Upravljanje i rukovođenje CMZ

1

Upravljanje i rukovođenje CMZ

Sarajevo, 08.11.2012.

Dr Bakir Nakaš

2

Standard 1 - Upravljanje centrom za mentalno zdravlje.

• Centrom za mentalno zdravlje upravlja se učinkovito i efikasno a svo osoblje ima odgovarajuću kvalifikaciju i stručno se usavršava.

• Kriterij 1.1-1.12. – Upravljanje, rukovođenje, stručnost osoblja i edukacija

(1.1.-1.6.) – Multidisciplinarni timski rad (1.7.) – Strateški plan i godišnje akciono planiranje (1.8.-1.9.) – Alokacija resursa (1.10.-1-11-) – Podaci i informacije (1.12.)

3


Upravljanje, rukovođenje, stručnost osoblja i edukacija

4


1.1. Centrom upravlja i rukovodi imenovani specijalista neuro/psihijatar ili drugi stručnjak odgovarajuće kvalifikacije sa edukacijom iz mentalnog zdravlja u zajednici i edukacijom iz oblasti zloupotrebe psihoaktivnih supstanci.

• Stručnjak koji upravlja i rukovodi CMZ može biti psiholog, socijalni radnik i diplomirana medicinska sestra

• Unapređenje upravljačkih vještina svih aktera koji djeluju u oblasti mentalnog zdravlja. (Politika mentalnog zdravlja FBiH)

• Edukacija iz upravljanja i rukovođenja (menadžment centra)

Samoocjena: P(13), D(5), N(2), N/P(1)

5


• Nacrt politike mentalnog zdravlja Federacije Bosne i Hercegovine – 4. Upravljanje

• Imajući u vidu važnost upravljanja u svrhu samoodrživosti, efikasnosti i efektivnosti u zaštiti mentalnog zdravlja, Federacija Bosne i Hercegovine će kontinuirano raditi na unapređenju upravljačkih vještina svih aktera koji djeluju u oblasti zaštite mentalnog zdravlja.

6


• Nacrt strategije zaštite mentalnog zdravlja u Federaciji Bosne i Hercegovine (2011-2020) • IV.1.2.-Menadžment službi za mentalno zdravlje • Opći cilj: Jačanje upravljačkih vještina u svrhu

efikasne implementacije politika i strategija u oblasti mentalnog zdravlja.

• Menadžer službe za mentalno zdravlje je odgovoran za

strateško planiranje rada službe u saradnji sa članovima tima i drugim suradnicima, upravljanje ljudskim resursima, unutarnju i spoljnu koordinaciju.

7

Definicija menadžmenta

Menadžment se definira kao sistematičan način usmjeravanja rada pojedinaca, grupa, poslova i operacija s jedinstvenim ciljem ostvarivanja planiranih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koja su na raspolaganju organizaciji. Svrha menadžmenta ogleda se u koordinaciji napora pojedinaca da omogućiti ostvarenje ciljeva na uspješan način.

8

Funkcije menadžmenta

9

Menadžerski proces

Resursi Organizaciono izvršenje

Organizacioni ciljevi

Menadžerske funkcije

Menadžment Proces

Evaluacija Proces

INPUT PROCES OUTPUT

9

10


1.2. CMZ zapošljava educirano i obučeno osoblje iz neuropsihijatrije i mentalnog zdravlja u zajednici i zloupotrebe supstanci, uključujući 1 psihijatra, 1 socijalnog radnika, 2 psihologa i 1 dilomiranu med.sestru, 2 med.sestre SSS i jednog terapeuta (jedan multidisciplinarni tim)

• Stručna kvalifikacija i kontinuirana edukacija.

• Naglasak na edukaciji iz oblasti zloupotrebe psihoaktivni supstanci


11


TRADICIONALNI PRISTUP TIMSKI PRISTUP

Smjernice voditelja Osobna inicijativa

Orijentiranost na tehnologiju i zadatak

Orijentiranost na ljude

Pravila i disciplina Povjerenje i suradnja

Tajnost Protok informacija

Odlučivanje odozgo Odluke donose ljudi koji rade

Statična struktura Promjenljiva struktura

Individualno postignuće Postignuće tima

12

PRAVILNIK o organizaciji i bližim uvjetima prostora, medicinsko-tehničke opreme i stručnog kadra, koje trebaju ispunjavati CMZ, kao i edukacija iz oblasti

zloupotrebe psihoaktivnih supstancija

• VI UVJETI KADRA I DJELOKRUG RADA – Član 22. Centar u pogledu kadra treba imati najmanje jedan

multidisciplinarni tim koji čine: • 1 specijalista neuropsihijatar • 2 diplomirana psihologa • 1 diplomirani socijali radnik • 1 diplomirana medicinska sestra • 2 medicinske sestre /SSS/ • 1 radi terapeut

– Tim iz stava 1. ovog člana podrazumjeva tim u organizacionom smislu, a ne u smislu propisa u smislu standarda i normativa zdravstvene zaštite.

