những tình cảm nhất định (say mê, tình yêu, căm thù...). Trong các trường hợp khác cũng có thể là các hiện tượng tâm lý khác còn kèm theo cảm xúc như tưởng tượng, ám thị, hụt hẫng.

• Chức năng kiểm soát: Tâm lý điều khiển kiểm soát quá trình hoạt động bằng một mẫu hình, chương trình, kế hoạch hay cách thức thực hiện. Tâm lý giúp con người điều chỉnh hoạt động của mình. Để thực hiện chức năng này con người có trí nhớ và khả năng phân tích so sánh.

Các hiện tượng tâm lý có nhiều chức năng quan trọng như vậy cho nên trong hoạt động giao tiếp, quản lý con người… Nhà quản trị cần phải nắm vững tâm lý tác động phù hợp với qui luật tâm lý của họ mới có thể đạt được kết quả cao nhất trong quá trình quản trị của mình.

1.1.1.3. Đặc điểm của tâm lý

Hiện tượng tâm lý có bốn đặc điểm sau: • Vô cùng phong phú, phức tạp, bí ẩn và có tính tiềm tàng. Tâm lý là thế giới bên

trong của mỗi con người, nó vô cùng phức tạp, hấp dẫn, kỳ diệu, thậm chí kỳ lạ và


3

huyền bí... đến nỗi có một thời kỳ người ta cho rằng tâm lý là các hiện tượng thần linh không thể giải thích nổi “khả cảm” nhưng “bất khả tri”. Ngày nay, nhờ sự tiến bộ của khoa học và sự đóng góp của nhiều nhà tư tưởng, những hiểu biết về tâm lý ngày càng được bổ sung, các bí ẩn về lĩnh vực tinh thần con người ngày càng được giải thích có cơ sở khoa học và dễ hiểu hơn. Tuy nhiên, với bộ óc cực kỳ tinh vi và phức tạp, ở con người ngày càng xuất hiện những khả năng tâm lý kỳ lạ ví dụ như khả năng ngoại cảm, siêu tâm lý…

• Các hiện tượng tâm lý có mối quan hệ với nhau chặt chẽ. Các hiện tượng tâm lý không tách rời nhau, mà chúng tác động, ảnh hưởng, chi phối lẫn nhau như: Sự tác động giữa tâm lý – nhận thức và tình cảm khi đánh giá một người nào đó (yêu nên tốt, ghét nên xấu), giữa các cảm giác của con người (nhà sạch thì mát, bát sạch ngon cơm)...

• Tâm lý là hiện tượng tinh thần, nó tồn tại trong đầu óc của chúng ta, chúng ta không nhìn thấy nó, không thể sờ thấy, không thể cân đo đong đếm một cách trực tiếp như các hiện tượng vật chất khác. Mặt khác hoạt động tâm lý học có cơ sở tự nhiên là hoạt động thần kinh và hoạt động nội tiết, được phát sinh từ hoạt động sống của con người, gắn bó mật thiết với các quan hệ xã hội. Tâm lý được thể hiện ra bên ngoài thông qua hoạt động, hành động, hành vi, cử chỉ nét mặt, chính vì vậy chúng ta có thể nghiên cứu nó bằng cách quan sát những hành vi, cử chỉ và biểu hiện bề ngoài của con người. Tuy nhiên không được tuyệt đối hóa những quan sát khi đánh giá một con người bởi vì những biểu hiện bên ngoài không phải bao giờ cũng thống nhất với tâm lý bên trong. Cũng có khi:

“Ngoài thì xơn xớt nói cười Mà trong nham hiểm giết người không dao”,

hay: “Khẩu xà tâm phật”... Chính vì vậy để tìm hiểu tâm lý của một người chúng ta cần phải thận trọng để không bị vẻ bên ngoài của họ đánh lừa.

• Hiện tượng tâm lý có sức mạnh vô cùng to lớn trong đời sống con người, nó có thể làm cho chúng ta trở nên khỏe mạnh hơn, sung sức hơn, hiệu quả hơn và ngược lại. Tâm lý có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả làm việc của một người. Khi chúng ta làm việc với một tâm trạng vui vẻ, hứng thú thì chúng ta sẽ cảm thấy ít mệt mỏi và hiệu quả cũng cao hơn khi làm việc với tâm trạng chán nản, buồn rầu. Do vậy khi đánh giá sức mạnh của một người thì ngoài yếu tố thể lực cần quan tâm tới khả năng ổn định tâm lý của người đó nữa. Chính khả năng ổn định tâm lý giúp con người phát huy được sức mạnh tiềm tàng của mình trong những tình huống khó khăn. Nếu khả năng ổn định tâm lý kém thì khi gặp những tình huống bất trắc người đó sẽ trở nên yếu đuối và mất đi tính hiệu quả trong giải quyết vấn đề.

Tóm lại với các đặc điểm trên của hiện tượng tâm lý, trong cuộc sống cũng như trong các hoạt động quản trị cần chú ý: • Không nên phủ nhận hoàn toàn những hiện tượng tâm lý khó hiểu phức tạp mà cần

nghiên cứu một cách thận trọng, khoa học. • Chống các hiện tượng mê tín dị đoan hoặc tin tưởng quá vào các hiện tượng thần

linh để thần bí hóa chúng dẫn tới những sai lầm đáng tiếc.


4

• Khi nhìn nhận đánh giá một con người cần kết hợp xem xét bản chất của họ với những biểu hiện bề ngoài.

• Cần tạo ra những hiện tượng tâm lý tích cực, thoải mái để con người có thể phát huy sức mạnh vật chất cũng như tinh thần góp phần tăng hiệu quả lao động sản xuất.

1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của tâm lý học

1.1.2.1. Những quan điểm của tâm lý học thời kỳ cổ đại

Quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người bắt đầu từ cách đây khoảng 10 vạn năm. Qua các di chỉ khảo cổ từ thời kỳ nguyên thủy cho thấy rằng người nguyên thủy cũng đã quan tâm đến các hiện tượng tâm lý, họ đã đề cập đến đời sống của “hồn” và “phách”. Ngoài ra trong các kinh của Ấn Độ cổ đã có những nhận xét về tính chất của hồn, đã có những ý tưởng sơ khai về tiền khoa học tâm lý.

Khổng Tử đã có những nhận xét khá sâu sắc về mối quan hệ giữa trí nhớ và tư duy. Ông cho rằng chữ “tâm” của con người là nhân, trí, dũng. Quan điểm này được các học trò của ông phát triển thành “Nhân, nghĩa, lễ, trí, tín”...

Trong thời kỳ này đã xuất hiện rất nhiều quan điểm và học thuyết khác nhau về tâm lý con người, phụ thuộc vào các quan điểm về triết học và tôn giáo khác nhau.

• Học thuyết duy tâm thời cổ đại

Học thuyết thời kỳ này quan niệm: Tâm lý là một hiện tượng phi vật chất, là phần đối lập với cơ thể sống (phần xác). Phần hồn do tạo hóa, Thượng đế sinh ra và được đặt vào trong con người cụ thể lúc mới sinh ra. Phần hồn (linh hồn) là bất tử. Khi con người ta mất đi chỉ có phần xác là mất đi, còn phần hồn sẽ lìa khỏi xác tiếp tục sống luẩn quẩn đâu đấy mà con người không thể biết được. Đại diện tiêu biểu của trường phái này là nhà triết học duy tâm cổ đại Platon (428 – 348 tr C.N). Ông cho rằng: Tâm hồn là cái có trước, thực tại là cái có sau, tâm hồn do thượng đế sinh ra. Tâm hồn trí tuệ nằm trong đầu và chỉ có ở giai cấp chủ nô. Tâm hồn dũng cảm nằm ở ngực và chỉ có ở tầng lớp quý tộc, tâm hồn khát vọng nằm ở bụng và có ở tầng lớp nô lệ.

• Học thuyết duy vật cổ đại

Học thuyết thời kỳ này quan niệm tâm lý có nguồn gốc vật chất (được tạo ra từ các chất nhất định). Điển hình cho trường phái này là Talet, Anaximen, Hêcralit... họ quan niệm rằng tâm lý, tâm hồn cũng như vạn vật được cấu tạo từ các vật chất như: Nước, lửa, không khí, đất. Đemocrit cho rằng tâm hồn là do nguyên tử cấu thành, trong đó nguyên tử là cốt lõi tạo nên tâm lý. Thuyết ngũ hành cho rằng: Kim, mộc, thủy, hỏa, thổ tạo nên vạn vật, trong đó có tâm lý. Nhà triết học cổ đại

Khổng Tử

Platon


5

Hy Lạp, Hypocrat quan niệm rằng tâm lý được cấu tạo bởi bốn chất lỏng: Máu ở trong tim, nước nhớt ở trong não, mật vàng trong gan và mật đen trong dạ dày. Tùy theo tỷ lệ pha trộn của bột chất trên mà mỗi người cụ thể có thể có những đặc điểm tâm lý khác nhau...

Có thể nói trong thời kỳ cổ đại, những kết quả nghiên cứu sơ khai ban đầu trên đã mở đường cho khoa học tâm lý phát triển. Tuy nhiên trong thời kỳ này, tâm lý vẫn chỉ là một bộ phận của triết học, chưa đủ điều kiện tách ra để trở thành một ngành khoa học độc lập.

1.1.2.2. Những quan điểm tâm lý học cho đến nửa đầu thế kỷ 19 (tâm lý học truyền thống)

Cùng với sự phát triển của xã hội loài người, tâm lý học cũng tiếp tục phát triển nhanh chóng. Đến giữa thế kỷ 19, tâm lý học đã chính thức trở thành một khoa học độc lập, khẳng định vị trí của nó trong hệ thống các khoa học và có những thành tựu đáng kể. Ở thời kỳ này xuất hiện rất nhiều tư tưởng tâm lý tiến bộ. • Thuyết nhị nguyên: Đại biểu cho trường phái này là

Đêcác. Ông cho rằng vật chất và tâm hồn là hai thực thể tồn tại song song. Ông coi cơ thể phản xạ như một chiếc máy. Còn bản thể tinh thần, tâm lý con người thì không thể biết được. Ông là người đặt cơ sở đầu tiên cho việc tìm ra cơ chế phản xạ trong hoạt động tâm lý.

• Nội dung của cơ chế phản xạ có thể mô tả như sau: Khi có một kích thích từ bên ngoài tác động vào một giác quan nào đó sẽ gây ra một xung đột thần kinh đáp lại thông qua cử động phản xạ của một cơ quan nào đó trong cơ thể – cơ quan thực hiện phản xạ.

• Nhà triết học Đức Vôn-phơ đã cho xuất bản cuốn “Tâm lý học kinh nghiệm” vào năm 1732 và “Tâm lý học lý trí” năm 1734. Trong các tác phẩm này thuật ngữ tâm lý học đã được sử dụng khá phổ biến, qua đó chứng minh được sự độc lập tương đối của một phân ngành khoa học mới.

• Học thuyết tiến hóa của Đac-uyn: Học thuyết này là cơ sở để giải thích sự phát triển tâm lý của các loài sinh vật từ thấp đến cao và vai trò của tâm lý trong quá trình thích nghi với môi trường để tồn tại và phát triển của các loài sinh vật.

• Các nhà triết học duy tâm chủ quan như Becoli và E.Makhơ cho rằng thế giới không có thực mà chỉ là sự phức hợp của các cảm giác chủ quan của con người và cho rằng con người không thể biết các cảm giác đó được hình thành như thế nào.

• Hê ghen đưa ra ý niệm tuyệt đối và cho rằng tất cả vật chất đều có tư duy... • Phơ-bách cho rằng: Tinh thần, tâm lý không thể tách rời khỏi não bộ của con người.

Nó là sản phẩm vật chất phát triển tới mức độ cao. Cuối thế kỷ 19 tâm lý học đã được phát triển như một môn khoa học thực nghiệm ở Anh, Nga, Mỹ, Pháp... Phòng thí nghiệm tâm lý đầu tiên do Vuntơ (Wundt) thành lập ở Lai-xic (Đức) thành lập năm 1879. Thực chất đây là một phòng thí nghiệm sinh lý – tâm lý và tâm lý học thời kỳ này mới được coi là một ngành khoa học độc lập thực sự với triết học, có đối tượng, phạm vi nghiên cứu, chức năng và nhiệm vụ riêng.

Descartes


6

1.1.2.3. Những quan điểm tâm lý học hiện đại

Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, trước những đòi hỏi của nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội đã xuất hiện nhiều học thuyết mới trong tâm lý học quản lý và đã mở ra giai đoạn mới trong lịch sử phát triển của khoa học tâm lý – giai đoạn tâm lý học hiện đại. Trong giai đoạn này có 3 học thuyết nổi bật (không thuộc dòng tâm lý Macxit): • Học thuyết “hành vi chủ nghĩa” • Học thuyết S. Freud • Học thuyết Ghextan Nhưng đỉnh cao của khoa học tâm lý trong giai đoạn này là những thành tựu của dòng tâm lý Macxit.

• Các học thuyết không thuộc dòng tâm lý học Macxit

o Thuyết hành vi chủ nghĩa: Trường phái tâm lý học hành vi do Watson (1878 – 1958) dày công xây dựng. Học thuyết này quan tâm nghiên cứu những hành động đáp ứng, các hành vi, cách ứng xử mà bỏ qua mối quan hệ bản chất của con người trong xã hội – lịch sử nhất định. Ông đưa ra một công thức nổi tiếng S – R (S – Stimuli – kích thích; R – Response – hành động đáp ứng), coi con người là một hộp đen, chỉ cần nghiên cứu, đối chiếu đầu vào đầu ra là đủ điều khiển nó.

o Học thuyết S.Freud: Ông cho rằng không thể chỉ

nghiên cứu ý thức mà bỏ qua vô thức. Chính vô thức mới là yếu tố quyết định trong tâm lý con người. Muốn nghiên cứu được vô thức thì phải dùng một phương pháp khác là phép phân tâm. Do đó học thuyết này còn có tên gọi là học thuyết phân tâm.

o Học thuyết Ghextan: Là do các nhà tâm lý học người Đức sáng lập. Trường phái này cho rằng không nên nghiên cứu tâm lý theo cách chia nhỏ như chia thế giới tự nhiên thành các nguyên tử. Theo họ bản chất của các hiện tượng tâm lý đều có tính chất theo xu hướng tổng thể. Do đó, phải nghiên cứu tâm lý theo cấu trúc chỉnh thể (cấu trúc luận) thì mới thích hợp và đạt hiệu quả.

Nhìn chung cả 3 học thuyết này đều có những đóng góp nhất định trong lịch sử tâm lý học, tuy nhiên sai lầm chủ yếu của những học thuyết này là sử dụng chân lý cục bộ làm nguyên lý phổ quát cho khoa học tâm lý, bỏ qua các mối quan hệ bản chất của con người, bỏ qua việc nghiên cứu đời sống tâm lý của con người, coi con người như một sinh vật, một cỗ máy mà bỏ qua mặt xã hội của họ. Chính vì vậy sau 10 năm phát triển, cả 3 trường phái này đều rơi vào bế tắc.

Watson

S.Freud

STIMULI RESPONSE


7

• Các học thuyết thuộc dòng tâm lý học Macxit Triết học Mác – Lênin ra đời đã đánh dấu bước phát triển quan trọng của khoa học tâm lý. Khoảng đầu thế kỷ 20, tâm lý học mới xác định được đối tượng nghiên cứu một cách đúng đắn nhờ những đóng góp tích cực của các nhà tâm lý học Liên xô. Dòng tâm lý này lấy triết học biện chứng và duy vật lịch sử làm cơ sở lý luận và phương pháp luận. Tâm lý học là khoa học tổng hợp nên không thể một lúc quán triệt và bao quát được tất cả các ngành và phân ngành, cả lý luận và thực tiễn, cả những công trình nghiên cứu cụ thể. Tâm lý học Macxit cho rằng: o Tâm lý là sự phản ánh thế giới khách quan của bộ não thông qua hoạt động của

con người. “Tâm lý là hình ảnh chủ quan của thế giới khách quan” (VI.Lênin). Tức là những sự vật hiện tượng của thế giới khách quan tác động vào cơ quan cảm giác của chúng ta và được chúng ta phản ánh, tạo nên hình ảnh tâm lý về các sự vật, hiện tượng đó. Nguồn gốc của tâm lý không phải từ thượng đế, mà cũng không phải từ “lửa, khí, nước” mà là từ hiện thực khách quan, trong đó bao gồm thế giới tự nhiên, thế giới xã hội và bản thân con người.

o Tâm lý người mang tính chủ thể, có bản chất xã hội, được hình thành, phát triển và thể hiện trong hoạt động và trong mối giao lưu của con người trong xã hội. Ngoài những bản năng được truyền lại trong gen, con người còn tiếp thu kinh nghiệm thông qua các tài liệu, sách vở, thông qua các hoạt động và giao lưu. Tuy nhiên tâm lý mỗi cá nhân không phải là sự sao chép một cách máy móc mà biến đổi thông qua đời sống tâm lý của mỗi người. Vì vậy, tâm lý của mỗi người vừa mang những nét chung đặc trưng cho xã hội, lịch sử vừa mang những nét riêng biệt tạo nên cá tính của mỗi cá nhân.

o Tâm lý người không có sẵn và tự bộ óc cũng không sản sinh ra tâm lý, óc là khí quan của tâm lý và tâm lý là chức năng của óc. Tâm lý của một người muốn phát triển bình thường phải thỏa mãn hai điều kiện: Người đó có bộ não phát triển bình thường. Người đó phải có mối quan hệ trong xã hội và với thế giới tự nhiên.

1.2. Tâm lý học Quản trị kinh doanh

1.2.1. Một số khái niệm về Tâm lý học Quản trị kinh doanh

Trong quá trình nghiên cứu Tâm lý học Quản trị kinh doanh cần hiểu rõ các khái niệm sau:

1.2.1.1. Kinh doanh

• Khái niệm kinh doanh Từ lâu kinh doanh được hiểu như là một công việc, một nghề. Song kinh doanh không chỉ đơn thuần là một nghề, mà còn là mối quan hệ giữa người với người. Trong kinh tế, tất cả các hoạt động kinh doanh đều liên quan tới việc sử dụng công sức và tiền vốn để tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) và cung ứng cho thị trường nhằm mục đích kiếm lời.

V.I.Lenin


8

Theo điều 2 Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 thì “Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”. Một cách tổng quát có thể hiểu kinh doanh là một quá trình lập kế hoạch và thực hiện các chính sách về sản xuất, phân phối (thương mại), dịch vụ và quảng cáo các sản phẩm nhằm tạo ra lợi nhuận. Qua các khái niệm trên ta thấy rất rõ mục đích của các chủ thể kinh doanh trên thị trường là lợi nhuận và thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của mình. Kinh doanh luôn gắn với thị trường có nghĩa là kinh doanh phải được thực hiện trên thị trường, phải tuân theo các thông lệ và các quy luật của thị trường.

• Các nhiệm vụ chủ yếu của kinh doanh

o Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu tập quán tiêu dùng, kiểu mốt, khả năng thanh toán, ... của người tiêu dùng, dự đoán nhu cầu tiêu dùng của xã hội trước mắt và lâu dài.

o Hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách kinh doanh (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến, ...) nhằm đảm bảo cho sản phẩm tiếp cận với người tiêu dùng và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.

• Các đặc điểm của kinh doanh

o Kinh doanh ít nhất phải do 1 chủ thể thực hiện được gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp.

o Kinh doanh phải gắn với thị trường, thị trường và kinh doanh gắn với nhau, đi liền với nhau như hình với bóng, không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh.

o Kinh doanh phải gắn với sự vận động của vốn, các chủ thể kinh doanh không chỉ cần có vốn mà phải nắm bắt được hoạt động của vốn.

o Mục đích chủ yếu của kinh doanh là sinh lời.

Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra hết sức gay gắt trên cả hai mặt: quy mô cũng như cường độ. Vũ khí để các doanh nghiệp cạnh tranh chính là nguồn lực: Sản phẩm, tài chính, con người, khoa học công nghệ; lợi nhuận là chiến lợi phẩm, khách hàng là đối tượng của kinh doanh, là người quyết định ai sẽ là người thành bại trên thị trường.

1.2.1.2. Quản trị

• Khái niệm Quản trị

Quản trị là một hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Hay có thể hiểu, quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp có hiệu quả các hoạt động của các cá nhân khác trong một tổ chức. Ngoài ra, quản trị cũng có thể hiểu là sự phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cá nhân nhằm đạt được những mục tiêu chung của nhóm.


9

Qua các khái niệm trên ta thấy: Quản trị là sự tác động có mục đích, có định hướng, có kế hoạch và có hệ thống thông tin từ chủ thể quản trị đến khách thể (đối tượng bị quản trị) của nó nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra. Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Sơ đồ biểu diễn khái niệm quản trị

Chủ thể quản trị

Khách thể

Mục tiêu Môi trường

• Các yếu tố của Quản trị:

o Có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện động tác quản trị, tác động có thể một hoặc nhiều lần.

o Có mục tiêu cho cả chủ thể và đối tượng bị quản trị, mục tiêu này là căn cứ tạo ra các tác động.

o Chủ thể quản trị có thể là một hoặc nhiều người, đối tượng bị quản trị có thể một người, nhiều người hoặc máy móc, thiết bị, vật tư...

Quản trị vốn là chức năng của mọi tổ chức phát sinh từ sự cần thiết phải phối hợp các hoạt động của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu chung được đặt ra cho tổ chức. Như vậy, mọi lĩnh vực của đời sống xã hội đều cần có hoạt động quản trị, trong đó các nhiệm vụ của tổ chức cần được đề ra và có sự phân công, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, các thành viên của tổ chức.

1.2.1.3. Quản trị kinh doanh

• Khái niệm Quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng của chủ thể doanh nghiệp lên tập thể lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để đạt mục tiêu đề ra theo đúng luật pháp và chuẩn mực xã hội. Thực chất sự tác động liên tục, có tổ chức, có mục đích của chủ thể doanh nghiệp lên tập thể người lao động là việc tổ chức thực hiện các chức năng của quản trị nhằm phối hợp các mục tiêu và động lực hoạt động của mọi người lao động trong doanh nghiệp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thực chất của quản trị kinh doanh là sự kết hợp mọi nỗ lực chung của tập thể lao động trong doanh nghiệp để đạt tới mục đích chung của doanh nghiệp và mục đích riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất.

• Các chức năng của quản trị kinh doanh

o Hoạch định (Planning);

o Tổ chức (Organising);


10

o Lãnh đạo (Leading);

o Kiểm soát (Controlling). Trong quá trình triển khai các nhiệm vụ quản trị kinh doanh, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau sẽ có sự phối hợp thời gian và công sức hợp lý cho các chức năng quản trị, đảm bảo thành công cho các nhiệm vụ đề ra. Để thực hiện tốt công việc của mình, các nhà quản trị cần phải có những kiến thức nhất định về đặc điểm và quy luật tâm lý của các đối tượng quản lý (cá nhân và tập thể lao động dưới quyền) và đây chính là nội dung chủ yếu của tâm lý học quản trị kinh doanh.

1.2.1.4. Tâm lý học Quản trị kinh doanh

• Khái niệm Tâm lý học Quản trị kinh doanh

Tâm lý học Quản trị kinh doanh là môn khoa học chuyên ngành ứng dụng tâm lý học vào hoạt động quản trị kinh doanh như một nghệ thuật tác động vào tính tích cực của người lao động, thúc đẩy họ làm việc vừa vì lợi ích của cá nhân vừa vì lợi ích của tập thể và lợi ích của toàn xã hội, tạo nên bầu không khí vui tươi đoàn kết trong doanh nghiệp.

• Ứng dụng của Tâm lý học Quản trị kinh doanh

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị con người là phức tạp và tế nhị nhất, do vậy các nhà quản trị phải nghiên cứu, phân tích các đặc điểm tâm lý của người lao động, từ đó tìm cách kích thích, động viên tính tích cực của con người, khuyến khích tính sáng tạo của họ trong các hoạt động được giao... Việc nghiên cứu ứng dụng tâm lý còn có tác dụng giúp các nhà quản trị biết mình, biết người để có được thành công trong kinh doanh (biết mình biết người, trăm trận trăm thắng).

o Biết người: Hiểu được nhu cầu, sở thích, thị hiếu, thái độ, tâm trạng và khả năng thanh toán của khách hàng để định hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp... Ngoài ra, biết người có nghĩa là nhà quản trị phải nắm được mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, tình hình cạnh tranh trên thị trường, những vận động của môi trường kinh doanh, nắm được tâm lý của lãnh đạo cấp trên để đề ra các chiến lược và chính sách kinh doanh đúng hướng.

o Biết mình: Nhà quản trị phải đánh giá được sản phẩm của mình, khả năng của đội ngũ lao động và tiềm lực của doanh nghiệp để không ngừng hoàn thiện sản phẩm, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, nhà quản trị phải biết được mặt mạnh, mặt yếu của bản thân, từ đó biết mình nên làm gì, làm như thế nào.

Khoa học tâm lý học ứng dụng trong quản trị kinh doanh sẽ giúp các nhà quản trị giải quyết tốt những vấn đề liên quan trực tiếp đến người lao động như: tuyển dụng, bồi dưỡng, bố trí sử dụng lao động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xử lý các xung đột trong tập thể lao động...


11

1.2.2. Một số lý thuyết về tâm lý quản trị

1.2.2.1. Các lý thuyết cổ điển

• Lý thuyết của Ferderick Winslow Taylor (1856 – 1915) Ông là cha đẻ của lý thuyết quản lý theo khoa học. Phương pháp quản lý này sau đó được áp dụng rộng rãi ở Anh và một số nước khác. Taylor nguyên là công nhân và sau đó là kỹ sư trưởng của nhà máy Midvale, ông nhận thấy phương pháp quản lý đương thời kiểu “trại lính” có rất nhiều nhược điểm, từ đó làm giảm năng suất và rất lãng phí lao động. Năm 1890, Taylor rời Midvale. Năm 1901, ông thôi làm việc và giành phần thời gian còn lại để nghiên cứu và phổ biến lý thuyết “Quản lý theo khoa học” của mình. o Đặc điểm của lý thuyết của Ferderick Winslow Taylor:

Dựa trên quan điểm về “tính hợp lý”của hành vi và những thao tác của con người trong lao động, coi con người là một bộ phận của máy móc trong dây chuyền sản xuất. Điểm cơ bản của phương pháp quản lý này là quản lý lao động có huấn luyện, có định mức, có hoạch định và phân công chức năng theo từng người rất khoa học, từ đó nâng cao được năng suất lao động và giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng.

o Những nguyên tắc cơ bản của lý thuyết Taylor là: Nghiên cứu một cách khoa học mỗi tác động

của công nhân để thay thế cho cách làm cũ đơn thuần dựa vào kinh nghiệm.

Tuyển chọn, huấn luyện công nhân một cách khoa học, đào tạo và giáo dục họ, giúp họ trưởng thành. Còn cách làm cũ là để công nhân chọn việc làm theo ý họ và căn cứ vào khả năng của từng người để đào tạo.

Xây dựng định mức lao động và phân công, hợp tác lao động một cách khoa học.

Chủ và thợ phải cùng nhau chia sẻ công việc và chức trách. Phía chủ gánh vác phần việc quan trọng hơn, không đẩy hết mọi việc và phần lớn trách nhiệm về phía công nhân như trước kia.

o Từ những nguyên tắc cơ bản trên, Taylor đã đề ra các biện pháp cụ thể như: Nghiên cứu toàn bộ quy trình thực hiện công việc của công nhân, chia nhỏ

các công việc trên thành các công đoạn khác nhau để tìm cách cải tiến, tối ưu các thao tác và cuối cùng là đem lại thặng dư lớn cho các nhà tư bản.

Xây dựng hệ thống khuyến khích vật chất để kích thích người lao động như trả công theo sản phẩm.

o Ưu, nhược điểm cơ bản của lý thuyết này: Ưu điểm:

Giúp nhà quản trị có cách thức nhìn nhận, giao việc hợp lý, họ sẽ hình dung các công việc được tiến triển như thế nào, có thuận lợi và khó khăn gì, trên cơ sở đó hướng dẫn, tạo điều kiện cho người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao.

Ferderich Winslow Taylor


12

Chú ý phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân, một các nhịp nhàng, hiệu quả thì công việc kinh doanh mới đạt được kết quả mong muốn. Quan tâm đến việc xây dựng định mức lao động và trả công hợp lý để kích thích người lao động.

Nhược điểm: Máy móc hóa con người, coi người lao động là một mắt xích của quá trình lao động và chỉ chuyên thực hiện một số thao tác nhất định theo vị trí công việc của mình. Cột chặt người lao động vào dây chuyền công nghệ sản xuất để quản lý. Người lao động bị giới chủ khai thác, bóc lột sức lao động một cách thậm tệ. Không quan tâm tới các nhu cầu tinh thần của người lao động.

• Lý thuyết của Henry Lawrence Gautt (1861 – 1919)

H.Gautt từng làm việc cùng và là trợ lý của Taylor. Sau đó hai ông là cộng sự trong nghiên cứu lý thuyết quản lý theo khoa học.

H.Gautt tập trung vào tính dân chủ trong công nghiệp. Ông là người luôn cố gắng để làm cho ngành khoa học quản lý mang tính nhân đạo. Ông cho rằng, thực chất của dân chủ là tổ chức những hoạt động của con người hài hòa với các quy luật tự nhiên, sao cho mỗi cá nhân sẽ có cơ hội cho người khác để phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất.

Khác với Taylor, ông cho rằng việc một người lao động trong doanh nghiệp trong suốt cuộc đời của mình chỉ tinh thông một công việc tại một vị trí cụ thể trong dây chuyền là một điều bất công, thiếu dân chủ với người lao động. Bên cạnh đó ông cũng nhận thấy tính “không thể thay thế” tại các mắt xích công việc sẽ khiến doanh nghiệp rất thụ động trong quản lý nếu một “mắt xích” đó có “vấn đề”. Ông phân chia nhiệm vụ nhỏ tới mức có thể giao cho bất kỳ người lao động có trình độ trung bình, ông hợp lý hóa lao động theo dây chuyền để khai thác tối đa sức lao động và đề ra khái niệm nhịp độ lao động, sau đó nguyên lý này đã được Henry Ford áp dụng khá thành công. Ngoài hệ thống trả lương theo sản phẩm của Taylor, H.Gautt đã bổ sung hệ thống tiền thưởng để kích thích lao động nếu vượt qua một định mức nào đó. Tuy nhiên để tránh việc người lao động chạy theo năng suất lao động mà coi nhẹ vấn đề chất lượng, H.Gautt khuyên vượt mức nhưng cũng phải giới hạn.

Tóm lại: Trường phái tâm lý quản trị cổ điển tìm cách đưa ra các phương pháp quản trị và tổ chức lao động sản xuất thuần túy khoa học đã máy móc hóa con người, quá đề cao lợi ích vật chất, chưa quan tâm đúng mức ảnh hưởng của môi trường đến tâm lý của con người và vai trò ý thức của con người.

1.2.2.2. Các lý thuyết về quản trị hành chính

Đây là các lý thuyết về quản lý chú trọng việc quản lý bằng các văn bản, giấy tờ. Quan điểm này bổ sung cho lý thuyết quản trị theo khoa học và là một công cụ của quản trị khoa học.

Lawrence Gautt


13

• Lý thuyết của Henry Fayol (1841-1925) Trong khi thuyết quản lý theo khoa học của Taylor được truyền bá rộng rãi từ Mỹ sang Châu Âu và có ảnh hưởng lớn suốt nửa đầu thế kỷ 20 thì ở Pháp xuất hiện một thuyết mới thu hút sự chú ý. Qua tác phẩm “Quản lý công nghiệp và tổng quát” xuất bản năm 1949 của Henry Fayol đã tiếp cận quản lý ở tầm rộng hơn và xem xét dưới góc độ tổ chức hành chính. Ông cho rằng thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của nhà quản lý mà chủ yếu nhờ nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và nhờ những phương pháp mà họ sử dụng. Với nhà quản lý cấp cao thì phải có khả năng bao quát còn với cấp dưới khả năng chuyên môn là quan trọng nhất. Theo ông hoạt động kinh doanh có thể chia thành 6 nhóm: o Kỹ thuật hay sản xuất o Tiếp thị o Tài chính o Quản lý tài sản và nhân viên o Kế hoạch thống kê o Những hoạt động quản lý tổng hợp: kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm tra. Fayol xây dựng lý thuyết quản trị theo tổ chức với 14 nguyên tắc sau: o Phân công công việc phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết. o Tương quan giữa thẩm quyền và trách nhiệm: Mỗi người tự chịu trách nhiệm

về công việc của mình. o Tính kỷ luật: Nhằm đảm bảo kỷ luật lao động trong doanh nghiệp. o Tính thống nhất trong chỉ huy: Mỗi người nhận lệnh của một người (trong công việc). o Thống nhất trong lãnh đạo: Thống nhất trong ý kiến lãnh đạo với cấp dưới. o Cá nhân phụ thuộc vào lợi ích chung: Phải gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích

tập thể, làm cho người lao động thấy được sự phát triển của tập thể sẽ có lợi cho mỗi cá nhân, từ đó kích thích lao động, sáng tạo.

o Thù lao tương xứng: Nhằm khuyến khích người lao động làm việc sáng tạo, nâng cao chất lượng công việc.

o Tập trung quyền lực: Quyền quyết định bên trong doanh nghiệp chỉ tập trung vào một đầu mối, từ đó thống nhất trong chỉ đạo và hành động.

o Tuân thủ nguyên tắc thứ bậc: Các nhà quản trị các cấp và nhân viên dưới quyền sẽ được phân cấp theo thứ bậc dựa trên công việc được phân công trong tổ chức.

o Trật tự: Tổ chức phải được sắp xếp, phân cấp. o Đảm bảo tính công bằng: Tránh mâu thuẫn trong tập thể lao động bằng cách

phân công nhiệm vụ rõ ràng, chế độ khen thưởng, kỷ luật minh bạch, đối xử công bằng với các thành viên trong doanh nghiệp.

Henry Faylol


14

o Đảm bảo tính ổn định trong việc hưởng thụ và sử dụng: Tạo cho người lao động thấy đây là chỗ làm việc ổn định, lâu dài, từ đó có ý thức phấn đấu trong công việc.

o Tính sáng tạo: Tạo ra nhiều cái mới, bước đẩy, tạo ra những nét riêng, bản sắc cho doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác.

o Tính đồng đội: Xây dựng tinh thần tập thể, tính đoàn kết trong toàn doanh nghiệp, từ đó tương trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

Với nội dung nói trên, thuyết quản lý này có ưu điểm nổi bật là tạo được kỷ cương trong tổ chức. Song nó chưa chú trọng đầy đủ mặt tâm lý và môi trường lao động, đồng thời chưa đề cập đến mối quan hệ với môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

• Lý thuyết của Max.Weber (1864 – 1920):

Ông là nhà xã hội học đã có nhiều đóng góp cho quản lý ở tầm vĩ mô gọi là hệ thống thư lại, đó là sự phân công nhiệm vụ căn cứ vào chức vụ theo quy định và thể lệ. Lý thuyết của Weber còn được gọi là lý thuyết hành chính trong quản trị. Theo lý thuyết này, để quản trị kinh doanh có hiệu quả cần phải xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ, đồng thời đề ra hệ thống các quy định luật lệ và chính sách hợp lý, phân công, phân cấp quản trị có hiệu quả. Tư tưởng chính của ông là: o Quản lý các bộ phận chức năng, các khâu của công

việc (sử dụng quan điểm của Fayol). o Quản lý chất lượng của từng công việc. Như vậy các lý thuyết về quản trị hành chính chú trọng tới các vấn đề cơ bản sau: o Mọi hành động trong tổ chức đều phải được đưa vào văn bản quy định. o Chỉ có những người có chức vụ mới có quyền ra quyết định. o Chỉ có người có năng lực mới được giao chức vụ. o Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan: Phù hợp với người

lao động và có thể thực hiện được nhằm tạo ra một bộ máy làm việc nhịp nhàng, hiệu quả, có sự liên kết, kết nối để phân chia quyền lực và phân chia công việc.

1.2.2.3. Các lý thuyết về tâm lý xã hội trong quản trị kinh doanh

• Lý thuyết của Elton Mayo (1880 – 1949)

Elton Mayo là giảng viên về triết học, logic học và đạo đức học ở Đại học Tổng hợp Queensland, Australia, sau đó chuyển đến Mỹ làm giáo sư nghiên cứu công nghiệp tại Đại học Harvard. Ông nghiên cứu trên 10 công nhân nữ làm việc trong điều kiện cơ sở vật chất tốt, lương cao, không khí làm việc tốt và nhận thấy rằng năng suất lao động tăng giảm không nhiều khi ông thay đổi các yếu tố trên.

Max. Weber


15

Sau đó ông quyết định chia họ thành hai nhóm: Nhóm 1 (nhóm tích cực) và nhóm 2 (nhóm tiêu cực) và nhận thấy năng suất lao động thay đổi rất nhiều khi các điều kiện trên thay đổi. Từ đó, ông rút ra kết luận rằng: Những yếu tố phi vật chất (yếu tố tâm lý) tác động rất mạnh đến năng suất của người lao động. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đó, Mayo đã đưa ra những nguyên lý mới nhằm hoàn thiện về quản lý xí nghiệp. Đó là: o Công nhân là con người xã hội, là thành viên của hệ

thống xã hội phức tạp. o Trong xí nghiệp, ngoài tổ chức chính thức còn có tổ

chức phi chính thức. o Năng lực lãnh đạo kiểu mới được thể hiện thông

qua việc nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên, khích lệ tinh thần công nhân viên, do đó mà đạt được mục đích nâng cao năng suất lao động.

Nói chung công nhân có xu hướng tuân theo các quy ước của tập thể, dù không chính thức. Lý thuyết này đã mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị, gọi là lý thuyết quan hệ người – người. Công trình này góp phần thúc đẩy nghiên cứu và vận dụng một cách trực tiếp khoa học vào quản lý sản xuất kinh doanh, thúc đẩy việc ứng dụng tâm lý học vào quản trị kinh doanh.

• Lý thuyết của Douglas Mc.Gregor (1906 –1964) Ông được coi là một trong những lão thành trong các nhà khoa học hành vi và đã dành cả cuộc đời mình để nghiên cứu hành vi của con người trong tổ chức. Gregor thấy rằng, mặc dù một người nắm vững kỹ thuật để phát triển kinh tế và cải thiện cuộc sống nhưng anh ta chưa chắc đã có đủ kỹ năng quản lý để làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả. Trong cuốn “Mặt nhân văn của xí nghiệp”, Mc. Gregor đã đưa ra một loạt các đánh giá về con người trong tổ chức. Ông đã đưa ra các lý thuyết X và Y (sẽ được nghiên cứu ở phần sau).

• Lý thuyết Kaizen do Masaaki Imai người Nhật đề xướng năm 1986

Trong lý thuyết Kaizen, ông khuyên các nhà quản trị cần quan tâm đến các vấn đề sau: o Quản lý thời gian: Rõ ràng trong quản lý thời gian

của các nhà quản trị và nhân viên các cấp, cũng như của toàn bộ doanh nghiệp.

o Đề cao tính kỷ luật: Có kỷ luật mới làm cho tổ chức hoạt động suôn sẻ.

o Phát triển tay nghề trong công ty: Mang tư tưởng của Châu Á khác với Châu Âu là yếu tố gắn người lao động với công ty trong suốt thời kỳ dài.

Elton Mayo

Douglas Mc.Gregor

Masaaki Imai


16

o Tham gia các hoạt động của công ty: Nhằm mục đích cho mọi người lao động đoàn kết, hiểu nhau hơn và tự giác làm việc.

o Tinh thần lao động: Cống hiến hết sức cho lao động với tinh thần cao nhất. o Sự thông cảm: Thể hiện không bắt công nhân làm những việc họ không muốn

làm; quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của công nhân; đáp ứng nhu cầu của họ.

Tư tưởng cốt lõi của học thuyết quản lý này là nhằm đạt tới sự cải tiến, nhưng cải tiến theo từng bước một (nhỏ) và sự cải tiến đó chỉ sử dụng các nguồn lực sẵn có của mình. Tuy nhiên, nếu cần người Nhật sẵn sàng đầu tư lớn ngay từ đầu.

• Lý thuyết của Peter Drucker (1909 – 2005)

Peter F.Drucker là chuyên gia kinh tế học, một nhà nghiên cứu về quản lý và chính trị học được cho là nổi tiếng nhất thời hiện đại của nước Mỹ và cũng là nhân vật đại diện cho trường phái kinh nghiệm chủ nghĩa phương Tây. Là một giảng viên về quản lý, ông đề cao tầm quan trọng của quản lý như một thể chế có ưu thế và cơ bản. Theo ông, quản lý có 3 chức năng: o Quản lý một doanh nghiệp: Quản lý một doanh nghiệp tập trung vào làm kinh tế.

