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L e r n e n d e O r g a n i s a t i o n

Z e i t s c h r i f t f ü r s y s t e m i s c h e s M a n a g e m e n t u n d O r g a n i s a t i o n

Jaclyn KostnerVirtuelle Teamarbeit –

Erfolgsfaktor der Zukunft

Heidemarie Neumann-WirsigLehren ist unmöglich –

lernen geschieht autonom

Wilhelm GeisbauerAlles reteaming?

N°7 Mai / Juni 2002 www.isct.net ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,–

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F o r s c h u n g & E r g e b n i s s e

Die umfassende Neugestaltung von

Geschäftsprozessen – oft auch als

Business Process Reengineering (BPR) be-

zeichnet – ist eine Form intraorganisatio-

naler Veränderung, die "eine Organisation

besser in die Lage versetzt, in einer von

Wettbewerb geprägten Umwelt erfolg-

reich tätig zu sein” (Newman, 2000). BPR

ist definiert als die rasche und radikale

Neugestaltung von Geschäftsprozessen,

um dramatische Leistungsverbesserungen

zu erzielen.

Anfang der 90er Jahre stieg das Interesse

an BPR-bezogener Beratung stark an und

erreichte Mitte der Neunzigerjahre ihren

Höhepunkt. Allerdings gab es auch zu

dieser Zeit schon viele kritische Publika-

tionen, die darauf hinwiesen, dass BPR öf-

ter versagt hatte, als dass es erfolgreich

umgesetzt wurde. Bei all der Euphorie die

Kraft moderner Informationstechnik (IT) zu

nutzen, hatte man "den Faktor Mensch"

unterschätzt.

Schon bald nach Michael Hammers ur-

sprünglicher Veröffentlichung des BPR

Konzeptes (Hammer, 1190) begannen Ex-

perten BPR und Total Quality Manage-

ment (TQM) in ein ganzheitliches Modell

zu integrieren (z.B. Pollalis, 1996). Ande-

re wiederum hoben die zentrale Bedeu-

tung des Change Managements für den

Erfolg von BPR hervor (Grover, Jeong, Ket-

tinger, und Teng, 1995; Wilmott, 1995)

und betonten, dass BPR zu mechanistisch

und vereinfachend ist, um wirksam mit

dem komplexen, organisationalen Wandel

umzugehen, der durch BPR angestoßen

wird.

Alles in allem ist die Organisationale Trans-

formation – wie Reengineering oder jede

andere Form revolutionärer Veränderung

eines Unternehmens - ein schwieriges

Unterfangen, welches das wirksame Ma-

nagement eines komplexen kulturellen

und organisationalen Veränderungspro-

zesses erfordert. Das Ignorieren der Di-

mension Mensch in diesem Change-Ma-

nagement-Prozess ist nicht einfach nur

unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für

den Veränderungsprozess und kann die

Organisation und ihr Führungspersonal

sehr teuer zu stehen kommen.

Marcus und Benjamin (1997) fanden her-

aus, dass viele Manager irrtümlich annah-

men, dass die Macht des "Wundermit-

tels" IT-Innovation (oder IT-unterstütztes

Reengineering) jeglichen Widerstand

überwinden und den organisationalen

Wandel bewirken würde.

Wir müssen unsere Vorstellungen von IT

als Allheilmittel verändern, um eine solide

Forschungs- und Handlungsgrundlage auf

der Basis von Ergebnissen vielseitiger aka-

demischer Forschung und praktischer Er-

fahrung zu schaffen.

Das Zuchtperlen-Modell Orga-nisationaler TransformationAls Reengineering Anfang der Neunziger-

T h e o r i e & P r a x i s

Revolutionäre Veränderungvon Geschäftsprozessen durch evolutionäre MethodikBusiness Process Reenginee-ring (BPR) ist definiert als dierasche und radikale Neu-gestaltung von Geschäfts-prozessen, um dramatischeLeistungsverbesserungen zuerzielen. Im folgenden Artikel werdenevolutionäre Konzepte undMethodiken für die Durch-führung erfolgreicher Verän-derungsprozesse geschildert.

Markus Gappmaier, Bonnie Brinton Anderson, Theodore H. K. Clark

24 Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation

Markus Gappmaierist derzeit Gastprofessor an der Brigham Young Uni-versity in Provo, Utah und leitet dort im Rollins Center for e-Business das "Competency Center foreBusiness Process Management (CCeBPM)". Forschungsschwerpunkte: Aspektesystemischen Managements, vor allem in den Berei-chen Information Systems, Geschäftsprozesse und e-Business.

Theodore H. K. Clarkleitet die Abteilung für "Information & Systems Ma-nagement" an der Hong Kong University of Scienceand Technology. Er lehrte an der Harvard University, ander Wharton Business School und an der BrighamYoung University und arbeitete u.a. bei IBM in der For-schung und als HR Manager bei McKinsey & Co.

