Guia gestion calidad

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCAFACULTAD DE INGENIERÍAINGENIERIA INDUSTRIAL

GUIA APRENDIZAJE GESTION DE CALIDAD

Docente

SOACHA2013

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA

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FACULTAD DE INGENIERÍAINGENIERIA INDUSTRIAL

GUIA APRENDIZAJE GESTION DE CALIDAD

SIMON LESMES MARQUEZ

DocenteCarlos Alfonso Gómez García

SOACHA2013

TABLA DE CONTENIDO

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1 NORMAS ISO...................................................................................................6

1.1 introduccion..................................................................................................6

1.2 conducta de entrada....................................................................................6

1.3 objetivos.....................................................................................................10

1.4 competencias profesionales.......................................................................10

1.5 marco teorico.............................................................................................10

1.6 ejercicios y estudios...................................................................................20

2 CONTROL DE CALIDAD.................................................................................25

2.1 introduccion................................................................................................25

2.2 conducta de entrada..................................................................................25

2.3 objetivos.....................................................................................................28


2.5 marco teorico.............................................................................................28


3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD..............................................................41

3.1 introduccion................................................................................................41


3.3 objetivos.....................................................................................................42


3.5 marco teorico.............................................................................................42


4 CALIDAD TOTAL.............................................................................................47

4.1 introduccion................................................................................................47


4.3 objetivos.....................................................................................................51


4.5 marco teorico.............................................................................................51


5 CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS...................................................55

5.1 introduccion................................................................................................55


5.3 objetivos.....................................................................................................56

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5.5 marco teorico.............................................................................................56


6 AUDITORÍA EN CALIDAD...............................................................................74

6.1 introduccion................................................................................................74


6.3 objetivos.....................................................................................................75


6.5 marco teorico.............................................................................................76


7 MANUAL DE CALIDAD....................................................................................84

7.1 introduccion................................................................................................84


7.3 objetivos.....................................................................................................86


7.5 marco teorico.............................................................................................86


8 CALIDAD EN EL PROCESO DE COMPRAS..................................................96

8.1 introduccion................................................................................................96


8.3 objetivos.....................................................................................................96


8.5 marco teorico.............................................................................................97

8.6 ejercicios y estudios.................................................................................104

9 CALIDAD EN EL DISEÑO (DE UN PRODUCTO Y/O SERVICIO.................107

9.1 introduccion..............................................................................................107

9.2 objetivos...................................................................................................107

9.3 competencias profesionales.....................................................................108

9.4 marco teorico...........................................................................................108

10 EFQM..........................................................................................................111

10.1 introduccion..........................................................................................111

10.2 conducta de entrada.............................................................................111

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10.3 objetivos................................................................................................112

10.4 competencias profesionales.................................................................113

10.5 marco teorico........................................................................................113

10.6 ejercicios y estudios..............................................................................115

11 BIBLIOGRAFIA-WEBGRAFIA.....................................................................120

1 NORMAS ISO

1.1 INTRODUCCION

El propósito de toda organización es identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y eficiente. Las Normas ISO 9000

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son una herramienta muy útil para lograr el cambio cultural necesario. La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización.Los niveles de confiabilidad en calidad necesitados por los compradores de armas durante y después de la II guerra mundial, obligaron a las compañías a desarrollar sistemas de control y administración más exigentes. En consecuencia de las investigaciones sobre las mejores prácticas surgieron las primeras normas de aplicación en la industria militar. Tiempo después las normas técnicas ISO 9000, fueron tomando forma genérica hasta que en 1987 aparecen como el primer grupo de ellas homologadas internacionalmente como ISO 9000.La ISO (Organización Internacional para la Normalización) es la agencia internacional especializada en crear estándares y está integrada por los institutos de estandarización alrededor de 160 países miembros. Su oficina principal se encuentra en Ginebra, Suiza, y tiene como propósito “promover el desarrollo de la estandarización y actividades mundiales relativas a facilitar el comercio internacional de bienes y servicios, así como desarrollar la cooperación intelectual, científica y económica”. Los resultados del trabajo técnico de ISO son publicados como estándares internacionales. Las normas ISO 9000 “Son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad” que han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.

1.2 CONDUCTA DE ENTRADA

1) Algunas de las normas ISO que pertenecen a esta familia ISO 9000 son:a. ISO 9008:3000, 9008:1000, 9008:2000b. ISO 9001:2000, 9001:3000, 9001:74000c. ISO 9000:2005, 9001:2008, 9004:2009d. ISO 9000:2000, 9000:11000, 9009:12000

2) Según la Norma Técnica ISO 9000:2005, la calidad es el:a. Análisis con los 5 sentidos (el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el

oído)b. Producto con características fisiológicas, o relacionadas con la

seguridad de las personasc. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitosd. Conocimiento, Cortesía, honestidad, veracidad.

3) Cuales son las características de los productos y/o servicios :a. Físicas, Ergonómicas, b. Funcionales, Sensoriales, c. De comportamiento, De tiempod. Todas las anteriores

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4) Cuando se redactaron las normas ISO 9001 e ISO 9004, se elaboraron 8 principios básicos, sobre los que descansa todo el sistema de gestión de la calidad. Si una empresa implanta un sistema de gestión de la calidad, que cumpla los requerimientos de la norma ISO 9001, pero que no siga estos principios, no obtendrá ni la mitad de los beneficios esperados.los principios son:

a. Orientación hacia los resultados, Orientación al gerente, Liderazgo y coherencia, Gestión por financiación, Desarrollo e implicación fauna y flora, Proceso continuo de aprendizaje, innovación

b. Mejora, Desarrollo de alianzas, Responsabilidad social de la organización, valores de unidad, igualdad, inclusión, dignidad, libertad,

c. Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua, Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

d. Solidaridad , reciprocidad, bienestar común, responsabilidad, justicia social, distribución y redistribución de los productos y bienes

5) “Establece los criterios para un sistema de gestión de calidad y es el único estándar en la familia que pueden ser certificada (aunque esto no es un requisito). Puede ser utilizado por cualquier organización, grande o pequeño, cualquiera que sea su campo de actividad.” Corresponde a:

a. ISO14000b. ISO 9000:2000c. ISO 9001:2008d. ISO 9000:2005

6) “Es la norma internacional para los códigos de país y códigos para sus subdivisiones. El propósito de la norma ISO 3166 es establecer códigos reconocidos internacionalmente para la representación de nombres de países, territorios o áreas de interés geográfico, y sus subdivisiones.” corresponde a:

a. ISO 14000b. ISO 22000c. ISO 3166 d. ISO 31000

7) Encuentre las siguientes palabras y normas ISO en la sopa de letras:

CODIGOSDEPAISGESTIONAMBIENTALGESTIONDECALIDADGESTIONDEENERGIA

GESTIONDERIESGOSGESTIONDESEGURIDADALI-MENTARIAISO14000

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ISO22000ISO26000ISO27001ISO31000ISO3166

ISO50001ISO9000NORMASISORESPONSABILIDADSOCIAL

8) Relacione la columna de la derecha con la de la izquierda

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Se ocupa de diversos aspectos de la gestión de la calidad. Las normas proporcionan orientación y herramientas para organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplen consistentemente los requerimientos del cliente, y que la calidad se mejora

9) “Abordan la gestión de la seguridad alimentaria.” Corresponde a:a. ISO 50001b. ISO 31000

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ISO 22000

ISO 3166

ISO 9000

ISO 14000

Aborda diversos aspectos de la gestión ambiental. Proporciona herramientas prácticas para las organizaciones que buscan identificar y controlar su impacto ambiental y mejorar su comportamiento ambiental.

Proporciona orientación sobre cómo las empresas y las organizaciones pueden operar de una manera socialmente responsable.

Apoya a las organizaciones en todos los sectores a utilizar la energía de manera más eficiente, a través del desarrollo de un sistema de gestión de la energía (SGEn)

Es la norma internacional para los códigos de país y códigos para sus subdivisiones. El propósito de la norma es establecer códigos reconocidos internacionalmente para la representación de nombres de países,

Gestión de riesgos - Principios y directrices, establece los principios, el marco y un proceso para la gestión del riesgo.

Aborda la gestión de la seguridad alimentaria.

ISO 50001

ISO 26000

ISO 31000

c. ISO 22000d. ISO 9000

1.3 OBJETIVOS

Conocer argumentar, implementar en diferentes organizaciones y empresas las normas ISO para el beneficio desarrollo y éxito de la organización.

Conocer las diferentes percepciones de la calidad para satisfacerla. El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalización y

actividades conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la cooperación en las esferas de actividad intelectual, científica, tecnológica y económica.

1.4 COMPETENCIAS PROFESIONALES

El desarrollo de la guía hará que comprenda y analice situaciones donde podrá conocer el uso y el beneficio al aplicar las normas ISO, también tendrá la capacidad de iniciar y planificar el uso de las mas apropiadas normas ISO que debe usar en su empresa o organización, sabrá solucionar y detectar cualquier problema que ocurra y mejorarlo a través de los diferentes conceptos que ha conocido en esta guía aplicándolos y complementando su aprendizaje a través de otros medios relacionados con el área

1.5 MARCO TEORICO

¿Por qué ISO?

Teniendo en cuenta que en cada país y en cada lengua "la Organización Internacional para la Estandarización" tendría abreviaturas diferentes, ("IOS" en inglés, "OIN" en francés) se ha decidido usar una palabra sacada del Griego isos, que significa "igual". Por lo tanto, independientemente del país, independientemente de la lengua, la forma corta del nombre de la organización es siempre ISO.

Reseña histórica de las normas ISO

La Organización Internacional de Normalización, ISO, que nace luego de la segunda guerra mundial (fue creada en 1946, aunque inició oficialmente sus operaciones en el año 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.

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La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 146 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema.

Terminología Funcional

Existe terminología que frecuentemente se asocia con la palabra "calidad" y que tendemos a utilizar cuando hablamos de un “Sistema de Calidad", de un “Manual de Calidad" y de la "Gestión de la Calidad". La expresión "Sistema de Calidad" se refiere a los procesos que tienen lugar dentro de una organización y que le permiten alcanzar su propósito con eficacia. Una organización generalmente produce algún tipo de producto o presta algún servicio. Un "Manual de Calidad" identifica y documenta todos los procesos importantes involucrados en la producción de un producto o servicio de calidad. La "Gestión de la Calidad" es la actividad que garantiza que los procesos del sistema que están identificados en el manual de calidad sean bien documentados, entendidos e implantados por las personas asignadas a dichos procesos

Calidad:

La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie.La calidad desde el punto de vista de la ISO 9000:2000 es la integración de las características inherentes que determinan en que grado un producto o servicio satisface las necesidades del consumidor.Calidad en la prestación de servicios de salud se define como la acción de proporcionar al paciente el máximo y más completo bienestar. Esta calidad recoge el pensamiento técnico de quienes la aplican (médicos, enfermeras, administradores)

Mejoramiento continúo:

La Administración del Control de la Calidad requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. En los Estados Unidos utilizan la expresión Cero Defectos y Seis Sigma para describir los esfuerzos continuos de mejoramiento. Cualquiera que sea la palabra o frase utilizada, los administradores son figuras claves en la construcción de una cultura de trabajo que apoya el mejoramiento continuo. La calidad es una búsqueda sin fin.

Sistema:

Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un objetivo

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Sistema de calidad:

Integración de responsabilidades, estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad. Un sistema de calidad desde la perspectiva de la norma ISO 9000:2000. Se refiere a este como el método mediante el cual se asegura la conformidad de las actividades con los requisitos determinados. Y que además deben estar enfocados al cliente. En otras palabras un sistema se podría definir con la siguiente frase: “escribe como trabajas y trabaja según lo escrito”2

Gestión de calidad:

Antes de definir lo que es una Gestión de Calidad, se sabe que la palabra Gestión se entiende como un conjunto de actividades relacionadas para establecer la política y objetivos y para la consecución de dichos objetivos.

Entonces la Gestión de la Calidad lo cubre todo, ya que la calidad esta presente en todos los departamentos, procesos y actividades de la organización. Por lo tanto Gestionar la Calidad implica desarrollar un sistema eficaz, un sistema que permita el desarrollo constante de la organización.3

Desde el punto de vista de la ISO 9000:2000. La gestión de la calidad. Son las actividades relacionadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.

Indicadores de calidad (IC):

Sirven para medir la satisfacción de un producto o servicio. Estos indicadores de calidad pueden ser de carácter cualitativos y cuantitativos. LOS INDICADORES CUALITATIVOS están determinados por un grupo de características relativas a la cualidad, temperatura, sabor, estética, atención y confianza de un servicio. LOS INDICADORES CUANTITATIVOS están relacionados con lo relativo a la cantidad, número o grado. Por ejemplo. ¿Cuánto tiempo tiene que esperar una persona para la prestación de un servicio?

Sistema consistente en el registro periódico de parámetros de medición que reflejan el estado asistencial a nivel unidad, jurisdiccional, institucional, estatal y nacional, por ejemplo los indicadores de trato digno y atención médica efectiva del sistema.

Un Indicador Clínico es un valor cuantitativo que nos indica como se está realizando un proceso el cual se puede comparar con un Estándar aceptado por la Comunidad Científica.

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Ejemplos de Indicadores Clínicos que se utilizan de forma habitual en los hospitales serian el porcentaje de mortalidad, altas voluntarias, reingresos, lista de espera etc.

Inventario:

Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un período económico determinado.

Clases de inventarios:

De acuerdo a las características de la empresa encontramos cinco tipos de inventarios.

Inventario de Mercancías:Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías disponibles para la Venta. Las que tengan otras características y estén sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

Inventario de Productos Terminados:Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados.

Inventario de Productos en Proceso de Fabricación:Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.

Inventario de Materias Primas:Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.

Inventario de Suministros de Fábrica:Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.)6.

Proceso:

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Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.

Tipos de procesos:

Entre los procesos más importantes se encuentran los que a continuación se muestran.ProductivosLaboralesAbiertos

NaturalesOrganizativosTécnicos

Cerrados Artificiales

Principios de la Calidad

“Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente”.

Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la

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consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. El sistema de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de ellos y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

c) Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Proceso: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

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Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000”.

ISO 9000 - Gestión de la calidad

La familia ISO 9000 se ocupa de diversos aspectos de la gestión de la calidad y contiene algunas de las normas más conocidas de la ISO. Las normas proporcionan orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren asegurarse de que sus productos y servicios cumplen consistentemente los requerimientos del cliente, y que la calidad se mejora constantemente.

Hay muchas normas de la familia ISO 9000, incluyendo:ISO 9001:2008 - establece los requisitos de un sistema de gestión de calidadISO 9000:2005 - cubre los conceptos y el lenguaje básicosISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer que un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficazISO 19011:2011 - establece orientaciones sobre las auditorías internas y externas de los sistemas de gestión de calidad.

Familia de las normas ISO 9000

Norma Nombre Breve descripción

ISO 9000 Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad, Directrices para su selección y uso.

Es la guía que permite seleccionar el tipo de modelo por usar. Da las pautas para que el analista escoja el modelo que más se adecua a las características de la empresa y sus relaciones con el cliente.

ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio.

Se usa cuando existe un compromiso contractual entre el cliente y el proveedor para entregar un producto acorde con sus requisitos. Se fijan las características que demuestran que el producto es capaz e idóneo para cumplir el contrato. Incluye todas las actividades por realizar, desde el diseño del producto hasta el servicio posventa.

ISO 9002 Sistemas de calidad .Modelo para el aseguramiento de la calidad en producción, instalación y servicio.

Se usa en situaciones contractuales, cuando la capacidad del proveedor para fabricar un producto acorde con las necesidades del Cliente, debe ser demostrada. Las actividades planteadas tienen por objetivo la prevención y detección de irregularidades tanto en la etapa de fabricación como en la de instalación.

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ISO 9003 Sistema de calidad. Modelo para aseguramiento de la calidad en inspección y ensayos finales.

Se usa en situaciones contractuales cuando se debe demostrar que el productor ejecuta ensayos y pruebas finales al producto, con el fin de evitar que productos no conformes lleguen a manos del cliente.

ISO 9004-1 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 1: Directrices.

Se usa cuando se desea diseñar un sistema de calidad que dé confianza a la dirección de que se van a cumplir los requisitos impuestos por el cliente. Incluye actividades que van desde el diseño del producto, análisis de materiales, control del proceso hasta la investigación de fallas del producto en manos del cliente.

Estructura de la Serie ISO 9000.

Elementos del sistema ISO 9000:2000

5 Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso de la dirección (4.1.1)5.2 Enfoque al cliente (4.3.2)5.3 Política de la calidad (4.1.1)5.4 Planificación (4.1.1 / 4.2.3)5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación (4.1.2.1 / 4.1.2.3)5.6 Revisión por la dirección (4.1.3)

6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de recursos (4.1.2.2)6.2 Recursos humanos (4.1.2.2 / 4.18)6.3 Infraestructura (4.9)6.4 Ambiente de trabajo (4.9)

7 Realización del producto 8 Medición, análisis y mejora

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7.1 Planificación de los procesos de realización (4.2.3 / 4.10.1)7.2 Procesos relacionados con el cliente (4.3.2/ 4.3.3/ 4.3.4/ 4.4.4)7.3 Diseño y desarrollo (4.4)7.4 Compras (4.6/ 4.10.2)7.5 Producción y prestación del servicio (4.7/ 4.8/ 4.9/ 4.15/ 4.19)7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición (4.11)

8.1 Generalidades (4.10 / 4.20)8.2 Seguimiento y medición (4.10/ 4.17/ 4.20)8.3 Control del producto no conforme (4.13)8.4 Análisis de datos (4.20)8.5 Mejora (4.1.3/4.14)

ISO 14000 - Gestión ambiental

La familia ISO 14000 aborda diversos aspectos de la gestión ambiental. Proporciona herramientas prácticas para las empresas y organizaciones que buscan identificar y controlar su impacto ambiental y mejorar continuamente su comportamiento ambiental. ISO 14001:2004 y ISO 14004:2004 se centran en los sistemas de gestión ambiental. Las otras normas en el foco de la familia en los aspectos ambientales específicos, tales como el análisis del ciclo de vida, comunicación y auditoría.

ISO 3166 - Códigos de país

¿Qué es ISO 3166?

ISO 3166 es la norma internacional para los códigos de país y códigos para sus subdivisiones. El propósito de la norma ISO 3166 es establecer códigos reconocidos internacionalmente para la representación de nombres de países, territorios o áreas de interés geográfico, y sus subdivisiones. Sin embargo, la norma ISO 3166 no establece los nombres de los países, sólo los códigos que los representan.Los nombres de países en ISO 3166 proceden de fuentes de las Naciones Unidas. Nuevos nombres y códigos se agregan automáticamente cuando las Naciones Unidas publican nuevos nombres, ya sea en el Boletín País Nombres de terminología o en el país y de región para Uso Estadístico mantenidas por las Divisiones de Estadística de las Naciones Unidas. Los nombres de las subdivisiones se toman de las fuentes de información oficiales nacionales pertinentes.ISO 3166 se publicó por primera vez en 1974 como una norma única para establecer los códigos de país. Fue ampliado en tres partes en 1997 para incluir los códigos para subdivisiones y los códigos para los nombres de los países que ya no están en uso. De las tres partes, parte 1, ISO 3166-1 se utiliza generalmente la mayoría de las veces

ISO 26000 - Responsabilidad Social

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Empresas y organizaciones no operan en el vacío. Su relación con la sociedad y el entorno en el que operan es un factor crítico en su capacidad para seguir funcionando con eficacia. Es también cada vez más se utiliza como una medida de su rendimiento global.