Điều này không nhất thiết chỉ bao hàm sự tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận chỉ là yếu tố kiểm tra khả năng của các nhà quản lý, chính khách hàng mới là toàn bộ tầm quan trọng cho kinh doanh. Kinh doanh tồn tại vì khách hàng và chính khách hàng giữ cho nó tiếp tục hoạt động. Do đó, quản trị một doanh nghiệp có nghĩa là tạo ra khách hàng, chính vì vậy hai chức năng quan trọng của quản trịt là marketing và đổi mới.

o Quản lý các nhà quản lý: Theo Drucker, các nhà quản trị là nguồn lực cơ bản và đắt giá nhất trong hầu hết các tổ chức kinh doanh. Người ta tốn rất nhiều thời gian và nguồn lực để xây dựng một đội ngũ các nhà quản trị, chính vì vậy việc quản lý họ là một công việc cần được lưu tâm. Có 3 nhiệm vụ quan trọng trong việc quản lý các nhà quản lý: Quản lý theo các mục tiêu và tự điều khiển, lập cấu trúc công việc của một nhà quản lý và tạo ra tính hợp lý trong tổ chức.

o Quản lý công nhân và công việc: Ông đề cao vai trò của công nhân với tư cách là tiềm năng con người là duy nhất. Khi được đối xử như một tiềm lực, anh ta có thể được khai thác hay sử dụng một cách có hiệu quả nhất.

1.2.2.4. Các lý thuyết về tâm lý con người trong quản trị kinh doanh

• Thuyết về nhu cầu của A.Maslow Thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những thuyết phổ biến nhất dùng để giải thích về động cơ hoạt động của con người. Ông đưa ra lý thuyết về các bậc nhu cầu của một con người và sắp xếp một hình tháp 5 bậc gọi là “tháp nhu cầu của Maslow”. Theo ông, các nhu cầu của con người được phân thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau: o Các nhu cầu sinh lý: Là các nhu cầu cơ bản đảm bảo cho sự tồn tại của con

người như: Ăn, uống, ngủ, đi lại...

Peter Drucker


17

o Các nhu cầu về an toàn: Được bảo vệ tính mạng, được sống yên ổn, hoà bình.

o Các nhu cầu xã hội: Bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác, được tham gia vào các nhóm xã hội, giao tiếp, các mối quan hệ.

o Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ những người khác.

o Nhu cầu tự khẳng định mình: Bao gồm mong muốn tiến bộ, phát triển và tự hoàn thiện bản thân về hình thức, kiến thức, trình độ chuyên môn, được thể hiện mình...

Các nhu cầu này được sắp xếp với trật tự như trên thể hiện: Chỉ khi một nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các nhu cầu ở bậc cao hơn mới xuất hiện. Khi một nhu cầu khống chế con người thì các nhu cầu khác bị đẩy xuống hàng thứ yếu. Và khi một nhu cầu được thỏa mãn nó không phải là động cơ thôi thúc người ta hành động nữa, và các nhu cầu không được thỏa mãn có thể gây ra các hậu quả tiêu cực. Mặc dù lý thuyết Maslow có một sức lôi cuốn mạnh mẽ với các nhà quản lý vì những logic mang tính trực giác và sự dễ hiểu, tuy nhiên người ta vẫn có thể chỉ trích vì những lý do: o Có quá ít chứng cứ để chứng minh rằng có 5 bậc nhu cầu khác nhau. o Trên thực tế khó lòng chứng minh được rằng khi một mức nhu cầu được thỏa

mãn thì nó không còn sức hấp dẫn nữa tức là không dùng làm công cụ kích thích nữa.

o Những tham số như: Tuổi tác, nòi giống, tính cách, văn hóa, quy mô công ty cũng gây ảnh hưởng một cách tương đối đến từng cá nhân trong công ty.

Ngày nay đời sống con người ngày càng được nâng cao nên các nhu cầu của họ cũng ngày càng đa dạng và phong phú. Vì vậy, các nhà quản trị phải quan tâm đáp ứng các nhu cầu của tập thể người lao động để động viên, phát huy tính tích cực

5. Nhu cầu hiện thực hóa 5 bản thân

4. Nhu cầu được tôn trọng 4 (địa vị xã hội)

3. Nhu cầu được chấp nhận 3 (được là thành viên)

2. Nhu cầu về an toàn 2 của cá nhân

1. Nhu cầu về sinh lý 1 (nhu cầu căn bản)

Tháp nhu cầu

A.Maslow


18

của họ trong kinh doanh. Từ nhu cầu sẽ sinh ra động cơ, hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu trong các điều kiện xã hội nhất định, chính vì vậy nghiên cứu và tạo mọi điều kiện thỏa mãn nhu cầu sẽ thôi thúc người lao động hành động theo định hướng của nhà quản trị. Nhà quản trị cần biết cấp dưới của mình đang ở thang bậc nhu cầu nào để tạo điều kiện cho họ được thỏa mãn nhu cầu.

• Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1923 – 2000) Frederick Herzberg là tiến sĩ vật lý, giáo sư về khoa học quản lý của trường Đại học Diutha (Mỹ). Ông là một tác giả có tên tuổi trong việc nghiên cứu các vấn đề khích lệ công nhân viên, đã từng làm chủ nhiệm khoa Tâm lý của trường Đại học Khanx. Frederick Herzberg và đồng sự của ông đã tiến hành điều tra trên 200 kỹ sư và nhân viên kế toán của ngành công nghiệp ở Pittsburg. Những người được điều tra phải trả lời câu hỏi: “Lúc nào anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc?” Kết quả điều tra cho thấy 5 nhân tố khiến công nhân viên hài lòng thường là: Thành tích, sự khen ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Điều dễ làm cho công nhân viên bất mãn cũng có 5 nhân tố: Chính sách và phương thức quản lý của công ty, sự giám sát của cấp trên, tiền lương, mối quan hệ giữa người và người, điều kiện làm việc.

Ông đã chỉ ra 2 loại yếu tố ảnh hưởng đến người lao động: o Những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần người lao động: điều kiện

làm việc; chế độ, chính sách của công ty; quan hệ giữa người với người; tiền lương và các phúc lợi khác; hệ thống quản lý; cấp trên có năng lực, có khả năng điều khiển; chí công vô tư...

o Những yếu tố không ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, nhưng có tác dụng động viên họ hăng hái làm việc như: Sự thừa nhận; trân trọng đối với sự đóng góp của các nhân viên; giao phó trách nhiệm cho họ; tạo điều kiện cho họ phát triển và được làm những công việc thích thú...

Theo ông, nhà quản trị giỏi là người biết phải làm thế nào để quan tâm đến chất lượng cuộc sống của những người dưới quyền giảm đi sự bất mãn và làm tăng sự hài lòng của họ.

• Lý thuyết lưỡng phân trong quản trị (hay còn gọi là thuyết X và thuyết Y) của Douglas Mc.Gregor (1906 – 1964) Douglas Mc.Gregor là một nhà khoa học về quản lý nổi tiếng, có ảnh hưởng rất rộng thuộc trường phái khoa học hành vi của Mỹ. Ông đã từng là giáo sư tâm lý học của trường Đại học Harvard. Trong tác phẩm “ Mặt nhân văn của xí nghiệp”, ông đã vạch rõ vấn đề cơ bản của quản lý là nhận thức của nhà quản lý đối với bản tính của con người. Nó là cơ sở của tất cả các sách lược và phương pháp quản lý. Những giả thiết khác nhau về con người tất nhiên dẫn đến sách lược và phương pháp quản lý khác nhau, từ đó có ảnh hưởng khác nhau đến công nhân viên trong xí nghiệp và sản sinh ra những hành vi nghề nghiệp khác nhau dẫn đến hiệu quả quản lý khác nhau. Từ đó ông đã xây dựng nên các lý thuyết X và Y như sau:

Herzberg


19

o Lý thuyết X Nội dung của lý thuyết X bao gồm các quan niệm:

Lười biếng là bản tính của con người bình thường. Do đó họ sẽ lảng tránh công việc nếu có thể được.

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

Từ khi sinh ra con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến các nhu cầu của tổ chức.

Bản tính con người là chống lại cải cách. Tóm lại: Với quan niệm về con người trong lý thuyết X, tác giả thừa nhận bản chất máy móc, vô tổ chức của con người. Những nhà quản trị công nhận lý thuyết X đều tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình. Vì vậy, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người không đáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Lý thuyết này ủng hộ cách quản lý bằng lãnh đạo và kiểm tra. Lý thuyết quản lý X là cách quản lý “củ cà rốt và cây gậy” đôi khi bề ngoài tỏ ra hữu hiệu, nhưng chỉ là tạm thời, chứa đựng bao điều oan ức, bất công và rất lạc hậu. Phương pháp trừng phạt và khen thưởng của lý thuyết X ít có hiệu quả do chúng dựa trên những động cơ không quan trọng của con người.

o Lý thuyết Y: Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi giải trí đều là hiện tượng bẩm sinh của con người.

Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Con người có thể tự điều khiển, tự kiểm tra công việc của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức giao phó.

Khi con người bỏ sức ra để thực hiện một mục tiêu mà họ tham gia, họ mong muốn nhận được những điều mà việc hoàn thành mục tiêu ấy tạo ra, trong đó điều quan trọng nhất không phải là tiền mà là quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tự mình thực hiện công việc. Sự thỏa mãn những quyền đó sẽ thúc đẩy con người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm và cầu an quá mức không phải là bản tính của con người mà là do kinh nghiệm trong quá khứ tạo ra. Trong những điều kiện thích hợp người bình thường không chỉ học cách chấp nhận trách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình.

Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ chức, không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo.

Trong điều kiện công việc hiện đại, chỉ có một phần trí tuệ của con người được sử dụng. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phát huy toàn bộ tiềm năng trí tuệ ấy.


20

Như vậy: Lý thuyết Y là một khoa học quản lý thông qua tính tự giác và tự chủ. Mc. Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho lãnh đạo và điều khiển thông qua kỷ luật. Nhà quản trị phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cố gắng nỗ lực vì sự thành công của tổ chức. Bản chất của lý thuyết Y là giải phóng con người, dựa trên những động cơ sâu sắc nhất của con người và cho phép phối hợp mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên lý thuyết này còn bộc lộ một số nhược điểm, hàng năm nhân lực của các tổ chức biến động rất nhiều, đánh giá và đề bạt cán bộ nhanh, quyết định và trách nhiệm cá nhân, quyền lợi có giới hạn.

• Lý thuyết Z của W.Ouchi Lý thuyết trên của Mc.Gregor bị một giáo sư người Mỹ gốc Nhật phản bác bằng kinh nghiệm quản trị của người Nhật trong tác phẩm nhan đề là “lý thuyết Z. Ouchi” tác phẩm này cho rằng không có người lao động nào thuộc hoàn toàn về bản chất X hoặc Y một cách tự nhiên cả. Điều mà Mc.Gregor gọi là bản chất, thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động của con người mà thôi. Thái độ lao động tùy thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm quản trị của người Nhật, mọi người có thể lao động hăng hái, nhiệt tình, nếu họ được tham gia vào các quyết định của doanh nghiệp và được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ. o Lý thuyết Z được xây dựng dựa trên các quan điểm

sau đây: Tiếp thu những yếu tố tích cực của các học thuyết quản lý tiến bộ (có sự kết

hợp một số tính chất của lý thuyết X và Y). Kết hợp giữa chủ nghĩa nhân đạo với truyền thống Nhật Bản, tức là với chủ

nghĩa chuyên chế. Xây dựng theo mô hình gia đình Khổng giáo theo 5 nguyên tắc: Con cái

phải kính trọng ông, bà cha mẹ; trung thành, phục tùng, nhân hậu và tận tụy với chủ.

o Nội dung của lý thuyết Z: Đó là lý thuyết dựa trên cơ sở hợp nhất hai mặt của một tổ chức kinh doanh: Vừa là một tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. Thuyết Z tạo ra văn hóa kinh doanh mới gọi là: “Văn hóa kiểu Z” chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua các biểu tượng, nghi lễ, quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động. Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể sau: Người lao động gắn bó lâu dài với công ty. Người lao động có quyền phê bình và thể hiện quan điểm một cách trung

thực với người lãnh đạo.

W.Ouchi


21

Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng. Có quyền được hưởng lương, thưởng và nhiều dạng phúc lợi khác.

o Ưu và nhược điểm: Ưu điểm: Tư tưởng cốt lõi của lý thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh

doanh cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng, và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. Đây cũng là một cách hạn chế tình trạng thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.

Nhược điểm: Vì đề cao tính tập thể nên lý thuyết hạn chế sự sáng tạo của cá nhân. Hơn nữa thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh với môi trường bên trong doanh nghiệp mà chưa quan tâm tới các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

Ngày nay, Tâm lý học Quản trị kinh doanh gắn liền với thời đại mà sự phát triển của cá nhân, sắc tộc, tôn giáo các vấn đề về môi trường tự nhiên cũng như xã hội chắc chắn sẽ làm phong phú thêm các khoa học về thế giới con người, trong đó có Tâm lý học Quản trị kinh doanh ở nước ta cũng như trên thế giới.

1.3. Đối tượng, phương pháp và nhiệm vụ của Tâm lý học Quản trị kinh doanh

1.3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng trực tiếp của Tâm lý học Quản trị kinh doanh là đời sống tâm hồn của những người dưới quyền bao gồm tâm tư, tình cảm, ước mơ, nguyện vọng, niềm tin... Tâm lý học Quản trị kinh doanh nghiên cứu các quá trình tâm lý (cảm giác, tri giác, tư duy…), các trạng thái tâm lý, các thuộc tính tâm lý cá nhân… Đối tượng nghiên cứu của Tâm lý học Quản trị kinh doanh là: • Nghiên cứu sự thích ứng của con người đối với công việc kinh doanh. Theo hướng

này, Tâm lý học Quản trị kinh doanh chú ý tới các khía cạnh tâm lý của việc tổ chức quá trình kinh doanh, đặc biệt là vấn đề phân công lao động, tổ chức chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, đưa yếu tố thẩm mỹ vào trong kinh doanh.

• Nghiên cứu mối quan hệ con người với nghề nghiệp. Tâm lý học Quản trị kinh doanh nghiên cứu các cơ sở tâm lý và các phương pháp tâm lý học của việc phát hiện, sử dụng và bồi dưỡng nhân tài, góp phần đắc lực cho công tác quản trị nhân sự. Sử dụng các dạng trắc nghiệm tâm lý để đo năng lực trí tuệ, phẩm chất nhân cách, ý chí... của con người giúp cho các nhà quản trị trong việc tuyển chọn, đánh giá, và đề bạt cán bộ và nhân viên của mình.

• Nghiên cứu sự thích ứng của con người với con người trong kinh doanh.Tâm lý học Quản trị kinh doanh nghiên cứu mối quan hệ giữa con người với con người trong tập thể lao động, cụ thể là bầu không khí tâm lý tập thể, sự hòa hợp hay không hòa hợp giữa các thành viên, quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên.

1.3.2. Nhiệm vụ của Tâm lý học Quản trị kinh doanh

Tâm lý học Quản trị kinh doanh có 3 nhiệm vụ cơ bản sau: • Nghiên cứu các hiện tượng tâm lý của đám đông, của tập thể lao động và vai trò

của các hiện tượng này tới hoạt động kinh doanh của tổ chức.


22

• Nghiên cứu các quy luật của các hiện tượng tâm lý trên như sự lây lan tâm trạng, độ hấp dẫn lôi cuốn của bầu không khí tâm lý, sự bắt chước nhau trong truyền thống và sự ám thị trong dư luận xã hội… nhờ sự hiểu biết các quy luật này mà các nhà quản lý có cách tác động và điều khiển chúng để phục vụ cho công tác lãnh đạo công ty, động viên quần chúng đúng lúc, nâng cao hiệu quả họat động của tập thể.

• Nghiên cứu cơ chế vận hành của các hiện tượng tâm lý trên như cơ chế diễn biến tâm trạng của quần chúng (như tâm trạng buồn chán, uất ức, nếu bị ai kích động sẽ trở thành cơn nổi xung, sự thịnh nộ đi đến hành vi phá phách...).

1.3.3. Phương pháp nghiên cứu Tâm lý học Quản trị kinh doanh

Trong tâm lý học quản trị kinh doanh, người ta thường hay sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

1.3.3.1. Quan sát trực tiếp

Nhà quản lý phải trực tiếp đi thị sát, dùng tai để nghe ý kiến của người lao động, dùng mắt của chính mình để nhìn mọi hiện tượng xã hội nhằm thu được những thông tin chính xác, sống động. Ngày nay, các nhà quản trị có thể sử dụng các thành quả của khoa học kỹ thuật để quan sát, kiểm tra và điều hành nhân viên của tổ chức thông qua hệ thống camera. Ngoài ra, các nhà quản trị có thể thuê các nhà chuyên môn về tâm lý học, xã hội học… làm nhiệm vụ quan sát tại cổng nhà máy, tại nơi làm việc để phát hiện ra cảm xúc của từng người ra vào nhà máy.

1.3.3.2. Trưng cầu ý kiến

Đây là phương pháp thu thập thông tin bằng cách hỏi ý kiến của quần chúng góp ý về một vấn đề nào đó có sự xác định cụ thể. Sự góp ý này bao gồm: Trực tiếp (phỏng vấn, tọa đàm), gián tiếp (bảng câu hỏi).

1.3.3.3. Phương pháp trắc nghiệm (Test)

Trắc nghiệm là một phép thử để “đo lường” tâm lý mà trước đó đã được chuẩn hóa trên một lượng người vừa đủ tiêu biểu. Trắc nghiệm thường là tập hợp nhiều bài tập nhỏ khác nhau, thông qua điểm số điểm giải được mà người ta đánh giá tâm lý của đối tượng. Ngày nay các chuyên gia đã lập hàng ngàn loại trắc nghiệm khác nhau để xác định đủ loại phẩm chất tâm, sinh lý con người: Trí tuệ, tài năng, đức độ, độ nhạy cảm, trí thông minh, tình cảm, trí nhớ… Ngoài các phương pháp trên còn một số phương pháp khác trong nghiên cứu Tâm lý học Quản trị kinh doanh như: Phương pháp xạ ảnh, phương pháp tiểu sử…


23

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Những vấn đề cần ghi nhớ trong bài 1:

• Trong bài này chúng ta đã nghiên cứu hai vấn đề: Những vấn đề chung về tâm lý học và Tâm lý học Quản trị kinh doanh.

• Ở phần 1 “Những vấn đề chung về tâm lý học” chúng tôi đã đề cập tới khái niệm tâm lý, chức năng cũng như đặc điểm của hiện tượng tâm lý. Trong phần này các học viên cũng được cung cấp một nội dung quan trọng trong tiến trình phát triển của tâm lý đó là quá trình hình thành và phát triển của tâm lý học.

• Sau khi nghiên cứu những vấn đề chung nhất về tâm lý học, bài học sẽ cung cấp nội dung về Tâm lý học Quản trị kinh doanh. Ở phần này học viên sẽ được cung cấp cái nhìn tổng quan về Tâm lý học Quản trị kinh doanh – như là một ngành khoa học độc lập. Các khái niệm về quản trị kinh doanh, tâm lý học quản trị kinh doanh, vai trò của tâm lý trong quá trình quản trị. Ngoài ra bài học còn cung cấp một số lý thuyết về tâm lý học, quản trị, ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng các lý thuyết này trong quản trị kinh doanh.


24

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Những đóng góp của “Lý thuyết quản trị khoa học” của Frederick Winslow Taylor trong thực tế quản trị kinh doanh hiện nay?

2. Phân tích ưu và nhược điểm của “Lý thuyết nhu” cầu của Maslow? Ứng dụng lý thuyết này trong thực tế?

3. Hãy cho nhận xét về cách quản lý “Củ cà rốt và cây gậy”. Cách quản lý này phát huy tác dụng trong những trường hợp như thế nào? Cho ví dụ minh họa?

4. Những đóng góp của “Lý thuyết quản trị hành chính” của H.Fayol trong thực tế quản trị kinh doanh hiện nay?

5. Hãy phân tích đối tượng nghiên cứu của môn học Tâm lý học Quản trị kinh doanh?

6. Hãy nêu ví dụ về phương pháp nghiên cứu tâm lý bằng quan sát trong thực tiễn quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Tâm lý học trở thành môn khoa học độc lập trong thời kỳ nào?

2. Theo dòng tâm lý học Macxit, tâm lý có nguồn gốc từ đâu, khác gì so với quan điểm của các học thuyết tâm lý trước đây?

3. Thực chất của quản trị kinh doanh là gì?

4. Nhược điểm lớn nhất của trường phái quản trị học cổ điển là gì?

5. Phát hiện quan trọng nhất của E.Mayo là gì?

6. Theo P.Drucker, yếu tố nào là quan trọng nhất trong việc quản lý một doanh nghiệp?

7. Hạn chế của “Lý thuyết nhu cầu” của A.Maslow là gì?

8. Trong thuyết Z, Ouchi đã phê phán thuyết X và Y của Mc. Gregor như thế nào?

9. Một doanh nghiệp muốn đánh giá năng lực của một ứng viên, chỉ cần đánh giá thông qua phương pháp quan sát?

Bài 2: Đặc điểm và các quy luật tâm lý cá nhân trong quản trị kinh doanh

25

Nội dung

• Đặc điểm tâm lý cá nhân.

• Các quy luật tâm lý cá nhân.


• Nắm được đặc điểm tâm lý cá nhân: Xu hướng, Tính khí, Tính cách, năng lực, tình cảm và cảm xúc.

• Nội dung và ứng dụng các quy luật tâm lý cá nhân.


• 6 tiết.

• Để học tốt bài này cần hiểu và nắm được các khái niệm về các thuộc Tính tâm lý cá nhân, vai trò, cơ sở hình thành và mức độ ảnh hưởng của chúng đến hành vi cá nhân.

• Trong quá trình học nên có sự liên hệ vận dụng các quy luật với thực tế để có thể nhận biết tâm lý của các đối tượng trong quản trị nhất là với tâm lý khách hàng và tâm lý của các nhân viên.

BÀI 2: ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÝ CÁ NHÂN TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH


26

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Ai quan trọng hơn ai ?

Hùng là một cử nhân chuyên ngành quản trị kinh doanh tốt nghiệp năm 2004. Hùng là một người năng động, hoạt bát luôn giỏi trong các họat động tiếp cận thị trường. Tháng 3 năm 2005 Hùng được tuyển vào làm nhân viên kinh doanh của công ty du lịch M, bằng khả năng chuyên môn và sự hoạt bát của mình Hùng đã dần dần trở thành một nhân viên có thành tích tốt nhất trong phòng kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của mình tháng 9 năm 2005, Hùng đề xuất với trưởng bộ phận xin được tăng lương lên 20%. Nhận thấy Hùng là một nhân viên có năng lực, Ban Giám đốc công ty quyết định tăng lương cho Hùng theo yêu cầu và bổ nhiệm vào vị trí tổ trưởng bán hàng. Cùng với thời gian mối quan hệ của Hùng với các khách hàng và các đối tác ngày càng mật thiết, thành tích kinh doanh của tổ bán hàng do Hùng phụ trách luôn cao nhất so với các tổ bán hàng khác của công ty. Tháng 12 năm 2005 Hùng lại đề xuất tăng lương, lần này việc đề xuất tăng lương của Hùng xuất phát từ thành tích kinh doanh và việc có nhiều công ty du lịch khác có ý định mời Hùng về với mức đãi ngộ hấp dẫn hơn và một lần nữa công ty chấp nhận tăng lương cho Hùng lên 20% và bổ nhiệm Hùng vào vị trí phó phòng thị trường, so với nhiều tổ trưởng các bộ phận khác mức lương của Hùng cao hơn chính điều này cũng gây ít những lời dị nghị về Hùng và sự đố kị của số ít nhân viên trong công ty. Đầu năm 2006 tình hình kinh doanh của công ty M gặp một số khăn rất lớn do sự thay đổi về quy định xuất nhập cảnh giữa nước ta và nước gửi khách, và do nền kinh tế gặp lạm phát làm cho cầu du lịch sụt giảm. Lúc này Hùng đã nắm được các nguồn khách chính của công ty và Hùng được các công ty du lịch đối thủ cạnh tranh chào mời với các mức đãi ngộ hấp dẫn hơn rất nhiều. Một lần nữa Hùng lại đề xuất với công ty được tăng lương lên 50% nếu không Hùng sẽ chuyển sang công ty khác. Ban giám đốc công ty đứng trước một lựa chọn hết sức khó khăn, nếu tăng lương cho Hùng thì mức lương mới của Hùng còn cao hơn cả mức lương của phó giám đốc phụ trách kinh doanh và nó sẽ phá vỡ chính sách lương của công ty. Nếu không tăng lương cho Hùng, Hùng sẽ chuyển sang công ty khác và công ty sẽ mất một lượng khách không nhỏ.

Câu hỏi

1. Bằng các kiến thức về đặc điểm và các quy luật tâm lý cá nhân anh chị hãy phân tích diễn biến tâm lý của Hùng ?

2. Theo bạn Công ty nên làm gì để giải quyết tình huống trên?

3. Để tránh tình huống trên xảy ra công ty cần phải làm gì?


27

2.1. Các đặc điểm (thuộc Tính) tâm lý cá nhân

Đặc điểm tâm lý cá nhân giúp phân biệt người này với người khác về tâm lý. Đây là vấn đề cốt lõi mà các nhà quản lý cần phải biết và vận dụng để tổ chức con người. Đặc điểm tâm lý cá nhân chỉ rõ con người về tâm lý khác nhau chủ yếu qua các yếu tố: Xu hướng, Tính khí, Tính cách, nhu cầu, năng lực, cảm xúc và tình cảm. Để hiểu rõ đặc điểm tâm lý cá nhân, các nhà quản trị phải trả lời được 3 câu hỏi cơ bản sau: • Anh ta là người như thế nào? Câu hỏi này liên quan đến những hành vi tâm lý cá nhân.

Những hành vi này là đặc trưng biểu thị thái độ của các cá nhân trước các tác động kích thích từ bên ngoài. Hành vi tâm lý cá nhân bao gồm Tính khí và Tính cách.

• Anh ta muốn gì? Câu hỏi này liên quan đến động lực tâm lý cá nhân. Động lực tâm lý cá nhân bao gồm nhu cầu, thị hiếu, mục đích, động cơ, niềm tin,…

• Anh ta có thể làm được gì? Câu hỏi này liên quan đến năng lực tâm lý cá nhân. Năng lực tâm lý cá nhân bao gồm kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và kỹ xảo.

Khi nghiên cứu các thuộc Tính tâm lý cá nhân cần lưu ý các khái niệm sau: • Con người: Vừa là thành viên của một cộng đồng, một xã hội, vừa là một thực thể

tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Con người là một thực thể sinh vật – xã hội và văn hóa. Như vậy cần nghiên cứu con người trên 3 mặt: Tự nhiên, tâm lý và xã hội.

• Cá nhân: Là một con người cụ thể của một nhóm, một cộng đồng, là thành viên của xã hội. Cá nhân cũng là một thực thể sinh vật – xã hội và văn hóa nhưng được xem xét một cách cụ thể riêng từng người để phân biệt nó với các cá nhân khác, với cộng đồng.

• Cá Tính: Dùng để chỉ cái đơn nhất, có một không hai, không lặp lại trong tâm lý (hoặc sinh lý) ở cá thể động vật hoặc cá thể người.

• Bản sắc: Là sắc thái riêng của cá nhân hay dân tộc. • Nhân cách: Là tổ hợp những đặc điểm, những thuộc Tính tâm lý của cá nhân, biểu

hiện ở bản sắc và các giá trị xã hội của người ấy. Như vậy, nhân cách là sự tổng hòa không phải các đặc điểm cá thể của con người, mà chỉ những đặc điểm quy định con người như một thành viên của xã hội, nói lên bộ mặt tâm lý – xã hội, giá trị và cốt cách làm người của mỗi cá nhân.

2.1.1. Xu hướng

2.1.1.1. Khái niệm

Là sự hướng tới một mục tiêu, một đối tượng nào đó. Đó là hệ thống các nhân tố thúc đẩy bên trong quy định Tính tích cực của con người trong hoạt động của mình. Xu hướng của con người cho biết ý muốn hoặc chiều hướng phát triển của cá nhân đó, hướng vươn tới của họ và thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất định. Xu hướng của con người được biểu hiện qua nhu cầu, hứng thú, lý tưởng, thế giới quan và niềm tin.

Anh ta muốn gì ?


28

2.1.1.2. Biểu hiện của xu hướng

• Nhu cầu o Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu là cái tất yếu tự nhiên, nó là thuộc Tính tâm lý của con người, là sự đòi hỏi tất yếu của con người để tồn tại và phát triển. A.G. Covaliop đã từng nói: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và các nhóm xã hội khác nhau, muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển”. Nhu cầu là nguồn gốc của Tính tích cực, hoạt động đó chính là động cơ thúc đẩy con người hoạt động. Lênin đã từng nói: “Giải quyết nhu cầu chính đáng cho mỗi con người đó không những chỉ là mục tiêu liên kết các thành viên trong tập thể mà còn là động lực để phát triển tập thể”.

o Đặc điểm của nhu cầu

Nhu cầu phát triển theo các bước tuần tự hay nhảy vọt tùy theo từng hoàn cảnh cụ thể của từng người, nhưng không bao giờ dừng lại, không bao giờ thỏa mãn. Tục ngữ có câu: “Được voi đòi tiên” là để chỉ sự phát triển vô tận của nhu cầu và lòng ham muốn. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú. Nếu nhu cầu được thỏa mãn thì con người cảm thấy sảng khoái, dễ chịu, phấn chấn. Trái lại, nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì con người cảm thấy chán nản, khó chịu, bực bội. Nhu cầu của con người gắn liền với sự phát triển của sản xuất, xã hội và sự phân phối giá trị vật chất cũng như tinh thần.

o Hai nhóm nhu cầu cơ bản

Nhu cầu tự nhiên (hay nhu cầu sinh lý, vật chất): Loại nhu cầu này chủ yếu do bản năng sinh ra, có cả ở con người và động vật. Tuy nhiên, những nhu cầu tự nhiên này ở con người đã được xã hội hóa. Nhu cầu tự nhiên bao gồm: Nhu cầu ăn, mặc ở, nhu cầu an toàn trong sản xuất, trong đời sống thường ngày… Đặc điểm của nhóm nhu cầu này là: Nhu cầu tự nhiên thường có giới hạn về lượng và có Tính chu kỳ rõ rệt, có nghĩa là nhu cầu nào đó của nhóm này thỏa mãn không phải là nó chấm dứt (Ăn no rồi nhưng sau một thời gian lại thấy đói). Tính chu kỳ này là do sự biến đổi theo Tính chu kỳ vốn có của cơ thể và môi trường xung quanh. Sự căng thẳng càng mạnh thì cường độ càng lớn, nhưng khi thỏa mãn đến đỉnh cao thì lại cảm thấy chán nản, mệt mỏi. Ví dụ: Khi đói thì rất muốn ăn nhưng khi đã no rồi thì nhìn thấy thức ăn lại chán…

Nhu cầu tự nhiên

Nhu cầu


29

Nhu cầu xã hội (Nhu cầu tinh thần): Nhu cầu xã hội chủ yếu do tâm lý tạo nên, nói lên bản chất xã hội của con người. Nhu cầu loại này bao gồm: Nhu cầu lao động, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tình cảm, nhu cầu học tập, nhu cầu về sự công bằng, nhu cầu được đánh giá và đánh giá một cách chân thực, nhu cầu thể hiện và tự thể hiện mình… Đặc điểm của nhóm nhu cầu này là : Khó đo lường và không có giới hạn. Những nhu cầu này thường sâu và bền.

Sự phân chia ra hai loại nhu cầu tự nhiên và xã hội chỉ có Tính tương đối do Tính tổng hợp của tâm lý con người mà các nhu cầu nói trên không thể tách riêng biệt với nhau. Trong mỗi nhu cầu đều chứa đựng cả yếu tố tự nhiên và xã hội. Lấy nhu cầu ăn làm ví dụ. Đứng dưới góc độ là một nhu cầu tự nhiên thì đó chỉ là ăn sao cho no, ăn cái gì nhưng con người còn đòi hỏi ăn như thế nào, ăn ở đâu, với ai… đó chính là nhu cầu xã hội.

o Ứng dụng của việc tìm hiểu nhu cầu Như vậy, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, song trong một doanh nghiệp các nhân viên dưới quyền đều có những nhu cầu khá ổn định sau đây mà nhà quản trị phải quan tâm: Nhu cầu có một cuộc sống kinh tế ổn định, thu nhập ngày càng cao, điều

kiện sinh hoạt và làm việc ngày càng tốt. Nhu cầu công bằng xã hội: Nếu không giải quyết tốt vấn đề này sẽ gây ra các

mâu thuẫn trong doanh nghiệp. Công bằng thể hiện trên các mặt: Phân phối phúc lợi tập thể, trọng người tài, công bằng trong sử dụng người, học tập, tự do…

Nhu cầu tự do: Nhu cầu này phát triển cùng với sự phát triển của trình độ nhận thức con người. Nhu cầu này thể hiện: Con người luôn mong muốn tự do lựa chọn công việc, nơi làm việc để tự khẳng định mình, được độc lập làm theo trách nhiệm của mình, tự do tư tưởng (bao gồm cả tự do Tín ngưỡng).

Nhu cầu có gia đình hạnh phúc: Người lao động chỉ toàn tâm, toàn ý với công việc khi họ có gia đình hạnh phúc. Bản thân nhà quản trị cũng phải luôn quan tâm, xây dựng gia đình mình sao cho hạnh phúc, sống có nề nếp gia phong thì mới mong lãnh đạo được người khác (tu thân, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ).

Nhu cầu có những nhà quản lý, lãnh đạo vừa có tài, vừa có đức. • Hứng thú

o Khái niệm hứng thú Hứng thú là thái độ đặc biệt của cá nhân đối với sự vật, hiện tượng nào đó, vừa có ý nghĩa quan trọng trong cuộc sống của người đó vừa tạo ra cho họ những khoái cảm.

o Hai điều kiện hình thành hứng thú Về khách quan: Đối tượng của hứng thú phải có cường độ kích thích mạnh

(như hấp dẫn, đẹp, mới lạ, độc đáo...) để gây được sự chú ý của con người. Ví dụ: Một bản nhạc hay, một bức tranh đẹp…

Nhu cầu xã hội


30

Về chủ quan: Tùy thuộc vào con người. Cá nhân có ý thức đầy đủ, rõ ràng, hiểu được ý nghĩa của nó đối với đời sống riêng của mình. Ví dụ: Có hiểu biết về nhạc mới có khả năng cảm thụ được âm nhạc.

o Vai trò của hứng thú

Hứng thú giữ vai trò to lớn trong hoạt động của con người. Đầu tiên, hứng thú tạo ra khát vọng đi tìm hiểu đối tượng, từ đó điều chỉnh mọi hành vi, cử chỉ, ý nghĩ, tình cảm... theo một chiều hướng xác định.

Hứng thú tạo sự tập trung chú ý cao độ bởi sự say mê, hấp dẫn của đối tượng, do đó dù khó khăn vẫn cố gắng vượt qua. Vì vậy, hứng thú là động lực thúc đẩy con người hoạt động đạt hiệu quả cao.

o Ứng dụng của việc tạo hứng thú trong quản trị Nhà quản trị cần chú ý làm sao cho người lao động thật sự có hứng thú trong công việc của mình, để họ làm việc thoải mái và đạt năng suất cao. Khi gây hứng thú ở con người cần chú ý : Phải làm cho đối tượng hứng thú có cường độ kích thích mạnh, hấp dẫn,

mới lạ và độc đáo. Làm cho nhân viên hiểu biết tương đối thấu đáo về nó.

Chẳng hạn muốn nhân viên có hứng thú làm việc trước hết phải nêu được ý nghĩa, tầm quan trọng, lợi ích của công việc đó đối với công ty cũng như bản thân anh ta, sau đó cần chỉ rõ cách thức thực hiện công việc đó. Có như vậy mới đạt được hiệu quả cao trong quản trị và thúc đẩy hiệu quả hoạt động của nhân viên.

• Lý tưởng o Khái niệm lý tưởng

Lý tưởng là mục tiêu cao đẹp, một hình ảnh mẫu mực, tương đối hoàn chỉnh, có sức lôi cuốn con người vươn tới.

o Đặc điểm của lý tưởng

Lý tưởng vừa có Tính hiện thực, vừa có Tính lãng mạn. Có Tính hiện thực vì hình ảnh lý tưởng bao giờ cũng được xây dựng từ nhiều “chất liệu” trong hiện thực, có sức thúc đẩy con người hoạt động để đạt được mục đích hiện thực. Có Tính lãng mạn vì mục tiêu của lý tưởng bao giờ cũng là cái gì đó có thể đạt được trong tương lai, trong một chừng mực nào đó, nó đi trước cuộc sống, phản ánh xu thế phát triển của con người.

Lý tưởng là biểu hiện tập trung nhất của xu hướng nhân cách, nó có chức năng xác định mục tiêu, chiều hướng phát triển của cá nhân, là động lực thúc đẩy, điều khiển toàn bộ hoạt động của con người, trực tiếp chi phối sự hình thành và phát triển của cá nhân.

Hứng thú

Lý tưởng


31

o Ứng dụng của việc tạo dựng lý tưởng Nhà quản trị phải xây dựng những hình mẫu lý tưởng về một người nhân viên của doanh nghiệp từ đó tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu và ứng xử theo các chuẩn mực của doanh nghiệp hướng đến hình ảnh lý tưởng.

• Thế giới quan o Khái niệm thế giới quan

Là hệ thống các quan điểm về tự nhiên, xã hội và bản thân, xác định phương châm hành động của con người.

o Đặc điểm của thế giới quan Thế giới quan giúp con người giải quyết hàng loạt các câu hỏi: Tôi là ai? Xuất hiện như thế nào? Sống vì cái gì?... trên cơ sở nhận thức các vấn đề trên nhân cách của con người mới tự khẳng định, mới có khả năng hành động một cách có mục đích, có định hướng nhất định.

Hình ảnh lý tưởng của nhân viên Walt Disney

Sự phát triển của Walt Disney quả là hấp dẫn. Nhưng những hoạt động diễn ra ở phía sau còn hấp dẫn hơn nhiều. Vấn đề khó khăn nhất đối với chúng ta là tiêu chuẩn hoá chất lượng. Ai đó đã từng nói: “Không thể nào vẽ được nụ cười trên mặt con người”. Quả đúng như vậy. Thái độ vui vẻ và hoà nhã của nhân viên là cực kỳ quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đó chính là yếu tố con người. Hãng Walt Disney đã định hướng đào tạo và xây dựng hình mẫu nhân viên lý tưởng của mình bằng cách thực hiện một chương trình định hướng và đào tạo họ một cách hết sức chu đáo, đặc biệt. Tất cả các nhân viên mới tuyển bắt buộc phải tham dự các khóa đào tạo về truyền thống, đường lối và phương thức hoạt động của hãng tại trường đại học Walt Disney. Họ học để nhận thức được Walt Disney là hãng kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí và ghi nhớ những thuật ngữ về hình mẫu nhân viên lý tưởng.

Nhân viên mới được nhận vào làm việc còn phải nhận thức được tầm quan trọng của hình dáng bề ngoài của mình, nghĩa là họ phải có dáng của Disney. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên trong việc thực hiện đúng quy định, hãng đã cho in một cuốn sách nhỏ trong đó trình bày chi tiết những quy định về y phục, tóc và màu tóc, móng tay, đồ trang sức, biển tên, nước hoa dùng sau khi cạo râu… Từ giám đốc đến nhân viên tạp vụ đều mang biển hiệu ghi rõ họ tên và chức vụ.