Bonnie Brinton Andersenist Assistenzprofessorin in der Abteilung für "Accountancy and Information Systems" an der Brig-ham Young University, Utah. Sie lehrte an der Du-quesne University und an der Carnegie Mellon Uni-versity und arbeitete u.a als Beraterin bei McKinsey &Co.

jahre groß in Mode war, wurden von den

Autoren Untersuchungen über die Um-

setzung von Reengineering begonnen,

um ein Modell für erfolgreiches Verände-

rungsmanagement zu entwickeln (vgl. z.B.

Gappmaier, 1997; Gappmaier, Hopkins,

und Rose, 2001). Die Forschungsarbeit

basierte auf umfangreicher Branchen- und

Beratungserfahrung. Das Forschungs-

design bestand hauptsächlich aus Metho-

den-Prototyping, also einem Ansatz zur

iterativen Methodenentwicklung und –

evaluierung, und die Untersuchung von

Reengineeringprojekten und -feldstudien

auf der Basis von neuestem BPR-Wissen

und internationalem BPR-Consulting.

Die Analyse von mehr als 30 Großprojek-

ten organisationaler Transformation mit IT-

Innovation erbrachte (im Gegensatz zu

den bisherigen Publikationen), dass das

Verständnis der Dimension Mensch und

der kulturellen Aspekte von Veränderung

die wichtigsten Elemente erfolgreicher

Veränderungsprozesse sind.

Die Vorbereitung Die meisten Organisationen, die organi-

sationale Transformation mit IT als En-

abler anstreben, sind sich zu Projektbeginn

nicht im Klaren darüber, welche Ziele wün-

schenswert oder sogar möglich sind. Aus

diesem Grund erfordert die Vorbereitung

umfassender organisationaler Verände-

rungen gewöhnlicherweise Phasen der

Analyse, des Entwurfs und der Evaluation

von Änderungen des Organisationspro-

zesses und der Verfahrensgrundsätze.

So wie das Design und die Funktionalität

neuer Produkte gewöhnlich anhand von

Prototypen getestet wird, kann und soll

bei organisationaler Veränderung "Pro-

cess Prototyping” genutzt werden (Gapp-

maier, 1997; Clark, 1994), um neue Ge-

schäftsprozesse in iterativen Analyse und

Designzyklen zu entwickeln. Viele Unter-

nehmen mussten bei der Einführung neu-

er Geschäftsprozesse feststellen, dass

schnelle und radikale Veränderungsansät-

ze, wie sie von vielen Beratern in den ver-

gangenen Jahren empfohlen wurden,

nicht durchsetzbar waren oder nur nach

signifikanter Veränderung des Geschäfts-

prozesses bzw. Veränderung des Einfüh-

rungsprozesses. Durch Nutzung eines

partizipativen und iterativen Ansatzes für

Geschäftsprozessanalyse und –design wa-

ren Unternehmen in der Lage, Umset-

zungsbarrieren zu überwinden, während

sie gleichzeitig neue Organisationsmodel-

le verbessern konnten, um besser ihren

Projektvisionen und Projektzielen entspre-

chen zu können.

Die VisionWeiters hat unsere Forschung gezeigt,

dass es essentiell ist, eine starke, treiben-

de Vision zu haben, oder das Bewusstsein

der dringenden Notwendigkeit einer Ver-

änderung, die sich manchmal auch als

"Druck” des Managements äußert. Auf-

bauend auf unsere Fallstudien hinsichtlich

der Kriterien erfolgreicher Umsetzung ra-

dikalen Wandels, schlagen wir einen An-

satz für organisationale Transformation

vor, den wir als "Zuchtperlen-Modell” be-

zeichnen.

Diesem Modell zufolge stellt das Ma-

nagement (eventuell unterstützt von Be-

ratern) fest, dass es an der Zeit ist, durch

die Neugestaltung existierender Ge-

schäftsprozesse die Wertschöpfung zu

verbessern. Um verbesserte Prozesse ent-

wickeln zu können, die letztlich einge-

führt werden, sind Prozessanalyse und –

prototyping erforderlich. Dieses Vorgehen

der Entdeckung, des Prototyping, Verfei-

nerns, Kommunizierens, Einbeziehens und

Einschulens führt letztlich zu einem neu-

en Geschäftsprozess, der sich in einer Pi-

lotanwendung als Prototyp bewährt hat.

Unter Zuhilfenahme der Instrumente der

Unternehmenskommunikation sowie der

partizipativen Einbeziehung der Unter-

nehmensbelegschaft kann schließlich der

neue Geschäftsprozess erfolgreich abtei-

lungsübergreifend im Unternehmen ein-

geführt werden. Dieser Ansatz ist so wie

das "Befruchten” von Austern mit Sand

zu sehen, das eine Steigerung der Perlen-

ernte bei gleichbleibendem Arbeitseinsatz

(Wirtschaftlichkeitssteigerung) ermöglicht

und dazu verwendet werden kann, zu

den bevorzugten Perlformen und –farben

zu kommen (größere Effektivität oder

"Das Ignorieren der Dimension Mensch in diesem Change-Management-Prozess ist nicht einfach nur unwirksam, es ist häufig verhängnisvoll für den Veränderungsprozessund kann die Organisation und ihr Führungspersonal sehr teuer zu stehen kommen. "

Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation 25

Qualität, zumindest nach bestimmten Ge-

sichtspunkten).

