BAB I

Pengertian dan Ruang Lingkup

1. Pengertian dan Ruang Lingkup1.1 Defenisi Manajemen Sumber Daya Manusia

1.1.1 Defenisi Manajemen

a. Horold Koontz dan Cyrill O’donnel

Manajemen adalah usaha untuk mancapai suatu tujuan malalui kegiaan oran lain.

b. R. Terry

Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.

c. James A.F Stoner

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan yang telah ditentukan.

d. Lawrence A Appley

Manajemen adalah seni pencapaian tujuan yang dilakukan melalui usah orang lain.

e. Drs. Oey Liang Lee

Manajemen adalah seni dan ilmu perencanaan pengorganisasian, penyusunan, pengarahan dan pengawasan daripada sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

f. Fayol

Manajemen merupakan fungsi-fungsi untuk merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sesuatu.

g. James A F Stoner

Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumber daya manusia yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

h. Marry Parker Follet

Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan pekerjaan melalui orang lain dibutuhkan keterampilan khusus.

i. The Liang Gie, 1982Manajemen adalah unsur yang merupakan rangkaian perbuatan mengerakkan

karyawan-karyawan dan mengarahkan segenap fasilitas kerja agar tujuan dari organisasi bisa benar-benar tercapai.

j. Dr. S P Siagian dalam buku “FILSAFAT ADMINISTRASI”

Manajemen dapat didefenisikan sebagai kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh suatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui orang lain.

k. Richard L Daft

Manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan efektif adan efisien melalui perencanaan , pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi.

l. Mulayu S P Hasibuan

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya.

m. T.Hani Handoko

Manajemen adalah bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan. Pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan, kepemimpinan dan pengawasan.

Jadi manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, pengendalian dan pengarahan sumber daya manusia agar terwujudnya keefiektifan dan keefisienan dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah di tentukan.

1.1.2. Defenisi Sumber Daya Manusia

1. Marimin dkk (2004) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu aset organisasi yang menjadi tulang punggung suatu organisasi dalam menjalankan aktivitasnya dan sangat berpengaruh terhadap kinerja dan kemajuan organisasi.

2. Sinurat (2008) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah satu-satunya sumber daya perusahaan yang memiliki kekuasaan untuk merencanakan dan mengendalikan sumber daya yang lain dalam organisasi. Sumber daya manusia adalah satu-satunya sumber daya yang memiliki kekuasaan untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatannya sendiri.

3. Siagian (2002) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen.

4. Aziz (2005) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya pembangunan bangsa.

5. Supriatin dkk (2006) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan kekuatan atau tenaga yang dimiliki manusia baik jasmani maupun rohani.

6. Pendapat lain mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu unsur penunjang organisasi dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja dalam suatu organisasi (personil, tenaga kerja atau karyawan)

7. Menurut Veithzal Rivai (2003, h 6), Sumber Daya Manusia adalah seorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan usaha pencapaian tujuan organisasi. Selain itu sumber daya manusia merupakan salah satu unsur masukan (input) yang bersama unsur lainnya seperti modal, bahan, mesin dan metode/teknologi diubah menjadi proses manajemen menjadi keluaran (output) berupa barang atau jasa dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.

8. Menurut Sonny Sumarsono (2003, h 4), Sumber Daya Manusia atau human recources mengandung dua pengertian.Pertama, SDM mengandung pengertian usaha kerja atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Pengertian kedua, SDM menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai kegiatan ekonomis, yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan atau masyarakat.

9. Menurut M.T.E. Hariandja  (2002, h 2) Sumber Daya Manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping faktor yang lain seperti modal. Oleh karena itu SDM harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia.

Jadi sumber daya manusia adalah aset yang sangat krusial dan penting dalam oeganisasi karena mampu menjalankan organisasi dengan akal dan perbuatanya yang berujung pada kesuksesan suatu organisasi.

1.1.3 Defenisi Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Menurut Hasibuan (2000: 10) ;

Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan

peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan

perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2. Moses N. Kiggundu (1989) dalam Ambar Teguh Sulistyani dan Rosidah (2003: 11);

Human resources management is the development and utilization of personnel for

the effective achievement of individual, organizational, community, national, and

international goals and objectives. (MSDM adalah pengembangan dan pemanfaatan

pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan sasaran individu, organisasi,

masyarakat, bangsa dan internasioanal yang efektif).

3. Menurut Tulus (1992) dalam Suharyanto dan Hadna (2005 : 13);

Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, pemberian

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja

dimaksud membantu tujuan organisasi, individu dan masyarakat.

4. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mary Parker Follett

:

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu seni untuk mencapai tujuan-tujuan

organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai

pekerjaan yang diperlukan, atau dengan kata lain tidak melakukan pekerjaanpekerjaan

itu sendiri.

5. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Edwin B. Flippo :

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar

tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat

6. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Marwansyah

(2010:3):

Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber

daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan

sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia,

perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan,

keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial.

7. Menurut Nawawi Mengemukakan bahwa MSDM adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi agar potensi fisik dan psikis yang dimiliki berfungsi maksimal dalam pencapain tujuan perusahaan.

8. Menurut Henry SimamoraMSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.

Jadi manajemen sumber daya manusia adalah mendayagunakan kemampuan manusia semaksimalnya melalui perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sehingga organisasi menjadi lebih efektif dan efisien dalam pencapaian tujuannya tersebut.

1.1.4 Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya ManusiaFungsi-fungsi pokok MSDM=Fungsi Manajemen :

Fungsi Perencanaan → Melaksanakan tugas dalam perencanaan kebutuhan, pengadaan,   pengembangan dan pemeliharaan SDM.

Fungsi Pengorganisasian → Menyusun suatu organisasi dengan mendisain struktur dan hubungan antara tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja dipersiapkan

Fungsi Pengarahan → Menberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien

Fungsi Pengendalian → Melakukan pengukuran-pengukuran antara kegiatan yang dilakukan antara kegiatan yang dilakukan dengan standard-standard yang telah ditetapkan khususnya di bidang tenaga kerja.

Fungsi-fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya ManusiaA. Pengadaan (Procurement)

B. Pengembangan (Development)

C. Pemeliharaan (Maintenance)

Pengadaan SDM, dilakukan dengan tujuan untuk menentukan dan memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Di dalamnya meliputi :

a. Perencanaan Sumber Daya Manusia → penentuan kebutuhan tenaga kerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif.

b. Penarikan/perekrutan calon tenaga kerja (recruitment)→ menarik sebanyak mungkin calon-calon tenaga kerja yang memenuhi pernyaratan yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.

c. Selesi (selection) → merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari sejumlah calon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui prosesrecruitment.

d. Penempatan (placement) → penempatan tenaga kerja yang terpilih pada jabatan yang ditentukan.

e. Pembekalan (orientation) → dilakukan untuk memberikan pemahaman kepada tenaga kerja terpilih tentang deskripsi jabatan, kondisi kerja, dan peraturan organisasi

Pengembangan (Development), bertujuan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki, sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan teknologi.

                a. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development).                b. Pengembangan Karir (Career  Development).

Pemeliharaan (maintenance), bertujuan untuk memelihara keutuhan sumber daya manusia yang dimiliki. Wujudnya berupa rasa betah dan mempunyai kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi.

a. Kompensasi Jabatan (job compensation) →usaha pemberian balas jasa atas prestasi yang telah diberikan oleh tenaga kerja.

b. Integrasi (integration) → menciptakan kondisi integrsi atau persamaan kepentingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang menyangkut masalah motivasi, kepemimpinan, komunikasi, konflik dan konselling.

c. Hubungan Perburuhan (Labour Relation)→ pembahasan masalah perjanjian kerja perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersama, sampai penyelasaian perselisihan perburuhand.  Pemisahan/Pemutusan Hubungan kerja (Separation) → menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja.

1.2. Sistem Kepegawaian

1.2.1 Pengertian Sistem Kepagawaian

Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi semua aktivitas

sumber daya manusia dalam organisasi, yang secara umum menyangkut Rancangan

Organisasi ,Staffing, Sistem Reward, tunjangan-tunjangan, dan

pematuhan/compliance, Manajemen Performasi, Pengembangan Pekerja dan

Organisasi, Komunikasi dan Hubungan Masyarakat. Selain itu juga terdapat aktivitas-

aktivitas umum yang diantaranya yaitu sistem kepegawaian merupakan suatu sistem

yang mencakup perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi. Pelaksanaan kegiatan dari

perencanaan sampai evaluasi disebut manajemen. Sehingga seharusnya pengaturan,

program, pelaksanaan, dan evaluasi dalam bidang kepegawaian harus dalam bentuk

sistem manajemen SDM yaitu bidang kepegawaian yaitu tenaga kerja.

Sistem kepegawaian merupakan suatu sistem yang mencakup perencanaan,

analisis pegawai dan klasifikasi pegawai, rekrutmen pregawai, seleksi dan

penempatan serta evaluasi dan penilaian kerja.

1.2.2 Macam Sistem Kepegawaian

Perencanaan

Pelaksanaan

evaluasi

1.2.3 Sistem Kepegawaian Yang Berkembang Di Indonesia

Perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi merupakan sistem yang berkembang di

indonesia pada saat ini. Ke tiga hal tersebut saling berkombinasi untuk bekerja dalam sebuah

sistem kepegawaian.

Sistem Kepegawaian Di Indonesia - Perubahan sistem pemerintahan daerah sejak diberlakukannya UU No. 22 Tahun 1999 yang kemudian disempurnakan dengan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah yang telah dilakukan perubahan dengan Undang- undang 12 Tahun 2008 tentang perubahan kedua Undang- undang Nomor 32 tahun 2004. Perubahan mendasar undang-undang ini terletak pada paradigma yang digunakan, yaitu dengan memberikan kekuasaan otonomi melalui kewenangan-kewenangan untuk menyelenggarakan urusan rumah tangga daerahnya, khususnya kepada Daerah Kabupaten dan Daerah Kota, dengan berpedoman kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam kerangka Negara Kesatuan Republik Indonesia.

Melalui dua undang-undang ini Bangsa Indonesia telah mengambil langkah untuk meninggalkan paradigma pembangunan sebagai pijakan pemerintah untuk beralih kepada paradigma pelayanan dan pemberdayaan masyarakat. Perubahan paradigma ini tidak berarti bahwa Pemerintah sudah tidak lagi memiliki komitmen untuk membangun, tetapi lebih pada meletakkan pembangunan pada landasan nilai pelayanan dan pemberdayaan. Dengan berlakunya UU No. 32 Tahun 2004 sebagaimana telah dilakukan perubahan kedua dengan Undang- undang No 12 Tahun 2008 Tentang Perubahan Kedua Undang- Undang Nomor 32 Tahun 2004 Tatentang Pemerintahan Daerah tersebut telah menggeser paradigma pelayanan, dari yang bersifat sentralistis ke desentralistis dan mendekatkan pelayanan secara langsung kepada masyarakat.

Dengan adanya perubahan sistem pemerintahan daerah berimplikasi pada perubahan UU Nomor 8 Tahun 1974 menjadi UU No. 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Perubahannya yang paling mendasar adalah tentang manajemen kepegawaian yang lebih berorientasi kepada profesionalisme SDM aparatur (PNS), yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat secara jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan dan pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari pengaruh semua golongan dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Untuk melaksanakan tugas pelayanan masyarakat dengan persyaratan yang demikian, sumber daya manusia aparatur dituntut memiliki profesionalisme, memiliki wawasan global, dan mampu berperan sebagai unsur perekat Negara Kesatuan Republik Indonesia.

Lahirnya Undang-Undang No. 43 Tahun 1999 sebagai penganti UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian tersebut membawa perubahan mendasar guna mewujudkan sumber daya aparatur yang profesional yaitu dengan pembinaan karir Pegawai Negeri Sipil yang dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja yang pada hakekatnya dalam rangka peningkatan pelayanan publik.

1.3 DEPERTEMEN YANG MENGEMBAN FUNGSI MSDM

1.3.1 Peran Depertemen

Tugas utama Departemen SDM adalah menyediakan tenaga kerja yang dapat memberikan

rasa puas bagi perusahaan dan memberikan rasa puas pekerja terhadap perusahaan. Rasa puas

pekerja terhadap perusahaan berupa hal-hal yang telah diberikan perusahaan kepada pekerja.

Misalnya asuransi kesehatan, persentase bonus, kenaikan gaji secara berkala, premi hadir,

atau beasiswa bagi keluarga karyawan.