32

o Vai trò của thế giới quan Thế giới quan đóng vai trò nhân tố sống động của ý thức cá nhân, giữ vai trò chỉ dẫn cách thức tư duy và hành động của cá nhân. Nó đồng thời cũng thể hiện lý luận và khái quát hóa các quan điểm và hoạt động của nhóm xã hội. Mỗi cá nhân cũng luôn mong muốn tiếp nhận những thế giới quan khác, làm phong phú thế giới quan cho mình, góp phần điều chỉnh định hướng cuộc sống. Xuất phát từ lập trường, biện giải thế giới quan đúng đắn, con người có thể có được những cách giải quyết vấn đề đúng đắn do cuộc sống đặt ra. Ngược lại, xuất phát từ lập trường sai lầm, con người khó có thể tránh khỏi hành động sai lầm.

o Việc xây dựng thế giới quan Là một quá trình lâu dài, nó là sự kết tinh của tri thức, kinh nghiệm sống,... Trước hết, nhà quản trị các cấp cần có thế giới quan đúng đắn, từ đó giúp họ có cái nhìn đúng đắn về bản thân và xu hướng phát triển cá nhân họ. Để xây dựng thế giới quan đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào trình độ nhận thức và học vấn của mỗi cá nhân. Chính vì vậy, nhà quản trị phải luôn tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ bản thân và điều quan trọng để xây dựng thế giới quan cho nhân viên là phải chăm lo đến đời sống vật chất cho mọi người. Bởi lẽ người ta khó có thể suy nghĩ và xây dựng thế giới quan đúng đắn nếu vẫn phải suy nghĩ về những mối lo cơm, áo, gạo, tiền…

• Niềm tin o Khái niệm niềm tin

Là kết tinh các quan điểm, tri thức, tình cảm, ý chí được con người thử nghiệm, trở thành chân lý bền vững trong mỗi cá nhân. Niềm tin tạo cho con người nghị lực, ý chí để hành động phù hợp với quan điểm đã chấp nhận

o Đặc điểm của niềm tin Có thể hiểu niềm tin là một hệ thống nhu cầu mà con người nhận thức được

qua hiện thực biến thành nhân sinh quan, thế giới quan để xem xét cuộc đời, để định hướng hành vi, cử chỉ của con người. Niềm tin được củng cố nhờ có nhu cầu được thoả mãn. Con người có nhiều niềm tin cùng một lúc, mỗi niềm tin thỏa mãn một nhóm nhu cầu.

Niềm tin giữ vai trò kim chỉ nam cho cuộc sống của con người. Nhờ có niềm tin đúng đắn mà con người dù có khó khăn nhưng vẫn yêu đời, vui tươi, sống và lao động với tràn đầy hy vọng vào tương lai.

Ví dụ như việc học tập của học viên có nhiều khó khăn, gian khổ nhưng họ vẫn vui vẻ, cố gắng học tập bởi họ tin rằng học tập tốt sau khi ra trường sẽ có nhiều cơ hội việc làm… Như vậy khi con người tin vào ai, tin vào cái gì thì họ phục vụ, phụng sự hết lòng vì người đó, điều đó. Vì vậy, nhà quản trị phải chú ý gây được niềm tin của mọi người vào mình, đặc biệt là phải tạo chữ Tín trong kinh doanh.

Thế giới quan

Niềm tin


33

2.1.2. Tính khí (khí chất)

2.1.2.1. Khái niệm Tính khí

Tính khí là thuộc Tính tâm lý phức tạp của cá nhân, biểu hiện cường độ, tiến độ, nhịp độ của các hoạt động tâm lý thể hiện sắc thái của hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân.

2.1.2.2. Cơ sở hình thành Tính khí

Tính khí là thuộc Tính tâm lý quan trọng của cá nhân do đặc điểm bẩm sinh của hệ thần kinh và các đặc điểm khác trong cơ thể con người tạo ra. Nó gắn liền với các quá trình hoạt động của hệ thần kinh trung ương: Quá trình hưng phấn và quá trình ức chế, là động lực hoạt động tâm lý con người được thể hiện thông qua các hành vi cử chỉ, hành động của cá nhân. • Hưng phấn là quá trình phản ứng tích cực của các tế

bào thần kinh đáp lại những kích thích từ bên ngoài, làm cho cá nhân có thái độ tích cực với hiện thực.

• Ức chế là quá trình phản ứng tiêu cực của các tế bào thần kinh đáp lại những kích thích từ bên ngoài, làm cho cá nhân có thái độ tiêu cực với hiện thực.

Hai quá trình thần kinh này có 3 thuộc Tính cơ bản: • Cường độ của quá trình: Chỉ khả năng chịu đựng kích

thích mạnh hay yếu của hệ thần kinh. • Cân bằng của quá trình: Sự cân đối của hai quá trình

hưng phấn, ức chế. • Linh hoạt: Sự chuyển hóa từ quá trình này sang quá

trình kia nhanh hay chậm.

2.1.2.3. Các loại Tính khí

Căn cứ vào sự kết hợp của 3 thuộc Tính trên của các quá trình thần kinh, có 4 loại Tính khí đặc trưng của con người như sau: • Kiểu Tính khí sôi nổi

o Là những người có hệ thần kinh mạnh, không cân bằng (hưng phấn mạnh hơn ức chế) và linh hoạt.

o Ưu và nhược điểm:

Ưu điểm: Đây là những người thật thà, trung thực, có gì nói ngay, có Tính thương người, dũng cảm, dám nghĩ, dám làm ngay cả những việc khó khăn nguy hiểm. Hăng hái, nhiệt tình với công tác, với mọi người.

Nhược điểm: Tính nóng nảy, hay nổi khùng, khó kiềm chế bản thân, nói năng thiếu tế nhị, dễ làm mất lòng người khác.

Hưng phấn

Ức chế

Tính khí sôi nổi


34

o Cách ứng xử của nhà quản trị:

Đối với kiểu người này, nhà quản trị cần nhẹ nhàng trong giao tiếp, tế nhị, nặng khen, nhẹ chê và chỉ phê bình riêng họ sẽ tiếp thu ngay và không có phản ứng. Khi họ nóng giận, nhà quản trị cần nín nhịn vì lúc đó họ không đủ sáng suốt để suy nghĩ, dễ có phản ứng gay gắt.

• Kiểu Tính khí linh hoạt o Loại người này có hệ thần kinh mạnh. Quá trình

hưng phấn và ức chế mạnh, cân bằng, linh hoạt.

o Ưu và nhược điểm của kiểu Tính khí linh hoạt:

Ưu điểm: Luôn lạc quan, yêu đời, dễ thích nghi với hoàn cảnh, họ nhiệt tình, sôi nổi, trung thực, tế nhị, vui vẻ, dễ gần, dễ mến. Làm việc có Tính sáng tạo và năng suất cao.

Nhược điểm: Hiếu danh, tình cảm và tư duy không sâu, lập trường ít kiên định.

o Cách ứng xử của nhà quản trị với kiểu người có Tính khí linh hoạt:

Người có Tính khí linh hoạt là loại người nếu biết dùng sẽ được việc nhất. Đối với họ, các nhà quản trị nên sử dụng trong công tác ngoại giao, công việc mới mẻ vì họ sẵn sàng ủng hộ và tiếp thu cái mới. Họ không thích hợp với công việc ngồi yên, ít có sự giao tiếp, cần bảo mật, vì họ ưa hoạt động và không chịu nổi sự cô đơn. Phê phán họ nơi đông người hoặc hơi gay gắt họ cũng chịu được, vì họ mau giận, mau làm lành và giàu lòng vị tha.

• Tính khí điềm tĩnh o Là những người có hệ thần kinh mạnh. Hưng phấn

và ức chế cân bằng nhưng sự chuyển hóa giữa hai quá trình này không linh hoạt nên ít năng động, sức ỳ lớn.

o Ưu và nhược điểm của Tính khí điềm tĩnh:

Ưu điểm: Tư duy sâu sắc, làm việc gì cũng Tính toán kỹ càng, đa mưu, ít mạo hiểm. Khi gặp khó khăn họ luôn bình tĩnh, vững vàng để tìm cách vượt qua. Họ luôn chung thủy với bạn bè, ít thay đổi thói quen.

Nhược điểm: Khó thích nghi với cái mới, có khi còn bảo thủ, dễ đánh mất thời cơ.

o Cách ứng xử của nhà quản trị với người có Tính khí điềm tĩnh: Đối với kiểu người này công việc thích hợp là công việc cần sự thận trọng (tổ chức, kế hoạch, nhân sự), chín chắn, có Tính chất ổn định, bảo mật, ít cần có sự giao tiếp vì họ ít cởi mở.

• Tính khí ưu tư o Là những người có hệ thần kinh yếu, ức chế mạnh hơn hưng phấn, sức chịu

đựng của hệ thần kinh yếu.

Tính khí linh hoạt

Tính khí điềm tĩnh


35

o Ưu và nhược điểm của Tính khí ưu tư: Ưu điểm: Là loại người đa cảm, dễ xúc động nên rất nhân hậu, thủy chung,

làm việc cần mẫn. Nhược điểm: Khó làm quen thích nghi với môi

trường mới, ngại giao tiếp, ngại va chạm, nhẹ dạ cả tin, nhút nhát và thường sống hướng nội.

o Cách ứng xử của nhà quản trị với người có Tính khí ưu tư: Nhà quản trị cần đối xử với họ một cách nhiệt tình, tế nhị và nhẹ nhàng đặc biệt trong đánh giá. Họ cần được mọi người xung quanh động viên, giúp đỡ không nên bỏ rơi hoặc cô lập họ.

Trong thực tế, ít có người nào đơn thuần một kiểu Tính khí, mà thường có sự pha trộn những Tính khí với nhau. Khi ta đánh giá Tính khí của một người là căn cứ vào loại Tính khí nào nổi bật nhất ở họ. Không có loại Tính khí nào tốt hoặc xấu hoàn toàn, mỗi Tính khí có ưu và nhược điểm của mình. Vấn đề là nhà quản trị phải hiểu rõ Tính khí của từng người để phân công công việc và đối xử cho hợp lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Những công việc đòi hỏi căng thẳng thần kinh liên tục, những công việc cần sự cẩn thận, chín chắn thì nên phân công người có Tính khí điềm tĩnh. Những công việc đòi hỏi căng thẳng thần kinh nhưng không kéo dài, những công việc có Tính chất mạnh bạo, có ít nhiều sự mạo hiểm, cần hoàn thành gấp thì nên phân công cho người có Tính khí sôi nổi. Những công việc yêu cầu sự nhanh nhẹn tháo vát, nhạy bén và thường xuyên thay đổi thì nên giao cho người có Tính khí linh hoạt. Những hoạt động đòi hỏi sự tỉ mỉ, chi tiết và có Tính ổn định cao, cần ít sự kết hợp với người khác thì giao cho người ưu tư.

Chào hàng với những người có Tính khí khác nhau

Nếu đi chào hàng với người có Tính khí sôi nổi cần lưu ý: Thứ nhất, cần giới thiệu món hàng một cách vắn tắt, đầy đủ, đừng dài dòng; Thứ hai, nên có thái độ thẳng thắn, đừng quanh co; Thứ ba, là nên nhấn mạnh vào chất lượng hơn là giá cả; Thứ tư, nếu gặp tình huống căng thẳng quá mức cần giải lao, chờ cho họ bình tĩnh lại mới tiếp tục. Khi thương lượng, chào hàng với người linh hoạt cần chú ý: Thứ nhất, cần nhấn mạnh vẻ hấp dẫn bề ngoài, đánh vào Tính hào phóng của họ; Thứ hai, là khéo léo hướng họ vào vấn đề cần thảo luận; Thứ ba, khi họ cam kết điều gì thì cần kiểm tra thái độ tin cậy và tốt nhất nên ký với họ một bản ghi nhớ.

Khi chào hàng với người điềm tĩnh cần: Thứ nhất, phải tạo ấn tượng tốt ngay từ đầu; Thứ hai, kiên trì giải thích cho họ hiểu về những mặt tốt của sản phẩm, nên đánh vào ý chí hơn là cảm xúc; Thứ ba, đặt những câu hỏi mang Tính kích thích để họ thổ lộ ý kiến của mình.

Trong khi chào hàng với người có Tính khí ưu tư cần: Thứ nhất, chủ động đặt vấn đề, gợi ý giúp họ diễn đạt hết ý kiến của mình; Thứ hai, đối xử nhẹ nhàng, tế nhị.

Chào hàng

Tính khí ưu tư


36

2.1.3. Tính cách Sống và hoạt động trong xã hội mỗi cá nhân đều có những phản ứng riêng của mình đối với những tác động ngoại cảnh. Khi những phản ứng đó trở nên ổn định trong những hoàn cảnh khác nhau thì chúng trở thành thuộc Tính tâm lý, tạo nên Tính cách con người. Với Tính cách của mình, con người thể hiện thái độ đối với thế giới xung quanh, với mọi người, với công việc và với chính bản thân mình.

2.1.3.1. Khái niệm Tính cách Tính cách là sự kết hợp các thuộc Tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người mà thuộc Tính ấy biểu thị thái độ của con người với hiện thực và biểu hiện trong hành vi con người. Tính cách là thuộc Tính tâm lý phức tạp của cá nhân bao gồm hệ thống thái độ của nó với hiện thực, thể hiện trong hành vi, cử chỉ, cách nói năng. Nếu Tính khí do bẩm sinh là chính, thì Tính cách chủ yếu do giáo dục và tác động của môi trường sống tạo nên. Tính cách hình thành trong quá trình hoạt động. Gia đình và các nhóm xã hội có ý nghĩa to lớn với việc hình thành Tính cách con người. Đặc điểm của Tính cách được thể hiện rõ nét trong công việc, ứng xử, giao tiếp đối với mọi người và bản thân.

2.1.3.2. Cấu trúc của Tính cách Cấu trúc Tính cách có 2 mặt là mặt nội dung và hình thức. • Nội dung của Tính cách: Là hệ thống thái độ của con người với thiên nhiên, với

xã hội, với lao động và với bản thân. Hệ thống thái độ của cá nhân bao gồm: o Thái độ đối với tập thể và xã hội thể hiện qua Tính cách như lòng yêu nước, tinh

thần cộng đồng, tinh thần hợp tác, tinh thần đổi mới… o Thái độ đối với lao động thể hiện ở những nét Tính cách cụ thể như yêu lao động,

cần cù, sáng tạo, lao động có kỷ luật. o Thái độ đối với mọi người thể hiện qua những nét Tính cách như lòng yêu thương

con người, quý trọng con người, Tính chân thành, thẳng thắn, công bằng,… o Thái độ đối với bản thân thể hiện ở những nét Tính cách như Tính khiêm tốn,

lòng tự trọng,…

• Hình thức của Tính cách: Là sự biểu hiện ra bên ngoài của Tính cách đó là hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân. Hệ thống hành vi, cử chỉ, nói năng rất đa dạng, chịu sự chi phối của hệ thống thái độ nói trên, thái độ chính là mặt nội dung, mặt chủ đạo, còn hành vi, cử chỉ, cách nói năng là mặt hình thức biểu hiện của Tính cách.

2.1.3.3. Ứng dụng Nhà quản trị phải xây dựng những nét Tính cách tốt, khắc phục những nét Tính cách xấu cho cả tập thể và từng người lao động. Nếu nhà quản trị có những nét Tính cách không phù hợp với công tác quản lý (quan liêu, tự đại, không công bằng, thiếu trách nhiệm…) thì hiệu quả quản lý sẽ rất hạn chế. Nhiệm vụ của nhà quản trị không chỉ giáo dục cấp dưới mà còn phải tự giáo dục rèn luyện mình, tạo những nét Tính cách tích cực ở cả chủ thể và đối tượng quản lý.


37

Không biết trọng chữ Tín

TP – Nguyễn Trãi đã từng nói: “Tín giả quốc chi bảo”, nghĩa là điều Tín là của quý của quốc gia. Nhưng trong thực tế “của quý của quốc gia đó” đã được áp dụng và duy trì như thế nào? Có một thực tế đáng buồn là nhiều người đã quên đi tầm quan trọng của chữ Tín và trở nên bội Tín. Bội Tín trước hết là không trung thực với chính bản thân mình, sau đó đến bội Tín với mọi người xung quanh và cả xã hội. Người Việt mình đã “nổi tiếng” về chuyện giờ cao su. Cái gì cũng trừ hao đi là vừa. Cơ quan dán lịch rõ ràng 8 giờ họp nhưng nhân viên thì ai cũng nhởn nhơ 8 giờ 30 đến là vừa, hẹn 10 giờ thì khoảng 10 giờ 30 đến là vừa. Chuyện tưởng nhỏ nhưng cũng là biểu hiện của việc bội Tín. Hãy tưởng tượng khi bạn gặp gỡ một người nước ngoài mà cứ lỡ hẹn như thế thì họ sẽ đánh giá tác phong của bạn như thế nào. Và ấn tượng của họ về bạn chắc chắn sẽ không được như ý muốn vì người nước ngoài rất coi trọng điều đó. Trong cuộc sống hàng ngày, ta thường hứa với nhau rất nhiều nhưng lắm lúc hứa chỉ để mà hứa chứ không thực hiện. Gặp nhau cứ bô bô: “Ít hôm nữa tôi đến nhà chơi”. Nói chỉ để cho vui thế thôi chứ có đến đâu. Người bán hàng hứa với khách hàng rất nhiều khuyến mãi, rồi cho họ xem trước mẫu mã nhưng sau đó lại không giữ lời... Đó chỉ là ví dụ nhỏ, chắc hẳn bạn cũng đã từng hứa nhiều điều với mọi người mà chưa thực hiện được. Chắc không mấy ai tự kiểm điểm và suy nghĩ rằng có khi chỉ là sự bội Tín nhỏ nhưng lại mất lòng tin của những người xung quanh như thế nào. Trong làm ăn kinh tế, không ít lần có sự vi phạm hợp đồng đã ký kết. Có khi chỉ là sai một tí mẫu mã, có khi là vi phạm chất lượng sản phẩm, khi thì không giao hàng đúng thời hạn… Và cuối cùng là dẫn đến hợp đồng bị phá sản rồi kiện cáo đền bù. Sau những chuyện đó ta học được cũng nhiều nhưng cái mà ta mất đi đó chính là chữ Tín với đối tác. Mà làm ăn kinh tế quan trọng nhất là chữ Tín? Những cây cầu mới xây xong đã có hiện tượng không tốt, những con đường vừa hoàn thành đã xuống cấp, những khu chung cư vừa xây đã hư hỏng nặng. Những kế hoạch, những dự định được duyệt rồi cứ nằm ì ra đó không được thực thi… cũng là những biểu hiện của bội tín. Mà bội tín với nhân dân sẽ khiến dân giảm sút lòng tin. Chữ Tín là gốc rễ, nền tảng của thành công. Trong xã hội, nền kinh tế thị trường thì chữ Tín càng cần được đề cao.

Phan Thị TâmXóm 13 – Xuân Lâm – Nam Đàn – Nghệ An

Tiền Phong, chuyên mục “Người Việt, thói hư tật xấu”Thứ Năm, 03/01/2008

Chữ Tín trong kinh doanh


38

2.1.4. Năng lực

2.1.4.1. Khái niệm năng lực Năng lực là tổ hợp các thuộc Tính cá nhân phù hợp với các yêu cầu của một hoạt động nhất định và đảm bảo cho hoạt động đó đạt kết quả cao.

2.1.4.2. Đặc điểm của năng lực Năng lực được hình thành, thể hiện và phát triển trong hoạt động. Nó chỉ tồn tại trong mối quan hệ với một hoạt động nhất định, nghĩa là khi nói đến năng lực bao giờ cũng là năng lực về một hoạt động nào đó. Ví dụ: Năng lực học tập, năng lực cảm thụ âm nhạc, năng lực quản lý,…

2.1.4.3. Các loại năng lực Năng lực được chia thành năng lực chung và năng lực riêng: • Năng lực chung

Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như năng lực chú ý, quan sát, ghi nhớ, tưởng tượng, sáng tạo...

• Năng lực riêng Năng lực riêng (năng lực chuyên biệt, chuyên môn) là năng lực phù hợp với một vài hoạt động nhất định như năng lực toán học, năng lực ngoại ngữ, năng lực bóng đá, năng lực hội họa…

Năng lực chung và năng lực riêng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, bổ sung cho nhau, năng lực riêng được phát triển dễ dàng và nhanh chóng hơn trong điều kiện tồn tại năng lực chung.

2.1.4.4. Các mức độ của năng lực

Các mức độ của năng lực

Năng lực bao gồm 4 mức độ sau: • Năng khiếu: Là những mầm mống, dấu hiệu ban đầu thuận lợi, phù hợp với một

hoạt động nào đó.


39

• Năng lực: Là một mức độ nhất định của khả năng con người, biểu thị khả năng hoàn thành có kết quả một hoạt động nào đó.

• Tài năng: Là mức độ năng lực cao hơn, biểu thị sự đạt được thành tích cao, hoàn thành một cách sáng tạo trong một hoạt động nào đó.

• Thiên tài: Là mức độ cao nhất của năng lực biểu thị ở mức độ kiệt xuất, hoàn chỉnh nhất của những vĩ nhân trong lịch sử nhân loại.

Năng lực của con người có phải được bẩm sinh di truyền không? Theo quan điểm của tâm lý học Macxit, con người sinh ra không có sẵn năng lực đối với một hoạt động nhất định nào đó mà chỉ có tư chất nhất định. Năng lực là sự kết hợp những tư chất tự nhiên vốn có của con người thông qua môi trường, hoàn cảnh và Tính tích cực hoạt động của mỗi cá nhân. Năng lực hình thành và phát triển trong hoạt động thực tiễn của con người. Nó là kết quả của quá trình giáo dục, tự phấn đấu, rèn luyện của cá nhân. Tư chất là tiền đề tự nhiên của năng lực, là những đặc điểm cơ thể – sinh lý bẩm sinh, trong đó có các đặc điểm của hệ thần kinh, bộ não và gien của con người. Ở một số người, tư chất bộc lộ khá sớm, rõ rệt và có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của cá nhân như nhạc sĩ thiên tài người Áo Mozart. Tuy nhiên, trong lịch sử nhân loại đã cho thấy có những người không thấy biểu hiện mầm mống gì của năng lực nhưng lại đạt thành công lớn trong một lĩnh vực nào đấy, Abraham Lincoln là một ví dụ điển hình. Từ một thư ký bình thường ở một cửa hàng tạp hóa nhỏ, nhờ miệt mài học tập và phấn đấu ông đã trở thành tổng thống và là một vĩ nhân của nước Mỹ. Để trở thành nhà phát minh thiên tài và để lại cho nhân loại hơn 1000 bằng phát minh sáng chế Thomas Edison đã phải làm việc 18,5 giờ một ngày, khi đã ngoài 50 tuổi ông mới cho mình giảm giờ làm việc. Theo Edison: “Thiên tài là 10% của tư chất còn 90% do công sức lao động, mồ hôi và nước mắt tạo nên”. Trong doanh nghiệp, nhà quản trị phải biết rõ năng lực của từng thành viên dưới quyền để bố trí, sử dụng cho phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời tạo điều kiện cho mỗi thành viên phát triển đúng hướng.

2.1.5. Tình cảm và cảm xúc

2.1.5.1. Khái niệm tình cảm và cảm xúc

Trong khi phản ánh thế giới khách quan, con người không chỉ nhận thức thế giới đó, mà còn tỏ thái độ của mình đối với nó. Những hiện tượng tâm lý biểu thị thái độ của con người đối với những cái họ nhận thức được gọi là cảm xúc và tình cảm của con người. • Khái niệm cảm xúc:

Cảm xúc là những rung cảm diễn ra trong thời gian ngắn, biểu thị thái độ của con người đối với hiện thực. Cảm xúc thường biểu hiện dưới dạng tích cực và tiêu cực. Cảm xúc tích cực thể hiện khi con người được thoả mãn các nhu cầu, hoặc khi được lãnh đạo đánh giá chính xác, động viên, khích lệ kịp thời. Trái lại, sự thất bại trong hoạt động, xung đột trong tập thể, sự đánh giá, ứng xử thiếu công bằng… sẽ mang lại cảm xúc tiêu cực: Buồn phiền, khổ tâm, ghen tức.

Cảm xúc


40

• Khái niệm tình cảm: Theo từ điển Bách Khoa toàn thư Việt Nam: “Tình cảm là một trong những hình thức trải nghiệm cơ bản của con người về thái độ của mình với những sự vật, hiện tượng của hiện thực khách quan với người khác và với bản thân, phản ánh ý nghĩa của chúng trong mối liên hệ với nhu cầu và động cơ của mình. Tình cảm có tính chất đối cực.Tình cảm gắn bó với lí trí” Theo Đại từ điển Tiếng Việt (Nguyễn Như Ý (chủ biên) – NXBĐHQGTPHCM, 1/2007): o Mặt hoạt động của tinh thần con người như yêu, ghét, giận, vui, buồn, tiếc

thương. Tình cảm đi đôi với lý trí o Sự yêu mến gắn bó giữa con người với nhau. Tình cảm được phân thành 3 nhóm chính: o Tình cảm đạo đức (điều chỉnh mối quan hệ người – người trong xã hội).

o Tình cảm trí tuệ (biểu hiện thái độ yêu cái mới).

o Tình cảm thẩm mỹ (thể hiện thái độ, cảm xúc trong cảm thụ cái đẹp của thiên nhiên và của cuộc sống, của các tác phẩm hội họa, nghệ thuật).

Các loại tình cảm thống nhất, hòa quyện và ảnh hưởng lẫn nhau. Vì vậy mỗi cá nhân cần phải được giáo dục tình cảm để tạo nên một nhân cách hoàn chỉnh và toàn diện. Tình cảm khác với cảm xúc là những biểu hiện tâm lý bền vững của cá nhân. Tình cảm thể hiện thái độ của cảm xúc của con người đối với một đối tượng nào đó. Tình cảm được hình thành dần dần, trải qua một thời gian nhất định.

2.1.5.2. Vai trò của tình cảm và cảm xúc

• Tình cảm đóng vai trò quan trọng trong hoạt động và đời sống của cá nhân và tập thể, vì nếu thiếu tình cảm thì không có bất kỳ hoạt động nào có hiệu quả, có sáng tạo. Tình cảm còn được thể hiện qua hành vi, hành động, cử chỉ, thái độ ứng xử của con người. (Nhớ nhau bổi hổi bồi hồi, như đứng đống lửa, như ngồi đống than).

• Tình cảm, xúc cảm thúc đẩy con người hoạt động, giúp con người tăng sức mạnh tinh thần và vật chất, có thể tạo nên trạng thái hưng phấn, sáng suốt, tạo nên cảm hứng mạnh mẽ, hoạt bát, nhưng cũng có thể làm con người mụ mẫm, chán nản, rũ rượi, mất hết sinh khí. Tình cảm là chỗ mạnh nhất, nhưng cũng là chỗ yếu nhất của con người.

2.1.5.3. Ứng dụng của việc tác động tới tình cảm của nhân viên

Trong hoạt động quản trị cần tác động đến tình cảm của cấp dưới, dùng tình cảm để chinh phục, cảm hóa cấp dưới. Nhà quản trị cần nhận thấy rõ vai trò của những cảm xúc, tình cảm trong hoạt động quản lý của mình. Sự thành công, những lời đánh giá tốt trong công việc thường gây nên ở họ một cảm giác tự hào, sung sướng, cảm xúc đó là một kích thích tích cực cho sự nỗ lực tiếp theo trong công việc. Ngược lại, sự thất bại, khiển trách thường tạo cho nhân viên một cảm xúc khó chịu, không thoải mái, có thể dẫn đến tâm trạng chán nản.


41

Trong lịch sử nhân loại có rất nhiều bài học dùng tình cảm để thu phục nhân tâm, điển hình như trong tác phẩm Tam quốc diễn nghĩa, hồi “Triệu Tử Long quên mình cứu chúa” nói về chuyện sau khi thái tử A Đẩu được Triệu Tử Long xả thân vượt muôn trùng vây cứu Thái tử nhưng khi gặp lại con mình, Lưu Bị đã ném con xuống đất và nói: Vì ngươi mà ta suýt mất một viên hổ tướng. Có thể nói, với câu nói và hành động này Lưu Bị đã thể hiện mình là người tài giỏi như thế nào trong việc thu phục nhân tâm và thành công sau này của họ Lưu có công rất lớn của Triệu Tử Long, hoặc chúng ta có thể lấy ví dụ để thu phục Mạnh Hoạch, Khổng Minh đã 7 lần bắt rồi thả… Tâm lý là tất cả những hiện tượng, quá trình thuộc đời sống nội tâm, tinh thần của con người, là những gì thầm kín nhất, sâu xa nhất, phong phú nhất trong mỗi con người.Tuy nhiên, những hiện tượng và quá trình tâm lý của con người cũng tuân theo những quy luật nhất định.

2.2. Các quy luật tâm lý cá nhân

2.2.1. Quy luật tâm lý hành vi

2.2.1.1. Khái niệm hành vi

Hành vi là cách ứng xử trong một hoàn cảnh nhất định được biểu hiện bằng lời nói, hành động, cử chỉ nhất định (theo Đại Từ điển Tiếng Việt – Nguyễn Như Ý (chủ biên) – NXBĐHQGTPHCM,1/2007). Con người có hành động và cách xử thế trước các tình huống rất đa dạng không ai giống ai. Khoa học tâm lý đã góp phần quan trọng giúp ta nhận biết được mối quan hệ có Tính quy luật giữa hành vi, thái độ của con người với Tính khí và động cơ hành vi của họ.

2.2.1.2. Mối quan hệ giữa hành vi và Tính khí

Giữa hành vi và Tính khí có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong cùng điều kiện, hoàn cảnh thì những người có Tính khí khác nhau sẽ có hành vi, thái độ khác nhau. Ví dụ: Khi bị nhà quản trị hiểu lầm và trừng phạt không đúng thì người sôi nổi sẽ có những phản ứng gay gắt, người điềm tĩnh thì nhẹ nhàng, giải thích để nhà quản trị hiểu rõ sự việc, người ưu tư thì hồi hộp lo sợ….

2.2.1.3. Vai trò của động cơ với hành vi

Động cơ đóng vai trò quan trọng đối với hành vi, thái độ của cá nhân. Mỗi hành động của cá nhân đều bắt nguồn từ những động lực thúc đẩy khác nhau. • Khái niệm động cơ

Động cơ có thể hiểu là lực tác động, điều khiển bên trong của cá nhân, thúc đẩy họ hành động để đạt được mục đích nào đó của cá nhân.

Dùng tình cảm để chinh phục

Động cơ và hành vi


42

• Thành tố cấu tạo nên động cơ Động cơ được cấu tạo bởi ba thành tố là nhu cầu, tình cảm và ý thức. Hai thành tố nhu cầu và tình cảm thường gắn với nhau như hình với bóng. Nhu cầu là trạng thái thiếu hụt một cái gì đó, là trạng thái mất cân bằng về mặt tâm lý trong cơ thể. Chính trạng thái này đòi hỏi con người phải hành động để lập lại cân bằng. Khi nhu cầu được thỏa mãn sẽ xuất hiện tình cảm tích cực, ngược lại khi nhu cầu không được thỏa mãn, trạng thái mất cân bằng không được khắc phục sẽ làm cho con người xuất hiện tình cảm tiêu cực.

• Phân loại và ảnh hưởng của động cơ đến hành vi Động cơ bao gồm: o Động cơ hưởng thụ;

o Động cơ dâng hiến;

o Động cơ tự thể hiện.

Động cơ là cái nằm bên trong mỗi cá nhân, khó nắm bắt được một cách trực quan, nhưng thông qua hoạt động cụ thể của người lao động, nhà quản trị có thể nhận biết được động cơ của họ. Động cơ được bộc lộ ra ngoài thông qua các biểu hiện tâm lý (hứng thú, ước mơ, hoài bão, niềm tin và lý tưởng) thành xu hướng, mục tiêu cuộc sống của mỗi người. Vì vậy, nhìn vào xu hướng, mục đích sống ta có thể đoán biết được động cơ của cá nhân có trong sáng không. Nhờ thành tố ý thức mà mục đích, phương pháp thỏa mãn nhu cầu của con người mang Tính nhân văn cao cả. Chẳng hạn, nhu cầu ăn uống của loài vật được thỏa mãn thông qua các họat động bản năng (ăn sống, nuốt tươi, cắn xé...). Ngược lại, để thoả mãn nhu cầu ăn uống của mình, con người đã tiến hành một cách có ý thức, vệ sinh… nhờ có thành tố ý thức mà nhu cầu, tình cảm của con người xác định được mục đích, hướng đi mang Tính văn minh và nhân bản cao, thoát khỏi bản năng tự nhiên. Nhu cầu và tình cảm của con người rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, động cơ và mục đích để thỏa mãn chúng không giống nhau, tùy thuộc vào ý thức rèn luyện của bản thân, môi trường và biện pháp giáo dục, trình độ văn hóa, xã hội, phong tục tập quán… Trong quá trình hành động của con người để thực hiện mục tiêu đã định, sẽ gặp các xung đột do người khác tạo ra, hoặc do hoàn cảnh, điều kiện không thích hợp. Lúc đó, con người sẽ tùy theo Tính khí, bản năng và động cơ mà có các dạng hành vi theo các tuyến có Tính quy luật, và dù muốn hay không muốn cuối cùng cũng phải đi đến thích nghi, để tồn tại, nghĩa là con người tự điều chỉnh hành vi của mình. Con người hoạt động trong môi trường xã hội bị ràng buộc bởi các chuẩn mực, sự giáo dục của gia đình, của các nhóm không giống nhau, bản năng và động cơ cũng khác nhau, nên các quy luật tâm lý hành vi của con người chịu ảnh hưởng bởi hành vi của nhóm cộng đồng.


43

2.2.2. Quy luật tâm lý lợi ích

2.2.2.1. Khái niệm lợi ích

Lợi ích là những cái có lợi, những cái cần thiết đối với con người. Lợi ích chi phối thái độ và hành động của con người.

2.2.2.2. Các loại lợi ích

Lợi ích có thể được hiểu và phân loại như sau: • Lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài: Hai lợi ích này cũng có lúc thống nhất, nhưng

cũng có những lúc không thống nhất, thậm chí là trái ngược nhau. • Lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm và lợi ích chung: Các lợi ích này có nội dung và

phạm vi khác nhau và hay mâu thuẫn nhau. Tâm lý phổ biến là coi lợi ích cá nhân nặng nhất, sau đó đến lợi ích nhóm, rồi mới đến lợi ích chung.

• Lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần: Lợi ích vật chất thường thấy rõ ngay, lợi ích tinh thần là to lớn và bền vững hơn nhiều so với lợi ích vật chất.

2.2.2.3. Nội dung quy luật tâm lý lợi ích

• Lợi ích là động lực cơ bản của các hành động có ý thức của con người. Con người khi làm việc gì cũng đều Tính đến lợi ích.

• Trong các tập thể, thường có các xung đột lớn là xung đột lợi ích. Vì bản chất con người là tư hữu, ham muốn lợi ích.

• Trong mỗi giai cấp có sự khác nhau về năng lực, hoàn cảnh… nên cũng tạo ra sự khác nhau trong phân phối lợi ích. Từ sự khác nhau về lợi ích đã làm nảy sinh những các trạng thái tâm lý phức tạp như: Ghen tị, ganh đua, chế giễu, chê cười…

• Nhìn chung, trong xã hội số đông vẫn có xu hướng quan tâm tới lợi ích chung, lợi ích lâu dài, lợi ích tinh thần. Vì họ biết rằng trong đó hàm chứa lợi ích cá nhân, lợi ích trước mắt và lợi ích vật chất. Trên cơ sở đó lợi ích cá nhân mới được đảm bảo chắc chắn và lợi ích vật chất mới phong phú.

2.2.3. Quy luật tâm lý tình cảm

2.2.3.1. Khái niệm và cơ chế hình thành

Con người chúng ta vừa sống bằng lý trí, vừa sống bằng tình cảm. Nặng về lý trí, con người sẽ trở thành khô khan lạnh lùng, khô cứng, không thuận lòng người. Trái lại, nếu quá nặng về tình cảm sẽ dẫn con người đến sai lầm, sướt mướt, ủy mị, vô nguyên tắc, không có tác dụng tích cực với gia đình và xã hội.

Lợi ích chi phối thái độ và hành động

Tình cảm


44

• Khái niệm Tình cảm có Tính bền vững, ổn định vì vậy nếu biết được đặc điểm tình cảm của một người nào đấy, ta có thể phán đoán được các yếu tố chính yếu trong họ. Tình cảm mang Tính chân thực, nó phản ánh chính xác nội tâm thực của con người, cho dù người đấy có cố tình che giấu bằng các hành vi giả tạo bên ngoài. Tình cảm được thể hiện thông qua các xúc cảm cụ thể và tình cảm càng sâu sắc bao nhiêu thì xúc cảm sẽ càng thể hiện mãnh liệt bấy nhiêu. Vì vậy chúng ta cũng có thể dùng xúc cảm của một người để đánh giá tình cảm của họ. Tuy nhiên trong một số trường hợp tình cảm không đồng nhất với xúc cảm. Ví dụ: Có những người biểu hiện cảm xúc rất mãnh liệt khi phản ứng trước các quyết định (kỷ luật) một cá nhân nào đó thể hiện anh ta rất quý người bị kỷ luật, tuy nhiên tình cảm của anh ta với người đó có khi là ngược lại.

• Cơ chế hình thành tình cảm Tình cảm được hình thành từ các xúc cảm cùng loại, nhiều xúc cảm cùng loại hình thành nên tình cảm. Vì vậy muốn hình thành tình cảm, thì trước hết phải tạo ra các xúc cảm tương ứng. Ví dụ: Nhà quản trị muốn người lao động có tình cảm tốt đẹp với doanh nghiệp, thì trước hết phải tạo ra những xúc cảm tích cực như quan tâm, lo lắng cho họ và gia đình họ làm cho họ cảm động. Cần chú ý rằng trong quá trình hình thành tình cảm có nhiều yếu tố chi phối (môi trường xã hội, ấn tượng ban đầu, định kiến…) chứ không phải chỉ đơn thuần là từ cảm xúc.

2.2.3.2. Những quy luật tâm lý tình cảm

Những quy luật của đời sống tình cảm

• Quy luật lây lan tình cảm: Tình cảm của một cá nhân có thể bị ảnh hưởng từ lây lan tâm lý từ người khác.

• Quy luật thích ứng: Một cảm xúc, một tình cảm nào đó được lặp đi lặp lại một cách không đổi, thì cuối cùng sẽ bị suy yếu và lắng xuống (sự chai sạn về mặt tình cảm).

• Quy luật tương phản: Một cảm xúc, tình cảm này có thể làm tăng cường một cảm xúc, tình cảm đối lập với nó.

• Quy luật di chuyển: Xúc cảm, tình cảm của con người có thể di chuyển từ đối tượng này sang đối tượng khác.

• Quy luật pha trộn: Những cảm xúc, tình cảm khác nhau thậm chí đối lập nhau có thể xuất hiện đồng thời ở một người, chúng không loại trừ nhau, mà quy định lẫn nhau.

2.2.4. Quy luật tâm lý về nhu cầu

2.2.4.1. Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu là những đòi hỏi mà con người cần có để sống, tồn tại và phát triển. Nhu cầu là động lực hành động của con người, từ đó nảy sinh ra nhiều trạng thái tâm lý đa dạng và phong phú. Con người có nhiều nhu cầu. Theo Abraham Maslow con người có 5 bậc nhu cầu sau:


45

• Nhu cầu sinh lý cơ bản;

• Nhu cầu an toàn;

• Nhu cầu xã hội (nhu cầu được chấp nhận);

• Nhu cầu được kính trọng (địa vị xã hội);

• Nhu cầu tự thể hiện (nhu cầu hiện thực hóa bản thân).

2.2.4.2. Các quy luật tâm lý về nhu cầu

• Nhu cầu của con người luôn phát triển đến vô tận. Sự phát triển của nhu cầu có thể tuần tự hoặc nhảy vọt tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi người và của các nhóm xã hội, nhưng không bao giờ dừng lại.

• Mức độ thỏa mãn giảm dần: Nhu cầu nào được đáp ứng đầu tiên bao giờ cũng có độ thích thú cao, sau đó sẽ giảm dần.

Sự diễn biến của nhu cầu: Tâm lý nhu cầu nhiều khi tỏ ra đỏng đảnh không trùng với nhu cầu thực, có khả năng thay đổi nhanh chóng. Vì con người một lúc có nhiều nhu cầu khác nhau, nên họ phải lựa chọn, giải quyết các nhu cầu lần lượt phù hợp với khả năng tài chính, thể lực, thời gian hoặc ngoại cảnh, điều kiện...

5. Nhu cầu hiện thực hóa 5 bản thân

4. Nhu cầu được tôn trọng 4 (địa vị xã hội)

3. Nhu cầu được chấp nhận 3 (được là thành viên)

2. Nhu cầu về an toàn 2 của cá nhân

1. Nhu cầu về sinh lý 1 (nhu cầu căn bản)

Tháp nhu cầu của Maslow


46


Trong bài này chúng ta đã nghiên cứu hai nội dung cơ bản là:

• Đặc điểm và các quy luật tâm lý của cá nhân: Đặc điểm hay nói cách khác là các thuộc Tính tâm lý cá nhân bao gồm: Xu hướng, Tính khí, Tính cách, năng lực, tình cảm và cảm xúc. Ở phần này chúng ta sẽ hiểu được khái niệm, cơ chế hình thành, biểu hiện và những đặc điểm của các thuộc Tính này. Qua đó có thể thấy được mức độ ảnh hưởng của chúng tới hành vi cá nhân như thế nào nhằm trả lời 3 câu hỏi: Anh ta là người như thế nào? Anh ta muốn gì? Anh ta có thể làm được gì?