– Svaki član Tima u svom radu djeluje kao ravnopravan član Tima i podržava timski rad.

13

PRAVILNIK o organizaciji i bližim uvjetima prostora, medicinsko-tehničke opreme i stručnog kadra, koje trebaju ispunjavati CMZ, kao i edukacija iz oblasti

zloupotrebe psihoaktivnih supstancija

• VII EDUKACIJA IZ OBLASTI ZLOUPOTREBE PSIHOAKTIVNIH SUPSTANCIJA – Član 33. Članovi Tima iz člana 22. ovog pravilnika trebaju imati

edukaciju iz oblasti zloupotrebe psihoaktivnih supstancija. – Plan edukacije (teoretski dio 10 sati, praktični dio 30 sati) u skladu

pa nastavnim planom. – Provođenje edukacije odobrava sa rješenjem doma zdravlja, koji

upućuje članove Tima na edukaciju. • VIII NAČIN OBAVLJANJA EDUKACIJE • IX NAČIN PROVJERE ZNANJA, SASTAV ISPITNOG

POVJERENSKVA,RADISPITNOG POVJERENSTVA I IZDAVALJE UVJERENJA O USPJEŠNO ZAVRŠENOJ PROVJERI ZMANJA

14


1.3. Korištenje politika, procedura, kliničkih vodiča i prakse nediskriminacije uključeno je u programe interne obuke.

• Programi interne obuke sadrže nastavne jedinice koje se odnose na operativne politike i procedure zasnovane na dokazima, kliničke vodilje i kliničke puteve te politiku nediskriminacije pacijenata o čemu se vodi uredna evidencija.


15


1.4. Svo osoblje je obučeno i ima program godišnje ažurirane obuke iz menadžmenta agresivnog ponašanja i tehnika neutraliziranja takvih situacija.

• Obuci podliježu bez izuzetka svi uposleni u CMZ.

• Obuka može biti interna ili externa i prisustvovanje se evidentira.

• Zaštita osoblja, zaštita korisnika


16


• Kroz kontinuiranu edukaciju javnosti će se smanjiti stigma, diskriminacija i socijalna isključenost osoba sa mentalnim problemima i poremećajima te povećati korištenje usluga mentalnog zdravlja.

• Paralelno sa jačanjem svijesti građana svih dobnih skupina, kontinuirano će se raditi na unapređenju znanja i vještina multidisciplinarnih stručnih timova i svih drugih aktera koji djeluju u oblasti mentalnog zdravlja, kako bi se podigao nivo i kvalitet zdravstvene zaštite.

(Politika mentalnog zdravlja FBiH Edukacija)

17


1.5. Novozaposleno osoblje prolazi proces uvođenja u rad.

• Politika i strategija mentalnog zdravlja.

• Legislativa • Akreditacijski

standardi za CMZ • Akreditacijski

standardi za DZ


18


1.6. CMZ osigurava povremene posjete iz drugih CMZ radi uvida u rad i razmjenu dobre prakse.

• Kolegijalne posjete 2 x godišnje uz evidenciju.

• Kolegijalne posjete drugih ustanova, lokalne zajednice; osiguranje multidisciplinarnog rada


19


Multidisciplinarni timski rad

20

Multidisciplinarni timski rad

1.7. Organizaciona struktura CMZ odražava multidisciplinarni pristup planiranju, implementaciji i evaluaciji zaštite mentalnog zdravlja unutar CMZ i u tu svrhu se organiziraju zajednički programi obuke radi unapređenja rada multidisciplinarnih timova.

• Zajednički programi obuke za multidisciplinarne timove koja obuhvata zajedničke teme radi razumjevanja zajedničkih pitanja i uloga u radnim timovima.

• Registri pacijenata koji se tretiraju timski.


21

ZAŠTO timski rad ?

Bilo je četvoro ljudi po imenu

SVAKO, NEKO,BILO TO i NIKO. Trebalo je dovršiti važan posao.Zamolili SVAKOG da to

obavi. SVAKO je bio uvjeren da će NEKO to obaviti.BILO KO je mogao obaviti, ali NIKO to nije

obavio. NEKO se naljutio zbog toga, jer je bio SVAČIJI posao.