Setiap Departemen dalam suatu perusahaan memiliki fungsi masing-masing. Fungsi ini

diperlukan agar perusahaan dapat berjalan kearah yang sesuai dengan yang direncanakan

sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Fungsi-fungsi yang dimiliki oleh Departemen

SDM adalah sebagai berikut :

1. Fungsi Lini. Dalam menjalankan fungsi ini, Departemen SDM mengarahkan aktivitas

perusahaan dalam departemennya sendiri dan area pelayanan yang terkait.

2. Fungsi Koordinatif. Fungsi ini dilakukan oleh Departemen SDM dengan mengordinasikan

aktivitas personalia, kewajiban yang sering dianggap sebagai control fungsional. Disini

manajer dan Departemen SDM bertindak sebagai “tangan kanan dari eksekutif puncak” untuk

memastikan bahwa para manajer lini sasaran, kebijakan dan prosedur SDM dalam suatu

perusahaan.

3. Fungsi Staf. Fungsi ini dijalankan oleh Departemen SDM dengan membantu dalam

mempekerjakan, melatih, mengevaluasi,memberikan penghargaan, konseling,

mempromosikan dan memberhentikan karyawan. Selain itu, juga memberikan beragam

program keuntungan bagi karyawan, seperti asuransi kacelakaan , asuransi kesehatan, ensiun,

iburan dan sebagainya. Jika ketiga fungsi ini dapat dijalankan dengan baik, akan terjalin

hubungan kerja sama yang serasi yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan.

Fungsi lain dari Departemen SDM adalah :

1. Fungsi Perumus Strategi, tujuan kebijakan dan prosedur,

2. Fungsi pemberi saran,

3. Fungsi pemberi jasa atau layanan, dan

4. Fungsi pelaksana pengendalian.

1.4 SISTEM INFORMASI KEPEGAWAIAN

1.4.1 Pengertian

SIMPEG (Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian) didefinisikan sebagai Sistem

Informasi terpadu, yang meliputi pendataan pegawai, pengolahan data, prosedur, tata kerja,

sumber daya manusia dan teknologi informasi untuk menghasilkan informasi yang cepat,

lengkap dan akurat dalam rangka mendukung administrasi kepegawaian.

1.4.2 Isi Sistem Informasi Kepegawaian

Komponen dari SIM sendiri adalah:

Manajemen

Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuna ménagement, yang memiliki arti seni

melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni

tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan

secara efektif dan efesien.

Teknologi Informasi

Teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi

dari pengirim ke penerima sehingga lebih cepat, lebih luas sebarannya, lebih lama

penyimpanannya.

Sedangkan SIMPEG (Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian) didefinisikan sebagai

Sistem Informasi terpadu, yang meliputi pendataan pegawai, pengolahan data, prosedur, tata

kerja, sumber daya manusia dan teknologi informasi untuk menghasilkan informasi yang

cepat, lengkap dan akurat dalam rangka mendukung administrasi kepegawaian.

 Lingkup Pembangunan dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian: 

a. Sistem informasi dan aplikasi

b. Sarana komputer dan penunjang

c. Sarana komunikasi

d. Organisasi dan Sumber Daya Manusia pelaksana

e. Pembiayaan

f. Dukungan Manajemen

Manfaat simpeg

Pelacakan informasi data seseorang pegawai akan mudah dan cepat. Pembuatan Laporan dapat mudah dikerjakan. Mengetahui Pegawai yang akan naik pangkat dan yang akan mendapat kenaikan gaji

berkala Memudahkan suatu pekerjaan yang berhubungan dengan kepegawaian Mendapatkan informasi tentang keadaan pegawai (Profil Kepegawaian) yang cepat

dan akurat Dapat merencanakan penyebaran (mutasi) pegawai sesuai pendidikan dan

kompetensinya Merencanakan Kebutuhan Pegawai

Tujuan/isi simpeg

Untuk mendukung Sistem Manajemen yang rasional dan pengembangan SDM Mewujudkan data kepegawaian yang mutakhir dan terintegrasi. Menyediakan Informasi yang akurat untuk keperluan perencanaan, pengembangan,

kesejahteraan dan pengendalian Membantu Kelancaran pekerjaan di bidang kepegawaian, terutama dalam pembuatan

laporan

Keuntungan simpeg

Dapat memelihara satu data besar secara bersama-sama Kesalahan/data yang kurang valid dapat dimonitor dan dikoreksi bersama Dapat melakukan pertukaran data dan file Berbagi sumber daya Mempermudah komunikasi dalam suatu lingkungan kerja

BAB II

PERENCANAAN DAN PENGADAAN PEGAWAI

2.1 PERENCANAAN PEGAWAI

Perencanaan Kepegawaian merupakan bagian dari Manajemen suatu Organisasi

formal. Perencanaan (planning) adalah fungsi dasar dari manajemen, yang merupakan awal

dari tiap fungsi Manajemen lainnya, yaitu organizing, actuating dan controlling. Perencanaan

diperlukan agar resiko yang akan ditanggung di masa depan relatif kecil. Perencanaan adalah

masalah memilih, artinya memilih tujuan dan cara yang terbaik untuk mencapai tujuan

tersebut dari beberapa alternatif yang ada. Tanpa alternatif, perencanaan pun tidak ada. Jadi

perencanaan adalah kumpulan dari beberapa keputusan.

Sedangkan arti kata kepegawaian sendiri adalah hal ikhwal yang berkaitan dengan

kedudukan, kewajiban, hak dan pembinaan pegawai negeri. Menurut Hadari Nawawi

(1994 :172), istilah kepegawaian dapat dilihat dari dua pengertian, yaitu :

v  menunjuk pada semua pegawai suatu perusahaan ( lembaga, badan, kantor, dll ) sebagai

organisasi kerja

v  melukiskan prosedur – prosedur administratif mengenai pengupahan, pengaturan dan

penggantian pegawai – pegawai

Jadi perencanaan kepegawaian adalah merupakan kumpulan dari beberapa keputusan

dalam hal ikhwal yang berkaitan dengan kedudukan, kewajiban, hak dan pembinaan pegawai

negeri.

Langkah-langkah perencanaan pegawai :

LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN PEGAWAI

• Perencanaan Untuk Kebutuhan Masa Depan

• Perencanaan Untuk Keseimbangan Masa Depan

• Perencanaan Untuk Pengadaan danSeleksi

• Perencanaan Untuk Pengembangan

Manfaat perencanaan pegawai :

1. Lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam penggunaan sumber-sumber tenaga

kerja.

2. Melalui perencanaan pegawai yang matang, produktivitas kerja dari tenaga yang

sudah ada dapat di tingkatkan, dengan peningkatan disiplin kerja dan peningkatan

ketrampilan.

3. Perencanaan pegawai berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di

masa depan,baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai

jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak.

4. Salah satu segi mmanajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan

semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi ini

mencakup banyak hal, seperti : jumlah tenaga kerja yang dimiliki, masa kerja

setiap bekerja, jabatan yang pernah dipangku, dan lainnya.

5. Seperti yang sudah diketahui salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan

perencanaan (termasuk perencanaan sumber daya manusia/ pegawai) adalah

penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan

untuk kepentingan perencanaan pegawai, akan timbul pemahaman yang tepat

tentang situasi pasar kerja.

6. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar penyusunan program kerja bagi

satuan kerja salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan tenaga

kerja baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan

kemampuan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.

Penting melakukan perencanaan pegawai, karena tanpa perencanaan pegawai maka

akan sukar untuk menyusun program kerja yang realistik. Kemudian apabalia suatu

organisasi semakin besar, pelaksanaan berbagai kegiatan pengelolaan sumber daya manusia

biasanya diserahkan kepada tenaga-tenaga spesialis dalam bidang itu, hal ini merupakan

kenyataan pula bahwa para tenaga spesialis di bidang pengelolaan sumber daya manusia tidak

selalu memiliki pengetahuan yang mendalam tentang semua jenis pekerjaan yang terdapat

dalam satuan kerja lain dalam organisasi. Instrumen yang dimiliki oleh para tenaga spesialis

itu untuk mengumpulkan pengetahuan tentang berbagai jenis pekerjaan yang ada dan

berbagai persyaratannya adalah analisis pekerjaan.

2.1.1 Analisis Pekerjaan (Jabatan)

2.1.1.1 Pengertian Analisis Pekerjaan

Untuk menyeleksi calon pegawai dengan sebaik baiknya,maka terlebih dahulu perlu

di ketahui informasi lengkap tentang jabatan yang hendak di isi. Informasi yang di maksud

antara lain menyangkut basis pendidikan,keahlian,pengalaman dan keadaan fisik yang di

perlukan untuk tiap tiap jabatan yang tersedia. Informasi serupa itu dapat diperoleh dengan

membuat analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu proses menyusun suatu uraian

jabatan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh keterangan dan petunjuk untuk menilai

jabatan tersebut sesuai dengan jabatan.

Kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal yang sangat penting bagi suatu orgainsasi.

Dikatakan demikian karena dalam pengelolaan pegawai tergantung pada informasi tentang

analisis pekerjaan yang telah dilakukan.

Sementara itu George R.Terry dalam bukunya office management and control

mengemukakan bahwa yang di maksud dengan analisis jabatan adalah proses penyelidikan

secara mendalam mengenai tugas,kewajiban dan tanggungjawab dari siatu jabatan.

Seorang analisis pekerjaan mempunyai salah satu fungsi pokok yaitu mengumpulkan

informasi tentang semua pekerjaan dalam suatu organisasi dan ciri-ciri pekerja yang

melakukan pekerjaan tersebut. Pengumpulan infomarsi tentang analisis pekerjaan juga tidak

boleh lepas kaitannya dengan upaya mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Berarti dalam

rangka pengumpulan informasi para analisis harus mengetahui seluk beluk organisasi.

Analisis jabatan adalah suatu kegiatan mengumpulkan, menilai, dan mengorganisasikan

informasi tentang jabatan. Analisis jabatan meliputi:

1. Uraian jabatan atau uraian pekerjaan, yaitu informasi yang lengkap tentang tugas dan

berbagai aspek lain dari suatu jabatan atau pekerjaan,

2. Kualifikasi atau syarat-syarat jabatan, yaitu keterangan mengenai syarat-syarat yang

diperlukan oleh seorang pegawai untuk dapat melakukan tugas tertentu misalnya

pendidikan tertentu,

3. Peta jabatan, yaitu susunan nama dan tingkat jabatan struktural dan fungsional yang

tergambar dalam suatu struktur unit organisasi dari tingkat yang paling rendah sampai

dengan yang paling tinggi dan jenis jabatan fungsional serta jumlah yang diperlukan.

2.1.1.2 Langkah-Langhah dan Metodenya

Dessler (2003;118) menyatakan ada enam langkah dalam analisis pekerjaan. Adapun keenam

langkah tersebut adalah sebagai berikut;

Menentukan bagaimana untuk menggunakan informasi yang didapat.

Mengetahui cara menggunakan data yang diperoleh akan memberikan gambaran

bagaimana untuk mengumpulkan data tersebut. apakah dengan menggunakan

wawancara atau questionaire.

Meninjau informasi dasar dyang relevan, seperti bagan organisasi, bagan proses dan

deskripsi pekerjaan.

Memilih posisi yang dapat mewakili. Ada banyak pekerjaan yang serupa untuk

dianalisis, sehingga perlu mengambil sample pekerjaan tersebut untuk dianalisis.

Menganalisis pekerjaan. Mengumpulkan data aktifitas pekerjaan, perilaku karyawan

yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta kemampuan manusia yang

dibutuhkan untuk melakukan pekrjaan itu.

Memverifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang melakukan pekerjaan

tersebut dilakukan oleh atasan langsung. hal ini kan membantu mengonfirmasikan

bahwa informasi itu benar dan lengkap.

Membuiat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah

daftar tertulis yang mendeskripsikan aktifitas dan tanggung jawab dari pekerjaan, juga

kondisi pekerjaan serta bahawa dan keamanan dari suatu pekerjaan, Spesifikasi

pekerjaan meringkas mutu, kualitas dan keterampilan dan latar belakang pribadi yang

dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Metode :

Ada empat metode yang umum, yaitu:

1. Observasi atau Pengamatan

Frederick Taylor, sangat paham bahwa mengamati para karyawan yang sedang melakukan

tugas akan menghasilkan informasi yang kaya mengenai tugas-tugas yang tercakup di dalam.