Obwohl die meisten neugestalteten Ge-

schäftsprozesse (bei den Austern: neue

Wachstumsbedingungen) viele Vorteile

mit sich bringen, so stellen sich doch

Unternehmen oft gegen die damit ver-

bundenen Veränderungen (bei den

Austern: Abwehrhaltung gegenüber Sand

als unangenehmem Fremdkörper). Aus

diesem Grund ist in Unternehmen mit

BPR-Projekten Überzeugungsarbeit erfor-

derlich - das Schaffen von Bewusstsein

für die nach organisationaler Verände-

rung gegebenen wirtschaftlichen Chancen

oder für die durch externe Entwicklun-

gen entstandene Notwendigkeit einer Or-

ganisationsveränderung – wenn Akzep-

tanz erzielt werden soll; im Fall der

Austern ist das zusätzlich zu etwas Sand

zur Verfügung gestellte reichhaltige Nah-

rung. Ist radikale Veränderung einmal ein-

geleitet, wird sich die Organisation (bzw.

der Organismus im Fall der Austern)

Schritt für Schritt verändern, und damit

die Anpassung des neuen Geschäftspro-

zesses an die Unternehmensumgebung,

sowie dessen Akzeptanz optimieren.

Soll ein Veränderungsprozess erfolgreich

verlaufen, muss ihm in der Gesamtorga-

nisation dauerhaft, aber mäßig "Nach-

druck” verliehen werden; dabei ist eine

Bewusstseinssteigerung für den Druck aus

der Umwelt des Unternehmens bei den

Mitarbeitern hilfreicher als der Druck, den

das Management selbst ausübt. Übergro-

ßer Druck im Verlauf der Umsetzung dras-

tischer Veränderungen führt nicht zum

gewünschten Ergebnis, genauso wie eine

Perlenernte nicht verbessert werden kann,

wenn man Austern auf einmal mit viel

Sand überhäuft. Jedoch führt mäßiger

Druck (vor allem, i.S. von Bewusstsein der

Veränderungsnotwendigkeit) über eine

längere Zeitperiode hinweg zu besseren

and stabileren Ergebnissen.

Organisationen passen sich am besten an

schrittweise umgesetzte, drastische Ver-

änderung an, wenn diese im Laufe meh-

rerer Jahre unter der Führung eines visio-

nären Management-Teams angeleitet

wird.

Gleichzeitig brauchen Organisationen eine

angemessene Kombination förderlicher

Faktoren (umfassende Kommunikation,

vergleichbare Erfolgsbeispiele und Partizi-

pation im Veränderungsprozess) und Stör-

faktoren (neue Methoden und Vorge-

hensweisen, höhere Erwartungen und

Anforderungen, Management-Herausfor-

derungen und gesteigertes Bewusstsein

für Veränderungsnotwendigkeit), um op-

timale Leistungen zu erzielen. Sogar mä-

ßiger Druck im Sinne des Vorhandenseins

eben erwähnter Störfaktoren kann zu um-

fangreichen Veränderungen innerhalb ei-

ner Organisation führen, wenn er auf po-

sitive und beständige Weise zur Wirkung

gebracht wird. Wenn sich Mitarbeiter

und Geschäftsprozesse im Laufe der Zeit

entfalten, um sich an eine neue Situation

und neue Leistungserstellung anzupas-

sen, ergibt das gewöhnlich Verände-

rungsergebnisse auf einer höheren und

stabileren Qualitätsebene als sich dies die

Initiatoren neuer Geschäftsprozesse zu

Beginn der organisationalen Transforma-

tion hätten vorstellen können.

Organisationale Transforma-tion durch ganzheitliches Ge-schäftsprozessmanagement(gGPM)Trotz versagender Reengineering-Projekte

(oder vielleicht gerade deshalb!) brauchen

Unternehmen noch immer die Möglichkeit

der Umsetzung revolutionärer Verände-

rung, um Zugang zur Nutzung technolo-

gischen Fortschritts (vor allem im IT-Be-

reich) zu erlangen, der dramatische Ver-

besserungen der Unternehmensleistung

durch neue Funktionen und Leistungen

sowie durch neue Geschäftsprozesse er-

möglicht. In den vergangenen Jahren wur-

de der Begriff Reengineering weitgehend

durch andere Begriffe, wie z.B. organisa-

tionale Transformation oder Geschäfts-

prozessmanagement (GPM) ersetzt, aber

der Bedarf an revolutionärer Veränderung

in Unternehmen ist heute genauso gege-

ben wie zu der Zeit, als Hammer seinen

richtungsweisenden BPR-Artikel verfasste

(1990).