ISO 26000 proporciona orientación sobre cómo las empresas y las organizaciones pueden operar de una manera socialmente responsable. Esto significa actuar de una manera ética y transparente que contribuya a la salud y el bienestar de la sociedad.

ISO 50001 - Gestión de la Energía

El uso de la energía ayuda a las organizaciones a ahorrar dinero de manera eficiente, así como ayudar a conservar los recursos y hacer frente al cambio climático. ISO 50001 apoya a las organizaciones en todos los sectores a utilizar la energía de manera más eficiente, a través del desarrollo de un sistema de gestión de la energía (SGEn).

ISO 31000 - Gestión del riesgo

Los riesgos que afectan a las organizaciones pueden tener consecuencias en términos de rendimiento económico y la reputación profesional, así como los resultados ambientales, de seguridad y sociales. Por lo tanto, la gestión del riesgo contribuye efectivamente a las organizaciones para llevar a cabo bien en un entorno lleno de incertidumbre.

ISO 22000 – Gestión de la seguridad alimentaria

La familia de Normas Internacionales ISO 22000 aborda la gestión de la seguridad alimentaria.

Las consecuencias de los alimentos insalubres pueden ser graves y las normas de gestión de seguridad alimentaria ISO ayudar a las organizaciones a identificar y controlar los peligros. Como muchos de los productos alimenticios de hoy las fronteras nacionales en varias ocasiones cruzadas, las normas internacionales son necesarias para garantizar la seguridad de la cadena mundial de suministro de alimentos.

La familia ISO 22000 contiene una serie de normas de cada uno centrado en diferentes aspectos de la gestión de la seguridad alimentaria.

ISO 27001/ IEC - Gestión de la seguridad de la información

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La familia de normas ISO 27000 ayuda a las organizaciones a mantener los activos de información segura.

El uso de esta familia de normas ayudará a su organización a administrar la seguridad de los activos, tales como la información financiera, la propiedad intelectual, detalles del empleado o de la información confiada a usted por terceros.

ISO / IEC 27001 es el estándar más conocido de la familia que proporciona requisitos para un sistema de gestión de seguridad de la información (SGSI).

1.6 EJERCICIOS Y ESTUDIOS

Calidad de conformidad:

Mide el grado de cumplimiento de las especificaciones del producto. Para que exista calidad de conformidad, debe existir antes un diseño y un patrón de medida. Ejemplo: Una empresa que produce 25 Bujes de Aluminio (Al) al día, presenta los siguientes resultados al finalizar el día laboral.

Especificaciones de Producción:

Longitud 3 cms

Diámetro interno 2 cms

Diámetro externo 4 cms

De los 25 Bujes producidos: (Ver Gráfica Nº 1) 21 Unidades cumplen con las Especificaciones iníciales.

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4 Bujes de Aluminio arrojaron las siguientes mediciones:

Conclusión: De los 25 bujes producidos, son conformes el 84% (21 Unds) y el 16% (4 Unds) son productos con baja calidad de conformidad, de acuerdo a las condiciones iníciales. Teniendo en cuenta que las piezas son producidas por el requerimiento de un cliente, se observa que no se satisfacen sus especificaciones, pues existen mediciones que se encuentran por fuera de los límites de producción y por consiguiente, la empresa deberá producir cuatro piezas adicionales, que la hará incurrir en el incremento de sus costos de producción y el incumplimiento con las fechas de entrega previamente pactadas.La calidad de conformidad también está relacionada con la fiabilidad, o lo que es lo mismo al cumplimiento con las especificaciones en el tiempo. Aquí también influyen las expectativas del cliente. Si el cliente se compra una tostadora por $10.000 pesos, que se le estropea a los dos años (la vida útil es mucho más corta que una producida por una marca reconocida), posiblemente se compre una nueva. Si se compra un vehículo que quema el motor a los dos años, lo más normal es que se sienta seriamente desilusionado. Por tanto, lo que espera el cliente también influye en el diseño del producto y/o prestación del servicio, en el cual se deberá indagar el potencial usuario, sus necesidades y expectativas a satisfacer.En general, se considera que una alta calidad de conformidad cuesta menos al fabricante, ya que genera menos rechazos, desechos, reprocesos e inspección, y por ende se reducen los costos, para que esto se cumpla es necesario invertir más en el diseño y utilizar maquinaria de mayor precisión.Es importante realizar las siguientes aclaraciones: Decir que un producto de calidad es un producto caro no es del todo cierto. Un

producto de calidad tendrá la mejor relación calidad precio y/o costo- beneficio. El caso de un coche de marca, de alta gama, es típico. Este es un ejemplo

claro de calidad de diseño, este vehículo será un producto adecuado para aquellas personas que busque los lujos que este da, y no bajo consumo de combustible, por ejemplo.

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Si un televisor nunca se funde, está claro que se refiere a calidad de conformidad, más en concreto a fiabilidad, puede que no sea el de pantalla LCD más grande o el que tiene sonido estereofónico, pero cumple con la función de transmisión.

Como se puede observar, es muy usual confundir las dos partes de la calidad, es conveniente tener claro la diferencia entre ambas. Normalmente los japoneses centran sus esfuerzos en la calidad del diseño, mientras que en occidente el enfoque es en la calidad de conformidad. El resultado de estos enfoques radica en que en occidente la inversión total en diseño es menor, en el caso de los japoneses. Por tanto cabe denotar que “a mayor inversión en diseño, menor es el costo de inspección”.

Ejemplo Modelaje aplicación Norma ISO 9001:2008

MODELAJEFuente: Norma ISO 9001, numeral 4.2.4Los registros como la evidencia de la conformidad con los requisitos y la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad, DEBEN controlarse.Procedimiento para el control de la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención y la disposición de los registros; de manera que se mantengan legibles, fácilmente identificables y recuperables.

Elementos Descripción(ejemplo)Título (El título debería identificar claramente el procedimiento documentado).

Procedimiento control de documentos

Propósito (El propósito de los procedimientos documentados debería estar definido)

Mantener y controlar los registros como la evidencia de la conformidad con los requisitos y la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad

Alcance Desde la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, la retención, hasta la disposición de los registros

Responsabilidad y autoridad La responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/o de la organización, así como sus interrelaciones asociadas con los procesos y las actividades descritas en el procedimiento, deberían estar identificadas. Para mayor claridad, éstas pueden ser descritas en el procedimiento en forma de diagramas de flujo y textos descriptivos, según sea apropiado.

Aprobación: el gerente.

Revisión previa a la aprobación: Líder del sistema de gestión de la calidad.

Diseño: los líderes de cada proceso.

Archivo: secretaria de cada proceso.

Descripción de actividades (El nivel de detalle puede variar dependiendo de la complejidad de las

Planeación:1. Revisar las políticas para la documentación de la empresa en el numeral 1.6 del Manual

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actividades, los métodos utilizados, y el nivel de habilidades y formación necesario para que el personal logre llevar a cabo las actividades.Independientemente del nivel de detalle, los siguientes aspectos deberían considerarse cuando sea aplicable:

a) definición de las necesidades de laorganización, sus clientes yproveedores;

b) descripción de los procesosmediante texto y/o diagramas de flujorelacionados con las actividadesrequeridas;

c) establecimiento de qué debehacerse, por quién o por qué función dela organización; porqué, cuándo, dóndey cómo;

d) descripción de los controles del proceso y de los controles de las actividades identificadas;

e) definición de los recursos necesariospara el logro de las actividades (entérminos de personal, formación,equipos y materiales);

f) definición de la documentación apropiada relacionada con lasactividades requeridas;

g) definición de los elementos de entrada y resultados del proceso;

h) definición de las mediciones a tomar.La organización puede decidir que algunos de los aspectos anteriores seam

administrativo de la empresa.2. Los registros que deben respaldar cada uno de los procesosestán establecidos en el numeral 4.2.1.c3. Las actividades dentro de cada proceso deben ceñirse al ciclo: PHVA, y los formatos en los que se diseñan según los establecido en el numeral 4.2.3.a del manual de calidad.4. El control y archivo según los numerales 4.2.3 de los subnumerales d al g en el manual de calidad.

Hacer:1. En cada una de las actividades de la empresa, debendisponerse permanentemente de los formatos que lasrespaldan y los registros impresos y digitales deben llevarsea cabo de manera simultánea con las actividades.2. Los líderes de cada proceso deben verificar de manera permanente el adecuado registro de las actividades.3. Los auditores internos de la calidad, deberán solicitar siempre los registros previos a cualquier actividad de auditoría que vaya a ser realizada en cada proceso.4. Las secretarias de cada proceso, serán las responsables, del almacenamiento y cuidado del archivo de los registros.

Verificar:1. Si los registros no se encuentran debidamente realizados sedebe proceder a:2. El líder del proceso y el líder del sistema de gestión de la calidad, deben definir y aprobar los planes ACPM, para el adecuado control de los registros.3. Los resultados de las auditorias al control de los registros y el seguimiento a los planes ACPM, de dicho control, deben ser presentados a la gerencia, por el líder del sistema de gestión de la calidad, en las revisiones por la dirección.

Actuar:1. La dirección de la empresa, determinara y aprobara todos los cambios en el control de los registros y en este procedimiento.2. Con el V°B° de cada líder de proceso, se

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podrá proceder al archivo de documentos.3. Los documentos de auditoría con la firma del líder de calidad y los de la revisión por la dirección, con la firma del gerente.

Registros(Los registros relacionados con las actividades descritas en el procedimiento documentado deberían definirse en esta sección del procedimiento documentado o en otra u otras secciones relacionadas. Los formularios que se utilicen para estos registros deberían estar identificados.Debería estar establecido el método requerido para completar, archivar y conservar los registros).

Protocolo para el diseño de documentos en la firma.Mapa de documentos de la firma.Maestro de documentos.Guía para la clasificación y archivo de documentos en la empresa.Guía para la elaboración de las lista de verificación de documentos.Guía para manejo de documentos obsoletos y documentos externos y propiedad del cliente.Guía para el plan ACPM, de control de documentos.

Anexos(Pueden incluirse anexos que contengan información de apoyo al procedimiento documentado, tales como tablas, gráficos, diagramas de flujo y formularios).

Manual de calidadMapa de procesosCaracterización de procesosFormatos en limpio: A………Z

Revisión, aprobación y modificaciónDebería indicarse la evidencia de la revisión y aprobación, estado de revisión y fecha de modificación del procedimiento documentado.

Aprobó: Gerente Margarita María Gómez B.Fecha: 19-10-2010Versión: 1Modificación:

4 Identificación de los cambiosCuando sea factible, la naturaleza del cambio debería estar identificada en el documento o los anexos apropiados.

Cambios: ninguno a la fecha.

Ejemplificar un proceso con todos sus elementos

Producto Un arreglo floral

Elementos de entrada:

Flores (sintéticas o naturales), recipiente, esponja de poliuretano, listones, vela.

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Conjunto de actividades:

Las que corresponden al armado de dicho arreglo floral

2 CONTROL DE CALIDAD

2.1 INTRODUCCION

El control de la calidad es un sistema de constantes cambios de pensamiento directivo o administrativo, y la puesta en práctica permite que la empresa pueda mejorar, prosperar y ser reconocida a nivel de calidad. Los crecientes niveles de exigencia de los clientes y la sociedad en torno a la calidad de los productos y servicios, las competencias en los mercados actuales, el profundo desarrollo alcanzado por las tecnologías hacen que las empresas se vean obligadas a tomar conciencia de la necesidad de ayudarse con organizaciones exploradora que sean capaces de visualizar las necesidades para mantener esa calidad. Según la definición de Ishikawa: “El control de la calidad consiste en el desarrollo, producción, comercialización y prestación de servicios con una eficiencia y una utilidad optima, que los clientes comprarán con satisfacción”. Hay que hacer honor a este profesor que demuestra no solo con su experiencia de vida sino con todo lo que trajo la segunda guerra mundial, poder demostrar que manera se puede salir adelante.

El control de calidad moderno constituye una revolución en el pensamiento directivo, y su puesta en práctica en toda una empresa puede mejorar espectacularmente su cultura corporativa.El control de calidad se hace cada vez más importante conforme avanza una industria y se moderniza la sociedad.


1) Encuentra las 7 herramientas de Ishikawa y las siguientes palabras en la sopa de letras

ADMINISTRACIONCAPITALCONFORMIDADCONTROLDECALIDADCOSTOSDIAGRAMADECAUSAYEFECTODIAGRAMADEDISPERSIONDIAGRAMADEFLUJODIAGRAMADEPARETODISTRIBUCION

GRAFICOHERRAMIENTASHISTOGRAMAHOJADEREGISTROMEJORAMERCADOSPROBLEMAPROCESOSPRODUCTOSVARIABLES

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2) Algunas causas principales de un problema o efecto pueden sera. Control, planificación, ejecuciónb. Administración, mercado, conformidad, costosc. Las 4M materiales, mano de obra, métodos, maquinariad. Consumidor, oferente, demandante.

3) El diagrama de flujo es:a. Formulario pre impreso en el cual aparecen los ítems que se van a

registrar, de manera que los datos puedan recogerse en forma fácil y clara

b. Gráfico donde se representan los valores de alguna medición estadística para una serie de muestras y que consta de una línea

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límite superior y una línea límite inferior, que definen los límites de capacidad del sistema.

c. Representación gráfica que muestra las diferentes actividades y etapas asociadas a un proceso.

d. Gráfico de barras verticales, que representa factores sujetos a estudio

4) El control de la calidad es:a. Es la guía que permite seleccionar el tipo de modelo por usar. Da las

pautas para que el analista escoja el modelo que más se adecua a las características de la empresa y sus relaciones con el cliente.

b. El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado que crecen en una forma explosiva.

c. es el proceso de monitorear y registrar los resultados de las actividades de calidad para determinar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

d. Es una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables

5) Relacione la columna de la derecha con la de la izquierda

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Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, además de cuantas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

Gráficos de Control

Diagrama de Pareto

Diagrama de dispersión

:

A diferencia de histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

Hoja de control

Tiene como finalidad la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

Este permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

También conocido con el Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

Histogramas

:

2.3 OBJETIVOS

Fortalecer una tecnología industrial fiable y permitir la transferencia de tecnología a otros países para que prosperen.

Asegurar un cimiento económico sólido para el futuro. Finalmente, permitir que las empresas compartan sus beneficios

equitativamente con los consumidores, los empleados y los inversores, y eleven el nivel de vida de su nación.

Si todas las naciones desempeñan su papel en el fomento del control de calidad, el mundo hallará la paz y sus habitantes podrán vivir juntos felices y armoniosamente.

Todos debemos empeñarnos en crear una atmósfera animada y alegre dentro de nuestras empresas, y en crear unas vidas felices para nuestros países y para el mundo.


Con el desarrollo de la guía podrá realizar las tareas de Control de la Calidad aplicada a empresas industriales y de servicios, así como en los procesos de inspección de materias adquiridas, en curso de fabricación y en productos terminados, haciendo uso de las diferentes herramientas que se mencionan y se desarrollan.

2.5 MARCO TEORICO

Control de Calidad

“Calidad = Conformidad con las especificaciones”

El control de la calidad es el proceso de monitorear y registrar los resultados de las actividades de calidad para determinar el desempeño y recomendar cambios necesarios.El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestión de la calidad. El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificación de los productos mediante muestreo o inspección al 100%. La calidad sólo atañe a los del departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno se evita la aparición de esos errores.

La dirección no considera la calidad como un tema de importancia estratégica corporativa y aún centra sus recursos en mercadeo. Supone que la calidad es incurrir en altos costos para garantizar las especificaciones de los productos y

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Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información

Diagrama Causa-Efecto

servicios, así como de los rechazos, reprocesos, eventos adversos, etc., aunque no existe conciencia del costo real al presentarse estos errores.

Son característicos de esta fase los elevados costos de inspección, la inspección 100%, la presencia de un departamento de control de calidad dependiente de, el de fabricación, la baja participación, etc.

Para poder ejercer un mayor control sobre el proceso gráfico se utilizan herramientas de control, estas tratan de dar mayor fiabilidad y rapidez a la hora de tomar decisiones.En la fabricación de un producto gráfico se pueden utilizar las siguientes herramientas de control: - Diagramas de flujo - Gráficos de líneas - Gráfico de control de desviación - Gráfico de pastel o tarta - Análisis de Pareto - Diagrama causa-efecto - Los Histogramas

Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad

Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos usadas en el control de calidad. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca formación en materia de estadísticas.

1. Diagramas de causa y efecto (Diagrama de Ishikawa)

Objetivos:

Identificar la raíz o causa principal de un problema o efecto Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando

al resultado de un proceso.

2. Hojas de registro

Características:

Formulario pre impreso en el cual aparecen los ítems que se van a registrar, de manera que los datos puedan recogerse en forma fácil y clara.

Ventajas:

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Es un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización. Estas hojas reflejan rápidamente las tendencias y patrones derivados de los dato

3. Gráficos de controlCaracterísticas:

Gráfico donde se representan los valores de alguna medición estadística para una serie de muestras y que consta de una línea límite superior y una línea límite inferior, que definen los límites de capacidad del sistema.

Muestra cuáles son los resultados que requieren explicación Ventajas:

o Son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del proceso.

o Permite distinguir entre causas aleatorias (desconocidas) y específicas (asignables) de variación de los procesos.

4. Diagramas de flujo

Características:

Representación gráfica que muestra las diferentes actividades y etapas asociadas a un proceso.

La simbología usada en los diagramas de flujo, debe ser sencilla y fácil de entender y utilizar.

Ventajas: Facilita la comprensión del proceso y promueve el acuerdo entre los

miembros del equipo. Herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del

proceso, o el diseño de uno alternativo. Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del

proceso.

5. Histograma

Características:

Gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas.

La aplicación de los histogramas está recomendado como análisis inicial en todas las tomas de datos que corresponden a una variable continua.

Ventajas: Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y

frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de

su distribución.

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Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

6. Diagramas de pareto

Características:

Gráfico de barras verticales, que representa factores sujetos a estudio. Se elabora recogiendo datos del número de diferentes tipos de defectos,

reclamos, o de pérdidas, junto a sus diferentes frecuencias de aparición Ventajas: Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto sobre los

defectos en los procesos de fabricación Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los

problemas. Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando

por más mejoras.

7. Diagramas de dispersión

Características:

Permite estudiar la relación entre dos factores, dos variables o dos causas. Ventajas: Es una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las

posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son la Lluvia de ideas.La EncuestaLa EntrevistaDiagrama de FlujoMatriz de Selección de Problemas, etc…

Por control de calidad entendemos todas las técnicas, procesos y aplicación de la tecnología necesaria que tenga como fin asegurar la consecución de un producto con los requerimientos técnicos esperados (que es igual al concepto de calidad esperada o requerida).

Tipos de inspección

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Los tipos de inspección varían en función de la parte del proceso donde se ejecuten:

- Inspección en la recepción: Se controlan los distintos materiales que son necesarios para la ejecución correcta del trabajo así como la maquinaria implicada y los materiales y productos auxiliares.

