Texto Organizacion Industrial

7/28/2019 Texto Organizacion Industrial

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CAPITULO I

EL DESARROLLO INDUSTRIAL

1.1 Orgenes de la Industria

Dado que sus herramientas eran muy simples, en la antigedad todos los sistemas industriales

estaban basados en la habilidad manual del trabajador.

En el periodo anterior a la poca moderna, mediados del siglo XVI, existan tres mtodos de

produccin, todos basados en la mencionada habilidad:

El sistema de produccin manual aislado cuya unidad era el propio trabajador.

El sistema de produccin manual domstico, por medio del cual el jefe de familia y su

familia, generalmente agricultores, ejercan en sus ratos libres otro oficio, usualmente textil.

Llegaban incluso a vender los excedentes de la actividad secundaria a comerciantes

interesados en revenderla.

El sistema de produccin manual de patrn y jornalero, por medio del cual un hombre

contrataba los servicios de jornaleros, los que le provean de labor manual para producir

algn bien. Este es el sistema precursor de nuestro actual sistema fabril.

1.2 Caractersticas de la Situacin Industrial

Los aspectos que caracterizaban la situacin industrial de la poca moderna pueden resumirse

de la siguiente manera:

Herramientas: eran simples de su propiedad y se constituan en elementos auxiliares. Como

ejemplos de estas tenemos a : husos, rueca, telar, etc.

Habilidad: era elevada, posean gran destreza.

Demanda: era limitada.

Nivel de Produccin: era reducido.


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Costos: eran altos.

Industrias: las ms desarrolladas eran la cermica, agroindustria y la textil.

La energa: slo conocan las energas animal, hidrulica y elica.

1.3 Evolucin Histrica

Es bajo este panorama que, alrededor de 1750, la rueca primitiva es sustituida por una mquina

que puede hacer simultneamente el trabajo de varias de stas, mejorando consecuentemente los

mtodos de hilar y tejer.

Posteriormente, aproximadamente 1760, aparece el telar mecnico que impulsa an mas la

industria textil. Pero es en 1764 en que ocurre el hecho ms importante, cuando James Watt

perfecciona la mquina de vapor. Hecho que acelera enormemente la industria textil al independizar

la ubicacin de las fbricas.

Entonces, en un tiempo relativamente breve se produce una gran expansin en las actividades

industriales que alcanza a nuevas reas. La produccin creci, los costos bajaron y como

consecuencia permiti que las clases humildes accedieran a la adquisicin de productos, en otras

palabras aument la demanda, lo que en definitiva estimul la produccin. Proceso que sigue

repitindose hasta nuestros das.

1.4 Descubrimientos Principales

La sucesin de los hechos antes mencionados no fue un acto espontneo, sino que estuvieron

precedidos por algunos acontecimientos, los que prepararon el terreno para nuevos inventos y

descubrimientos. Dentro de estos descubrimientos se destacan:

La imprenta: (Gutemberg-1440) que permiti una mejor transmisin de los conocimientos.

El desarrollo de la banca internacional: producida principalmente en Inglaterra, Francia,

Italia y Alemania. Este hecho gener los recursos para poder financiar los proyectos de la

poca.


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Descartes publica su obra El Discurso del Mtodo: (1637), por lo que el racionalismo se

convierte en la nueva disciplina del pensamiento.

Leibinitz desarrolla el clculo infinitesimal: (1668), materia que permite servir a las

Matemticas como soporte de la Fsica.

Papin domina el vapor de agua: por medio del cual se libera al hombre del uso de lasenergas usadas en la poca, alrededor del 170.

1.5 Revolucin Industrial

Se da este nombre a la aparicin en Inglaterra, siglos XVIII y XIX, de una serie de inventos

tcnicos que iban a modificar las condiciones de produccin en varias ramas de la Industria. En

otros trminos, es el paso de una sociedad esencialmente agrcola a una sociedad Industrial.

Este proceso fundamentalmente se vio influenciado por el incremento de la produccin agrcola

y por el desarrollo dela industria textil. Al crecer la produccin agrcola produjo una fuerte

demanda de herramientas (arados, rastrillos, trilladoras, sembradoras, etc.) lo que a su vez desarroll

la industria siderrgica. Similar situacin ocurri al incrementarse la produccin textil por efecto de

la demanda de maquinarias (telares mecnicos).

1.6 Importancia de las Mquinas

La importancia de las mquinas radica en que stas nos permiten ahorrar esfuerzos tanto de

carcter humano como econmico.

Desde el punto de vista humano libera al hombre del esfuerzo fsico, siendo ste reemplazado

por el trabajo mecnico.

Desde el punto de vista econmico se logra realizar trabajos en menos tiempo con mejor

calidad, con el consecuente incremento de la produccin y reduccin de costos.


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1.7 Campo de Accin de las Empresas Industriales

El campo de accin de las empresas Industriales es muy vasto, pudindose afirmar que stas

estn presentes en toda la actividad humana. Desde aquellas que presentan un escaso valor agregado

a aquellas que demandan para su fabricacin enorme cantidad de conocimiento.

En este campo tenemos actividades como ser la agroindustria, la ganadera, pesquera, forestal,

qumica, siderrgica, metalmecnica, elctrica, automotriz, electrnica, naval, aeronutica, etc.

1.8 Aspectos Econmicos y Sociales de la Industria

Las empresas Industriales, sean stas pblicas o privadas, tiene como papel fundamental el de

generar utilidades y/o satisfacer una necesidad de la poblacin.

De acuerdo a lo que acontece en la realidad, usualmente es de inters del empresario privado slo lo

relacionado con el aspecto financiero. En tanto que es el Estado el que se ocupa de satisfacer las

demandas de tipo social.

1.9 Breve Historia de la Industria en Bolivia

Hasta mediados del siglo pasado la economa nacional se caracterizaba por el predomino del

sector agrario y minero, con escasa presencia de la industria. Se fabricaban productos de poco valor

agregado, tales como harinas, alcohol, cueros, cigarros, minerales refinados, etc.

Los problemas centrales que impidieron una mayor expansin del sector industrial e incluso

amenazaron su supervivencia fueron la gran presencia de productos importados, la falta de vas de

comunicacin y los procesos de produccin obsoletos.

En efecto, los productos importados competan en calidad y precios desplazando a los nacionales.

De otro lado, la falta o mala calidad de las rutas impedan la comunicacin entre los mercados.

Asimismo, la industria mostraba una gran deficiencia en el conocimiento de las tcnicas de

produccin, lo que lgicamente elevaba sus costos y disminua su calidad.


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Es a partir de los aos 50 del siglo pasado que empieza a desarrollarse la industria nacional

incursionando inicialmente en la actividad textil y paulatinamente se van incorporando otras reas

manufactureras (calzado, bebidas, confecciones, alimentos, etc.). Evidentemente su desarrollo y

grado de integracin nacional es an bajo, como producto de su reducido mercado, el contrabando ypoder adquisitivo de la poblacin.


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CAPITULO II

ORIGENES DE LA ORGANIZACIN

2.1 Orgenes de la Organizacin

A pesar de que los problemas de organizacin deben hacerse presentado en todas las pocas,

toda vez que fue necesario un esfuerzo corporativo ya sea para construr edificios o para la guerra,

hasta fines de siglo pasado no haba aparecido ningn cuerpo de doctrina organizativa de trabajo

Industrial.

Es Taylor quien, despus de realizar trabajos sobre la industria, publica obras al respecto

sentando las bases de esta ciencia. Los estudios anteriores constituyen slo esfuerzos aislados y no

son nada integrales.

2.2 Precursores de la Organizacin

Existe una serie de personajes importantes quienes conjuntamente con Taylor son

considerados como los precursores de la organizacin cientfica:

1707Vauban: determina la tarea que un hombre puede realizar en un da.

1750Perronet: realiza un estudio acerca de la divisin del trabajo.

1750Belidor: presenta un estudio de tiempos para la ejecucin de un trabajo.

1764James Watt: desarrolla la maquina que utiliza la fuerza del vapor de agua.

1776 Adam Smith: publica su obra La Riqueza de las Naciones, que significa el primer

gran esfuerzo sobre el estudio de los principios de la economa de produccin.

1792Whitney: realiza un ensayo sobre la ntercambiabilidad de las piezas.

1832 Babage: publica su obra Economa de la Maquinaria y de las Manufacturas la cual

genera grandes interrogantes sobre la organizacin y economa de produccin.


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Unidad de objetivo: todos deben cumplir con un plan previamente aprobado.

Capacidad d control: el control del personal esta limitado por la distancia, el tiempo y la

cantidad de stos.

Delegacin de autoridad: tiende a simplificar la labor de un jefe, encargndole lo ms

importante. Jerarqua: en toda organizacin deben existir niveles de mando.

Asignacin homognea de funciones: sta se debe realizar contemplando la estructura de la

empresa y la aptitud del personal.

Autoridad y responsabilidad: en toda empresa el jefe tiene autoridad y automticamente es

responsable de las rdenes que imparte.

2.4 Organigramas

Consiste en la representacin grfica de la estructura orgnica de la empresa. Indica los

rganos que la conforman y las relaciones orgnicas que las vinculan.

Existe una gama de formas de organigramas, siendo los ms usados son los siguientes:

Gerente General

Gerente

Administrativo

Gerente

Produccin

Personal RRPP Seg. Soc. Jefe Taller 1 Jefe Taller 2

Asesor


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Los cuadros representan los rganos que lo componen. Las lneas verticales indican el

mando o direccin sobre otra, en tanto que las horizontales sirven para dar continuidad al grfico.

Las lneas que unen dos recuadros indican vinculacin con rganos asesores.