SVAKO je mislio da to može obaviti BILO KO, ali NIKO nije shvatio da SVAKO to ne želi obaviti.

Završilo se tako da je SVAKO optužio NIKOGA kada NIKO nije obavio ono što je BILO KO mogao obaviti.

21

22

Skupina / Grupa / Tim

• SKUPINU čine ljudi koje povezuje PROSTOR ili ZAJEDNIČKE OSOBINE, ali nisu svjesni svoje povezanosti niti sebe doživljavaju kao grupu. (npr. osobe koje na u čekaonici čekaju pregled kod ljekara)

• GRUPA je posebna skupina ljudi. Grupu čine ljudi koji svjesno djeluju zajedno kako bi postigli određeni cilj ili zadovoljili određene potrebe. Grupu čine ljudi koji zajednički djeluju, psihološki su svjesni jedni drugih i sebe doživljavaju kao grupu.

22

23


• TIM je specifična vrsta grupe, a čine ga manji broj ljudi kompetentnih vještina koje imaju; – zajedničku svrhu i cilj te, – kolektivnu odgovornost za obavljanje određene

zadaće koja doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva i uspješnosti.

Osim cilja mora imati jasnu svrhu postojanja a članovi tima u ostvarivanju cilja međusobno tijesno sarađuju i u svojim zadacima se nadopunjuju.

23

24 24

TIM SA VISOKIM PERFORMANCAMA

RADNA GRUPA

POTENCIJALNI TIM

PRAVI TIM

PSEUDOTIM


25

Učenje od gusaka.... • GUSKE, ptice iz reda plovusa (Natatores),

porodice Lamellirostres, rod Asner razlikuju se od gracioznih labudova po: zbijenom tijelu, kratkom vratu i kljunu, kao i višim nogama koje su smještene po sredini tijela. Izvrsno hodaju, plivaju ne toliko dobro i brzo kao patke i labudovi, ali ipak spretno i dovoljno brzo.

• Teško je reći zašto su ljudi proglasili gusku glupom pticom, budući da nas sve što možemo vidjeti kod gusaka uči upravo obrnuto, jer sve vrste bez ijednog izuzetka , spadaju među PAMETNE, OPREZNE i “BUDNE” ptice

26

Briljantni tim GUSKE U JATU LETE NA JUG

LIDERSTVO: •Otvorenost, •Dobra i izravna komunikacija, •Međusobno poštovanje i uvažavanje, •Prihvaćanje različitosti svake jedinke

SINERGIJA: •“V” formacija, •Jedinstvena putanja, •Svaka jedinka odgovara za smjer kretanja

27

Briljantni tim GUSKE U JATU LETE NA JUG

•Smisao za pomoć drugima •Svi članovi tima sposobni da preuzmu vođstvo

•Zajednički rad daje više nego zbir pojedinačnih akcija •Stalna promjena

28

FAZE U IZGRADNJI TIMA Svijest o

prihvaćanju obveza

1. Forming 1. Formiranje

(tima)

Konflikt: Razjašnjavanje

i podjela zadataka

2. Storming 2. Usklađivanje

Kooperativnost: Uključivanje i

međusobna podrška

3. Norming 3. Normiranje

Produktivnost: Postignuće.

Ponos. 4. Performing 4. Izvršavanje

Razdvajanje: Priznanje.

Zadovoljstvo. 5. Adjouring

5. Rastanak- prekidanje

29

Lideri u timu...

“Lider je dobar kada ljudi jedva znaju da

postoji, loš kada mu se pokoravaju i klecaju pred njim, a najgori kada ga preziru. Dobar lider malo govori, a kada njegov posao bude gotov i cilj ispunjen, oni (ljudi, članovi u timu) će reći : URADILI SMO TO SAMI.”

Lao-ce (kineski filozof iz 6. vijeka pr.nove ere)

30

Vođa tima

vodi i usmjerava, organizira i koordinira timski rad, manje govori i odlučuje, a više sluša i potiče na razgovor unutar tima, pomagač u radu tima, stručnjak za odnose a manje za sadržaje

30

31

Članovi u timu

“pas” vjeran “konj” izdržljiv “žaba” komunikator “srna” prepoznaje opasnost “jež” konstruktivni kritizer “paun” kreira image “papagaj” odličan reproduktivac

31

32

Članovi u timu

“magarac” polako žuri “žirafa” vidi cjelinu “lisica” snalažljivac “vodeni konj” trajan

32

33

DESET NAČELA TIMSKOG MOTIVACIONOG VOĐENJA

• Postavite ciljeve – Oblikujte viziju i postavite jasne, konkretne i

ostvarive ciljeve. • Budite primjer drugima

– Sve počinje od vas • Neprekidno radite na sebi

– Razmišljajte proaktivno; kako mogu raditi bolje? – Uklonite pomisao: radim najbolje što mogu.