Pengamatan ini mungkin mencangkup penggunaan videotape, audiotape, dan bahkan

pemantau secara elektronik. Pengukur secara fisik atas kegiatan yang dilakukan, seperti

mengukur objek yang harus dipindahkan, dan uaraian mengenai cara kerja sebuah mesin,

seringkali memerlukan sejumlah observasi terhadap pekerjaan pada saat dilakukan.

2. Wawancara

Sejumlah pekerjaan mencangkup tugas-tugas yang sulit untuk diamati. Suatu cara yang baik

untuk memeahami pekerjaan semacam ini mungkin dengan melakukan wawancara dengan

sejumlah orang yang berkitan. Sebagai contoh, untuk sungguh-sungguh dapat memahami

pekerjaan seorang perancang perangkat lunak (softwar) yang mengembangkan program

grafik yang disesuaikan dengan kebutuhan printer komersial Anda dapat mewawancarai

pemegang jabatan, supervisornya, anggota tim desain produk mereka, anggota staf yang

menulis kode-kode computer untuk implementasi desain mereka, dan konsumen yang pada

akhirnya menentukan tujuan mereka.

3. Kuesioner

Karena lebih ekonomis daripada wawancara atau observasi, kuesioner seringkali digunakan

jika informasi yang diperlukan harus dikumpulkan dari banyak pemagang jabatan. Pada

keadaan tertentu, kuesioner mungkin dibuat sendiri, Kuesioner yang telah dibakukan

biasanya diperoleh dengan cara membeli dari luar. Kuesioner baku lebih ekonomis, dan

pembuatannya sering kali memberikan keuntungan tambahan dengan menyediakan informasi

yang berharga dari database yang lebih besar. Di pihak lain, kuesioner yang telah disesuaikan

dengan keadaan, biasanya menghasilkan informasi yang jauh lebih spesifik terhadap

pekerjaan khusus yang tercakup di dalamnya. Karakteristik ini terutama berguna untuk

penulisan uraian tugas yang penting atau untuk mengembangkan penilaian kinerja. Kuesioner

mungkin dilakukan dalam suatu formulir isian, atau yang kini semakin banyak dilakukan,

dengan komputer.

4. Buku Harian

Salah satu kekurangan observasi, wawancara, dan kuesioner adalah bahwa informasi yang

dihasilkan tampaknya tergantung pada waktu dilakukannyapengumpulan data. Semua hal

yang tampak paling menonjol pada saat dilakukannya wawancara, adalah yang paling bayak

dimasukan kedalam analisis jabatan. Buku harian menawarkan satu solusi untuk masalah ini.

Jika pemegang jabatan dan supervisor memiliki sebuah buku harian selama kurun waktu

beberapa minggu, hasil analisis jabatan akan berkurang biasanya akibat tidak tepatnya waktu

pelaksanaan analisis. Untuk job yang berbeda pada waktu yang berbeda di tahun tersebut,

buku harian mungkin sangat bermanfaat.

2.1.1.3 Isi Analisis Pekerjaan

Metode kuesioner digunakan sebagai alat pengumpul data secara tertulis dibagikan

kepada tenaga kerja operasional atau para kepala departemen, untuk mengisi

keterangan dan fakta yang diharapkan. Pada umumnya kuesinoer memuat

(1) pertanyaan mengenai pekerjaan yang dilakukan,

(2) tanggung jawab yang diberikan,

(3) kecakapan, keahlian, atau pelatihan yang diperlukan,

(4) kondisi yang diharapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dan

(5) figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.

Metode wawancara dilakukan denga tenaga kerja operasional atau dengan kepala

departemen mereka, dan dapat juga dengan kedua-duanya. Di samping itu, para

penyelia sering ditugaskan untuk memperoleh data analisis pekerjaan. Keuntungan

dari metode ini adalah penyajian keterangan dan fakta dari pihak pertama. Namun

metode ini sangat membutuhkan waktu yang cukup lama.

Metode selanjutnya yang dapat digunakan dalam analisis data yaitu metode

pencatatan rutin. Dalam metode ini, tenaga kerja diperintahkan mencatat hal yang

dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi yang dibutuhkan, saat dimulai dan saat akhir

tiap-tiap tugas itu dilakukan. Alokasi waktu yang lama, dan pengerjaan yang cermat

dan rutin merupakan kelemahan dari metode ini.

Metode observasi pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang sebelumnya

memperoleh pelatihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi biasanya tidak

dilakukan bersamaan dengan metode wawancara job analyst mengadakan observasi

terhadap masing-masing pekerjaan dan mengadakan wawancara dengan tenaga

operasional serta kepala departemen mereka.

2.1.1.4 Manfaat Analisis Pekerjaan

Analisis jabatan juga bermanfaat:

Menyediakan informasi pekerjaan yang realistis bagi para pelamar kerja mengenai

kewajiban, kondisi kerja, dan persyaratannya.

Mengidentifikasikan hubungan antara supervisor dan bawahannya.

Memberikan bantuan dalam menentukan kewajiban masing-masing karyawan dan

tugas-tugas yang berkaitan.

Menyediakan landasan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan

mengenai karyawan sesuai Undang-undang Hak Sipil tahun 1964 dan 1991 (Civil

Rights Act of 1964 & 1991).

Dapat membantu perusahaan dalam memenuhi Undang-undang untuk Warga

penyandang Cacat AS Tahun 1990 (Amerika with Disabilities Act of 1990).

Menentukan arti penting dan waktu yang diperlukan seorang karyawan.

Dipergunakan sebagai dasar pelatihan, perencanaan karir, dan pengembangan karir.

Digunakan dalam penentuan nilai relatif suatu pekerjaan, dan oleh karena itu

bermanfaat untuk memelihara kewajaran upah baik secara eksternal maupun internal.

Dapat berperan sebagai alat untuk memudahkan desain ulang dan perubahan

pekerjaan.

Dapat mempalancar perubahan organisasi dengan mengenali pengulangan yang tidak

perlu selama berlangsungnya merger, akuisisi, dan perampingan.

2.1.1.5 Contoh Analisis Pekerjaan

Contoh Analisis Pekerjaan SUPERVISOR

  Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

PT. MSDM

Deskripsi Pekerjaan

Nama Jabatan : Supervisor Produksi

Kode Jabatan : S – 5543678 Departemen : Produksi

Tanggal : Susilo Simatupang Lokasi : Kantor Pusat

Fungsi :

Di bawah supervise Manajer Produksi, mensupervisi secara langsung kepala regu dibawah

tanggung jawabnya (serta mensupervisi secara tidak langsung semua karyawan yang berada

dibawah tanggung jawabnya) dan mampu bekerja sama secara efektif dan efisien dengan

semua bagian lain terkait dengan bagiannya(PPIC,QC,Maintenance,Electric,dll. ) guna

memproduksi bahan jadi pada tingkat biaya yang rendah dan memenuhi batas “ Volume &

Waktu “ pengiriman bahan jadi yang telah direncanakan.

Tugas-tugas :

1)      Mengatur, mengontrol dan meningkatkan kemampuan SDM ,bahan baku setengah Jadi/jadi

dan mesin – mesin produksi didalam wilayah tanggung jawabnya

2)      Memaksimalkan effisiensi

3)      Meminimalkan biaya dan menghasilkan bahan setengah jadi/jadi yang memenuhi

standard kebutuhan pelanggan

Wewenang :

1)      Mendisiplinkan anak buahnya sesuai dengan kententuan/peraturan yang berlaku

di perusahaan.

2)      Menghentikan dan mengatur pengoperasian mesin– mesin produksi guna

mencapai hasil produksi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan serta

pemenuhan batas waktu pengiriman hasil produksi.

Tanggungjawab :

1)     Bertanggung jawab dalam memberikan bimbingan/pelatihan kepada anak buah guna

mencapai tingkat batas minimum kemampuan yang diperlukan bagi teamnya dan

mendisiplinkan anak buahnya sesuai dengan ketentuan/peraturan yang berlaku di perusahaan

.

2)     Bertanggung jawab dalam mencapai tingkat kuantitas (output) ,kualitas danschedule

produksi serta tingkat utilisasi mesin produkssi yang telah ditetapkan dan disepakati bersama.

3)      Bertanggung jawab dalam pemenuhan standard kualitas hasil produksi sesuai dengan tingkat

kebutuhan customer & schedule pengiriman hasil produksi sesuai PPIC schedule.

4)      Bertanggung jawab terhadap keselamatan kerja dan standard kebersihan lingkungan kerja

(keteraturan/kerapihan lingkungan kerja).

5)      Bertanggung jawab dalam melakukan koordinasi dan membina kerja sama team yang solid.

6)      Bertanggung jawab dalam membuat laporan secara berkala kepada atasannya atas hasil

kerjanya beserta analisa permasalahannya, tindakan–tindakan perbaikan atas permasalahan

tersebut serta batas waktu estimasi penyelesaian masalah–masalah tersebut secara singkat ,

padat dan kongkrit.

Hubungan Lini :

Atasan langsung : Manajer Produksi

Bawahan langsung : Para karyawan produksi

Kondisi Kerja :

Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai jam 08.00 pagi sampai jam 16.00 sore,

kecuali bila mengawasi karyawan dan memberikan bimbingan serta pelatiahan kepada

karyawan.

2.1.2 FORMASI PEGAWAI

2.1.2.1 Formasi Pegawai

Formasi menurut Kepala BKN No. 26 tahun 2004, adalah: Jumlah & susunan pangkat

pegawai negeri sipil yg diperlukan dlm suatu satuan organisasi negara untuk mampu

melaksanakan tugas pokok dalam jangka waktu tertentu.

Keputusan Kepala BKN No. 26 tahun 2004 ttg Ketentuan Pelaksanaan PP no. 54 thn

2003, Penyusunan Formasi didasarkan atas:

1. Jenis pekerjaan

2. Sifat pekerjaan

3. Perkiraan beban kerja & perkiraan kapasitas seorang PNS dlm jangka waktu ttt

4. Prinsip pelaksanaan pekerjaan (dikerjakan sdr atau tidak)

5. Peralatan yg tersedia (Komputer/mesin tik)

6. Kemampuan keuangan negara

Formasi Pegawai Negeri Sipil diatur dalam PP No. 97 Tahun 2000 sebagaimana telah

diubah dengan PP No. 54 Tahun 2003. Berdasarkan Peraturan Pemerintah tersebut, Formasi

adalah penentuan jumlah dan susunan pangkat PNS yang diperlukan untuk mampu

melaksanakan tugas pokok yang ditetapkan oleh pejabat yang berwenang. Penetapan formasi

bertujuan agar satuan-satuan organisasi Pemerintah/Negara mempunyai jumlah dan mutu

PNS yang memadai sesuai beban kerja dan tanggung jawab pada masing-masing satuan

organisasi.

Formasi pegawai negeri sipil Pusat adalah formasi bagi PNS yang bekerja pada suatu

satuan organisasi Pemerintah Pusat. Formasi pegawai negeri pusat Pusat untuk masing-

masing satuan organisasi Pemerintah Pusat setiap tahun anggaran ditetapkan oleh MENPAN,

setelah mendapat pertimbangan Kepala BKN berdasarkan usul dari Pejabat Pembina

Kepegawaian Pusat. Dalam penetapan formasi ini harus mendapat pertimbangan Menteri

Keuangan.

Adapaun pokok-pokok dalam penyusunan Formasi adalah sebagai berikut :

1. Dasar Penyusunan Formasi, Dalam penyusunan formasi, yang menjadi dasar

pertimbangan adalah: (a) jenis pekerjaan; (b) sifat pekerjaan; (c) perkiraan beban

kerja; (d) perkiraan kapasitas pegawai; (e) kebijakan pelaksanaan pekerjaan; (f)

jenjang dan jumlah jabatan serta pangkat; (g) peralatan yang tersedia.

2. Sistem Penyusunan Formasi, Penyusunan formasi dilaksanakan melalui dua

sistem, yaitu: (a) sistem sama, yaitu suatu sistem yang menentukan jumlah dan

kualitas yang sama bagi semua unit organisasi yang sama dengan tidak

memperhatikan besar kecilnya beban kerja. (b) Sistem ruang lingkup, yaitu suatu

sistem yang menentukan jumlah dan kualitas PNS berdasarkan jenis, sifat dan

beban kerja yang dipikulkan pada unit organisasi itu.

3. Kebutuhan Pegawai, Untuk mengetahui kebutuhan pegawai, analisis jabatan

dilakukan sebagai dasar penyusunan formasi. Melalui analisis ini dapat

digambarkan secara konkrit jumlah dan kualitas PNS yang diperlukan oleh suatu

unit organisasi untuk melaksanakan tugasnya secara berdaya guna dan berhasil

guna.