Con el objeto de fijar funciones, atribuciones y responsabilidades recprocas es necesario

contar con el complemento del organigrama el cual se denomina Manual de Organizacin de la

Empresa.

2.5 Caractersticas que debe reunir un Organigrama

Desde el punto de vista humano, una buena estructura deber poseer las siguientes

cualidades o propiedades:

2.5.1 Responsabilidad y Autoridad

Se define a la responsabilidad como la obligacin por parte de una persona de llevar a cabo

un trabajo dado, encomendado por un superior.

La autoridad puede definirse como el derecho que tiene alguien para ordenar la ejecucin de

un trabajo a otra persona.

Jefe de Produccin

Capataz A

Capataz B

Capataz C


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2.5.2 Equilibrio

Se entiende como tal al desarrollo armnico de los distintos departamentos y sectores de la

empresa, de modo tal que cada uno tenga la importancia adecuada a las funciones que realiza.

2.5.3 Estabilidad y Flexibilidad

El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal que

permita la continuacin del funcionamiento efectivo de esta, ante problemas de crecimiento,

desaparicin temporal o permanente de personal.

En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad pero referido ahora a los

productos que manufactura la empresa.

2.5.4 Lmite de Control

Esta es una cualidad importante de la empresa y se refiere especialmente a la eficiencia del

control o la supervisin ejercida.

Algunos autores consideran que una supervisin adecuada se logra cuando el nmero de

trabajadores varan entre 3 y 6.

2.5.5 Comunicacin

Es otro de los factores de la mayor importancia y que no recibe en muchas empresas la

atencin que merece.

La comunicacin puede ser vertical u horizontal.


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2.6 Tipos de Organigramas

2.6.1 Lineal o Militar

Es el ms antiguo y el ms simple. Fija la autoridad por una cadena vertical de mandos,similar al de las unidades militares. Los hombres de igual nivel son independientes de los de su

Jerarqua.

Dentro de las ventajas que ofrece este tipo de organigrama tenemos a las siguientes:

o Es sencilla.

o Existe una divisin neta de la autoridad y responsabilidad.

o Facilita la rapidez de accin.

o La disciplina es fcil de mantener.

o Es sumamente estable.

o Existe poco burocratismo.

Las desventajas que presenta son las siguientes:

Organizacin rgida e inflexible.

Sistema autocrtico (los jefes mandan de acuerdo a su criterio).

Usualmente imperan mtodos toscos por falta de consejo de expertos.

La falta de uno o ms hombres puede descalabrar la Organizacin.


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2.6.2 Funcional

Este sistema fue creado por F. Taylor. Se caracteriza por la agrupacin homognea de

funciones.


o Posee eficiencia funcional.

o Existe una separacin clara entre el trabajo manual e intelectual.

o Produce un mximo aprovechamiento de la especializacin.


Falta de unidad de mando.

Puede afectar la disciplina (rozamientos entre jefes y subordinados).

Alargamiento de las lneas de autoridad.

Presidente Directorio

Gerente General

Superintendente

Capataz Capataz Capataz

Obreros Obreros Obreros


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Posibilidad de perder la iniciativa.

2.6.3 De Lnea y Plana Mayor (staff)

Este organigrama presenta la solucin ala falta de unidad de mando. Su estructura se basa en

la construccin de una lnea principal de autoridad para el desarrollo de operaciones relativas a las

funciones orgnicas, acompaadas de lneas laterales secundarias relativas a funciones particulares

de especializacin.


Director General

Jefe de Produccin

Costos y

Tiempos

Tarjetas de

Trabajo

Ordenes de

TrabajoPlanillas

Jefe de

Grupo

Jefe de

Velocidad

Jefe de

Operacin

Jefe de

Inspeccin

Obreros

Alto Nivel

Nivel

Profesional

Nivel

Tcnico


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o Fomenta la especializacin.

o Existe respeto al principio de autoridad.

o El personal capaz tiene mayor oportunidad de ascenso.


Se puede confundir la opinin de un asesor con una orden.

Riesgo de asesoramiento negligente.

Puede producirse roces entre el asesor y el asesorado cuando este ltimo cree saber

ms.

Presidente Directorio

Gerente General

Superintendente

Capataz CapatazCapataz

Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero

Experto

Asesor


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2.6.4 Lineal-Funcional (Combinada)

Como su nombre lo indica, es una estructura orgnica donde se combinan los sistemas antes

mencionados.

Las ventajas y desventajas son las mismas que ambos organigramas.

Directorio

Administrador

General

G e r e n c ia

P r o d u c c i nM a n te n im ie n to

G e r e n c ia

In g e n ie r a

C o n t r o l

P r o d u c c i n

G e r e n c ia

A d m in i s tr a t iv a

F a b r ic a c i nI n s p e c c i nE n s a y o sP r o y e c to s

C o m p r a s C o n ta b i l id a d

M e c n ic a C h a p is te r a M o t o r e s P i n t u r a

O b r e r o s O b r e r o s O b r e r o s O b r e r o s

H e r r a m i e n t a s T a l l e r e s T r a t a m i e n t o sT r m i c o s


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2.6.4 Matricial

Conocida tambin como administracin de productos o proyectos. Consiste en una

combinacin de la organizacin segn el criterio de funcin y de proyectos. Productos

Ventajas

Se orienta a resultados finales.

Se mantiene la identificacin

profesional. Se precisa la responsabilidad de

utilidades por producto

Desventajas

o Conflictos en la autoridad.

o Posibilidad de fragmentar el mando.

o Ser requiere administradores con

habilidad en relaciones humanas.

Gerente

Director

Director

Director

Director


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2.6.5 Comits

El comit consiste en la formacin de un equipo de dos o ms personas especialmente

designadas para estudiar o aconsejar acerca de un problema, mediante el intercambio de ideas.

Las ventajas que posee ste sistema son las siguientes:

o Gran eficiencia

o Direccin hbil e idnea

o Decisiones importantes

o Regula el exceso de autoridad

Dentro de las desventajas tenemos alas siguientes:

Continuas reuniones

Excesiva delegacin de responsabilidad

Costosa realizacin

2.7 Subdivisin de Actividades

Como es sabido, los pasos necesarios para poder organizar adecuadamente una institucin son:

o Fijacin de objetivos

o Subdivisin de la empresa en reas de actividad

o Determinacin de relaciones y

o Determinacin de la esfera de control

De estos pasos, uno de los ms importantes es el de la subdivisin de la empresa en reas de

trabajo, la que se realiza teniendo en consideracin los siguientes criterios:


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2.7.1 Segn la Funcin

Es el criterio de empleo ms general, subdividindose las actividades segn las principales

funciones en que se resume la actividad de la empresa. Bajo este criterio se busca aprovechar laespecializacin de conocimientos. Presenta el peligro de un fraccionamiento del objetivo principal

de la institucin en objetivos parciales, muchas veces desarmnicos.

Empresa de Construcciones

2.7.2 Segn el Producto o Tipo de Servicio

Bajo este esquema las actividades pueden agruparse sobre la base de los principales tipos de

productos o servicios que se lanzan al mercado y se venden separadamente. Bajo este criterio se

busca aprovechar la especializacin pero en campos ms restringidos.

Gerente General

Estudios y Proyectos Construcciones

Metlicas Madera


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Empresa Automotriz

2.7.3 Segn su Ubicacin

Conforme a este tipo de arreglo, todas las actividades ejecutadas en un rea en particular se

juntan en un solo cuerpo. Esta unin se encuentra en compaas que sirven en una escala nacional

y/o internacional

Empresa de Transporte Areo de Pasajeros

Gerente General

Automviles Motores

Gerencia General

Vuelos NacionalesVuelos Internacionales

Estados Unidos Sud Amrica

Camiones


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2.7.4 Segn la Categora de Clientes

La subdivisin basada en la clientela se emplea en algunos ramos, como ser radio y

televisin. En este caso el inters esta en ciertos segmentos de la poblacin.

Empresa de Confeccin de Ropa

2.7.5 Segn el Proceso

Es un sistema particularmente difundido en industrias con proceso bien diferenciados de

trabajo.

Gerencia General

Nios Mujeres Hombres

Formal Informal


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Empresa Textil

Gerencia General

Hilado Tejido Blanqueado Teido Control Calidad


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CAPITULO III

Administracin de la Produccin

3.1 Introduccin

La Administracin de la Produccin trata la manera en que la organizacin produce los

bienes y servicios.

Todo lo que usted viste, lo que come, lo que usa en sus trabajos universitarios y en la practica de

deportes, llega gracias a los Gerentes de Produccin quienes son las personas que organizan el

proceso productivo.

Modelo General de Administracin de la Produccin

No siempre a estas personas se les llama Gerentes, muchas veces se les denomina

Administradores de la Produccin, Jefes de Produccin, Jefes de Planta, etc.

Ambiente

Objetivos

Estrategias deProduccin

Papel y Posicin

Competitivos

del Producto

MejoraProyecto

Planeamiento

y Control

OUTPUT

Bienes

y

Servicios

INPUT

Estrategias de

Produccin

I

Recursos a ser

Transformados

Materiales

Informacin

Consumidores

Instalaciones

Personal

I

Recursos de

Transformacin

Ambiente


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Todos los libros que Ud. toma prestados de la biblioteca, los tratamientos recibidos en un

Hospital, los servicios esperados de un supermercado, los servicios que recibe en un surtidor de

combustible y en las aulas de la Universidad tambin son parte de un proceso de produccin.

3.2 Administracin Eficaz de la Produccin

La funcin de produccin en una organizacin representa la reunin de recursos destinados

a la produccin de bienes y servicios. Cualquier organizacin posee una funcin de

produccin por que produce algn tipo de bien o servicio.