- Inspección en el proceso: Dividiendo el proceso en tantos subprocesos como sea posible a asignando controles en cada uno de estos subprocesos: escaneado de imágenes, tratamiento, pruebas...

- Inspección en la salida: Se controla el producto una vez elaborado mediante los muestreos que sean necesarios en base a los estándares establecidos o en su caso las especificaciones recogidas en la orden de trabajo.

Intensidad de la inspección

La intensidad de la inspección varía en función del grado de exigencia del trabajo:

- Ninguna: no es lo usual, siempre se realizará algún tipo de inspección.

- Visual, Subjetiva: por observación del operario sin que se utilicen instrumentos de control.

- Medida: Objetiva: Se utilizan instrumentos de medida y se basa en estándares o en valores previamente establecidos. El trabajo es poco exigente y el rango de tolerancia es amplio.

- Exigente, Objetiva: Se utilizan instrumentos de medida y se basa en estándares o en valores previamente establecidos. El trabajo es exigente y el rango de tolerancia es muy estrecho. En general pocas empresas están preparadas para este nivel.

- Al 100%, Objetiva: Se trata de controlar la variable en todos los productos o piezas. Se debe practicar en determinadas circunstancias: recepción de originales. En los procesos productivos industriales no se realiza salvo que los trabajos sean críticos: Elaboración de Facsímiles.

Factores que afectan la calidad

1. Mercados

El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece en una forma explosiva. Muchos productos son el resultado de nuevas tecnologías, que comprenden no solo el producto sino los materiales y métodos.

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Los compradores están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus necesidades y los mercados se ensanchan y especializan.

2. Hombres

Un crecimiento rápido de conocimientos técnicos y la creación de nuevos campos, han creado gran demanda de hombres con sus conocimientos especializados.

3. Capital

La competencia en muchos campos de acción ha reducido las márgenes de ganancias. Al mismo tiempo que la automatización, la mecanización ha obligado a desembolsos de consideración para nuevos equipos y procesos modernos. Los costos de calidad, conjuntamente con los de mantenimiento y mejoramiento, sean remontados a alturas sin precedentes.

4. Administración

La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre grupos especializados, mercado, diseño, producción, control de calidad, servicio, entre otros.

5. Materiales

Debido a los costos de producción y a las exigencias en cuanto a calidad, se están usando los materiales dentro de límites más estrechos que antes y empleando algunos metales o aleaciones para aplicaciones especiales. El resultado ha sido: especificaciones más estrictas en los materiales y una diversidad mayor de estos.

6. Máquinas y métodos

La demanda de las compañías, la reducción de costos y el mayor volumen de producción para satisfacer el consumidor, han conducido el uso de equipos más complicados que dependen de la calidad de los materiales empleados.

Principios del control de la calidad

1. Control de calidad no es clasificación ni selección.

La clasificación de productos en buenos y malos es una operación más de la fabricación. El control de la calidad debe proveer las razones para estudiar los problemas de calidad.

2. Con el control de calidad no puede obtenerse calidad.

Esta es una característica inherente al producto. Esto es evidente: “para obtener un buen nivel de calidad hay que fabricarlo”. El control no agrega calidad a los productos.

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3. El equipo productor es el responsable de la calidad y no el control de calidad.

Este principio es una consecuencia del anterior; de este se concluye que debe brindar al equipo productor la poderosa herramienta que es el control durante el proceso, que lo guía para saber las medidas correctivas a tomar.

4. El control de la calidad no resuelve problemas de fabricación; sólo da las razones para estudiarlo.

Es muy importante que el equipo productor sepa qué problemas de calidad existen y en qué sentido se manifiestan para lograr un buen nivel en la fabricación.

5. Las decisiones deben tomarse sobre la base de datos reales.

La confiabilidad de los datos registrados es el punto inicial para todo análisis o interpretación de resultados. Es tarea es propia del Control de la Calidad y del equipo productor, quienes tomarán las medidas correctivas sobre la base de estos datos objetivos.

6. Los datos deben ser compatibles y estar dispuestos de manera tal que permitan el análisis.

Esto hará posible el empleo de algunas herramientas estadísticas de las cuales el Control de la Calidad hace uso e implementa para las variaciones que tienen los productos, las cuales deben ser estudiadas para determinar y solucionar las características propias de cada artículo.

7. Acuerdo entre proveedor y cliente.

Este acuerdo debe hacerse sobre el método de control y no solamente en la fracción defectuosa de las partidas.

8. El control de calidad es un auxiliar.

En ningún caso el control es un sustituto de los trabajos de diseño, métodos de ingeniería, investigación de mercados o procesos de producción, siempre requeridos para producciones de alta calidad.

9. Planes de calidad bien definidos.

Los detalles de cada plan deben elaborarse de modo que satisfagan las condiciones individuales de cada planta.

10. Control en el sitio de acción.

La base de la aplicación del Control de Calidad, consiste en controlar el “sitio mismo” donde se producen los defectos de proceso, diseño o servicio, para impedir una baja calidad y además la penosa tarea tener que corregir el producto una vez fabricado.

11. Con el control de calidad se optimizan actividades.

La determinación de los costos de calidad suministra la base para estimar y optimizar las actividades de calidad.

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12. El control de calidad participa en todas las fases del proceso.

El control de la calidad tiene que ver con toda la cadena, investigación, diseño, desarrollo, producción, ensamble, empaque, transporte y servicio.

13. El control de calidad interviene en nuevos productos.

El control de nuevos diseños implica establecer especificaciones a un costo razonable de ejecución y estándares que garanticen la confiabilidad del producto.

14. El control de la calidad debe estar unido a una conciencia.

Es indispensable, para el éxito de cualquier programa de control de calidad, la creación de una “conciencia de calidad” en todos los niveles de la empresa.

15. El control de la calidad debe contar con el respaldo y la aceptación total.

Todo programa de control de calidad debe ser aceptado por todos los elementos de la organización de una planta, disfrutando de un apoyo decidido de los más altos niveles ejecutivos.

16. Los objetivos del control de calidad deben estar muy bien definidos.

El control de calidad debe tener definidos muy bien sus objetivos, pues siendo de todos la responsabilidad de la calidad, puede convertirse en un asunto de nadie.

Diagrama Control de Calidad dentro de una empresa


DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: Ejemplo

El proceso de las órdenes de compra en la empresa ALIGSA tenía retrasos crónicos, y se decidió resolverlo mediante un diagrama causa-diagrama.

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El diagrama se ordenó según las fases del proceso (traslado, copiado, llegada, identificación de la información, clarificación y pedido al proveedor).

Como resultado se obtuvo el siguiente diagrama:

HOJAS DE REGISTRO: Ejemplo

Hoja de Registro para verificar causas de unidades defectuosas

GRAFICOS DE CONTROL: Ejemplo

Problema:

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Se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de automóvil y la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro.

¿El proceso está bajo control?

Tolerancia = 74 ±0.035

El proceso está fuera de control. En este caso, existe un dato que está fuera de control, por lo que hay que buscar cual es la causa de esto.

HISTOGRAMA: Ejemplo

Diámetro exterior de 100 inyectores para artefactos de gas, en mm

Realizar el histograma de estos datos

Tolerancia = 6.3 ±0.008

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Se puede notar que el proceso tiene una distribución normal, que es lo óptimo, ya que los datos se concentran en el valor central y además están todos dentro de los límites de especificación.

DIAGRAMA DE PARETO: Ejemplo

En un centro de vacaciones se analizaron 23 causas de posible insatisfacción de clientes, codificadas de la 1 a la 23:

1. Facilidad de obtener reserva2. Posibilidad de comunicación

telefónica3. Actitud telefonista4. Actitud recepcionista5. Actitud camareros6. Contestación de preguntas7. Limpieza de habitaciones8. Facilidad acceso aeropuerto9. Facilidad acceso ciudad10. Respuesta rápida a llamada

telefónica11. Comodidad general

12. Proceso de facturación13. Respuesta a reclamaciones14. Informaciones turísticas15. Tiempo de espera en recepción16. Tiempo de espera en restaurante17. Limpieza jardín18. Limpieza entrada, etc.19. Calidad comida restaurante20. Calidad servicio en habitaciones21. Actitud personal de servicio22. Limpieza piscina23. Satisfacción general

Se obtuvieron 139 respuestas de clientes insatisfechos y se representaron en un diagrama de Pareto, obteniéndose la siguiente figura:

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¿Cuál es su significado?

RESPUESTA Eliminando las causas 9,15, 1 y 19 se conseguirá una mejora del 55%. La principal causa de insatisfacción resultó ser la 9, que a priori no era

candidata a tal puesto. Las causas 6,7 y 23 no son relevantes. Las causas 22, 11 y 8 son poco relevantes

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: Ejemplo

Averiguar si existe correlación entre dos características o variables, es decir, cuando sospechamos que la variación de una está ligada a la otra.

Ejemplo: diagrama de dispersión que indica la relación entre el diámetro exterior de inyectores de gas y la hora en que se tomó la muestra

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DIAGRAMAS DE FLUJO: Ejemplo

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3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

3.1 INTRODUCCION

Uno de los problemas del mundo moderno, es la reducción de la cantidad y calidad de los productos y servicios producidos, por los materiales los métodos y otros que

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pueden poner en riesgo la salud y vida del consumidor. Ambas situaciones producen además, fuertes pérdidas económicas esto significa, que se debe prevenir la aparición de peligros en los productos y servicios.La situación planteada, requiere de la aplicación de sistemas de aseguramiento de la calidad de los productos y servicios que sean específicos para cada rubro y el contexto de riesgo en que estos se inserten.A pesar que las empresas en el mundo, implementan sistemas de aseguramiento de calidad, aún se producen incidentes graves que afectan la salud y seguridad de los consumidores.


1) ¿Cual es el propósito interno del aseguramiento de calidad?a. coordinar para dirigir y controlar una organizaciónb. verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el

seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos

c. brindar confianza a la directiva de la organización de que los procesos se hacen adecuadamente

d. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

2) ¿Que se busca través de un sistema de aseguramiento de calidad?a. Estándares de cantidad, Estándares de calidad, Estándares de

tiempo, Estándares de costosb. Volumen, precio, clientes, territoriosc. Prevención, detección, corrección y mejora, demostraciónd. Equilibrio, desviaciones, costeabilidad, oportunidad.

3) Relacione cada concepto con su respectivo significado:Llenar las expectativas del cliente (usuario),

A Cumpliendo con los estándares establecidos. B) EstándaresB Son criterios establecidos que sirven como C) Procedimientosmarco Para el desarrollo del producto.C Secuencia de pasos explícitos para realizar A) CalidadUn proceso.

4) Definas con sus propias palabras el concepto de aseguramiento de calidad mencionando su objetivo y su función

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3.3 OBJETIVOS

Reducir, eliminar y lo más importante, prevenir las deficiencias de calidad de los productos a obtener.

Alcanzar una razonable confianza en que las prestaciones y servicios esperados por el cliente o el usuario queden satisfechas.

Provee una forma iterativa para mejorar la calidad en todos los procesos. Reduce las pérdidas y las actividades que no añaden valor, y permite

operar con mayores niveles de eficiencia y efectividad. Identifica y revisa los procesos de negocio organizacionales. Puede también aplicarse a otros procesos de la organización, tales como

micro procesos como la codificación de módulos en un programa de software, hasta macro procesos tales como la apertura de nuevos mercados.


El ámbito laboral de cualquier parte del mundo persigue realizar sus tareas de la mejor manera, todos los gerentes, administradores, directores y jefes en general buscan que el producto que sus trabajadores entregan cumplan con cierto estándar; sin embargo, son pocas las empresas que hoy en día cuentan con un departamento dedicado al aseguramiento de calidad Esta guía pretende resaltar la importancia que tiene el aseguramiento de la calidad en cualquier sistema de organización, siendo ésta guía la que nos ayude a comprender y entregar un producto que llene las expectativas del usuario final.

3.5 MARCO TEORICO

Aseguramiento de la calidad:

Para verificar, evaluar y tener la certeza de que se realicen las actividades implantadas en el sistema de calidad está el aseguramiento de la calidad, que tiene como propósitos internos, brindar confianza a la directiva de la organización de que los procesos se hacen adecuadamente y al exterior, proporciona confianza al cliente en las intrincadas situaciones contractuales, legales y comerciales.

El aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a través de auditorías, mismas que se aplican a unidades organizacionales, líneas de producto, sistemas de calidad y actividades específicas.

Por aseguramiento de calidad se entiende el conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de aseguramiento de calidad, y demostradas según se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad. A través de un sistema de aseguramiento de calidad buscamos:

1. PREVENCIÓN: evitar que se produzcan elementos no conformes en todas las fases necesarias para la obtención del producto, desde el diseño hasta la entrega

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de productos terminados.

2. DETECCIÓN: detectar los elementos no conformes que se produzcan en cualquier fase, de modo que la detección se realice en el momento más próximo posible a cuando se ha producido la no conformidad.

3. CORRECCIÓN Y MEJORA: implantar las acciones necesarias para corregir las causas de los elementos no conformes producidos y para mejorar los procesos y los productos.

4. DEMOSTRACIÓN: realizar y documentar todas las acciones necesarias para poder demostrar objetivamente que se han cumplido todos los posibles requisitos de calidad.


Un proceso estándar de camarón se describe a continuación.

El personal de Sudamar, actúa en cada una de las etapas supervisando el procesamiento del camarón entero, para hacer cumplir los requerimientos del cliente (importador).Sudamar ha diseñado un sistema estándar de trabajo que cubre los siguientes puntos de control durante el proceso del camarón entero (actividades comunes):

A. Revisión previo al inicio del trabajo de supervisión de proceso- Revisión general de las BPM (USFDA 21 CFR 110, Directiva UE 93/43/CEE) y requisitos varios HACCP;- Revisión de la dotación logística (empaques, materiales, equipos, etc.);- Preparación de materiales de trabajo;- Coordinación con el personal responsable el trabajo a desarrollarse;

B. Control en la recepción- Inspección del medio de transporte del producto

- Inspección de la condición del producto- Inspección de la temperatura del producto- Inspección visual del producto

C. Muestreo- Verificación del muestreo realizado por el procesador- Toma de muestra para análisis inicial- Verificación de la condición de las gavetas u otro medio de descarga- Revisión visual del producto en el proceso de muestreo

D. Análisis de materia prima- Determinación del porcentaje de defectos de la muestra- Determinación de residuales de SO2

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- Realización del test de resistencia a la melanosis (por requerimiento del cliente)- Realización del test de frescura (por requerimiento del cliente)- Realización de pruebas sensoriales (olor, color, sabor, textura)

E. Lavado- Verificación de la idoneidad de los procedimientos de lavado adecuados- Confirmación de la mantención de la integridad del producto- Revisión de los controles de temperatura aplicados- Inspección visual del producto

F. Tratamiento químico - procedimiento de refuerzo con sulfitos (cuando aplica)- Verificación de los controles de concentración de la solución en el tanque de recepción- Verificación de los análisis de producto post-tratamiento confirmando concentraciones adecuadas.

G. Selección- Verificación de la dotación adecuada de personal para selección (entrenado);- Verificación de la correcta ejecución del proceso de selección- Confirmación de que la velocidad esta acorde con la calidad del producto

H. Clasificación de producto- Verificación de la condición de los equipos en funcionamiento- Verificación de la correcta clasificación- Revisión de la dotación adecuada de personal a la salida de las bandas- Verificación de la correcta uniformidad de tamaño- Verificación de la aplicación de controles de temperatura

I. Empaque de producto terminado- Inspección material de empaque, etiquetado y codificación- Control de glaseo- Verificación de peso neto- Verificación uniformidad y conteos- Control de defectos- Verificación de la correcta manipulación del producto- Verificación de la aplicación de controles de tiempo y temperatura

J. Liquidación previo a la congelación- Verificación de la cantidad procesada por lote, presentación y talla- Verificación de la temperatura y tiempo de espera.

K. Congelación de producto- Inspección periódica de la temperatura en las unidades de congelación (con termografo si se requiere)

L. Inspección de producto posterior al proceso de congelación

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- Control de temperatura en producto congelado.- Verificación de la concentración residual de sulfitos- Control organoléptico en producto descongelado- Control de peso neto en producto descongelado- Control de uniformidad, clasificación, defectos en producto descongelado- Test de resistencia acelerado de melanosis en producto terminado

M. Masterización- Verificación de la correcta manipulación, codificación- Verificación de la cantidad de masters por lote y talla- Verificación del correcto marcado y etiquetado de masters- Verificación de controles de temperatura final

N. Almacenamiento en cámara de producto congelado- Revisión de las condiciones de la cámara de almacenamiento- Confirmación de los controles de temperatura realizados y muestreo para verificar condición del producto- Inspección del almacenamiento del producto

O. Embarque en contenedor refrigerado- Verificación de la condición del contenedor- Revisión de la lista de empaque- Revisión al azar del producto terminado y temperatura- Verificación de códigos embarcados- Control de estiba, marca, talla y peso declarado- Verificación del correcto sellado del contenedor- Verificación del correcto funcionamiento del contenedor

P. RegistrosLa supervisión y control de las distintas etapas del servicio de aseguramiento de calidad, generará registros que podrán ser proporcionados al cliente bajo solicitud.

Por Ejemplo un reloj de alta calidad producido por la Compañía A. No importa cuán bien hecho esté el producto, si el costo de producción y el precio de venta son tan elevados que nadie pueda comprarlo, nadie podrá decir que la calidad del reloj es verdaderamente alta. En otras palabras, asegurar la calidad no sólo se refiere a la excelencia funcional de la calidad, sino que también tiene que ver con aspectos importantes de producción.

Cuando una compañía genera un producto, su principal tarea es asegurar que su calidad sobrepase las necesidades del cliente y que no se entreguen unidades defectuosas a los clientes. Sin embargo, esto no significa que sea aceptable que una compañía produzca unidades defectuosas con tal de que no se las entreguen a los clientes. ¿Por qué? Porque el producir artículos fuera de estándar causa pérdidas financieras a la compañía. En otras palabras, si los productos de una compañía no pueden venderse en el mercado, la compañía tendrá que cargar con todo el costo de la producción. Por lo tanto, entre menor sea el número de artículos

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fuera de estándar que se produzcan, más bajo será el costo de los productos y menor su precio.

A este respecto, es importante que la compañía no sólo no ponga productos defectuosos a circular en el mercado sino que, además, tampoco fabrique tales productos en primer lugar. El aseguramiento de calidad debe cerrar las brechas de dispersión en calidad y tratar de lograr el valor esperado.

1 Inspección y muestreo de la materia prima y producto terminado.

Escenario 1

Elabora un guión de observación sobre la fabricación de un producto cuyo proceso sea manufacturero.

Elabora un guión de observación sobre la fabricación de un producto cuyo proceso sea químico.

Elabora un guión de observación sobre la fabricación de un producto cuyo proceso sea de alimentos.

Elabora un guión de observación sobre la fabricación de un producto cuyo proceso sea del textil.

Elabora un guión de observación sobre la fabricación de un producto cuyo proceso sea de confección.

Escenario 2

Selecciona un producto.