4. Anggaran Belanja Negara, Penetapan formasi PNS bagi suatu organisasi pada

akhirnya sangat ditentukan oleh tersedianya anggaran. Oleh karena itu walaupun

suatu formasi telah disusun secara rasional berdasarkan hasil analisis jabatan yang

ditetapkan menjadi kebutuhan pegawai, akan tetapi menjadi pertimbangan yang

paling mendasar adalah kemampuan anggaran yang tersedia.

Jika dalam suatu organisasi atau perusahaan terdapat kekososngan pegawai di salah satu

bidang , maka akan di lakukan rekruitment pegawai baru untuk mengisi kekosongan tersebut.

Merupakan kenyataan bahwa dalam suatu organisasi selalu terbuka kemungkinan untuk

terjadinya berbagai lowongan dengan aneka ragam penyebabnya. Misalnya, karena adanya

perluasan kegiatan organisasi tercipta pekerjaan pekerjaan dan kegiatan baru yang

sebelumnya tidak di lakukan oleh para pekerja dalam organisasi dan berbagi penyebab

lainnya.

2.1.2.2 Penentuan Formasi

Formasi dalam PNS

formasi Pegawai Negeri Sipil adalah penentuan jumlah dan susunan pangkat Pegawai Negeri

Sipil yang diperlukan untuk mampu melaksanakan tugas pokok yang ditetapkan oleh pejabat

yang berwenang. Formasi ditetapkan untuk jangka waktu tertentu berdasarkan jenis, sifat, dan

beban kerja yang harus dilaksanakan. Tujuan penetapan formasi adalah agar satuan-satuan

organisasi Negara mempunyai jumlah dan mutu pegawai yang memadai sesuai beban kerja

dan tanggung jawab masing-masing satuan organisasi. Formasi ditetapkan berdasarkan

analisis kebutuhan dalam jangka waktu tertentu dengan mempertimbangkan macam-macam

pekerjaan, rutinitas pekerjaan, keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan hal-

hal lain yang mempengaruhi jumlah dan sumber daya manusia yang diperlukan.

Analisis Kebutuhan Pegawai

Analisis kebutuhan pegawai merupakan dasar bagi penyusunan formasi. Analisis kebutuhan

pegawai adalah suatu proses perhitungan secara logis dan teratur dari segala

dasar-dasar/faktor-faktor yang ditentukan untuk dapat menentukan jumlah dan susunan

pangkat Pegawai Negeri Sipil yang diperlukan oleh suatu satuan organisasi negara untuk

mampu melaksanakan tugasnya secara berdayaguna, berhasil guna dan berkelanjutan Analisis

kebutuhan dilakukan berdasarkan:

a. Jenis pekerjaan,

b. Sifat pekerjaan,

c. Analisis beban kerja dan perkiraan kapasitas seorang Pegawai Negeri Sipil dalam

jangka waktu tertentu,

d. Prinsip pelaksanaan pekerjaan, dan

e. Peralatan yang tersedia.

Jenis pekerjaan

Jenis pekerjaan adalah macam-macam pekerjaan yang harus dilakukan oleh suatu satuan

organisasi dalam melaksanakan tugas pokoknya, misalnya pekerjaan pengetikan,

pemeriksaan perkara, penelitian, perawatan orang sakit, dan lain-lain.

 Sifat pekerjaan

Sifat pekerjaan adalah pekerjaan yang berpengaruh dalam penetapan formasi, yaitu sifat

pekerjaan yang ditinjau dari sudut waktu untuk melaksanakan pekerjaan itu. Ada pekerjaan-

pekerjaan yang cukup dilaksanakan selama jam kerja saja, misalnya pekerjaan tata usaha,

tetapi ada pula pekerjaan yang hams dilakukan selama 24 jam penuh, misalnya pemadam

kebakaran, tenaga medis dan para medis di rumah-rumah sakit pemerintah.

Analisis beban kerja dan perkiraan kapasitas pegawai dalam jangka waktu tertentu

Analisis beban kerja dalam jangka waktu tertentu, adalah frekuensi rata-rata masing-masing

jenis pekerjaan dalam jangka waktu tertentu dari masing-masing organisasi, misalnya berapa

banyaknya pekerjaan pengetikan surat atau naskah lainnya yang harus dibuat oleh suatu

satuan organisasi dalam jangka waktu tertentu. Perkiraan kapasitas pegawai dalam jangka

waktu tertentu, adalah kemampuan seorang pegawai untuk menyelesaikan jenis pekerjaan

tertentu dalam jangka waktu tertentu. Perkiraan beban kerja dan perkiraan kapasitas pegawai

dapat dilakukan berdasarkan perhitungan atau pengalaman.

Prinsip pelaksanaan pekerjaan

Prinsip pelaksanaan pekerjaan sangat besar pengaruhnya dalam menentukan formasi

pegawai. Misalnya, apabila pekerjaan membersihkan ruangan atau merawat pekarangan harus

dikerjakan sendiri oleh satuan organisasi yang bersangkutan, maka harus diangkat pegawai

untuk pekerjaan-pekerjaan itu, akan tetapi kalau pekerjaan membersihkan ruangan dan

merawat pekarangan diborongkan kepada pihak ketiga, maka tidak perlu mengangkat

pegawai untuk pekerjaan itu.

Peralatan yang tersedia

Peralatan yang tersedia atau yang diperkirakan akan tersedia dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai tugas pokok akan mempengaruhi jumlah dan rnutu pegawai yang diperlukan. Pada umumnya semakin tinggi mutu peralatan kerja yang ada dan tersedia dalam jumlah yang memadai akan mengurangi jumlah pegawai yang diperlukan. 

Penetapan Formasi

Formasi Pegawai Negeri Sipil secara nasional setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara, setelah memperhatikan pendapat Menteri Keuangan dan pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara Formasi Pegawai Negeri Sipil terdiri dari:

a. Formasi Pegawai Negeri Sipil Pusat

b. Formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah.

Formasi Pegawai Negeri Sipil Pusat untuk masing-masing satuan organisasi Pemerintah

Pusat setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang bertanggung jawab di bidang

pendayagunaan aparatur negara setelah mendapat pertimbangan dari Kepala Badan

Kepegawaian Negara atas usul Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat.

Formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah untuk masing-masing satuan organisasi Pemerintah

Daerah Propinsi/Kabupaten/Kota setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Kepala Daerah

masing-masing setelah mendapat persetujuan tertulis dari Menteri yang bertanggung jawab di

bidang pendayagunaan aparatur negara berdasarkan pertimbangan Kepala Badan

Kepegawaian Negara. Persetujuan formasi Pegawai Negeri Sipil Daerah berdasarkan usul

dari Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah yang dikoordinasikan oleh Gubernur. Formasi

yang telah ditetapkan berlaku dalam tahun anggaran yang bersangkutan, sehingga lowongan

formasi yang tidak diisi pada tahun anggaran yang bersangkutan, tidak dapat digunakan

untuk tahun anggaran berikutnya. Dalam menetapkan formasi untuk setiap tahun anggaran

harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a. Jumlah Pegawai Negeri Sipil (bezetting) yang ada,

b. Jumlah Pegawai Negeri Sipil yang naik pangkat,

c. Jumlah Pegawai Negeri Sipil yang berhenti, pensiun, atau meninggal dunia, dan

d. Kebutuhan Pegawai Negeri Sipil menurut jabatan dan pendidikan/jurusannya.

2.2 PENGADAAN / PENERIMAAN PEGAWAI

2.2.1 Pengertian Pengadaan Pegawai

Kegiatan yang masih berkaitan dengan perencanaan SDM adalah penerimaan atau

pengadaan tenaga kerja. Setelah organisasi / perusahaan menetapkan karakteristik atau ciri-

ciri karyawan yang diperlukan serta jumlahnya masing-masing, maka kegiatan selanjutnya

adalah upaya mendapatkan tenaga kerja yang diperlukannya tersebut. Idealnya upaya

pengadaan tenaga kerja ini untuk memastikan bahwa tenaga kerja yang diterima dan

ditempatkan nantinya adalah the right people in the right position.

        Pengadaan tenaga kerja itu sendiri adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga

yang berkualitas dan memberikan harapan yang baik pada calon tenaga kerja tersebut untuk

membuat lamaran kerja guna bekerja pada instansi/perusahaan tersebut. Khusus bagi

organisasi/perusahaan yang besar, pengadaan tenaga kerja merupakan proses yang terus

berlangsung dan kompleks dan menuntut perencanaan dan upaya yang ekstensif. Proses

penerimaan dimulai dari mencari dan menarik pelamar yang mampu melakukan suatu

pekerjaan sampai adanya lamaran masuk.

2.2.2 Proses Penerimaan Pegawai

REKRUTMEN

Maksud rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-

calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk

melakukan pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standart kualifikasi

organisasi. Proses rekruitmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan

lamaran oleh pelamar.

ALASAN-ALASAN DASAR REKRUTMEN

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinana adanya lowongan

(vacancy) dengan beranekaragaman alasan, antara lain:

1. Berdirinya organisasi baru

2. Adanya perluasan kegiatan oprganisasi

3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

4. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain

5. Adanya pekerjaan yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan

hormat sebagai tindakan punitif

6. Adanya pekerjaan yang berhenti karena memasuki usia pensiun,

7. Adanya pekerjaan yang meninggal dunia

REKRUTMEN dan PENGARUH NILAI

Rekrutmen berkaitan dengan lingkungan, tidak hanya nilai-nilai, tetapi juga

kondisi-kondisi ekonomi, sosial dan politik.

Permintaan dan penawaran tenga kerja sangat dipengaruhi oleh keadaan

lingkungan ini. Disektor publik, rekrutmen juga dipengaruhi oleh hukum.

Rekrutmen merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting

dan menarik karena dalam praktek sangat dipengaruhi oleh tiga nilai utama , yang

saling berbeda dan bahkan saling berlawanan satu sama lain yang meliputi :

1. Keadilan sosial (social equty)

2. Efisiensi manajemen (managerial efficiency)

3. Daya tanggap politik (politycal responsiveness)

TEKNIK-TEKNIK REKRUITMEN

Tekik-teknik rekrutmen, baik disektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui

asas desentralisasi atau didesentralisasikan, tergantung kepada keadaan (besarnya) organisasi,

kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1. Teknik Rekrutmen Yang Direncanakan

Jika instansi tersebut mempunyai ribuan pekerja, dan jika departemen-

departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau

teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang didesentralisasikan

akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.

Dalam kenyataannya, proyeksi yang tepat mengenai kebutuhan-

kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, seperti:

a. Krisis Politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis

mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, dan karenanya

berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.

b. Para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja

yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih

baik mempunyai banyak pelamar dari pada terlalu sedikit.

c. Posisi-posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena

suatu presentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh

instansi yang menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan-persyaratan

specialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi semua

persyaratan masuk yang umum.

2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan

Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang

relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap

instansi memperkerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini

selalu dipakai untuk posisi has profesional, ilmiah, atau administratif bagi

instansi tertentu.

Instansi-instansi secara sendiri-sendiri biasanya lebih memilih

rekrutmen yang didesentralisasikan karena mereka secara langsung

mengendalikan proses rekrutmenya. Hanya saja kelemahannya, para pimpinan

tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu

dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan, dan memperhatikan

nilai yang hendak diutamakan oleh AA atau tidak.

Beberapa instansi mengutamakan kombinasi dari kedua jenis

rekrutmen, baik yang desentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti

pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan

memberikan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang

lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.

2.2.3 Kendala-Kendala

Dalam kenyataannya, rekrutmen sering menghadapi berbagai permasalahan yang seringkali

menimbulkan ketidakpuasan pada salah satu pihak atau lebih. Permasalahan rekrutmen

tersebut antara lain mencakup hal-hal sebagai berikut:

1.      Perbandingan tingkat kepuasan setiap orang saat pertama kali mengisi suatu lowongan

pekerjaan adalah 50: 50. Hal itu dapat diartikan bahwa apa yang didapatkan orang tersebut

(pegawai baru) pada pekerjaannya tidak sepenuhnya cocok dengan apa yang dibayangkan

sebelumnya. Dengan demikian, dia tidak dapat memanfaatkan kemampuannya seoptimal

mungkin. Permasalahan yang sama secara langsung dirasakan pula oleh organisasi yang

menerima pegawai tersebut, yakni hanya merasakan kepuasan sebesar 50 % dari proses

perekrutan tadi. Semuanya itu berarti pula terjadinya pemborosan baik materi, tenaga maupun

waktu.