Gerentes de Produccin son los funcionarios de loa organizacin que ejercen

responsabilidad particular sobre alguno o todos los recursos envueltos en la funcin deproduccin.

Administracin de la Produccin es una tcnica usada para actividades, decisiones y

responsabilidades de los gerentes de produccin.

La funcin de produccin debe ser: eficaz, usar eficientemente sus recursos para producir

bienes y servicios de manera que satisfaga a sus consumidores, adems de eso, debe ser

creadora, innovadora, y vigorosa para introducir formas nuevas y mejoradas de producir

bienes y servicios. Si la produccin puede hacer eso, ella proporcionara a la organizacin

los medios de supervivencia a largo plazo, porque da a ella una ventaja competitiva sobre

sus rivales comerciales.

3.3 Produccin en la Organizacin

Como hemos sealado anteriormente la funcin de produccin es la central de unainstitucin por que produce bienes y servicios, pero no es la nica.

Todas las organizaciones poseen otras funciones con sus responsabilidades especficas.


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En la prctica, diferentes organizaciones adoptan estructuras organizacionales y definen

tambin diferentes.

Para nuestro propsito, dividimos a la organizacin en tres funciones principales:

o Funcin de marketing

o Funcin financiera

o Funcin fabricacin

Tambin destacamos las funciones de apoyo a la funcin de produccin:

Funcin de recursos humanos

Funcin de adquisiciones

Funcin de ingeniera.

Funcin de mantenimiento


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ActividadesyFuncionesdeAlgunasOrgan

izaciones

Univ

ersidad

-Promocinde

cursos

-Convocatoria

aferias

-Pagaaprofesores

-Monitoresde

gastos

-TransmisindelConocimiento

-Administraci

ndeExmenes

-Administraci

ndeCursos

-Compradelibros

-Compradere

activos

-Mantenimientodeequipo

audiovisuales

-Administraci

ncontratos

-Capacitacin

defuncionarios

Ig

lesia

Co

nvocatoria

fieles

Proselitismo

Co

ntabilizar

Co

ntribuciones

Ad

ministracinde

rec

ursos

Ce

lebracinde

Ma

trimonios

Ce

remonias

F

nebres

Co

mprade

ma

terialConsumo

Co

mprade

ma

terialpara

vestimenta

Ma

ntenimientode

Te

mplos

Ev

aluacindel

desempeo

pastoral

En

trenamientode

Sa

cerdotes

Fabricante

deMuebles

Propaganda

FijanPoltic

asdeprecio

VentaenTiendas

Administrac

indecaja

PagaaProveedores

PagaaFun

cionarios

Fabricacin

componentes

Ensamble

Comprade

materiaPrima

Comprade

otrosInsumos

Mantenimie

ntodemquinas

Folletosde

Armado

Contratacinpersonal

Evala

FuncionesTpicas

Marketing

Finanzas

Fabricaci

n

Compras

SoporteTc

nico

RecursosHum

anos


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Entre tanto, es importante destacar que las fronteras de la Administracin de la Produccin

varan entre organizaciones.

Por lo tanto, el Personal de Administracin debe tambin estar inmerso en las otras tareas.

3.4 Modelo de Transformacin

Cualquier operacin que produce bienes y/o servicios desarrolla un proceso de

transformacin.

Por transformacin nos referimos al uso de recursos para cambiar el estado o condicin de

algo para producir Outputs.

En la figura siguiente, se presenta un modelo de transformacin, que es usado para describir

la naturaleza de la produccin.

Fabricacin

Recursos

Humanos

Finanzas

Compras

Marketing

Soporte

Tcnico

Administracin de

la Produccin


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3.5 Proceso de Transformacin

Un proceso de Transformacin requiere su ejecucin de unInput:

o Recursos a ser Transformados

Materiales

Informacin

Consumidores

o Recursos de Transformacin

Instalaciones

Equipos

Funcionarios

El propsito del proceso de transformacin est directamente relacionado con la naturaleza

de sus recursos de Inputs transformados.

a) Procesamiento de Materiales

o Las Operaciones que procesan materiales pueden tambin transformar sus

propiedades fsicas (forma. caractersticas, composicin qumica). Eso ocurre en la

mayora de las operaciones de manufactura.

o Otras operaciones que procesan materiales tambin cambian su localizacin. Ejm:

empresas que entregan encomiendas.

o Finalmente algunas operaciones de procesamiento de materiales, principalmente,

guardan o acomodan estos. Ejm: empresas que ofrecen servicios aduaneros.

Recursos INPUTSProceso de

Transformacin

OUTPUTS

Bienes

y/o

Servicios


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PROCESOS INPUT OUTPUT

Operacin Recursos de INPUTProceso de

Transformacin

OUTPUTS

Lnea Area

Aviones, pilotos

Ing. de Vuelo

Azafatas

Pasajeros, Carga

Movimiento de

pasajeros y carga

Pasajeros y carga

transportada

Polica

Polica

Computadoras

Informacin

Pblico

Prevencin de

delitos

Solucin de

crmenes

Prisin

Delincuentes

Sociedad protegida

Pblico con

sensacin de

Seguridad

Supermercados

Vendedores

Cajas

Registradoras

Consumidores

Exhibicin de

bienes

Orientacin de

Vendedores

Venta de bienes

Mercadera vendida

Clientes orientados

Clientes satisfechos

Puerto

Navos, Cargas

Estibadores

Equipos de Mov.

De Cargas. Clientes

Movimiento de

carga y pasajeros

Cargas y pasajeros

trasportados.

Mdicos

Mdicos

Equipos Mdicos

Enfermeras

Pacientes

Diagnstico

Orientacin

Curacin

Pacientes Sanos

Pacientes

orientados

Pacientes

satisfechos

Ofic. Contabilidad Funcionarios

Informes

Sistemas PC

Elaboracin de

documentos

contables

Cuentas Publicadas

y Certificadas

Zoolgicos

Animales

Funcionarios

Ambientes

simulados

Visitantes

Exhibicinanimales

Educacin

Visitantes

Procreacin deanimales

Visitantes,

entretenidos e

informados

Especies protegidas


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b) Procesamiento de Informaciones

o Las operaciones que procesan informaciones puede transformar sus propiedades

informativas. Ejm: el trabajo de los contadores.

o Algunas operaciones cambian la fase de la informacin. Ejm: trabajo de empresas de

investigacin de mercados.

o Algunas operaciones guardan o acomodan la informacin. Ejm: trabajo de las

bibliotecas.

o Finalmente, algunas operaciones cambian de localizacin a la informacin. Ejm:

trabajo de las empresas de telecomunicaciones.

c) Procesamiento de Consumidores

Las operaciones que procesan consumidores pueden tambin transformarlos de varias

maneras.

o Algunas cambien su forma fsica. Ejm: el trabajo de los cirujanos plsticos.

o Algunas operaciones de procesamiento de consumidores cambian de localizacin.

Ejm: el trabajo de las lneas areas.o Otras operaciones de procesamiento cambian las propiedades fsicas y qumicas. Ejm:

el trabajo de los Hospitales.

3.6 Tipos de Operaciones de Produccin

Hay 4 medidas particularmente importantes que pueden ser usadas para distinguir diferentes

operaciones.

Volumen de Output

Variedad de Output

Variacin de demanda de Output

Grado de contacto con el Consumidor


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Volumen

Una empresa como Mc Donalds que sirve como 23 millones de naciones diariamente en todo

el mundo (13000 filiales). Este volumen de produccin tiene implicaciones importantes en la

manera de producir. El criterio de especializacin de tareas tiene gran relevancia.

lavar cortar (pelar) frer armar servir

Variedad

Una empresa de taxis ofrece una lata variedad de servicios. Puede trasladar a personas y

equipajes, de un lugar a otro, segn la ruta que escoge el cliente. Para hacer esto debe ser

relativamente flexible. Debe tener la certeza de que sus chferes conocen el rea. La tarifa debe ser

aceptable por sus consumidores.

Comparen con el servicio de un mnibus, este tiene ruta nica a un precio determinado y

conocido. Todo esta estandarizado.

Variacin de Demanda

Consideremos un hotel resort en una playa en el verano. Posiblemente todas las reservasestn ocupadas y deseasen ocupar el doble de la cantidad si tuviesen espacio disponible. En cambio,

la demanda fuera de estacin es apenas una pequea fraccin de su capacidad. Por lo tanto, tal

variacin de demanda exige que el hotel de alguna forma trate de captar la demanda combinado con

su capacidad. Por Ejm: el hotel podra contratar funcionarios extras. Flexibilidad.

Contacto con el Consumidor

Algunas operaciones, el principal recurso transformado en el propio consumidor. La decisin

en cuanto a la cercana del contacto respecto al consumidor puede variar desde alto a bajo contacto.

Ejm: Un fabricante de ropas puede decidir operar con tiendas tipo Boutique o prefiere vender a

travs de Catlogo.

Revisan los programas existentes, siempre que haya dificultades potenciales.


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Planificar un programa en detalle antes de comenzar un Proyecto.

Comunicarnos con los diferentes participantes del Proyecto.

Pronosticar la duracin del Proyecto.

Determinar y eliminar actividades innecesarias. Transferir el exceso de recursos asignados, de ciertas actividades a otras que lo requieran con

mas justificacin.

Determinar la duracin ms breve del Proyecto.

Considerar el efecto de las limitaciones del tiempo y recursos sobre una actividad o

Proyecto.

Examinar mtodos alternativos para llevar a cabo un proyecto en condiciones variables de

tiempo y Recursos.

Concentrarse en actividades Crticas.