Registra el proceso de producción del producto

Escenario 3

Realiza una lista de las materias primas y materiales utilizados enla elaboración del producto

de los diferentes giros industriales.

Elabora una tabla que contemple:

•Características de calidad de las materias primas.

•Características de calidad de los materiales.

•Clasificación en primarias, secundarias y de soporte.

Elabora un diagrama del proceso de fabricación donde se identifiquen las materias primas y

Materiales utilizados en cada una de las etapas del proceso.

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4 CALIDAD TOTAL

4.1 INTRODUCCION

Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los mas altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.

Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante hechos concretos.

Cada directivo y empleado debe sentirse orgulloso de los productos y servicios que genera, de tal forma la calidad se convierte en un fuerte elemento motivador, con lo cual da lugar a una espiral de crecimiento en los niveles de calidad y satisfacción.

La calidad debe comprender todos los rincones de la empresa. Si no se genera calidad interna, mal puede ofrecerse una calidad apropiada a los agentes externos. Por ello la calidad se construye y genera en cada actividad, tarea y proceso de la compañía.

Cada diseño, cada componente, cada tarea, cada producto, cada servicio, debe ser mejorado día a día. Para lograr ello los líderes deben modelar su mente y luego hacer otro tanto con la del resto del personal. Así a la manera de un deportista que debe mejorar cada día para poder aspirar al podio, de igual forma sólo aquellas organizaciones que tengan el firme propósito de mejorar de manera continua podrán triunfar en los actuales mercados.


1) Explique el círculo de Covey sobre la calidad o confiabilidad de las personas. R:/Un Circulo del Control de Calidad se define como un pequeño grupo que desempeña voluntariamente actividades del control de calidad dentro del taller.

2) ¿Qué significa que una persona sea proactiva? R:/Proactividad significa, no sólo tomar la iniciativa, sino también, que como seres humanos somos responsables de nuestras propias vidas.

3) ¿Cómo ayuda a mejorar el hecho de tener una visión personal?

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R:/Es muy positivo el tener una visión personal de ¿Dónde estoy? ; Porque clarifica lo que realmente es importante para nosotros y de allí que a través de esa visión canalicemos todo nuestro potencial en lograr nuestras metas

4) ¿Cuáles son algunos de los factores personales que más influyen en que un individuo no alcance su visión personal? R:/Alguno de los factores personales serian la rutina e inercia en el trabajo y la familia, la mediocridad las ideologías trasnochadas y las practicas directivas arcaicas.

5) ¿Cómo influye el lenguaje en el cumplimiento o no de las metas? R:/Teniendo en cuenta que el lenguaje es necesario; para apoyarse en el porque da mas fortaleza, pasión y convicción; ya que tiene una influencia decisiva en los pensamientos. Por lo tanto es sumamente necesario alinear el lenguaje con nuestras metas y anhelos para poder realizar las mismas. Como señalaba Octavio Paz: "El mayor invento humano es el lenguaje, de hecho somos lo que nuestro lenguaje es". Entonces, si nuestro lenguaje interior, oral y corporal es negativo, lleno de flojera y pretextos, estaremos debilitados en nuestra fuerza de voluntad para alcanzar las metas. De manera que si establecemos un dialogo interior para darnos estímulos ante las dificultades, para reforzar nuestro lenguaje oral y corporal, y para alinearlo con nuestras metas, tendremos más fuerza de voluntad y estaremos caminando en la dirección que deseamos. El ser pesimistas, tener baja autoestima, el no conocer tus sueños y contrastarlos con la realidad, también es importante e influye muchísimo en el cumplimiento de nuestras metas; son las creencias personales ya que algunas de ellas están por debajo del nivel consciente e implica que no somos capaces de alcanzar nuestra visión. Inclusive existen creencias que por repetirlas se convierten en verdades.

6) ¿Qué se entiende por ganar/ganar? R:/Es partir de una actitud de cooperación y consideración en nuestra relación con los demás, es establecer un balance entre nuestros objetivos y los demás para lograr el bien común.

7) Haga una síntesis breve de cómo fue la evolucionando el movimiento por la calidad. R:/El cambio continuo que hoy existe se refleja en la historia reciente del movimiento por la calidad, en donde se aprecia una modificación en los supuestos y conceptos básicos a partir de los cuales se enfocan los esfuerzos por la calidad. El cambio se ve identificado en cinco etapas. Cada etapa se ha construido sobre lo siguiente; es decir, una etapa es la mezcla de los mejores métodos, practicas e ideas de las etapas anteriores, más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y administración. El movimiento por la calidad tuvo como fecha de inicio en el año 1800. En las etapas se presentaron criterios considerados a estudiar desde el año de inicio con las preocupaciones principales de detección con respecto a el método de inspección hasta mediados de 1995 con la preocupación de competir eficazmente en un mercado globalizado por los clientes con calidad esta preocupación esta presente con respecto a el

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método de reestructuración de la organización y mejora de procesos. Es bueno resaltar que un ejemplo claro de lo antes expuesto es la administración de la calidad total ya que incluye nuevos supuestos y practicas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico y aseguramiento.

8) ¿Cuáles son los tres factores que determinan la competitividad de una organización? R:/La competitividad se entiende como la capacidad que tiene una empresa para generar un mejor servicio que sus competidores y los tres factores que determinan la competitividad son: Producto, precio y calidad.

9) ¿Cuál es la relación entre calidad, precio y tiempo de entrega, tanto desde el punto tradicional como desde el actual? R:/La relación entre estos aspectos es que la calidad implica atributos, tecnologías, funcionalidad, durabilidad, prestigio y confiabilidad. En cuanto al precio ser puede presentar en precio directo, por descuento, por términos de pagos, por costos posventa, por margen de operación y por los costos totales; así como la calidad de servicio que llevan incluidos el tiempo de entrega.

10) Explique la reacción entre cadena que se da al mejorar la calidad y señale quien la formulo por primera vez.R:/Al mejorar la calidad se genera una reacción en cadena en la cual se reducen procesos, errores, retrasos, desperdicios y artículos defectuosos, se disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Esta cadena fue presentada por el Dr. Edward Deming en 1950 en la reunión de científicos e ingenieros japoneses.

11) Calidad se define como la creación continua de valor para el cliente y se utiliza la ecuación del valor para explicarla. Anote la ecuación del valor y explique el significado de cada uno de los componentes de la misma. R:/Valor = atributos del producto + imagen + relaciones Precio El valor está determinado por la calidad en el servicio y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo: clientes, cadenas de distribución, proveedores, comunidad u otros competidores, oficinas gubernamentales, etc. En los atributos del producto se refiere a las características del mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro así como su estética. La imagen o reputación es el prestigio actual de la empresa según la percepción y opinión del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende.

12) De acuerdo con la ecuación del valor, señale las cuatro formas de maximizar el valor para el cliente. R:/Para maximizar el valor se pueden seguir tres estrategias: mejorar el funcionamiento actual de proceso, mejorar el diseño de los mismos o propuestas creativas, generar una actividad para direccionar mejor la empresa.

13) La productividad la constituyen la eficiencia y la eficacia, haga una definición general de productividady explique sus dos componentes antes señalados.

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R:/La producción se define como el logro de mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. La productividad está constituida por dos componentes Eficiencia (del total de recursos cuantos fueron utilizados y cuantos desperdiciados) Eficiencia (de los resultados alcanzados cuantos cumplen con los objetivos o requisitos de calidad).

14) Comente que son los costos de calidad y como se clasifican. R:/Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad, y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. En estos costos por un lado están los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad, y por el otro están los costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos; a estos últimos se conoce como costos de no calidad o mal calidad. Los costos de calidad se clasifican en: Los costos de prevención; son aquellos en que incurre una empresa, y son destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante cualquier etapa del proceso productivo. Los costos de evaluación; son en los que incurre la empresa para medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos; así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Los costos por fallas internas; son aquellos que resultan de las fallas, defectos o incumplimientos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos, productos o servicios y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa ante de la entrega del producto o servicio al cliente. Los costos por fallas externas; resultan de las fallas, defectos o incumplimientos de los requisitos de calidad establecidos y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente.

4.3 OBJETIVOS

Reemplazar los controles sistemáticos al final del proceso de producción por controles integrados en el propio flujo de producción.

Instalar los dispositivos necesarios para hacer las operaciones bien a la primera.

Mejora permanente de la calidad para obtener y mantener el cero defectos al menor coste en cada una de las etapas del proceso de fabricación.


En el desarrollo y lectura de la guía conocera el proceso de la calidad total, comprenderá los beneficios y usos de la calidad total en las organizaciones de cualquier sector

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4.5 MARCO TEORICO

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

“Consiste en satisfacer continuamente las necesidades del cliente, sea externo o interno, obteniendo un nivel cualitativo de la imagen impresa progresivamente mayor, al coste más bajo y a través del compromiso personal”.

Control Total de Calidad (CTC):

Se refiere al énfasis de calidad que enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administración de la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

Según la ISO 9000:2000, parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Características del proceso de calidad totalLa calidad total tiene las siguientes características:- Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que los evite antes de que sucedan.- Consiste en el apoyo total de la dirección de la empresa hacia una dinámica de mejora en la calidad y productividad.- Se trata de medir la calidad con instrumentos o métodos adecuados y conseguir que cada una de las personas de la empresa se sienta comprometida personalmente en una nueva forma de trabajar hacia la fiabilidad.- Asegurar en cada fase del proceso productivo que las acciones llevadas a cabo y las características incorporadas en el producto van a contribuir a un resultado final que esté conforme con las necesidades del cliente.- Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y empresas que permita transmitir los conceptos sin que existan malentendidos.- Optimización continua del proceso de forma que se vaya reduciendo la variabilidad de los parámetros que intervienen.- Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las variaciones del nivel de calidad final de la imagen de los productos.

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- Un seguimiento estadístico de los resultados obtenidos, a ser posible por Departamento, para valorar el éxito del progreso.- Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.- Disponer de una atmósfera de cordialidad y trato satisfactorio con proveedores y clientes.- Conseguir una mejora creciente de los resultados económicos.

- Aumentar la propia capacidad de producción reduciendo progresivamente las ineficacias en los tiempos muertos.- Aumentar la satisfacción personal de los empleados de la empresa.- Crear una actitud para dar preferencia a la calidad por encima de la productividad.- Detener los errores antes de que sucedan.- Es un programa global de la empresa en el que cada persona y departamento asume que es cliente y proveedor.- Progreso continuo hacia la obtención de cero defectos en los impresos, cero retrasos en las entregas, cero defectos en las oficinas, cero averías en las máquinas y cero stocks en los almacenes.

La mejora continuaLa Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:

- Verificar la misión - Diagnosticar la causa raíz - Solucionar la causa raíz - Mantener los resultadosClientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos.

Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con ella.

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Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".


Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfecho totalmente en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" está directamente relacionada con la "satisfacción" del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.

Ejemplo de una multa por estacionarse indebidamente

Ejemplo ciclo PDCA

Aquí esta un ejemplo del PDCA en acción:

Planear

Identifique el problema. Una multa por estacionarme indebidamente se me envió por error. Mi nombre esta en la multa, pero la licencia y registro le pertenecen a alguien mas que tiene mi apellido. La oficina de correos me envía su correo asumiendo que somos parientes porque tenemos el mismo apellido.

Analice el problema. ¿Cómo ocurrió el error? La oficina de correos me envió el correo de alguien mas. ¿Que efecto puede tener? Si la multa no se paga, puede prevenir el que yo pueda comprar y registrar un carro en el futuro.

Hacer

Desarrolle soluciones. ¿Debo de ignorar la multa y romperla? ¿Debo de llamar al teléfono que aparece en la multa de la oficina encargada de violaciones de estacionamiento y explicar mi situación? ¿Debo de llamar a un amigo o un familiar quien es oficial de policía o abogado y dejar que esta persona resuelva todo?

Implemente la solución. Decidí llamar por teléfono a la oficina de violaciones y hacer cualquier otra llamada necesaria basadas en información que se me dio para resolver el error.

Revisar

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Evalúe los resultados. El llamar a la oficina de violaciones no ayudo. Tampoco ayudo el ir a agencias de gobierno locales y explicar el error.

¿Fue alcanzada la meta deseada? (Si así fue, continúe al paso siguiente. Si no fue así, regrese al principio y empiece de nuevo.) No, la meta deseada no se alcanzó; el error con la multa no se a corregido. Entonces regresé al principio y repasé la información. Encontré el teléfono de la oficina de violaciones y lo llamé. La persona con quien hablé me dio instrucciones de cómo proseguir paso a paso para borrar mi nombre de la multa.

Actuar

Estandarice la solución. Si el problema vuelve a ocurrir, me pondré en contacto directamente con la oficina estatal. Para prevenir ocurrencias futuras, le diré a la oficina de correos que el correo de la persona equivocada se esta enviando a mi dirección y pediré que le pongan alto.

5 CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

5.1 INTRODUCCION

Introducir los conceptos y técnicas básicas del control estadístico de la calidad y los beneficios que proporcionan en su aplicación a la industria. Se pretende que el alumnado comprenda por qué varían los procesos y se familiarice con los conceptos básicos del control estadístico. Además se presentarán las tendencias actuales en la aplicación de estas técnicas


1) Encuentra las siguientes palabras en la sopa de letras

ALEATORIOATRIBUTOSBAJOCONTROLBERNOUILLICARTASDECONTROLCONTROLESTADISTICO

DISTRIBUCIONDISTRIBUCIONBINOMIALESTADISTICALIMITESORGANIGRAMASPREVENCION

PROCESOSTEOREMABAYESTOLERANCIASVARIACION

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5.3 OBJETIVOS

Mediante un ejercicio aplicativo implementar los principales conceptos del control de calidad de tal forma que se pueda estudiar el comportamiento de los procesos e implementar los mecanismos de control necesarios.

Determinar el comportamiento de un proceso específico en el cual se pueda establecer con claridad su estado actual.

Determinar los parámetros del proceso que permitan posteriormente realizar el control pertinente.

Determinar si el proceso sometido a análisis cumple o no con las especificaciones requeridas.

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Con el desarrollo de esta guía podrá entender que es control estadístico de procesos los conceptos esenciales y lo que podrá desarrollar en el campo de acción de estos procesos

5.5 MARCO TEORICO

Control Estadístico de procesos Se dice que un proceso esta controlado cuando, empleando la experiencia del pasado, podemos predecir, al menos dentro de los límites, como se espera que varíe el proceso en el futuro.

Por lo tanto, el control del proceso equivale a identificar y eliminar las causas especiales de variación. Si un proceso esta gobernado solo por causas comunes, decimos que el proceso esta en control estadístico (o simplemente en control, o bajo control), y no se necesitan cambios o ajustes. Cuando se presentan causas especiales, se dice que el proceso esta fuera de control y debe ser corregido. El personal de producción debe poder determinar cuándo un proceso está dentro o fuera de control para mantener niveles adecuados de productividad y calidad. Las “gráficas o cartas de control” se usan para llevar a cabo lo anterior

Las herramientas comúnmente usadas en el proceso estadístico incluyen:*Organigramas *Gráficas de funcionamiento *Gráfica y análisis de Pareto *Diagramas de causa-efecto *Histogramas de la frecuencia *Gráficas de Control *Estudios de la capacidad de proceso *Planes de muestreo de aceptación *Diagramas de dispersión

Organigramas

no tenga ninguna base estadística son las herramientas excelentes de la visualización Demostración de los

organigramas *el progreso del trabajo el flujo del material o de la información con una secuencia de operaciones Los organigramas son útiles en un análisis de proceso inicial Los organigramas se deben complementar por los organigramas de proceso

o los organigramas de proceso (detallados) si están disponibles Cada uno implicado en el proyecto debe dibujar un organigrama del proceso

que es estudiado para revelar las diversas opiniones de cómo el proceso funciona

¿Por qué varían los procesos?

Un proceso industrial está sometido a una serie de factores de carácter aleatorio que hacen imposible fabricar dos productos exactamente iguales. Dicho de otra manera, las características del producto fabricado no son uniformes y presentan una variabilidad. Esta variabilidad es claramente indeseable y el objetivo ha de ser reducirla lo más posible o al menos mantenerla dentro de unos límites. El Control Estadístico de Procesos es una herramienta útil para alcanzar este

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segundo objetivo. Dado que su aplicación es en el momento de la fabricación, puede decirse que esta herramienta contribuye a la mejora de la calidad de la fabricación. Permite también aumentar el conocimiento del proceso (puesto que sele está tomando “el pulso” de manera habitual) lo cual en algunos casos puede dar lugar a la mejora del mismo.El control estadístico de la calidad debe tener en cuenta los siguientes conceptos y poder diferenciar entre:

Muestreo de atributos: (El resultado cumple o no) y muestreo de variables (el resultado se mide en una escala continua que mide el grado de conformidad)

Tolerancias: El resultado es aceptable si está dentro de un rango especificado por la tolerancia) y límites de control (el proceso está controlado si el resultado está dentro de los límites de control)

Prevención: Mantener los errores fuera del proceso y mantener los errores fuera de las manos del cliente

Diagramas de control para la Media de la variable media muestral () , el Rango ( R) y la desviación estándar ( s )

Entre las más importantes herramientas en el control estadístico de la calidad es la gráfica o carta de control, también llamada gráfica de Shewart, por ser este economista quien la investigó y la puso en práctica aproximadamente en el año 1920.

Una de sus principales características es la capacidad de diferenciar las causas asignables de las no asignables de la variación de la calidad. Las gráficas de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas y para estimar la capacidad de un proceso.

Su uso posibilita el diagnóstico y corrección de muchas dificultades presentes en un proceso, en donde no sólo es necesario mejorar la calidad sino que también hay que reducir el desperdicio y el "retrabajo".

En el control estadístico de la calidad se habla de un mejoramiento continuo, por esto las gráficas de control se deben utilizar en forma permanente para observar el comportamiento del proceso, aún cuando los resultados revelen que se trata de un proceso estable, ya que se puede lograr mayor uniformidad modificando el proceso básico a través de ideas correctivas.

Los diagramas de control de variable son utilizados en parejas, porque mientras uno controla la variación de un proceso, el otro verifica el promedio del mismo. Es aconsejable analizar primero el diagrama de la variabilidad, ya que si este indica la presencia de condiciones fuera de control, la interpretación del diagrama al promedio será incorrecta.

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http://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

Las diferencias que existen entre las gráficas R y las s, son, en primer lugar que las gráficas R se calculan con mayor facilidad y su explicación es más sencilla, en cambio en las gráficas s, se usan todos los datos, en consecuencia, es más precisa.Las cartas de control se elaboran teniendo en cuenta los siguientes pasos:

Definir la característica de la calidad a evaluar: la variable deberá ser medible y expresable en números, por lo general están expresadas en función de longitud, masa, tiempo, corriente eléctrica, temperatura, etc.

Escoger el subgrupo racional: los datos que se reúnen en forma aleatoria no se los considera racionales, un subgrupo racional es aquel en el que la variación que se produce dentro del grupo mismo se debe a causas fortuitas; esa variación sirve para calcular los límites de control y la variación entre un subgrupo y otro sirve para evaluar la estabilidad a largo plazo. Una

regla práctica es utilizar gráficas y en vez de y R cuando el tamaño del subgrupo es mayor que 15.