Salah satu penyebab terjadinya problema diatas -- yang sekaligus juga merupakan masalah

rekrutmen -- adalah tidak diketahuinya secara pasti kebutuhan pegawai oleh recruiter, serta

kurang mampunya recruiter menilai calon pegawai. Untuk menghindari kelemahan-

kelemahan itu, maka seorang recruiter haruslah mengerti bagaimana jenis pendidikan,

pengalaman dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk setiap pekerjaan sebelum program

rekrutmen atau staffing dilakukan. Lebih jauh lagi, data tentang gaji, motivasi umum,

tipe/bakat/karakteristik dan masa jabatan minimum dari kandidat yang dibutuhkan sebelum

dilakukan pengisian posisi dalam suatu organisasi harus tersedia.

Dengan kata lain, petugas-petugas yang menangani kegiatan rekrutmen secara menyeluruh

dan menangani kegiatan seleksi termasuk wawancara, diwajibkan memiliki penguasaan

pengetahuan sebagai berikut:

Memahami organisasi ditempat dia bekerja.

Memahami karateristik para pegawai/calon pegawai dari berbagai tingkatan.

Ketrampilan dan studi banding untuk melakukan seleksi.

Memahami cara untuk menempatkan kandidat yang tepat untuk suatu jabatan.

2.      Lemahnya rincian job requirements.

Sangatlah sukar untuk melakukan perekrutan secara efektif jika kualifikasi pekerjaan tidak

didefinisikan. Perekrutan secara internal atau eksternal seharusnya dimulai setelah adanya

pernyataan pendidikan yang ringkas dan jelas, ketrampilan dan pengalaman yang dibutuhkan

serta tingkat gaji dalam suatu pekerjaan.

Keputusan-keputusan proses staffing yang konsisten tidak dapat dibuat kecuali bila

kebutuhan pekerjaan dan posisi pekerjaan telah dijabarkan secara mencukupi, sehingga para

pelamar pekerjaan secara individual dan kandidat untuk posisi tertentu dapat diukur melalui

standar-standar yang telah ditentukan.

3.      Job Requirements yang semu (artificial).

Job requirements yang semu ini adalah sesuatu yang disukai, meskipun sebenarnya tidak

diperluan. Bahkan banyak daripadanya yang bersifat illegal. Semuanya cenderung untuk

mengurangi penawaran lamaran-lamaran yang berkualitas serta memboroskan waktu dan

uang yang dibutuhkan untuk mengisi suatu jabatan/pekerjaan.

Munculnya permasalahan job requirements yang semu ini ialah sering dihilangkannya

"resume" dari lamaran yang telah memenuhi kualifikasi pekerjaan oleh manajer lini. Keadaan

seperti ini jelas sekali akan merugikan organisasi, karena telah menyia-nyiakan sumber daya

yang potensial. Oleh karenanya suatu organisasi haruslah selalu berorientasi kepada tujuan

(goal), dan tidak perlu menghiraukan faktor-faktor umur, jenis kelamin atau

kewarganegaraan/etnik pribumi.

4.      Perekrutan baru memanfaatkan sejumlah kecil sumber tenaga kerja baru.

Suatu organisasi akan dapat mengisi lowongan secara lebih cepat dengan biaya yang rendah

pula jika sumber daya rekrutmen digunakan secara optimal. Adapun sumber-sumber

rekrutmen terdiri dari:

Transfer Internal dan Promosi.

Melalui Metode "Job Bidding", data-data (informasi) mengenai karyawan suatu organisasi

dan kebutuhan pekerjaannya disimpan dalam word processor atau data-base, sehingga proses

transfer atau promosi karyawan pada jabatan/pekerjaan yang ada, bisa lebih efektif. "Job

Posting" melalui teknik job bidding akan mengurangi ketidakpuasan dan perputaran (turn-

over) karyawan, bila penambahan posisi diisi oleh orang-orang dalam.

Sumber Eksternal, yang terdiri dari: Catatan-catatan/file lamaran; Walk in Applicants

(mendatangi secara langsung); Lembaga-lembaga pendidikan; Open Houses (pelamar

datang untuk mendapatkan penjelasan pada watu-waktu yang dikehendakinya); Field

Interview (sama dengan open houses, hanya dilakukan diluar kota dengan biaya lebih

mahal serta membutuhkan lebih banyak iklan); Tenaga kerja sementara; Part-time dan

kontrak; Organization Outplacing Employees; Diret Mail Recruitment; Telephone

Recruitment; Pertemuan para profesional, Asosiasi dagang dan pameran; Agen-agen

tenaga kerja swasta; dan Iklan Rekrutmen.

Salah satu hal yang penting untuk diperhatikan sehubungan dengan sumber perekrutan ini

adalah, orang-orang yang telah pensiun sebagai sumber internal yang efektif. Mereka sama

dengan kelompok kerja yang lain, sehingga organisasi dapat menggunakan tenaganya untuk

mengisi berbagai jabatan pekerjaan, terutama untuk jadwal waktu part-time. Secara

keseluruhan, ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam masalah-masalah

rekrutmen pegawai baru, yaitu:

Faktor-faktor eksternal yang menyangkut kondisi keberadaan lapangan penyediaan

tenaga kerja, lokasi geografis, kondisi pasar tenaga kerja, kebijakan negara dan aspek

hukum ketenagakerjaan, serta isu-isu ketenagakerjaan yang berkembang.

Pasar tenaga kerja. Kegiatan rekrutmen harus memahami betul kondisi pasar tenaga

kerja dan karakteristik kompetitifnya. Informasi ketenagakerjaan dapat diperoleh

melalui surat kabar, organisasi ketenagakerjaan, lembaga pendidikan, Departemen

Tenaga Kerja, dan organisasi profesi lainnya.

Kebijakan Negara dan Aspek Hukum Ketenagakerjaan. Unsur penting dalam

kebijakan negara adalah peraturan-peraturan ketenagakerjaan yang berlaku, serta

organisasi buruh atau profesi yang sangat berpengaruh pada kondisi kerja para

pegawai.

Aggaran Rekrutmen. Komponen-komponen anggaran rekrutmen yang perlu

diperhatikan adalah: Advertensi, Transport dan akomodasi pelamar, Fee untuk agen-

agen yang ikut merekrut pegawai, Relokasi/penempatan pegawai baru, Program

refferal dari pekerja, dan Pelatihan pegawai baru.

2.2.2 ORIENTASI

2.2.2.1 Pengertian Orientasi

Orientasi merupakansalah satu bentuk latihan untuk pegawai baru, sehingga sering

disebut dengan istilah “latihan orientasi”. Latihan orientasi ini diberikan kepada pegawai baru

sebelum mereka memegang jabatan yang telah ditentukan. Latihan orientasi disebut

juga“masa orientasi”, yakni masa pegawai yang baru diterima bekerja berusaha

menyesuaikan diri dengan lingkungan atau keadaan kerja. Oleh karena itu, masa orientasi

sangat penting bagi pegawai baru. Dalam orientasi ini kepada para pegawai diberikan

penjelasan-penjelasan tentang :

1. Sejarah organisasi atau perusahaan2. Jenis barang yang di produksi oleh perusahaan3. Berbagai peraturan perundang-undangan yang perlu diketahui, khususnya

yang berubungan dengan bidang kepegawaian.4. Struktur organisasi, agar mereka tau pasti kepada siapa mereka harus

bertangung jawab langsung dalam menjalankan tugas kelak.5. Tata kerja yang berlaku di dalam organisasi atau perusahaan tersebut6. Uraian jabatan atau pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawab mereka 7. Soal-soal yang berhubungan dengan hak dan kewajiban pegawai8. Ketentuan-ketentuan tentang jaminan sosial dan promosi9. Teman-teman sekerja dan lingkungan kerja.

2.2.2.2 Macam-Macam Orientasi

Menurut Goldthorpe (1968) ada 3 jenis orientasi Kerja karyawan dalam bekerja yaitu :

1. Instrumentally

Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan

memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut

bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain

itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan

untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah

kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. Instrumentally

dibagi menjadi dua bagian yaitu:

a. Short-term instrumentally orientation

Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan karyawan-karyawan untuk

mendukung dan menambah pendapatan utama dengan cara bekerja di tempat lain, dan

menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan sekunder. Karyawan pada jenis orientasi ini

menganggap pekerjaan ini hanya bersifat sementara saja.

b. Long-term instrumentally orientation

Long-term instrumentally orientation adalah upaya dari karyawan-karyawan untuk

menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan primer. Long-term instrumentally orientation

dibagi menjadi dua jenis, yaitu:

- Part-time employee atau karyawan paruh waktu : Untuk jenis karyawan paruh waktu, alasan

memilih untuk menjalani pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan

keterbatasan waktu yang mereka miliki. Biasanya karyawan jenis ini adalah dari golongan

pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan waktu untuk belajar,

selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki anak-anak yang masih berusia dibawah

lima tahun.

- Full-time employee atau karyawan tetap : Jenis karyawan ini merupakan jenis karyawan

yang secara konsisten meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu

pekerjaan dengan menjadi karyawan tetap, dan tidak membagi waktu bekerja yang dimiliki

untuk bekerja di tempat lain.

2. Solidaristic

Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa

setiap karyawan memandang sebuah pekerjaan bukan secara simple sebagai tujuan akhir saja,

melainkan segi yang dikedepankan adalah hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat,

dan ini dipandang sebagai bentuk emotionally rewarding. Karyawan yang memilih orientasi

kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja, lebih memperhatikan suasana bekerja

berdasarkan hubungan sosial yang kuat. Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah

komunikasi dan kerjasama yang terjalin antara individu baik itu antara sesama karyawan

dalam satu departemen maupun antar departemen. Menurut Lucas (1995) dan Kitching

(1997) dikatakan bahwa bagi karyawan HI, adalah sisi sosial dari sebuah pekerjaan yang

membuat para karyawan tersebut tetap merasa betah pada pekerjaan mereka dan juga

membuat para karyawan tersebut untuk tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja. Selain itu,

hubungan sosial yang kuat yang karyawan jenis ini inginkan bukan hanya sebatas di

lingkungan kerja, melainkan hubungan sosial ini harus juga dapat diteruskan di kehidupan

diluar pekerjaan. Misalnya dengan pergi makan, jalan-jalan, kegiatan lain dan bahkan saling

berkunjung ke tempat tinggal masing-masing karyawan.

3. Bureaucratic

Menurut Goldthorpe (1968) dijelaskan bahwa yang membuat seorang karyawan memilih

pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang dipilihnya itu adalah hal-hal yang

disediakan oleh perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa

fasilitas-fasilitas yang diberikan seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk

bekerja, sampai ke peralatan-peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung,

penghargaan atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang

ditawarkan, kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari

perusahaan yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang

karir yang jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para karyawan tersebut

tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena karyawan jenis orientasi ini lebih

mementingkan self-development dan lebih bertujuan ke peningkatan jenjang karir.

2.2.2.3 Metode Orientasi

1. Orientasi Formal

Orientasi ini berisi informasi-informasi tentang berbagai peraturan perundang-undangan,

upah, jam kerja, cuti, tunjangan-tunjangan, evaluasi kerja, tindakan-tindakan disiplin, apa

yang harus dilakukan kalau ada keluhan-keluhan (grievances), promosi dan penempatan,

serikat kerja, dan yang terkait lainnya.

Singkatnya pegawai baru harus diorientasikan untuk empat hal yang bebeda, yaitu:

a. Data deskripsi tentang kedudukan secara umum

b. Tunjangan-tunjangan organisasi, kebijaksanaan-kebijaksanaan, dan pelayanan-pelayanan

c. Tujuan-tujuan, struktur, dan lingkungan kerja organisasi

d. Tugas-tugas dari suatu kedudukan, kondisi-kondisi, dan standar-standar kinerja

2. Orientasi Informal

Orientasi ini dilakukan oleh para coworkers dari para pekerja baru. Orientasi ini bersifat

mendukung atau betentangan, tetapi selalu memperluas pengetahuan pekerja baru mengenai

instansi dan orang yang yang bekerja di dalamnya. Orientasi informal bisa berbentuk

nonverbal; para pekerja baru akan belajar mengenai instansi denagn melihat rekan-rekannya

yang bepengalaman dalam behubungan dengan para klien, antara satu sama lain, dan dengan

para supervisornya.