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CAPITULO IV

PROGRAMACIN DE RECURSOS

4.1 Introduccin

Cuando la marina de USA emprendi la construccin del submarino atmico

Polaris, se dieron cuenta que los problemas de coordinacin y control eran sumamente

importantes. En este proyecto haba 250 contratistas directos y ms de 900

subcontratistas.

La marina de USA conjuntamente con la Booz, Allen and Hamilton crearon los

conceptos bsicos del PERT (Proyect Evaluation and Review Technique) como un

instrumento de planificacin y control. Como resultado de la aplicacin de esta nueva

tcnica se consigui un ahorro de dos aos.

En 1957, la Lockhead y la DuPont desarrollaron un sistema que podra manejar el

mtodo de planificacin y programacin para los programas de construccin al que se

denomino CPM (Critical Path Method).

Ambas tcnicas son similares en muchos aspectos, la diferencia fundamental es que

el PERT estima sus tiempos (probabilstico) en tanto que el CPM los asume como un

hecho (determinstico).

4.2 Definiciones Bsicas

Existe una serie de definiciones que son necesarias para que el estudiante pueda

comprender este captulo, dentro de estas destacamos a las siguientes.

a) Proyecto. Es un conjunto de tareas y operaciones elementales bien diferenciales

que se ejecutan segn un orden bien determinado.

b) Actividad. Consiste en una de las tareas u operaciones del proyecto, la cual

demanda recursos y cierto tiempo.


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c) Evento. Llamado tambin suceso, es el comienzo o fin de una actividad.

d) Red. Conjunto de todas las tareas asociadas a un proyecto, interrelacionadas

grficamente a travs de sus relaciones de precedencia.

e) Camino. Serie de actividades conectadas entre dos eventos.

f) Actividad Crtica. Actividades, eventos o grupo de actividades que si se

retrasan, retrasan todo el proyecto.

g) Ruta Crtica. Son aquellos caminos continuos de principio a fin del proyecto

que contienen a las actividades y los eventos crticos.

4.3 Reglas para le trazado de una Red

a) Elaborar lista de Actividades.

b) Determinar las Relaciones de Precedencia.

c) Construir la Red.

4.4 Representacin Grfica

a) Actividad

b) Actividades Sucesivas

i

1 2 3 4

j

A B C


35/91

c) Actividades Simultneas

d) Actividades Convergentes

e) Actividades Divergentes

f) Actividades Ficticias

11

12

13

9

7

8

10

F

G

P

Q

R

1 2 4

3

5

A C

B

D

1 2 4 5

1

A B D

C


36/91

g) Actividad Anterior y Posterior

h) Una Actividad es posterior a dos y una cuarta es posterior a una de las

Anteriores.

4.5 Construccin de una Red

Problema

A y B comienzan simultneamente

C, D y E comienzan slo cuando termine A

Antes de empezar F, deben estar terminadas D, C y E.

6 7 8

50

60

30

40

70

80

A B

A C

B D

10

20

30

40

50 60

B

A

C

D

E

F


37/91

Problema

A precede a B y C

B precede a D

C precede a E

Problema A precede a B y C

M precede a B

B precede a D

C precede a E

Problema

A precede a C, D y E

B precede a E

C, D y E preceden a F

60 70

80

100

90

A

B D

C E

1060

20 40

30 50

C

E

B

A

M

D

20

30

10

40

50 60

B

A

E

D C


38/91

4.6 Tiempo lo ms pronto posible para empezar (ti) y terminar (tj) unaactividad

Actividad 1,2

10t

Actividad 1,3

10t

Actividad 2,4

23t

2 1 1,2

2

0 3

3

t t t

t

1

2

3

4

5

6 7

(3)

(3)

4

* 6

t

t

(1)

(1)

0

* 0

t

t

(6 )

(6 )

21

* 21

t

t

(7 )

(7 )

25

* 25

t

t

(2 )

(2 )

3

* 2

t

t

(5)

(5)

18

* 20

t

t

(4 )

(4 )

11

* 11

t

t

3

4

8

15

9

10

35

1

4

3 1 1,3

3

0 4

4

t t t

t

4 2 2,4

3

3 8

11

t t t

t


39/91

Actividad 3,4

2 4t

En general:

j i ijt mx t t

4.7 Tiempo lo ms tarde posible para empezar (ti*) y terminar (tj*) unaactividad

*

* * mini j ijt t t

4.8 Holguras en CPM

a) Flotante Total

ft = tj*

- ti - tij

Diferencia entre lo ms tarde y lo ms pronto posible.

b) Flotante Libre

fl = tj - ti*

- tij

Si todas las actividades comienzan lo ms pronto.

c) Flotante Independiente

fi = tj - ti - tij

Cuando la antecedente termina lo ms tarde y la consecuente lo ms pronto.

4.9 Holguras en PERT

a) Holgura de suceso

Hs = ti*

- ti

Diferencia entre lo ms tarde permisible y lo ms pronto permisible.

4 3 3,4

3

4 59

t t t

t


40/91

b) Holgura de actividad

Ha = ft = tj*

- ti - tij

4.10 Incertidumbre en la duracin de una Actividad

En muchos casos no es posible decir la fecha exacta de duracin de una actividad,

pero si nos pueden decir el tiempo ms probable en que el trabajo se puede terminar

segn la experiencia y los recursos disponibles. Sin embargo, siempre hay imprevistos

que pueden adelantar o retrasar la fecha de culminacin.

El PERT calcula la duracin de una actividad, determinando previamente res feas

de duracin de una actividad:

La fecha ms probable (m)

La fecha pesimista (b)

La fecha optimista (a)

La fecha ms probable es el tiempo normal en que una actividad puede llevarse a

cabo. Este resulta de haber repetido la actividad muchas veces.

La fecha optimista es el tiempo mnimo que se requiere para la terminacin de la

actividad si todos los factores marcha con buena suerte. La probabilidad de que esto

ocurra es de alrededor del 1%.

La fecha pesimista es el tiempo mximo en que la actividad puede tener lugar y

cuyo resultado ocurre solo en caso de mala suerte. Por ejemplo: falta de materiales,

ausencia de personal, avera de equipos, etc.

Conocido estos tres tiempos se puede hallar el tiempo promedio o tiempo esperado a

travs de la siguiente relacin:

4

6e

a m bt

Su distribucin de frecuencia es:


41/91

Distribucin de Frecuencias

Ahora, slo sirve para indicar la fecha de terminacin de cierta actividad con la

mayor probabilidad de acertar, pero en el transcurso de la realizacin de la obra el

tiempo realmente necesitado no puede saberse sino hasta que termine la actividad.

La incertidumbre su puede medir por medio de la varianza que se mide el riego de

no acertar la duracin media de la actividad.

Su expresin es:

2

2

6

b a

4.11 Duracin del Proyecto

1 2 3 4 .........t c c c c cnD D D D D D

Duracin Total del Proyecto = Suma de la duracin de las actividades Crticas

Segn el teorema del Lmite Central, la varianza total del proyecto ser:

2 2 2 2 2 2

1 2 3 4.......

t c c c c cn

a bmet

50% 50%

Asimtrica a la Izquierda


42/91

La distribucin de la Dt y t2

sigue la distribucin normal, por tanto se cumple

que:

i e

t tZ

Ejemplo

Si queremos que la fecha de culminacin sea antes de la prevista de 24 das,

digamos 20, esta tendr una probabilidad de que se cumpla de:

Datos

20

24

2

i

e

t

t

De la tabla normal obtenemos que la

probabilidad es de 2,27%

Ejemplo

Si queremos conocer la probabilidad de que el proyecto culmine despus de 26das y la probabilidad de que se termine antes de 26 das tenemos que:

Datos

26

24

2

i

e

t

t

De la tabla normal obtenemos que la

probabilidad antes es 84,14%,

y despus 15,86%.

20 242

2Z

20 242

2Z

( )f x

( )f x

X

X24 26

84,15 15,86%

2420

2,27


43/91


44/91

CAPITULO V

LOCALIZACIN DE PLANTASINDUSTRIALES

5.1 Generalidades

Al analizar las posibles localizaciones e un proyecto aparecen una serie de

alternativas, las cuales generalmente llegan a ser mutuamente excluyentes, desde el

punto de vista econmico, aunque tcnicamente sean compatibles. Adems de decidir

sobre qu, cmo y cunto producir, el empresario se enfrenta con el problema de donde

producir.

Se introduce entonces en el proceso de decisin la variable distancia, debindose

analizar los factores que condicionan la distribucin espacial de la actividad econmica.

5.2 Localizacin ptima

La localizacin ms adecuada ser aquella con la cual se obtenga la mxima

ganancia, si se trata del inversionista privado. Desde el punto de vista nacional, se debe

buscar la localizacin que sea capaz de lograr la mayor contribucin al ingreso nacional.

En general, la mejor localizacin del proyecto desde el punto de vista nacional se logra

cuando con ella se obtiene el costo unitario mnimo.

El estudio de localizacin consiste entonces en analizar todas aquellas variables

que hacen variar, bien sea la tasa de ganancia (inters privado) o los costos unitarios

mnimos.

Estas variables son las siguientes:

a) Mercado

b) Fuentes de Abastecimiento

c) Transporte

d) Mano de Obra

e) Energa


45/91

f) Agua

g) Clima

h) Medio Ambiente

i) Otros

En la localizacin de un proyecto, se suelen seguir dos etapas bsicas: en la

primera, se define la zona general (macro localizacin); en la segunda se elige el punto

preciso (micro localizacin) considerando ya las variables anotadas en un mayor detalle

(costo de terrenos, facilidades de acceso y de servicios pblicos, facilidades

administrativas o legales, etc.).