• Ngoài ra chúng ta cũng cùng nhau tìm hiểu các quy luật tâm lý cá nhân bao gồm 4 quy luật là: Quy luật tâm lý hành vi, quy luật tâm lý lợi ích, quy luật tâm lý tình cảm và quy luật tâm lý nhu cầu. Việc hiểu được nguyên nhân cũng như cơ chế hình thành của các quy luật này giúp học viên có thể giải quyết được các tình huống phát sinh trong quản trị kinh doanh nói riêng và trong đời sống hàng ngày nói chung.


47


1. Phân tích các loại nhu cầu của người lao động, từ đó đưa ra những gợi ý cho nhà quản trị trong quá trình giải quyết các yêu cầu của người lao động?

2. Phân tích những ưu và nhược điểm của các loại Tính khí khác nhau, cho ví dụ minh họa?

3. Hãy lấy một ví dụ về Tính cách cá nhân của một nhà quản lý mà bạn biết, theo bạn nhà quản lý đó có những Tính cách nào chưa phù hợp với vị trí của mình, tại sao?

4. Hãy phân tích các mức độ của năng lực, theo bạn cần phải làm gì để rèn luyện năng lực bản thân?

5. Phân tích quy luật tâm lý về nhu cầu và ứng dụng trong quản trị kinh doanh?


1. Nhu cầu của con người mang bản chất xã hội?

2. Năng lực của con người do yếu tố nào tạo thành?

3. Thế giới quan và nhân sinh quan có gì khác nhau?

4. Hứng thú của con người bắt nguồn từ đâu?

5. Tính khí và Tính cách có gì khác nhau?

6. Cảm xúc là biểu hiện của tình cảm, phản ánh tình cảm cá nhân?

7. Hành vi là thể hiện của Tính khí?

8. Lợi ích có vai trò gì trong hoạt động của con người?

9. Nhà quản trị muốn tạo tình cảm tốt đẹp của nhân viên đối với doanh nghiệp và với bản thân mình cần phải làm gì?

10. Xu hướng của cá nhân cho chúng ta biết điều gì?

11. Nhu cầu của người lao động có dễ thay đổi không?

12. Lý tưởng sẽ mãi không bao giờ đạt tới được, nó mang Tính lãng mạn?


48

TRẮC NGHIỆM TÍNH KHÍ

Bạn là người hướng nội hay hướng ngoại?

Bạn có muốn biết mình thuộc người hướng nội hay hướng ngoại? Hay mình thuộc Tính khí gì? Hãy đọc kỹ 57 câu hỏi dưới đây. Nếu thấy câu nào đúng với bản thân bạn thì ghi dấu “+”, còn nếu câu nào không đúng với bản thân thì ghi dấu “–” vào phần lựa chọn trong bảng dưới đây. Hãy trả lời một cách trung thực, không bỏ quãng. Nếu bạn gặp những câu không quen thuộc, hãy cứ trả lời theo ý bạn. Hãy trả lời theo những ý nghĩ nảy sinh trong đầu trước tiên vì ở đây không có câu trả lời nào có hàm ý là tốt hay xấu. Các từ viết tắt: UT – Ưu tư NT – Nội tâm ĐT – Điềm Tĩnh LH – Linh hoạt

CÁCH CHẤM ĐIỂM

• Chấm điểm theo cách (A):

Với những câu trả lời là có (+), cho 1 điểm với những câu sau đây: 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56. Với những câu trả lời là không (–), cho 1 điểm với những câu sau đây: 5, 15, 20, 29, 32, 34, 37, 41, 51.

• Chấm điểm theo cách (B):

Cho mỗi câu 1 điểm, nếu trả lời là có (+), không cho điểm nào(0 điểm) nếu câu trả lời là không (–) với các câu sau đây: 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.

• Chấm điểm theo cách (C):

Với những câu trả lời là có (+), cho mỗi câu 1 điểm với những câu sau đây: 6, 24, 36. Với những câu trả lời là không (–), cho mỗi câu 1 điểm với những câu sau đây: 12, 18, 30, 42, 48, 54.


49

Lựa chọn của

học viên Chấm điểm theo cách

STT Câu hỏi

Có (+) Không (-) A B C

1

Bạn có thường xuyên bị lôi cuốn vào những cảm tưởng, những ấn tượng mới mẻ hoặc đi tìm nguồn cảm xúc mạnh mẽ để giải buồn và làm mình phấn chấn lên không?

2 Bạn có thường xuyên cảm thấy cần có những người tâm đầu ý hợp để động viên và an ủi mình không?

3 Bạn là người vô tư, không bận tâm đến điều gì phải không?

4 Bạn cảm thấy rất khó khăn khi phải từ bỏ những ý định của mình hoặc phải trả lời người khác chữ "không" phải không?

5 Bạn có hay cân nhắc suy nghĩ trước khi hành động không?

6 Khi đã hứa làm việc gì, bạn có luôn luôn giữ lời hứa không? (Bất kể lời hứa đó có thuận lợi cho bạn hay không)

7 Bạn thường hay thay đổi tâm trạng: lúc vui, lúc buồn phải không?

8 Bạn có hay nói năng, hành động một cách bột phát, vội vàng không suy nghĩ không?

9 Có khi nào bạn cảm thấy mình là người bất hạnh mà không có nguyên nhân rõ ràng không?

10

Bạn có thể xếp mình vào loại người không bao giờ phải lúng túng, ấp úng, mà luôn sẵn sàng đối đáp với mọi nhận xét hoặc bất chấp tất cả để tranh cãi đến cùng hay không?

11 Bạn có cảm thấy rụt rè, ngượng ngùng khi muốn bắt chuyện với một bạn khác giới dễ mến chưa quen biết hay không?

12 Thỉnh thoảng bạn có nổi nóng, tức giận không?

13 Bạn có hành động một cách bồng bột, nông nổi hay không?

14 Bạn có hối hận với những lời nói hay việc làm mà đáng lẽ không nên nói hay làm như vậy không?


50

Lựa chọn của


STT Câu hỏi

Có (+) Không (-) A B Có (+)

15 Bạn thích đọc sách hơn là trò chuyện với người khác phải không?

16 Bạn có dễ phật ý không?

17 Bạn có thích thường xuyên có mặt trong nhóm, hội của mình không?

18 Bạn hay có những ý nghĩ mà bạn muốn giấu giếm không cho người khác biết phải không?

19 Có đúng đôi khi bạn là người đầy nhiệt tình với mọi công việc, nhưng cũng có khi hoàn toàn chán chường, uể oải phải không?

20 Bạn thích thà rằng có ít bạn nhưng là bạn thân phải không?

21 Bạn có hay mơ mộng không?

22 Lúc người ta quát tháo bạn, thì bạn cũng nổi nóng lại phải không?

23 Bạn có thấy mình day dứt mỗi khi có sai lầm không?

24 Tất cả mọi thói quen của bạn đều tốt và hợp với mong muốn của bạn phải không?

25 Bạn có khả năng làm chủ được tình cảm của mình và hoàn toàn vui vẻ trong các buổi họp phải không?

26 Bạn có cho mình là người nhạy cảm, dễ hưng phấn không?

27 Mọi người có cho bạn là người hoạt bát, vui vẻ không?

28 Sau khi làm xong một công việc quan trọng nào đó, bạn có thường hay cảm thấy mình có thể làm được việc đó tốt hơn không?

29 Trong đám đông bạn thường im lặng phải không?

30 Đôi khi bạn cũng hay thêu dệt chuyện phải không?

31 Bạn thường không ngủ được vì có nhiều ý nghĩ lộn xộn trong đầu phải không?


51

Lựa chọn của


STT Câu hỏi


32 Nếu bạn muốn biết một điều gì đó thì bạn tự tìm lấy trong sách báo chứ không đi hỏi người khác phải không?

33 Có bao giờ bạn hồi hộp không?

34 Bạn có thích những công việc đòi hỏi sự chú ý thường xuyên không?

35 Bạn có hay run sợ không?

36 Nếu không bị kiểm tra thì bạn có chịu mua vé tàu hay vé xe không?

37 Bạn có khó chịu khi sống trong một tập thể mà mọi nguời hay giễu cợt nhau không?

38 Bạn có hay bực tức không?

39 Bạn có thích những công việc phải làm gấp không?

40 Bạn có hồi hộp truớc một sự việc không hoặc có thể xảy ra không?

41 Bạn đi đứng ung dung, thong thả phải không?

42 Có khi nào bạn đến chỗ hẹn, hoặc đi làm, đi học muộn hay không?

43 Bạn có hay thấy những cơn ác mộng hay không?

44 Có đúng là bạn thích nói chuyện đến mức không bao giờ bỏ lỡ cơ hội nói chuyện cả với những người không quen biết không?

45 Có nỗi đau nào đó làm cho bạn lo lắng không?

46 Bạn có cảm thấy mình rất bất hạnh nếu như trong một thời gian dài không đuợc tiếp xúc rộng rãi với mọi người không?

47 Bạn có thể gọi mình là người dễ xúc động, dễ phản ứng không?

48 Trong số những người quen, có người nào mà bạn không ưa thích một cách công khai không?

49 Bạn có cho mình là người hoàn toàn tự tin không?


52

Lựa chọn của


STT Câu hỏi


50 Bạn có dễ phật ý khi mọi người chỉ ra những lỗi lầm của mình trong công tác hay các thiếu sót riêng tư của mình hay không?

51 Bạn cho rằng khó có thể có được niềm vui thật sự trong buổi liên hoan phải không?

52 Cảm giác thấp kém hơn người khác có làm cho bạn khó chịu không?

53 Bạn có dễ dàng làm cho nhóm bạn của mình đang buồn chán trở nên sôi nổi, vui vẻ được không?

54 Bạn có thường hay nói về những điều mà bạn chưa hiểu kỹ không?

55 Bạn có lo lắng về sức khỏe của mình không?

56 Bạn có thích trêu chọc người khác không?

57 Bạn có hay bị mất ngủ không?

CÁCH ĐÁNH GIÁ

• Để tìm hiểu Tính khí:

Sử dụng các điểm số thuộc cách chấm (A) và (B). Số điểm của cách chấm (A) nói lên mức độ hướng ngoại và hướng nội của bạn. Nếu tổng số điểm mục này lớn hơn 12 thì bạn là người hướng ngoại, còn nhỏ hơn 12 thì bạn là người hướng nội. Số điểm cách chấm (B) nói lên bạn thuộc loại tâm lý ổn định (điềm tĩnh) hay không ổn định (hay phản ứng mạnh). Nếu điểm cách chấm (B) từ 0 đến 12 thì bạn thuộc loại điềm tĩnh, còn điểm cách chấm (B) từ 12 đến 24 thì bạn thuộc phản ứng mạnh.

• Để kiểm tra Tính trung thực:

Sử dụng số điểm của cách chấm (C). Nếu tổng số điểm của cách chấm (C) lớn hơn 4 có nghĩa là bạn trả lời không hoàn toàn trung thực với bản thân mình, và tờ phiếu trả lời coi như không có giá trị.

• Để tìm hiểu khí chất:

Tính số điểm cách chấm (A), rồi xác định nó trên trục “hướng nội, hướng ngoại” ở hình dưới. Tính tổng số điểm ở cách chấm (B), rồi xác định nó trên trục “ổn định – không ổn định” trong hình vẽ. Tìm tọa độ 2 điểm trên, xem nó rơi vào góc vuông nào thì khí chất đặc trưng của bạn là vậy.

Bài 3: Đặc điểm và các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động

53

Nội dung

• Những vấn đề chung về tập thể lao động.

• Những quy luật tâm lý phổ biến tác động.

• Ứng dụng tâm lý vào giải quyết mâu thuẫn trong tập thể.

Hướng dẫn học

Mục tiêu

• Để học tốt bài này, học viên cần đặt mình vào một nhóm, một tập thể nhất định để từ đó có thể trải nghiệm những trạng thái tâm lý xuất hiện trong một nhóm, tập thể.

• Cần liên hệ với những quy luật tâm lý vào tập thể để nhận biết những quy luật này diễn biến thực tế trong tập thể mình như thế nào? Áp dụng ra sao khi giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong tập thể?


• 12 tiết học

• Nắm được khái niệm, phân loại và quá trình hình thành của tập thể lao động.

• Nắm được nội dung và vận dụng các quy luật tâm lý tác động trong tập thể lao động. Từ đó, giải quyết các tình huống về nhân sự nảy sinh trong quá trình quản trị doanh nghiệp.

• Hiểu được nguyên nhân hình thành cũng như các loại mâu thuẫn tồn tại trong tập thể, cách thức giải quyết các mâu thuẫn đó. Từ đó vận dụng thành công để giải quyết những mâu thuẫn tồn tại trong tập thể mình.

3.1.

BÀI 3: ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÝ PHỔ BIẾN TÁC ĐỘNG TRONG TẬP THỂ LAO ĐỘNG


54


Ứng Dụng Tâm Lý Vào Giải Quyết Mâu Thuẫn

Công ty A là một Công ty nhà nước trực thuộc Bộ công thương có thành tích kinh doanh rất tốt trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng trong 5 năm đạt 25%/năm và công ty đã nhận được rất nhiều bằng khen cho các tập thể và cá nhân. Trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp bộ, khi hội đồng thi đua công ty đề cử phó giám đốc phụ trách kinh doanh vào danh sách thì phó giám đốc phụ trách tài chính kiên quyết phản đối với hàng loạt lý do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Phó giám đốc kinh doanh lập tức phản ứng. Ông bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung đột dữ dội. Người có quyền lực duy nhất là giám đốc, nhưng ông tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa. Và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ. Điều quan trọng hơn là từ đó những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 phó giám đốc được lan truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa ra nửa kín nửa hở. Vai trò của giám đốc bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám đốc bị méo mó đi trong công ty và các nhà đầu tư, đối tác. Cũng từ đây, các hoạt động trong công ty bị đình trệ, hoạt động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn do các thành viên trong ban giám đốc không còn tâm huyết với công việc….

Câu hỏi

1. Theo bạn giám đốc cần phải làm gì tại hội nghị thi đua đó?

2. Hãy phân tích các nguyên nhân của các mâu thuẫn trên và diễn biến tâm lý của 3 nhân vật chính trong tình huống trên.

3. Bạn hãy đưa ra cách giải quyết tình huống trên một cách tận gốc các mâu thuẫn.


55

3.2. Những vấn đề chung về tập thể lao động

3.2.1. Các khái niệm về nhóm và tập thể lao động

3.2.1.1. Nhóm

• Khái niệm: Trong quá trình hoạt động sống và thực hiện các chức năng xã hội khác nhau, con người trở thành thành viên của nhiều nhóm xã hội. Nhóm là một tập hợp người trong xã hội, có mối liên hệ hoặc quan hệ nào đó đối với nhau, trực tiếp hoặc gián tiếp.

• Các dấu hiệu cơ bản của nhóm: o Là tập hợp từ hai người trở lên; o Hoạt động chung (vì mục đích chung, cơ cấu tổ chức…); o Tồn tại trong một thời gian nhất định.

• Phân loại nhóm:

o Theo quy mô: Nhóm lớn: Là nhóm đông người quan hệ

mọi người không mang tính cá nhân, không quan hệ trực tiếp với nhau mà chỉ quan hệ gián tiếp thông qua các quy định, định chế và pháp luật (các dân tộc khác nhau, các cộng đồng, giai cấp…).

Nhóm nhỏ: Là những nhóm có số người không đông, trong đó con người tiếp xúc với nhau một cách trực tiếp, thường xuyên trong một không gian và thời gian nhất định (gia đình, tổ, đội sản xuất…).

o Theo quy chế xã hội: Nhóm chính thức: Là nhóm có cơ cấu tổ chức, mọi người tập hợp, quan hệ

với nhau theo văn bản, tổ chức quy định. Trong nhóm chính thức, các quan hệ, vai trò, vị trí của các thành viên được ghi thành văn bản. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được gọi là quan hệ chính thức hay quan hệ công việc.

Nhóm không chính thức: Tồn tại trên cơ sở tâm lý (thiện cảm, cùng xu hướng, sở thích...). Từ tính chất của các mối quan hệ đó mà tạo thành từng nhóm gọi là nhóm không chính thức. Quan hệ giữa các thành viên trong nhóm là quan hệ tâm lý.

• Chuẩn mực của nhóm Trong mỗi nhóm các thành viên trong nhóm thường chấp nhận và ứng xử theo các

Nhóm

Phân loại nhóm theo quy mô


56

chuẩn mực của nhóm. Vậy chuẩn mực của nhóm là gì? Chuẩn mực nhóm là hệ thống những quy định, những mong mỏi của nhóm, yêu cầu các thành viên của nó phải thực hiện (nội quy cơ quan, đơn vị...). o Vai trò của chuẩn mực nhóm:

Tạo điều kiện thống nhất hành vi của các

cá nhân trong nhóm và mục tiêu của nhóm. Quy định phương thức ứng xử trong quan hệ giữa các thành viên, là sợi dây

ràng buộc các cá nhân với nhóm, làm cho họ thuộc về nhóm. Đảm bảo sự hình thành và tồn tại một trật tự trong nhóm.

o Chức năng của chuẩn mực nhóm: Làm giảm tính hỗn tạp, tạo ra cái chung của nhóm, đồng nhất trong nhận

thức, tình cảm, hoạt động. Tránh các xung đột: Các thành viên trong nhóm có thể khác nhau về chính

kiến, cách đánh giá giải quyết vấn đề… có thể đi đến thống nhất bằng cách dựa vào các chuẩn mực của nhóm, tránh các xung đột không cần thiết.

3.2.1.2. Tập thể

• Khái niệm tập thể Tập thể là nhóm chính thức có tổ chức cao, thống nhất, thực hiện mục đích chung, phù hợp với lợi ích xã hội.

• Đặc điểm cơ bản của tập thể (Dấu hiệu nhận biết tập thể) o Có sự thống nhất mục đích hoạt động: Tính

thống nhất về mục đích hoạt động gắn bó các thành viên lại với nhau tạo thành ý chí chung của tập thể. Mục đích của tập thể là lâu dài và trước mắt, phụ thuộc vào yêu cầu và lợi ích xã hội. Mục đích của tập thể được xác định ngay từ khi thành lập, và trở thành mục tiêu phấn đấu của từng cá nhân và từng bộ phận.

o Có sự thống nhất về tư tưởng: Là sự thống nhất về quan điểm đạo đức, chính trị của đại đa số thành viên tập thể. Nó đảm bảo sự thống nhất trong cách nhìn nhận về các sự kiện, hiện trạng xảy ra trong tập thể, trong xã hội.

o Có sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể: Đây là đặc điểm quan trọng để đảm bảo và duy trì sự tồn tại của tập thể vì nếu thiếu sự tương trợ, hợp tác lẫn nhau giữa các thành viên thì nhóm người đó sẽ không trở thành tập thể, cũng không có sự thống nhất về hành động và tư tưởng.

Chuẩn mực nhóm

Tập thể


57

o Có sự lãnh đạo tập trung thống nhất: Nhằm phối hợp, điều hòa hoạt động của tập thể, hướng hoạt động của các bộ phận vào thực hiện nhiệm vụ chung của tập thể một cách có hiệu quả nhất.

o Có kỷ luật lao động: Đó là điều kiện cơ bản đảm bảo cho hoạt động của tập thể đạt được mục tiêu mong muốn. Kỷ luật mang hai ý nghĩa cơ bản là cho xã hội và cá nhân. Chỉ có sự kỷ luật, xã hội mới ổn định, mới có sự hoạt động nhịp nhàng, trật tự, mới mang lại hiệu quả cao. Kỷ luật khép con người vào guồng máy hoạt động và theo quy định trật tự, hành vi nhất định. Nó con đảm bảo cho sức khỏe con người và bảo vệ tự do của người lao động.

3.2.2. Phân loại và cấu trúc tập thể

3.2.2.1. Phân loại tập thể

Các tập thể lao động có thể được phân loại thành:

• Tập thể cơ sở: Là tập thể nhỏ nhất không còn có sự phân chia chính thức nào khác như tổ sản xuất trong xí nghiệp…

• Tập thể bậc hai (tập thể trung gian): Như khoa trong các trường đại học, các phòng, ban của cơ quan hành chính sự nghiệp...

• Tập thể chính: Nhà máy, doanh nghiệp, trường đại học...

3.2.2.2. Cấu trúc của tập thể

• Cấu trúc chính thức: Là tổ chức được hình thành từ quy chế tổ chức do pháp luật nhà nước ban hành. Trong cơ cấu chính thức có quy định rõ về tổ chức hành chính, biên chế, xác định mối quan hệ giữa các bộ phận của tập thể, các quan hệ cá nhân theo chiều ngang, chiều dọc, mối quan hệ với các tập thể khác. Cấu trúc chính thức của tập thể lao động là cơ cấu hành chính được pháp lý thừa nhận. Cấu trúc chính thức là điều kiện quan trọng cho hoạt động của tập thể, đảm bảo mối liên hệ công việc giữa những người lao động, gắn bó họ với nhau trong quá trình lao động có tổ chức, xây dựng bầu không khí lành mạnh sôi nổi trong tập thể.

• Cấu trúc không chính thức: Là những nhóm được hình thành và tồn tại trong tập thể bằng con đường không chính thức, nghĩa là được hình thành không dựa trên cơ sở quy chế của nhà nước. Cơ sở hình thành của nhóm không chính thức là sự tương hợp tâm lý giữa các cá nhân, sự gần gũi về quan niệm sống, tuổi tác, nghề nghiệp và sở thích…, do đó mối quan hệ tình cảm giữa các thành viên trong nhóm không chính thức chặt chẽ hơn. Mối quan hệ này có tác động lớn đến tâm lý con người, hình thành nên những động cơ ứng xử của mỗi người, kích thích người lao động thể hiện đầy đủ phẩm chất của mình trong những điều kiện nhất định. Do chính đặc điểm này, các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào các nhóm không chính thức để hòa mình với quần chúng, nắm được tâm tư, nguyện vọng của họ, mặt khác cần nắm thủ lĩnh các nhóm không chính thức để tạo điều kiện giải quyết nhanh, có hiệu quả các vấn đề ngoài dự kiến.

Cấu trúc tập thể


58

Trong cấu trúc không chính thức bao giờ cũng có một người đứng đầu. Uy tín của người đứng đầu được tạo nên bởi năng lực, đạo đức, trình độ nghề nghiệp, sự quan tâm đến mọi người, họ sẽ là chỗ dựa tinh thần cho cả nhóm và được cả nhóm tin tưởng. Do chính đặc điểm này, các nhà lãnh đạo cần phải tham gia vào các nhóm không chính thức để hòa mình với quần chúng, nắm được tâm tư, nguyện vọng của họ, mặt khác cần nắm thủ lĩnh các nhóm không chính thức để tạo điều kiện giải quyết nhanh, có hiệu quả các vấn đề ngoài dự kiến.

3.2.3. Các giai đoạn phát triển của tập thể

3.2.3.1. Tổng hợp sơ cấp

Tập thể mới được hình thành, các thành viên mới làm quen với nhau, quan hệ còn dè dặt, chủ yếu mới hình thành các mối quan hệ bên ngoài. Chưa có dư luận tập thể mạnh. Nhà quản trị chưa hiểu biết các thành viên và ngược lại. Các thành viên có mức độ sẵn sàng khác nhau trong việc thực hiện nghĩa vụ và các yêu cầu chung của tập thể. Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải đề ra những nhiệm vụ và chương trình hoạt động của tập thể, thống nhất các yêu cầu, thống nhất giữa các thành viên. Thường xuyên kiểm tra, đôn đốc công việc. Có thể sử dụng các biện pháp lãnh đạo cương quyết, cứng rắn, phong cách lãnh đạo có thể dùng trong giai đoạn này là quyết đoán, thậm chí là độc đoán.

3.2.3.2. Giai đoạn phân hóa

Đây là giai đoạn phân hóa về cấu trúc của tập thể. Một số thành viên có ý thức hình thành đội ngũ cốt cán, làm chỗ dựa cho nhà quản trị, một số khác thụ động nhưng có ý thức tương đối tốt, một số khác có ý thức tiêu cực. Nói chung mọi người chưa có sự thống nhất và tự giác trong hoạt động. Trong giai đoạn này nhà quản trị phải chú ý xây dựng đội ngũ cốt cán, nghĩa là chọn một nhóm cán bộ tích cực làm chỗ dựa cho mình, từ những người này sẽ lôi kéo những nhóm trung gian, chuyển biến nhóm tiêu cực, hình thành bầu không khí tốt đẹp trong tập thể. Sử dụng phương pháp thuyết phục và hành chính, phong cách lãnh đạo nên dùng là dân chủ quyết đoán.

3.2.3.3. Tập thể đã hình thành trọn vẹn

Trong giai đoạn này tập thể đã hình thành trọn vẹn, hoàn chỉnh, đã có bầu tâm lý xã hội tương đối tốt đẹp, phối hợp ăn ý với nhau, có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần tự giác

Giai đoạn sơ cấp

Giai đoạn phân hóa tập thể


59

cao. Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa số thành viên của tập thể tỏ thái độ tích cực với nhau và đối với các nhiệm vụ của tập thể, sự cách biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của tập thể đã giảm bớt, những người lạc hậu đã xích tới gần những người tiên tiến. Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành viên đối với yêu cầu chung của tập thể, mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Chức năng của người lãnh đạo lúc này chỉ còn là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát triển của tập thể. Hiệu quả của tập thể lên rất cao, nhà quản trị không nên sử dụng phương pháp lãnh đạo độc đoán vì nó sẽ làm giảm đi tính sáng tạo của tập thể, mà có thể sử dụng phương pháp dân chủ.

3.2.3.4. Giai đoạn phát triển cao nhất

Theo A.X. Makarenko: “Sự phát triển của tập thể không kết thúc ở giai đoạn thứ ba mà vẫn tiếp tục”. Ông gọi giai đoạn này là giai đoạn cực điểm của sự phát triển tập thể. Đây là giai đoạn các thành viên trong tập thể rất đoàn kết, có sự phát triển cao độ của nhân cách các thành viên, là mức độ phát triển cao nhất của tập thể. Mỗi cá nhân tỏ ra tích cực tối đa trong hoạt động chung của tập thể cũng như trong việc tu dưỡng, tự hoàn thiện bản thân mình. Các thành viên có yêu cầu tối đa đối với bản thân mình và yêu cầu tối đa với nhà lãnh đạo. Việc lãnh đạo giai đoạn này rất khó khăn nhưng cũng rất dễ dàng. Dễ dàng vì cả tập thể đều tự giác thực hiện kế hoạch mà không cần một biện pháp cưỡng chế nào. Khó khăn vì lúc này tập thể chỉ tín nhiệm người lãnh đạo nào có phẩm chất đạo đức tốt. Do vậy nhà quản trị phải hoàn hảo về mọi mặt phải: Có học thức, có văn hóa, có đạo đức và kinh nghiệm, phải mềm dẻo và có sáng kiến, vừa yêu cầu cao, vừa khéo léo trong ứng xử.

3.3. Những quy luật phổ biến tác động

3.3.1. Truyền thống, tập quán


Truyền thống, tập quán được coi là những giá trị tinh thần, tư tưởng thể hiện trong quá trình tiến hành hoạt động và giao tiếp của tập thể được truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác, có ảnh hưởng đến hành vi ứng xử trong tập thể.

3.3.1.2. Đặc điểm của truyền thống, tập quán

Truyền thống của tập thể nằm trong truyền thống chung của dân tộc, đồng thời phản ánh tính đặc thù riêng của mỗi tập thể. Đối với tập thể lao động, truyền thống có ý nghĩa

Tập thể hình thành trọn vẹn

Giai đoạn cao nhất


60

lớn trong việc giáo dục lòng tự hào của mỗi người và là chất xúc tác hòa nhập cá nhân với tập thể, tạo cơ sở cho hoạt động có ý thức của mỗi người trên tinh thần xây dựng. Truyền thống tập quán trong tập thể lao động còn được thể hiện ở sự kế thừa và phát triển các thế mạnh sở trường của tập thể (bí quyết nghề nghiệp, danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp, các sản phẩm truyền thống nổi tiếng...), phát triển bản sắc văn hóa… Người lãnh đạo tập thể lao động cần phải biết vận dụng triệt để quy luật trên, để duy trì phát huy các truyền thống, kinh nghiệm của tập thể, loại trừ các tập quán, thói quen lạc hậu, không phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh mới, trên cơ sở đó tạo điều kiện cho tập thể phát triển mạnh mẽ.

3.3.2. Lan truyền tâm lý


Một trong những quá trình tâm lý rất phổ biến xảy ra trong tập thể là hiện tượng lan truyền (lây lan) tâm lý từ thành viên này sang thành viên khác, từ nhóm người này sang nhóm người khác. Kết quả của sự lan truyền tâm lý là tạo ra một trạng thái tâm lý, tình cảm của nhóm. Lan truyền tâm lý có thể có những ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đối với tình cảm chung của tập thể và đến kết quả hoạt động chung của cá nhân cũng như tập thể.

3.3.2.2. Cơ chế của lan truyền tâm lý

Lan truyền tâm lý bắt nguồn từ những cảm xúc của con người trước sự việc, hiện tượng xảy ra xung quanh. Những cảm xúc ban đầu phát triển và lan truyền ra xung quanh thông qua mối quan hệ giao tiếp giữa cá nhân với nhau và giữa các nhóm với nhau. Lực lây lan tâm lý được truyền đi theo nguyên tắc cộng hưởng, tỷ lệ thuận với số lượng của tập thể và cường độ cảm xúc được truyền. Sự lây lan tâm lý có thể diễn ra theo hai cơ chế: • Cơ chế dao động từ từ: Tâm lý của người này

lan sang người khác một cách từ từ. Chẳng hạn như sự thay đổi mốt mới là hiện tượng lan truyền tâm lý từ từ.

• Cơ chế bùng nổ: Là sự lan truyền rất nhanh, đột ngột, thường xảy ra khi con người lâm vào trạng thái căng thẳng cao độ. Ví dụ: Sự hoảng loạn tập thể khi xảy ra hỏa hoạn, sự cuồng nhiệt trên sân bóng đá...

Nhà quản trị cần nhận thức được hiện tượng lây lan tâm lý để biết cách điều khiển nó để có lợi cho tập thể. Cần tránh sự lây lan tâm trạng xấu từ người này sang người khác, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của tập thể.

3.3.3. Quy luật thích ứng (quy luật nhàm chán)

3.3.3.1. Khái niệm thích ứng

Một cảm xúc nào đó được nhắc đi nhắc lại nhiều lần và không thay đổi nội dung và hình thức thì cuối cùng cũng sẽ bị suy yếu và lắng xuống. Đó là hiện tượng chai sạn của tình cảm. Hiện tượng “xa thương gần thường” là kết quả phổ biến của quy luật này

Lan truyền


61

3.3.3.2. Những tác động của quy luật thích ứng

Để nghiên cứu những ảnh hưởng của quy luật thích ứng, tiến sĩ Eichele tại Đại học Bergen, Nauy và cộng sự đã yêu cầu người tham gia thực hiện lặp lại một nhiệm vụ đơn giản. Trong khi đó, não sẽ được chụp lại bằng công nghệ chụp cộng hưởng từ. Nhóm nghiên cứu đã tìm thấy những sai lầm của chủ thể được báo trước bởi một mô hình hoạt động trong não. “Chúng tôi ngạc nhiên tìm thấy, cứ khoảng 30 giây trước khi lỗi lầm được tạo ra, có một sự chuyển dịch rõ rệt trong hoạt động não”, tiến sĩ Stefan Debener tại Đại học Southampton – Anh, cho biết. “Điều này chứng tỏ bộ não đã bắt đầu tiết kiệm, bằng cách đầu tư ít hơn cho việc hoàn thành một nhiệm vụ lặp lại. Nó thể hiện ở sự suy giảm hoạt động ở vỏ não trước và gia tăng hoạt động ở vùng não liên quan đến nghỉ ngơi”. Sự nhàm chán sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ sự nhàm chán của một người sẽ tạo ra những lây lan tâm lý hình thành nên một bầu không khí u ám trong công ty. Vì vậy nhà quản trị phải luôn thay đổi trong cách thức lãnh đạo, ứng xử cho phù hợp, tạo ra những hứng thú trong công việc cho nhân viên. Nếu không chú ý đến quy luật này, có thể sẽ dẫn tới tình trạng khó chịu và nhàm chán của người lao động. Ví dụ: Dùng nội dung và hình thức khen thưởng hàng quý, hàng năm giống nhau hoặc sử dụng những ngôn từ giao tiếp rập khuôn sáo rỗng… sẽ gây hiện tượng nhàm chán, thờ ơ của người lao động, mang lại hiệu quả xấu.

3.3.4. Quy luật tương phản

3.3.4.1. Khái niệm tương phản

Một sự cảm nhận này có thể làm tăng cường một cảm nhận khác đối lập với nó, xảy ra đồng thời hoặc nối tiếp. Đó là kết quả của sự tương tác giữa các cảm xúc, tình cảm âm tính và dương tính cùng loại.

3.3.4.2. Nội dung của quy luật tương phản

Tâm lý học phân quy luật tương phản thành hai loại: Tương phản nối tiếp và tương phản đồng thời của cảm giác con người. Do tác động của quy luật tương phản mà trong quá trình quản trị thường xảy ra những cảm xúc, tình cảm hoặc những phản ứng trái ngược nhau, trong tập thể trước các quyết định hoặc phong cách quản lý khác nhau của các nhà lãnh đạo. Ví dụ: Khi người lao động phải thường xuyên tiếp xúc với hai nhà quản trị có phong cách lãnh đạo trái ngược nhau: Một người dân chủ, lịch sự, tôn trọng cấp dưới; một người độc đoán nóng nảy sẽ dẫn tới hiện tượng quần chúng lao động quý mến hoặc căm ghét hai nhà quản trị nói trên hơn mức bình thường.

Quy luật nhàm chán

Quy luật tương phản


62

3.3.5. Quy luật di chuyển

3.3.5.1. Khái niệm di chuyển

Cảm xúc, tình cảm của con người có thể di chuyển từ một đối tượng này sang một đối tượng khác, từ mặt này sang mặt khác, ví dụ như giận cá chém thớt.

3.3.5.2. Nội dung quy luật di chuyển

Các hiện tượng tâm lý có mối liên hệ chặt chẽ và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong quá trình nhận xét đánh giá ai đó một người thường bị chi phối bởi tình cảm của mình đối với người đó, vì vậy khi đánh giá nhận xét một nhân viên, nhà quản trị cần lưu ý rằng sự thiện cảm hay ác cảm, hoặc trạng thái tình cảm hiện thời của nhà quản trị cũng có thể làm cho chúng ta nhận định, đánh giá họ một cách sai lệch đi.

Nhà quản trị cần phải nắm giữ vững quy luật này để có thể tìm ra nguyên nhân đích thực của tình cảm trong quan hệ giao tiếp người người trong tập thể, để có biện pháp ứng xử thích hợp đảm bảo đoàn kết, thống nhất trong tập thể.

3.3.6. Dư luận tập thể

3.3.6.1. Khái niệm dư luận

Trong tập thể lao động mọi người có sự tiếp xúc với nhau thường xuyên, họ trao đổi với nhau về tâm tư, sự hiểu biết, kinh nghiệm, các suy nghĩ… Trước một sự kiện, hiện tượng nào đó người ta có những nhận xét, phán đoán, người ta đem trao đổi với nhau trên cơ sở đó làm phát sinh dư luận. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về dư luận trong tập thể nhưng chúng ta có thể hiểu dư luận là hiện tượng tâm lý xã hội biểu thị thái độ phán xét, đánh giá của quần chúng về các vấn đề mà họ quan tâm.

3.3.6.2. Đặc điểm của dư luận

Dư luận có các đặc điểm sau:

• Có tính công chúng. • Liên hệ chặt chẽ với quyền lợi xã hội của cá nhân và nhóm xã hội. • Dễ dàng thay đổi.

3.3.6.3. Các nhân tố tác động tới dư luận

Sự hình thành và phát triển dư luận là quá trình phức tạp, chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố chủ quan và khách quan, bao gồm:

• Nhân tố khách quan: o Tính chất của hiện tượng, sự kiện gây ra dư luận.

Quy luật di chuyển

Dư luận


63

o Số lượng và chất lượng thông tin. Nếu thông tin không đầy đủ rõ ràng thì phán đoán sẽ mơ hồ có thể dẫn đến tin đồn – một sự cường điệu hoặc xuyên tạc sự thật.

• Nhân tố chủ quan: o Mức độ chuẩn bị tư tưởng của từng người

trước sự kiện đó. Nếu quần chúng được chuẩn bị trước tư tưởng, thái độ thì dư luận sẽ được hình thành nhanh chóng, đúng đắn và ngược lại.

o Nếp suy nghĩ của mọi người cũng làm ảnh hưởng đến tính chất của dư luận. Nếp suy nghĩ chủ quan phiến diện dễ đưa tới những phán đoán sai lệch, do đó dẫn tới những dư luận không đúng và ngược lại.

o Trình độ phát triển của tập thể. Nếu tập thể đã phát triển cao là một khối thống nhất về tư tưởng, ý chí và hành động thì hình thành dư luận nhanh chóng, đúng đắn và có hiệu lực giáo dục cao. Nếu tập thể đang trong thời kỳ phân hóa chưa thống nhất thường có nhiều luồng dư luận khác nhau, thậm chí là đối lập nhau, như vậy xây dựng một tập thể vững mạnh cũng là một biện pháp quản lý điều khiển dư luận có hiệu quả.

3.3.6.4. Các giai đoạn hình thành dư luận

Thông thường việc hình thành dư luận trải qua các giai đoạn sau: • Giai đoạn 1: Xuất hiện những sự kiện, hiện tượng được nhiều người chứng kiến,

trao đổi thông tin về nó và nảy sinh các suy nghĩ về nó. • Giai đoạn 2: Có sự trao đổi giữa người này với người khác về các cảm nghĩ, ý

kiến, quan điểm và phán đoán của họ đối với sự kiện xảy ra. • Giai đoạn 3: Những ý kiến khác nhau được thống nhất lại chung quanh các quan

điểm cơ bản. Trên cơ sở đó hình thành nên sự phán xét đánh giá chung (ủng hộ, hoặc phản đối).

• Giai đoạn 4: Là giai đoạn phát triển cao của dư luận. Có sự thống nhất giữa quan điểm, nhận thức và hành động hình thành dư luận chung.

Một nhà quản trị giỏi cần quan tâm đến dư luận càng sớm càng tốt để định hướng, điều khiển, điều chỉnh dư luận theo hướng có lợi cho mình, tuyệt đối không dập tắt dư luận vì dập tắt dư luận là đối đầu với dư luận.

3.3.6.5. Chức năng của dư luận

• Chức năng điều tiết các mối quan hệ trong tập thể xã hội: Trên cơ sở đánh giá, phán xét các sự kiện, hiện tượng, dư luận xã hội nêu ra các chuẩn mực hướng dẫn việc nên làm, nên tránh. Nó làm cho các truyền thống, tập quán đã được hình thành phát huy ảnh hưởng của mình trong tập thể.

• Chức năng giáo dục: Dư luận xã hội tác động vào ý thức và chi phối ý thức cá nhân. Dư luận xã hội có thể động viên, khuyến khích hoặc phê phán, công kích những biểu hiện đạo đức hoặc hành vi của cá nhân và các nhóm trong tập thể.

Dư luận


64

• Chức năng kiểm soát: Dư luận xã hội giám sát các hoạt động của các tổ chức xã hội, lãnh đạo các nhóm và từng cá nhân, tạo sức ép lớn trước các hiện tượng tiêu cực.

• Chức năng tư vấn: Dư luận xã hội còn có chức năng tư vấn, khuyến cáo các nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến tập thể. Ví dụ: đề bạt cán bộ…

3.3.6.6. Các loại dư luận

• Dư luận chính thức: Là dư luận được lãnh đạo, những người có trách nhiệm lan truyền và đồng tình ủng hộ.

• Dư luận không chính thức: Thường được hình thành và lan truyền một cách tự phát, không được sự ủng hộ của lãnh đạo. Tin đồn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành dư luận không chính thức.

Tin đồn là thông tin không hoàn toàn đúng sự thật, chỉ chứa đựng một phần sự thật, làm méo mó và cường điệu sự thật. Tin đồn thường xuất hiện ở những nơi công tác thông tin kém, nó có ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của một số người nhất định. Định hướng dư luận xã hội là hướng dẫn quá trình hình thành và phát triển dư luận theo mục tiêu đúng đắn, cho phù hợp với quy luật: • Cung cấp thông tin về một sự kiện một cách chính xác, tức là tác động đến nhận

thức của chủ thể dư luận. • Hình thành thái độ đúng đắn, khách quan về một hiện tượng. • Tạo ra sự phát ngôn thận trọng, đúng mức trên cơ sở hợp pháp, hợp tình hợp lý.