• Ostavite sebi vremena za razmišljanje – Uzmite vremena za neometano razmišljanje,

sagledajte ciljeve, planove i rješenja.

34


• Vodite bez prisile – Najučinkovitije vođenje je davanjem primjera, vucite

ljude , nemojte ih prisiljavati. • Ocjenjujte na temelju rezultata

– Postavite pravila mjerenja, mjerite i ocjenjujte na temelju rezultata.

– Mjerila moraju biti jasna onima koje ocjenjujete. • Gradite samopouzdanje

– Razvijajte povjerenje u sebe i svoje sposobnosti stalnim učenjem i sticanjem novih znanja i vještina.

35


• Očekujete kritiku – reagirajte primjereno – Što god ste uspješniji raste zavist prema vama. – Dobronamjerne kritike iskoristite za unaprjeđenje

rada. • Razmišljajte o budućnosti i unapređenjima

– Planirajte nešto novo,razvijajte inovativni stil vođenja motivirajući za sve članove tima.

• Razmišljajte kao pobjednik – Suočeni sa problemima razmišljajte kao najuspješnija

osoba koju poznajete.

36


Strateški plan i godišnje akciono planiranje

37


• Nacrt strategije zaštite mentalnog zdravlja u Federaciji Bosne i Hercegovine (2011-2020) – VIZIJA

“Društvo koje vrednuje i promovira mentalno zdravlje, koje je oslobođeno stigme i diskriminacije i koje omogućava punu socijalnu uključenost osoba sa mentalnim poteškoćama”.

38


1.8. CMZ razvija sopstveni strateški plan koji je dio strateškog plana doma zdravlja.

• Strateški plan se razvija kroz proces konsultacija sa zaposlenim, korisnicima i drugim davaocima usluga s kojima CMZ sarađuje u lokalnoj zajednici.

• Strateški plan obuhvata..... • Strateški plan je

konzistentan sa politikom i strategijom mentalnog zdravlja u Federaciji BiH


39

PLANIRANJE

sistematski proces odlučivanja o ciljevima i aktivnostima koje će pojedinci, grupe, odjeljenja i organizacije ostvariti u budućnosti, što uključuje razvijanje pravila ponašanja i procedura, te predviđanje budućih efekata

oblik efektivnog upravljanja ograničenim resursima i neizvjesnom okolinom

40

Proces planiranja

Analiza situacije:

identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti

Postavljanje ciljeva:

što, gdje i kada želimo biti

Razvoj pretpostavki plana:

u kojoj će situaciji djelovati plan?

Identifikacija alternativa:

koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju ciljeva?

41

Proces planiranja

Vrednovanje alternativa:

koje alternative daju najbolje šanse za ostvarenje ciljeva na efektivan i efikasan način.

Izbor alternative:

selekcija toka akcija koje će se slijediti.

Formulacija izvedenih planova:

razvoj novih usluga, obuka kadrova, uporaba novih materijala, ...

Izrada proračuna:

proračun dobiti, bilanca, tokovi novca

42

Planovi prema razini donošenja

43

Proces strateškog planiranja

1. Eksterna analiza 2. Interna analiza 3. S.W.O.T analiza 4. Definiranje temeljnih vrijednosti, misije i vizije 5. Definiranje strateških ciljeva (3 do 5 godina) 6. Definiranje strategija 7. Razrada strategije na procese, programe i projekte 8. Implementacija 9. Kontrola 10.Ocjenjivanje

44

1. Eksterna analiza

Sadašnjost i prošlost, ne budućnost Ekonomske prijetnje unutar branše Konkurentske snage (rivalitet, pridošlice, kupci, dobavljači) Snage napretka (plus ekonomske, zakonodavno-političke, socio-kulturološke, tehnološke) Analiza konkurencije (samo prošlost i sadašnjost) Ključni faktori uspjeha Privlačnost date industrije (branše)

45

Alati za planiranje

P.E.S.T (skeniranje vanjskog ambijenta i trendove koji mogu biti prilike ili prijetnje:

P politički (Political) E ekonomski (Economic) S socijalni (Social) T tehnološki (Technological)

46

BCG matrica (ocjena programa/projekata)

Boston Consalting Group BCG (relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta) 1. Zvijezde 2. Upitnici 3. Krave muzare 4. Mrtvi psi