Hay factores aparentemente de detalle, peor que pueden ser de gran importancia

para la localizacin tales como exenciones aduaneras para insumos, estmulos paraexportacin de productos en algunas regiones disponibilidad de edificios o de servicios

pblicos, etc.

- Peso de las materias Primas

- Diversidad de las materias

Primas- Dispersin de las Fuentes

de Abastecimiento

- Impuestos Prediales

- Restricciones Jurdicas

- Ayuda Financiera

- Presupuesto Munivipal

- Servicios Pblicos

- Servicio de Policia

- Escuelas, Alojamientos,

Hospitales.

- Costo del Transorte

- Forma de Transporte

- Caminos y Carreteras

- Disponibilidad

- Calificacin

- Productividad

- Costos

- Estabilidad

- Temperatura

- Precipitacin Pluvial

- Tipos de Energa

- Tipos de Servicios

- Tarifas Fiscales

- Capacidad y Confiabilidad

de las Fuentes

- Potencial

- Centralizado

- Dsiperso

- Peso del Producto Terminado

- Potable

- de Servicio

Mano de Obra

Clima Agua

EMPRESA

Estudios sobre el

Medio Ambiente

Comunicacin

Energa

Fuentes de

AprovisionamientoMercado


46/91

5.2.1 Mercado

Existe una serie de condiciones para que el mercado sea un factor fundamental

en la ubicacin de una planta industrial. Aquellos procesos fabriles que hacen aumentar

el volumen del artculo o lo hacen ms frgil o susceptible de deterioro debern estarpor lo general cerca del mercado de consumo (produccin de artculos de vidrio,

neumticos, ladrillos, etc.).

7.2.2 Fuentes de abastecimiento

Para el anlisis de las fuentes de abastecimiento se consideran factores tales

como el alejamiento, tipo de transportacin y diversidad y multiplicidad de los

abastecedores.

La localizacin de una Industria primaria depende de la ubicacin de los

recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de

mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energa y transporte.

En cuanto a la localizacin de ciertas Industrias Secundarias, sta depende de la

relacin entre el peso y el volumen del producto terminado y de la Materia Prima. Si el

producto representa un aumento de peso o de volumen es preferible que establezca sufbrica cerca del mercado (empresas de ensamblaje).

Tambin es el caso de aquellos procesos fabriles que hacen el artculo ms frgil

(productos de vidrio, neumticos, etc.).

Si, inversamente, el procedimiento de transformacin reduce el peso o el

volumen de la materia prima, la empresa intentar acercar su fbrica a las fuentes de

abastecimiento. (industria de papel, aserraderos, etc). Lo mismo ocurre si se trata de

productos perecederos (carnes, verduras, etc).

5.2.3 Transporte

Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un vnculo con los

diferentes medios de negocios, el aprovisionamiento del sistema de produccin y la


47/91

circulacin de los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos

esenciales para el buen funcionamiento de la produccin. Para ciertas industrias, el

costo de transporte representa un fuerte porcentaje del costo total del producto

terminado. Es por ello esencial que estas empresas se aseguren de la economa de los

medios de transporte que necesitan.

Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

Para elegir el adecuado, deben tenerse presentes los siguientes factores:

Costo y capacidad de cada medio de transporte.

Velocidad y demoras propias de cada medio.

Acondicionamiento de la mercanca de equipo necesario para la expedicin.

El costo de transporte vara segn la modalidad que se utilice.

5.2.4 Mano de Obra

Este es un factor bsico del sistema de produccin cuyas principales

caractersticas son las siguientes:

Disponibilidad

Formacin

Costo

Estabilidad y Productividad.

5.2.5 Energa

Sin excepcin, todas las industrias tienen la necesidad en diferentes formas:

elctrica, qumica, mecnica, trmica, etc. La ms importante de stas es la electricidad,

puesto que puede ser fuente de otras formas de energa. En general, las empresascompran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continua del aprovisionamiento

al mejor soto, deben considerarse los siguientes aspectos:

Tipo de servicio elctrico (hidroelctrico, vapor, nuclear, otros)

Confiabilidad de la fuente (historia de las suspensiones)


48/91

Restricciones de alimentacin (restricciones estacinales)

Tasas, descuentos y multas

Disponibilidad de excedentes

5.2.6 Agua

Existe un elemento que es indispensable, que hay que tener en cuenta siempre al

buscar el lugar ms apropiado, este es el agua.

Sea que el hombre la necesite para beber o para higiene, sea para refrigeracin,

sea para el proceso de fabricacin en s, en todos los casos no debe descuidarse que

haya la suficiente cantidad y que la calidad sea buena.

Las necesidades de agua varia de una industria a otra. Ciertas industrias estn

forzadas por la naturaleza de sus procedimientos a ubicarse muy cerca de fuentes de

agua de servicio. Por ejemplo, para producir:

1 Tn de bromo se necesita 5000.000 gl. de Agua

1 Tn de goma sinttica necesita 600.000 gl. de Agua

1 Tn de Aluminio se necesita 320.000 gl. de Agua

1 Tn de rayn viscosa necesita 200.000 gl. de Agua

1 Tn de acero necesita 65.000 gl. de Agua

1 kw-hr se necesita 6.000 gl. de Agua

1 barril de petrleo se necesita 770 gl. de Agua

1 barril de cerveza se necesita 470 gl. de Agua

5.2.7 Clima

Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en los costos de

construccin y mantenimiento. La informacin que debe reunirse se refiere a:

Temperatura promedio estacional

Precipitacin pluvial

Humedad


49/91

Das de sol, de lluvia y de Nieve

5.2.8 Medio Ambiente

El uso de los recursos naturales, particularmente el agua y el aire, se hace por lo

general en condiciones de libre apropiacin por pare del proyecto. Algunas inversiones

tienen caractersticas tales en su proceso de construccin o propias de sus modos de

operacin, que las hacen susceptibles de ser calificadas como contaminantes.

El costo social de esta contaminacin depende no solamente de la magnitud del

volumen contaminante atribuible directamente a una inversin determinada, sino

tambin de su localizacin.

5.2.9 Otros

Existe una serie de otros factores que en determinadas circunstancias pueden

tener una gran importancia. Dentro de estos podemos mencionar a:

Disposiciones legales

Comunicaciones

Polticas nacionales o Regionales

Servicios comunitarios (salud, educacin, comunicacin, recreacin, religin,

etc.)

Posicin estratgica

5.3 Mtodos de Anlisis de la Localizacin

Una vez que se ha fijado el orden de prioridad o importancia de los factores,

debe determinarse el mtodo de anlisis que permita combinar estos factores para la

toma de decisiones. Sea han desarrollado varias tcnicas con el propsito de ayudar la

inversionista a racionalizar su decisin. Dentro de estos mtodos mencionaremos a tres

principales:

Mtodo de programacin lineal

Mtodo de costos y

Mtodo sinrgico


50/91

5.3.1 Mtodo de Programacin Lineal

Esta es una tcnica de investigacin de operaciones que se aplica a datos

cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fbricas y almacenes

desea ubicar stas.En este mtodo se consideran nicamente elementos cuantificables

cuyos costos sean variables, tales como el costo de materia prima, de mano de obra y de

transporte.

Ejemplo

Una empresa transnacional fabricante de equipos de sonido esta tratando de

localizar 4 plantas industriales en el pas. Se dispone como alternativas de ubicacin

alas ciudades de La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Oruro. Los costos variables de

produccin que cada una de las alternativas presenta para una unidad de producto se

muestran en el cuadro siguiente. Donde debe ubicarse cada planta?

PlantasMercados

La Paz Cbba. Sta. Cruz Oruro

1 37 32 39 31

2 27 28 32 30

3 31 30 30 31

En este caso realizamos la localizacin de plantas haciendo uso del mtodo de

asignacin. Para esto, dado que la matriz no es cuadrada agregamos una fila ficticia.

Seguidamente realizamos el procedimiento correspondiente a minimizacin.

PlantasMercados

La Paz Cbba. Sta. Cruz Oruro

1 37 32 39 31

2 27 28 32 30

3 31 30 30 31

4 0 0 0 0

Plantas MercadosLa Paz Cbba. Sta. Cruz Oruro

1 6 1 8 0

2 0 1 5 3

3 1 0 0 1

4 0 0 0 0

La asignacin que se obtiene es la siguiente:


51/91

1. Oruro

2. La Paz

3. Cochabamba

4. Santa Cruz

Es decir la planta 1 se ubica en Oruro, la planta 2 en La Paz y la planta 3 en

Cochabamba.

5.3.2 Mtodo de Costos

Como acabamos de ver, el mtodo anterior se adapta a un contexto particular. El

mtodo de costos tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones de localizacin

con tal que la evaluacin de los costos de produccin y de construccin propios de cadasitio sea detallada con exactitud. Los resultados son satisfactorios cuando el estudio se

realiza en forma sistemtica y cuando se tiene xito al definir en forma exacta las

caractersticas de los principales factores de localizacin. La tabla siguiente ilustra una

evaluacin de tres ciudades (A, B, C).

CostosLocalizacin

Costo A Costo B Costo C

Costos de Operacin

Transporte: Materias PrimasProductosTerminadosMano de obraServiciosOtros Gastos

100.000160.000200.000150.000

80.000

90.000165.000225.000163.000

80.000

85.000170.000250.000162.000

92.000

690.000 723.000 759.000

Costos de ConstruccinTerreno

ConstruccinDiversos

100.0001.500.000

40.000

50.0001.250.000

-----

75.0001.600.000

-----

1.640.000 1.300.000 1.675.000

Total 2.330.000 2.023.000 2.434.000

Si nuestra leccin se hace para ciudad que tiene un costo total mnimo, es decir

la cuidad B, puede cometerse un error, porque el costo de produccin de la ciudad A es

inferior al de la cuidad B. Debe notarse que la diferencia de los costos totales

($207.000) puede recuperarse en aproximadamente seis aos por la diferencia de los


52/91

costos de produccin ($33.000). Por tanto, nuestra eleccin ser para la ciudad A en vez

de la de B.