Reunir los datos necesarios: los mismos se deben registrar en tablas

sencillas para facilitar los cálculos de R, Calcular la línea central de ensayo y los límites de control: según los

parámetros estadísticos conocidos, las fórmulas a utilizar son:}

Representar gráficamente las cartas de control: se realizan con software específico para estadística. Los gráficos consisten en trazar una línea

central continua, con los parámetros de o y las líneas de los límites superiores e inferiores en línea discontinua y por medio de puntos o marcas, se dibujan los datos.

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http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS

http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Software/

http://www.monografias.com/trabajos14/nociones-basicas/nociones-basicas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/termodinamica/termodinamica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS

Considerar y evaluar de los resultados obtenidos: las gráficas de control determinan si el proceso es "estable o bajo control" o si se encuentra "fuera de control". Se puede decir que un proceso está fuera de control en los siguientes casos:

Existen puntos fuera de los límites de control. Existen 7 puntos consecutivos de un mismo lado de la línea central. Existen 7 puntos consecutivos en orden ascendente o descendente. Existen 2 o 3 puntos consecutivos demasiada cerca de uno de los límites de

control.Distribución binomialUna persona arroja un dado apostando con otra a que saca un as (un 1). La probabilidad de sacar el as es igual a:

1/6=0,1666... Es decir que la probabilidad que tiene de acertar es 17 % aproximadamente. Ahora, supongamos que la persona arroja 5 dados iguales a la vez. ¿Cuál es la probabilidad de que saque 0, 1, 2, 3... unos?.Cuando realizamos una experiencia individual donde el resultado debe ser sólo uno de dos posibles: acierto/fallo, cara/cruz, etc. decimos que es un ensayo de Bernouilli

. ¿Es tan probable sacar 1 ó 2 ases como sacar 5 ases?. A priori parecería que no. En nuestro caso, cada vez que arrojamos un dado podemos definir nuestro experimento registrando sólo dos resultados posibles:Cada acto individual de arrojar un dado es independiente de los otros y las probabilidades de obtener un as o de no obtener ninguno, son, respectivamente:

Por lo que, cuando arrojamos 5 dados, la probabilidad de obtener 5 ases es:

Y la probabilidad de no obtener ningún As en los 5 dados arrojados es:

Nos falta calcular las probabilidades intermedias, es decir la probabilidad de obtener 1, 2, 3...ases. Es posible calcular todas estas probabilidades con una

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fórmula binomial. ¿Cuál es la probabilidad de sacar un As al arrojar cinco dados? Por ejemplo, una forma es que salga un As en el primer dado.La probabilidad de sacar 1 As en el primer dado y no sacar As en los otros cuatro es:

Pero hay 5 formas diferentes de obtener 1 As en cinco dados arrojados: que se obtenga en el 1º de los dado, o en el 2º o en el 3º o en el 4º o en el 5º.Por lo tanto, la probabilidad de sacar 1 As al arrojar 5 dados es:

¿Cómo podemos generalizar el cálculo de las distintas formas de obtener 1 As, 2 Ases, etc. en cinco dados arrojados? La respuesta la dan los números combinatorios:

Son el factorial de m y de n respectivamente.La expresión representa el número de combinaciones de m elementos tomados de n en n (agrupados de n en n).Existen distintos tipos de cartas de control según los datos con los que se cuenta:

Gráficas de control por variable univariado

Es un esquema grafico que permite realizar un seguimiento en el tiempo de una característica de la calidad representada por un estadístico o variable aleatoriaConsta de:LCS: Limite de control superiorLC: Limite de controlLCI: Limite de control inferiorSe realiza en dos fases de la siguiente forma:

FASE ILimites naturales del procesoPara el promedio los límites son:

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(FASE II)

Realización del control del proceso.

Los limites estándar son:

Para la media los límites son:

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Método de CHEN and PEARN


Prob. Total y Teorema de Bayes

Ejemplo 1

En la sala de pediatría de un hospital, el 60% de los pacientes son niñas. De los niños el 35% son menores de 24 meses. El 20% de las niñas tienen menos de 24 meses. Un pediatra que ingresa a la sala selecciona un infante al azar.

a. Determine el valor de la probabilidad de que sea menor de 24 meses.

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b. Si el infante resulta ser menor de 24 meses. Determine la probabilidad que sea una niña.

Solución:

Se definen los sucesos:

Suceso H: seleccionar una niña.

Suceso V: seleccionar un niño.

Suceso M: infante menor de 24 meses.

En los ejercicios de probabilidad total y teorema de bayes, es importante identificar los sucesos que forman la población y cuál es la característica que tienen en común dichos sucesos. Estos serán los sucesos condicionados.

a. En este caso, la población es de los infantes. Y la característica en común es que sean menores de 24 meses. Por lo tanto, la probabilidad de seleccionar un infante menor de 24 meses es un ejemplo de probabilidad total. Su probabilidad será:

b. Para identificar cuando en un ejercicio se hace referencia al teorema de bayes, hay que partir de reconocer esta es una probabilidad condicionada y que la característica común de los sucesos condicionantes ya ha ocurrido. Entonces, la probabilidad de que sea niña una infante menor de 24 meses será:

Ejemplo 2

Un médico cirujano se especializa en cirugías estéticas. Entre sus pacientes, el 20% se realizan correcciones faciales, un 35% implantes mamarios y el restante en otras cirugías correctivas. Se sabe además, que son de genero masculino el 25% de los que se realizan correcciones faciales, 15% implantes mamarios y 40% otras cirugías correctivas. Si se selecciona un paciente al azar, determine:

a. Determine la probabilidad de que sea de género masculino

b. Si resulta que es de género masculino, determine la probabilidad que se haya realizado una cirugía de implantes mamarios.

Solución:

Se definen los sucesos:

Suceso F: pacientes que se realizan cirugías faciales

Suceso M: pacientes que se realizan implantes mamarios

Suceso O: pacientes que se realizan otras cirugías correctivas

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Suceso H: pacientes de género masculino

a. La probabilidad de que sea de género masculino se refiere a un problema de probabilidad total, ya que es el suceso condicionado y las cirugías los condicionantes. Dicho valor será:

b. Como el suceso condicionado ha ocurrido entonces se aplica el teorema de bayes, luego, el valor de la probabilidad será:

Distribución binomial

Por ejemplo, si tenemos las 5 letras A, B, C, D y E, y queremos saber cuantas son todas las combinaciones posibles agrupándolas de a tres en cualquier orden: ABC, ADC,...etc., tenemos:

Y las distintas combinaciones son : ABC, ABD, ABE, ACD, ACE, ADE, BCD, BCE, BDE, CDESupongamos que se realizan n ensayos de Bernoulli, con probabilidad p de tener un acierto, ó (1-p) de tener un fallo. Entonces, la probabilidad de obtener y aciertos en n ensayos de Bernouilli es:

Esta probabilidad es un término del binomio siguiente:

Los términos de la suma son las probabilidades P(y), que determinan la distribución de probabilidades de la variable aleatoria y, la cual es una variable discreta (toma los valores 0, 1, 2, ...etc.). Aplicando la fórmula al caso de 5 dados:

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Las probabilidades de no sacar ningún As o de sacar uno, dos, tres, cuatro o cinco, son:

¿Cuáles son los parámetros estadísticos de la variable aleatoria Y ?

La media es: ; la varianza es: , y, finalmente, la

desviación standard resulta: .

En la experiencia de arrojar 5 dados: .¿Cómo interpretamos este resultado? Si bien el promedio resulta un valor fraccionario, nos está diciendo que al arrojar los cinco dados estaremos más cerca de sacar 1 As que de sacar 2 o más ases. De una manera más rigurosa, ese valor nos dice que si se repitiera la experiencia muchas veces, el promedio del número de ases que se obtendría en todos los experimentos sería igual a 0.83La varianza del ensayo y la desviación estandar resultan ser

Volvamos, ahora a nuestro jugador. Supongamos que arroja 5 dados y apuesta a que va a sacar 3 o más ases, ¿cuál es la probabilidad que tiene de ganar?Esta probabilidad es la suma de los términos del binomio para 3, 4 y 5 aciertos (ases), es decir:

Lo que significa una probabilidad de ganar de aproximadamente el 3,5 %

Ejemplo- 1: ilustración de causas comunes en Un proceso

Un proceso de fabricación consiste en “lanzar 10 monedas al aire”. Se supone que las monedas son perfectas de manera que en el lanzamiento de cada una se tiene un 50% de probabilidades de obtener cara, y un 50% de obtener cruz.

La calidad de cada lanzamiento de 10 monedas se mide según el número de caras obtenidas. Podríamos asimilar lo anterior a un proceso industrial sometido a 10 causas de variabilidad no normales (binomial es en este caso). Al ser iguales, todas ellas tienen el mismo efecto sobre la variabilidad de la producción, por lo que las podremos considerar como causas comunes.

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La teoría estadística nos enseña que la probabilidad de obtener exactamente x

caras (0 ≤x ≤10) se calcula por la distribución binomial:

Donde n es el número de monedas lanzadas (10 en este caso) y p la probabilidad de sacar cara con una moneda (0.5 en este caso). Si se representa gráficamente, se obtiene un función acampanada que recuerda a una gaussiana (ver Figura 7). Este hecho es una consecuencia del TLC. Si aumentara el número de monedas, la convergencia hacia la distribución normal sería aún mayor.

Esta información es recolectada de tres maquinas de llenado de la empresa industrial COOLECHERA en el empaque de bolsas de 250CC.

MAQUINA 1 MAQUINA 2 MAQUINA 3

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X1 X2 X3 X1 X2 X3 X1 X2 X3

1 253,921 241,582 265,27 257,596 249,071 251,981 248,401 247,706 251,055

2 252,737 242,684 244,039 260,321 249,671 259,723 248,867 249,572 249,377

3 247,741 243,876 258,582 256,357 256,636 254,387 248,121 252,331 252,495

4 243,375 251,334 244,508 255,115 254,207 256,244 249,999 247,5 250,469

5 246,965 250,114 251,109 246,667 257,146 258,925 246,548 249,736 250,381

6 243,089 232,618 254,782 258,166 251,914 250,263 253,332 250,562 246,194

7 252,151 247,59 249,155 248,152 252,222 255,578 248,0354 247,238 249,464

8 244,049 252,354 260,716 257,866 256,078 258,456 248,891 253,992 253,231

9 244,555 244,04 247,375 253,519 258,513 254,674 252,393 251,984 248,945

10 260,236 246,303 242,79 256,359 255,899 255,949 247,557 249,112 248,679

11 255,823 238,399 241,24 253,885 254,637 259,436 249,728 249,663 242,417

12 252,224 244,322 246,965 255,772 256,373 248,522 253,755 252,5 250,843

13 245,397 257,707 256,807 254,653 255,751 259,114 254,005 249,664 253,774

14 256,565 242,563 247,886 254,801 248,828 254,219 252,992 247,634 254,412

15 247,419 249,912 253,94 253,157 258,125 257,273 251,226 250,458 249,637

16 249,012 251,358 243,46 251,182 249,722 248,727 249,64 246,226 249,702

17 246,681 258,316 256,192 258,434 250,191 257,825 246,469 248,299 246,918

18 257,847 258,524 255,222 256,088 256,444 257,666 249,714 254,477 249,03

19 246,312 245,88 245,628 251,6 253,84 256,207 253,169 254,387 244,158

20 245,487 236,964 249,258 252,379 254,646 250,341 248,627 249,927 247,703

21 248,718 252,147 237,561 255,878 256,35 257,394 250,816 247,494 251,694

Página 68

22 249,692 254,727 245,52 252,878 251,18 248,397 249,61 251,172 245,111

23 241,718 246,1 245,928 254,043 252,632 250,978 247,764 250,221 252,652

24 248,471 253,857 245,952 248,449 259,057 252,761 251,545 246,699 250,188

25 241,121 236,83 248,476 246,526 250,969 254,266 249,809 247,686 252,397

26 244,064 235,224 249,289 255,066 257,636 253,71 246,753 250,685 247,172

27 253,887 236,512 252,086 256,671 256,205 251,392 247,904 246,747 248,428

28 254,071 240,288 241,348 252,548 252,551 251,179 253,124 249,739 247,519

29 253,921 241,582 265,27 257,596 249,071 251,981 248,401 247,706 251,055

30 251,873 242,191 241,489 257,191 252,157 258,917 253,837 248,448 245,242

La siguiente información es suministrada para evaluar el comportamiento del proceso una vez obtenidos los parámetros (FASE II)


SUBGRUPOS X1 X2 X3 X1 X2 X2 X1 X2 X3

1 260,206 247,228 253,438 255,703 261,079 253,662 246,454 247,59 252,27

2 250,067 244,031 242,819 258,267 259,257 255,095 248,884 248,284 254,751

3 247,277 260,471 251,266 247,258 251,947 256,523 248,879 249,453 248,904

4 243,509 245,789 242,89 264,063 257,008 257,641 249,265 249,262 246,827

5 257,451 249,298 254,437 259,162 252,311 254,865 247,922 249,008 249,407

6 247,189 242,268 244,513 254,349 254,966 260,035 250,227 251,898 254,336

7 251,796 253,14 241,214 256,318 254,373 256,733 249,254 256,462 250,875

8 239,611 250,311 246,081 251,931 254,055 255,745 250,493 250,961 247,823

9 250,807 244,707 244,273 255,599 257,24 251,779 250,618 248,561 249,3

10 244,078 242,505 246,929 254,653 254,456 259,851 250,97 250,062 247,89

Obtenga

1. Las cartas de control en la FASE I para el rango y el promedio del proceso, para cada una de las maquinas.

Primero se deben establecer los promedios y los rangos para cada uno de los subgrupos.


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MEDIA RANGO MEDIA RANGO MEDIA RANGO

253,591 23,688 252,882667 8,525 249,054 3,349

246,486667 10,053 256,571667 10,65 249,272 0,705

250,066333 14,706 255,793333 2,249 250,982333 4,374

246,405667 7,959 255,188667 2,037 249,322667 2,969

249,396 4,144 254,246 12,258 248,888333 3,833

243,496333 22,164 253,447667 7,903 250,029333 7,138

249,632 4,561 251,984 7,426 248,2458 2,226

252,373 16,667 257,466667 2,378 252,038 5,101

245,323333 3,335 255,568667 4,994 251,107333 3,448

249,776333 17,446 256,069 0,46 248,449333 1,555

245,154 17,424 255,986 5,551 247,269333 7,311

247,837 7,902 253,555667 7,851 252,366 2,912

253,303667 12,31 256,506 4,461 252,481 4,341

249,004667 14,002 252,616 5,973 251,679333 6,778

250,423667 6,521 256,185 4,968 250,440333 1,589

247,943333 7,898 249,877 2,455 248,522667 3,476

253,729667 11,635 255,483333 8,243 247,228667 1,83

257,197667 3,302 256,732667 1,578 251,073667 5,447

245,94 0,684 253,882333 4,607 250,571333 10,229

243,903 12,294 252,455333 4,305 248,752333 2,224

246,142 14,586 256,540667 1,516 250,001333 4,2

249,979667 9,207 250,818333 4,481 248,630667 6,062

244,582 4,382 252,551 3,065 250,212333 4,888

249,426667 7,905 253,422333 10,608 249,477333 4,846

242,142333 11,646 250,587 7,74 249,964 4,711

242,859 14,065 255,470667 3,926 248,203333 3,932

247,495 17,375 254,756 5,279 247,693 1,681

245,235667 13,783 252,092667 1,372 250,127333 5,605

253,591 23,688 252,882667 8,525 249,054 3,349

245,184333 10,384 256,088333 6,76 249,175667 8,59

Página 70

A2 1,023

D2 4,358

D1 0

D4 2,575

D3 0

d2 1,693

A 1,732

FASE I

Limites naturales del proceso

Para el promedio los límites son:

Reemplazando los valores de la tabla y los valores hallados, tenemos para el rango: para el rango máquina 1

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Cartas de control para el rango (fase i)

Maquina 1

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Maquina 2

Reemplazando los valores de la tabla y los valores hallados, tenemos para el promedio: Para el promedio máquina 1

Maquina 3

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Ejemplo de organigrama

6 AUDITORÍA EN CALIDAD

6.1 INTRODUCCION

Cuando escuchamos la palabra auditoría, inmediatamente nos remitimos a lo que debe ser una evaluación, en donde se emite un dictamen que califica cómo se están realizando los procesos, incluyendo los aciertos, lo errores, las acciones y omisiones.

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Ciertamente no es un concepto muy agradable y genera inquietud y zozobra. Una auditoría es como un examen en donde los procesos son calificados. No deben considerarse una agresión personal, ya que los resultados de ésta nos brindan un fotografía en donde se refleja fielmente nuestra imagen y cualquier imagen puede mejorarse luego de que se descubren los puntos críticos.

Las auditorías deben ser el producto de un análisis concienzudo, sistemático e independiente para constatar que se cumplen las actividades de calidad y sus resultados cumplen las disposiciones establecidas y si éstas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar sus objetivos.


1) Cuales son los tipos de auditoriasa. Control y calidadb. Planificación y ejecuciónc. Internas y externasd. Conformidad y inconformidad

2) Que puede ser una evidencia de auditoriaa. Hojas de calculo, software sobre la organizaciónb. Facturas, cheques, pagares, comprobantesc. Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que

son pertinentesd. Muestras de productos, muestras de tolerancias, muestras de limites

3) Que Permite un diagrama de tortuga :a. Encontrar malos usos del dinero, maquinaria, terrenos de la

organizaciónb. Determinar el ciclo de vida del producto o servicioc. mantener consistencia y coherencia entre las actividades de

plantificación, mantenimiento, implementación, verificación (auditoría) y mejora del negocio

d. controlar los procesos de producción

6.3 OBJETIVOS

Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la calidad con los requisitos especificados.

Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los objetivos de la calidad especificados.

Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de calidad.

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El desarrollo de la guía le permitirá conocer conceptos claves de las auditorias además de herramientas y ítems que lo guiaran a ser un auditor ,relacionados con las ISO

6.5 MARCO TEORICO

Auditorías de calidad

Auditorias de Calidad: Una auditoria es una revisión independiente y estructurada para determinar si las actividades de la organización cumplen con las políticas, procedimientos, y procesos de la organización.

Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.1)

Algunas recomendaciones para realizar exitosamente las auditorías de calidad son las siguientes:

1. Las auditorías no deben ser sorpresivas, se sugiere que se anuncien con anticipación, para evitar la creación de conflictos entre el departamento auditado y el auditor. (A excepción de cuando se trate de identificar al responsable de incidentes u omisiones )

2. Trabajar en conjunto con el departamento o área que se audita, explicando a fondo el motivo por el que se realiza la auditoría

3, Los resultados emitidos deben contar con un parámetro comparativo con algún estándar.

4. Al emitir los resultados de la auditoría se debe informar todos los aspectos que sí se han cumplido y también deben estar aquellos que no se han realizado.

5. Los informes no se deben personalizar, es decir, no se debe culpar a alguna persona)

6. Se debe realizar una reunión posterior con el representante del departamento o área auditada para comunicar los resultados y las estrategias para corregir los problemas.

La experiencia nos dice que en las auditorías la palabra información, colaboración y comunicación son claves para lograr una buena auditoría.