47

2. Interna analiza

Kompletna slika stanja u organizaciji Ocjenjivanje sadašnje strategije ustanove(djelatnosti, poslovni prostor, vlasnička struktura, uprava, nadzorni odbor) Financijska ratio analiza (analiza financijskih izvješća i izvješća revizije, izvješće o poslovanju društva) Upravljanje ljudskim potencijalima

48

VRIO okvir za strateški plan

(V) value (vrijednost) (R) rareness (rijetkost) (I) imitability ( imitoranje) (O) organization (organizacija)

49

3. S.W.O.T analiza

S.W.O.T matrica je oruđe za planiranje koje

omogućava organizaciji provođenje oblikovanja informacija dobivenih internom i eksternom procjenom okruženja i njihovo oblikovanje za korištenje u izradi i razvijanju strateškog plana.

50

S.W.O.T matrica

S.W.O.T je skračenica od engleskih riječi: (S) strenghts snage (W) weaknesses slabosti (O) opportunities prilike (T) threats prijetnje

51

SWOT ANALIZA

Interna analiza Eksterna analiza

Snage (Strengths)

Slabosti (Weaknesses )

Mogućnosti (Opportunities)

Prijetnje (Threats)

Specifične usluge

Brand

Reputacija

Dostupnost resursa

Dostupnost zdravstvebnih usluga

Visoka struktura troškova

Loša reputacija

Nedostatak branda

Nedostupnost resursa

Liste čekanja

Nezadovoljene potrebe korisnika

Nove medicinske tehnologije

Deregulacija

Ukidanje barijera /naručivanje i liste čekanja/

Informatizacija

Promijenjene potrebe korisnika

Potreba substitucije usluga

Pojačana regulacija

Konkurencija privatnog sektora

52

SWOT matrica

Unutrašnje snage (S) tj. snage u menadžmenu,

operacijama,finansijama, marketingu, istraživanju, razvitku, konstrukciji

Unutrašnje slabosti (W) tj. slabosti u područjima koje

su prikazane u polju –«unutrašnjih snaga»

Vanjske prilike (O) tj. sadašnji i budući

ekonomski uvjeti,političke i društvene promjene,nove usluge, tehnologije

Vanjske prijetnje (T) tj. nedostatak energije,

konkurencija slična on ima u prethodnom polju «prilike»

53

4. MISIJA

Opis razloga i argumenata zašto je postojanje organizacija neophodno Dobro izdefinirana misija pomaže svakome da razumije zašto je organizacija potrebna i šta joj je svrha Predstavlja formu referentnog okvira za razvoj vizije organizacije

54

4. VIZIJA

Ilustrativni opis o tome šta se očekuje da organizacija bude u budućnosti Identificirati pravce u kojima treba ići organizacija Kreirati pravce kretanja prema željenoj budućnosti

ZNAMO LI SADA KAMO TEŽIMO?!

55

Vrijednosti/Misija/Vizija poslovanja

Vrijednosti

principi i uvjerenja koja rukovode uposlene u nastojanju da ostvare misiju organizacije

Misija osnovna funkcija ili zadatak firme, opisuje zašto firma postoji.

Kontinuirana i vremenski neovisna. Vizija

opisuje željeno ili namjeravano buduće stanje organizacije kroz temeljne ciljeve poslovanja i strateške odrednice. Koncentrira se na budućnost

56

Što dolazi prije? Misija ili Vizija

Ukoliko se radi o start up organizaciji, novom proizvodnom programu ili

novim uslugama onda će vizija prethoditi misiji i formirati strategiju razvoja, a posljedično i strateški plan

Ukoliko se radi o razvijenoj organizaciji sa definiranom misijom, onda će mnogo puta, misija usmjeravati viziju, strategiju razvoja i strateški plan

U oba slučaja potrebno je znati: misiju, interne resurse (snagu i slabosti – strenghts and weaknesses) te vanjske uvjete (mogućnosti i prijetnje – opportunities and threats), te mjesto gdje organizacija u budućnosti želi biti (vizija)

57

5. Ciljevi

Ciljevi = krajnje tačke, željeno stanje Glavni cilj firme realizacija misija i vizije Karakteristike ciljeva: kvantitativni i kvalitativni kratkoročni i dugoročni čine mrežu ciljeva brojni i mnogostruki mjerljivi (što ostvariti i kada)

58

Definirati ciljeve hijerarhija – od općih do specifičnih

misija

dugorocnistrateski cilj

poduzeca

ciljevi odjela

ciljevi zaposlenih

CILJEVI

59

Tehnika "Pametnog formuliranja cilja” (SMART)