5.3.3 Mtodo de Ponderacin de Factores

Este mtodo no tiene la objetividad y racionalidad que los anteriores, pero en

cambio tiene la ventaja de ser ms fcil y rpido de ejecutar, y tener un menor costo.

Este mtodo puede resumirse en las siguientes etapas:

o Seleccin de los factores de localizacin

o Asignacin de pesos a cada uno de los factores, a fin de establecer la

importancia relativa de estos. Se sugiere utilizar una escala de 1 al 100%.

o Calificacin de cada alternativa por factor. La escala sugerida es de 1 a 10.

o Ponderara cada alternativa. Esto se realiza multiplicando el peso de cada factor

por la calificacin respectiva.

o Elegir el sitio que tenga el valor ms alto. Este es el resultado de la suma de las

columnas ponderadas.

Ejemplo

Se desea determinar la localizacin de una planta beneficiadora de ajo destinada al

mercado exterior. Sabiendo que la planta se ha de ubicar en el departamento de

Cochabamba se proponen tres alternativas para ser analizadas: Capinota, Mizque y

Aiquile.

Para tal efecto se ha seleccionado los siguientes factores cualitativos:

a. Servicios Bsicos

La zona del proyecto debe contar con la infraestructura bsica (luz, agua, gas

natural, etc.) que permita calificarla como una zona factible para la instalacin, sin

el cual no seria posible el funcionamiento de la misma


53/91

b. Sistemas de Comunicacin

Son aquellos sistemas que permiten la comunicacin en diferentes formas, ya

sea en forma tecnolgica como en forma fsica.

c. Acceso a zonas de Produccin Agrcola

Debe considerarse un eficiente y rpido acceso a las zonas de produccin

agrcola, sobre todo si se quiere exportar.

d. Acceso a zonas de Comercializacin

Otro factor determinante para considerar la localizacin del proyecto es el canal

de comercializacin, determinantes para una adecuada distribucin de los productos

que la planta procesar. Del mismo modo, otro factor son las vas de transporte con

los que cuenta que permiten la adecuada distribucin al mercado objetivo.

e. Condiciones Climatolgicas de la zona

Las condiciones climatolgicas, como factor es determinante en el proceso del

cultivo del ajo. El ajo es resistente al fro, prefiriendo los das hmedos para su

crecimiento, mientras que para la formacin del bulbo requiere calor. La

temperatura ptima est entere los 12 C y 18 C para una buena formacin de los

bulbos. Durante el crecimiento, para un desarrollo mximo, las temperaturas

nocturnas no debern ser menores de los 16 12 C

f. Almacenamiento de Productos terminados y de Materia Prima

Otro factor para la localizacin es la forma y condiciones en las cuales estar

almacenado el producto terminado y en algunas ocasiones la materia prima (semilla

de ajo), puesto que le almacenaje de la semilla debe ser efectuada temperaturas

mayores a 10 C.

g. Existencia de mano de Obra


54/91

Es otro factor importante para la localizacin, puesto que sin las condiciones de

mano de obra el proyecto quedar relevado a zonas donde exista la mano de Obra.

Sobre la base de los anteriores factores cualitativos se proceder a efectuar elanlisis para los tres lugares posibles donde podr ser instalada la plata procesador.

De acuerdo con la metodologa seguida para la determinacin de la localizacin,

y basndose en el mtodo cualitativo por puntos, se efecta el anlisis para

determinar en cual de estas zonas se proceder a instalar la planta de beneficiado del

ajo. El peso asignado a cada uno de los factores est en relacin directa de cules

son las necesidades ms imperiosas para que el proyecto marche sin dificultades.

Factores CualitativosPeso%

Capinota Mizque Aiquile

Califi. Pond.Califi

.Pond

.Califi. Pond.

Servicios Bsicos 20 7 1.4 7 1.4 7 1.4

Sistemas de Comunicacin 10 8 0.8 7 0.7 6 0.6

Acceso a zonas de produccinagrcola

25 10 2.5 8 2.0 7 1.75

Acceso a zonas de Comercializacin 10 5 0.5 6 0.6 5 0.5Condiciones Climatolgicas 10 8 0.8 7 0.7 6 0.6

Almac, de prod. Termin. Y de Mat.

Prim. 10 8 0.8 7 0.7 5 0.5Disponibilidad de mano de Obra 15 6 0.9 5 0.75 5 0.75

Total General 100 - 7.7 - 6.85 - 6.10

Sobre la base de los datos calculados en la tabla anterior se puede apreciar que el

lugar apropiado para efectuar la localizacin es Capinota.


55/91

1

CAPITULO VI

DISPOSICIN DE PLANTAS INDUSTRIALES

6.1 Introduccin

La distribucin de planta o Layout consiste en la disposicin fsica de los recursos materiales

y humanos en forma tal que se permita la empresa alcanzar un volumen dado de produccin a un

costo mnimo. Esta es una etapa importante en la concepcin del sistema de produccin, puesto que

el grado de eficacia y rendimiento de la empresa dependen de ella. El medio fsico de trabajo y la

distribucin de sus instalaciones condiciona la productividad de la manos de obra.

Si se calcula el costo del tiempo de desplazamiento de los empleando a los puestos de

trabajo, el del tiempo perdido por un empelado que se encuentre buscando una herramienta mal

colocada, as consecuencias de los cuellos de botella, el costo de los espacios mal utilizados, el de los

accidentes de trabajo motivos por una mala distribucin de sus instalaciones y las prdidas causadas

por la disminucin de la productividad, se ver que ciertamente es rentable dedicar esfuerzos serios

a un buen plan de distribucin fsica de las instalaciones

6.2 Tipos de DistribucinExisten tres tipos clsicos de arreglo fsico de instalaciones: por posicin fija, por proceso o

funcional y en lnea o por producto.

En un sistema de produccin puede distinguirse uno de estos tipos, pero en la mayora de los

casos se hace una combinacin de los tres. Cada uno tiene sus caractersticas, sus ventajas y

dificultades.

6.2.1 Por Posicin Fija

Es una distribucin en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo,

no se mueve. Todas las herramientas, maquinarias, hombres y materiales se desplazan hacia l.


56/91

2

Este tipo de distribucin fsica es conveniente para los productos que tienen ciertas

particularidades en cuanto a volumen, peso o modo de produccin. La construccin naval y la civil,

la aeronutica y la artesana adoptan este tipo de distribucin.

Sus ventajas, entre otras, son:

o Se reduce el transporte de la unidad principal de montaje.

o Es posible hacer cambios frecuentes en los productos, proyecto o en la secuencia de las

operaciones.

o Esta distribucin esta adaptada a una variedad de productos y a una demanda intermitente.

o Es ms flexible, no requiriendo un estudio de disposicin altamente organizado o costos,

planeamiento de la produccin o previsiones contra la ruptura en la continuidad en el trabajo.

6.2.2 Por Proceso o Funcional

Aqu se agrupan todas las operaciones de un mismo proceso o tipo de proceso. El producto

se desplaza segn las etapas del proceso de fabricacin. Este tipo de produccin es el ms utilizado.


1 2 3

4 5 6

COMPONENTEPRINCIPAL


57/91

3

o Utilizacin ms completa de las maquinarias.

o Esta adaptada a una gran variedad de productos.

o Esta adaptada a una demanda intermitente.

o Es ms fcil de mantener la continuidad de produccin.

Produccin de Seales de Transito

6.2.3 Por Producto o en Lnea

En este caso, un producto o tipo de producto se realiza en un rea, pero en este caso el

material se mueve. En esta distribucin, cada operacin es inmediatamente adyacente a la anterior.

Esto significa que cualquier equipo esta dispuesto de acuerdo a la secuencia de las operaciones de

fabricacin.

Planeacin

del TrabajoTrabajo A

Trabajo B

WC4

Cableado

WC2

Fabricacin

W C 1

P a t r o n e s

WC3

Montaje

WC6

Embarque

WC5

Prueba

A

B


58/91

4

Produccin de Juguetes


o Reduccin del manipuleo.

o Reduccin de la cantidad de material en proceso, disminuyendo el tiempo de produccin y

menores inversiones en materiales.

o Utilizacin ms efectiva de la mano de obra.

o Reduccin de la congestin.

6.3 Qu tipo de Distribucin de Planta utilizar?

Una de las mayores dificultades cuando se instala una planta industrial es definir el tipo dedistribucin a utilizar, a continuacin se dan una serie de recomendaciones para poder tomar alguna

decisin al respecto.

Estacin de

Inspeccin

Almacenamiento

y Embarque

Horno

Recepcin y

Clasificacin

Lnea de alimentacin

de submontaje

Materias y Componentes

1 2 3 4

5

76

9

1 01 1

1 2

Almacenam

iento

8


59/91

5

6.3.1 Por posicin Fija

Utilizamos esta distribucin cuando:

o Nuestras operaciones.

o Estamos fabricando solo una o pocas piezas de cierto tipo.

o El costo de mover una pieza es demasiado alto.

o La habilidad de los operarios resida en su destreza o deseamos fijar la responsabilidad de la

calidad del producto en un operario.

6.3.2 Por Proceso


o Nuestra maquinaria es muy cara y difcil de mover.

o Estamos fabricando gran variedad de productos.

o Existen amplias variaciones en los tiempos requeridos para las distintas operaciones.

o La demanda del producto es relativamente pequea e intermitente.