3.3.7. Bầu không khí tâm lý trong tập thể

3.3.7.1. Khái niệm bầu không khí tâm lý

Bầu không khí tâm lý là hệ thống các trạng thái tâm lý tương đối ổn định, đặc trưng cho một tập thể nào đó. Bầu không khí trong tập thể thể hiện sự phối hợp tâm lý xã hội, sự tương tác giữa các thành viên, và mức độ dung hợp các đặc điểm tâm lý trong quan hệ liên nhân cách của họ, bầu không khí tâm lý xã hội tồn tại khách quan trong tập thể.

3.3.7.2. Các thông số để đánh giá bầu không khí tập thể

Khi xem xét bầu không khí tâm lý của một tập thể cần chú ý các thông số sau:

• Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc và trong cuộc sống.

• Tâm trạng của tập thể. • Sự hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người và uy tín của người lãnh đạo. • Mức độ tham gia của các thành viên vào công tác quản lý và tự quản. • Tình đoàn kết gắn bó giữa các thành viên của tập thể. • Tính kỷ luật tự giác. • Năng suất lao động hoặc hiệu suất công tác.

Đồng nghiệp


65

Một yếu tố có ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý là tâm trạng tập thể và tâm trạng cá nhân. Trong tập thể có cơ chế lan truyền tâm lý, trạng thái tâm lý của cá nhân này, của nhóm người này có thể ảnh hưởng đến trạng thái tâm lý của cá nhân khác, nhóm người khác. Vì vậy, chỉ cần một vài người có tâm trạng nào đó, với những điều kiện nhất định nó sẽ lan tỏa khắp tập thể tạo nên tâm trạng của tập thể đó. Tâm trạng tập thể phản ánh các điều kiện sống và làm việc của tập thể đó và phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị. Tính chất của bầu không khí tâm lý tùy thuộc vào tất cả các thành viên trong tập thể.

3.3.7.3. Các đặc điểm của bầu không khí lành mạnh

• Sự tiếp xúc thoải mái giữa các thành viên, mọi người được tự do tư tưởng, kỷ luật không phải là bắt buộc mà là nhu cầu của họ.

• Có nhiều cuộc trao đổi ý kiến, thảo luận về những vấn đề khác nhau, song chủ yếu xoay quanh các vấn đề xây dựng tập thể vững mạnh.

• Mục đích hoạt động của tập thể được mọi người hiểu rõ và nhất trí.

• Mọi người tôn trọng nhau và giúp đỡ nhau lao động sáng tạo.

• Trách nhiệm của từng người trong tập thể được xác định rõ ràng, đúng đắn. Mỗi người ra sức làm tròn nhiệm vụ của mình.

• Sự nhận xét, phê bình mang tính chất xây dựng, không có tính chất đả kích, xoi mói nhau.

• Người lãnh đạo vừa là thủ trưởng, vừa là thủ lĩnh. Khi vắng mặt tập thể vẫn hoạt động bình thường.

• Không có hiện tượng cán bộ, công nhân, nhân viên tốt bất mãn, xin chuyển đi nơi khác. • Những người mới đến nhanh chóng hòa nhập được vào tập thể, cảm thấy hài lòng

vì được làm việc ở tập thể đó.

3.3.7.4. Các biện pháp xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh

Bầu không khí tâm lý của tập thể lao động có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần, sức khỏe, năng suất lao động của từng cá nhân và của cả tập thể. Vì thế, việc quan tâm chăm lo xây dựng bầu không khí của tập thể là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của công tác quản lý. Có thể nêu ra các biện pháp sau: • Nhà quản trị cần cố gắng tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động nhằm

tạo tâm trạng dễ chịu thoải mái cho người lao động. • Cần quan tâm đến các quan hệ liên nhân cách trong tập thể. Đặc biệt xây dựng mối

quan hệ chính thức (quan hệ công việc) đúng đắn và khoa học. Có quy chế về quyền hạn và trách nhiệm của từng người, từng bộ phận.

Bầu không khí thân thiện

Bầu không khí lành mạnh


66

• Thường xuyên quan tâm duy trì, điều chỉnh kịp thời, khách quan các mối quan hệ chính thức. Chú trọng đúng mức các quan hệ không chính thức, làm cho các chuẩn mực của nhóm không chính thức xích lại gần với chuẩn mực, của tổ chức chính thức.

• Cần hiểu rõ nguyện vọng, động cơ, thái độ của từng người, biết phát huy những điểm mạnh của họ. Nhanh chóng phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh trong tập thể và giải quyết thấu tình, đạt lý, dứt điểm các mâu thuẫn, tránh làm ảnh hưởng đến tập thể.

• Thực hiện dân chủ hóa các hoạt động của tập thể, thu hút đông đảo cán bộ, nhân viên tham gia vào công việc chung của tập thể và các quyết định quản lý.

• Công khai hóa hoạt động của bộ máy quản lý, đặc biệt của thủ trưởng từ đó tạo sự thông cảm và chia sẻ của mọi người với những khó khăn, phức tạp mà nhà quản trị đang phải gánh vác.

• Đối xử công bằng, đánh giá khách quan, thưởng phạt minh bạch với mọi người trong tập thể.

• Nhà quản trị không ngừng hoàn thiện nhân cách, phong cách lãnh đạo để đáp ứng được nhu cầu phát triển của tập thể.

3.4. Ứng dụng tâm lý vào giải quyết mâu thuẫn trong tập thể

3.4.1. Khái niệm mâu thuẫn

Phép biện chứng duy vật của học thuyết Mác-Lênin đã chỉ rõ: “Mâu thuẫn tồn tại khách quan trong mọi sự vật, hiện tượng, trong suốt quá trình phát triển của sự vật hiện tượng. Không có sự vật hiện tượng nào không có mâu thuẫn”. Theo Ph.Ăng-ghen “bản thân sự vận động đã là mâu thuẫn”. Mâu thuẫn là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác.

3.4.2. Bản chất của mâu thuẫn

Tại một số doanh nghiệp, các nhà quản lý thường rất sợ mâu thuẫn, họ cho rằng mâu thuẫn là hiện tượng không nên có và cần phải tránh, cần được giải quyết càng sớm càng tốt. Theo trường phái “Quan hệ con người trong quản trị” người ta cho rằng trong tổ chức luôn có khả năng xuất hiện mâu thuẫn, xung đột giữa mục tiêu của các cá nhân và tổ chức, giữa cán bộ các cấp, giữa quyền và khả năng của mỗi người… Vì vậy, mối quan hệ qua lại tốt giữa người và người sẽ làm mất khả năng xuất hiện mâu thuẫn, xung đột. Tuy nhiên cần phân biệt giữa mâu thuẫn và xung đột, chỉ những mâu thuẫn đụng chạm đến uy tín cá nhân, danh dự và giá trị đạo đức… thì sẽ gây ra xung đột trong tập thể.

Xây dựng tập thể


67

Thực tiễn cho thấy trong một tổ chức tốt vẫn có thể nảy sinh mâu thuẫn, xung đột và nó có tác dụng nhất định. Nếu mâu thuẫn xung đột tiêu cực sẽ gây ra rất nhiều vấn đề không tốt cho tập thể như giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần của mọi người, thậm chí có thể làm tan rã tập thể. Nhưng nó có ảnh hưởng tích cực nếu mâu thuẫn nêu ra những quan điểm khác nhau, cung cấp thông tin quan trọng bổ sung cho các quan điểm khác mà bản thân tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ, nó giúp đưa ra các phương án khác nhau, đồng thời bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người. Qua các phân tích ở trên chúng ta có thể khẳng định, bản chất của mâu thuẫn là sự không phù hợp hoặc bị xâm phạm lợi ích giữa các bên trong các mối quan hệ. Bản chất của các mâu thuẫn trong doanh nghiệp là mâu thuẫn về mặt lợi ích, biểu hiện của nó có thể là những mâu thuẫn trong việc thực thi các chức năng, phân phối các nguồn lực hữu hạn trong một tổ chức, hoặc có thể chỉ là sự không tương thích về mặt quan điểm, giá trị…

3.4.3. Phân loại mâu thuẫn trong tập thể

3.4.3.1. Mâu thuẫn, xung đột bên trong cá nhân

Đây là mâu thuẫn giữa nhiệm vụ được giao và khả năng thực hiện của cá nhân. Ví dụ: Nhà quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng phải cung cấp đầy đủ thông tin cho khách, phải phục vụ tốt cho khách hàng và tự vận chuyển hàng hóa từ kho ra quầy. Nhiệm vụ thứ ba là rất khó khăn cho nhân viên vì họ phải luôn có mặt tại quầy đúng giờ để phục vụ khách, họ không có đủ thời gian để tự vận chuyển hàng. Có khi là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu cầu của cá nhân. Ví dụ: Vì yêu cầu của công việc, nhân viên phải làm việc cả ngày nghỉ, ngày lễ, nhưng lại mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân của họ là được vui chơi giải trí. Mâu thuẫn cá nhân có thể xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng.

3.4.3.2. Mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân

Đây là mâu thuẫn trong việc phân phối các nguồn lực có hạn như vốn, vật tư, nhân lực… giữa lãnh đạo và các cá nhân. Các cá nhân đều thấy phải trao cho họ, nhưng không phải lúc nào họ cũng được đáp ứng và vì thế có thể nảy sinh mâu thuẫn.

Mâu thuẫn giữa cá nhân


68

Ngoài ra mâu thuẫn giữa các cá nhân nảy sinh do bất đồng về quan điểm trong đánh giá các sự việc, hiện tượng, các giá trị, các quyền lợi, hay do tính cách khác nhau.

3.4.3.3. Mâu thuẫn giữa các cá nhân với nhóm

Đây là mâu thuẫn giữa nhóm và cá nhân do quan điểm hoặc lợi ích không phù hợp. Chẳng hạn trong một nhóm nhân viên bán hàng, đa số các thành viên trong nhóm cho rằng phải bán hạ giá để đẩy mạnh tiêu thụ, nhưng những người còn lại không tán thành vì cho rằng hạ giá sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và có thể sẽ bị khách hàng nghi ngờ chất lượng sản phẩm.

3.4.3.4. Mâu thuẫn giữa các nhóm

Trong một tập thể có thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các nhóm có khi không thống nhất với nhau. Do sự phân công công tác chưa hợp lý, do thiếu tôn trọng hoặc không hiểu nhau… và vì thế nảy sinh mâu thuẫn. Những mâu thuẫn điển hình của loại này là mâu thuẫn giữa nhóm chính thức và nhóm không chính thức… Giữa các bộ phận chức năng trong một đơn vị có khi cũng xuất hiện mâu thuẫn do sự khác nhau về mục tiêu. Ví dụ: Giữa phòng kế toán và phòng marketing.

3.4.4. Các phương pháp giải quyết mâu thuẫn trong tập thể

Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn. Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn. Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.

3.4.4.1. Các phương pháp thường áp dụng để giải quyết mâu thuẫn

Đối với những mâu thuẫn làm trở ngại cho sự phát triển của tập thể thì nhà quản lý và tập thể phải tìm được phương pháp giải quyết kịp thời và phù hợp. • Phương pháp áp chế (phương pháp Thắng − Thua)

Là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số dùng sức mạnh của mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng áp dụng nhưng ít làm người ta thỏa mãn, nhất là trong lâu dài.

Xung đột nhóm

Mâu thuẫn giữa cá nhân với nhóm


69

• Phương pháp thỏa hiệp (phương pháp Thua − Thua) Ở đây mỗi bên từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại bình yên trong tập thể. Phương pháp này thường dùng khi trong tập thể mâu thuẫn nảy sinh do bất đồng lợi ích. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi người ta phải từ bỏ phần của mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình thức khác, hoặc thời gian khác khi có cơ hội. Phương pháp này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp. Phương pháp Thua − Thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Phương pháp Thua – Thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.

• Phương pháp thống nhất (phương pháp Thắng – Thắng)

Đây là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất, để chấm dứt mâu thuẫn. Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng trưng cho phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển chung của nhóm. Nhưng những khác biệt trong một nhóm có thể va chạm, phủ định lẫn nhau, còn khi thống nhất sẽ tạo ra giá trị lớn hơn tổng giá trị của các cá thể. Muốn thống nhất trước hết phải xem xét kỹ lưỡng mong muốn của mỗi bên, đánh giá nhu cầu của cả hai phía. Sẽ xuất hiện một thời điểm mà hai phía nhận thấy có một nhu cầu chung mà họ cần đạt được. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.

CHÚ Ý: Những trở ngại của sự thống nhất: Thói quen của tính áp chế. Người ta thích cảm thấy mình là người chiến thắng, để được trải qua cảm giác xúc động của sự chinh phục. Sự thống nhất sẽ không có ai chiến thắng thực sự. Trở lực tâm lý muốn giành quyền lực tuyệt đối.

Các bên cùng thắng

Thỏa hiệp


70

Phương pháp thắng – thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.

Cả hai bên thắng – thua và thua – thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn phương pháp thắng – thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công, họ có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợi của họ, nhưng ở cùng một thời điểm và không vi phạm đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp thắng – thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Là một nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột. Bạn có thể điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảm tối đa khả năng xung đột cần phải được giải quyết lại. Ðiều này đòi hỏi việc điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.

3.4.4.2. Các biện pháp cơ bản để giải quyết mâu thuẫn, xung đột

• Biện pháp thuyết phục Thông qua việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên, làm cho họ nhận thấy được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó thay đổi quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ trong tập thể, tạo bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên xung đột.

• Biện pháp hành chính Đây là biện pháp được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã thực hiện nhưng không có kết quả, hoặc không thể áp dụng có hiệu quả. Đây là biện pháp thuyên chuyển một bên của xung đột, thuyên chuyển công tác của cán bộ, đưa ra khỏi cơ quan hoặc các quyết định hành chính khác.


71


Những vấn đề cần ghi nhớ trong bài 3: • Đối tượng chủ yếu của lao động quản trị là các tập thể lao động, vì vậy việc hiểu đặc điểm và

các quy luật tâm lý phổ biến tác động trong tập thể lao động có ý nghĩa sống còn. Trong bài này chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề chung nhất về tập thể lao động, phân loại cũng như cấu trúc thường thấy của một tập thể, các giai đoạn phát triển của tập thể.

• Từ những vấn đề chung về tập thể lao động, nội dung chính của bài là tìm hiểu những quy luật tâm lý phổ biến tác động tới tập thể như quy luật truyền thống tập quán, quy luật lan truyền tâm lý, quy luật tương phản, quy luật di chuyển, và dư luận tập thể một vấn đề thường thấy trong tập thể lao động.

• Ngoài ra chúng tôi cũng tập trung trình bày những ứng dụng tâm lý để phát hiện, phân tích và giải quyết các mâu thuẫn trong tập thể lao động trên cơ sở các bài tập tình huống ở cuối bài.


72


1. Phân tích các đặc điểm cơ bản của tập thể lao động và các giai đoạn phát triển của tập thể lao động, từ đó cho biết những điểm cần lưu ý với nhà quản trị trong quá trình xây dựng một tập thể mạnh?

2. Phân tích những tác động của quy luật truyền thống tập quán trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình?

3. Phân tích những tác động của quy luật lan truyền tâm lý trong tập thể lao động, cho ví dụ minh họa. Theo bạn, nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình?

4. Phân tích những tác động của quy luật thích ứng trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình?

5. Phân tích những tác động của quy luật tương phản trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình?

6. Phân tích những tác động của quy luật di chuyển trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần vận dụng quy luật này như thế nào trong quá trình thực hiện công việc của mình?

7. Phân tích những tác động của dư luận trong tập thể lao động và cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần xử lý các tin đồn trong doanh nghiệp như thế nào?

8. Phân tích các yếu tố cấu thành bầu không khí trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị cần làm gì để xây dựng một bầu không khí tốt đẹp trong doanh nghiệp?

9. Phân tích khái niệm và các loại mâu thuẫn trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa. Theo bạn nhà quản trị phải làm gì để giải quyết các mâu thuẫn?


73


1. Nhóm sẽ tồn tại mãi mãi?

2. Trong các doanh nghiệp chỉ tồn tại những nhóm chính thức?

3. Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là người đứng đầu các nhóm?

4. Nhóm và tập thể có gì khác nhau?

5. Một doanh nghiệp khi được thành lập đã tồn tại một tập thể mạnh?

6. Truyền thống tập quán của một doanh nghiệp một mặt phản chiếu truyền thống của dân tộc đó?

7. Lan truyền tâm lý và di chuyển tâm lý có gì khác nhau?

8. Dư luận là tin đồn trong doanh nghiệp?

9. Nhà quản trị cần phải dập tắt dư luận không chính thức ngay từ khi nó hình thành?

10. Mọi mâu thuẫn trong doanh nghiệp đều có tính tích cực, là động lực của sự phát triển?

11. Mâu thuẫn chỉ xuất hiện giữa cá nhân với cá nhân?

12. Có những phương pháp nào để giải quyết xung đột?


74

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Bầu không khí làm việc của công ty Merk

Trong 10 năm trở lại đây, tạp chí “Happiness” của Mỹ mỗi năm một lần đều tiến hành điều tra danh tiếng của các công ty. Đến năm 2003 công ty Merk (chuyên về dược phẩm) đã liên tục 5 năm được tạp chí này bình chọn là công ty được mến mộ nhất trên toàn nước Mỹ. Một trong những điều quan trọng khiến công ty Merk gây được tiếng vang lớn như vậy trong xã hội Mỹ chính là tạo ra được “không khí làm việc cho nhân viên, khích lệ sự thăng tiến, tăng cường niềm tự hào đối với nghề nghiệp và nâng cao hiệu quả làm việc”. Do vậy công ty đã quy định rõ trong nguyên tắc, tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp là: “nỗ lực duy trì không khí làm việc để thu hút, bồi dưỡng và giữ chân được những nhân tài kiệt xuất, bởi vì bất kỳ thành tựu nào đều là kết tinh của một tập thể nhân viên nỗ lực”. Năm 2003 công ty đã sử dụng kinh phí 85,5 triệu USD vào công việc nghiên cứu và triển khai, chiếm 11% doanh thu năm 2002. Hoạt động này đã thu hút được không ít nhân viên chuyên nghiệp, tài năng của ngành tham gia. Tháng 6 năm 2003 công ty đã góp vốn cùng một công ty nổi tiếng trong ngành hóa chất thành lập một công ty dược phẩm mô hình mới. Nhờ vậy công ty đã thu hút được 1500 nhân viên nghiên cứu tham gia vào đội ngũ nhân sự. Thảo luận:

1. Theo bạn các yếu tố nào cấu thành bầu không khí tập thể được thể hiện rõ nhất trong trường hợp của công ty Merk, bài học nào cần được rút ra trong việc xây dựng bầu không khí tập thể của công ty?

2. Hãy liên hệ với bầu không khí của một công ty mà bạn biết và hãy so sánh cách thức họ xây dựng bầu không khí tập thể so với công ty Merk.

Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo

75

BÀI 4: ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ LÃNH ĐẠO VÀ Ê KÍP LÃNH ĐẠO

Nội dung

• Khái niệm và đặc điểm ngườilãnh đạo.

• Đặc điểm tâm lý của ngườilãnh đạo.

• Phong cách lãnh đạo. • Đặc điểm tâm lý của các quyết

định quản trị. • Ê kíp lãnh đạo.


• Hiểu được bản chất, nhiệm vụ và chức năng hoạt động lãnh đạo và nhà lãnh đạo trong các tổ chức.

• Khi học nên có sự so sánh liên hệ với các tình huống thực tế, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.


• Nắm được các khái niệm về lãnh đạo và người lãnh đạo.

• Nắm được nội dung và vận dụng đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo để phát triển các phẩm chất tâm lý cần thiết của người lãnh đạo.

• Nắm được nội dung và vận dụng các phong cách lãnh đạo dưới góc độ tâm lý học.

• Nắm được nội dung và các biện pháp xây dựng Ê kíp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

• 12 tiết học


76


Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Công ty Cổ phần bánh kẹo M được thành lập năm 1998, có trụ sở chính tại khu công nghiệp Sóng Thần (Bình Dương), sản phẩm chính của công ty là các loại bánh kẹo phục vụ cho nhu cầu trong nước. Tổng giám đốc công ty là ông H., ông luôn tỏ ra lạnh lùng, dường như không quan tâm đến người khác nghĩ gì và luôn cho rằng ý kiến của mình là đúng. Ông thích bộc lộ uy quyền, sử dụng quyền lực của mình để ra các chỉ thị mệnh lệnh và buộc cấp dưới phải tuân thủ mặc cho mọi người có phản đối hay góp ý. Bên cạnh đó, ông là nhà quản trị có khí chất nóng, nhưng lại rất nhanh nhạy, có nghị lực mạnh mẽ, chấp nhận mạo hiểm. Lúc đó trên thị trường,các công ty bánh kẹo đã hoạt động khá lâu, mọi người rụt rè e ngại cho rằng công ty rất khó có thể cạnh tranh với các đại gia kinh doanh bánh kẹo như Kinh Đô, Biên Hòa,…Nhưng ông vẫn kiên quyết đưa ra các chính sách buộc mọi người phải tuân thủ như: Mở đại lý phân phối đầu tiên ở thành phố Hồ Chí Minh, các nhân viên bán hàng vẫn phải cố gắng giới thiệu sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ, ông giao chỉ tiêu doanh số và bắt buộc mọi người thực hiện với các chính sách khen thưởng và kỷ luật rất mạnh tay. Những biện pháp đó của ông đã từng bước đưa công ty phát triển và nhanh chóng trở thành một trong những công ty lớn trong lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo.

Năm 2003, nhận thấy nhu cầu và khả năng thanh toán của thị trường miền Bắc đang phát triển nhanh, ông quyết định mở thêm một chi nhánh tại Hưng Yên bên cạnh chi nhánh miền Bắc được đặt tại Hà Nội. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu thị trường và giám đốc chi nhánh miền Bắc lại cho rằng thị trường Bắc Ninh mới là thị trường phù hợp hơn. Bỏ qua ý kiến của cấp dưới, Tổng giám đốc H. vẫn quyết định mở chi nhánh tại Hưng Yên. Việc mở chi nhánh tại Hưng Yên đã không đạt được mục tiêu về doanh số và thị phần.

Câu hỏi

1. Theo bạn phong cách lãnh đạo của ông H. là phong cách lãnh đạo nào? Có ưu điểm gì? Hãy đưa ra các dẫn chứng?

2. Tại sao công ty lại thất bại khi gia nhập thị trường?

3. Từ phong cách lãnh đạo của ông H. bạn có thể rút ra những bài học gì?


77

4.1. Khái niệm và đặc điểm của người lãnh đạo

4.1.1. Khái niệm

Lãnh đạo là một trong những hoạt động lâu đời nhất của loài người. Khi con người hình thành các tập đoàn, các nhóm đầu tiên để đấu tranh và sinh tồn là đã có những người lãnh đạo. Từ trước đến nay, lãnh đạo luôn là một nhu cầu cấp thiết của các nhóm người, các tổ chức. Có rất nhiều cách hiểu về khái niệm “người lãnh đạo” như: • Lãnh đạo là sự phối hợp hoạt động của nhiều người trên cơ sở phân công và hợp

tác lao động. Bất kỳ một dạng lao động của nhiều người nhằm mục đích chung đều cần đến lãnh đạo.

• Người lãnh đạo là người được giao các chức năng quản lý tập thể về tổ chức hoạt động của nó một cách chính thức.

• Theo J.D. Millet: Người lãnh đạo là người dìu dắt và điều khiển công việc của tập thể để đạt được những mục tiêu mong muốn.

• Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp các thuộc tính của nhà quản lý, nói nên bộ mặt tâm lý xã hội của nhà quản lý, quy định chức năng xã hội, vai trò xã hội của nhà quản lý.

4.1.2. Đặc điểm của người lãnh đạo

Người lãnh đạo tập thể thuộc nhóm chính thức có những đặc điểm sau: • Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức. • Người lãnh đạo được pháp luật trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định

theo chức vụ mà người đó đảm nhiệm. • Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính thức để

tác động đến những người dưới quyền. • Người lãnh đạo là người đại diện cho nhóm của mình trong quan hệ chính thức với

các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhóm. • Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện nhiệm

vụ của tập thể mình. Khi nghiên cứu các mô hình nhân cách của một nhà lãnh đạo chân chính để có thể giúp họ thực hiện tốt công tác lãnh đạo tập thể, người ta đã đưa ra các mô hình phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo sau: • Mô hình của các nhà nghiên cứu phương tây:

Các nhà nghiên cứu phương tây đưa ra mô hình 13 phẩm chất và 9 kỹ năng. o 13 phẩm chất gồm:

Có khả năng thích ứng với cuộc sống. Am hiểu môi trường. Có tham vọng vươn tới thành tựu.

Lãnh đạo thành công


78

Quyết đoán. Hợp tác. Kiên quyết. Tự tin. Hăng hái nhiệt tình. Có tư tưởng thống trị lãnh đạo. Kiên trì. Lạc quan. Chịu được căng thẳng. Sẵn sàng chịu trách nhiệm.

o 9 kỹ năng gồm: Thông minh. Có tài. Sáng tạo. Lịch thiệp và ngoại giao. Diễn đạt rõ ràng. Thông hiểu con người và công việc của nhóm và cơ quan. Khả năng tổ chức. Khả năng thuyết phục. Khả năng hoạt động xã hội.

• Mô hình của các nhà nghiên cứu Trung Quốc: Các nhà nghiên cứu Trung Quốc đưa ra mô hình: Ân – Uy – Tâm – Tín – Dũng

• Mô hình của các nhà nghiên cứu Nhật Bản: Các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra mô hình nhà lãnh đạo theo cấp quản lý: o Cán bộ quản lý cấp cơ sở:

Có trình độ chuyên môn, công nghệ giỏi. Có khả năng liên kết mọi người dưới quyền. Chủ động, sáng tạo. Có trình độ lập kế hoạch cụ thể. Có khả năng hợp tác thỏa hiệp. Có kỹ năng giáo huấn.

o Cán bộ quản lý cấp trung gian: Khả năng liên kết đối tượng quản lý. Khả năng lập kế hoạch. Tính chủ động sáng tạo. Tính hợp tác, thỏa hiệp. Có khả năng dự báo. Có khả năng lập luận, tư duy sáng tạo.

o Cán bộ quản lý cấp cao: Khả năng dự đoán, dự báo.


79

Khả năng liên kết cao. Khả năng hợp tác, thỏa hiệp. Khả năng lôi cuốn mọi người. Khả năng lập kế hoạch. Nhanh chóng đi đến quyết định sáng suốt.

4.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo

4.2.1. Uy tín của nhà lãnh đạo

4.2.1.1. Khái niệm uy tín

Uy tín là khả năng tác động của người lãnh đạo đến những người khác (cá nhân hay tập thể) nhằm làm cho họ tin tưởng, phục tùng mệnh lệnh chỉ huy một cách tự giác. Hay nói cách khác, uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp giữa quyền lực và sự ảnh hưởng của người đó đến những người khác, được người khác tôn trọng, kính phục và tuân thủ trong quá trình triển khai nhiệm vụ. Khái niệm uy tín bao gồm 2 phần:

• Uy là phần quyền lực do xã hội quy định, do nhà nước hoặc cấp trên bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó.

• Tín là sự tín nhiệm, là lòng tin, ảnh hưởng đối với những người xung quanh, được mọi người tôn trọng, quý mến.

4.2.1.2. Cấu trúc tâm lý uy tín của người lãnh đạo

• Uy quyền: Muốn có uy tín, trước hết người lãnh đạo phải có quyền lực của chức vụ được giao, quyền lực có tính chất pháp quy do được bổ nhiệm hay qua bầu cử. Yếu tố quyền lực hay được gọi là uy tín chức vụ quy định vị trí của mỗi cá nhân trong một tổ chức. Bất cứ ai được đặt vào vị trí đó đều có quyền lực như vậy. Việc phục tùng quyền lực của mọi người chính là phục tùng tổ chức, phục tùng quyền lực của nhà nước và các tổ chức khác. Thông thường vị trí càng cao, chức vụ càng lớn thì càng có nhiều quyền lực và có điều kiện thuận lợi để mọi người phải phục tùng quyết định của mình. Thực tế đã chứng minh, có nhiều trường hợp những người dưới quyền phục tùng quyền lực của tổ chức chứ chưa chắc phục tùng bản thân người lãnh đạo. Vì vậy, muốn có quyền lực thực sự, bản thân người lãnh đạo dù ở cấp nào cũng phải có đủ phẩm chất và năng lực tương xứng với chức vụ được giao. Khổng tử đã từng nói “danh có chính thì ngôn mới thuận” tức là cái danh phải có chính thức,

Tán thưởng

Uy quyền


80

chính đáng thì mọi lời nói, mọi mệnh lệnh mới được chấp thuận. Nếu không có sự tương xứng, cái danh dù có lớn bao nhiêu thì cũng chỉ là “vô thực” (hữu danh vô thực) không có quyền lực thực sự, không có sự tín nhiệm khâm phục của mọi người.

• Sự tín nhiệm: Muốn có uy tín thực sự phải có sự tín nhiệm, phục tùng tự nguyện, tự giác của mọi người cấp dưới. Người lãnh đạo có uy tín không chỉ có sự tín nhiệm của người dưới quyền mà còn được cả những người đồng cấp, cấp trên tín nhiệm. Sự tín nhiệm này được gọi là uy tín cá nhân của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân (mặt chủ quan) khác với uy tín chức vụ (mặt khách quan) của người lãnh đạo. Cơ sở căn bản để có uy tín cá nhân chính là phẩm chất nhân cách của người đó được mọi người thừa nhận là phù hợp, xứng đáng với chức vụ được giao. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh thì uy tín cá nhân là do đức và tài của người đó hợp thành, nó được thể hiện qua cách ứng xử, hành vi của cá nhân đó với công việc, với người khác và với bản thân mình. Thực tế cho thấy, uy tín cá nhân của người lãnh đạo được biểu lộ ở sự tôn trọng, tin tưởng hầu như tuyệt đối của mọi người vào người lãnh đạo. Cấp dưới nghe theo, làm theo người lãnh đạo vì sức cảm hóa của người đó, hay kính phục người lãnh đạo vì đức và tài chứ không phải sợ người lãnh đạo có chức có quyền.

• Sự ám thị: Khi người lãnh đạo có uy tín thực sự, trong uy tín đó còn chứa sức mạnh ám thị với mọi người, nó được coi như là chuẩn mực được mọi người noi theo. Mọi người tin tưởng rằng, tất cả các vấn đề đã được giải quyết trên cơ sở am hiểu sâu sắc, nhạy bén và quyết định đúng đắn của thủ trưởng nên “cứ thế mà làm”. Nói cách khác, uy tín của lãnh đạo đã có tác dụng ám thị đối với mọi người, điều khiển hành vi, suy nghĩ của cấp dưới một cách dễ dàng thuận tiện.

4.2.1.3. Phân loại uy tín

Uy tín là hiện tượng tâm lý phức tạp, do đó có nhiều cách phân loại khác nhau, đa số các tác giả tán thành việc chia uy tín thành 2 loại: • Uy tín chân thực được biểu hiện qua một số đặc điểm:

o Người quản lý, lãnh đạo luôn đứng vững trên cương vị của mình. Trong hoạt động và trong cuộc sống luôn được cấp trên tín nhiệm, cấp dưới kính phục tin tưởng, phục tùng tự nguyện, tự giác, đồng nghiệp ngưỡng mộ, ca ngợi.

o Những quy định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự nguyện, nghiêm túc dù đưa ra dưới hình thức nào, dù người lãnh đạo có mặt hay vắng mặt ở cơ quan.

o Dư luận quần chúng luôn luôn đánh giá tốt về người lãnh đạo, họ yên tâm, tự hào, tin yêu người lãnh đạo, trong bất cứ tình huống nào, ngay cả trong điều kiện khó khăn gian khổ thiếu thốn.

o Người lãnh đạo luôn có tâm trạng thoải mái, nhiệt tình trong mọi công việc, có hiệu quả hoạt động rõ rệt thể hiện trong sự đi lên, phát triển của tổ chức và của mỗi thành viên trong đơn vị.

o Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác mới hay nghỉ hưu được mọi người luyến tiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi thành viên.


81

• Uy tín giả tạo có một số loại như sau: o Uy tín giả tạo dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Người lãnh đạo loại này tạo

dựng uy tín cá nhân bằng cách triệt để sử dụng sức mạnh do chức vụ tạo ra để trấn áp quần chúng. Theo họ, uy tín là kết quả của sự sợ hãi, càng nhiều người sợ mình thì uy tín càng cao. Vì thế họ luôn chứng tỏ cho mọi người thấy rõ uy thế và quyền hạn của mình, tạo ra ở mọi người một tâm trạng lo sợ căng thẳng.

o Uy tín giả tạo dựa trên khoảng cách: Người lãnh đạo luôn tạo ra sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người, muốn tạo ra sự khác biệt giữa mình và mọi người. Vì thế họ luôn đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, muốn tạo ra khó gần gũi và có chút gì đó bí ẩn.

o Uy tín kiểu gia trưởng: Người lãnh đạo luôn có thái độ trịch thượng, nhiều khi coi thường mọi người, cho mình là tài giỏi, thông minh nhất. Luôn ra vẻ quan trọng để nhấn mạnh mình và hạ thấp cấp dưới.

o Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: Đây là kiểu người lãnh đạo bên ngoài tỏ vẻ dân chủ song thực chất chỉ là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hòa nhập với mọi người. Mọi việc họ đều đem ra bàn bạc, xin ý kiến, song vẫn quyết định theo ý mình.

o Uy tín kiểu công thần: Người lãnh đạo luôn lấy thành tích cũ của mình để thông báo với mọi người, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là người mẫu mực, lý tưởng. Họ là những người hoài cổ, sống nhờ quá khứ thiếu học hỏi và đổi mới.

o Uy tín giả do mượn ô dù của cấp trên: Loại uy tín này có ở những người luôn mượn lời cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra cho mọi người tin tưởng mình là người gần gũi, được cấp trên tin tưởng.

4.2.2. Năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực tổ chức và năng lực sư phạm.

4.2.2.1. Năng lực tổ chức

• Khái niệm năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức là một trong những đặc điểm tâm lý cá nhân quan trọng đảm bảo cho người lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động quản lý. Cấu trúc của năng lực tổ chức là tổng hòa các thuộc tính tâm lý hoàn chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, sự linh hoạt, tự tin và sự đam mê, yêu thích công việc.

• Đặc điểm của năng lực tổ chức: o Năng lực tổ chức của người lãnh đạo biểu hiện ở sự phản ứng nhanh chóng,

chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm tâm lý của mọi người, xác định đúng những diễn biến tâm lý của họ trong những tình huống nhất định. Một nhà lãnh đạo giỏi là người có cái nhìn sắc bén, nhận định chính xác về tính khí, tính cách, năng lực của mỗi người và xác định được vị trí của họ trong guồng máy tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.

o Một nhà tổ chức có tài, trong ý thức luôn có sẵn năng lực để dự đoán chính xác tâm lý của người khác qua những biểu hiện về hình thức bên ngoài, qua hành


82

vi ứng xử trong giao tiếp… ngoài ra người có năng lực tổ chức còn là người biết kết hợp nhuần nhuyễn khả năng tư duy thực tế, óc tưởng tượng với những đặc điểm của tính cách như sự kiên trì, tính kiên quyết, kiên định, lòng dũng cảm, ý thức tự chủ… để thực hiện thắng lợi những ý đồ của nhà tổ chức.

• Các nhóm của năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức bao gồm hai nhóm là những phẩm chất chung (nhiều người không làm tổ chức cũng có phẩm chất này) và những phẩm chất chuyên biệt (không có chúng sẽ không có năng lực tổ chức). o Những phẩm chất chung:

Sự nhanh trí: Là khả năng vận dụng mau lẹ kiến thức, kinh nghiệm vào công tác thực tế của mình.

Tính cởi mở: Sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe họ, gợi chuyện họ để thu được các thông tin cần thiết.

Óc suy xét sâu sắc: Suy nghĩ, phân tích tìm tòi ra được đặc điểm, bản chất của mọi vấn đề, tách róc nguyên nhân với kết quả.

Óc sáng kiến: Tìm tòi được sáng kiến và giải pháp sáng tạo để thực hiện nhiệm vụ được tốt nhất.

Óc quan sát: Biết nhận ra cái chủ yếu, cái cần thiết. Tính tổ chức: Làm việc có kế hoạch, nề nếp, khoa học.

o Những phẩm chất chuyên biệt: Sự nhạy cảm về tổ chức: Là sự tinh nhạy về tâm lý, khả năng nhanh chóng

nhận biết được các phẩm chất và năng lực cơ bản của người khác, từ đó biết cư xử hợp lý, hợp tình và đặt đúng người đúng chỗ.

Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí: Khơi dậy ở mọi người tính tích cực hoạt động. Phẩm chất này thể hiện trước hết ở tính kiên quyết xã hội, yêu cầu cao đối với bản thân và mọi người, năng lực thuyết phục, cảm hóa mọi người,…

Năng lực trí tuệ đặc biệt: Tốc độ tiếp nhận và khả năng xử lý thông tin nhanh chóng, linh hoạt, mềm dẻo, uyển chuyển trong suy nghĩ, nhạy cảm với cái mới, có kỹ năng khai thác trí tuệ của người khác, của tập thể…

4.2.2.2. Năng lực sư phạm

• Khái niệm năng lực sư phạm Năng lực sư phạm là hệ thống các đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo ảnh hưởng giáo dục có hiệu quả đối với mọi thành viên cũng như đối với tập thể. Mục đích của giáo dục là nhằm hình thành, củng cố và phát triển ở mỗi cá nhân những đặc điểm tâm lý, đạo đức cần thiết có lợi cho toàn xã hội.

Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và hỗ trợ

Năng lực sư phạm


83

cho nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu không biết cách tổ chức, quản lý mọi thành viên, cũng như nhà quản lý không thể tiến hành công tác tổ chức có hiệu quả nếu không có năng lực sư phạm để giáo dục, động viên quần chúng và mỗi cá nhân trong tập thể.

• Vai trò của năng lực sư phạm Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất và không được giáo dục, đào tạo đầy đủ toàn diện như nhau. Vì vậy ở mỗi người có thể còn những nhược điểm nhất định, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chung của tập thể. Do đó, nhà quản trị phải có năng lực giáo dục, động viên, thuyết phục, tính nguyên tắc, nhất quán… để xây dựng một tập thể thống nhất, vững mạnh theo các chuẩn mực nhất định của xã hội và của doanh nghiệp. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ chú ý đến năng lực tổ chức mà ít đầu tư và quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó là nhiệm vụ của các nhà sư phạm. Tuy nhiên trong tập thể lao động, các mối quan hệ không diễn ra một cách bình thường. Những vi phạm về đạo đức, luật pháp thường xuyên xảy ra ở một số người hay bộ phận nào đó, gây trở ngại, ách tắc cho quá trình thực hiện kế hoạch chung của tập thể, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phát huy cao độ năng lực sư phạm để lập lại kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở lại bình thường.

• Đặc điểm của năng lực sư phạm Đặc điểm cơ bản của năng lực sư phạm là sự quan sát đặc biệt tinh tế, từ đó nhà sư phạm hiểu được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà mỗi người đang gặp phải, phát hiện năng lực cá nhân ở mỗi người… nhằm tiếp cận, gây tác động ảnh hưởng đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể. Mức độ tác động và ảnh hưởng của năng lực sư phạm phụ thuộc nhiều vào uy tín và khả năng thuyết phục của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo càng cao thì tác động giáo dục càng lớn, từ đó tạo ra bầu không khí đoàn kết, vui vẻ, phấn chấn trong tập thể.

4.2.3. Những phẩm chất tâm lý cá nhân khác của người lãnh đạo

4.2.3.1. Những phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức tác phong

Một trong những phẩm chất quan trọng hàng đầu của lãnh đạo là phải có lập trường tư tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong hoạt động kinh doanh của mình. Trong khi triển khai các hoạt động kinh doanh phải nhạy bén, vận dụng sáng tạo các đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước... cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp, của xã hội và quốc gia. Nhà quản trị phải có phẩm chất trong sáng, kiên trì, bền bỉ rèn luyện phấn đấu vì mục tiêu trước mắt và lâu dài. Khi đạt được những kết quả bước đầu, không nên thỏa mãn hoặc tự mãn. Phải đối xử công bằng với mọi người, kiên quyết chống lại thái độ kiêu căng, áp đặt, nịnh bợ. Thường xuyên rèn luyện nghệ thuật ứng xử văn minh, lịch sự, xứng đáng là người đại diện cho quyền lợi, ý chí cho tập thể lao động.