Como aplicar el Diagrama de Tortuga

Este diagrama no es una herramienta para identificar procesos, sino una vez identificado el proceso es para entenderlo con aplicaciones comunes como:

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Plantificación Estrátegica

Implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad

Planificación y ejecución de auditorías

Ayuda en la toma de decisiones

Permite mantener consistencia y coherencia entre las actividades de plantificación, mantenimiento, implementación, verificación (auditoría) y mejora del negocio.

Tipos de Auditorías

Los programas de auditoría incluyen lo siguiente:

NOTA 1. Las auditorías internas, denominadas en algunos casos como auditorías de primera parte, se realizan por, o en nombre de, la propia organización, para la revisión por la dirección y con otros fines internos, y pueden constituir la base para una auto declaración de conformidad de una organización. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.1, NOTA 1)

Las auditorías externas incluyen lo que se denomina generalmente auditorías de segunda y tercera parte.

•NOTA 2. Las auditorías de segunda parte se llevan a cabo por partes que tienen un interés en la Organización, tal como los clientes, o por otras personas en su nombre.

•NOTA 3. Las auditorías de tercera parte se llevan a cabo por Organizaciones auditoras independientes y externas, tales como aquellas que proporcionan el registro o la certificación de conformidad de acuerdo con los requisitos de la Normas ISO 9001 o ISO 14001.

- ISO 19011:2002 (Cláusula 3.1, NOTA 2)

Cuando se auditan juntos un sistema de gestión de la calidad y un sistema de gestión ambiental, se denomina auditoría combinada.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.1, NOTA 3)

Criterios de la Auditoría

Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.

NOTA: Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se compara la evidencia de la auditoría. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.2)

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Evidencia de la Auditoría

Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son verificables.

NOTA: La evidencia de la auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.3)

Hallazgos de la Auditoría

Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría (3.3) recopilada frente a los criterios de auditoría.

NOTA: Los hallazgos de la auditoría pueden indicar tanto conformidad o no conformidad con los criterios de auditoría como oportunidades de mejora.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.4)

Conclusiones de la Auditoría

Resultado de una auditoría, que proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.5)

Cliente de la Auditoría

Organización o persona que solicita una auditoría

NOTA: El cliente de la auditoría puede ser auditado o cualquier otra organización que tenga derechos reglamentarios o contractuales para solicitar una auditoría.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.6)

Auditado

Organización que es auditada. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.7)

Auditor

Persona con la competencia para poder llevar a cabo una auditoría.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.8)

Equipo Auditor

Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría, con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos.

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NOTA 1: A un auditor del equipo auditor se le designa como líder del mismo.

NOTA 2: El equipo auditor puede incluir auditores en formación. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.9)

Experto técnico

Persona que aporta conocimientos o experiencia específicos al equipo auditor.

NOTA1: El conocimiento o experiencia específicos son los relacionados con la organización, el proceso o la actividad a auditar, el idioma o la orientación cultural.

NOTA 2: Un experto técnico no actúa como un auditor (3.8) en el equipo auditor.

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.10)

Programa de Auditoría

Conjunto de una o más auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

NOTA: Un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para planificar, organizar y llevar a cabo las auditorías. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.11)

Plan de Auditoría

Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una auditoría

-ISO 19011:2002 (Cláusula 3.12)

Alcance de la Auditoría

Extensión y límites de una auditoría. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.13)

Competencia

Atributos personales y aptitud demostrada para aplicar conocimientos y habilidades. ISO 19011:2002 (Cláusula 3.14)

Principios de Auditoría

Auditores….

a) Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad

•Confianza

•Integridad ¿Por qué es tan importante?

•Confidencialidad

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•Discreción

b) Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y exactitud

•Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante la auditoría y de las opiniones divergentes sin tener la competencia necesaria.

•Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría se reflejan con veracidad

c) Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de la auditoría.

•Los auditores son independientes de la actividad que es auditada

•Los auditores están libres de sesgo y conflicto de intereses.

•Los auditores mantienen una actitud objetiva y conclusiones de la auditoría estarán basados sólo en la evidencia de la auditoría

d) Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar conclusiones de la auditoría fiable y reproducible en un proceso de auditoría sistemático

•La evidencia de la auditoría es verificable

•La evidencia de la auditoría está basada en muestras de la información disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un periodo de tiempo delimitado y con recursos finitos.

•El uso apropiado del muestreo está estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la auditoría.

ISO 19011:2002 (Cláusula 4)

Planeación de la auditoría

Inicio de la auditoría

Se deberían considerar las siguientes actividades al inicio o planificación de la auditoría.

Designación del líder del equipo auditor Definición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría Determinación de la viabilidad de la auditoría Selección del equipo auditor Establecimiento del contacto inicial con el auditado.

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Diagrama de tortuga

Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas) y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la auditoría.

¿Con qué? ¿Cuánto, cuáles?

(equipo/ (indicadores,

instalaciones) eficiencia,

eficacia)

Entrada Salida

¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos

recibir? Entregar?

¿Con quién? ¿Cómo?

(personal (instrucciones,

involucrado) procedimientos,

métodos)

Mejoramiento continuo del

Sistema de Administración de Calidad

Figura 2.1 Diagrama de tortuga

Realizar un diagrama de tortuga para un proceso específico e indicar que se verificaría en cada caso.

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Página 82

Redacción de no conformidades

ISO 19011:2002 permite a la organización que establezca su propio “formato” y “estructura” para reportar las no conformidades. Los siguientes puntos son generalmente aceptados.

Una descripción del proceso en donde la no conformidad fue encontrada Descripción detallada en un texto Diagramas de flujo Mapas de proceso Diagramas de análisis de proceso (diagrama de tortuga) Descripción detallada de la no conformidad Evidencia objetiva que soporte el hallazgo de la no conformidad Referencia al requisito(s) aplicable(s) en donde la condición observada no

es conforme o no cumple con los resultados requeridos

Ejemplo

Proceso: Proceso de Validación del Diseño (ver diagrama de flujo anexo)

Detalle de la No

Conformidad: No se encontró evidencia de que las actividades de

validación del diseño se llevarán a cabo de acuerdo al Plan

de Trabajo del Proyecto XXXP. Este hallazgo fue identificado

al investigar las acciones tomadas debidas a fallas del

producto XXXP en campo (garantías, quejas del cliente)

Evidencia Objetiva: Durante la entrevista al Gerente de Ingeniería y al

Jefe de Ingeniería de Producto, no se pudo evidenciar que

las actividades de validación del producto del proyecto XXP

(pruebas de fuga hidráulica, resistencia a la tensión y a la

dureza) fueron llevadas a cabo. Se revisaron los registros

de prueba en el laboratorio de calibración y prueba interna

y también no pudo ser encontrada la evidencia objetiva.

Requisito/criterio ISO 9001:2000, cláusula 7.3.6 declara que......

Aplicable: Plan de Calidad de D&D establece que........

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Revise cada caso modelo para determinar si la situación descrita es conforme o no conforme con las normas ISO 9001. Pueda que exista más de una observación de no conformidad por cada caso modelo. Depende de usted seleccionar el elemento más pertinente de no conformidad.

1. En el laboratorio de ensayo de materiales, un operario estaba llevando a cabo un ensayo de dureza a la indentación de soportes de metal que habían sido tratados con calor en hornos. Una entrevista reveló que el operario, que estaba llevando a cabo el ensayo, no había sido entrenado o instruido en los métodos adecuados para ensayar la dureza del material. El operario había observado a otro operario realizar el ensayo y estaba siguiendo esos pasos. El operario no sabía si existían instrucciones sobre cómo realizar el ensayo.

¿Es esto una no conformidad?

Si_________ No_______ ¿Qué sección?____________________ Cláusula_________

2. En el área de montaje de tarjetas electrónicas, los procedimientos para el departamento indicaban que todo el personal de montaje tenía que usar muñequeras de descarga electrostática (DE) para evitar el daño a componentes electrónicos sensibles DE. Se observó que tres empleados del área de montaje estaban trabajando en el montaje de tarjetas electrónicas sin utilizar sus muñequeras.

¿Es esto una no conformidad?

Si_________ No_______ ¿Qué sección?____________________ Cláusula_________

7 MANUAL DE CALIDAD

7.1 INTRODUCCION

Este documento muestra de manera clara y precisa el sistema de gestión de calidad implementado para la empresa bajo el enfoque de procesos y teniendo como punto de partida los principios de gestión de calidad que puede implementar cualquier organización en sus áreas administrativas, productivas comerciales etc

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1) Encuentra las siguientes palabras

AGENTESALCANCECALIDADDOCUMENTACIONESTRATEGIAESTRUCTURAFASESINTRODUCCIONISOMEJORACONTINUAMISION

OBJETIVOSPERSONALPOLITICAPROCEDIMIENTOSPROCESOSRECURSOSREFERENCIAREQUISITOSREVISIONSATISFACCIONVISION

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7.3 OBJETIVOS

Describir el Sistema de Gestión de Calidad de la organización Documentar y comunicar a los integrantes de la organización la política y

objetivos de calidad que la Alta Dirección establece; servir de guía para el personal en su aplicación diaria para obtener la calidad en cada uno de sus procesos y la satisfacción de los requerimientos de los funcionarios.

Presentar la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad, cumpliendo con los requisitos de la NTC GP 1000:2004 e ISO 9001:2000 dentro de un

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enfoque integral orientado a satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas.


El desarrollo de la guía le permitirá conocer conceptos claves del manual de calidad además de herramientas e ítems que lo guiaran a conocer mas este documento

7.5 MARCO TEORICO

Manual de Calidad

Manual de calidad se define siguiendo la norma ISO 9001:2008 como “El documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización”. De igual manera, aparece citado en la norma ISO 9001:2008 en su apartado 4.2.Requisitos de la documentación, El Manual debe incluir:- Alcance del Sistema, incluyendo detalles y la justificación de cualquier exclusión- Los procedimientos documentados o referencia a los mismos.- Descripción de la interacción entre los procesos del Sistema. Los manuales de calidad deben adaptarse en cuanto a su tamaño y complejidad acada organización. No puede predeterminarse la extensión o grado de dificultad que el manual de calidad deba tener. Los manuales de calidad suelen comenzar explicando las características fundamentales de la empresa, es decir, a qué se dedica, qué tamaño tiene, en qué sectores compite, etc… Suele emplearse como carta de presentación de la empresa. Sólo apoyados en estos datos podrá comprenderse la estructura del sistema de gestión de la calidad que posteriormente se describa. En el manual de calidad se especifica el alcance del sistema de gestión de localidad. Es importante indicar que si la organización considera que alguno de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008 no le son de aplicación, la justificación de dicha exclusión debe estar recogida en el manual de calidad. En el manual de calidad suelen encontrarse la política de calidad y sus objetivos, que definen de una manera clara hacia dónde desea caminar la empresa en el área de la calidad. Además el manual de calidad debe incluir los procedimientos documentados establecidos o una referencia a los mismos.

Estructura el manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de la calidad destinados a planificar y dirigir el conjunto de actividades que afectan la calidad dentro de una organización. Este manual debe igualmente cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una organización. Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organización para: - Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organización. - Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz. - Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de aseguramiento. - Suministrar las bases documentales para las auditorias. - Formar

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al personal en los requisitos del sistema de la calidad. - Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos. - Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los requisitos de la calidad exigidos en situaciones contractuales. Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales de la calidad, existen métodos para asegurar que el tema este orientado y ubicado Adecuadamente; uno de éstos sería fundamentar las secciones del manual de la calidad con los elementos de la norma que rige el sistema. Otro enfoque aceptable sería la estructuración del manual para reflejar la naturaleza de la organización. La aplicación más común de un manual de calidad es empleado para propósitos tanto de gestión de la calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin embargo cuando la organización considere que es necesaria una distinción en su contenido o uso, es esencial que los manuales que describan el mismo sistema de la calidad no sean contradictorios.

El Manual de Calidad está configurado por los siguientes apartados:

1. INTRODUCCIÓN

a. Breve presentación/descripción de la empresa.

b. Estructura de la empresa (General y de Calidad).

c. Organización, estructura y recursos.

Es un documento en el que se expone la política general de calidad y se establecen los procedimientos y prácticas de una organización en relación a la calidad.

También se puede definir como el documento que, debidamente autorizado, formaliza la Política de la empresa relativa a la Administración de la Calidad, definiendo las normas y los procedimientos operativos de referencia, los objetivos de calidad, el sistema de responsabilidad y las normas internas. Se trata de una recopilación estructurada de todas las normas, los criterios, las instrucciones y las recomendaciones que aseguran la calidad del bien o servicio, teniendo como fin los objetivos fijados por la Dirección.

Estructura del capítulo 4, Norma ISO 9001:2008.

4.2.2 Manual de la calidadLa organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

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El Manual de la calidad ha de proporcionar información acerca del SGC de la organización y ha de especificar:

El alcance del SGC (incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC (o referencia a los mismos) Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC de la organización.Además, también puede incluir: Las actividades de la organización. Las características principales del SGC. La política de calidad y los objetivos a ella asociados. Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad. Una descripción de la organización (por ejemplo, un organigrama) Cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas Una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”. Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad. Además, algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales). En definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo.

Política de Calidad

Compromiso de la Dirección Objetivos de Calidad

Pautas de organización

Estructura y organigramas Funciones y responsabilidades de las áreas de la empresa Relaciones internas y externas Formación, motivación y cualificación del personal

Pautas de Gestión

Revisiones y auditorías del Sistema Compras y homologación de proveedores Control de no conformidades y acciones de mejora Elaboración de ofertas y revisión del contrato

Pautas Tecnológicas

Planificación y control de procesos Control de Equipos e Instalaciones

Cada capítulo del Manual debe incluir, como mínimo:

Objetivo del mismo

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Ámbito de aplicación Referencias Responsabilidades Desarrollo del proceso Documentación y registros


Ejemplo de manual de calidad

Identificación legal de la organización

Razón Social CAS S.A.

Requisitos Generales

CAS ha implementado, documentado y mantiene un Sistema Gestión de Calidad (SGC), adaptado de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO 9001 -2008. Para ello, la organización ha identificado los procesos necesarios para la implementación del SGC de acuerdo al alcance definido en este Manual, determinando la secuencia y la interacción de ellos (Figura 1). Ha definido criterios y métodos de control e indicadores para asegurar la eficaz ejecución de los procesos.

4.2 Requisitos de la Documentación

4.2.1 Generalidades

CAS ha desarrollado la documentación del SGC, la cual incluye:

• Declaraciones documentadas de la política y Catálogo de Objetivos.

• Manual del SGC

• Procedimientos documentados requeridos por la norma

• Documentos necesarios para asegurar la planeación, operación y control efectivo de los procesos.

• Registros requeridos por la norma El SGC se ha desarrollado y documentado de acuerdo a un esquema piramidal (Figura 2)

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4.2.2 Manual del SGC

CAS ha desarrollado un Manual del SGC que incluye:

• El alcance del SGC

• Exclusiones

• Procedimientos establecidos y documentados que cumplen con los requerimientos de la norma ISO 9001 –2008.

• Una descripción de la interacción entre sus procesos

4.2.3 Control de documentos

La organización ha establecido un procedimiento documentado denominado

Procedimiento Control de Documentos y Registros que define los controles necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso,

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,

f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

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4.2.4 Control de registros

CAS con el propósito de asegurar que los registros son establecidos y mantenidos de manera clara y que permitan proporcionar evidencia objetiva de los requerimientos de la norma, ha desarrollado el Procedimiento Control de Documentos y Registros. Este procedimiento permite que los registros permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables, por medio de un control de almacenamiento, prción, identificación, tiempo de retención y disposición de ellos.

5. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

5.1 Compromiso de Gerencia

La Gerencia General de CAS provee evidencia de su compromiso con el Sistema de

Gestión de la Calidad y mejora continua mediante:

• Una comunicación permanentemente a la organización de la importancia de cumplir con los requerimientos del cliente, requerimientos legales aplicables al giro de la organización, así como los requerimientos de la Norma ISO 9001 -2008.

• Estableciendo y asegurando el cumplimiento de la Política de la Calidad.

• Estableciendo y asegurando el cumplimiento de los Objetivos de la Calidad.

• Realizando revisiones gerenciales, con una frecuencia determinada y asegurando la disponibilidad de recursos.

5.2 Enfoque al Cliente

La Gerencia asegura que las expectativas y los requisitos de sus clientes son identificados, analizados y atendidos. Además, CAS realiza encuestas directas a sus clientes para captar

su percepción del servicio y mejorar sus procesos, con el propósito de crear vínculos permanentes y mutuamente beneficiosos con ellos.

El enfoque al cliente está cubierto por:

• Procedimiento de Ventas

5.3 Política de la Calidad

La Gerencia de CAS ha generado una Política adecuada al propósito de la organización.

Esta proporciona un marco de referencia a nuestro personal para establecer y revisar los objetivos.

La Política ha sido publicada y capacitada a todo el personal.

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Nuestra Política de la Calidad abarca los compromisos con nuestro cliente y asegura que nuestros servicios cumplen con el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), como se detalla a continuación:

POLÍTICA DE LA CALIDAD CAS

CAS es una empresa de servicios de xxxxxxxxxxxxx

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de Calidad

Para materializar su política la Gerencia del CAS ha establecido Objetivos de la Calidad a niveles relevantes dentro de la organización, los cuales fueron capacitados y publicados, estos permiten desarrollar nuestros servicios de acuerdo a nuestra Política.

Para el cumplimiento de esto en nuestro Sistema de Gestión de la Calidad contamos con la definición de Objetivos de la Calidad con sus respectivas metas a alcanzar.

5.4.2 Planeación del Sistema de Gestión de la Calidad

La Gerencia de CAS ha planificado el SGC con el fin de cumplir los requerimientos dados en 4.1 y mantener la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

CAS ha definido las responsabilidades y funciones para cada cargo de la empresa a través de los perfiles de cargo y de los procedimientos e instructivos. Estas responsabilidades son conocidas y entendidas por todo el personal. La Gerencia también ha definido un

Organigrama funcional de la empresa, cuyo objetivo es dar a conocer la autoridad que corresponde a cada cargo.

5.5.2 Representante de la dirección

La Gerencia de la empresa, para asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios del SGC, ha creado el cargo de “Representante de Gerencia”, a quien se le han asignado las responsabilidades y autoridades para tener libre acceso a todos los niveles de la empresa en materia de calidad con el fin de:

• Asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los procesos del SGC.

• Informar a la Gerencia respecto del desempeño del SGC, incluyendo las necesidades de mejora.

• Mantener la información respecto de las necesidades y los requisitos del cliente.

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5.5.3 Comunicación interna

Con el objetivo de asegurar una adecuada comunicación interna entre los distintos niveles y funciones dentro de la organización, y externa con clientes y proveedores se ha establecido un Plan de Comunicaciones.

Los elementos mínimos a comunicar internamente son la política, objetivos, desempeño del sistema, responsabilidades, etc.

5.6 Revisión por la dirección

Mediante reuniones formales programadas la Gerencia de CAS efectúa la revisión gerencial del SGC, de manera de asegurar la eficacia y vigencia de la política, los objetivos, metas establecidas, como también la revisión de reclamos, expectativas relevantes de sus clientes. El Procedimiento Revisión Gerencial explica la forma de realizar esta actividad.