Unsere Forschung im Bereich organisatio-

naler Transformation in Europa und in den

USA hat zu Prinzipien und Methoden par-

tizipativen Prozessprototypings geführt,

die revolutionäre Veränderung durch An-

wendung einer evolutionären Vorgehens-

weise ermöglichen (vgl. z.b. Gappmaier,

1997). Diese Vorgehensweise - bekannt

als ganzheitliches Geschäftsprozessma-

nagement (gGPM) – wurde in vielen Pro-

jekten und Organisationen in Europa und

in den USA erfolgreich angewandt. Die

Prinzipien und Methoden von gGPM sind

das Ergebnis eines iterativen Entwick-

lungsprozesses, der hauptsächlich zwi-

schen 1994 und 2000 auf der Grundlage

von Literaturstudium, Analyse des aktuel-

len Wissensstands auf internationalen

Fachtagungen sowie Labor- und Feldstu-

dien stattgefunden hat. Die Prinzipien des

gGPM basieren auf der Einsicht, dass Ge-

schäftsprozesse soziotechnische Systeme


Das Zuchtperlen-Modell organisa-

tionaler Transformation geht von

Folgendem aus:

1. Ein neues Modell eines Geschäfts-

prozesses wird entworfen (oft durch

partizipatives Prozess-Prototyping).

2. Der neue Geschäftsprozess wird

allmählich und sorgfältig im Laufe

der Zeit im Unternehmen eingeführt

(als Teil eines Entwicklungsprozesses);

dabei passt er sich an die gegebenen

Rahmenbedingungen an.

3. Organisationale Stabilität wird dabei

so beeinflusst, dass Organisations-

kultur und Mitarbeiter mit der Ver-

änderung konform gehen können,

damit letztlich die Leitvision radika-

ler Veränderung umgesetzt werden

kann.


sind; sie tragen zu einer Atmosphäre um-

fassenden Wandels bei, in der es für Mit-

arbeiter leichter ist, die Notwendigkeit für

Veränderung zu erkennen und zu akzep-

tieren, und die Veränderungen aktiv an-

zugehen.

Die vier gGPM-PrinzipienDie wesentlichen Prinzipien von gGPM

sind Lösungsorientierung, Reflexion und

Partizipation sowie das Anstreben einer sy-

stemischen Betrachtung und Behandlung

von Geschäftsprozessen und deren Ver-

änderung (Systemischer Ansatz).

Lösungsorientierung Am Anfang radikaler Veränderung steht

manchmal das Bewusstsein von attrakti-

ven Verbesserungspotenzialen, gewöhn-

lich aber der Eindruck eines dringenden

Verbesserungsbedarfs und damit das Be-

wusstsein von unangenehmen Fehlern

und Schwächen. Die dominante Beschäf-

tigung mit Unternehmensproblemen und

-schwächen, wie dies z.B. bei einer pro-

blemorientierten Analyse von Geschäfts-

prozessen der Fall ist, führt unvermeidbar

zu abwertendem Verhalten, wie z.B.

Schuldzuweisungen und Gegenbeschul-

digungen. Dies wiederum führt zu einer

"Vergiftung” der Projektatmosphäre, mit

den Merkmalen des Misstrauens unter

den von einem Veränderungsprojekt be-

troffenen Organisationsmitgliedern, der

Abnahme von Kooperation und der Be-

hinderung der Entwicklung und der offe-

nen Kommunikation von Lösungsvor-

schlägen.

Lösungsorientierung bedeutet in diesem

Zusammenhang die möglichst rasche

Überleitung von Problembewusstsein in

Zieldefinitionen, sowie die Konzentration

auf die Ziele eines Veränderungsprojekts

und auf den Fortschritt, der in Richtung

Zielerreichung jeweils gemacht wurde.

Damit werden Probleme der Leistungser-

stellung in Unternehmen natürlich nicht

leichtfertig ignoriert; sie werden nur von

einer anderen Seite betrachtet. Durch die

Entwicklung einer Projektvision und die

Zieldefinition, durch die Analyse ver-

gleichbarer vergangener und gegenwärti-

ger Erfolge und das Bewusstmachen von

Stärken eines (Teil des) Unternehmens,

sowie durch Anerkennung der Beiträge

auch solcher Mitarbeiter, die für existente

Probleme (mit)verantwortlich sein dürf-

ten, entsteht ein Momentum für erfor-

derliche Veränderung, werden Beziehun-

gen zwischen Mitarbeitern verbessert und

wird die Grundlage für revolutionäre Ver-

änderung geschaffen.

ReflexionMitarbeiter, die von einem Veränderungs-

projekt betroffen sind, befürworten häu-

fig aus verschiedenen Gründen unreflek-

tiert die Beibehaltung des Status Quo. So

neigen viele dazu, an der Sichtweise fest-

zuhalten, dass der gegenwärtige Zustand

an ihrem Arbeitsplatz ausreichend zufrie-

denstellend ist oder dass allfällige, durch

Reengineering zu erzielende Vorteile die

(ökonomischen) Kosten einer Verände-

rung nicht aufwiegen würden.