4.2.3.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo

Người lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc, nhờ có phẩm chất này mà các nhà quản trị biết tự kìm nén các cảm xúc, nhất là những cảm xúc khó chịu nhất thời để


84

đánh giá một cách khách quan đối với công việc của người khác, khen chê đúng mức, tránh thiên vị, hẹp hòi. Tính nguyên tắc của nhà quản lý sẽ tạo nên sự công bằng, chẳng hạn trong đánh giá công việc của các cộng sự, người lãnh đạo dựa trên thực tế khách quan chứ không dựa vào mối quan hệ thân quen mà đánh giá, xử lý tốt các mối quan hệ ngang − dọc, trên − dưới. Các mối quan hệ được xử lý trong ranh giới rõ ràng, bình đẳng, từ đó tạo nên sự đoàn kết, nhất trí và tin tưởng lẫn nhau trong tập thể lao động.

4.2.3.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo Tính nhạy cảm thể hiện sự chú ý quan sát, sự quan tâm chăm sóc với mọi người trong đơn vị. Người lãnh đạo nhạy cảm quan tâm đến đời sống riêng tư và hoạt động của mọi người, biểu thị sự giúp đỡ trong những lúc cần thiết để làm giảm bớt những khó khăn trong cuộc sống cũng như trong hoạt động của mọi người. Lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý, nắm bắt kịp thời, chính xác những thay đổi về tâm tư, nguyện vọng của con người thông qua sự biểu hiện qua hành vi, lời nói, cử chỉ hành động của người dưới quyền. Nói cách khác, người lãnh đạo phải có khả năng đọc được các diễn biến tâm lý ở người dưới quyền, qua đó hiểu được trạng thái cảm xúc thật sự ở mỗi con người và tìm mọi cách giúp đỡ, ứng xử tháo gỡ nhằm đảm bảo hoạt động của đơn vị.

4.2.3.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền

Trong thực tiễn hoạt động quản trị, hạ thấp yêu cầu đòi hỏi với người dưới quyền sẽ đồng nghĩa với việc hạ thấp tính sáng tạo của quần chúng. Tuy nhiên, nếu đòi hỏi cao quá sẽ tạo ra sự lo lắng, thần kinh căng thẳng, ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền là một yêu cầu mang tính nguyên tắc trong thẩm quyền của người lãnh đạo. Nó thể hiện tính kiên quyết, tự tin của người lãnh đạo. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định của mình có lợi cho doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo cần phải kiên quyết đòi hỏi người dưới quyền phải thực hiện (hoặc không thực hiện nếu nó có ảnh hưởng đến quyền lợi của tập thể, của xã hội). Đặc điểm tâm lý này thể hiện tính tự chủ, kiên quyết và tự tin của nhà quản trị, nhưng cần phải thận trọng, tin tưởng ở người khác, kích thích, động viên họ thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, sự đòi hỏi đó cần phải xuất phát từ thực tiễn khách quan như năng lực, điều kiện thực hiện của người được đòi hỏi, tránh chủ quan, duy ý chí. Bên cạnh đó nhà quản trị phải thể hiện sự đòi hỏi cao với chính bản thân mình, từ đó mới được mọi người tin yêu, kính phục, uy tín lãnh đạo càng được nâng cao, người dưới quyền sẽ đặt trọn niềm tin với lãnh đạo và không từ chối đòi hỏi của lãnh đạo đối với họ trong quá trình thực thi công việc.

4.2.3.5. Tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa đối với người lãnh đạo

Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của bản thân, là người bình đẳng trong quan hệ. Họ biết lắng nghe ý kiến của người khác, tập trung chú ý để phân tích, đánh giá thông tin. Phải biết phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng và tránh những kích động không cần thiết.


85

Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn mặc, đi đứng đến cách bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hòa nhã, khiêm tốn tôn trọng mọi người. Quan hệ với cấp dưới phải chân thật, không dùng quyền uy một cách vô nguyên tắc. Trong quan hệ với cấp trên phải lịch sự, tôn trọng, tránh kiêu căng hoặc sợ sệt, nịnh hót, xúc xiểm. Người lãnh đạo cần phải nêu cao tinh thần gương mẫu, có cuộc sống cá nhân chân thật, giản dị, hợp với thời đại và truyền thống dân tộc, cần thể hiện lòng bác ái, vị tha với mọi người.

4.3. Phong cách lãnh đạo

4.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

4.3.1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp trong khoa học quản lý, có khi được gọi là kiểu lãnh đạo. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo như: • Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn

mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định.

• Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý.

4.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng các nguyên tắc và phương pháp quản lý của người lãnh đạo do đó mà hình thành nên những phong cách lãnh đạo khác nhau. Bao gồm:

• Nhóm các yếu tố bên ngoài: Gồm chế độ kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,... đường lối và các nguyên tắc quản lý, đặc điểm của ngành và tập thể. Các yếu tố này quy định nên phong cách lãnh đạo chung của nhiều cán bộ quản lý.

• Nhóm các yếu tố bên trong: Gồm đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo (xu hướng, tính cách, nhân lực…) tức là những đặc điểm nhân cách của người lãnh đạo quy định nên sắc thái cá nhân đặc biệt trong phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý.

Phong cách lãnh đạo nảy sinh từ trong các hoạt động quản lý của người lãnh đạo, và nó ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công tác của tập thể. Trong những trường hợp nhất định nó có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức.

4.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo

Người đầu tiên nghiên cứu các kiểu nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tương ứng là Kurt Lewin. Ông đưa ra ba kiểu người là: Người độc tài chuyên chế, loại dân chủ và

Lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền


86

loại tự do. Tương ứng với ba kiểu người này là ba kiểu phong cách lãnh đạo: Độc đoán, dân chủ và tự do. Trong phong cách lãnh đạo độc đoán thì người lãnh đạo là trung tâm, phong cách lãnh đạo dân chủ thì quần chúng là trung tâm, phong cách lãnh đạo tự do thì cá nhân là trung tâm. Cá nhân ở đây có thể là người lãnh đạo, một cá nhân cụ thể hoặc một nhóm. Hiệu quả quản lý, mỗi phong cách lãnh đạo đều mặt mạnh và hạn chế riêng.

4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền

Đặc điểm tâm lý cơ bản là nóng nảy, thiếu tin tưởng của quần chúng. Khi đánh giá thường mang nặng chủ quan thành kiến, định kiến. Trong quan hệ giao tiếp thì hách dịch, hay phản bác người khác và tự kiêu. Người lãnh đạo độc tài dám nghĩ dám làm và khẳng định mình. Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo độc tài là nặng về mệnh lệnh, áp đặt thông tin một chiều từ trên xuống là chính. Phong cách này thường gây căng thẳng đối với cấp dưới, cơ chế quản lý là hành chính, quan liêu. Nếu áp đặt lâu phong cách này dễ gây căng thẳng hoặc phản ứng ngầm của cấp dưới. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó phong cách lãnh đạo độc tài đem lại hiệu quả quản lý nhanh, tức thời.

4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

Người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền lực, biết thu hút tập thể vào công việc chung trên cơ sở tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ. Đặc điểm tâm lý của phong cách lãnh đạo này được biểu hiện là lòng thương người, tin vào quần chúng, cởi mở, chan hòa, dễ gần gũi và đồng cảm nhưng lại thiếu quyết đoán. Trong hoạt động giao tiếp người lãnh đạo luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén những cảm xúc cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn trọng người khác. Chính nhờ phong cách lãnh đạo dân chủ này mà các nhà quản trị tạo ra bầu không khí cởi mở, chân thành, làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, tự tin trong khi hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của phong cách dân chủ là người lãnh đạo dễ bị rơi vào tình trạng ba phải, làm mất đi tính quyết đoán của người lãnh đạo, dẫn tới tình trạng quá phụ thuộc vào ý kiến tập thể. Những quyết định đưa ra cũng không kịp thời, làm lỡ cơ hội kinh doanh và đặc biệt không thể hiện được cá tính đặc trưng của người lãnh đạo.

4.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do

Người lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo này thường chỉ cung cấp thông tin, rất ít tham gia vào các hoạt động tập thể. Sự có mặt của người lãnh đạo chủ yếu là để truyền đạt các thông tin và rất ít sử dụng quyền lãnh đạo.

Lãnh đạo dân chủ


87

Đặc điểm tâm lý chính của phong cách này là đề cao cá nhân, tinh thần hiệp đồng và trách nhiệm hạn chế. Người sử dụng phong cách lãnh đạo này có thể có năng lực chuyên môn rất cao hoặc rất hạn chế nhưng lại ham thích địa vị.

Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo không quan tâm và can thiệp vào công việc. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo và nhân viên dễ buông thả, không nề nếp, kỷ luật nên kết quả công việc không ổn định, khi cao khi thấp, có thể dẫn đến xung đột trong tập thể. Nhận xét: Mỗi phong cách lãnh đạo nêu trên đều có những ưu và nhược điểm của nó, việc sử dụng phong cách lãnh đạo nào cho phù hợp không chỉ dựa vào ý muốn chủ quan mà phải trải qua quá trình phân tích khoa học dựa vào tình hình thực tế của đơn vị, trình độ văn hóa, chuyên môn và trình độ chính trị của nhân viên trong đơn vị, tính khí của bản thân người lãnh đạo… Mặt khác, sử dụng phong cách lãnh đạo hợp lý là một nghệ thuật của người lãnh đạo và vì vậy phải thận trọng, cần không ngừng hoàn thiện và phát triển.

4.3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

4.3.3.1. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển của tập thể

• Giai đoạn đầu của quá trình hình thành tập thể, khi tập thể chưa có sự ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện những công việc được giao theo trách nhiệm của mình, nhà quản trị nên áp dụng phong cách độc đoán, thiết lập kỷ luật chặt chẽ, đưa ra các yêu cầu cụ thể và kiểm tra kịp thời.

• Giai đoạn phát triển thứ hai của tập thể, khi mà các thành viên của tập thể vẫn chưa có sự thống nhất và tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, chưa đều, thì kiểu lãnh đạo phải mềm dẻo, linh hoạt và cương quyết.

• Giai đoạn khi tập thể đã phát triển ở mức cao, có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, có tính tự giác cao, nhà quản trị cần áp dụng kiểu dân chủ hoặc tự do để phát huy tính sáng tạo của tập thể.

4.3.3.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp các tình huống cụ thể

• Những tình huống bất trắc: Xuất hiện tình huống đòi hỏi phải hành động khẩn trương, nhanh nhạy, kịp thời. Mọi nỗ lực phải được dốc hết, các ý kiến cần phải được trao đổi nhanh chóng và công việc đòi hỏi mọi người phải tập trung cao độ. Trong trường hợp này phong cách lãnh đạo cứng rắn và uy quyền là phù hợp nhất.

• Bất đồng trong tập thể: Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, ngờ vực, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị phải áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

• Những tình huống gây hoang mang: Do thay đổi cơ cấu bộ máy, sắp xếp lại nhân sự... không ai biết phải làm gì, mọi người đều hoang mang. Nhà quản trị cần gần gũi nhân viên, thường xuyên gặp gỡ trao đổi mỗi khi có thời gian.

Lãnh đạo tự do


88

4.4. Đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị

4.4.1. Đặc điểm của lao động quản lý

Lao động đặc trưng của các nhà quản trị là lao động quản lý, lao động quản lý mang một số đặc điểm sau:

• Công tác quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải luôn thay đổi sự tập trung chú ý của mình vào nhiều vấn đề quan trọng, nhiều đối phương... trong đơn vị. Vì vậy, nhà quản trị phải biết phân công trách nhiệm, biết phối hợp và sử dụng con người, biết phân loại công việc để tập trung nguồn lực, trí tuệ giải quyết những vấn đề trọng tâm, cơ bản tránh tình trạng chìm ngập vào các công việc sự vụ.

• Nhà quản trị luôn luôn cảm thấy thiếu thời gian. Một mặt do họ phải giải quyết nhiều công việc một lúc, mặt khác trong quản lý luôn xuất hiện các tình huống có vấn đề cần phải giải quyết ngay.

• Nhà quản trị luôn ra quyết định trong trạng thái thiếu thông tin. Vì vậy, đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực dự báo tốt để các quyết định quản lý dù có thiếu thông tin nhưng vẫn đạt hiệu quả cao.

• Khi nhà quản trị ra quyết định dưới bất kỳ hình thức nào họ phải chịu trách nhiệm về quyết định đó. Vì vậy nhà quản trị phải nâng cao trình độ năng lực và phẩm chất để làm chủ công việc và thận trọng, tỉnh táo để lường trước những khả năng tình huống xảy ra khi ban hành quyết định.

• Lao động quản lý là hoạt động tổ chức điều khiển con người nên thường xuyên giao tiếp quan hệ với con người. Do đó, nhà quản lý phải hiểu mình, hiểu người, có kỹ năng làm việc với con người.

• Lao động quản trị đòi hỏi tư duy linh hoạt, mềm dẻo, nhạy bén và sáng tạo.

4.4.2. Khái niệm chung về quyết định quản lý

Trong hoạt động quản trị, ra quyết định là sản phẩm lao động của nhà quản trị. Bất cứ nhà quản trị nào cũng phải ra quyết định quản lý. Quyết định quản lý là phương án giải quyết một vấn đề mà người lãnh đạo đề ra cho một bộ phận hay một cá nhân nào đó thực hiện. Quyết định có thể tồn tại ở nhiều dạng khác nhau như chỉ thị, mệnh lệnh, chỉ dẫn. Các quyết định quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện kế hoạch, đến việc tổ chức động viên và giáo dục nhân viên các cấp… trong đơn vị. Vì vậy, nhà quản lý phải có khả năng đề ra được những quyết định đúng đắn và kịp thời. Căn cứ vào đối tượng tác động người ta chia quyết định quản lý thành: quyết định nhân sự (đụng chạm tới con người) và quyết định chuyên môn (sản phẩm, sản xuất, định giá…)

Lao động quản lý

Nhận thức


89

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của quyết định người ta chia thành: Quyết định chiến thuật (chỉ ảnh hưởng đến một bộ phận hoặc một vài người nào đó), quyết định chiến lược (gây ra những thay đổi to lớn trong tập thể).

4.4.3. Các giai đoạn của quá trình ra quyết định

Quá trình ra quyết định là khoảng thời gian từ khi nhà quản trị nhận thức được vấn đề nảy sinh trong thực tiễn quản lý của mình đến khi đề ra được quyết định giải quyết vấn đề đó. Quá trình ra một quyết định quản lý trải qua các giai đoạn sau: • Giai đoạn 1: Nhận thức được vấn đề

Trong quá trính quản lý thường nảy sinh các vấn đề, những tình huống rất đa dạng đòi hỏi người lãnh đạo phải có quá trình quan sát phân tích mới có thể nhận ra được vấn đề đó một cách đúng đắn. Có thể căn cứ vào dư luận, thái độ của cán bộ, nhân viên, các đề xuất kiến nghị của các bộ phận trong đơn vị. Có thể đối chiếu kết quả thực hiện với các mục tiêu đề ra, cũng có khi vấn đề do cấp trên đưa xuống. Muốn nhận thức được vấn đề sâu sắc, người lãnh đạo phải có tri thức, kinh nghiệm cá nhân cần thiết và phải có tư duy khoa học.

• Giai đoạn 2: Thu thập thông tin Sau khi phát hiện được vấn đề, người lãnh đạo phải thu thập các thông tin để làm sáng tỏ các nguyên nhân khách quan và chủ quan của vấn đề, từ đó tìm ra các biện pháp giải quyết. Quá trình thu thập thông tin cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau: o Cần phải đảm bảo tính thời gian, tức là thời gian tối đa để ra quyết định. o Đảm bảo tính hệ thống và toàn diện. Phải thu thập thông tin một cách hệ thống

theo một trình tự nhất định, thông tin nhiều mặt, nhiều khía cạnh, nắm được vấn đề một cách đầy đủ để tìm được nguyên nhân đích thực của vấn đề.

o Đảm bảo được tính tối ưu của thông tin. Thông tin phải đảm bảo cần và đủ để quyết định giải quyết một vấn đề nào đó.

o Đảm bảo tính chính xác của thông tin: Thông tin thu thập cần phải được phân tích độ chính xác và tin cậy của nó.

• Giai đoạn 3: Đề ra những phương án giải quyết Sau khi thu thập thông tin cần đề ra một số phương án giải quyết vấn đề và có thể gọi là các phương án giả định, cần có ít nhất 3 phương án cho một vấn đề cần giải quyết để tránh chủ quan sai lầm. Khi xây dựng các phương án cần dựa trên các tiêu chuẩn sau:

Thu thập thông tin

Đề ra phương án giải quyết


90

o Xác định rõ ràng mục tiêu tối thiểu cần đạt được. o Xác định các tiêu chuẩn khác có liên quan (thời

gian, tính hệ thống, tính tiết kiệm, các hậu quả cần loại trừ...).

o Các tiêu chuẩn cần được lượng hóa để đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn.

Trong giai đoạn này, việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia, ý kiến của các cá nhân và tập thể có liên quan là rất cần thiết.

• Giai đoạn 4: Lựa chọn phương án tối ưu Từ các phương án giả định, nhà quản trị cần lựa chọn phương án tốt nhất. Nhà quản trị có thể so sánh các phương án khác nhau theo tiêu chuẩn đã định. Khi gặp các phương án tương đương nhau, nhà quản trị có thể sử dụng các tiêu chuẩn quan trọng kế tiếp để tiến hành so sánh đánh giá. Cần sử dụng các chuyên gia và các bộ phận cần thiết trong việc lựa chọn các phương án.

• Giai đoạn 5: Ra quyết định Sau khi đã lựa chọn được một phương án tối ưu, nhà quản trị cần ban hành nó thành quyết định chính thức. Bất kỳ một quyết định nào, khi được ban hành đều phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: o Tính khách quan: Phản ánh đúng hoàn cảnh thực

tế, không duy ý chí, chủ quan. o Tính khoa học: Đảm bảo quyết định phù hợp với

các quy luật của tự nhiên, xã hội. o Tính thiết thực: Nội dung của quyết định sẽ mang

lại hiệu quả thực tế và lợi ích cho mọi người, không viển vông, ảo tưởng.

o Tính pháp lý: Tránh những vi phạm pháp luật hiện hành. o Tính quần chúng: Thể hiện được nguyện vọng của quần chúng, được quần

chúng tham gia và thực hiện. Ngoài ra, quyết định phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu, không gây hiểu sai hoặc hiểu khác. Trong các giai đoạn trước, từ khâu phát hiện ra vấn đề cho đến việc đề ra các phương án giả định, ngoài suy nghĩ của bản thân, nhà quản trị còn dựa vào và phải dựa vào trí tuệ của tập thể hoặc của người khác. Nhưng đến giai đoạn này, người lãnh đạo phải cho ý kiến cá nhân sau cùng để ra quyết định chính thức. Tính do dự là trở ngại tâm lý lớn nhất khi ra quyết định, nó làm mất tính kịp thời của quyết định, vì vậy, phẩm chất quyết đoán là một trong những phẩm chất cơ bản của người lãnh đạo.

Lựa chọn

Quyết định


91

4.4.4. Tổ chức thực hiện quyết định

Chất lượng quản lý của người lãnh đạo không chỉ được đánh giá ở chỗ họ đã đề ra được bao nhiêu quyết định đúng đắn mà điều quan trọng hơn là họ đã tổ chức thực hiện các quyết định đó đạt kết quả như thế nào. Việc tổ chức thực hiện quyết định bao gồm một số việc sau: • Truyền đạt quyết định

Mục đích của truyền đạt quyết định quản lý là làm cho những người thực hiện hiểu rõ nhiệm vụ được giao, cần phải làm gì, thời gian thực hiện, biện pháp thực hiện,

những điều kiện thực hiện, phương tiện thực hiện, chỉ tiêu số lượng và chất lượng thực hiện. Vì vậy, việc truyền đạt vừa phải phù hợp với nhận thức, lý trí của người thực hiện, vừa phải gây cho họ những cảm xúc nhất định, sao cho có thể huy động được mọi tiềm năng hoạt động của họ. Việc truyền đạt quyết định phụ thuộc vào nhiều điều kiện như trình độ phát triển của tập thể, năng lực, phẩm chất của những người thực hiện, các điều kiện vật chất khác…

• Những yêu cầu tâm lý khi truyền đạt quyết định quản lý là: o Nhà quản trị không chỉ thông báo cho người thực hiện hiểu đúng nội dung cơ

bản của quyết định mà còn phải thuyết phục được họ tin tưởng quyết định đó là đúng đắn, cần thiết.

o Nhà quản trị cần tránh những biểu hiện xúc cảm không cần thiết ảnh hưởng đến tâm lý của những người thực hiện như sự lo lắng, sự vui mừng khi quyết định không có lợi hoặc có lợi cho họ.

o Hình thức và phương pháp truyền đạt phải phù hợp với đặc điểm tâm lý của người thực hiện.

o Khi truyền đạt quyết định không nên tạo ra sức ép quá mức, gây tình trạng căng thẳng trong tư tưởng và giảm tính sáng tạo.

• Lựa chọn người thực hiện quyết định Một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho thắng lợi của quyết định quản lý là việc chọn người thực hiện quyết định. Nguyên tắc chọn người xuất phát từ yêu cầu của công việc để chọn người - “đặt người đúng việc”. Người lãnh đạo phải đặt đúng từng người vào từng vị trí thích hợp trong guồng máy chung của tập thể, nhằm phát huy cao nhất khả năng của họ. Cần chú ý đến trường hợp nhiều nhóm người cùng làm việc chung để tạo sự tương hợp trong công việc. Khi triển khai thực hiện quyết định, lựa chọn được người thực hiện rồi thì phải giao việc cho họ thật cụ thể rõ ràng. Giao việc đồng thời phải giao quyền hạn tương ứng. Đã giao việc thì phải hoàn toàn tin tưởng vào họ mới khuyến khích được họ chủ động và sáng tạo trong công việc.

• Kiểm tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện quyết định

Tổ chức thực hiện quyết định


92

Kiểm tra giữ vai trò đặc biệt trong số những biện pháp thực hiện quyết định. Nó là một trong những yêu cầu đối với hoạt động của người lãnh đạo, đồng thời cũng là một biện pháp động viên, khuyến khích người thừa hành thực hiện nhiệm vụ. Nhiệm vụ của công tác kiểm tra là khái quát toàn cảnh việc thực hiện quyết định, kịp thời phát hiện và uốn nắn những biểu hiện lệch lạc của người thừa hành để hoạt động đi đúng hướng, kịp thời phát hiện những khó khăn và những vấn đề nảy sinh cản trở quá trình thực hiện quyết định.

• Hoạt động kiểm tra bao gồm các chức năng: o Chức năng liên hệ ngược: Khi tiến hành công tác kiểm tra thực hiện quyết

định, người lãnh đạo sẽ thu nhận được sự phản ánh của từng người thừa hành trong phạm vi công việc của mình, giúp nhà lãnh đạo nắm được tiến trình thực hiện quyết định, những việc đã làm, đang làm và những việc cần làm.

o Chức năng định hướng hoạt động: Là chức năng hướng dẫn hoạt động của người thừa hành vào các lĩnh vực chủ yếu của nhiệm vụ chung. Tuy nhiên các lĩnh vực khác cũng phải được kiểm tra để đảm bảo tiến trình chung của công việc.

o Chức năng động viên, khuyến khích: Trong quá trình kiểm tra, người thực hiện kiểm tra thấy được sự nỗ lực của người thừa hành, đánh giá đúng mức và tỏ thái độ đồng tình với kết quả đạt được. Thái độ đồng tình này sẽ khuyến khích người thực hiện. Mặt khác, người kiểm tra có thể khiển trách, phê bình kết quả lao động không tốt với thái độ xây dựng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích người thừa hành cố gắng hơn trong công việc.

Hoạt động kiểm tra là quá trình làm việc với con người. Cần phải xây dựng mối quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa người kiểm tra và người bị kiểm tra. Hiệu quả của công tác kiểm tra chỉ đạt được tốt khi người thực hiện nhiệm vụ coi kiểm tra là hình thức giúp đỡ về nghiệp vụ và sự nâng đỡ tinh thần cho người bị kiểm tra.

• Điều chỉnh và bổ sung quyết định Trong quá trình kiểm tra, ta phát hiện được những điều cần phải điều chỉnh bổ sung trong quyết định đã ban hành. Nguyên nhân phải điều chỉnh quyết định do rất nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài của hệ thống, do có sự thay đổi, hoặc bản thân quyết định chưa hoàn toàn đúng đắn. Khi quyết định không còn tác dụng tích cực nữa thì người lãnh đạo phải mạnh dạn thay đổi nó cho phù hợp. Việc điều chỉnh quyết định

Bổ sung

Động viên


93

không làm giảm uy tín của người lãnh đạo mà ngược lại, thể hiện năng lực quản lý và tinh thần trách nhiệm rất cao của người lãnh đạo đối với công việc chung của tập thể. Điều này làm cho cấp dưới tin tưởng mến phục hơn người lãnh đạo và vì vậy uy tín của họ lại tăng lên. Tuy nhiên, việc điều chỉnh quyết định đang triển khai phải hết sức thận trọng, cần triệu tập một cuộc họp những người có trách nhiệm, những cán bộ chuyên môn giỏi để tìm ra các giải pháp đúng đắn và phù hợp nhất.

• Động viên, kích thích những người thực hiện quyết định Có nhiều hình thức để động viên, kích thích quần chúng hăng hái thực hiện quyết định như phát động thi đua, khen thưởng và trừng phạt kịp thời… Nguyên tắc chung là thực hiện đúng việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích vật chất một cách công bằng, dân chủ, tạo sự phấn khởi, tin tưởng cho cấp dưới, trên cơ sở đó mà yên tâm công tác, hết lòng vì nhiệm vụ chung.

4.4.5. Vận dụng tâm lý nhằm động viên, kích thích cá nhân và tập thể người lao động

4.4.5.1. Yêu cầu và sự giúp đỡ người dưới quyền

Trong hoạt động quản lý của mình, dựa theo quyền hạn và nhiệm vụ được giao, người lãnh đạo thường xuyên đề ra các yêu cầu cho mọi người dưới quyền thực hiện để đạt được mục tiêu quản lý.

Tùy theo nghệ thuật truyền đạt của người lãnh đạo và trình độ nhận thức của người thừa hành, những yêu cầu của người lãnh đạo đề ra có thể mang tính thuyết phục hoặc cưỡng bức. Nếu yêu cầu đạt tới tính thuyết phục thì hiệu quả thực hiện sẽ cao hơn rất nhiều so với cưỡng bức.

Trước hết, các yêu cầu đều phải nhằm vào nhiệm vụ trung tâm của đơn vị theo từng giai đoạn. Phải được đặt ra theo hệ thống từ thấp đến cao, phù hợp với trình độ phát triển của mỗi cá nhân và tập thể. “Càng tôn trọng con người bao nhiêu và càng yêu cầu cao bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu”. Các yêu cầu đề ra luôn đòi hỏi người thực hiện phải có những cố gắng nhất định mới hoàn thành được, có như vậy mới huy động được khả năng tối đa của mỗi người.

Người lãnh đạo phải nắm được đặc điểm nhân cách của mỗi người để có yêu cầu phù hợp với họ... Cần phối hợp giữa cương và nhu đúng lúc, đúng chỗ là một nghệ thuật trong việc đề ra các yêu cầu.

Người lãnh đạo đề ra yêu cầu phải đi kèm với sự giúp đỡ cần thiết về vật chất tinh thần, kinh nghiệm… Sự giúp đỡ này tạo cơ sở để người lãnh đạo nâng cao dần các yêu cầu đề ra cho cấp dưới.

Giúp đỡ


94

4.4.5.2. Vấn đề đánh giá người dưới quyền

• Đánh giá công việc của từng người trong tập thể lao động không chỉ là một yêu cầu khách quan tất yếu của công tác quản lý mà còn là một nhu cầu cần thiết của những người dưới quyền. Đa số người lao động đều mong muốn mọi việc làm của mình đều được lãnh đạo biết đến và đánh giá đúng mức. Họ sẽ rất thất vọng, chán nản khi công việc của mình không được ai biết đến, không được ai quan tâm, làm tốt cũng không được ai khen, làm xấu cũng không bị chê trách gì. Vì vậy, việc đánh giá là một nhu cầu khách quan của chức năng quản lý và của đối tượng quản lý. Đánh giá không chỉ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất làm việc mà còn có tác dụng kích thích quá trình tự giáo dục, tự hoàn thiện của mỗi người trong tập thể đó. Trong quá trình đánh giá cần chú ý các khía cạnh tâm lý sau:

• Đánh giá con người thực chất là đánh giá nhân cách của người đó. Khi đánh giá con người, cần chú ý đến mối quan hệ giữa trình độ nhân cách của mỗi cá nhân với điều kiện sống và làm việc của họ. Cùng một yêu cầu của lãnh đạo đề ra, tùy thuộc vào vị trí công tác mà mỗi người có nhận thức, thái độ và hành động khác nhau, đạt kết quả khác nhau và tất yếu phải có sự đánh giá khác nhau. Không thể đánh đồng mọi người như nhau để đánh giá họ, cần có sự cá biệt hóa khi đánh giá.

• Đánh giá phải đảm bảo chính xác, công bằng: o Không để ấn tượng đầu tiên về một người chi phối sự đánh giá, vì ấn tượng đầu

tiên mới chỉ là nhận thức cảm tính về con người. o Không để cho sự thiện cảm hay ác cảm chi phối sự đánh giá. o Không để cho tâm trạng cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá. o Không dùng các phẩm chất của mình làm chuẩn để đánh giá người khác. o Không được chuyển kết quả đánh giá từ mặt này sang mặt khác. o Lầm lẫn giữa hiện tượng và bản chất. o Có thể đánh giá tốt hoặc xấu. Khi đánh giá tốt hay xấu cũng nên đánh giá từng

mặt, từng sự việc cụ thể, không nên đánh giá toàn bộ, cả nhân cách. o Cần chú ý đặc điểm tâm lý của mỗi người mà có cách truyền đạt phù hợp. o Tùy từng trường hợp cụ thể mà có thể đánh giá công khai hoặc kín, trực tiếp và

gián tiếp.

4.4.5.3. Vấn đề khen thưởng và trách phạt

• Khen thưởng: là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt động của người lao động. Đây chính là hình thức đánh giá tốt. Sự khen thưởng là một phương tiện giúp cá nhân khẳng định giá trị nhân cách của mình trong tập thể, trong xã hội. Khi khen thưởng cần chú ý một số vấn đề: o Khen thưởng phải đạt yêu cầu công khai và có ý nghĩa giáo dục (tương xứng

với thành tích mà họ đạt được). o Khen thưởng những người có nhiều cố gắng.

Đánh giá người dưới quyền


95

o Khen thưởng kịp thời sẽ có hiệu quả cao. o Hình thức khen thưởng phải trang trọng.

• Trách phạt: là hình thức đánh giá xấu, cũng có tác dụng giáo dục mạnh mẽ. Khen thưởng và trách phạt là hai mặt của vấn đề gìn giữ và nâng cao kỷ luật. Khi trách phạt cần lưu ý: o Không ai muốn bị phê bình công khai trước tập

thể, chỉ nên phê bình riêng khi có hai người. Phê bình công khai là việc làm sau cùng khi các biện pháp khác không có hiệu quả.

o Phê bình sẽ có ảnh hưởng tốt khi nó được đưa ra một cách có căn cứ, tế nhị, khéo léo, có tính đến hoàn cảnh, trạng thái tâm lý và đặc điểm tâm lý cá nhân của họ.

o Phê bình phải công bằng và khách quan nhằm giáo dục được tinh thần trách nhiệm và thái độ chính trực.

o Không để cho xúc cảm cá nhân và tâm trạng cá nhân chi phối sự phê bình. o Khi phê bình cá nhân phải tính đến sự ủng hộ của tập thể, cần lường trước các

hậu quả có thể xảy ra. o Khi phê bình hoặc kỷ luật sai cần dũng cảm thừa nhận sai lầm và sửa sai một

cách công khai.

Nghệ thuật khen thưởng

Tại một công ty bảo hiểm hàng đầu thế giới, câu chuyện xảy ra với Susan – Trưởng phòng dịch vụ khách hàng và Matt – nhân viên xuất sắc nhất của cô. Trước khi được thăng chức, Susan từng là nhân viên bộ phận này. Bản thân Susan cũng rất thích được khen ngợi và cô đã được tặng thưởng trước tập thể về những thành tích ấn tượng mà cô đạt được. Sự kiện này không những khiến cô cảm thấy rất phấn khởi mà trong một thời gian dài sau đó, cô đã làm việc hăng say và rất hiệu quả. Khi bắt đầu với cương vị trưởng phòng, Susan hiểu rằng người quản lý thành công chính là người có khả năng truyền cảm hứng để nhân viên của mình làm việc hiệu quả hơn.Với những kinh nghiệm trước đây, Susan quyết định tổ chức

Trách phạt


96

một buổi lễ long trọng khen thưởng cho các nhân viên tiêu biểu trong phòng. Để chuẩn bị cho sự kiện này, Susan đặt chỗ ở một khách sạn đẹp nhất thành phố, phát thư mời tới các nhân viên cùng người nhà của họ đến dự và thậm chí cô còn quyết định thuê một MC nổi tiếng cùng nhóm nhạc hàng đầu đến góp vui. Theo kế hoạch, phần cuối chương trình là lễ trao giải cho nhân viên có thành tích xuất sắc nhất trong năm. Đánh giá cao sự đóng góp của Matt và để anh nổi bật hơn nữa, Susan chủ ý trao thưởng cho anh cuối cùng vì cô muốn giây phút ấy trở thành sự kiện trung tâm của bữa tiệc đặc biệt này. Thật vậy món quà phủ vải đỏ được đặt ở nơi trang trọng nhất của sân khấu đã thu hút sự chú ý của tất cả mọi người. Susan hy vọng phần thưởng đặc biệt này sẽ là động lực để Matt phấn đấu hơn nữa trong thời gian tới. Vì thế trước khi tuyên bố Matt chính là nhân viên xuất sắc nhất của năm, Susan đã đọc một bài diễn văn dài nêu rõ thành tích tuyệt vời của Matt và dành cho anh những lời khen ngợi đặc biệt. Rồi cô kéo tấm vải ra hai tay nâng cao phần thưởng cùng lúc xướng tên Matt. Đây là giây phút mà Susan đã nghĩ đến trong suốt mấy tuần nay. Thậm chí cô còn hình dung trước vẻ hạnh phúc rạng ngời trên gương mặt của Matt nữa. Nhưng thật bất ngờ, mọi chuyện xảy ra hoàn toàn không như cô mong đợi: Matt giận dữ! Nét mặt tức giận và cử chỉ của anh lúc đó đã nói lên tất cả. Tiến tới Micro, Matt cậu có nói rằng anh không muốn nhận phần thưởng này và đây thực sự chỉ là tấm bằng khen vô nghĩa mà thôi. Mặt khác, anh có cả một bộ sưu tập ở nhà và chẳng cần thêm bất kỳ cái nào nữa”. Đó thật sự là bữa tối tồi tệ nhất trong đời Susan. Thất bại này không chỉ làm tổn thương tinh thần tập thể mà giờ đây, bản thân cô còn cần phải lấy lại lòng tin và thiện cảm ở nhân viên giỏi nhất của mình. Sau khi đã vượt qua cú sốc này, Susan bắt đầu suy nghĩ về cách thức để công nhận giá trị và thành tích của Matt sau này. Sau sự cố bất ngờ đó, Susan bắt đầu tìm hiểu về Matt kỹ hơn. Cô được biết hai cô con gái bé bỏng chính là báu vật mà anh yêu quý nhất. Mỗi khi nói về các con gương mặt anh lại tràn đầy hạnh phúc. Ở cơ quan, anh thường hay khoe với mọi người những tấm hình mới chụp đẹp nhất của hai cô công chúa. Năm sau, Matt cũng có tên trong danh sách những nhân viên ưu tú của năm. Susan tự nhủ nhất định cô phải tổ chức buổi lễ trao thưởng thật khác biệt và xứng đáng. Cô gọi điện nói chuyện với vợ Matt và nhờ chị dẫn hai bé đi chụp hình ở tiệm danh tiếng nhất thành phố, đồng thời giúp cô giữ bí mật chuyện này với Matt. Và buổi tối long trọng ấy cũng đến. Mọi chuyện đều diễn ra như dự tính của Susan. Trong phần khai mạc buổi lễ, Susan bước ra sân khấu và kể về một người rất đặc biệt. Người đó không những là một nhân viên xuất sắc ở cơ quan mà còn là người chồng, người cha mẫu mực trong gia đình. Rồi Susan kéo tấm vải phủ phần thưởng để lộ ra gương mặt hai cô con gái xinh xắn của Matt trong bức hình khổ lớn. Ngay lập tức Matt sải bước lên sân khấu, cảm động ôm chầm lấy Susan. Mắt


97

anh nhòe lệ. Mọi người trong khán phòng đều xúc động. Chưa bao giờ Matt hình dung thành tích và giá trị của mình sẽ được công nhận một cách đặc biệt và có ý nghĩa như vậy. Phần thưởng quý báu này đã thay đổi thái độ của anh đối với người quản lý, đồng thời giúp anh nỗ lực hơn trong công việc của mình. (Theo “Bí mật chiếc xô cảm xúc- How full is your bucket? ” của Tom Rath& Donald O. Clifton, Ph.D- Nhà xuất bản Trẻ (2007))

4.5. Ê Kíp lãnh đạo

4.5.1. Khái niệm ê kíp lãnh đạo

• Ê kíp được hiểu là: o Tập hợp các thợ thuyền cùng làm một công việc. o Tập hợp các vận động viên cùng một đội, một phe. Như vậy khi nói đến Ê kíp là nói đến những người cùng nhau thực hiện một loại hoạt động, có sự liên kết chặt chẽ với nhau. Từ đó ta có khái niệm sau: Ê kíp là một nhóm người (nhóm nhỏ) cùng tiến hành một loại hoạt động chung, trong đó giữa các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Ê kíp lãnh đạo là một Ê kíp cụ thể của những người lãnh đạo. Có thể nói đây là Ê kíp đặc biệt, vì những thành viên của Ê kíp này là người lãnh đạo của một tổ chức. Êkíp lãnh đạo là một nhóm nhỏ không chính thức của những người lãnh đạo một đơn vị nào đó, cùng tiến hành hoạt động quản lý trên cơ sở tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động với nhau chặt chẽ.

• Ê kíp lãnh đạo có dấu hiệu sau: o Là một loại nhóm nhỏ của những người lãnh đạo thuộc một đơn vị, cơ quan. o Các thành viên cùng tiến hành một loạt hoạt động là những hoạt động chung. o Có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ.

• So sánh giữa ban lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo:

Êkíp lãnh đạo Ban lãnh đạo

Giống nhau - Tổ chức tập thể để thực hiện các nhiệm vụ đề ra.

- Tổ chức tập thể để thực hiện các nhiệm vụ đề ra.

Khác nhau

- Là nhóm nhỏ không chính thức - Có tương hợp tâm lý và phối

hợp hành động chặt chẽ. - Người lãnh đạo cấp trưởng

vừa là thủ lĩnh chính thức vừa là thủ lĩnh không chính thức.

- Là nhóm nhỏ chính thức - Có thể có tương hợp tâm lý hoặc

không, hoạt động không hiệu quả, phối hợp không chặt chẽ.

- Người lãnh đạo cấp trưởng là người lãnh đạo cao nhất của nhóm chính thức − ban lãnh đạo.


98

Như vậy, một ban lãnh đạo muốn trở thành Êkíp lãnh đạo thì giữa các thành viên của ban lãnh đạo phải có sự tương hợp tâm lý cao, thể hiện ở sự thống nhất động cơ, mục đích, nhu cầu, hứng thú, quan điểm, định hướng giá trị… và có sự phối hợp hành động chặt chẽ.

4.5.2. Cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo Cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo là tổng hòa các mối quan hệ vững chắc của những thành tố tạo nên Êkíp, đảm bảo cho sự tồn tại và thống nhất cao bên trong của Êkíp. Hoạt động chung của Êkíp được hình thành dựa trên các hoạt động cá nhân, vì vậy khi phân tích cấu trúc tâm lý của hoạt động Êkíp lãnh đạo phải nhấn mạnh đến cấu trúc tâm lý của hoạt động cá nhân. Cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo được phân tích dựa vào ba thành tố cơ bản: Động cơ, mục đích và hành động.