6.3.3 En Lnea


o Tengamos grandes cantidades de piezas o productos que fabricar.

o El producto est ms o menos normalizado.

o La demanda del producto sea bien estable.

o Podamos mantener operaciones balanceadas y la continuidad del flujo del material sin

dificultad.


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Establecer el problema: una distribucin envuelve muchas consideraciones como:

disposiciones de material, maquinarias, operarios, servicios, que la naturaleza y objetivos del

trabajo deben de estar bien definidos, desde el inicio.

Recopilar datos: como en cualquier problema de ingeniera, si tenemos los datos la solucinse alcanzar ms pronto.

Volver a plantear el problema a la luz de los datos: esta es una oportunidad de determinar

las inconsistencias y fallas. Estos datos pueden mostrar que la presentacin original o el

objetivo debe ser cambiado.

Analizar y decidir la mejor solucin: las varias consideraciones son confrontadas, las

soluciones son reunidas y evaluadas.

Implementar la solucin: cuando la solucin es decidida en la fase de anlisis de la

distribucin, esta debe ser aprobada por las instancias respectivas posteriormente

implementada.

Acompaar en la solucin: antes de concluir cada fase, ala subsiguiente debe ser

parcialmente investigada.


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CAPITULO VII

TECNOLOGA DE PROCESO

7.1 Introduccin

Todas las operaciones usan algn tipo de tecnologa de proceso. Algunas muy simples, otras

muy sofisticadas. Se decide por alguna tecnologa por que se espera tener alguna ventaja de ella.

Actividades de Proyecto en Gerenciamiento de Operaciones.

7.2 Tecnologa de Proceso

Las tecnologas de procesos son mquinas, equipos y dispositivos, que ayudan a la

produccin a transformar materiales, informaciones y consumidores de forma que agregan valor y se

obtienen los objetivos de produccin.

Principios Generales

del Proyecto de Producin

Proyecto de

Productos y ServiciosProyecto

de Procesos

Perfil

Generacin de Concepto

Proyecto Preliminar

Proyecto de Red

Evaluacin y Mejora

Prototipo y Proyecto Final

Arreglo Fsicoy Flujo

Tecnologa

de Proceso

Proyecto

de Trabajo


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Mquinas de fax

Computadoras

Telfonos mviles

Scanners

Aviones

Mquinas herramientas

Robots

Aparato de radiloga

Retroproyectores

Son todos ejemplos de tecnologas de procesos

7.3 Tecnologa de Proceso y Tecnologa de Producto / Servicio

Es necesario, pese a su dificultad, distinguir entre tecnologa de producto y servicio, por un

lado, y tecnologa de proceso por otro.

En operaciones de manufactura, es una cuestin relativamente simple separar tecnologa de

producto de tecnologa de proceso.

Por Ejemplo, la tecnologa de un videocasete.

La tecnologa de proceso consiste en maquinas herramientas, que hacen los componentes de

metal, las mquinas que ensamblaran los componentes electrnicos en los circuitos impresos.

seales


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7.4 Efecto del Ciclo de Vida de un Producto y las Tecnologas

Algunas veces, desarrollar tecnologa de producto ser visto como ms importante que

desarrollar tecnologa de proceso y viceversa.

Un factor que influencia en eso es el ciclo de vida de un producto.

Etapas de Desarrollo

Etapas de Desarrollo

Utilidades Unitarias

Suben notablemente en etapa Crecimiento.

Volumen

Comienza a decaer en al etapa de madurez.

Caso PCs

Durante su introduccin las Tecnologa de Producto era lo ms importante. Ya no tena u

gran volumen era fcil de ser transportado. Su ensamblaje se hacia utilizando los mtodos ms

bsicos de Produccin. LaApple hacia estas operaciones en un garaje. Esto no importaba si no lo

que poda hacer.

Desordenado Sistmico

Maximizador de Desempeo Maximizador de Costo

Introduccin Crecimiento Madurez

Decadencia

Alta

Baja


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Conforme la tasa de Cambio de la Tecnologa del Producto se hizo ms lenta, se presto ms

atencin a como las PC eran producidas. Ya no era factible financieramente seguir fabricando como

antes.

LaApple lleg a la conclusin que un suceso posterior de mercado dependera no solo de la

consolidacin dela tecnologa de producto pues tambin de investigacin en tecnologa de

produccin automatizada.

7.5 Tecnologa de Procesamiento de Materiales

La forma en que los metales, plsticos, cermicos y otros materiales son procesados

generalmente mejora con el tiempo.

Nuevas tecnologas conformadoras, cortadoras, moldeadoras, usando herramientas ms

duras, electrocucin y casers impactan a muchas industrias.

MaquinasHerramientas de Control Numrico

Por los aos 50 una Compaa Americana desarrollo un mtodo de controlar una maquina-

herramienta que era usada para hacer las hlices de un helicptero. El mtodo consista en almacenar

informacin que instrua a la mquina (una Mquina de Control Numrico) (CN), en forma de una

cinta de papel perforado. La mquina poda leer la cinta de papel que controlaba el movimiento de

las herramientas y la velocidad de la mquina. Ahora la mayora de las aplicaciones de tecnologa de

este tipo es controlada a travs de su propio computador con construcciones almacenadas en discos.

Las maquinas con sus propios computadores son algunas veces llamadas mquinas de Control

Numrico Computarizado(CNC).

El conjunto de Instrucciones codificadas tomarn el lugar del operador. Esto permite ms

precisin, produccin en masa y mayor eficiencia (se minimizan los mrgenes de error).


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Robtica

Los Robots fueron introducidos para aplicaciones industriales a inicios delos aos 60. Desde

esa poca, su ha crecido constantemente.

Se define unRobotcomo:

Un manipulador automtico multifuncional reprogramable, que tienen diversos grados de

libertad, capaz de manejar materiales, piezas, herramientas y dispositivos especializados a travs

de movimientos programados variables para el desempeo de una variedad de tareas.

El Control de losRobots es similar al utilizado al de las MquinasHerramientas CN.

Segn sus aplicaciones los robots se clasifican en:

Robots de Manipuleo.- Carga, descarga de piezas operaciones de fundicin, prensado,

moldeado, forja, etc.

Robots de Proceso.- Corte, perforacin, etc.; Soldado, colado, etc.; pintador, revestimiento,

pulido.


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Robots de Montaje.- Armado de Componentes o Productos completos.

Vehculos Guiados Automticamente

Para todas las actividades de un proceso de manufactura, que agregan valor a travs de su

transferencia fsica, existe usualmente una que mueve la estructura o el material.

Los vehculos guiados automticamente son una clase de tecnologa que hace eso. Son

pequeos vehculos autnomos que mueven materiales de y para operaciones que agregan valor.

Son usualmente guiados a traes de instrucciones de un computador central.

Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS)

Los sistemas flexibles de manufactura juntan tecnologas como las ya descritas en un sistema

nico. Un FMS puede ser definido como una configuracin controlada por computador de

estaciones de trabajo semi independiente, conectadas para manejo de materiales y cargamento de

maquinas Automatizadas.

Componentes de unFMS:

Estaciones de trabajo CN, Mquinas Herramientas, centros de trabajo ms

sofisticados, automatizados, que desarrollan operaciones mecnicas.

Instalaciones de Carga / Descarga, Usualmente robots, que mueven piezas de y para las

estaciones de trabajo.

Instalaciones de Transporte / Manipuleo de Materiales, que mueven piezas entre

estaciones de trabajo.

Un sistema central de Computador, que controla las coordenadas y actividades del

Sistema, y tambin el planeamiento y secuencia de produccin.

Un FMS es ms que una Tecnologa. Ella tiene Tecnologas integradas en un Sistema que

tiene el Potencial de ser mejor que cada una de sus partes.


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7.6 Caractersticas de Volumen y Variedad.

Estas Tecnologas difieren en sus niveles de flexibilidad y desempeo econmico, por tanto,cada una de ellas va a su apropiada para diferentes caractersticas de variedad y Volumen.

Caractersticas de VolumenVariedadde Tecnologa de Manufactura

7.7 Manufactura Integrada por Computador (CIM)

La integracin de desarrollos separados de Tecnologa de manufactura ejemplificados por

FMS pueden ser llevadas ms adelante. Los Sistemas Flexibles de Manufactura integra aquellas

actividades que estn directamente relacionados con el proceso de transformacin. Los productos

fueron proyectados posiblemente usando una Tecnologa de proyecto auxiliada por Computador

(CAD). De manera similar las actividades de planeamiento de produccin debe haber sucedido, de lo

contrario el sistema de manufactura no sabra que hacer o cuando hacer. Por detrs de estas

VolumenBajo Alto

Maquinas

Herramientas

de CN Centros de

Automatizacin

CN Centros Flexiblede Manufactura

Sistemas Flexibles

de Manufactura

?

Transferencias

Flexibles

Sistemas

Dedicados

Alta

Variedad

Baja


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actividades, otros sistemas de organizacin, que prevn ventas, toman pedidos, establecen patrones

de calidad, planean el mantenimiento, tambin estn sucediendo. El sistema de manufactura que

transforma materiales directamente, esta en el centro de otros procedimientos, actividades y

sistemas.

7.8 Tecnologas de Procesamiento de Informacin.-

Las Tecnologas de Procesamiento de Informacin incluyen cualquier dispositivo que,

recopile, manipule, almacene y distribuya informacin. La mayora de estos dispositivos estn

sustentadas en tecnologas basadas en computador. Estas Tecnologas incluyen:

Computadoras de gran tamao, y personales.

Perifricos, impresoras, lectoras, etc.