Durch Reflexion, also durch das bewusste

Analysieren einer Situation von einem

neuen Blickwinkel aus (im Sinne eines

"Thinking out of the box”), der Betrach-

tung der Situation aus der Distanz, ent-

wickeln Mitarbeiter das Bewusstsein, dass

es sinnvoll ist, sich und ihre Umgebung zu

verändern.

Reflexion ermöglicht es, ein Bewusstsein

für die unabdingbare Notwendigkeit von

Veränderung zu erlangen (Krainz, 1998)

oder die großen Chancen zu sehen, die

mit einer nicht unbedingt erforderlichen

Veränderung verbunden sind. Weil Men-

schen in Veränderungssituationen auf die-

se Weise aufhören, einen (wenig wün-

schenswerten) Status Quo zu

verteidigen und beginnen, die für erfolg-

reiche Realisierung revolutionärer Verän-

derung kritischen intrinsischen Anreize zu

entwickeln, ist Reflexion von grundlegen-

der Bedeutung für erfolgreiche Verände-

rungsprojekte.

PartizipationPartizipation wird - nach unserer For-

schungs- und Projekterfahrung zu schlie-

ßen – zu Recht als Hauptmittel für die Er-

reichung paralleler Optimierung von sozi-

alen und technischen Aspekten in

Veränderungsprojekten mit IT-Bezug be-

zeichnet (Robey 1996); auf diese Be-

schreibung trifft z.B. ein Projekt zur Neu-

gestaltung eines Geschäftsprozesses zu.

Projekte, die in die beschriebene Katego-

rie passen, sind – speziell wenn sie zu re-

volutionärer Veränderung führen sollen –

von solcher Komplexität, dass alle er-

folgskritischen Kompetenzträger im Pro-

jektverlauf genutzt werden sollen. Zur

Sensibilisierung des Projektmanagements

für diese Notwendigkeit bezeichnen wir

alle Mitarbeiter, die in irgendeiner Form

von einem Veränderungsprojekt betrof-

fen sind, als "lokale Experten” (local ex-

perts). Es sind die Mitarbeiter der "unte-

ren” Hierarchieebenen, die jahraus-jahrein

mit einem Geschäftsprozess zu tun haben,

der Bestandteil revolutionärer Verände-

rung werden soll. Es sind dies die "lokalen

Experten”, die diesen Geschäftsprozess

aufgrund ihres direkten Verständnisses

existenter Schwächen oder ungenutzter

Chancen möglicherweise schön mehrfach

gedanklich neugestaltet haben. Durch

aufrichtige, unmittelbare und umfassende

Einbeziehung von "lokalen Experten” in

ein Veränderungsprojekt machen sich Pro-

jektmanager nicht nur schier endlosen Er-

fahrungsschatz nutzbar, sie lassen auch in

jeder Projektphase wünschenswerte Mit-

verantwortung und Identifikation mit Pro-

jektergebnissen zur Entfaltung gelangen,

was zu einer signifikanten Reduktion von

Akzeptanzproblemen bei der Ergebnis-

umsetzung und Ergebnisanwendung im

veränderten Unternehmen führt.

Systemischer AnsatzDer systemische Ansatz im gGPM fordert

die Berücksichtigung aller wesentlichen

Komponenten und Aspekte eines Ge-

schäftsprozesses und deren Zusammen-

spiel im unternehmerischen Gesamtzu-

Nr. 7 Mai /Juni 2002 Lernende Organisation 27

VisioningVisioning ist eine iterativ eingesetzte gGPM-

Methode, die es den (teilweise von außer-

halb des Unternehmens kommenden)

Mitgliedern des Managements eines

gGPM-Projekts vor allem ermöglicht, die

strategischen sowie kurz-, mittel- und lang-

fristigen Ziele und Absichten einer Organi-

sation mit Projektbezug zu verstehen. Vie-

le Techniken - sowohl formaler als auch in-

formeller Natur – können als Visioning-Tools

dienen. Interviews mit dem für das Verän-

derungsprojekt zuständigen Topmanage-

ment, formelle Meetings mit Vertretern ver-

schiedener Führungsebenen, die direktes

Projektinteresse besitzen, sowie informelle

Interaktion mit anderen Managementver-

tretern können sowohl die für revolutionä-

re Veränderung unumgängliche Vertrau-

ensbasis zwischen den Vertretern des Pro-

jektmanagements (wie z.B. externen

gGPM-Experten und Projektsponsoren)

schaffen, als auch Einsicht in die revolutio-

nären Veränderungsvorstellungen ("Visio-

nen”) der richtungsweisenden Entschei-

dungsträger gewähren. Visioning soll aller-

dings nicht auf der Managementebene

enden, sondern soll auf Basis der Ergebnisse

des Management-Visionings auf admini-

strativer und operativer Unternehmens-

ebene weitergeführt werden. Auf diese

Weise können ein verteiltes Zielbewusst-

sein (also ein im ganzen Unternehmen vor-

handenes Zielverständnis) und eine detail-

liertere Zieldefinition entstehen, die sich

nicht nur auf die anfängliche Projektunter-

stützung, sondern auch auf die Akzeptanz

der Projektergebnisse positiv auswirken.