Specifičan precizno i detaljno izražava željeno stanje nakon provedbe planiranih projekata

Mjerljiv

ima osobinu da se može točno utvrditi je li ciljano stanje postignuto ili nije Vodi prema Aktivnostima i akciji

jasan i općenito prihvaćen Realan

ni previsok ni prenizak Vremenski ograničen (Timing)

definirano vrijeme za postizanje cilja

60

6. Definiranje strategije

Strategija način za postizanje ciljeva, temelji se na ciljevima

Strategija dolazi od starogrčke riječi stratēgos i doslovno znači "vođenje vojske" (grč. stratos : vojska, ago: voditi, strategos : vojskovođa). Vremenom je izgubljeno to prvobitno značenje, i koristi se da bi se označilo postupanje usmjereno ka ostvarivanju određenog cilja nakon dužeg planiranja. Pojmovi strategija i taktika su usko povezani. Oba označavaju ispravno korištenje određenih sredstava u vremenu i prostoru, pri čemu se (vrlo pojednostavljeno rečeno) strategija odnosi na cilj, a taktika na način kako ostvariti postavljeni cilj.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Gr%C4%8Dki_jezik�

http://hr.wikipedia.org/wiki/Taktika�

61

Strategije

Vrste strategija Korporacijske

Strategija razvoja Strategija stabilizacije Strategija redukcije Poslovne

Strategija na razini poslovne jedinice (klinike, odjela) Funkcionalne

Istraživanje i razvoja (R&D) Marketing Finansije Ljudski resursi (HRM)

62

Strategije

Vrste strategija Realna Uspješna Optimalna

Najčešće korištene strategije: Ofanzivna strategija Defanzivna strategija Strategija imitacije Ovisna (podređena) strategija Tradicionalistička strategija Oportunistička strategija

63

Analiza strategije i izbor

Matrica TOWS Navedite ključne mogućnosti ustanove u okruženju Navedite ključne prijetnje ustanove iz okruženja Navedite ključne interne snage ustanove Navedite ključne interne slabosti ustanove

64

Matrica TOWS Uskladite interne snage sa spoljnim mogućnostima i evidentirajte rezultirajuće strategije u pogledu snaga i mogućnosti Uskladite interne slabosti sa spoljnim mogućnostima i evidentirajte rezultirajuće strategije u pogledu slabosti i mogućnosti Uskladite interne snage sa spoljnim prijetnjama i evidentirajte rezultirajuće strategije u pogledu snaga i prijetnji Uskladite interne slabosti sa spoljnim prijetnjama i evidentirajte rezultirajuće strategije u pogledu slabosti i prijetnji

Analiza strategije i izbor

65

STRATEGIJE – swot/tows matrica Snage Strengths

Slabosti Weaknesses

Mogućnosti Opportunities S-O strategija W-O strategija

Prijetnje Threats S-T strategija W-T strategija

S-O poticanje mogućnosti za korištenje snage organizacije

W-O savladavanje slabosti u cilju korištenja mogućnosti

S-T identificiranje načina za korištenje snage organizacije u cilju prevladavanja prijetnji iz okruženja

W-T strategija kojom se onemogućava da se vanjske prijetnje realiziraju kroz unutarnje slabosti

66

7. Procesi, projekti, programi

Procesi Redovite i trajne aktivnosti koje se odvijaju prema određenim pravilima/uzusima.

Projekti Privremeni, jednokratni i jedinstveni segmenti djelovanja, koji su relativno zaokruženi, financijski neovisni i teže promjeni postojećeg stanja.

Programi Skupovi međusobno povezanih projekata, koji su usmjereni prema postizanju povezanih rezultata.

67

8. Implementacija

Plan akcija Glavni problemi implementacije (pitanja, izazovi, prepreke) Ostale sekcije ili funkcionalna područja potrebna za implementaciju strategije

68

9-10. Kontrola, ocjenjivanje

KONTROLA (kako i kada izvršiti kontrolu u ostvarivanju zadanih ciljeva) OCJENJIVANJE (kako i kada preispitati i prilagoditi cijeli plan)

69


1.9. CMZ na temelju strateškog plana formuliše godišnje akcione planove:godišnji plan rada, stručnog usavršavanja, poboljšanja kvaliteta, evaluacije pružanja usluga prema izmjerenim procesima i ishodima zaštite i godišnji plan za uključivanje pacijenata, članova porodica i zakonskih zastupnika u rad CMZ.