Adapula jenis orientasi :

Induksi : yaitu tahap awal dalam karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan,

dimana meminta bantuan, apa peraturan,dsb.

Sosialisasi : yaitu proses yang berjangka lebih panjang dimana karyawan baru mempelajari

norma-norma sistem nilai, dan pola perilaku yang diisyaratkan oleh organisasi dan kelompok.

2.2.2.4 Manfaat Orientasi

Manfaat Orientasi Pegawai

Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan kebimbangan pegawai.

Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi bagian dari organisasi.

Program orientasi juga akan mempercepat proses sosialisasi.

Mengurangi kecemasan karyawan

Karyawan baru bisa mempelajari tugasnya dengan lebih baik

Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realistis mengenai pekerjaannya

Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang mendukung

Karyawan baru menjadi lebih mandiri

Karyawan baru bekerja dengan lebih baik

Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari pekerjaan.

2.2.3 PENGANGKATAN SEBAGAI PEGAWAI TETAP

2.2.3.1 Pengertian

Dalam era globalisasi yang sarat dengan tantangan, persaingan dan

perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta untuk mencapai efektifitas dan

efisiensi dalam penyelenggaraan tugas pemerintahan, tidak ada alternatif lain kecuali

peningkatan kualitas profesionalisme Pegawai Negeri Sipil yang memiliki keunggulan

kompetitif dan memegang teguh etika birkorasi dalam memberikan pelayanan yang

sesuai dengan tingkat kepuasan dan keinginan masyarakat. Untuk menciptakan sosok

Pegawai Negeri Sipil sebagaimana dimaksud di atas, maka dipandang perlu

menetapkan kembali norma pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan

struktural secara sistematik dan terukur mampu menampilkan sosok pejabat struktural

yang profesional sekaligus berfungsi sebagai pemersatu serta perekat Negara

Kesatuan Republik Indonesia dengan tetap memperhatikan perkembangan dan

intensitas tuntutan keterbukaan, demokratisasi, perlindungan hak asasi manusia dan

lingkungan hidup. Untuk mencapai obyektifitas dan keadilan dalam pengangkatan,

pemindahan dan pemberhentian dalam dan dari jabatan struktural, ketentuan dalam

Peraturan Pemerintah ini juga menerapkan nilai-nilai impersonal, keterbukaan, dan

penetapan persyaratan jabatan yang terukur bagi Pegawai Negeri Sipil.

Banyaknya rekrutmen pegawai negeri memicu terjadinya defisit keuangan

daerah. Akibatnya Dana Alokasi Umum (DAU) tak bisa menutupi kebutuhan belanja

pegawai yang menyerap banyak dana. “Formula DAU sebagian besar untuk belanja

pegawai,”

Penelitian menunjukkan, pada 2008 rata-rata 76,6 persen DAU digunakan untuk

belanja pegawai. Komposisi ini mengalami kenaikan pada 2009 menjadi 85,5 persen

dan 95,5 persen pada 2010. Pada 2008 hanya tiga daerah yang mengalami defisit

belanja pegawai atau nilai belanja pegawai yang dikeluarkan lebih dari 100 persen

DAU.Pada 2009 jumlah daerah yang defisit bertambah,dan mencapai jumlah 13

daerah pada 2010.

Beberapa daerah tersebut diantaranya, Aceh Utara, Pekanbaru, Surabaya,

Semarang, Singkarak, Boyolali, Kota Padang, dan Kota Palembang. Kebangkrutan

keuangan daerah ini terjadi karena pemerintah daerah terus melakukan rekrutmen

pegawai tanpa memperhatikan kebutuhan dan ketercukupan anggaran. Kebijakan

kenaikan gaji pegawai tiap tahun turut memperberat beban itu. Padahal daerah tidak

mampu mencari sumber pendanaan lain di luar pendapatan asli daerah. Terutama

dengan diberlakukannya undang-undang nomor 2008/2009 yang melarang daerah

memungut pajak dan retribusi di luar yang diatur dalam undang-undang ini.

Praktis kebutuhan untuk belanja modal, pembangunan infrastruktur dan

perbaikan jalan sepenuhnya mengandalkan dana perimbangan dari pusat. Ini terjadi

terutama di daerah kabupaten dengan kapasitas fisikal rendah dan sumber pajak

minimal. Daerah-daerah kota dan daerah penghasil sumber daya alam umumnya tidak

mengalaminya karena memiliki sumber bagi hasil pajak dan sumber daya alam yang

tinggi. Ini sebenarnya menandakan ada persoalan dalam desentralisasi fiskal.

“Pemerintah tidak bisa lepas tangan,”. Salah satu pemicunya adalah penurunan

kekuasaan daerah dalam mengalokasikan anggarannya selama tahun terakhir. Melihat

kecenderungan ini, pemerintah harus menghentikan kebijakan pemekaran daerah.

Daerah yang akan dimekarkan harus menjalani masa uji coba setidaknya tiga tahun

untuk mengetahui apakah layak atau tidak.

PENGANGKATAN

Ada dua jenis pengangkatan yaitu :

Pengangkatan Sebagai Calon Pegawai

Calon pegawai adalah masa percobaan seseorang yang telah diterima dalam suatu Organisasi,

yang akan dijalani selama satu tahun .

Pengangkatan Dalam Jabatan

Pengangkatan dalam jabatan adalah pengangkatan kepada pegawai tetap atau pegawai

negeri sipil pada jabatan-jabatan yang lebih tinggi Pengangkatan dalam jabatan dalam suatu

organisasi harus ada penilaian prestasi kerja pegawai,dan yang mempunyai prestasi baik,

dapat diberikan penghargaan dengan memberikan jabatan yang lebih layak dengan

mempertimbangkan :prinsip profesioanalisme sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja, dan

jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu.

Aturan yang mengatur tentang pengangkatan pegawai adalah :

1. Pasal 17 UU Nomor 8 Tahun 1974 UU Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok

Kepegawaian).

2. Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian dilakukan oleh pejabat Pembina kepegawaian,

diatur melalui Peraturan Pemerintah Nomor 9 Tahun 2003.

3. Pengangkatan Dalam Jabatan Struktural diatur melalui Peraturtan PemerintahNomor 13 Tahun

2002.

2.2.3.2 Tata Cara Pengangkatan

Tahapan-tahapan Pengangkatan

FORMASI

Formasi Pengangkatan  secara nasional setiap tahun anggaran ditetapkan oleh Menteri yang

bertanggung jawab di bidang pendayagunaan aparatur negara, setelah memperhatikan

pendapat Menteri keuangan dan pertimbangan Kepala Badan Kepegawaian Negara.

Formasi Pengangkatan secara nasional terdiri dari :

Formasi  Pusat

Formasi  Daerah

PERENCANAAN, PENGUMUMAN, PERSYARATAN DAN PELAMARAN.

Perencanaan

Dalam perencanaan pengadaan Pengangkatan pegawai selain harus memperhitungkan

penyediaan anggaran gajinya, juga sekaligus diperhitungkan biaya yang diperlukan untuk

menyelenggarakan pengadaan Pengangkatan. Perencanaan pengadaan Pengangkatan pegawai

dibuat oleh Pejabat Pembina Kepegawaian.

Pengumuman

Setiap kegiatan pengadaan pegawai harus diumumkan seluas-luasnya melalui media

masa yang tersedia dan atau bentuk lainnya yang mungkin digunakan sehingga kegiatan

tersebut diketahui umum. Disamping itu untuk memberikan kesempatan yang luas kepada

setiap WNI untuk mengajukan lamaran, juga memberikan lebih banyak kemungkinan bagi

Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah untuk memilih calon yang cakap dalam

melaksanakan tugas yang akan dibebankan kepadanya.

PersyaratanSyarat yang harus dipenuhi oleh setiap pelamar adalah :

1)      Warga Negara Indonesia.

2)      Berusia serendah-rendahnya 18 (delapan belas) tahun dan setinggi-tingginya 35 (tiga puluh lima)  tahun.

3)    Tidak pernah dihukum penjara atau kurungan berdasarkan putusan pengadilan yang telah mempunyai kekuatan hukum yang tetap, karena melakukan suatu tindak pidana kejahatan.

4)      Tidak pernah diberhentikan dengan hormat tidak atas permintaan sendiri.

5)      Tidak berkedudukan sebagai calon/ Pegawai Negeri.

6)      Mempunyai pendidikan, kecakapan, keahlian, dan ketrampilan yang diperlukan.

7)      Berkelakuan baik,

8)      Sehat jasmani dan rohani,

9)      Bersedia ditempatkan diseluruh wilayah NKRI atau Negara lain yang ditentukan oleh pemerintah10)    Syarat lain yang ditentukan dalam persyaratan jabatan, termasuk syarat khusus yang ditentukan instansi ybs.

Pelamaran

Setiap pelamar harus mengajukan surat lamaran yang ditulis dengan tulisan tangan sendiri

ditujukan kepada pejabat pembina kepegawaian instansi yang bersangkutan, yang dilampiri :

-    Foto copy STTB/ Ijazah yang disyahkan oleh pejabat yang berwenang.

-    Kartu tanda pencari kerja dari Dinas Tenaga Kerja.

-    Pas photo menurut ukuran dan jumlah yang ditentukan.

PENYARINGAN

Pemeriksaan Administratif

Setiap surat lamaran yang diterima diperiksa dan diteliti sesuai dengan persyaratan yang telah

ditentukan dalam pengumuman. Pemeriksaan tersebut dilakukan secara fungsional oleh

pejabat yang diserahi urusan kepegawaian.

Materi Ujian

Materi ujian disusun sedemikian rupa sehingga pelamar yang akan diterima benar-benar

mempunyai kecakapan, keahlian dan ketrampilan yang diperlukan.

Pemanggilan Pelamar

Pelamar yang memenuhi syarat, dipanggil secara tertulis untuk mengikuti ujian penyaringan.

Pemanggilan dilakukan secara fungsional oleh pejabat yang diserahi tugas urusan

kepegawaian. Untuk menghindari keterlambatan atau tidak diterimanya surat panggilan

tersebut, maka disamping pemanggilan dilakukan secara tertulis, juga dilakukan dengan

pengumuman  melalui media massa.

Ujian

Dalam rangka menjamin obyektifitas penyelenggaraan ujian penyaringan penerimaan

pegawai, maka ujian penyaringan dilaksanakan secara tertulis dan praktek (tergantung

pihak yang menyelenggarakan penerimaan calon pegawai)

Pengumuman Pelamar yang diterima Pejabat Pembina Kepegawaian setelah menerima

daftar nama dan nomor serta nilai ujian peserta dari Panitia Ujian, menetapkan pelamar yang

dinyatakan diterima berdasarkan urutan nilai tertinggi sesuai dengan jumlah lowongan dan

kualifikasi pendidikan yang tersedia. Dalam pengumuman dan surat pemberitahuan tersebut,

diinformasikan kapan, dimana, kepada pejabat mana, dan batas waktu untuk melapor bagi

pelamar yang diterima. Apabila pelamar yang dipanggil sampai batas waktu yang ditentukan

tidak melapor, maka dianggap mengundurkan diri. Batas waktu melapor sekurang-kurangnya

14 (empat belas) hari kerja terhitung mulai tanggal dikirimkannya surat pemberitahuan

tersebut.

BAB III

PEMBINAAN DAN PENGEMBANGAN SUMBERDAYA PEGAWAI

3. PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA

3.1 Pembinaan SDM

Pembinaan sumber daya manusia adalah suatu proses atau kegiatan yang bertujuan

untuk melakukan pengasahan terhadap sumber daya manusia yang ada, agar sumber daya

manusia yang ada semakin menunjukan kualitasnya sehingga tercapailah sumber daya

manusia yang luar biasa.

Dalam proses Manajemen Sumber Daya Manusia ada suatu usaha untuk memelihara,

meningkatkan kemampuan, kapasitas maupun profesionalisme pegawai yang disebut dengan

pengembangan pegawai. Pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para

pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Kedua hal ini

penting bagi suatu organisasi untuk mempertahankan, menjaga, memelihara pegawai publik

dalam organisasi dan sekaligus meningkatkan keahlian para pegawai untuk kemudian dapat

meningkatkan produktivitasnya. Pelatihan ini biasanya dimulai dengan orientasi yakni suatu

proses dimana para pegawai diberi informasi dan pengetahuan tentang kepegawaian,

organisasi dan harapan-harapan untuk mencapaiperformance tertentu. Dalam buku Sumber

Daya Manusia Henry Simamora menjelaskan mengenai perbedaan pelatihan dengan

pengembangan pengawai dimana pelatihan (training) diarahkan untuk membantu karyawan

menunaikan kepegawaian mereka saat ini secara lebih baik, sedangkan pengembangan

(development) adalah mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri

pegawai.