4.5.2.1. Động cơ chung

“Không có hoạt động nào không có động cơ”, động cơ nhằm đáp ứng các nhu cầu khi hoạt động. Ẩn sau động cơ không chỉ là nhu cầu mà còn các yếu tố khác như lợi ích, mong muốn, niềm say mê… Động cơ có thể được hiểu theo nghĩa rộng là cái quyết định hành vi nói chung của con người. Động cơ chiếm vị trí chủ đạo trong cấu trúc của nhân cách, tác động quan trọng đến xu hướng nhân cách, tính cách, cảm xúc năng lực, các quá trình tâm lý và hoạt động. Đối với hoạt động của Êkíp lãnh đạo thì động cơ thúc đẩy, quy định xu hướng của hoạt động là động cơ chung và được hình thành trên cơ sở thống nhất các động cơ cá nhân, hội tụ, kết tinh các động cơ cá nhân. Động cơ chung của Êkíp lãnh đạo là cơ sở để đi tới tương hợp tâm lý và phối hợp hành động trong Êkíp. Động cơ chung của Êkíp lãnh đạo nhằm đáp ứng các nhu cầu và lợi ích nhất định bao gồm lợi ích của lãnh đạo, lợi ích của tập thể Êkíp, của tập thể những người lao động và của xã hội. Không thể có hoạt động nằm ngoài động cơ và ngược lại động cơ không thể ở bên ngoài hoạt động. Động cơ chung còn là một tiêu chuẩn quyết định để đánh giá một Êkíp (tích cực hay tiêu cực). Động cơ của Êkíp lãnh đạo chân chính không chỉ đem lại lợi ích của những thành viên trong Êkíp, mà phải đáp ứng nhu cầu của cả tập thể và xã hội.

4.5.2.2. Mục đích chung

Trong một Êkíp thì lợi ích của những người lãnh đạo không mâu thuẫn với lợi ích của tập thể và lợi ích của xã hội. Hay nói cách khác, mục đích chung

Mục đích chung


99

của Êkíp những người lãnh đạo không đối lập với tập thể đó. Cùng với động cơ chung, mục đích chung là yếu tố đảm bảo cho Êkíp đó hình thành và tồn tại.

Trên cơ sở mục đích chung, hình thành nên các nhiệm vụ cho các thành viên của Êkíp. Sự phân định nhiệm vụ cho các thành viên phải dựa vào chức năng, năng lực và các phẩm chất tâm lý của mỗi người.

4.5.2.3. Các hành động chung

Hoạt động của một Êkíp lãnh đạo là một hoạt động chung, bởi vậy các hành động chung cũng là yếu tố trong cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo. Hành động chung của Êkíp được xác định từ mục đích chung, trên cơ sở nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tập thể. Đối với Êkíp lãnh đạo của các doanh nghiệp, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ kinh doanh có thể xuất hiện nhiều yếu tố khách quan do thị trường biến động, các yếu tố chủ quan nảy sinh từ Êkíp, làm thay đổi sự phân chia hành động của các thành viên. Do đó, những người lãnh đạo phải biết phân chia, phối hợp và thống nhất hành động cá nhân một cách nhạy bén, linh hoạt và chính xác để có thể giải quyết kịp thời những tình huống bất ngờ xuất hiện.

4.5.3. Những yếu tố tâm lý cơ bản để tồn tại và phát triển của Êkíp lãnh đạo

4.5.3.1. Tương hợp tâm lý của Êkíp lãnh đạo

• Khái niệm tương hợp tâm lý: Tương hợp tâm lý là sự tương hợp về các đặc điểm thần kinh, về khí chất, tính cách... giữa các thành viên trong Êkíp

• Biểu hiện của sự tương hợp Mỗi loại khí chất đều có những ưu điểm và hạn chế của nó. Chính vì vậy, trong quá trình phối hợp hành động của Êkíp, nếu các cá nhân biết phối hợp các mặt mạnh cũng như biết khắc phục những mặt yếu của những loại khí chất thì có thể tạo ra sự hài hòa, đem lại hiệu quả hoạt động cao. Ví dụ: Tính nhiệt tình, nhanh nhẹn (của người sôi nổi) kết hợp với tính chín chắn, điềm đạm (của người ưu tư) sẽ mang lại hiệu quả cao hơn hai người có cùng loại khí chất. Tương hợp tâm lý còn thể hiện ở chỗ biết những điểm mạnh và điểm yếu về khí chất của các thành viên để giao đúng việc và có biện pháp phê bình giúp đỡ hợp lý khi họ gặp sai phạm.

• Tương hợp tâm lý xã hội Ê kíp là một nhóm xã hội nhỏ, do đó mà giữa các thành viên không chỉ hòa hợp về các đặc điểm thần kinh, khí chất mà cần có sự tương hợp về động cơ, mục đích, nhu cầu, lợi ích, hứng thú, định hướng giá trị, tính cách, công việc… Chính sự tương hợp này là một trong những điều kiện quan trọng để Êkíp hình thành và phát

Phối hợp hành động


100

triển ở mức độ từ thấp đến cao, từ mối liên hệ lỏng lẻo đến mối liên hệ chặt chẽ, từ cái tâm lý riêng của mỗi cá nhân hợp thành cái tâm lý chung của nhóm. Có thể nói tương hợp tâm lý xã hội của Êkíp lãnh đạo là sự thống nhất và kết hợp có hiệu quả các động cơ, mục đích, nhu cầu, lợi ích, định hướng giá trị, hứng thú… của các thành viên trong Êkíp, tạo ra sự kết hợp các quan hệ liên nhân cách một cách tốt đẹp và hài hòa. Theo Peter và Waterman: “những nền tảng của quyền lực gắn với nhau không phải như đối trọng mà như là sự tương trợ lẫn nhau vì mục đích chung”. Tương hợp tâm lý của Êkíp lãnh đạo về nhu cầu có liên hệ mật thiết đến tương hợp về mặt lợi ích. Lợi ích là biểu hiện của nhu cầu về mặt nhận thức. Thống nhất lợi ích là điều kiện cần thiết để đảm bảo sự tương hợp của Êkip lãnh đạo.

4.5.3.2. Phối hợp hoạt động của Êkíp lãnh đạo

Khác với hoạt động của các cá nhân là hoạt động độc lập, đơn lẻ, hoạt động của Êkíp là hoạt động nhóm với trình độ phát triển cao, nên giữa các thành viên nhất thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ. Hoạt động của mỗi người không thể tách rời hoạt động của người khác mà phải tạo ra sự hài hòa, khôn khéo, đồng bộ để đạt được thắng lợi cuối cùng. Hiệu quả hoạt động sẽ phụ thuộc mức độ phối hợp giữa các thành viên. Vì vậy, mỗi thành viên trong Êkíp cần phải thống nhất quan điểm làm việc để tránh mọi bất hòa có thể xảy ra trong khi triển khai hành động. Để có được sự phối hợp hành động tốt, mỗi thành viên trong Êkíp phải tự giác và có tinh thần trách nhiệm cao trong mỗi hành động của mình. Phải nêu cao tinh thần vì tập thể trong quá trình hành động của mỗi thành viên trong Êkíp. Phải coi mỗi cá nhân là một bộ phận hữu cơ không thể thiếu được và chỉnh thể của Êkíp được tạo nên bởi các cá nhân thành viên. Khi nhấn mạnh đến tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm của mỗi thành viên trong Êkíp lãnh đạo, không được coi nhẹ vai trò của chuẩn mực trong nhóm Êkíp. Đặc biệt các chuẩn mực xác định chức năng, nhiệm vụ của những người lãnh đạo trong Êkíp, phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của họ. Chuẩn mực là điều kiện quan trọng để thống nhất hành động của các cá nhân trong Êkíp, là yếu tố cơ bản xác lập ý thức về “cái chúng ta” của mỗi thành viên trong Êkíp lãnh đạo. Chuẩn mực còn là cơ sở để mỗi người tự đánh giá hành vi và cách ứng xử của mình so với hành vi và cách ứng xử của nhóm − Êkíp. Một yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với việc phối hợp hành động trong Êkíp là tính kỷ luật của mỗi thành viên, nó có tác dụng tiết chế những hành vi và hoạt động nào ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ chung của tập thể. Ngoài ra cần chú ý các yếu tố cảm xúc và tâm lý khác trong quá trình phối hợp.

4.5.3.3. Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hoạt động trong Êkíp lãnh đạo

Trong quá trình hoạt động của Êkíp, hai yếu tố tương hợp tâm lý và phối hợp hành động vừa được bàn tới ở trên song song tồn tại, có quan hệ chặt chẽ và tương hỗ với


101

nhau. Tương hợp là tiền đề, là điều kiện tiên quyết để đi đến phối hợp hành động trong Êkíp lãnh đạo trong quá trình tiến hành hoạt động chung. Vì nếu không có cùng động cơ, quan điểm, mục đích thì sẽ không thể có sự phối hợp với nhau trong cùng một hoạt động. Tương hợp tâm lý làm cho phối hợp hành động trở nên chặt chẽ và đồng bộ hơn, dễ dàng giải quyết các bất đồng, khó khăn nảy sinh trong quá trình triển khai công việc. Mặt khác, thông qua quá trình phối hợp hoạt động mà tương hợp tâm lý giữa các cá nhân được củng cố và phát triển, làm cho các thành viên trong Êkíp ngày càng gắn bó, đoàn kết với nhau hơn. Có thể xem tương hợp tâm lý là cái tiềm ẩn bên trong, là nền tảng, còn phối hợp hành động là cái biểu hiện bên ngoài, là hình thức của Êkíp lãnh đạo.

4.5.4. Thủ lĩnh của Êkíp lãnh đạo

Êkíp lãnh đạo là một loại nhóm nhỏ của những người lãnh đạo của một tổ chức hoặc doanh nghiệp nên cần phải có người đứng đầu để tổ chức quá trình hoạt động, điều hòa và thúc đẩy quá trình tương hợp tâm lý giữa các thành viên, hướng mọi nỗ lực của tất cả các thành viên trong Êkíp vào việc thực hiện những mục đích chung, tổ chức, liên kết mọi người để tạo ra các điều kiện vật chất và tinh thần để thực hiện kế hoạch của Êkíp theo mục tiêu đã xác định. • Khái niệm thủ lĩnh: Thủ lĩnh được hiểu là cá nhân có khả năng đóng vai trò trung

tâm trong việc tổ chức hoạt động phối hợp và điều khiển những mối quan hệ trong nhóm và có quyền quyết định trong những hoàn cảnh có ý nghĩa đối với nhóm.

• Chức năng của thủ lĩnh: o Xác định mục tiêu và định hướng. o Chức năng tổ chức: Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trên cơ sở nhiệm

vụ chung và mỗi thành viên phải chịu trách nhiệm trước Êkíp về việc triển khai các nhiệm vụ đến các cấp quản lý trung gian hay các thành viên của tập thể do họ quản lý. Tổ chức là tạo ra hệ thống các mối quan hệ về nhiệm vụ trong tập thể, phải tạo ra sự thống nhất, đồng bộ trong hoạt động của hệ thống các mối quan hệ từ cơ quan chỉ huy (Êkíp lãnh đạo) đến các cơ quan quản lý trung gian và đến các thành viên của tập thể.

o Chức năng chỉ huy: Người thủ lĩnh có thể ra chỉ thị cho các thành viên trong Êkíp bằng lời nói hoặc bằng văn bản để truyền đạt mệnh lệnh hoặc thông tin đến họ. Phải truyền đạt phù hợp với từng đối tượng để nhiệm vụ được hiểu rõ ràng. Cần phải thường xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực thi nhiệm vụ, chỉ thị, duy trì các chuẩn mực của nhóm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

o Chức năng kiểm soát và đánh giá: Kiểm soát là thiết lập các chuẩn mực để đánh giá hiệu quả công việc của các thành viên trong Êkíp, kiểm soát không

Thủ lĩnh


102

chỉ hướng tới các thành viên trong êkíp mà người thủ lĩnh cần phải tự kiểm soát hoạt động quản lý của chính mình, tìm biện pháp khắc phục thiếu sót, nhằm hoàn thiện công tác quản lý của bản thân và của Êkíp.

4.5.5. Các điều kiện để thiết lập một Êkíp lãnh đạo

Để thiết lập một êkíp lãnh đạo cần có những điều kiện sau:

• Các thành viên trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp phải đặt quyền lợi của tập thể lên hàng đầu, tự nguyện đến với nhau, gắn uy tín của cá nhân với sự thành công của doanh nghiệp.

• Đảm bảo có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ. Các thành viên phải thống nhất cao về động cơ, mục đích hoạt động về lập trường và quan điểm, trung thành và tin tưởng lẫn nhau.

• Thành viên của Êkíp lãnh đạo phải có những phẩm chất năng lực và đạo đức cần thiết, đáp ứng công tác quản lý tập thể, đặc biệt là năng lực tổ chức, trình độ chuyên môn và văn hóa.

• Thiết lập mối quan hệ trung thực, chân thành và thẳng thắn giữa các thành viên. Phối hợp hành động chặt chẽ với nhau, tự giác hoàn thành tốt công việc được giao, hết lòng vì công việc, vì tập thể.

• Các thành viên trong Êkíp phải không ngừng nâng cao trình độ, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, tránh mọi sự ghen tị, hẹp hòi cục bộ, đố kỵ cũng như tình trạng vô nguyên tắc, gia đình chủ nghĩa.

• Người thủ lĩnh Êkíp phải biết xác định chức năng cụ thể cho mỗi thành viên, phân công nhiệm vụ rõ ràng, chọn đúng người, đúng việc. Biết bổ sung các mặt mạnh, mặt yếu của khí chất, tính cách, năng lực… giữa các thành viên để phục vụ mục đích chung của Êkíp.

• Người thủ lĩnh Êkíp phải không ngừng nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức, không ngừng nâng cao uy tín với Êkíp và tập thể, tránh mọi trường hợp dùng vật chất, bạo lực hay quyền uy để thiết lập uy tín cá nhân.

• Quan hệ giữa các thành viên trong Êkíp phải tế nhị và chân thành, kết hợp chặt chẽ giữa nguyên tắc và tình cảm, giữa cái chung và cái riêng một cách hài hòa, hợp lý trên cơ sở lợi ích chung.


103


Những vấn đề cần ghi nhớ trong bài 4

• Sự thành công của một tổ chức, một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào các nhà quản trị và sự phối hợp giữa họ. Từ logic tiếp cận trên trong bài này chúng ta đã cùng nhau nghiên cứu và thảo luận những vấn đề liên quan đặc điểm tâm lý lãnh đạo và ê kíp lãnh đạo.

• Đầu tiên chúng tôi đã làm rõ những khái niệm về lãnh đạo và người lãnh đạo, sự khác biệt giữa lãnh đạo và nhà quản lý. Bài học cũng cung cấp một số mô hình về phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo từ kinh nghiệm của phương Tây, Trung Quốc và Nhật Bản.

• Nội dung chính của bài là tập trung phân tích cơ sở tâm lý lãnh đạo dưới giác độ uy tín, năng lực, và những phẩm chất tâm lý cá nhân khác. Phong cách lãnh đạo là một vấn đề được tất cả các nhà quản lý quan tâm. Đồng thời trong bài này chúng ta cũng đã làm rõ đặc điểm của các quyết định quản lý quy trình ra quyết định, tổ chức thực hiện, điều chỉnh các quyết định quản lý để chỉ ra những chú ý về tâm lý trong quá trình này.

• Một phần quan trọng nữa mà bài đã được đề cập là Êkíp lãnh đạo. Học viên sẽ hiểu được thế nào là một Êkíp, cấu trúc tâm lý của ban lãnh đạo cũng như những yếu tố tâm lý cơ bản để tồn tại và phát triển của Êkíp lãnh đạo là những điều kiện và cơ sở hình thành Êkíp lãnh đạo.


104


4. Phân tích khái niệm lãnh đạo và đặc điểm của nhà lãnh đạo, cho ví dụ minh họa?

5. Theo bạn một nhà quản lý giỏi cần phải có những phẩm chất gì? Tại sao?

6. Phân tích cấu trúc tâm lý của uy tín lãnh đạo, cho ví dụ minh họa?

7. Phân tích các loại uy tín giả tạo, cho ví dụ minh họa?

8. Để xây dựng uy tín thực sự nhà quản trị phải làm gì? Tại sao?

9. Phân tích cấu trúc tâm lý của năng lực quản lý, cho ví dụ minh họa?

10. Theo bạn để có được năng lực quản lý nhà quản trị cần phải làm gì? Tại sao?

11. Phân tích các loại phong cách lãnh đạo theo tiếp cận tâm lý học quản trị, ví dụ minh họa?

12. Phân tích đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị, cho ví dụ minh họa?

13. Phân tích các yếu tố tâm lý nhằm động viên, kích thích cá nhân và tập thể lao động?

14. Phân tích cấu trúc tâm lý của Êkíp lãnh đạo và các biện pháp nhằm xây dựng một Êkíp lãnh đạo trong doanh nghiệp, cho ví dụ minh họa?


105


1. Nhà lãnh đạo có phải là thủ lĩnh của một nhóm không?

2. Uy tín của nhà lãnh đạo do chức vụ quy định?

3. Uy tín của người lãnh đạo được cấu tạo từ những thành tố nào?

4. Có những loại uy tín giả tạo nào?

5. Năng lực của nhà lãnh đạo bao gồm những loại năng lực nào?

6. Năng lực tổ chức của nhà quản lý bao gồm những phẩm chất nào?

7. Tại sao nhà quản lý phải có năng lực sư phạm?

8. Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách lãnh đạo tốt nhất đối với nhà quản trị?

9. Có các kiểu phong cách lãnh đạo nào?

10. Khi truyền đạt quyết định quản lý cần chú ý những khía cạnh tâm lý nào?

11. Tính chính xác và công bằng trong việc đánh giá nhân viên dưới quyền được thể hiện như thế nào?

12. Những khía cạnh tâm lý nào cần chú ý khi khen thưởng?

13. Những khía cạnh tâm lý nào cần chú ý khi trách phạt?

14. Ê kíp lãnh đạo có dấu hiệu gì?


106


Tiếp tục tình huống nêu ra ở công ty Cổ phần bánh kẹo M, hoàn toàn đối lập với tính cách của tổng giám đốc H là chị T, giám đốc chi nhánh miền Bắc. Chị T là một người ôn hòa, sống tình cảm, luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên cấp dưới, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên cấp dưới nên chị luôn được mọi người ủng hộ. Chị T tạo điều kiện cho mọi người cấp dưới có thể phát huy năng lực cá nhân và có sự sáng tạo trong công việc, chị có hình thức khen thưởng hợp lý đối với những đóng góp của nhân viên. Là giám đốc chi nhánh miền Bắc nhưng chị có thể giao quyền cho nhân viên trong phạm vi của họ để có thể giải quyết công việc dễ dàng nhất vì chị luôn tin tưởng vào cấp dưới của mình. Hàng tháng chị T lại tổ chức họp tổng kết toàn bộ những công việc đã làm và những vấn đề phát sinh trong công việc để mọi người cùng nhau góp ý, trao đổi kinh nghiệm để thực hiện công việc tốt hơn. Bất cứ công việc gì chị cũng đưa ra trước cuộc họp để lấy ý kiến đóng góp của mọi người, không bao giờ chị đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của mọi người.

Với phong cách làm việc như vậy, chị T đã tạo ra bầu không khí làm việc của chi nhánh rất thoải mái và bình đẳng, mọi người được thể hiện khả năng cũng như chính kiến của mình để đóng góp cho kế hoạch chung của chi nhánh, các nhân viên của chi nhánh đã phát huy được năng lực của mình, làm việc hăng say và có tính chủ động, chính vì vậy mà chi nhánh miền Bắc của chị luôn đạt vượt mức các kế hoạch về doanh số và lợi nhuận của công ty giao.

Tuy nhiên với phong cách lãnh đạo của mình chị T cũng có những hạn chế nhất định. Trong đợt Tết trung thu năm 2006 chị đã bỏ lỡ một cơ hội kinh doanh đáng lẽ đã mang lại lợi nhuận rất lớn cho công ty. Trong cuộc họp chuẩn bị cho kế hoạch tiêu thụ bánh trung thu, có nhân viên bán hàng cho rằng chi nhánh nên đưa sản phẩm phân phối tại một số cửa hàng tại thành phố Việt Trì (Phú Thọ) vì tại thị trường này nhu cầu sản phẩm lớn nhưng mới chỉ có các loại bánh gia công của các làng nghề, hoặc bánh của Kinh Đô những giá rất cao và sản phẩm của công ty rất phù hợp với phân khúc thị trường này. Để đảm bảo sự đồng thuận của mọi người trước khi quyết định, chị T đã đưa ý kiến trên ra thảo luận và rất nhiều người cho rằng đây là thị trường không có tính khả thi do nhu cầu của thị trường nhỏ và còn nhiều thị trường khác quan trọng hơn. Trong suốt buổi họp mọi người tranh luận rất nhiều về các thị trường cần phân phối và đa số mọi người đều thống nhất cho rằng Việt Trì là thị trường tiềm năng trong tương lai và không phân phối sản phẩm tại đó trong mùa bánh trung thu năm 2006. Chị T đã thuận theo và ra quyết định theo ý kiến số đông. Theo kết quả thống kê trong mùa bánh trung thu năm 2006, thị trường Việt Trì có


107

mức tiêu thụ tăng vọt, lượng bánh không đủ cung cấp cho thị trường này và các hãng đều bị cháy hàng trong ngày 10 tháng 8 (âm lịch), nguyên nhân là do các năm trước mức tiêu thụ bánh tại thị trường này khá nhỏ, nhiều hãng đã bị lỗ khi phân phối sản phẩm tại đây nên năm 2006 các hãng chỉ đưa đến lượng bánh khá khiêm tốn. Nhưng trong những năm gần đây do đời sống của người dân nơi đây đã được cải thiện đáng kể, mọi nhu cầu theo đó cũng tăng lên và vì vậy Việt Trì đã trở thành một thị trường tiêu thụ bánh trung thu khá lớn mà không phải ai cũng nhận ra.

Thảo luận

1. Cùng là tình huống gia nhập thị trường, tại sao lại có những kết quả trái ngược so với trường hợp gia nhập thị trường ở Hưng Yên năm 2003? Theo bạn trong trường hợp này cần rút ra bài học gì về phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị?

2. Bạn hãy nhận xét về phong cách lãnh đạo của chị T, hãy đưa ra các dẫn chứng để làm rõ các nhận xét của bạn.

3. Từ phong cách lãnh đạo của chị T bạn có thể rút ra những bài học gì? Theo bạn chị T đã phải làm gì trong tình huống quyết định đưa bánh trung thu vào thị trường Việt Trì?

Bài 5: Giao tiếp trong Quản trị kinh doanh

109

BÀI 5: GIAO TIẾP TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH

Nội dung

• Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của giao tiếp. • Cấu trúc, công cụ và phong cách giao tiếp. • Một số yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá

trình giao tiếp. • Nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong

kinh doanh. Các loại giao tiếp chủ yếu trong kinh doanh.

Hướng dẫn học Mục tiêu

• Nắm được đối tượng và các phương pháp nghiên cứu môn học cơ bản.

• Nắm được các kiến thức cơ bản về tâm lý học.

• Nội dung và ứng dụng của các học thuyết tâm lý quản trị.


6 tiết

Học xong bài này học viên sẽ:

• Nắm được khái niệm, bản chất và mục đích của giao tiếp.

• Nắm được nội dung và vận dụng các công cụ giao tiếp.

• Nắm được nội dung và vận dụng có sáng tạo các bài học kinh nghiệm về ứng xử trong giao tiếp kinh doanh.


110


Thuyết phục nhân viên

Công ty thương mại kinh doanh hàng lưu niệm nhập khẩu từ Hàn Quốc dự định mở cửa hàng tại phố mua sắm chợ đêm Hàng Ngang-Hàng Đào (Hà Nội). Giám đốc quyết định sẽ chọn cửa hàng trưởng có 2 tiêu chuẩn cơ bản: Có chuyên môn vững và có năng lực quản lý. Anh Hùng là người đạt cả 2 tiêu chuẩn này cao nhất (là cán bộ chuyên kinh doanh mặt hàng lưu niệm có trên 10 năm kinh nghiệm, đã từng làm tổ trưởng tổ bán hàng ở công ty khác trước khi chuyển về công ty này). Giám đốc mời anh Hùng đến phòng làm việc và nói dự định cử anh làm cửa hàng trưởng. Nhưng câu trả lời của anh Hùng đã làm giám đốc ngạc nhiên: “Tôi rất cám ơn lời đề nghị của anh, nhưng thật tình tôi không muốn làm cửa hàng trưởng, tôi có một đứa con đang học phổ thông. Tôi muốn dành thời gian buổi tối cho gia đình. Tuy chưa thật sung túc nhưng thu nhập của hai vợ chồng cũng đủ sống. Xin giám đốc cử người khác

Câu hỏi

Theo bạn, giám đốc cần phải thuyết phục như thế nào để anh Hùng nhận làm cửa hàng trưởng?


111

Các khía cạnh của giao tiếp

5.1. Khái niệm, bản chất và ý nghĩa của giao tiếp

5.1.1. Những vấn đề chung về giao tiếp

5.1.1.1. Khái niệm và phân loại giao tiếp

Hiện nay tồn tại nhiều khái niệm giao tiếp khác nhau: • Theo Martin. P.Andelem: Giao tiếp là quy trình trong

đó chúng ta hiểu được người khác và làm cho người khác hiểu được chúng ta.

• Giao tiếp là hoạt động xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với người và với các yếu tố xã hội nhằm thỏa mãn những nhu cầu nhất định.

• Giao tiếp là sự tiếp xúc giữa người và người, thông qua đó mà con người trao đổi với nhau về thông tin, cảm xúc, tìm hiểu lẫn nhau, tác động qua lại với nhau.

Có thể phân loại giao tiếp theo các tiêu chí sau: • Theo đối tượng hoạt động giao tiếp, bao gồm: Giao tiếp liên nhân cách (giữa 2-3

người với nhau), giao tiếp xã hội (giao tiếp giữa một người với một nhóm, ví dụ: lớp học, hội nghị), giao tiếp nhóm (đây là loại hình giao tiếp đặc trưng cho một tập thể nhỏ liên kết với nhau bởi hoạt động chung và nó phục vụ cho hoạt động này).

• Theo nội dung tâm lý của giao tiếp, bao gồm: Giao tiếp nhằm thông báo những thông tin mới, giao tiếp nhằm thay đổi hệ thống động cơ và giá trị, giao tiếp nhằm kích thích động viên hành động.

• Theo tính chất tiếp xúc, bao gồm: Giao tiếp trực tiếp (là loại hình giao tiếp thông dụng nhất trong hoạt động của con người, trong đó các đối tượng của giao tiếp gặp gỡ nhau và thường dùng ngôn ngữ nói và biểu cảm để truyền cho nhau những ý nghĩ và tình cảm của mình), giao tiếp gián tiếp (là giao tiếp thông qua một phương tiện trung gian khác như thư từ, điện thoại, internet...).

• Theo hình thức của giao tiếp, bao gồm: Giao tiếp chính thức (là giao tiếp có sự ấn định theo pháp luật, theo một quy trình được các tổ chức thừa nhận như hội họp, mít-tinh, đàm phán...), giao tiếp không chính thức (là giao tiếp không theo quy định nào cả, mang nặng tính cá nhân).

• Theo thế tâm lý (tâm thế) giữa hai bên trong giao tiếp. Thế tâm lý tức là vị thế tâm lý giữa hai người trong quan hệ giao tiếp đó, nó nói lên ai mạnh hơn ai về mặt tâm lý (ví dụ: Ai cần ai, ai không cần ai, ai sợ ai...). Bao gồm: Giao tiếp ở thế mạnh, giao tiếp ở thế yếu và giao tiếp ở thế cân bằng.

5.1.1.2. Các khía cạnh của giao tiếp

Khi nói đến giao tiếp người ta đề cập đến 3 khía cạnh sau: • Giao lưu: Là quá trình tiếp xúc, trao đổi giữa hai bên,

hai tư tưởng, quan điểm. Đó là quá trình trao đổi thông tin giữa hai bên giao tiếp với nhau có tính đến mục đích, tâm thế và ý định của nhau. Quá trình giao lưu sẽ làm giàu thêm kiến thức, kinh nghiệm của những người tham gia giao tiếp.

Khái niệm và phân loại giao tiếp


112

• Tác động qua lại giữa hai bên: Trong trường hợp này, ngôn ngữ thống nhất và cùng hiểu biết về tình huống, hoàn cảnh giao tiếp là điều kiện cần thiết để đảm bảo sự tác động qua lại có hiệu quả. Có nhiều kiểu tác động lẫn nhau giữa người với người. Đó là sự hợp tác và cạnh tranh, tương ứng với chúng là sự đồng tình hay sự xung đột.

• Tri giác của giao tiếp là quá trình hình thành hình ảnh về người khác, xác định các phẩm chất tâm lý, đặc điểm và hành vi của người đó (thông qua các biểu hiện bên ngoài). Trong khi tri giác người khác cần chú ý đến các hiện tượng như ấn tượng ban đầu, lần đầu tiên gặp gỡ, hiệu ứng cái mới, sự điển hình hóa…

5.1.2. Bản chất của giao tiếp

• Giao tiếp là một nhu cầu: Nhu cầu ở thang bậc thứ 3 trong tháp nhu cầu của Maslow, để thỏa mãn nhu cầu thứ 3 chỉ có ở con người, trong quan hệ với con người, vì vậy xuất hiện giao tiếp.

• Giao tiếp là một hoạt động: Trong hoạt động của con người bao giờ cũng có đối tượng. Đối tượng của hoạt động được chia thành hai loại: Đối tượng là tự nhiên (đất nước, động thực vật, cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị...) và đối tượng là con người. Vì thế trong hoạt động giao tiếp chủ thể và đối tượng của hoạt động đều là con người. Giữa hai chủ thể đều có ý thức, có tâm tư, tình cảm khác nhau, ở đó luôn luôn có sự đổi ngôi. Có lúc người này chủ động đóng vai trò chủ thể, còn người kia đóng vai trò khách thể thụ động nghe. Sau đó lại có sự đổi ngôi ngược lại.

• Giao tiếp là sự vận động và biểu hiện của mối quan hệ người – người. Mỗi người trong xã hội có nhiều mối quan hệ chằng chịt đan xen nhau. Trong mỗi mối quan hệ, mỗi người có một chức danh tương ứng với người bên kia. Những mối quan hệ này rất sống động khi có sự tiếp xúc với nhau: Thân thuộc hay sơ sài, chân thành hay giả dối, có các loại quan hệ như: Cha, mẹ – con; anh, chị – em; ông, bà – cháu; vợ – chồng; thầy – trò; cấp trên – cấp dưới…

• Giao tiếp giữa hai người với nhau là giao tiếp giữa hai thực thể tâm lý và hai thực thể xã hội.

• Giao tiếp giữa hai người với tư cách là hai thực thể tâm lý được biểu hiện như sau: Nhân cách A – Nhân cách B; Trí tuệ A – Trí tuệ B; Tình cảm A – Tình cảm B; Tính cách A – Tính cách B…

• Giao tiếp giữa hai người với tư cách là hai thực thể xã hội được biểu hiện như sau: Nhân vật A – Nhân vật B; Chức danh A – Chức danh B; Vai trò A – Vai trò B; Uy tín A – Uy tín B; Quyền lực A – Quyền lực B; Lợi ích A – Lợi ích B…

• Giao tiếp là điều kiện hình thành, phát triển, khẳng định và đánh giá nhân cách. Khi con người mới sinh ra chỉ là một thực thể sinh học (một cơ thể) qua giao tiếp với người lớn (cha mẹ, ông bà, anh chị,…) sẽ được xã hội hóa, được nhân cách hóa để trở thành một con người, một nhân cách hoàn thiện.

Bản chất của giao tiếp


113

5.1.3. Mục đích và ý nghĩa của giao tiếp kinh doanh

Giao tiếp kinh doanh là mối quan hệ hay sự tiếp xúc giữa những con người với nhau trong hoạt động kinh doanh. Trong kinh doanh, giao tiếp có chức năng thu nhận và trao đổi thông tin về kinh doanh diễn ra trên thương trường. Trên cơ sở tiếp nhận thông tin, nhà kinh doanh sẽ xây dựng điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh, đồng thời điều chỉnh hành vi ứng xử, cử chỉ tình cảm của bản thân trong quá trình giao tiếp. Ngoài các chức năng trên, giao tiếp còn có chức năng phụ là giao lưu tình cảm, tư tưởng, văn hóa… Mức độ giao tiếp rộng hay hẹp tùy thuộc vào phạm vi và mức độ kinh doanh.

5.1.3.1. Mục đích của giao tiếp trong kinh doanh

Trong kinh doanh, mục đích chính của giao tiếp là:

• Để đàm phán, bàn bạc, thảo luận đi đến quyết định, ký kết các hợp đồng kinh tế... mục đích chính của giao tiếp trong quản trị là truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh…

• Tìm hiểu và tiếp nhận thông tin, từ đó đề ra các quyết định chính xác và kịp thời cho hoạt động kinh doanh.

• Trao đổi tâm tư, tình cảm, ý nghĩ của nhau.

• Trong hoạt động kinh doanh hiện đại, giao tiếp đóng vai trò quan trọng đặc biệt, các nhà kinh doanh thường dành từ 60% – 90% thời gian cho giao tiếp, người có chức vụ càng cao thì thời gian dành cho giao tiếp càng lớn. Do có những thay đổi to lớn từ môi trường kinh doanh, nội dung và phong cách quản lý... đòi hỏi các nhà quản lý phải xác lập cho mình một chuẩn mực mới về ứng xử, phù hợp với hoàn cảnh trong và ngoài nước.

5.1.3.2. Ý nghĩa của giao tiếp trong kinh doanh

Giao tiếp trong kinh doanh có những ý nghĩa quan trọng sau:

• Giao tiếp trong kinh doanh có tác dụng thúc đẩy nền kinh tế phát triển, giải quyết các mâu thuẫn nội bộ, tạo nhân hòa để kinh doanh có hiệu quả. Thực tiễn chứng minh chìa khóa cho sự thành công trong kinh doanh không chỉ đơn thuần phụ thuộc vào cơ sở vật chất, kỹ thuật, vốn… mà còn phụ thuộc rất lớn vào nghệ thuật giao tiếp.

• Giao tiếp trong kinh doanh tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác và khách hàng, với cấp trên và cộng sự. Trong thực tế thì nghệ thuật giao tiếp cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn nhà lãnh đạo.

• Giao tiếp trong kinh doanh có tác dụng truyền bá, giao lưu văn hóa giữa các dân tộc trên thế giới, phản ánh trình độ con người, đất nước, lối sống, phong tục, tập quán của mỗi dân tộc, thúc đẩy xã hội phát triển, tạo điều kiện hội nhập với thế giới…

Giao tiếp kinh doanh


114

5.2. Cấu trúc công cụ và phong cách giao tiếp

5.2.1. Cấu trúc của giao tiếp

5.2.1.1. Theo các nhà điều khiển học

Các nhà điều khiển học xem giao tiếp như là một hiện tượng tâm lý – xã hội có tổ chức cao. Bao gồm các thành tố: • Bộ phát: Là người (hoặc máy) gửi thông điệp đi.

• Bộ thu: Là nơi nhận bản thông tin hay thông điệp.

• Thông điệp: Là nội dung giao tiếp. Cần phải trả lời được một số câu hỏi:

o Bộ phát muốn nói gì? Đã nói được gì? o Bộ thu đã nghe được gì? Hiểu được gì? Nhớ được gì? Vận dụng được gì?

5.2.1.2. Mô hình giao tiếp của Norbert Wiener

Theo quan điểm của Wiener thì giao tiếp là một quá trình hai chiều. A sẽ truyền đạt thông tin cho B và tiếp thu ngược lại các thông tin phản hồi từ B. Trên cơ sở đó, điều chỉnh sự phát thông tin của mình. Ông cho rằng giao tiếp không thể là mô hình đường thẳng và đưa ra khái niệm “Feed-back” (phản hồi) trong giao tiếp.

BỘ PHÁT

PHẢN HỒI

THÔNG ĐIỆP

ĐIỀU CHỈNH

BỘ THU

Bộ phát

Mã hóa

Thông điệp

Kênh Giải mã

Bộ thu

Phản hồi

Nhiễu


115

Mô hình giao tiếp của Weiner gồm 5 yếu tố: • Bộ phát (sender) hay còn gọi là bộ nguồn. Bộ phát là thành phần chính trong giao

tiếp. Đó là nơi gửi thông điệp cho đối tượng giao tiếp. • Bộ thu (receiver) là người (đối tượng) nhận thông điệp mà người khác gửi đến. Bộ

thu cũng là thành phần chính trong giao tiếp. • Thông điệp (message) truyền tải các thông tin đã được mã hóa của người gửi. Đây

là một trong những công cụ chính của giao tiếp. • Phản hồi (feed-back) là các thông tin đáp lại của người nhận đến người gửi. • Điều chỉnh (response) người phát điều chỉnh lại sự phát thông tin của mình sau khi

tiếp nhận các thông tin phản hồi từ người nhận.

5.2.2. Công cụ của giao tiếp

5.2.2.1. Giao tiếp bằng ngôn ngữ

• Khái niệm ngôn ngữ

o Theo Từ điển Bách Khoa thư Việt Nam: “Ngôn ngữ là tín hiệu quan trọng và độc đáo nhất trong giao tiếp của loài người, là phương tiện để biểu hiện và phát triển tư duy, bảo lưu và chuyển giao có hiệu lực nhất các truyền thống lịch sử, văn hóa của một dân tộc”.

o Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp chủ yếu của con người. Bằng ngôn ngữ con người có thể truyền đi bất cứ loại thông tin nào như diễn tả tình cảm, ám chỉ, miêu tả sự vật, hiện tượng…

• Phân loại ngôn ngữ Trong giao tiếp bằng ngôn ngữ có hai hình thức là ngôn ngữ nói trực tiếp và ngôn ngữ gián tiếp. o Giao tiếp bằng ngôn ngữ nói trực tiếp: Là loại hình

thông dụng nhất trong mọi hoạt động của con người, trong đó các đối tượng của giao tiếp trực tiếp gặp gỡ nhau, dùng ngôn ngữ nói và biểu cảm để truyền cho nhau những ý nghĩ và tình cảm của mình.

o Giao tiếp bằng ngôn ngữ gián tiếp là thông qua một phương tiện trung gian khác như thư từ, điện thoại,…

• Những yêu cầu cần thiết của phương tiện giao tiếp bằng ngôn ngữ o Nội dung của ngôn ngữ: Là ý nghĩa của lời nói, của từ, của câu trong giao tiếp.

Một từ hay một tập hợp từ đều có một vài ý nghĩa. Ý nghĩa của ngôn ngữ có hai hình thức tồn tại: khách quan và chủ quan. Khách quan bởi nó không phụ thuộc vào sở thích, ý muốn của cá nhân nào. Ví dụ: không ai dùng cái xe để chỉ cái mũ và ngược lại. Tính chủ quan thể hiện ở chỗ, có những từ chung nhưng trong quá

Phân loại ngôn ngữ

Khái niệm ngôn ngữ


116

trình sử dụng có thể gây ra những phản ứng, cảm xúc tích cực và tiêu cực nào đấy. Ví dụ: Từ “ma túy” với những người nghiện hút, buôn bán ma túy là bình thường, không gợi cảm giác tiêu cực. Nhưng đối với những người lương thiện thì gợi lên cảm giác ghê sợ, cần xa lánh. Trong một số nhóm người, đôi khi có những quy định ý nghĩa riêng cho một số từ. Ví dụ: Vé có nghĩa là 100 USD… Ngoài ra mỗi cá nhân, mỗi nhóm người từ cộng đồng địa phương đến đẳng cấp, dân tộc đều có sắc thái riêng trong phong cách sử dụng ngôn ngữ. Hiểu được ý cá nhân là cơ sở tạo nên sự đồng điệu trong giao tiếp, hay còn được gọi là khả năng đồng cảm.

o Tính chất của ngôn ngữ: Là nhịp điệu, âm điệu, ngữ điệu... của giọng nói giúp chúng ta phân biệt được giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, sức khỏe, tâm trạng, nghị lực, nền văn hóa… muốn điều khiển giọng nói tốt cần chú ý đến cường độ (cao, thấp, to, nhỏ), cách nhấn giọng, nhấn mạnh những điều quan trọng, giọng nói lúc lên, lúc xuống cho phù hợp. Lời nói cần rõ ràng, khúc triết…

o Điệu bộ khi nói: Là những cử chỉ của tay chân và vẻ mặt khi nói. Có khi vừa nói vừa chỉ, vừa nói vừa nhìn chằm chằm, vừa nói vừa liếc,… Điệu bộ thường phụ họa theo lời nói để giúp thêm ý nghĩa cho nó. Cần chú ý việc sử dụng điệu bộ khi nói cũng phải phù hợp với phong tục, tập quán, nền văn hóa. Nên có những cử chỉ, điệu bộ tự nhiên lịch thiệp, tránh gò ép, bắt chước điệu bộ của người khác, không phù hợp.