Oft werden für das Visioning auch Mode-

rationskarten eingesetzt. Mithilfe dieser

Kartonkarten in verschiedenen Farben und

Formen wird es Visioning-Teilnehmern er-

möglicht, ihre projektbezogenen Ziele und

Visionen zu visualisieren und anderen Pro-

jektteilnehmern bewusst zu machen. Auf

diese Weise entsteht beim Visioning ein

umfassendes, visualisiertes Zielsystem, das

nicht nur von allen Teilnehmern gemeinsam

ohne die üblichen Negativeffekte verbaler

Diskussion (wie z.B. diskriminierendes Ge-

sprächsverhalten) gestaltet wird, sondern

für alle Beteiligten vollständig einsehbar ist

und bleiben kann und alle Inputs persönlich

zuordenbar enthält. So fördert Visioning

kooperative Zieldefinition und Zielklarheit

schon zu Projektbeginn und die persönliche

Identifikation mit Veränderungszielen.

gGPM-Besichtigungsanalyse (Eng-lische Originalbezeichnung: Recon-naissance-Analysis)Die hier beschriebene Methode, die in ver-

schiedenen Formen schon seit langem ex-

istiert, ist von einer Kooperation mit Eth-

nographen in innovativen Einrichtungen

wie XEROX PARC, Palo Alto/Kalifornien ge-

prägt und wurde an die speziellen Erfor-

dernisse revolutionärer Veränderung durch

ganzheitliches Geschäftsprozessmanage-

ment angepasst. Die gGPM-Besichtigungs-

analyse wird in allen Unternehmensberei-

chen durchgeführt, die von einem Verän-

derungsprojekt betroffen sind, und besteht

aus einer semi-partizipativen Besichtigung

der relevanten Geschäftsprozesskompo-

nenten (Akteure, Arbeitsabläufe, verwen-

dete Dokumente, Werkzeuge und andere

Hilfsmittel, Arbeitsumgebung). Damit dient

diese Methode, neben der sehr wichtigen

Vertrauensbildung zwischen Projektmitl-

gliedern und lokalen "Experten" haupt-

sächlich der Informationsgewinnung über

die wichtigsten Merkmale aller Unterneh-

mensteile, die in einem gGPM-Projekt ver-

ändert werden sollen.

Einschulungsmethode (Englische Originalbezeichnung:Apprenticeship Learning) Eine weitere Methode, die gewöhnlich von

Ethnographen genutzt und in angepasster

Form in gGPM-Projekten erfolgreich ein

gesetzt wird, ist die Einschulungsmethode.

Diese Methode ist eine spezielle Form par-

tizipativer Beobachtung, bei der Mitglieder

des Projektteams von lokalen Experten in

deren Aufgaben (die Bestandteile von Ge-

schäftsprozessen sind) gleichsam einge-

schult werden. Die Arbeitserledigung er-

folgt unter verbaler Anweisung der lokalen

Experten, wodurch Mitglieder des Projekt-

teams die Aufgaben von lokalen Experten

aus deren Sicht zu betrachten lernen und

umgekehrt. Auf diese Weise werden nicht

nur Kommunikationsprobleme überwun-

den, sondern den von der umfassenden

Veränderung betroffenen Mitarbeitern und

den Projektexperten werden Verände-

rungspotenziale und -erfordernisse im De-

tail zu Bewusstsein gebracht. Dort wo die

Einschulungsmethode aufgrund der Merk-

male einer Aufgabe oder aufgrund der Ar-

beitssituation nicht eingesetzt werden

kann, stellt die "Thinking-Outloud"-Me-

thode einen geeigneten Ersatz dar, bei der

der lokale Experte – z.B. im Fall der Analy-

se eines medizinischen Eingriffs – alle Ge-

dankengänge, die sein Handeln bewirken

und begleiten verbal äußert, und damit

ähnliche Ergebnisse wie die Einschulungs-

methode ermöglicht. Die Thinking-Outloud-

Methode findet vor allem in Arbeitsberei-

chen von Fachkräften mit unmittelbarem

Kundenkontakt sowie bei Management-

aufgaben Anwendung.