6. GESTION DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de Recursos

La Gerencia General del CAS determina dentro de las revisiones gerenciales la asignación de recursos necesarios para implantar y mantener elSGC, mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente en el cumplimiento de sus requisitos.

6.2 Recursos Humanos

La organización establece en los Perfiles de Cargo las competencias necesarias para los distintos cargos en términos de educación, formación, habilidades y experiencia.

El Gerente de Administración y Finanzas del CAS mantiene el Procedimiento Gestión e

RR.HH, en el cual se define la metodología para la detección de necesidades, programas de capacitación y la evaluación de la eficiencia delas acciones tomadas.

6.3 Infraestructura

CAS para abordar el tema de Infraestructura (sala de clase y equipos) ha decidido conocer la opinión de los participantes sobre esto, enfocando algunas preguntas de la Encuesta Alumno en este tema, con el análisis de estos resultados tomar medidas de mejora para la realización de otros cursos………

8. Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades

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CAS ha planeado e implementado procesos de medición, análisis y mejora óptimos para:

• Demostrar la conformidad del producto

• Asegurar la conformidad del SGC

• Mejorar continuamente la efectividad del SGC

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

CAS ha establecido una metodología para percibir, analizar y mejorar la satisfacción del cliente en cuanto al cumplimiento de los requisitos establecidos y la calidad del servicio brindado. Esto está descrito en el Procedimiento Ejecución de Cursos.

8.2.2 Auditoría interna

CAS realiza auditorias internas con frecuencias planeadas con el propósito de verificar si el

SGC:

• Es conforme con los arreglos planeados y está de acuerdo a los requerimientos de las

ISO 9001-2008 y con los requerimientos establecidos por CAS

• Si es efectivamente implantado y mantenido

Además CAS cuenta con un programa de auditorias, los que son planeadas según el

Procedimiento Auditorías Internas, considerando el estado e importancia de los procesos, áreas a ser auditadas, así como los resultados de auditorias previas. El procedimiento además entrega los criterios de la auditoria, el alcance, la frecuencia y la metodología.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

CAS lleva a cabo acciones de seguimiento y medición de los procesos, con el propósito de tomar acciones que tiendan al mejoramiento continuo del SGC. La medición y seguimiento se realiza a través de indicadores definidos en los Objetivos de la Calidad, los cuales se analizan durante las revisiones gerenciales.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

CAS cuenta con controles establecidos en los procedimientos para monitorear y verificar que los requerimientos son cumplidos.

8.3 Control del servicio no conforme

CAS ha desarrollado el Procedimiento Servicio No Conforme el cual permite:

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• Describir la no conformidad.

• La toma de acciones para eliminar la no conformidad etectada.

• Concesión por una autoridad pertinente.

• La toma de acciones para detener el proceso o producto.

• La identificación adecuada de la actividad o producto no conforme para evitar su avance.

8.4 Análisis de datos

CAS cuenta con mecanismos que le permiten determinar, recoger y analizar datos para demostrar la efectividad del SGC, permitiendo evaluar las posibles mejoras continuas de éste. Este análisis permite obtener información conrelación a:

• Satisfacción del Cliente

• Conformidad con los requerimientos del servicio

• Características de los procesos y servicios, incluyendo oportunidades para acciones correctivas

• Proveedores

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

CAS mantiene una mejora continua del SGC a través del uso de la Política, los Objetivos de la Calidad, los resultados de las auditorias internas, el análisis de datos, las acciones correctivas / preventivas y la revisión gerencial.

8.5.2 8.5.3 Acciones correctivas y preventivas

CAS cuenta con el Procedimiento Acciones Correctivas y Preventivas el cual permite tomar acciones correctivas apropiadas para eliminar la causa de las no conformidades evitando su repetición. Este procedimiento permite definir los requerimientos para:

• Revisión de no conformidades (incluyendo quejas del cliente)

• Determinar las causas de las no conformidades

• Evaluar la necesidad de acciones correctivas para evitar la repetición de las no conformidades

• Determinar y establecer la acción apropiada.

• Registrar los resultados de la acción tomada

•Revisar la acción correctiva tomada

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8 CALIDAD EN EL PROCESO DE COMPRAS

8.1 INTRODUCCION

La relevancia que adopta el área de compras es en función de que es la encargada de suministrar la calidad que requiere el proyecto de construcción, por medio de las adquisiciones de materiales y servicios (subcontratos o mano de obra), con las características, especificaciones, o normas que se le soliciten, convirtiéndose así, en uno de los actores artífices de la construcción de la calidad en una empresa constructora.

Un estilo de vida de calidad, se da atreves de una cultura por medio del aprendizaje, esto se logra en base a una mejora constante del área, por medio de capacitación y desarrollo de los recursos humanos y mejoramiento de procesos y tecnologías, de tal manera, que se llega a adoptar la calidad como un propósito constante, generado por una filosofía definida, entonces se logra que esta área opere en función de las necesidades y expectativas del cliente por su alto grado a la contribución a la calidad


¿Como hacerle para establecer la calidad en el área de compras?, ¿como lograr que la calidad se vuelva un estilo de vida, una filosofía o un propósito constante de compras?, ¿como lograr la operación del área en función de la demanda de necesidades y expectativas de clientes y de mercados?

8.3 OBJETIVOS

asegurar de que el producto comprado cumple con los requisitos especificados.

evaluar y seleccionar a sus proveedores basándose en su habilidad para proveer producto de acuerdo con los requisitos de la organización

describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado


Al desarrollar esta guía estará en capacidad de lograr enfocarse sobre el área de compras de solucionar problemas del mal funcionamiento del área, mejorando su estructura departamental y a su vez generando buenos propósitos objetivos e ideales para la organización

8.5 MARCO TEORICO

Estructura del capítulo 7, Norma ISO 9001:2008

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7.4 Compras

7.4.1 Proceso de Compras

La organización debe asegurarse de que el producto comprado cumple con los requisitos especificados.

El tipo y extensión del control aplicado al proveedor y al producto comprado debe depender del efecto del producto comprado en la posterior realización de productos o en el producto ya entregado.

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La organización debe evaluar y seleccionar a sus proveedores basándose en su habilidad para proveer producto de acuerdo con los requisitos de la organización

El criterio para la selección, evaluación y re-valuación se debe establecer

Se deben mantener registros de los resultados de las evaluaciones y cualquier acción necesaria que surja de la evaluación (ver 4.2.4)

7.4.2 Información de Compras

La información de compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipo, y

b) Requisitos para la calificación del personal

c) Requisitos del sistema de administración de calidad.

La organización debe asegurar la adecuación de los requisitos específicos de compra, antes de ser comunicados al proveedor.

7.4.3 Verificación del Producto Comprado

La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurar que el producto comprado satisface todos los requisitos de compra especificados.

Cuando la organización o sus clientes requieran llevar a cabo actividades de verificación en las instalaciones del proveedor, la organización deberá establecer en la información de compras las disposiciones para la verificación y los métodos de liberación del producto.

Considerando que la calidad es la satisfacción del cliente y que esta compuesta por un conjunto de cualidades, propiedades y características que forman un producto (obra), se deberán considerar varios factores para el establecimiento de la gestión de calidad (sugeridas para la organización y trasladadas al área de compra)

El cliente y sus necesidades presentes y futuras

La competencia

Desarrollo tecnológico

Normatividad

Medio ambiente

Medio social y su entorno

Por o tanto, la gestión de calidad en esta área deberá considerar la integración de proveedores y clientes como una extensión de sus funciones.

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Proveedores

Relaciones comerciales y de negocios

Desarrollo (enfocado a la calidad)

Clientes

Satisfacción de sus necesidades

Desarrollo (investigación)

El departamento de compras debe de estar consiente que un proceso como este (gestión de calidad) necesita un alto compromiso de todos sus integrantes mediante la participación activa y comprometida, conscientes de que para lograr el performance necesita que sus integrantes emigren al concepto de alto rendimiento, ese es el reto, y este se podrá logra atreves de una mejora constante en sus actitudes, aptitudes y desarrollo, y que todos estos esfuerzos , sean con un objetivo, satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Beneficios de la gestión de calidad de compras

Reduce costos

Contribuye a bajar los precios de venta

Contribuye al incremento de las utilidades de la organización

Eleva los índices de productividad

Contribuye a la imagen y posicionamiento en el mercado

Emigra de ser competidor a ser competitivo

Garantías confiables a plazos mas cómodos

Innovación y creatividad del área

Desarrollo constante

Mejora las relaciones comerciales

Mejora las relaciones inter organizacionales

El área de compras puede contribuir a la calidad en la organización mediante

El desarrollo de su plantilla laboral por medio de la capacitación constante hasta lograr el concepto de alto rendimiento ( Coaching)

La evaluación y mejoramiento de los sistemas y procesos de adquisiciones (Benchmarking)

La evaluación y selección de proveedores (aseguramiento de la calidad)

El desarrollo de proveedores (negocios )

La supervisión y la aplicación de la adquisición

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Sugerencias para la transformación del área de compras rumbo a la gestión de calidad

Crear una cultura de la calidad mediante la mejora constante con un solo fin, ser competitivo.

Ser una extensión de las funciones de supervisión para el aseguramiento de la calidad al momento de la adquisición

Eliminar políticas y prácticas de negocios donde el precio es lo más importante en las adquisiciones y proponer minimizar el costo total.

Trabajo en equipo

Establecer metas: hacer bien las cosas desde la primera vez

Capacitación y desarrollo de los recursos humanos

Crear lideres

Fomento a la innovación y creatividad

La calidad en el área de compras se conforma de la siguiente manera.

Compromiso con la calidad por parte de la dirección general

La calidad tiene su origen en la organización, aquí, en la dirección general, debe de partir de su convicción y compromiso ético, moral, y profesional de lo que hace o produce para satisfacer necesidades y expectativas que demanda el cliente y los mercados, que a su vez cubrirán necesidades del propietario generando utilidades, sabedor que estas se logran atreves del ofrecimiento de una obra de calidad, transformando y logrando para su empresa una calificación de excelencia y altamente competitiva.

El director general deberá integrar a toda la organización en sus propósitos de implantar la cultura de la calidad mediante la comunicación estratégica implícita en su misión, visión, valores y objetivos, los cuales son los cimientos para la generación de calidad de cada uno de los departamentos y de la organización en general, ya que estas marcaran el camino y la dirección de todo esfuerzo de la empresa y sus integrantes.

Conocer los requerimientos del consumidor

El área de compras deberá ser parte activa de las actividades que se lleven a cabo para saber las necesidades y requerimientos de los clientes en forma directa, por medio de la participación en equipos de desarrollo de la organización, para asimilar los estándares de calidad que deberá lograr en sus operaciones comerciales, pero no limitarse a esto, esta área podrá con mucho, superar las expectativas si hace valida su extensión de servicios, como lo es el proveedor y los cuales ofrecen fuentes de información y soluciones para cubrir dichas necesidades y expectativas demandadas por el mercado, mediante propios estudios y que son trasladados a la organización, de esta manera, el área de compras integra una amplia gama de información que le proviene de diferentes fuentes para integrar su expediente de

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requerimientos de calidad por demanda y la integra a la información que genera proyectos, los equipos de desarrollo y los proveedores, que en conjunto contribuyen a cumplir con las exigencias del cliente e inclusive a superarlas .

la calidad en los ideales, propósitos y objetivos de la organización

La misión, visión, valores y objetivos de la organización deberán contener un mensaje que integre a todos los actores y los comprometa en las actividades de mejoramiento de calidad.

Una organización que no se visualiza como ganadora, exitosa y competitiva, difícilmente aspirara a contar o lograr una calidad con calificaciones de excelencia, primeramente, la visión debe de comunicarse a toda la organización y deberá ser entendida en toda su extensión , de manera que la comprensión de esta se aplique en cada una de las actividades de la empresa, para llegar a esa posición donde nos visualizamos, por lo tanto esta visión deberá ser clara, ambiciosa, alcanzable, realista y creíble, que motive a todos a llegar a ese punto trazado por la dirección general, que obviamente incluye el parámetro de calidad al cual se pretende llegar y que es parte de los elementos que conforman la visión.

Por otra parte los objetivos de la organización compuestos por enfoques económicos, de servicios, sociales y ambientales, los cuales se orientan a la satisfacción de las necesidades de los clientes, entre otros, solo se podrán lograr con la aplicación de actitudes éticas y morales a cada actividad desarrollada por los individuos de la organización, además, de un alto grado de profesionalismo.

Por ultimo, el objetivo que hace referencia a la calidad deberá estar en total alineamiento con la visión, misión, y valores, en este aspecto ya que marcaran el rumbo a seguir por cada elemento de la organización.

Calidad en el área de los recursos humanos

esta área contribuye a la calidad del área de compras, dotándolo de personal idóneo, para llevar a cabo estas funciones, por lo que deberá contar con herramientas y habilidades en sus procesos de reclutamiento, evaluación y selección altamente competitivas, complementándolas con programas de capacitación y desarrollo como parte de una mejora constante, capaz de construir y formar perfiles de alto rendimiento que contribuyan a la calidad, en todos los aspectos, como son; procesos, procedimientos, actividades, tareas, etc. etc.

Lo anterior se logra contando con un equipo en el área de recursos humanos capaz en el ejercicio de todas sus funciones, si no se cuenta con gente preparada para esta área difícilmente podrá contribuir a la calidad del área de compras.

El área de proyectos y diseño.

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Integra la calidad dentro de un proyecto y establece los procedimientos, procesos, cualidades, características y especificaciones a las que se deben sujetar todas las áreas técnicas-operativas en su ejecución, apegados a los reglamentos y normatividad vigentes de algún lugar determinado, Por lo tanto el área de compras está sujeta a cumplir con los requerimientos que le marcan y uno de sus objetivos es conseguir esa calidad deseada, pero además a precios cómodos o competitivos en los tiempos que marca el programa de construcción

La calidad del comprador y sus procesos.

Un comprador deberá tener la calidad profesional para la ejecución de sus funciones y todas las actividades que se le encomienden. Esta calidad la deben de integrar una serie de factores como son actitud, aptitud, valores éticos y morales que conforman una persona integra en el ejercicio de su función y su forma de vivir, lo cual debe verse complementado con otra serie de atributos particulares, como son visionario, creativo e innovador y que contribuyen en mucho a la calidad, siendo así un empleado de elite, que es capaz de proponer nuevos y funcionales procesos enfocados a la productividad que generan un valor agregado para llegar a ser competitivos.

Calidad en proveedores y materiales

El proveedor participa o contribuye a la calidad del área dotándolo o participando con procesos eficientes o eficaces en la fabricación y abasto de materiales con procesos que certifican la calidad de las adquisiciones ya que forman parte de un conjunto de cualidades que la obra requiere y que conforman la calidad que busca la organización en el proyecto integral.

Los materiales deberán apegarse a los estándares que marca el proyecto y deberá cumplir con las especificaciones, características, cualidades o normas que rigen la calidad

La calidad en la supervisión.

El apoyo del área de supervisión para el aseguramiento de la calidad en las adquisiciones es otro elemento a considerar, ya que esta cuenta con elementos mas sólidos y fundamentados para servir como filtro de calidad que será de gran apoyo a compras, por lo que aseguramiento de la calidad queda garantizada. Esta actividad se puede desempeñar dentro del área misma por medio de su control de inventarios y el mismo almacén para esto se deberá contar con personal especializado o con conocimientos técnicos.

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Calidad en el manejo y uso de los materiales.

El ultimo elemento para la conformación de la calidad en los materiales es su manejo y cuidado en almacenes para que no pierdan esas cualidades, características o especificaciones con que fueron adquiridos, evitando desgastes, mermas, obsolescencia, deterioros etc., etc., que puedan afectar la calidad de obra por la aplicación de estos y que han sufrido cambios por los conceptos anteriores en detrimento de su calidad

El área de compras por sí sola no puede emprender un proceso de gestión de calidad ya que esta depende de una estructura integral de operaciones, en el cual están integradas todas y cada una de las áreas de la organización, pero si puedes establecer sistemas y procesos para lograr la calidad en las adquisiciones de bienes y servicios, además, con la ventaja de que en cualquier momento que se pretenda implantar una gestión de calidad el área este ya instalada en ese nivel mediante procesos que inmediatamente se puedan homologar para este fin rumbo a una certificación. La clave para la implantación de gestión de calidad es la documentación, registro y seguimiento de procesos y procedimientos, de tal manera, que el área de compras siempre este orientada al perfeccionamiento y mejoramiento constante de todas sus funciones y actividades, esto con el propósito de alcanzar metas en costes, calidad, servicio y desarrollo, por ello es relevante que se establezcan las siguientes tareas:

Declaración de su política de calidad Declaración de objetivos de calidad Elaboración de manual de calidad Sus alcances Procedimientos documentados Operaciones y procedimientos entre procesos Registro de procedimientos Control documentos Control de registros.

Operar con las tareas anteriores, es estar en el camino rumbo a la competitividad, pero llegarlos a dominar y que en la practica se cumplan estrictamente, es el compromiso. Solo así se podrá hablar de empleados de alto rendimiento, equipos de desarrollo de elite sectorial en constante desarrollo, y de una organización competitiva con altos índices de calidad en obra.

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Ejemplo proceso de compra

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9 CALIDAD EN EL DISEÑO (DE UN PRODUCTO Y/O SERVICIO

9.1 INTRODUCCION

Calidad de diseño:

La calidad de diseño engloba todas las funciones y características de un producto. La velocidad de un carro, el estilo de un jarrón, la comodidad de una silla, son características que se refieren a la calidad de diseño de un producto. Es muy normal pensar que la palabra calidad se refiere tan solo a este aspecto.

Para que un producto tenga una calidad de diseño elevada debe satisfacer los deseos del cliente en esos aspectos, por ejemplo, el comprador de un carro de alta gama dotado de tecnología de punta, cojineria en cuero, entre otros lujos buscará prestigio, exclusividad, elegancia, espacio, velocidad, mientras que el comprador de un carro de baja gama buscará que sea pequeño, que consuma poco, que los repuestos sean económicos, que sea llamativo, ¿Cree usted que porque un carro urbano corra menos que un carro de alta gama es de peor calidad?. Se vuelve a confundir calidad de diseño con calidad.

Para el que busca un carro de alta gama un pequeño vehículo urbano no será más que un "carrito", pero para el que busca uno urbano, el vehículo lujoso le parecerá una pérdida de dinero. De nuevo, el diseño debe cumplir las expectativas del cliente, y un producto con calidad de diseño elevada será aquel que las cumpla en mayor medida. Además, ambos tipos de vehículos no son productos competitivos, ya que cada uno busca a clientes bien diferenciados.

Se dice que aumentar la calidad de diseño de un producto lo encarece, en general esto es cierto, un vehículo que corre más cuesta más que uno que corre menos, un sofá de cuero cuesta más que uno de tela, pero, para satisfacer las expectativas del cliente es posible que haya que reducir la funcionalidad de nuestro producto, haciéndolo más barato. Además, si se gestiona de forma adecuada es posible añadir más funcionalidades sin que suponga un costo añadido para la empresa. (En esto los japoneses son especialistas).

9.2 OBJETIVOS

planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. permitir la verificación respecto a los elementos de entrada asegurar que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos

de entrada de diseño y desarrollo.