Nhận xét của cấp trên?

Sau khi trao đổi thẳng thắn về cách ăn mặc của cô nhân viên văn phòng mới được tuyển, vào phút chót, trưởng phòng nhân sự của một công ty kinh doanh điện tử nói: “Tóm lại, khi làm việc ở công ty bạn phải ăn mặc nghiêm túc”. Hôm sau nhân viên đi làm với trang phục quần jean, áo thun, giầy Nike. Trưởng phòng nhìn cô với vẻ không hài lòng và hỏi: “Cô đi làm hay đi chơi thể thao vậy?” Bạn nhận xét gì về câu nói trên của trưởng phòng?

Những yêu cầu cần thiết của phương tiện giao tiếp bằng ngôn ngữ


117

• Nguyên tắc khi giao tiếp bằng ngôn ngữ o Lời nói phải đúng vai: Trong giao tiếp lời nói

phải phù hợp với vai trò, vị trí của chủ thể giao tiếp thể hiện qua cách xưng hô, giọng nói. Nếu A ngang hàng với B ngôn ngữ thể hiện sẽ thân mật, bình đẳng. Nếu A nhỏ hơn B: Tôn kính, lễ phép. Nếu A lớn hơn B thì khi nói sẽ có giọng nói độ lượng, nhường nhịn, có sự giúp đỡ.

o Lời nói phải phù hợp với người nghe. o Nội dung rõ ràng, mạch lạc, tránh hiểu theo nhiều nghĩa. o Cách nói phải khéo léo, tế nhị.

• Giao tiếp qua điện thoại, thư So với ngôn ngữ nói, ngôn ngữ viết đòi hỏi chặt chẽ hơn về văn phạm, cấu trúc câu, từ ngữ… để tránh những sai sót và hiểu lầm đáng tiếc. Giao tiếp bằng ngôn ngữ viết cần chú ý đến đối tượng, trình độ chuyên môn, trình độ giáo dục và trình độ dân trí để sử dụng từ ngữ thích hợp với từng đối tượng. Tuyệt đối tránh tình trạng dùng lối diễn đạt vòng vo, phức tạp, lượng thông tin nghèo nàn và thiếu chính xác.

5.2.2.2. Giao tiếp phi ngôn ngữ

Trong quá trình giao tiếp, con người không chỉ dùng lời nói mà còn sử dụng nét mặt, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt, diện mạo… để thể hiện thái độ, cảm xúc và phản ứng của họ, do đó đòi hỏi người giao tiếp phải quan sát nhạy bén, tế nhị. • Nét mặt

Trong giao tiếp nét mặt biểu lộ thái độ, cảm xúc của con người. Mỗi người có thể biểu hiện nhiều nét mặt khác nhau. Theo Đac−uyn, nét mặt biểu hiện 6 loại tình cảm: Vui mừng, buồn, ngạc nhiên, sợ hãi, tức giận, ghê tởm.

• Ngoài tính biểu cảm, nét mặt cho ta biết cá tính của con người: o Nét mặt căng thẳng là người có cá tính dứt

khoát, căng thẳng. o Nét mặt mềm mại là người hiền lành hòa nhã,

thân mật, dễ thích nghi trong giao tiếp. • Nụ cười

Trong giao tiếp người ta dùng nụ cười để biểu hiện tình cảm, thái độ của mình. Con người có bao nhiêu kiểu cười thì có bấy nhiêu cá tính. Có kiểu cười tươi tắn, hồn nhiên, đôn hậu, có kiểu cười chua chát miễn

Nét mặt

Giao tiếp phi ngôn ngữ qua nụ cười

Giao tiếp qua điện thoại, thư

Nguyên tắc khi giao tiếp bằng ngôn ngữ


118

Giao tiếp phi ngôn ngữ

diện mạo

cưỡng, đanh ác, có kiểu cười đồng tình, thông cảm nhưng cũng có kiểu cười chế diễu, khinh bỉ… Mỗi kiểu cười đều biểu hiện một thái độ nào đó, cho nên trong giao tiếp, chúng ta phải tinh nhạy quan sát nụ cười của đối tượng giao tiếp để biết được thái độ của họ. Một số biểu hiện của nụ cười: o Cười mỉm: Người tế nhị, kín đáo. o Cười thoải mái: Độ lượng, rộng rãi. o Cười nhếch mép: Khinh thường, ngạo mạn. o Cười giòn tan: Vui vẻ, sôi nổi. o Cười tươi tắn: Dễ gần, dễ mến. o Cười gằn: Người khó chịu. o Cười chua chát: Thừa nhận sự thất bại.

• Ánh mắt Người ta thường nói “ánh mắt là cửa sổ của tâm hồn” vì qua ánh mắt phản ánh trạng thái cảm xúc, bộc lộ tình cảm, tâm trạng và ước nguyện của con người. Các nhà nghiên cứu cho rằng, hình thái của mắt thể hiện tâm tính, tâm trạng của con người: o Mắt sâu: Có đời sống nội tâm dồi dào, sâu

kín, hay suy tư. o Mắt tròn: Dễ nổi giận. o Mắt lim dim: Ích kỷ, hay phản bội. o Mắt luôn mở lớn: Dễ hoảng hốt, dễ lo sợ. Ánh mắt thể hiện cá tính của con người: o Nhìn lạnh lùng: Người có đầu óc thực tế. o Nhìn thẳng và trực diện: Người ngay thẳng

và nhân hậu. o Nhìn soi mói: Là người đa nghi, nham hiểm. o Nhìn lấm lét: Người không chân thành, có ý gian. o Nhìn đắm đuối: Người đa tình, dễ xúc động.

• Diện mạo Là những đặc điểm tự nhiên, ít thay đổi được: o Tạng người: Cao hay thấp, mập hay ốm. o Khuôn mặt: Tròn vuông, trái xoan, dài. o Sắc da: Trắng hay đen, ngăm ngăm hay xanh

xao, vàng vọt, tai tái… Ngoài ra còn có các đặc điểm khác như tai, mũi, miệng, tóc, râu, cách trang điểm, trang sức, trang phục… Diện mạo có thể gây ấn tượng mạnh nhất là lần đầu tiên. Ngoài ra cách trang sức, ăn mặc cũng nói lên nhiều cá tính, văn hóa, nghề nghiệp, địa vị, lứa tuổi của mỗi con người…

Giao tiếp phi ngôn ngữ qua ánh mắt


119

• Cử chỉ: Những cử chỉ khi giao tiếp thường thấy là: o Các chuyển động của đầu: Gật đầu, lắc đầu,

hất đầu… o Các chuyển động của tay: Vẫy, chào, khua

tay, vỗ tay… o Các chuyển động của chân: Dậm chân, rung

đùi, vỗ đùi… Các cử chỉ có ý nghĩa nhất định trong giao tiếp. Chuyển động của đầu cho ta biết họ đồng ý hay không đồng ý. Cử động của bàn tay là lời mời, lời từ chối, sự chống đối hay cầu xin,...

Ngôn ngữ của hành vi

Mỗi một hành vi đều hàm chứa một thái độ nhất định. Theo bạn hành vi đó thể hiện thái độ nào?

Thái độ

Hành Vi Hung hăng

Quyết đoán

Yếu đuối

Chỉ ngón tay về phía ai đó khi đang hướng dẫn

Ngồi gập người xuống bàn và nghịch giấy trong tay khi đang khiển trách một nhân viên

Cười và hướng người về ứng viên trong một buổi phỏng vấn tuyển dụng.

Đấm mạnh tay xuống bàn trong khi giải thích về một chi tiết kỹ thuật

• Tư thế và không gian giao tiếp Tư thế cũng là phương tiện giao tiếp rất cần thiết. Nó có liên quan trực tiếp với vai trò và vị trí xã hội của cá nhân. Một số biểu hiện như:

Giao tiếp phi ngôn ngữ

cử chỉ


120

o Tư thế ngồi thoải mái, đầu hơi ngả về phía sau là tư thế của người bề trên, người lãnh đạo.

o Tư thế ngồi hơi cúi về phía trước, lắng nghe là tư thế của người phục tùng, cấp dưới.

o Tư thế ngồi gác chân lên nhau, khoanh tay trước ngực: Sẵn sàng nói chuyện.

o Tư thế lóng ngóng vụng về: Thể hiện sự lúng túng, thiếu tự tin…

Khoảng cách giữa hai người giao tiếp nói lên mức độ quan hệ giữa họ. Những người thân thiết trong gia đình, bạn thân có thể ngồi gần, đứng gần nhau. Người lạ, người mới quen hay quan hệ không thân thiết người ta thường giữ một khoảng cách nhất định.

Thông điệp của cử chỉ

Nhân viên thư ký đến phòng của Giám đốc và đưa ra một đề nghị thay đổi phương pháp làm việc. Giám đốc nói với cô ấy: “Tôi nghĩ rằng ý tưởng của cô rất hay. Tôi nhất định sẽ suy nghĩ một cách nghiêm túc về việc áp dụng nó”. Điệu bộ của Giám đốc thì: • Tránh nhìn thẳng vào mắt cô ấy. • Rờ tay vuốt lại cổ áo. • Mắt nhìn ra cửa sổ. Sau đó đứng lên và quay lưng lại khi cô ấy đang nói. Thông điệp mà cô thư ký nhận được từ các cử chỉ của Giám đốc là gì?

5.2.3. Phong cách giao tiếp

5.2.3.1. Khái niệm phong cách giao tiếp

Phong cách giao tiếp là hệ thống phương thức mà con người sử dụng khi giao tiếp và quan hệ với nhau. Nó bao gồm một hệ thống các hành vi, cử chỉ, lời nói được sử dụng trong quá trình giao tiếp.

5.2.3.2. Đặc trưng của phong cách giao tiếp

Phong cách giao tiếp của con người có những nét đặc trưng sau: • Mang tính ổn định cá nhân: Tức là tính khí

bẩm sinh, học tập, bắt chước ở người khác mà tạo thành cái riêng của cá nhân.

• Mang tính ổn định xã hội: Mang dấu ấn thời đại, truyền thống dân tộc và gia đình.

Giao tiếp phi ngôn ngữ - tư thế và không gian giao tiếp

Đặc trưng của phong cách

giao tiếp

Thông điệp của cử chỉ


121

• Mang tính linh hoạt và mềm dẻo: Đó là những hành vi, cử chỉ, sự khôn khéo, linh hoạt, mềm dẻo… được cá nhân sử dụng một cách linh hoạt phù hợp với những trường hợp cụ thể.

5.2.3.3. Cấu trúc của phong cách giao tiếp

• Phần cứng bao gồm những hành vi, cử chỉ, lời nói… được hình thành trong cuộc sống, trở thành thói quen khó sửa. Ví dụ: Thói quen ăn uống, đi đứng, nói năng… có thể văn minh, lịch sự hoặc thô lỗ kiêu căng.

• Phần mềm biểu hiện ở trình độ văn hóa, học vấn, kinh nghiệm, trạng thái tâm lý, độ tuổi, giới tính, đặc điểm nghề nghiệp, truyền thống gia đình… nhờ khả năng ứng xử linh hoạt, cơ động mà giúp con người mau chóng thích ứng với sự biến động của hoàn cảnh và môi trường giao tiếp. Trong xã hội tồn tại nhiều loại phong cách giao tiếp: Phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách tự do… tùy thuộc vào thời đại, hoàn cảnh, nghề nghiệp mà các chủ thể lựa chọn phong cách giao tiếp cho thích hợp, đem lại hiệu quả cao. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh, phong cách dân chủ, văn minh, lịch sự pha chút tự do được sử dụng phổ biến trong giao tiếp vì: o Trong kinh doanh luôn thực hiện nguyên tắc thuận mua vừa bán, quan hệ hai

bên cùng có lợi, bình đẳng trên mọi phương diện. o Kinh doanh đòi hỏi các bên phải có sự thỏa hiệp với nhau trong giao tiếp,

không được đặt mình lên trên người khác, tôn trọng người đối thoại, luôn chú ý lắng nghe, gây được thiện cảm…

5.3. Một số yếu tố tâm lý ảnh hưởng tới giao tiếp

5.3.1. Nhận thức trong giao tiếp

Khi giao tiếp với nhau, chúng ta nhận thức về nhau. Trước hết là các chủ thể giao tiếp tri giác lẫn nhau như: Quan sát vẻ mặt, tướng mạo, tư thế, tác phong, dáng điệu, cách ăn mặc, trang điểm, ánh mắt, lời nói, nụ cười. Những hình ảnh tri giác này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc đánh giá nhân cách, trình độ văn hóa và tình cảm của nhau. Khi bắt đầu giao tiếp dù với mục đích gì thì những hình ảnh ban đầu về diện mạo bên ngoài, cách ăn mặc để lại nhiều ảnh hưởng trong giao tiếp về sau. Tuy nhiên cần lưu ý rằng những thông tin cảm tính ban đầu không phải lúc nào cũng chính xác, chúng bị nhiều yếu tố chi phối như ấn tượng ban đầu, các định kiến... nên thường dẫn đến chủ quan, thiếu chính xác. Cho nên muốn hiểu bản chất bên trong (phẩm chất nhân cách) của đối

Nhận thức trong giao tiếp

Cấu trúc của phong cách giao tiếp


122

tượng giao tiếp, chúng ta phải dùng tư duy, tưởng tượng để suy xét, đánh giá, nhận định một cách đầy đủ chính xác hơn. Trong suốt quá trình giao tiếp, chúng ta luôn luôn tri giác lẫn nhau và trên cơ sở những tài liệu tri giác đem lại tư duy giúp chúng ta phán đoán tình hình để lựa chọn phương án giao tiếp. Ví dụ: trong quá trình giao tiếp, một người có một cử chỉ, một hành động nào đó thì phía bên kia phải có những cử chỉ và hành động đáp lại. Trong tình huống đó đòi hỏi phía bên kia phải có tư duy thật nhanh để quyết định sẽ có cử chỉ và hành động cho đúng và hợp lý,... Trong giao tiếp, tư duy còn giúp chúng ta nắm được bản chất của câu nói, của hành động, nắm được những hàm ý sâu xa tiềm ẩn trong chúng. Trong thực tế có những khi người ta nói với rất nhiều hàm ý buộc chúng ta phải suy nghĩ, phải phán đoán mới hiểu được ý nghĩa đích thực của câu nói. Như vậy, trong giao tiếp các bên tham gia phải nhận thức về nhau. Trong giao tiếp mỗi chúng ta vừa là chủ thể, nhưng cũng là khách thể của quá trình nhận thức, nên ta phải thận trọng trong từng câu nói, từ cử chỉ, phải tập nhận thức về người khác (tập khả năng quan sát, tập tính nhạy cảm, phản ứng nhanh và có khả năng phán đoán).

5.3.2. Tình cảm và xúc cảm trong giao tiếp

Trên cơ sở của nhận thức, cảm xúc và tình cảm được nảy sinh và biểu lộ trong giao tiếp giữa các bên. Những cảm xúc đó có thể là tích cực (vui mừng, phấn khởi, sung sướng, khâm phục,...), có thể là tiêu cực (lo lắng, sợ hãi, tức giận,...) và chúng có thể ảnh hưởng đến sự nhận thức hoặc đến các vấn đề tâm lý khác. Ví dụ, do xúc động quá mà ta có thể không kiểm soát được hành vi của mình. Nếu những cảm xúc nhất định được lặp đi lặp lại qua những lần giao tiếp khác nhau thì sẽ dần dần hình thành nên những tình cảm tương ứng. Mặt khác, trên cơ sở những tình cảm đã có từ trước với nhau, mỗi lần giao tiếp giữa hai người lại nảy sinh những cảm xúc như sự rung động, thể nghiệm những tình cảm đó. Những tình cảm tích cực, dương tính (như yêu thương, quý trọng,...) đối với nhau và những cảm xúc dễ chịu nảy sinh trên cơ sở những tình cảm đó làm cho hai người có nhu cầu gặp nhau, giao tiếp với nhau. Ngược lại, những tình cảm tiêu cực, âm tính (như ghét, căm thù, khinh bỉ,...) và những cảm xúc khó chịu nảy sinh trên cơ sở những tình cảm đó làm cho hai người xa lánh nhau, ngại giao tiếp với nhau. Để giao tiếp tốt chúng ta cần phải biết kiềm chế những cảm xúc của mình, tránh không cho chúng lấn lướt lý trí của chúng ta và phải biết tác động vào cảm xúc của đối tượng giao tiếp.

5.3.3. Ấn tượng ban đầu

Trong giao tiếp, những ấn tượng ban đầu là rất quan trọng, chúng được hình thành trong đầu óc của chúng ta ngay và không nhất thiết chịu sự chi phối của lý trí. Ấn tượng ban đầu thường là sự đánh giá, một hình ảnh, một nhận xét, một thái độ về đối

Tình cảm và xúc cảm trong

giao tiếp


123

tượng giao tiếp và được hình thành ngay từ giây phút đầu gặp gỡ, hay lần đầu tiên gặp gỡ. Ấn tượng ban đầu có khi là toàn bộ hình ảnh tâm lý của một con người hoặc cũng có khi chỉ là một khía cạnh nào đó. Cấu trúc của ấn tượng ban đầu bao gồm: • Thành phần cảm tính: Bao gồm những dấu hiệu bề

ngoài như hình thức, diện mạo, trang phục, giọng nói. Đây là phần chiếm ưu thế.

• Thành phần lý tính: Bao gồm những dấu hiệu về phẩm chất cá nhân như: tính cách, năng lực, tính khí,...

• Thành phần cảm xúc: Bao gồm các dấu hiệu biểu hiện tình cảm (yêu, ghét) tùy thuộc vào mức độ hấp dẫn thẩm mỹ bên ngoài.

Ấn tượng ban đầu là những nhìn nhận, đánh giá sơ khởi thiên về cảm tính, nên chúng có thể đúng hoặc có thể là sai, chúng dần dần được hoàn chỉnh và chính xác hóa trong quá trình giao tiếp. Ấn tượng ban đầu có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình giao tiếp về sau, nó có thể làm biến đổi cả thái độ, cả hành vi của các bên trong giao tiếp. Trong giao tiếp cần tạo ra những ấn tượng ban đầu tốt đẹp với phía bên kia, vì chính nó sẽ là chìa khóa cho những thành công cho các giai đoạn tiếp theo. Tuy nhiên, cũng không nên để ấn tượng ban đầu chi phối hành vi và thái độ của chúng ta trong giao tiếp.

5.3.4. Trạng thái bản ngã trong giao tiếp

Trong quá trình giao tiếp, cá tính con người có ba trạng thái là trạng thái bản ngã phụ mẫu, trạng thái bản ngã thành niên và trạng thái bản ngã nhi đồng. Và các trạng thái này có thể chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác trong các môi trường giao tiếp. • Trạng thái bản ngã phụ mẫu: Là đặc trưng cá

tính nhận biết được quyền hạn và thế mạnh của mình và thể hiện trong khi giao tiếp. Biểu hiện trong giao tiếp là hay ra lệnh hoặc huấn thị. Ở trạng thái này, nếu đối tượng giao tiếp là cấp dưới có thể làm tăng vẻ uy nghiêm, nhưng nếu đối tượng giao tiếp là những người đồng cấp có thể gây ra những phản ứng tiêu cực.

• Trạng thái bản ngã thành niên: Là đặc trưng cá tính biết bình tĩnh và khách quan phân tích sự việc một cách có lý trí trong quá trình giao tiếp.

• Trạng thái bản ngã nhi đồng: Là đặc trưng cá tính hay xúc động và hành động theo sự xui khiến của tình cảm trong quá trình giao tiếp.

Ấn tượng ban đầu

Trạng thái bản ngã trong giao tiếp


124

Trong giao tiếp chúng ta cần phân tích trạng thái bản ngã của mình cũng như các đối tượng giao tiếp, phải phân tích trạng thái bản ngã nào được lặp lại thường xuyên nhất để loại bỏ trạng thái vô ý thức và vô lý trí. Bên cạnh đó phải kiềm chế trạng thái bản ngã của mình, trong mọi trường hợp đều cần phải duy trì trạng thái bản ngã thành niên.

5.3.5. Sự hoà hợp tâm lý giữa các bên trong giao tiếp

Kết quả của quá trình giao tiếp phụ thuộc vào những người tham gia giao tiếp. Nếu các bên không hợp nhau sẽ rất khó nói chuyện, bàn bạc, giải quyết công việc chung với nhau và ngược lại. Sự hòa hợp về tâm lý có thể là tương hợp về các mặt như: Nhu cầu, sở thích, lý tưởng, thế giới quan, tính cách... Những sự tương hợp này sẽ tạo điều kiện thuận lợi dễ dàng trong giao tiếp ban đầu và lâu dài. Sự khác nhau hoặc hơn kém nhau về năng lực cũng có thể gây khó khăn trong sự hợp tác hay đối tác với nhau trong công việc. Tuy nhiên trong một số trường hợp (như quan hệ thầy – trò, cấp trên – cấp dưới) sự khác nhau này là chuyện bình thường, thậm chí là cần thiết để người này chỉ huy, hướng dẫn và dìu dắt người kia. Hai người hợp nhau thường có tính khí khác nhau, nhưng bù trừ cho nhau, ví dụ như người sôi nổi và người ưu tư (nóng – lạnh), người linh hoạt và người điềm tĩnh (nhanh – chậm)...

5.4. Nghệ thuật giao tiếp và ứng xử trong kinh doanh

5.4.1. Những cản trở trong giao tiếp

Giao tiếp là một quá trình đối thoại hai chiều giữa các chủ thể nhằm trao đổi, truyền đạt những thông tin theo mục đích đã định. Tuy nhiên vì nhiều nguyên nhân khác nhau mà cùng một thông tin có thể làm cho người ta hiểu nghĩa khác nhau. Trong quá trình giao tiếp luôn có những yếu tố làm cản trở như sau:

5.4.1.1. Cản trở về mặt tâm lý

Những cản trở tâm lý bao gồm: Cảm xúc, nhận thức và sự lựa chọn. • Cảm xúc là dạng rào cản về mặt tâm lý xảy ra trong các tình huống:

o Khi thông báo một chính sách hoặc thông tin mới mà không được mọi người hưởng ứng.

o Mất bình tĩnh, không chủ động khi lần đầu tiên trình bày nội dung công việc quan trọng trước quần chúng.

o Viết thư cho người mà ta không thích làm mất hứng thú. o Người nhận tin không có cảm tình hoặc phản ứng với người truyền đạt thông tin. o Người nhận tin mặc cảm với người truyền đạt thông tin.

• Nhận thức: Là sự khác biệt về trình độ, kinh nghiệm và nghề nghiệp của mỗi người. Cùng một loại thông tin nhưng mỗi người hiểu và tiếp nhận, giải thích và đáp ứng khác nhau.

Sự hoà hợp trong tâm lý giữa các bên trong giao tiếp


125

• Tính chọn lọc: Trong thời đại bùng nổ thông tin, mỗi ngày chúng ta sẽ tiếp xúc với nhiều thông tin khác nhau, ta không thể tiếp thu hết mà chỉ tiếp thu có chọn lọc các thông tin phù hợp với các nhu cầu hiện thời. Chính vì vậy sẽ có rất nhiều thông tin không được quan tâm hoặc bị bỏ rơi.

5.4.1.2. Những cản trở về ngữ nghĩa

Từ ngữ là những ký hiệu chứa đựng những nội dung thông tin, nó bao hàm cả nghĩa rộng hay nghĩa hẹp, nghĩa đen hay nghĩa bóng. Một từ có thể bị hiểu lầm nếu người truyền đạt thông tin không chọn lọc hoặc không chú ý đến đối tượng, hoặc sử dụng những từ trừu tượng hoặc những từ bất định, có nội dung thiếu chính xác trong ngữ cảnh cụ thể.

5.4.1.3. Những cản trở vật chất

• Người trình bày đứt quãng, nói nhanh hoặc quá nhỏ, trong phòng có nhiều tiếng ồn, hệ thống âm thanh kém, ánh sáng không đảm bảo, chỗ ngồi không thoải mái… gây khó khăn trong quá trình giao tiếp.

• Tài liệu không rõ ràng, tẩy xóa nhiều…

5.4.2. Một số nguyên tắc cơ bản của giao tiếp kinh doanh

5.4.2.1. Trong kinh doanh ai cũng quan trọng

Giao tiếp kinh doanh có một số nguyên tắc cơ bản

Trong kinh doanh cần phải tôn trọng mọi khách hàng, hãy đối xử với họ giống như mình muốn họ đối xử với mình. Trong quan hệ với bạn hàng, luôn nhớ hai mặt của vấn đề cạnh tranh và hợp tác, họ cần được bình đẳng trong giao tiếp, không nên coi thường mối quan hệ nào.

5.4.2.2. Phải nghiêm túc trong công việc và giao tiếp

Nhà kinh doanh thành đạt trước hết phải là con người nghiêm túc trong công việc và giao tiếp. Những cuộc giao tiếp trong môi trường làm việc cần giữ thái độ nghiêm túc, không để các mối quan hệ thân quen hay gia đình len lỏi vào các cuộc giao tiếp có liên quan đến công việc kinh doanh. Mọi cuộc giao tiếp trong kinh doanh phải dựa trên các chuẩn mực của xã hội và của nhóm.

Những cản trở trong giao tiếp


126

5.4.2.3. Kín đáo thận trọng

Mục đích chủ yếu của các cuộc giao tiếp trong kinh doanh là trao đổi, bàn bạc thảo luận về những vấn đề có liên quan đến công việc kinh doanh. Vì vậy, không nên tiết lộ các chi tiết về đời tư của mình, vì có thể các câu chuyện riêng tư vô bổ đó có thể trở thành rào cản bất lợi cho bản thân và công việc. Một câu châm ngôn rất có ý nghĩa là “ta biết địch mà địch chẳng biết ta”. Để đánh giá đúng người đối thoại nên tìm cách gợi chuyện cho họ nói, nhưng chúng ta tránh nói nhiều, nhất là nói nhiều về bản thân. Biết lắng nghe và khêu gợi người đối thoại là một nghệ thuật vừa tìm hiểu, vừa thu phục cảm tình của họ. Trong giao tiếp, phải thực hiện nguyên tắc: “nói ít, nghe nhiều”. Tuyệt đối tránh khoe khoang sự hiểu biết, sành đời của mình nhưng lại biết rất ít về đối thủ vì không lắng nghe họ nói. Người thông minh, có kinh nghiệm là người không khoe khoang, biết ngưỡng mộ tài trí của những người đối thoại, cố tìm những ưu điểm, những thành công của họ trên thương trường để khen ngợi, tán thưởng. Một đức tính quan trọng trong giao tiếp kinh doanh là thận trọng khi tâm sự với bạn bè hoặc người thân về công việc kinh doanh của mình. Bởi vì những thông tin đó có thể lọt vào tai của đối thủ qua nhiều kênh khác nhau, sẽ gây ra nhiều hậu quả khôn lường, có thể dẫn tới thất bại đau đớn. Nguyên tắc thận trọng có nghĩa là giữ bí mật, thận trọng trong từng câu, từng chữ khi bàn bạc về công việc kinh doanh lẫn bản thân.

5.4.2.4. Không phung phí thời gian của mình và của người khác

Trong kinh doanh hiện đại, thời gian là tiền bạc, vì vậy trong giao tiếp các nhà kinh doanh thường có tác phong rất khẩn trương, tiết kiệm thời gian. Một thống kê về sử dụng thời gian làm việc của các nhà quản trị cho thấy họ đã dành thời gian cho các công việc sau: • Những cuộc họp hành và gặp gỡ theo kế hoạch: 57%

• Làm việc với giấy tờ: 23%

• Các cuộc gặp gỡ ngoài kế hoạch: 11%

• Nói chuyện qua điện thoại: 6%

• Các cuộc đi tham quan khảo sát: 3%

Nhà kinh doanh có kinh nghiệm, khôn ngoan không những biết quý thời gian của mình mà còn phải tôn trọng thời gian của người khác. Một cuộc họp, một mệnh lệnh, một cuộc đàm phán ký kết hợp đồng… đều phải được chuẩn bị kỹ càng, nghiêm túc cả về nội dung, cách thức trình bày, diễn đạt để không mất thời gian mà vẫn đạt được kết quả như ý. Tiết kiệm thời gian trong giao tiếp là tôn trọng người khác và ngược lại họ sẽ tôn trọng và kính nể mình. Phải phân chia thời gian một cách khoa học và tận dụng hết thời gian làm việc, phải thực hiện “giờ nào, việc nấy”.

5.4.2.5. Phải duy trì chữ tín

Một nhà kinh doanh muốn thành đạt phải giữ gìn chữ tín. Sự tin cậy của cấp dưới, của bạn hàng, của cấp trên với nhà lãnh đạo sẽ tạo cơ hội thuận lợi trong kinh doanh.


127

Muốn duy trì chữ tín thì người quản lý phải không ngừng nâng cao trình độ, đạo đức, lối sống, phải biết tiết kiệm tiền bạc và thời gian, phải kiên trì và dũng cảm…

5.4.3. Rèn luyện các kỹ năng giao tiếp

5.4.3.1. Khái niệm và phân loại kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng giao tiếp được hiểu là khả năng nhận biết nhanh chóng những biểu hiện bên ngoài, để đoán biết tâm lý đang diễn ra bên trong của đối tượng giao tiếp, đồng thời biết cách sử dụng hợp lý các công cụ giao tiếp và có khả năng điều khiển quá trình giao tiếp để cuộc giao tiếp đạt được mục đích đề ra. Kỹ năng giao tiếp bao gồm các loại sau: • Kỹ năng định hướng: Là khả năng dựa vào tri

giác ban đầu để nhận biết các biểu hiện bên ngoài (hình thức, diện mạo, cử chỉ điệu bộ, hoạt động, ngôn ngữ và các sắc thái biểu cảm…) trong thời gian và không gian giao tiếp, từ đó đoán biết một cách tương đối chính xác diễn biến tâm lý bên trong của đối tượng giao tiếp (nhu cầu, mục đích, sở thích, tính cách…). Trên cơ sở đó định hướng một cách hợp lý cho cuộc giao tiếp.

• Kỹ năng định vị: Là khả năng xác định đúng vị trí giao tiếp (quan hệ vai trò trong giao tiếp giữa bản thân và đối tượng), từ đó chủ động trong giao tiếp và sử dụng các công cụ giao tiếp phù hợp.

• Kỹ năng điều khiển: Là khả năng lôi cuốn, thu hút sự chú ý và duy trì sự hứng thú của đối tượng tham gia vào các nội dung giao tiếp có chủ định của bản thân, nhằm đạt được mục đích của giao tiếp.

5.4.3.2. Rèn luyện các kỹ năng giao tiếp

• Rèn luyện kỹ năng định hướng: Để có thể có được khả năng nắm bắt nhanh các biểu hiện bên ngoài và có thể phán đoán chính xác tâm lý bên trong của đối tượng giao tiếp, cần rèn luyện cách quan sát, đúc rút kinh nghiệm từ bản thân và tham khảo kinh nghiệm dân gian, kinh nghiệm của người khác.

• Trong giao tiếp người ta sử dụng các công cụ ngôn ngữ (nói, viết) và công cụ phi ngôn ngữ (ngôn ngữ biểu cảm). Thực tế cho thấy, ngôn ngữ cơ thể diễn ra trong điều kiện tự nhiên bình thường (không bị sự kiểm soát của lý trí) bao giờ cũng thật hơn ngôn ngữ nói của đối tượng. Khai thác một cách tinh tế đặc điểm này sẽ cho phép nắm bắt nhanh và chính xác đặc điểm và trạng thái tâm lý của đối tượng, tức là nâng cao được định hướng trong giao tiếp.

• Rèn luyện kỹ năng định vị: Để có khả năng nhanh chóng xác định đúng vị trí của đối tượng trong các cuộc giao tiếp, cần phải rèn luyện tính chủ động, tỉnh táo trong

Khái niệm và phân loại kỹ năng giao tiếp

Rèn luyện kỹ năng giao tiếp


128

giao tiếp giữa các đối tượng khác nhau, trong các hoàn cảnh khác nhau, phải biết điều tiết, thay đổi các đặc điểm tâm lý vốn có của mình cho phù hợp với đối tượng giao tiếp.

• Rèn luyện kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp: Để có khả năng thu hút sự chú ý, duy trì sự hứng thú của đối tượng tham gia tích cực vào quá trình giao tiếp có ý định của mình, nhà quản trị phải rèn luyện tốt kỹ năng điều khiển theo các nội dung sau: o Rèn luyện khả năng kiềm chế bản thân:

Tránh bộc lộ tình cảm, thói quen, sở thích của mình.

o Rèn luyện khả năng quyến rũ: Muốn quyến rũ được đối tượng giao tiếp, người giao tiếp phải: có trình độ, hiểu biết sâu sắc về lĩnh vực đang trao đổi; chân thành, trung thực và cầu thị trong giao tiếp, phải biết sử dụng thành thạo, kết hợp khéo léo các công cụ giao tiếp cho phù hợp với các đối tượng, sử dụng ngôn từ chuẩn xác, sử dụng khéo léo các ngôn ngữ biểu cảm trong giao tiếp.

5.5. Các loại giao tiếp chủ yếu trong kinh doanh

5.5.1. Hội họp

Hội họp là một trong những hình thức giao tiếp quan trọng và thường xuyên trong kinh doanh bao gồm: Họp giao ban, truyền đạt chủ trương, chỉ thị, nghị quyết, họp ban giám đốc, họp sơ kết, tổng kết, đại hội công nhân viên chức, hội thảo… Để cho các cuộc họp thu được kết quả tốt nhằm sử dụng hợp lý thời gian của mọi người, cần phải chú ý những vấn đề sau: • Lập chương trình, kế hoạch của cuộc họp

một cách cụ thể: Trong đó ghi rõ mục đích của cuộc họp, các nội dung cần bàn bạc, danh sách những người tham dự, địa điểm, giờ giấc…

• Phải cử người ghi biên bản rõ ràng, ngắn gọn, nhất là nội dung các quyết định, những hoạt động tiến hành, những người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành đã được hội nghị nhất trí.

• Chỗ ngồi trong cuộc họp cũng cần được chú ý: Người chủ tọa luôn ngồi đầu bàn, có nhiều cách tổ chức chỗ ngồi khác nhau…

• Nếu thấy nội dung cuộc họp đưa ra chưa đúng lúc, chưa được bàn bạc kỹ,… thì không nên tổ chức.

5.6. Tiếp khách

Là loại hình giao tiếp thường xuyên trong kinh doanh. Khi tiếp khách, dù cấp trên hay cấp dưới cũng cần bày tỏ sự ân cần, quan tâm thực sự, không nên bắt khách phải chờ

Rèn luyện kỹ năng điều khiển

Hội họp


129

đợi lâu, phải tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp đối với khách. Hãy dành cho khách toàn bộ thời gian, không nên để cho cuộc trò chuyện bị gián đoạn, trừ khi cần thiết, nhưng tuyệt đối không được lãng phí thời gian. Sau phần nghi thức phải vào ngay công việc cần bàn. Khi kết thúc nội dung công việc thì phải tế nhị, khéo léo kết thúc cuộc gặp.

5.6.1. Giao tiếp qua điện thoại

Điện thoại là một phương tiện thường xuyên được sử dụng trong các giao tiếp, do đó cần phải chú ý các công việc sau: • Hãy nhấc máy ngay, đừng để khách phải

chờ đợi, chuẩn bị giọng nói lịch sự, nhã nhặn, thân thiện, nhiệt tình, không nói quá to hoặc quá nhỏ làm cho người nghe khó chịu. Phải làm cho họ cảm thấy gần gũi, thân mật khi đàm thoại.

• Luôn tự giới thiệu khi mở đầu cuộc đàm thoại. Phải nghiêm túc không đùa cợt trong khi tiến hành đàm thoại. Khi kết thúc, nên lịch sự, hãy để cho người gọi chủ động chào trước.

• Phải thể hiện thái độ lịch sự ngay cả đối với những người bị nhầm số. Trường hợp ta nhầm số phải xin lỗi và chào, cảm ơn khi cúp máy.

• Khi muốn kết thúc câu chuyện qua điện thoại nên sử dụng từ “vâng, tôi hiểu”.

5.6.2. Đối thoại

Cần lưu ý các vấn đề sau: • Luôn biết cách mở đầu cũng như dẫn dắt câu chuyện

và xem các cuộc đối thoại với mọi người như là một công cụ nghề nghiệp quan trọng.

• Phải chú ý lắng nghe nhiều hơn, để tâm vào câu chuyện để tìm cách ứng đáp khôn ngoan khi phản bác hoặc chấp nhận quan điểm của người khác

• Phải tỏ ra thích thú, cởi mở và chăm chú nghe qua ánh mắt, nụ cười, cái gật đầu… và biết cách đặt các câu hỏi đúng lúc, tế nhị để tìm hiểu thêm hoặc pha trò hài hước thích hợp làm tăng tính hứng thú, tự nhiên của cuộc đối thoại.

• Cần nhớ và gọi tên khách khi đối thoại, vì ai cũng thích nhắc tên mình. • Phải sử dụng các từ ngữ, giọng nói thích hợp, diễn đạt vấn đề thật logic, giản dị để

tránh hiểu nhầm và để gây thiện cảm cho người nghe. Tránh dùng những từ khoa trương, sáo rỗng và phải tạo sự bình đẳng trong đối thoại.

Giao tiếp qua điện thoại

Đối thoại

Tiếp khách


130


• Giao tiếp là một hoạt động và kỹ năng quan trọng của một nhà quản trị thành đạt. • Vì thế trong bài này chúng ta đã tìm hiểu khái niệm, bản chất và ý nghĩa của giao tiếp cũng

như cấu trúc, công cụ và phong cách giao tiếp. • Ngoài ra, bài này còn làm rõ các yếu tố tâm lý ảnh hưởng tới quá trình giao tiếp giúp các học

viên tránh được ảnh hưởng tiêu cực phát sinh trong giao tiếp, từ đó giao tiếp mạnh dạn hơn và nâng cao hiệu quả của hoạt động giao tiếp nói chung và giao tiếp trong quản trị kinh doanh nói riêng.


131


1. Phân tích các khía cạnh của hoạt động giao tiếp, cho ví dụ minh hoạ.

2. Phân tích bản chất của giao tiếp, cho ví dụ minh họa.

3. Phân tích mục đích và ý nghĩa của giao tiếp trong kinh doanh, cho ví dụ minh họa.

4. Phân tích công cụ giao tiếp bằng ngôn ngữ, cho ví dụ minh họa.

5. Phân tích công cụ giao tiếp phi ngôn ngữ, cho ví dụ minh họa.

6. Phân tích đặc trưng và cấu trúc của phong cách giao tiếp trong kinh doanh.

7. Phân tích các yếu tố tâm lý ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp, cho ví dụ minh họa.

8. Phân tích những yếu tố cản trở trong giao tiếp, cho ví dụ minh họa.

9. Phân tích các nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp kinh doanh và cho ví dụ minh họa.

10. Phân tích khái niệm và cách thức rèn luyện kỹ năng giao tiếp, cho ví dụ minh họa.

11. Phân tích những điểm cần lưu ý đối với các loại giao tiếp chủ yếu trong kinh doanh.


132


Đức là nhân viên trẻ, năng động của phòng kinh doanh. Hiện anh đang phân phối mặt hàng rượu, sau một thời gian bán hàng anh đã có nhiều khách hàng quen thuộc và thị trường tương đối ổn định. Đức rất vui vì công việc tiến hành thuận lợi. Hôm qua, Giám đốc mời Đức lên văn phòng và trao đổi dự kiến cho Đức kinh doanh mặt hàng khác − sơn chống nóng. Đây là mặt hàng mới nhập vào thị trường Việt Nam (độc quyền). Sản phẩm này dùng để sơn lên mái tôn, tường, các vật liệu khác… Công dụng chống nóng, sau khi sơn nhiệt độ có thể giảm từ 10 − 15°C tạo không khí mát mẻ cho nơi ở, làm việc… Đức không muốn nhận công việc này.

Theo bạn, Đức nên trả lời như nào để Giám đốc hài lòng về anh?

BÀI TẬP VỀ GIAO TIẾP

1. Nhân viên nam say rượu đến cơ quan làm việc. Là trưởng phòng nữ bạn sẽ nói gì với nhân viên này?

2. Bạn là nữ Giám đốc trẻ. Bạn sẽ xử lý như thế nào khi trong cơ quan có một nam nhân viên lớn tuổi hơn, là kế toán giỏi, có nhiều kinh nghiệm nhưng lại sai phạm về nghiệp vụ: thanh toán tiền tiếp khách không có chứng từ.

3. Nhân viên nữ trẻ, đẹp, hay đi làm trễ và nêu ra nhiều lý do khác nhau. Là Giám đốc nam, bạn xử lý thế nào?

Documents

Tam ly hoc qtkd