Videogestützte Partizipative Inter-aktionsanalyseMit einem für gGPM anpassbaren Videoa-

nalysekonzept brachten uns erstmals Ar-

beitsplatzanalyse-Experten von XEROX

PARC in Verbindung (Jordan und Hender-

son, 1994). Das Instrument wurde an der

Johannes Kepler Universität Linz/Österreich

an unsere Bedürfnisse angepasst (Gapp-

maier, 1997). Es ermöglicht heute die dau-

erhafte Audio- und Videodokumentation

von projektrelevanten Geschäftsprozess-

komponenten (wie z.B. Aktivitäten, Inter-

aktionen, quantitative und qualitative Lei-

stungsdaten), und deren wiederholte indi-

viduelle und partizipative Analyse unter

verschiedenen Gesichtspunkten (z.B. mit

einem Fokus auf Fragen der Werkzeugver-

wendung oder des Ergebnisses). Während

der Analyse selektierter Videoaufnahmen

durch Projektexperten gemeinsam mit lo-

kalen Experten kann wichtiges Überblicks-

und Detailwissen entwickelt und ausge-

tauscht werden.

Die Hauptmethoden des ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements

Weiters eignet sich diese Methode ideal

für Reflexion (s. obige Beschreibung dieses

gGPM-Prinzips), derzufolge lokale Exper-

ten einfach und rasch ein Bewusstsein für

die Bedeutung und Notwendigkeit von Ver-

änderung entwickeln können. Bei anlei-

tungsgemäßer Durchführung der Videoa-

nalyse (Gappmaier/Siller, 1999) kann diese

gGPM-Methode viel einfacher als meist an-

genommen sowie überaus wirksam und

wirtschaftlich eingesetzt werden.

Bildkartengestaltungsmethode(BKM) Die Bildkartengestaltungsmethode ist eine

Methode zur partizipativen Modellierung

von Geschäftsprozessen und anderen ak-

tuellen oder geplanten Vorgängen. Sie

dient der Prozessmodellierung (Gappmaier

1997) und – zumindest in ihrer ursprüng-

lichen Form – nicht der Prozessdokumen-

tation. Bei der Gestaltung von Geschäfts-

prozessen mithilfe der BKM kommen alle

vier Hauptprinzipien des gGPM (Lösungs-

orientierung, Partizipation, Reflexion und

Systemischer Ansatz) umfassend zur An-

wendung, was die große Wirksamkeit und

außergewöhnliche Beliebtheit dieser Me-

thode erklären dürfte.

Bei der Bildkartenmethode werden Papier-

karten mit unterschiedlicher Farbe sowie

Symbolik und Text verwendet, die im je-

weiligen Veränderungsprojekt die wesent-

lichen Geschäfts-prozesskomponenten re-

präsentieren.

Mit diesen Karten wird in kurzen Modellie-

rungssitzungen von Projektexperten und

lokalen Experten ein aktueller oder zu-

künftiger Prozess gestaltet, wobei die

Hauptaufgabe der Projektexperten in der

Sitzungsmoderation, und die der lokalen

Experten in der aktiven Visualisierung ihres

Prozesswissens durch Arrangieren der BKM-

Karten ist.

Diese Methode ermöglicht auf selbsterklä-

rende Weise rasches Modellieren und ist ein

bewährter Katalysator für grenzenlose Pro-

jektkommunikation (Mit Grenzen sind hier

ausbildungsbezogene, fachwissenbezoge-

ne, räumliche, sprachliche und kulturelle

Grenzen gemeint). Zusätzlich kann die BKM

aber auch wirksam den Transfer von ana-

logem Prozesswissen in digitale Prozess-

modelle und in darauf aufbauende IT-Pro-

zessunterstützung erleichtern (Gappmaier

und Ruzicka 1999; Gappmaier, Vance und

Rose, 2001).

Feedback MeetingDie Methode "Feedback Meeting” soll si-

cherstellen, dass in Veränderungsprojekten

alle Betroffenen regelmäßig aktuelle Pro-

jektinformation erhalten und zu dieser in

Gruppendiskussionen korrigierend oder

unterstützend Stellung nehmen können.

Sie baut neben den gGPM-Prinzipien auch

auf dem Prinzip allgemeiner Zustimmungs-

möglichkeit auf, dessen Berücksichtigung

bei problematischen Projektvorhaben und –

aktivitäten korrigierend, bei sinnvollen Pro-

jektaktivitäten identifikationsfördernd wirkt.

Damit trägt die bedarfsgemäße Durchfüh-

rung von Feedback-Meetings wesentlich

zu einer Steigerung der Qualität und Ak-

zeptanz von Projektergebnissen bei und er-

leichtert daher auch signifikant die dauer-

hafte Verankerung von Veränderungser-

gebnissen (Gappmaier, 1997).

Organisationsgesundheitsbild(OGB) Das Organisationsgesundheitsbild ist eine

Methode, die personale und organisatio-

nale Veränderungsfähigkeit fördert und

Veränderungsbereitschaft im Falle sinnvol-

ler Veränderungsvorhaben und -aktivitäten

steigert. Dies wird vor allem durch partizi-

pative Steigerung des Bewusstseins perso-

naler und organisationaler Kompetenz er-

reicht. Die Methode schafft in Verände-

rungsprojekten zumindest folgende sechs

Nutzenpotenziale (Gappmaier, Merl und

Pilsl, 1999):

1. Sie ermöglicht die partizipative Konkre-

tisierung und Vereinbarung von Zielen.

