Guía de campoPropuesta de acciones de dirección para dirigir un equipo en fase II (INSATISFACCIÓN)

(by

Ezeq

uiel

PAR

RA)

I. DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO

A) Situación

Parto de la idea de que en un colegio de unos 100 profesores como es el mío la variedad y heterogeneidad desde todas las perspectivas está asegurada: profesores de todas las edades, con muy diferentes experiencias profesionales, de muy diversa procedencia cultural (tanto nacional como internacional), con dos lenguas muy marcadas (castellano e inglés), con inquietudes diferentes, con historia diferente, trayectorias diferentes, etc.

Creo firmemente que esto no es un problema sino todo lo contrario, una AUTÉNTICA RIQUEZA en todos los aspectos que debemos aprovechar más de lo que lo hacemos.

En cualquier caso, pertenezco a una institución muy consolidada que trabaja mucho el sentido de pertenencia y tiene un proyecto educativo muy claro dónde el verdadero reto está en "darle vida", en "ponerle patitas" mediante una verdadera adaptación a nuestra realidad y nuestro tiempo mediante un verdadero trabajo en equipo que también necesita de un verdadero trabajo grupal y grandes dosis de trabajo personal/individual

B) Tipología actual y perfiles de participantes que promueve

A grandes rasgos, en mi colegio predominan un duro trabajo individual en el que todos invierten muchos esfuerzos y buen hacer (creo que la exigencia es alta y la respuesta de los profesores está en consonancia).

También existe un buen nivel de trabajo en grupo (equipos de tutores, seminarios docentes,...) que "cumple" las características trabajadas en los apuntes del tema 1. Estos grupos son fundamentales en la estructura de funcionamiento actual que quizás tiende a ser demasiado vertical en su funcionamiento.

Aunque es cierto que también existen experiencias de trabajo en equipo que este curso se han visto reforzadas con la creación de 4 comisiones formadas por profesores de diferentes etapas y cursos y diferente perfil profesional y personal que se están dedicando a analizar, pensar y proponer acciones en diversos ámbitos de la vida escolar y académica.

Personalmente estoy convencido de que la mayoría de mis compañeros "saben" (de eso no me cabe duda) y "no quieren" porque a veces su historia se ha ido llenando de decepciones o "cansancios" (su re-inclusión es nuestro gran reto bajo mi forma de ver/sentir). No obstante, hay un grupo bastante numeroso (incrementado estos últimos años) de personas que "quieren y no saben" y que son una gran oportunidad para hacer bien las cosas con ellos. Quizás alguien puede pensar que peco de optimista, pero creo que no contamos con profesores que "no sepan ni quieran" y contamos con bastantes profesores que "saben y quieren" y que son un verdadero tesoro.

En cualquier caso, el modelo de organización actual es a grandes rasgos la de grupos formales que están cohesionados en torno a exigencias de trabajo y a metas comunes que se les dan formuladas. Además son:

• Por su organización: departamentales• Por su composición: fijos• Por su duración: permanentes• Por sus objetivos: prefijados• Por su funcionamiento: dirigidos• Por su rendimiento: ordinarios• Por su cohesión: disgregados y fracturados

C) Perfil directivo

Creo que el perfil directivo ha iniciado un proceso de cambio en los últimos cursos que habrá que seguir implementando y profundizando.

Mirado aún desde fuera, ese equipo de dirección está dando pasos importantes de cara a:

- realizar una renovación profunda de sus miembros- practicar una comunicación institucional más transparente y una comunicación personal más cercana y más pensada desde el modelo de acompañamiento- apostar claramente por involucrarse e involucrar en nuevas metodologías activas- poner en marcha nuevas experiencias de trabajo en equipo para fomentar la investigación, el análisis, propuestas de cambio,...

No obstante, creo que aún queda mucho trabajo para ir eliminando la tendencia a pensar e imponer "desde arriba" lo cual sigue dificultando la implicación de todo el claustro.

II. DISEÑO DEL PLAN

Redefinir

metas y rolesAportar

significado a las tareas

Potenciar el desarrollo de habilidades y la autoconfianza

Control de resultados

Escuchar

activamente

Reconocer dificultades y resolver conflictos

Redefinir metas y roles

• Dejar espacio, autonomía y libertad para que los profesores críticamente detecten las necesidades y propongan nuevas metas y procesos de actuación (p.e. creando comisiones de reflexión,…) La implicación debe ser el cauce que lleve a la acción (recuerdo que a veces la implicación de algunas personas requiere invitación personal).

• Exigir que las nuevas metas y objetivos cumplan los requisitos MARTE (medibles, alcanzables, retadores, temporales y específicos) y además se ponga todo ello por escrito.

• Crear equipos donde haya un mayor número posible de roles/habilidades complementarias (el coordinador, el creativo, el investigador, el impulsor, el evaluador, el cohesionador, el implementador, el finalizador y el especialista) de tal manera que se enriquezca el equipo y se repartan las tareas pero sin que se pierda de vista la nación de equipo y de equilibrio (también sin olvidar la flexibilidad y la movilidad).

• Dotar al colegio de lugares y tiempos de reunión, reflexión y trabajo. No permitir que el día a día nos “consuma” y no nos deje tiempos para ello. Si estamos convencidos de ello hay que hacer un esfuerzo de inversión (temporal y económica).