Tujuan dari pelatihan dan pengembangan yang terdapat pada hal ini menurut Henry

Simamora, meliputi Memperbaiki kinerja dimana keahlian para pegawai atau karyawan dapat

berkembang sejalan dengan kemajuan teknologi, mengurangi waktu belajar bagi karyawan

baru supaya menjadi kompeten dalam pegawai, membantu memecahkan persoalan

operasional, mempersiapkan karyawan untuk promosi, memenuhi kebutuhan-kebutuhan

pertumbuhan pribadi. Pelatihan dan pengembangan yang terdapat pada manajemen sumber

daya manusia dalam hal ini memiliki manfaat lain di antaranya adalah meningkatkan kualitas

dan produktivitas, menciptakan sikap loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan,

memenuhi kebutuhan perencanaan SDM. Kendati pelatihan diharapkan mampu

mengembangkan pegawai dan meningkatkan skill serta pengetahuan pegawai, akan tetapi hal

tersebut terkadang dapat mengalami kegagalan. Kegagalan yang terjadi sering kali di

sebabkan oleh faktor human error, dimana kegagalan ini diantaranya disebabkan oleh

kegagalan penatar untuk memotivasi pegawai dalam menanamkan perhatian dan komitmen

mereka pada sebuah program kerja yang telah menjadi tujuan dari organisasi tersebut.

Minimnya tingkat pengevaluasian terhadap kinerja pegawai juga menjadi salah satu

kegagalan dalam program pelatihan kepada pegawai yang pada awalnya bertujuan untuk

meningkatkan kredibilitas pegawai justru berakhir pada kemerosotan kinerja pegawai. Hal-

hal tersebut tidak lepas dari penguasaan pengelolaan manajemen yang baik dan suasana

lingkungan organisasi yang mendukungnya.

3.1.1 KOMPENSASI DAN PENGGAJIAN

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dapat berupa fisik maupun non

fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada seseorang yang umumnya merupakan obyek

yang dikecualikan dari pajak pendapatan. Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan

sulit, karena didalamya melibatkan dasar kelayakan, logika, rasional, dan dapat

dipertanggungjawabkan serta menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja.

Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada

tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan efektivitas produksi. Oleh

karena itu, bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan

termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Tetapi jika para karyawan

memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja

mereka bisa turun secara drastis karena memang kompensasi itu penting bagi karyawan

sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di

antara para karyawan itu sendiri. Jadi, Departemen Personalia biasanya merancang dan

mengadministrasikan kompensasi karyawan.

Kompensasi juga bisa dikatakan segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai

balas jasa (kontrak prestasi) atas kerjasama.

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan atas hasil kerja seorang karyawan. Setiap

karyawan yang sudah bekerja dengan baik, maka sudah sepantasnya mereka mendapatkan

suatu balas jasa dari perusahaan. Berikut beberapa defenisi tentang kompensasi menurut para

ahli.

Handoko (2000:155) mendefenisikan “Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para

karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka”. Selanjutnya Gomes (1997:129)

“Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pekerja sebagai balas jasa atas kerja

mereka”.

Menurut Mathis dan Jackson (2002:118) “Kompensasi merupakan faktor penting yang

mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan

bukan pada organisasi lainnya”.

Dalam pelaksanaan suatu tujuan organisasi perlu diadakannya sebuah evaluasi.

Evaluasi yang dilakukan di dalam sebuah organisasi bertujuan untuk memberikan suatu

kompensasi yang tepat terhadap hasil kerja yang dilakukan oleh seorang pegawai. Dalam hal

ini yang dimaksud dengan evaluasi pegawai adalah perbandingan pegawai-pegawai yang

diklasifikasikan guna menentukan kompensasi yang pantas bagi pegawai-pegawai tersebut.

Sedangkan kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa

(kontrak prestasi) atas kerjasama. Pada dasarnya kompensasi merupakan kontribusi yang

diterima oleh pegawai atas pegawai yang telah dikerjakan. Hubungan diantara keduanya

antara evaluasi dengan kompensasi merupakan suatu hubungan yang sangat erat dan sulit

untuk dipisahkan. Program kompensasi penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya

organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama, dan

merupakan komponen biaya yang paling penting. Suatu kompensasi harus memiliki dasar

yang logis, kuat, dan tidak mudah goyah serta adil. Kompensasi ada dua macam : 1) langsung

(financial) dan tidak langsung (non financial). Secara langsung kompensasi langsung adalah

upah dasar atau sistem gaji ditambah bayaran yang berdasarkan penampilan (prestasi).

Kompensasi tidak langsung adalah kategori umum tunjangan karyawan, program proteksi

yang diamanatkan, asuransi kesehatan, upah waktu tidak bekerja dan bermacam-macam

tunjangan lainnya. Kompensasi yang termasuk dalam hal ini di antaranya upah, gaji, pensiun,

vakansi, dan promosi jabatan yang lebih tinggi. Selain hal tersebut faktor jaminan

keselamatan kerja, pemindahan kerja, pemindahan kerja, secara lateral pada posisi yang lebih

menantang atau pada posisi-posisi yang mengarah pada pertumbuhan dan perkembangan

serta berbagai macam bentuk pengakuan pelayanan yang diperlukan.

Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk pembayaran atau hadiah bagi

karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen

utama : pembayaran langsung ( dalam bentuk upah, gaji , insentif, komisi dan bonus ) , dan

pembayaran tidak langsung (dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan liburan

yang dibayar oleh pengusaha ).

3.1.1.2 Teknik Pemberian Kompensasi

SISTEM PEMBERIAN KOMPENSASI

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem

waktu,sistem kontrak/borongan.

Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistemhasil. Pengupahan

dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang

ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung

pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat

diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong

karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat

menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh

kompensasi sistemhasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam,Hari, Minggu, Bulan.

Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu

pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara

pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah :

1.      Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (di atas

rata-rata ).

2.      Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

3.      Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh benerja.

4.      Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :

1.    Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi

maupun kompetisi yang kurang sehat.

2.      Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

3.      Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,

kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk

mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga

dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai

dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.

Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila

dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh

karyawan tetap.

3.1.1.3 Manfaat Kompensasi

Pemberian kompensasi mempunyai fungsi. Menurut pendapat Susilo Martoyo

(1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:

1.        Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.

Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan

yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan

ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para

karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja

yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.

2.        Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.

Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung

implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien

dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan

memperoleh manfaat dan/ atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas

karyawan sangat menentukan.

3.        Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.

Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang

bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem

pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan

secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

negara secara keseluruhan.

Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui gaji sebenarnya yang

ditawarkan oleh organisasi yang berbeda untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar

tenaga kerja lokal, mereka secara tidak langsung membandingkan tawaran-tawaran pekerjaan

dan skala-skala gaji yang kelak akan diterimanya. Pelamar kerja lebih sering meletakan bobot

pada gaji yang sedang ditawarkan dibanding faktor-faktor kompensasi lainnya seperti

tunjangan-tunjangan dan imbalan-imbalan intrinsik. Para karyawan akan lebih bersedia untuk

meninggalkan organisasi-organisasi yang memberikan pembayaran lebih rendah dan mencari

organisasi lain yang membayar kompensasi lebih tinggi. Meskipun tidak ada program

kompensasi yang akan tetap memuaskan semua karyawan sepanjang waktu, jika manajemen

mampu meminimalkan perputaran karyawan dan kehilangan produksi akibat persepsi yang

kurang adil itu maka tujuan menahan karyawan-karyawan yang baik telah tercapai.

Organisasi harus memiliki sistem penggajian yang sangat wajar dan adil, sistem ini juga

harus dijelaskan kepada para karyawannya, sehingga persepsi mereka bahwa sistem

kompensasi yang ada sudah sangat wajar dan adil.

3.1.2 PENGGAJIAN

3.1.2.1 Pengertian penggajian (gaji)

Hariandja (2002) : Gaji merupakan salah satu unsur yang penting yang dapat mempengaruhi

kinerja karyawan, sebab gaji adalah alat untuk memenuhi berbagai kebutuhan pegawai,

sehingga dengan gaji yang diberikan pegawai akan termotivasi untuk bekerja lebih giat.

Handoko (1993) Gaji adalah pemberian pembayaran finansial kepada karyawan sebagai balas

jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivasi pelaksanaan kegiatan di waktu

yang akan datang.

“Definisa atau sepengetahuan penulis, penggajian merupakan sistem yang sudah

sejak dahulu terjadi antara pegawai dengan pihak perusahaan untuk memenuhi syarat atau

sebagai balaj budi, dan berupa nominal uang.”

Proses menetapkan tarif gaji

• Melakukan survei gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat

dibandingkan

• Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi Anda melaui evaluasi pekerjaan

• Mengelompokkan pekerjaan yang serupa kedalam taraf pembayaran.

• Memberi harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang.

• Memperbaiki taraf pembayaran.

. Penggajian untuk karyawan tetap :

Gaji pokok

Tunjangan :

Tunjangana transport

Tunjangan uang makan

Uang lembur

Gaji Bruto = ( gaji pokok + tunjangan + uang lembur ) x 12 bulan

Gaji Netto = Gaji Bruto – biaya jabatan – asuransi ( jika ada asuransi)

2. Perhitungan gaji karyawan kontrak :

Gaji pokok

Tunjangan :

Tunjangana transport

Tunjangan uang makan

Uang lembur

Gaji Bruto = ( gaji pokok + tunjangan + uang lembur ) x masa kontrak ( perbulan )

Gaji Netto = Gaji Bruto – biaya jabatan – asuransi ( jika ada asuransi)

Penghasilan :

< 50 juta mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 5 %

< 50 juta tidak mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 6 %

50 juta – 250 juta mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 15 %

50 juta – 250 juta tidak mempunyai NPWP dikenakan pajak penghasilan 18 %

3. Penggajian untuk karyawan harian

Untuk karyawan harian perhitungan gaji dihitung dari perjam karyawan harian itu masuk kerja. Untuk gaji harian tergantung pada perusahaan berapa gaji yang ditawarkan pada karyawan. Pajak penghasilan karyawan harian ditanggung oleh perusahaan.

Perhitungan gaji karyawan harian :

Gaji = Gaji harian x perjam kerja

3.2 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengembangan SDM adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan, agar

pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang

mereka lakukan.

Mengembangkan pengetahuan para SDM berate meningkatkan kemampuan mereka untuk

lebih mengenal dan memahami :

a.       Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam.

b.      Perkembangan perusahaan

c.       Sasaran yang akan dicapai perusahaan

d.      Perlunya kerja sama dalam melaksanakn pekerjaan

e.       Informasi yang disampaikan perusahaan

f.       Kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan

g.      Hubungan perusahaan dengan lingkungannya

h.      Kebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan

i.        Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan

j.        Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan

3.2.1 PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

3.2.1.1 Pengertian

Pengertian pendidikan

Pendidikan adalah usaha sistematik yang disengajakan,yang dibuat oleh sesuatu masyarakat

untuk menyampaikan pengetahuan, nilai, sikap dan kemahiran kepada ahlinya, usaha

memperkembangkan potensi individu dan perubahan yang berlaku dalam diri manusia.

Zais (1986:317) mengemukakan bahwa pendidikan bahwa pendidikan dapat diartikan sebagai

proses memperluas kepedulian dan keberadaan sesorang menjadi dirinya sendiri atau proses

mendefinisikan dan mendefinisikan keberadaan diri sendiri di tengah-tengah lingkungannya.