• Godišnji akcioni planovi treba da sadrže vremenski okvir, odgovornosti CMZ ili zaposlenika i ciljeve implementacije.

• Iz akcionih planova proističu operativne politike i procedure koje podliježu trogodišnjoj reviziji.


70

Šta je poslovno/akciono/operativno planiranje ?

• Sinonimi za veoma slične procese. Svaki od navedenih procesa se odnosi na PLAN implementacije za dostizanje širih ciljeva i i konačnih rezultata. – To je proces planiranja koji govori:

• Šta treba da bude urađeno, • Kada to treba da bude urađeno, • Ko to treba da uredi i • Koje resurse ili ulaze (inpute) treba angažovati da bi se to

uradilo.

71

Šta mora da bude na raspolaganju? • Strateški okvir rada organizacije ili pojekta:

– Jasna vizija, razumjevanje problema da bi se postigli ciljevi,

– Jasna izjava o misiji koja govori šta je vaša organizacija, kako to radi, ko su korisnici, ko su partneri,

– Sveobuhvati cilj koji parafrazira specifični problem koji treba riješiti,

– Trenutni zadaci koji izražavaju šta vi kao organizacija ili projekat namjeravate da postignete, kratkoročno ili srednjeročno

72

Akcioni plan

• Uglavnom predstavlja sastavni dio strateškog plana

• Definisan na osnovu potrebnih aktivnosti u cilju ostvarenja strateških ciljeva te u sebi obuhvata: – Naziv aktivnosti – Detaljan opis aktivnosti – Vremenski okvir – Nosioce aktivnosti – Potrebna finansijska sredstva i (potencijalne) izvore

73

Akcioni plan

• Uključuje akcije kao što su prijedlozi zakona, kreiranje planova, itd.

• U sebi ima razrađene operativne ciljeve za pojedine aktivnosti

• Definiše zaduženja za pojedine aktivnosti • Definiše vremenski okvir za realizaciju

aktivnosti • Definiše nosioce za pojedine aktivnosti • Definiše potrebne resurse za ostvarenje

pojedinih aktivnosti

74

Koraci u planiranju

75

Razlike i sličnosti

Politika Strateški plan Akcioni plan Izjava o namjerama ili ciljevima

Dugoročan plan akcija koji je koncipiran da se ostvare određeni ciljevi

Detaljno razrađeno šta ko radi, u kojem periodu, sa kojim sredstvima

Pisana ili nepisana Pisana Pisana

Generalno Razrađeno Detaljno

15 tak stranica U zavisnosti od obuhvata i namjene

U skladu sa strategijom

76

Alati za planiranje

• PEST (skeniranje vanjskog ambijenta za site i trendove koji mogu biti prilike ili prijetnje: – P politički (Political) – E ekonomski (Economic) – S socijalni (Social) – T tehnološki (Technological)

77

Alati za planiranje

• Ganttov dijagram, • CPM - Metoda kritičnog puta (Critical Path

Method), • PERT – metoda ocjene i revizije (Program

Evaluation and Review Technique)

78

Gantogram

79

Gantogram

80

Gantogram

81

Gantogram

82

Pert – mrežni dijagram

83


84


85

Akcioni plan / tablica aktivnosti

Strateški cilj Indikator realizacije

Aktivnost Vremenski okvir početak i završetak

aktivnosti

Odgovorna osoba

Troškovi

1. 2. 3.

86


Alokacija resursa

87


1.10. Resursi se alociraju u skladu sa usvojenim standardima i normativima CMZ

• Alokacija se vrši u skladu sa usvojenim standardima i normativima za CMZ te preporukama i zahtjevima nacionalne politike i strategije mentalnog zdravlja

• Odgovara zahtjevima populacije u lokalnoj zajednici, potrebama i potražnji.

Samoocjena P(8), D(10), N(3),N/P(0)

88

Resursi

• Finansijska sredstva • Ljudi • Materijali • Usluge • Transport

89

Implementacija

• Radni plan na nivou timova/odjeljenja • Individualni planovi bazirani na radnim

planovima timova i na prioritetima organizacije

• Dobro upravljanje

90

Implementacija

• Radni plan: – Specifikacija zadataka koji treba da budu

urađeni, – Odgovornost za realizaciji pojedinih zadatka, – Rokovi za izvršenje zadataka, – Neophodni resursi

91

Implementacija

• Individualni planovi kreirani za svakog

pojedinca u organizaciji ili timu koji je određen za realizaciju pojedinih aktivnosti i nadzor.