2. Sie zeigt die Potenziale und den Nutzen

von Veränderungen auf.

3. Sie macht persönliche und organisatio-

nale Kompetenzen, Stärken und

Ressourcen bewusst.

4. Sie ermöglicht eine emotionale und

rationale Wahrnehmung personaler

und organisationaler Problemlösungs-

kompetenz.

5. Sie fördert personale und organisatio-

nale Leistungsbereitschaft und –fähig-

keit.

6. Sie fördert personale und organisatio-

nale Veränderungsbereitschaft und –

fähigkeit.

Die typischen Schritte zur Umsetzung des

Organisationsgesundheitsbildes sind fol-

gende:

1. Finden und Formulieren eines gemein-

samen Veränderungszieles.

2. Entwickeln des persönlichen Gesund-

heitsbildes.

3. Entwickeln einer gemeinsamen Vision

der Organisation.

4. Ermitteln verfügbarer Ressourcen und

möglicher Beiträge zur Erreichung des

Veränderungszieles in der Gruppe.

5. Zusteuern auf das gemeinsame Ziel auf

der Grundlage des individuellen Ge-

sundheitsbilds und der gemeinsamen

Vision der Organisation.

6. Diskutieren des Zielgewinns in der

Gruppe.

Das Organisationsgesundheitsbild ist eine

Change-Management-Methode, die über-

aus wirksam in allen Phasen eines Verän-

derungsprojekts eingesetzt werden kann

(z.B. auch zu Projektbeginn in Vorberei-

tung auf detaillierte Tätigkeitsplanung).

Ebenfalls eignet sich diese Methode, durch

ausgeprägte Berücksichtigung aller vier

Hauptprinzipien ganzheitlichen Geschäfts-

prozessmanagements auf beeindruckende

Weise, auch verloren geglaubte oder ins

Stocken geratene Projekte mit dem Ziel re-

volutionärer Veränderung neu zu beleben.

sammenhang (zumindest in unserem Zeit-

alter des Electronic Business ist dieser Kon-

text Unternehmensgrenzen überschrei-

tend). Dabei wird die soziotechnische Na-

tur von Geschäftsprozessen genauso

berücksichtigt wie die Notwendigkeit ei-

ner evolutionären Veränderungsumset-

zung, als einer Veränderungsgeschwin-

digkeit, die für die betroffenen Personen

verkraftbar ist ("human speed of chan-

ge”). Systemisches Denken berücksich-

tigt, dass Unternehmenserfolg untrennbar

mit dem Leistungspotenzial des Menschen

verbunden ist. (Und dies nicht in einem

negativen Sinn. Es liegt Sicherheit in evo-

lutionärer Veränderungsumsetzung, bei

der sichergestellt werden kann, dass in

verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem

Ergebnis in die richtige Richtung verändert

wird.) Eine systemische Herangehensweise

erleichtert die Anpassung neuer Strate-

gien, Strukturen und Geschäftsprozesse

an die wirklichen Erfordernisse der wirt-

schaftlichen Rahmenbedingungen, da

man sich dabei nicht nur mit Teilen der

Unternehmensrealität auseinander setzt,

sondern mit allen relevanten qualitativen

und quantitativen Aspekten der Lei-

stungserstellung, mit harten und weichen

Faktoren gleichermaßen.

Schlussfolgerungen und Aus-blickRevolutionäre Veränderungen in Organi-

sationen, wie sie durch neue Informa-

tionstechnik ermöglicht werden oder bei

der Einführung neuer IT-Komponenten

zur drastischen Steigerung von Konkur-

renzfähigkeit erforderlich sind, können

dauerhaft erfolgreich durchgeführt wer-

den. Allerdings zeigen umfassende Unter-

suchungsergebnisse, dass die Erfolgs-

wahrscheinlichkeit solcher Projekte signi-

fikant zunimmt, wenn man sich eines

evolutionären Umsetzungsansatzes be-

dient. Die meisten Projekte mit dem Ziel

revolutionärer Veränderung in Organisa-

tionen schließen die Neugestaltung von

Geschäftsprozessen ein. In diesem Beitrag

wurde das Zuchtperlen-Modell organisa-

tionaler Transformation vorgestellt sowie

Prinzipien und Methoden einer Methodik

für ganzheitliches Geschäftsprozessma-

nagement, die eine evolutionäre Umset-

zung revolutionärer Veränderung von Ge-

schäftsprozessen möglich macht. Die ak-

tuelle Forschung hat die Anpassung der

gGPM-Methodik an die Erfordernisse glo-

baler Wertschöpfungsprozesse, zu denen

unterschiedliche Unternehmen beitragen,

zum Ziel. ■

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"Es liegt Sicherheit in evolutionärer Veränderungsumsetzung, bei der sichergestellt werden kann, dass in verkraftbaren Schritten mit dauerhaftem Ergebnis in die richtigeRichtung verändert wird. "

Nr. 30 März / April 2006 Lernende Organisation 25

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