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Con el desarrollo de esta guía tendrá la habilidad de comprender el proceso de diseño su desarrollo y necesidades que junto con la calidad estará en un proceso de mejora.

9.4 MARCO TEORICO

Estructura del capítulo 7, Norma ISO 9001:2008.

7.3 Diseño y Desarrollo

7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:

Las etapas de diseño y desarrollo La revisión, verificación y validación apropiadas en cada etapa Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo

Se deben asegurar las interfaces y comunicaciones entre grupos involucrados

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros (ver 4.2.4). Incluyendo:

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a) Los requisitos funcionales de desempeño

b) Los requisitos funcionales y reglamentarios aplicables

c) La información proveniente de diseños previos similares cuando sea aplicable

d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo

Los elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin ambiguedades y no deben ser contradictorios

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben permitir la verificación respecto a los elementos de entrada y deben aprobarse antes de su liberación. Deben:

a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo

b) Proporcionar información apropiada para la compra, producción y prestación del servicio

c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto

d) Especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

La organización puede identificar, documentar y revisar los requisitos relativos a los elementos de entrada del diseño del proceso de fabricación incluyendo:

Datos de salida del producto Metas de productividad Requisitos del cliente si los hay Experiencia en desarrollos anteriores

NOTA: Incluye el uso de métodos a prueba de error en un grado adecuado a la magnitud de los problemas y acorde con los riesgos a que se expone.

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (ver 7.3.1) para:

Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir con los requisitos, e Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias

Se deben incluir representantes de las funciones relacionadas con las etapas del diseño y desarrollo que se están revisando. Deben mantenerse los registros de las revisiones y de cualquier acción necesaria (ver 4.2.4).

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7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (ver 7.3.1), para asegurarse que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de entrada de diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (ver 4.2.4).

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación, de acuerdo con lo planificado (ver 7.3.1), para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (ver 4.2.4)

7.3.7 Control de Cambios en el Diseño y Desarrollo

Los cambios en el diseño y desarrollo deben ser identificados y mantenerse los registros

Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, como sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación

La revisión de los cambios en el diseño y desarrollo deben incluir una evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción necesaria (ver 4.2.4)

El control de cambios se puede aplicar a CUALQUIER cambio en la realización del producto. Cambios en el producto y proceso de fabricación. Por experiencia, los cambios no controlados conducen a problemas de calidad. Ejemplos de cambios en:

Planes de control Requisitos del cliente Registro de diseño Instrucciones de inspección Parámetros de proceso de máquina Especificaciones / reporte de material Equipo de medición Requisitos de aprobación de partes

Calidad de diseño. Aquí se determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo. Así como los materiales que se utilizaran en su realización y los procedimientos para realizarlos. La calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor.

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Básicamente la calidad de diseño es una planeación a conciencia del producto y/o servicio que pensamos ofrecer a la comunidad. Deberán tomarse en cuenta 5 puntos claves para que se dé dicha calidad de diseño.

Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de dirigirnos.

Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos.

Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en la investigación de mercado.

Definir los métodos de producción a utilizar.

Equipar a la organización con los elementos necesarios para la producción del producto o servicio, así como los cursos de capacitación para el personal.

10 EFQM

10.1 INTRODUCCION

Todas las organizaciones cual sea su índole, tanto del sector público como privado, están buscando nuevas oportunidades el apoyo de sus recursos humano sea administrativo, producción etc ayudan en el incremento de la presión para competir en un escenario global con recursos limitados significa que tenemos que trabajar de manera conjunta para asegurarnos un futuro próspero para las generaciones venideras. El Modelo EFQM de Excelencia proporciona un marco que fomenta la cooperación, la colaboración y la innovación que necesitamos para asegurarnos que este objetivo se cumpla


1) Encuentra las palabras en la sopa de letras

AGENTESALIANZASCALIDADCLIENTESCOMPROMISODESARROLLODIRECCIONEFQMESTRATEGIAEXCELENCIAINNOVACION

LIDERAZGOMEJORAMODELOPERSONASPLANESPOLITICAPOLITICASPROCESOSRECURSOSRESULTADOSSOCIEDAD

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10.3 OBJETIVOS

Ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

no quedarse en la mejora continua sino buscar la excelencia en dicha mejora


Con el desarrollo de la guía conseguirá entender el proceso y agentes que intervienen en el modelo efqm, podrá llevar a la organización a la excelencia y

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tendrá una gran ventaja competitiva

10.5 MARCO TEORICO

El modelo EFQM

Consta de nueve elementos o criterios, agrupados en dos grandes bloques. El primero de estos está constituido por los llamados “agentes”, es decir, aquellos factores que la organización pone en juego para lograr sus fines. El segundo bloque lo forman los “resultados” que logra la organización. Si bien, en lo que se refiere a los agentes, puede considerarse que hay una equivalencia bastante grande entre ambos modelos (ISO y EFQM), es la importancia que el modelo EFQM otorga a los resultados lo que marca la diferencia y la ventaja frente al otro modelo.

Los agentes que reconoce el modelo EFQM son cinco: Liderazgo, política y estrategia, personas, recursos y alianzas y procesos.

- Liderazgo: hace referencia a la implicación, participación, compromiso y estilo de dirección que la gerencia de la organización desarrolla, especialmente en lo que se refiere a la calidad y al logro de los objetivos misionales de la organización, entre ellos, la satisfacción del cliente de forma muy importante.

- Política y Estrategia: se refiere a la forma en que la organización implanta su misión y visión, para desarrollar una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector en el que opera la empresa. Considera también el modo en que la organización desarrolla y despliega sus políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

- Personas: analiza cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen, liberando todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Evalúa también cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y

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del eficaz funcionamiento de sus procesos. Si bien este criterio podría haber quedado incluido dentro del de Recursos, pues es al fin un recurso con el que la organización cuenta, el modelo EFQM ha querido darle una especial importancia, al separarlo de otros recursos materiales para mostrar su carácter especial y resaltar su importancia.

- Recursos y alianzas: considera cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

- Procesos: analiza cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. Este es el punto que más importancia tiene de entre los agentes del modelo, pues, en definitiva, en él se define la operatividad de la organización.

En lo que se refiere a los resultados se consideran cuatro áreas en las cuales interesa medir el impacto provocado por la actividad de la organización. Esas cuatro áreas hacen referencia a los resultados en los clientes, en las personas de la propia organización, en el conjunto de la sociedad y a los resultados clave del negocio o actividad desarrollada por la organización.

- Resultados en los clientes: mide el grado de satisfacción de las necesidades de los clientes externos, y la adopción de medidas para evaluarla. Este criterio es el más importante tanto de los resultados como de los agentes, lo que refleja el valor que la EFQM quiso otorgar al rendimiento real que la organización alcanza, y por supuesto el elemento más importante es rendimiento es el impacto en los clientes de la misma.

- Resultados en las personas: mide el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas que integran la organización, dado que si los trabajadores no encuentran cubiertas sus necesidades es muy difícil poder lograr el grado de motivación, participación e implicación que requiere el correcto desempeño de las funciones de la organización.

- Resultados en la sociedad: mide el grado de cumplimiento de las obligaciones de la organización con la sociedad y la satisfacción de las expectativas de ésta. Esas obligaciones sobrepasan con frecuencia el ámbito estricto de la calidad, resultando este elemento el que sirve de entronque con otras áreas del sistema de gestión de la organización como la medioambiental y la de prevención de riesgos laborales, así como con los elementos de la responsabilidad social y el comportamiento ético de la empresa u organización.- Resultados clave: pretende asegurar que la organización mide el grado de cumplimiento de metas y objetivos y de aquellos elementos que ha identificado

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como logros importantes y medibles para el éxito de la organización a corto y largo plazo. Estas medidas serán frecuentemente de tipo económico y financiero.

El modelo EFQM complementa la definición de cada uno de los criterios del bloques de agentes con una serie de subcriterios que desarrollan el contenido de los mismos y lo que se espera que la organización haga para poder satisfacer cada criterio.

Así, por ejemplo, el criterio Personas incluye los siguientes cinco subcriterios:

1. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos de la organización.

2. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

3. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.

4. Existencia de diálogo entre las personas y la organización.

5. Recompensa y reconocimiento a las personas de la organización.

Conceptos fundamentales

El Modelo EFQM de Excelencia se fundamenta en la definición de Excelencia y en los ocho Conceptos Fundamentales de la Excelencia

Estos Conceptos, son los que inspiran el desarrollo del Modelo EFQM, y referencia obligada para la correcta comprensión e interpretación del mismo.

Orientación hacia los Resultados Orientación al Cliente Liderazgo y Coherencia Gestión por Procesos y Hechos Desarrollo e implicación de las Personas Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora Desarrollo de Alianzas Responsabilidad Social de la Organización


Aplicación del Modelo EFQM al Contrato Programa de Gestión de Atención Primaria

Analizo a continuación algunos ejemplos, en los que cabe apreciarse una importante disociación entre los principios que propugna el Modelo EFQM y la

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adaptación que de este se hace en el Contrato Programa de Gestión (CPG) que la Direccion General-Gerencia de Atención Primaria del SERMAS propone a los Centros de Salud, y en los cuales sustento mi opinión de aplicación torticera del Modelo EFQM en Atención Primaria.

Liderazgo

Frente a los criterios y subcriterios que propone el Modelo EFQM, y sobre los que sería muy deseable que se evaluaran nuestros directivos, como por ejemplo, si los directivos son accesibles y escuchan activamente a los profesionales, si comunican la visión, misión, planes y objetivos y como lo hacen, si difunden las mejores prácticas dentro de la organización, si apoyan a las personas en la realización de sus planes, de cómo animan a las personas a participar en las actividades de mejora, de cómo reconocen a los profesionales, de cómo aseguran la implantación de un sistema de gestión por procesos, de cómo implantan un proceso para la mejora de los resultados clave, etc., el CPG lo resuelve con el siguiente criterio: "Actualización del documento de asunción de responsabilidades, implicación de los profesionales y organización del centro", indicando que este documento sea conocido y aceptado por “todos” los miembros del CS, y empleando como sistema de evaluación un simple: Si/No, ¿Realmente alguien puede pensar que evaluando a los directores de Centros de Salud con dicho criterio nos aproximamos al enfoque del Modelo EFQM sobre la evaluación del liderazgo?

No parecería más razonable que los objetivos y evaluación del liderazgo de los directivos de la Atención Primaria se iniciara en el nivel de la Direccion General/Gerencia de Atención Primaria. Sin duda el liderazgo del director de un Centro de Salud también debería evaluarse, pero a través de acciones mucho más concretas. Lógicamente no me corresponde en este breve análisis indicar que acciones concretas se deberían evaluar.

Estrategia

Frente a los tres subcriterios que propone el modelo EFQM, el CPG utiliza un único criterio: Que el Centro de Salud haya elaborar un “Plan” de actuación para la consecución del Contrato de Gestión, que es evaluado simplemente como SI/NO. No sería mas razonable hacernos preguntas como: ¿Tiene la Dirección General/Gerencia de Atención Primaria un Plan Estratégico? ¿Cómo se evalúa? Cuál es el Plan Estratégico de implantación del Contrato de Gestión? No parece más razonable que la Dirección General/Gerencia de Atención Primaria diseñara ese Plan, y a los CS se les evaluara el desarrollo concreto de acciones de dicho Plan.

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Personas (Profesionales)

De los múltiples aspectos que de este criterio se evalúan en el Modelo EFQM, como por ejemplo utilización de encuestas a los profesionales, evaluación del desempeño profesional, como se motiva a los profesionales, participación del equipo en la definición del perfil de las personas a contratar (sustituciones, refuerzo, interinidades, nuevas contrataciones), carrera profesional, política de traslados y movilidad, implicación y asunción de responsabilidades por parte de los profesionales, diálogo entre los profesionales y la organización, etc., En el CPG solo se contempla si existe o no un “Plan de Formación Continuada del Centro de Salud”. Resulta que la Direccion General-Gerencia de Atención Primaria no dispone de un Plan de Formación Continuada a fecha de hoy, enunciar unas líneas estratégicas de formación que yo sepa no es un Plan de Formación, y se pide a los Centros de Salud que elaboren un “Plan de Formación Continuada”. Si, digo bien, no me he equivocado en el término. Se nos pide un Plan de Formación Continuada con todos sus aspectos formales: Justificación, detección de necesidades, objetivos generales, específicos, actividades, organización de las actividades, evaluación, etc. ¿Saben nuestros directivos exactamente lo que significa un Plan? No parece mucho más razonable que fuese la Dirección General/Gerencia de Atención Primaria la que diseñara ese Plan de Formación Continuada, de acuerdo a una detección de necesidades y líneas estratégicas, y los Centros de Salud indicasen aquellas actividades que en los mismos se van a desarrollar. Salvo que las funciones de las organizaciones se inviertan y con ellas los nivel clásicos de planificación (normativo, estratégico, táctico y operativo), el nivel de planificación que le corresponde a un Centro de Salud es de tipo operativo o como mucho el táctico, correspondiendo a ese nivel la organización de actividades, o como mucho la elaboración de programas. A este paso, en el próximo contrato de gestión a los Centros de Salud se les va a pedir la planificación normativa, las leyes que rijan la Atención Primaria.

Procesos

La gestión por procesos es un elemento clave en el modelo EFQM, por su función de nexo de unión entre Agentes y Resultado. Sin embargo es uno de las dimensiones con más debilidades del CPG. La gestión y mejora de procesos se sitúa como uno de los pilares sobre los que se asienta la gestión de la calidad total, y es una de las principales palancas del cambio: La gestión de procesos orientados al usuario al tiempo que responden a las evidencias científico técnicas, constituye una de las piezas clave para el funcionamiento de una organización con la máxima eficacia y eficiencia. En este contexto, en las organizaciones sanitarias el proceso asistencial se convierte en el núcleo central del Modelo EFQM de excelencia, siendo el nexo de unión entre profesionales y ciudadanos; es a este nivel donde la

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correcta integración de las necesidades y expectativas de los usuarios, la evidencia científica disponible sobre la eficiencia y la seguridad de un procedimiento clínico concreto, por una parte, por otra, el necesario soporte organizativo, mediante la estandarización de la práctica clínica, a través del uso de protocolos, guías de práctica clínica, vías clínicas, etc., deben permitir evolucionar a las organizaciones sanitarias hacia la excelencia.

Pues bien de los distintos aspecto que se pueden evaluar en el Modelo EFQM, como por ejemplo como se determinan las necesidades, expectativas actuales o futuras de los usuarios, como se utiliza dicha información para desarrollar nuevos servicios o mejorar los ya existentes, como se diseñan y desarrollan nuevos servicios con grupos colaboradores (sociedades profesionales, asociaciones, entidades), como se informa y comunica a los usuarios reales y potenciales sobre los servicios que presta el centro, como se han identificado los procesos clave del centro, metodología empleada en su diseño, evaluación y mejora continua, etc., no se contempla ninguno y solo se hace referencia a la evaluación de algún indicador de procedimientos o protocolos. No parece razonable simular implantar el modelo de evaluación EFQM en el CPG y no diseñar los procesos ajustadandose a las bases metodológicas del diseño de procesos que propugna el Modelo EFQM.

Resultados en clientes

Los criterios que se utilizan en el Modelo EFQM son múltiples, medidas de percepción de los clientes/usuarios, como por ejemplo calidad en el trato de los distintos profesionales, información proporcionada por los distintos profesionales, tiempo de espera y atención, tiempo de respuesta del área administrativa, confianza, capacidad técnica, gestión de reclamaciones y sugerencias/felicitaciones, indicadores de accesibilidad telefónica, cambios de médico/centro, listas de espera del centro, listas de espera para interconsultas y pruebas diagnósticas, etc. Sin embargo, en el CPG los indicadores son meramente testimoniales, claramente insuficientes, y con muy poco énfasis en la representatividad de la muestra a nivel de Centro de Salud. ¿Deseamos realmente conocer la opinión de la población que atendemos? Hay una máxima que creo que es bastante certera: Dime como me evalúas y te diré como trabajo. Mientras las organizaciones sanitarias no hagan mas énfasis en la evaluación de la satisfacción de usuario, el usuario no será el centro del sistema. El sistema seguirá orientado hacia la enfermedad y no al enfermo.

Resultados en personas (profesionales)

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De los múltiples aspecto que se pueden evaluar utilizando el Modelo EFQM sobre satisfacción de los profesionales, el CPG solo evalúa el "Porcentaje de profesionales sanitarios y no sanitarios formados en líneas estratégicas de la Atención Primaria, pero ojo utilizando como numerador para medir profesionales formados en líneas estratégicas el “número de profesionales que han realizado al menos un curso relacionado con líneas estratégicas de la Organización”. Esto resulta claramente insuficiente. Por favor cambien el nombre del indicador y que exprese los que realmente mide. También sorprende que en el CPG sea lo mismo que esas actividades sean organizadas e impartidas por profesionales del centro, que las financiadas y promovidas por otros proveedores con posibles conflictos de intereses, como es el caso de la industria farmacéutica. Sin embargo, otros aspectos como por ejemplo porcentaje de profesionales que participan activamente en la Formación Continuada del centro (presentación de sesiones, etc.), porcentaje de satisfacción de los profesionales, porcentaje de profesionales que participan o forman parte de grupos de trabajo, tasa de absentismo y bajas por enfermedad, quejas de profesionales, etc., no se tienen en cuenta. Más bien parece que con el enfoque del CPG no se quiere oír a los profesionales.

Resultados clave

Es el apartado más desarrollado y con mas fortalezas del CPG, muchos de los criterios e indicadores utilizados proceden o han sido adaptados del sistema de evaluación de la antigua Cartera de Servicios. Si bien no dispongo de la suficiente información para conocer si los objetivos propuestos sobre estos indicadores a los Centros de Salud resultan razonables o es cuestión de habilidades de negociación. Además se están levantando voces que cuestionan la fiabilidad de los sistemas de información automática de Madrid AP, aspecto este que debería aclarase sin dilación.

“LA CALIDAD, UNA CULTURA DE HACER LAS COSAS BIEN, EN EL TIEMPO JUSTO Y CON LOS RECURSOS NECESARIOS”.

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11 BIBLIOGRAFIA-WEBGRAFIA

- César Camisón; Gestión de la calidad Conceptos, enfoques, modelos y sistemas; Pearson; Madrid; 2006

- Curso virtual ISO 9001.2008 MOD.1.FUNDAMENTOS SGC; SENA; 2012.

- Curso virtual ISO 9001.2008 MOD.2.PLANIFICACION SGC; SENA; 2012.

- Primitivo Reyes Aguilar; Curso Taller De Interpretación De Norma Iso 9001 Y Auditoria Bajo Norma Iso 19011; Junio 2007.docx

- Ejemplos sobre Herramientas de la calidad; Equipo de profesores; Madrid 2000. Docx

- Angelinetti, Melisa y otros; normas iso 14000 Su aplicación en hotelería; 2005. Docx

- Arturo Ruiz-Falcó Rojas; control estadístico de procesos; Madrid, Marzo 2006 .pdf

- Bancoldex; manual de calidad; 2008 .pdf

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- Colegio nacional de educación profesional técnica; Guía Pedagógica del Módulo

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Herramientas- http://recursos.cnice.mec.es/fp/artes/ut.php?

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Education

Guia gestion calidad