92

Implementacija

• Uloga menadžmenta: – Pomoć saradnicima, – Monitoring performansi, – Praćenje napredka i povratne informacije uz

podršku, – Rješavanje nastalih problema

93


Podaci i informacije

94


1.11. CMZ organizuje prikupljanje relevantnih podataka s ciljem osiguranja minimalnog skupa podataka za mentalno zdravlje

• Prikupljanje podataka odnosi se na: poštivanje prava pacijenata, kliničke usluge, promociju mentalnog zdravlja, edukaciju i obuku osoblja, poboljšanje kvaliteta i sigurnosti usluga.

• Podaci su pouzdani, validni i neprekidno se prikupljaju radi izvještavanja menadžmenta..

• Podaci služe za izračun propisanih indikatora izvedbe.

• Podaci služe za kliničke revizije i unapređenje usluga mentalnog zdravlja.


95


CMZ vodi registre iz grupa težih mentalnih oboljenja i bolesti ovisnosti vodeći računa da su ovi pacijenti obrađeni i somatski.

• Svi pacijenti iz ove grupe oboljenja treba da budu obrađeni somatski (vidi i 4.6.)

• Somatske preglede CMZ osigurava u saradnji sa primarnom zdravstvenom zaštitom (Domovi zdravlja)


96

Monitoring i evaluacija

• Monitoring; – Sistematsko operativno prikupljanje podataka

(informacija) u cilju ocjene napredka, izmjena i podešavanja gdje je to potrebno.

• Evaluacija; – Sistematska i objektivna procjena razvoja

organizacije ili aktivnosti sa ciljem da se odredi efikasnost, efektivnost i uticaj rada/aktivnosti.

97

Monitoring i evaluacija

• Federacija BiH će razviti sistem monitoringa i evaluacije u cilju mjerenja uspješnosti implementacije strategije mentalnog zdravlja.

• Federacija BiH će u svrhu uspostavljanja sistema monitoringa i evaluacije razviti set ključnih indikatora za praćenje rada službi za mentalno zdravlje i ključnih indikatora ishoda.

98

RADIONICA

STRATEŠKO PLANIRANJE U CENTRU ZA MENTALNO ZDRAVLJE

99

Razumjevanje okruženja

Koji su najvažniji vanjski faktori koji utiču na rad CMZ?

– Brainstorming – Usaglasite 5-7 najvažnijih vanjskih faktora

100

Prilike i prijetnje

Navedite nedoumice i činjenice..šta su stvarne prilike i prijetnje za CMZ. – Navedite najmanje 7 prilika – Navedite najmanje 7 prijetnji

101

Unutrašnje snage

Navedite 5 najznačajnijih snaga djelovanja CMZ.

(ono što znate da radite dobro i što daje rezultate)

- Da li su to prave snage djelovanja?

• netačno tačno

102

Misija i unutrašnje snage

Šta je “stvarna” misija CMZ?

– Naglasite najvažnije tačke – Procjenite: da li je to prava misija?

• krivo tačno – Navedite 2 ili 3 načina da je modificirate.

103

Vizija i specifični ciljevi

pet godina od sada, koja specifična dostignuća možete očekivati u zdravstvenoj ustanovi?

– 10’ lična razmišljanja – 10’ rad u parovima – podjela ideja – 5’ lična razmišljanja - odaberi 3 specifična

dostignuća, napiši ih.... – 30’ rad u grupi - izvještaj , pisanje,

kategorizacija.. – 30’ pretvorite viziju u izjave o specifičnim

ciljevima

104

RAZVIJANJE STRATEGIJE ZDRAVSTVENE USTANOVE (swot/tows matrica)

Snage Strengths

Slabosti Weaknesses

Mogućnosti Opportunities S-O strategija W-O strategija

Prijetnje Threats S-T strategija W-T strategija

S-O poticanje mogućnosti za korištenje snage organizacije

W-O savladavanje slabosti u cilju korištenja mogućnosti

S-T identificiranje načina za korištenje snage organizacije u cilju prevladavanja prijetnji iz okruženja

W-T strategija kojom se onemogućava da se vanjske prijetnje realiziraju kroz unutarnje slabosti

105

Utvrđivanje strateških pitanja

Kao član menadžmenta CMZ, kada razmišljaš o budućnosti centra, koje su tvoje najvažnije nedoumice? – 10’ lična razmišljanja – 10’ rad u parovima - podjela ideja – 5’ lična razmišljanja - odaberi 3 najvažnije

nedoumice,napiši ih... – 20’ rad u grupi - izvještaj, pisanje, kategorizacija.. – 10’ rad u grupi - usaglašavanje strateških pitanja

Documents

Upravljanje i rukovođenje CMZ