Aportar significado a

las tareasTransformar al colegio y a los equipos en entidades “vivas” que se entiendan a si mismas como realidades que aprenden de manera constante

• Implicar a los profesores del equipo de principio a fin en un proyecto, involucrándoles en la toma de decisiones en lugar de seguir sólo instrucciones.

• Hacer ver y sentir que el trabajo realizado por el equipo está aportando valor al colegio como institución, a la comunidad educativa y a la sociedad en general.

• Establecer cauces de retroalimentación donde el equipo, y sus miembros individualmente, reciban información sobre su rendimiento y el grado en que impactan sobre el proyecto educativo y colegial global (p.e. compartiendo datos, resultados, grado de satisfacción de las familias, etc.) con el fin de implicarlos en su transformación, desarrollo y mejora.

Potenciar el desarrollo de habilidades y la autoconfianza

• Facilitar a los profesores medios económicos y de tiempo para su formación (p.e. “cuidando” los horarios de los profesores, teniendo un presupuesto prefijado y público destinado a ello, etc.)

• Establecer un sistema de formación “en cascada”, contextualizado, inserto en el mismo colegio, alineado con las metas de mejora y con la resolución de los problemas que la impiden.

• Valorar profesionalmente a cada profesor y a cada equipo por el trabajo y los logros realizados (p.e. reconociéndoles la labor en los medios de información del colegio: web, revista escolar, boletín interno del profesorado,…)

• Premiar la creatividad y el diseño de soluciones mejores a los procesos educativos (p.e. con el establecimiento de premios anuales).

• Para desarrollar a los docentes y motivarlos, el líder debe mostrar una actitud de confianza hacia ellos y hacia sus capacidades.

Control de resultados

Comprobar si los objetivos y retos del equipo se están realizando de forma adecuada y detectar cualquier desviación para proponer las acciones correctivas necesarias, es fundamental para el buen desarrollo de cualquier proyecto (feedback). La función de control es fundamental:

• En primer lugar debemos establecer los estándares evaluables. Éstos se elaboran a partir de los objetivos definidos por el equipo y deben reflejarlos de la mejor manera posible ya que deben servir como puntos de comparación. La evaluación debe centrarse tanto en los objetivos, como en los procesos, proyectos y resultados.

• Es importante que las mediciones/evaluaciones sean fiables (se atengan a hechos y no a impresiones) y que sean comparables en sucesivos períodos de tiempo, para poder establecer una evolución.

• Las mediciones/evaluaciones deben ser periódicas y no muy distanciadas en el tiempo pues de espaciarse en exceso la detección de problemas o desviaciones respecto de los estándares sería difícil. Hay que encontrar un equilibrio.

• Incorporar la tecnología informática al proceso de control/evaluación para facilitarlo.

Escuchar activamenteUn objetivo fundamental del equipo directivo debe ser el acompañamiento del profesorado (el profesorado debe sentirse atendido, escuchado, confrontado y ayudado) para saber cómo evolucionan, sus puntos fuertes y débiles, sus necesidades personales y profesionales, etc. Para ello deberemos:

• Establecer un calendario de entrevistas individuales con cada uno de los profesores del equipo docente donde no solamente se tome nota de las conclusiones finales sino de todo el proceso discursivo mantenido y del máximo de aspectos tocados.

• Realizar un registro histórico y sistemático del acompañamiento y entrevistas con cada profesor que debe incluir:

- evaluación del desempeño- proyectos en los que participa y su impacto- responsabilidades que ha asumido- formación realizada recientemente- experiencias de observación en su aula- …

• Todo ello nos debe llevar a establecer compromisos de acciones de mejora.

Reconocer dificultades y

resolver conflictosPosponer los conflictos y dificultades o “taparlos” es una tendencia que debemos atajar por todos los medios. Reconocer las dificultades es el primer paso para ponernos en camino de búsqueda de nuevas soluciones:

• Introducir/normalizar en nuestras comunicaciones y reuniones el reconocimiento de errores y dificultades como punto de partida de nuestros análisis. Perder el miedo a asumir que equivocarse en un paso más en los procesos de reflexión y mejora.

• Generar dinámicas para aprender a resolver los conflictos de tal manera que no se enquisten potenciando el diálogo constante siempre desde el respeto y la aceptación del otro (diferenciar a la persona de sus opiniones y acciones).

• Asumir las disensiones y los diferentes puntos de vista como un enriquecimiento y no como simple oposición personal o al proyecto.

• Adoptar y potenciar siempre actitudes de optimismo. Nunca se podrá iniciar un proceso de solución de un conflicto pensando de antemano que los mismos no tienen solución.

• Ofrecer formación contextualizada sobre inteligencia emocional y resolución de conflictos para los miembros del equipo.

III. CONCLUSIONES

La autonomía y libertad para que los profesores críticamente detecten las necesidades y propongan nuevas metas/proyectos debe ser el cauce fundamental que lleve a la acción.

Involucrar a los profesores en la toma de decisiones para crear auténticos equipos heterogéneos e interdependientes.

Establecer cauces de retroalimentación y evaluación para establecer compromisos de mejora.

Facilitar a los profesores medios económicos y de tiempo para su formación y tiempo para la reflexión.

La dirección debe mantener siempre una actitud de escucha, diálogo y de confianza hacia los profesores y hacia sus capacidades a la vez que debe priorizar las propuestas de actuación.

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