Pengertian Pelatihan

Pelatihan adalah Menurut Nitisemito (1996:35), mendefinisikan pelatihan atau training

sebagai suatu kegiatan yang bermaksud untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap,

tingkah laku ketrampilan, dan pengetahuan dari karyawannya sesuai dengan keinginan

perusahaan. Menurut Carrell dan Kuzmits (1982:282) mendefinisikan pelatihan sebagai

proses sistematis dimanakaryawan mempelari pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill),

kemampuan (ability) atauperilaku terhadap tujuan pribadi dan organisasi.Menurut

Drummond (1990:63), “pelatihan berarti menuntun dan mengarahkan perkembangan

daripeserta pelatihan melalui pengetahuan, keahlian dan sikap yang diperoleh untuk

memenuhi standartertentu.Menurut Simamora (1999:345), pelatihan adalah serangkaian

aktifitas yang dirancang untukmeningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan pengalaman

atau perubahan sikap seseorang.Mangkuprawira (2003:135) berpendapat bahwa pelatihan

bagi karyawan adalah sebuah prosesmengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta

sikap agar karyawan semakin trampil danmampu dalam melaksanakan tanggung jawabnya

dengan semakin baik sesuai dengan standar.Ddefinisi lebih lanjut.Mangkuprawira

memberikan perbedaan pada pengertian pelatihan dan pendidikan. Pelatihan lebihmerujuk

pada pengembangan keterampi alam lan bekerja (vocational) yang dapat digunakan

dengansegera, sedangkan pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu,

tetapi sifatnyalebih umum, terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang.Moekijat

(1991:2) mendefinisikan pelatihan merupakan usaha yang bertujuan untuk

menyesuaikanseseorang dengan lingkungannya, baik itu lingkungan di luar pekerjaan,

maupun lingkungan didalamnya.Tujuan dan Manfaat Pelatihan :Menurut Carrell dan Kuzmits

(1982 : 278), tujuan utama pelatihan dapat dibagi menjadi 5 area:1. Untuk meningkatkan

ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan teknologi.

3.2.1.2 Langkah-Langkah Penyelenggaraan Program Diklat

Metode pelatihan yang dipilih hendaknya disesuaikan dengan jenis pelatihan yang

akan dilaksanakan dan yang dapat dikembangkan oleh suatu organisasi. Bahkan, beberapa

pendekatan yang menggunakan sedikit prinsip belajar seperti ceramah, adalah alat berharga

karena dapat memenuhi keperluan untuk tukar menukar keahlian atau pengalaman. Walaupun

cara ini dapat mempengaruhi metode yang dipakai, pengembangan SDM perlu mengenal

seluruh teknik dan prinsip belajar.

On the Job Training

On the Job Training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan

sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan

dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah

berpengalaman atau seorang supervisor.

Salah satu pendekatan On the Job Training yang sistematis adalah Job Instruction Training

(JIT). Melalui sistem ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan kepada supervisor,

dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepada pekerja.

Rotasi

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para

pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja

yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi

kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing

training) turut membantu organisasi ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan

atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi para peserta dan tingkat transfer pekerjaan yang

tinggi menjadi sarana belajar untuk menghadapi rotasi kerja.

Magang

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat

ditambah pada teknik Off the Job Training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti

tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan

disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan

memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.

Ceramah Kelas dan Presentasi Video

Ceramah dan teknik lain dalam Off the Job Training tampaknya mengandalkan komunikasi

daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi

ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat

rendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.

Televisi, film, slide dan film pendek sama dengan ceramah. Material organisasi yang

bermakna menjadi kekuatannya, bersamaan dengan minat audiens.

Pelatihan Vestibule

Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin beberapa organisasi menggunakan

pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama

dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi,

dan partisipasi serta material organisasi bermakna dan umpan balik.

Permainan Peran dan Model Perilaku

Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain.

Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya.

Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan

respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya. Idealnya meraka harus dapat melihat

diri mereka sebagaimana orang lain melihat mereka. Tehnik ini juga digunakan untuk

mengubah sikap, misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial, juga membantu

mengembangkan keterampilan interpersonal.

Case Study

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu

permasalahan riil yang dihadapi oleh organisasi atau organisasi lain. Manajemen diminta

mempelajari kasus untuk mengidentifikasi menganalisis masalah, mengajukan solusi,

memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah

sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur yang dapat

melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.

Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajari suatu keadaan yang

bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil dalam keadaan seperti itu.

Disamping mempelajari dari kasus tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian

dalam mengambil keputusan.

Simulasi

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama simulasi yang melibatkan

simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam suatu

situasi kerja. Simulasi mengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah suatu

contoh. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini

sering berupa games atau permainan. Para pemain membuat suatu keputusan, dan komputer

menentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam

komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak

boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.

Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan

mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan

itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya

memerlukan interaksi singkat saja. Teknik belajar mandiri berkisar pada cara manual sampai

kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tercakup dalam tipe pelatihan ini.

Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga

dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab

pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan

manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagi perasaan

dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi merupakan hasilnya. Biasanya

profesional terlatih menjadi fasilitator.

Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan  ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang

dihadapi oleh organisasi, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam organisasi). Fokus

kelompok dalam mengatasi masalah sebagai cara untuk belajar ketika para anggota

mengeksploitasi solusi, menggarisbawahi pernyataan fasilitator sebagai pedoman dalam

kelompok, pemecahan masalah dan hal-hal lain yang berkaitan dengan suatu masalah.

Kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini muncul ketika kelompok tersebut secara teknik

atau prosedur mengalami kebuntuan.

Role Playing

Role Playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara metode kasus dan

program pengembangan sikap. Masing-masing peserta dihadapkan pada suatu situasi dan

diminta untuk memainkan peranan, dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta

yang lain. Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan

peranannya sebaik mungkin.

In-Basket Technique

Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai

informasi, seperti email khusus dari para manajer, dan daftar telepon. Hal-hal penting dan

mendesak, seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari pelanggan, permintaan

laporan dari atasan, digabung dengan kegiatan bisnis rutin. Peserta pelatihan kemudian

mengambil keputusan dan tindakan. Selanjutnya keputusan dan tindakan tersebut dianalisis

dengan derajat pentingnya tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keputusan dan prioritas

pengambilan keputusan.

Management Games

Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem-solving.

Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan,

kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan

persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.

Behavior Modeling

Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar di mana pola-pola baru

dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah. Sifat

mendasar dari modeling adalah bahwa suatu proses belajar itu terjadi, bukan melalui

pengalaman aktual, melainkan melalui observasi atau berimajinasi dari pengalaman orang

lain. Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan keahlian

interpersonal.

Outdoor Oriented Programs

Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan

kombinasi kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal

dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing, dan

lain-lain.

3.2.1.3 Evaluasi Program Diklat

Evaluasi Program ditujukan supaya fleksibel dan spesifik untuk kondisi tertentu,

dalam artian untuk menjawab pertanyaan, menguji hipotesis atau menjelaskan proses

program. Evaluasi difokuskan untuk memperoleh informasi yang dapat menurunkan

ketidakpastian mengenai masalah yang dihadapi selama evaluasi. (McDavid & Hawthorn;

2006; p.375)

Model-model Evaluasi Program Pelatihan

Ada banyak model evaluasi yang dikembangkan oleh para ahli yang dapat dipakai dalam

mengevaluasi program pelatihan. Kirkp atrick, salah seorang ahli evaluasi program training

dalam bidang pengembangan SDM selain menawarkan model evaluasi yang diberi nama

Kirkpatrick’s training evaluation model juga menunjuk model-model lain yang dapat

dijadikan sebagai pilihan dalam mengadakan evaluasi terhadap sebuah program training.

Model-model yang ditunjuk tersebut di antaranya adalah :

Five Level ROI Model (Jack PhillPS')

CIPP Model (Daniel Stufflebeam's)

Responsive Evaluation Model (Robert Stake's)

Congruence-Contingency Model (Robert Stake's)

Five Levels of Evaluation (Kaufman's)

CIRO (Context, Input, Reaction, Outcome)

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Goal-Free Evaluation Approach (Michael Scriven's)

Discrepancy Model (Provus's)

Illuminative Evaluation Model

3.2.1.4 Manfaat program Pelatihan (Diklat)

Pada usaha perusahaan untuk meningkatkan mutu Sumber Daya Manusia mereka,

program pelatihan menjadi salah satu kegiatan yang dinilai tepat untuk mencapai tujuan

tersebut. Baik program pelatihan Pre service Training maupun Inservice Training keduanya

mempunyai tujuan dan manfaat yang sama dalam kaitannya untuk memajukan dan

meningkatkan mutu perusahaan dan secara khusus meningkatkan daya saing perusahaan

dengan kompetitor yang lain. Lebih khusus mari kita lihat manfaat pelatihan SDM bagi

perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.

Jika dilihat dari jenis pelatihannya, pelatihan bagi karyawan baru atau dikenal dengan pre

service training mempunyai manfaat besar untuk membuat standar kemampuan awal bagi

karyawan, ini berfungsi untuk membantu karyawan baru supaya bisa segera mengimbangi

kemampuan kerja karyawan yang lama sehingga proses pengawasan karyawan baru bisa

lebih singkat sampai mereka bisa bekerja sendiri dengan tingkat pengawasan yang lebih

rendah. Dengan semakin cepatnya karyawan baru beradaptasi dengan situasi kerja semakin

meningkat pula produksi kerja mereka. Sedangkan pelatihan SDM bagi karyawan yang sudah

bekerja bermanfaat untuk me ‘recharge’ kembali atau meng ‘update’ kemampuan dan

wawasan karyawan lama agar tetap bisa mengikuti perkembangan teknologi di luar. Hal ini

juga bermanfaat untuk memberikan metode- metode kerja baru yang dulu belum mereka

dapatkan saat memulai karir mereka.

Secara lebih luas manfaat pelatihan SDM ini bisa meningkatkan daya saing perusahaan dan

menaikkan image perusahaan di mata konsumen dan investor. Selain berguna bagi

perusahaan pelatihan juga memberikan tambahan kepercayaan diri pada masing- masing

karyawan sehingga semangat kerja mereka bisa tetap menyala untuk mendapatkan hasil kerja

yang maksimal. Dengan kata lain bisa kita simpulkan bahwa pre service training yang lebih

mengarah pada manfaat jangka pendek membantu karyawan baru untuk siap bekerja sama

dengan karyawan lama, dan untuk tetap menjaga kualitas karyawan lama maka inservice

training diberikan pada karyawan lama untuk mendukung program jangka menengah dan

memberi pijakan kuat untuk mencapai tujuan jangka panjang dari perusahaan.

Sepuluh manfaat pelatihan dan pengembangan SDM bagi karyawan atau pegawai suatu organisasi :

Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik.

Meningkatkan kemampuan para pegawai menyelesaikan pelbagai masalah yang

dihadapinya.

Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional.

Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan

kerjanya.

Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik yang

pada akhirnya bisa meningkatkan   rasa percaya diri.

Tersedianya informasi berbagai program yang dapat dimanfaatkan dalam rangka

pertumbuhan teknikal dan intelektual.

Meningkatnya kepuasan kerja.

Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang.

Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.

Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.

3.2.1.5 Macam Program Diklat

Skills training

Pelatihan keahlian merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. Program

pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi rnelalui penilaian

yang jeli. Kriteria penilaian efektifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang

diidentifikasi dalam tahap penilaian.

Retraining

Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka

butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi

pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih

dengan mesin computer atau akses internet

Cross functional training

Pelatihan lintas fungsional melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja

dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

Team training

Pelatihan tim merupakan pelatihan yang terdiri dari sekelompok individu dimana mereka

harus menyelesaikan bersama sebuah pekerjaan demi tujuan bersama dalam tim.

Creativity training

Pelatihan kreatifitas berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya

tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar

pada penilaian rasional dan biaya.

3.2.1.5.1 Pendidikan Fungsional

Diklat Fungsional adalah diklat yang memberikan keterampilan dan/atau penguasaan pengetahuan fungsional di bidang tugas yang terkait kepada Pegawai Negeri Sipil sehingga mampu melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang diberikan secara konsisten. Ditujukan kepada Pegawai Negeri Sipil yang akan atau sedang menduduki suatu jabatan fungsional tertentu.

3.2.1.5.2 Pendidikan Manajerial

Secara sederhana manajerial pendidikan adalah suatu lapangan dari studi dan praktik yang terkait dengan organisasi pendidikan. Sehingga diharapkan melalui kegiatan manajemen pendidikan tersebut, tujuan pendidikan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pendidikan manajerial ini ditujukan pada setiap instansi pendidikan atau pelatihan agara semua bisa berjalan dengan lancar.

LAPORAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Elvan Sitorus

14020112130021

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

2013

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Indeks.

Siagian,Sondang.2008. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta : Bumi aksara

Siagian,Sondang.2009.Manajemen Sumberdaya Manusia.Jakarta : Bumi aksara

Slamet,Saksono.1997.Administrasi Kepegawaian. Yogyakarta : Kanisius

http://www.bkd.kalselprov.go.id/index.php/bidang-informasi-kepegawaian/80-simpeg

http://forumsejawat.wordpress.com/2011/02/01/pengertian-manajemen-pendidikan/

http://akhmadsudrajat.wordpress.com/2010/11/20/supervisi-manajerial /