Dispositivos Transmisores / receptores, antenas parablicas, mdems, redes de fibra ptica,

fax, etc.

Programas, sistemas y aplicaciones.

Ventas

Sistemas de

ManufacturaDiseo

Manteni

miento

Marketing

Control deCalidad

Sistema

Planeam


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7.9 Intercambio Electrnico de Datos (EDI)

Las redes de intercambio de datos probablemente tuvieron su mayor impacto en la forma

como puede ser procesada y intercambiada operaciones de informacin. Los detalles de pedidos

colocados a los fabricantes, pedidos recibidos por los consumidores pueden ser transmitidos a travs

de redes de informacin. Los fabricantes, consumidores y bancos envueltos en operaciones

financieras tambin adaptaron esta tecnologa o una computable, la informacin puede permanecer

en su forma digital. Eso elimina el papel y da valor a las computadoras.

7.10 Sistemas de Informacin Gerencial (SIG)

Hasta aqu hemos visto o referido al arreglo de las tecnologas de informacin (que

computadores u otros equipos pueden hacer y como estn conectadas a los dems). Dentro de este

esquema es importante la forma en que la informacin se mueve, como es modificada, como e

manejada y presentada, de modo que pueda ser utilizada en el gerenciamiento de una organizacin.

Esos sistemas son: sistemas de Informacin Gerencial.

7.11 Tecnologa de Procesamiento del Consumidor

Tradicionalmente, las operaciones de procesamiento de consumidores han sido vistas como

de baja tecnologa cuando son comparadas con operaciones de procesamiento de materiales. Una

suposicin es que la manufactura precisa de maquinas cuanto los servicios necesitan de personas.


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CAPITULO VIII

LOGSTICA EMPRESARIAL

8.1 Definicin

La logstica empresarial estudia cmo la administracin puede proveer un mejor nivel de

rentabilidad en servicios de distribucin a los fabricantes y consumidores, a travs del planeamiento,

organizacin y control efectivo sobre las actividades de transporte y almacenaje que permiten

facilitar el flujo de productos.

La logstica no solo tiene importancia a nivel empresarial sino tambin a escala global. En la

economa mundial sistemas logsticos eficientes forman la base para el comercio y mantenimiento

de un alto nivel de vida de los pases desarrollados incluso superan en algunos casos las ventajas

competitivas. Ejem: Japn en la Industria electrnica, USA en la industria de la computacin, etc.

Costos logsticos bajos estimulan el comercio.


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8.2 Actividades

Las actividades que son de importancia primaria para alcanzar los objetivos logsticos de

costos y nivel de servicio son:

Transporte

Mantenimiento de Inventarios

Procesamiento de Pedidos

8.2.1 Transportes

Para la mayora de las empresas el transporte es la actividad logstica ms importante por que

ella absorbe en promedio los 2/3 de los costos logsticos.

Transporte significa o implica varias formas para move r el producto: carreteras,

ferroviarios, areo, martimo, fluvial.

8.2.2 Mantenimiento de Inventarios

Generalmente no es posible producir para entrega instantnea a los clientes. Para disponer de

un grado razonable de disponibilidad de producto es necesario mantener stock que cumplan la

funcin de amortiguadores entre la oferta y demanda.

8.3 Procesamiento de Pedidos

Los Costos de procesamiento de pedidos tienden a ser pequeos comparado con los costos de

transporte o de mantenimiento de inventarios. Su importancia radica en el hecho de ser un elemento

crtico en trminos de tiempo necesario para llevar bienes o servicios a los clientes.


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8.4 Actividades de Apoyo

Existen una serie de actividades que apoyan las actividades primarias, ellas son:

Almacenaje

Manipuleo de materiales

Embalaje de proteccin

Seleccin

Programacin de productos

Mantenimiento de informacin

8.4.1 Almacenaje

Se refiere a la administracin del espacio necesario para mantener inventarios. Envuelve

problemas de localizacin, dimensionamiento de rea, arreglo fsico, configuracin del almacn, etc.

8.4.2 Manipuleo de Materiales:

Esta asociada con el almacenaje, tambin apoya al mantenimiento de inventarios. Es una

actividad relacionada al movimiento del producto en el local de almacenaje. Son problemas

importantes: seleccin del equipo de movimiento, procedimientos para mover productos, etc.


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Relacin entre las actividades logsticas

Primarias, de apoyo y el Nivel de Servicio

8.4.3 Embalaje de Proteccin:

Uno de los objetivos de la logstica es mover los bienes sin daarlos. Un buen proyecto de

embalaje de producto ayuda a garantizar un movimiento sin daos. Implica seleccin de materiales,

dimensiones adecuadas de paquetes, etc.

Nivel de

Servicio

Manipuleo de

Materiales

Embalaje de

Proteccin

Transporte

Mantenimiento

de la InformacinAlmacenaje

Manteni-

miento

Inventarios

Procesa-

miento

de Pedidos

Programa-

cin de

Productos

Seleccin


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8.4.4 Seleccin

Es una actividad que deja al producto disponible para el sistema logstico. Trata de seleccin

de fuentes de aprovisionamiento, cantidades a ser adquiridas, de la programacin de las compras y

de la forma por la cual el producto es comprado.

No es compra (por ejemplo no incluye negociaciones de precio).

8.4.5 Programacin de Producto:

Esta referida principalmente a las cantidades agregadas que deben ser producidas, cuando y

dnde deben ser fabricadas.

8.4.6 Mantenimiento de Informacin:

Ninguna funcin logstica dentro de una empresa podra operar eficientemente sin las

necesarias informaciones de costo y desempeo. Ejm. localizacin de clientes, volumen de ventas,

patrones de entrega y niveles de inventario.

8.5 La Logstica en una Empresa

Las empresa vienen ejecutando funciones logsticas desde hace muchos aos. Una visin

moderna de la logstica exige un rearreglo de las actividades existentes, de modo que el

gerenciamiento se facilitado.

Esto significa que algunas actividades consideradas como responsabilidad nica de

produccin o marketing deben ser reagrupadas.

Cmo la logstica se relaciona con produccin o marketing ?


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Estratgicamente, la logstica ocupa una posicin intermedia entre produccin y logstica.

8.6 Nivel de Servicio

El nivel de servicio logstico es la calidad con que el flujo de bienes y servicios es

gerenciado. Es el resultado lquido de todos los esfuerzos logsticos de la empresa. Es el desempeo

ofrecido por los fabricantes a sus clientes en la atencin de sus pedidos. El nivel de servicio logstico

es un factor clave en el conjunto de valores logsticos que las empresas ofrecen a sus clientes para

asegurar su fidelidad.

8.7 Qu es el nivel de Servicio Cmo medir

Para algunos es el tiempo necesario para entregar un pedido al cliente, para otras es la

disponibilidad destock. Pero son las suficientes para medir el nivel de servicio. Son cuantificables?

Produccin Logstica Marketing

Actividades tpicas

* Control de Calidad

* P.C.P

* Fabricacin

* Manipuleo de Materiales

* Layout

Actividades

de Interface

* Programacin

de Produccin

* Localizacin

Industrial

* Compras

* Mantenimiento

Inventarios

* Procesamiento

de Pedidos

* Almacenamiento

Actividades

Interface

* Patrones

de nivel

de Servicio

* Formacin

de Precio

* Embalaje

* Localizacin

de Almacenes

Actividades

Tpicas

* Promocin

* Propaganda

* Investigacin

de Mercado

* Ventas

Interface

Produccin - Logstica Interface Marketing - Logstica


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Sabemos que el nivel de servicio ofrecido involucra a un nmero grande de valores

individuales, estos factores fueron clasificados de acuerdo con sus relacin con la transaccin del

producto, es decir elementos de pretransaccin, transaccin y post transaccin.

N. S.

Elementos de PreTransaccin

Poltica escrita

EstructuraOrganizacional

Flexibilidad delSistema

Servicios Tcnicos

Establecen un ambiente

para un buen nivel de

Servicio

Elementos de Transaccin

o Nivel de Inventarios

o Habilidad en trato deatrasos

o Elementos del ciclo

de pedido

o Tiempo

o Trasbordo

o Precisin

o Substitubilidad de

Producto

Son aquellos directa-

mente envueltos en los

resultados obtenidos con la

entrega del producto al

cliente.

Elementos de PostTransaccin

Garantas

Piezas de reposicin

Reparacin

Quejas o reclamosde Clientes

Embalaje

Reposicin temporalde Productos durante

la reparacin

Representan una gamade servicios necesarios para

apoyar al producto en su

trabajo, proteger a los

consumidores.


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CAPITULO IX

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

9.1 Generalidades

El gerenciamiento de produccin es frecuentemente presentado como un asunto

cuyo foco principal esta en la tecnologa, sistemas, procedimientos, instalaciones. Esto

no es verdad, al contrario, la forma en que los recursos humanos son gerenciados tiene

un profundo impacto sobre la eficacia de las funciones ocupacionales.

9.2 Proyecto de Trabajo

El proyecto de trabajo define la forma por la cual las personas viven en relacina su trabajo. Posiciona sus actividades en relacin a sus colegas de trabajo, influencia

sus percepciones de cmo contribuye a la organizacin y canaliza los flujos de

comunicacin entre diferentes pares de la operacin.

9.3 Elementos de Proyecto de Trabajo

Las actividades de un proyecto de trabajo de personas de produccin han

cambiado con el paso de los aos influenciado por muchos factores.

El proyecto de trabajo esta compuesto de varios elemento separados, todos

relacionados, que cuando son tomados en conjunto definen el trabajo de las personas en

produccin.

La figura siguiente ilustra algunos elementos del proyecto de trabajo


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9.5 Objetivos

Documents

Texto Organizacion Industrial