Prinzipien für den digitalen Geschäftserfolg

Seite 1 | April 2014 | Prinzipien für Ihren digitalen Geschäftserfolg!

Digital Transformation:

Prinzipien für Ihren digitalen Geschäftserfolg!

Thomas H. Mayer, Batten & Company

München, April 2014


Welcome to the Digital Age – ein paar Eindrücke aus dem Markt.

„WE WANT TO GIVE

EVERYONE THE BEST

PERSONALIZED NEWSPAPER

IN THE WORLD!”

- Mark Zuckerberg, CEO Facebook Inc.

„WE KNOW WHERE YOU ARE.

WE KNOW WHERE YOU„VE

BEEN. WE DO MORE OR LESS

KNOW WHAT YOU‟RE

THINKING ABOUT."

- Eric Schmidt, Chairman Google Inc.

„WIR WISSEN, WENN

IHR TOAST

ANGEBRANNT IST.“

- Tony Fadell, Mitbegründer Nest Labs

„BEI MOBILE GIBT ES KEINEN

BIG BANG, SONDERN EINE

RASEND SCHNELLE

EVOLUTION – UND DIE HAT

GERADE ERST ANGEFANGEN.“

- Oliver Wesch, CEO G+J EMS

„DIGITALISIERUNG

BESCHLEUNIGT NICHT NUR

DEN GESELLSCHAFTLICHEN

WANDEL, SIE

TRANSFORMIERT AUCH

UNSERE STÄDTE UND

MOBILITÄT.“

- Rupert Stadler, CEO Audi AG


Digitalisierung ist Chance und Risiko zugleich und hat umfassende Auswirkungen

für Unternehmen.

• Grenzen zwischen Online- und Offline-Welt verschwinden.

• Kunden erwarten ein naht- und reibungsloses Service-Erlebnis über alle Kanäle hinweg.

• Die ständige Verfügbarkeit leicht zugänglicher Informationen, macht Angebote immer transparenter, senkt die Markentreue und steigert die Wechselbereitschaft.

KUNDEN

• Durch die Digitalisierung sinken die Markteintrittsbarrieren.

• Branchengrenzen verwischen, der vertraute Markt verschwindet, bzw. wird von anderen Märkten überlagert.

• Unternehmen, die bislang parallel nebeneinander existiert haben, stehen plötzlich in Konkurrenz zueinander, wodurch der Innovations- und Kostendruck steigt.

WETTBEWERB

EFFIZIENZ

Digitalisierung

ist Chance und

Risiko zugleich!

• Betreuung und Beratung der Kunden kann durch digitale Helfer deutlich verbessert werden.

• Richtig aufbereitete und umfassend zur Verfügung gestellte Daten können auf allen Wertschöpfungsstufen für deutliche Effizienzsteigerungen genutzt werden.

• Durch die Vernetzung von Endgeräten können Service-ansätze effizient und vorausschauend gestaltet werden.


Entwicklungen auf Markt- und Kundenseite verdeutlichen die Relevanz des

Themas.

MARKTSEITE KUNDENSEITE

1 Digitalisierung und Innovation – F. Keuper et. al. (2013) 3 German Entertainment and Media Outlook – PwC (2013) 2 Statista (2013)

30% 30% 29% 25%

18% 15%

10%

• Der Online-Handel in Deutschland ist in den letzten

Jahren stark gewachsen, der stationäre Einzelhandel

stagnierte.

• In manchen Einzelhandelsbranchen betrug der Anteil

des Online-Handels am Gesamtumsatz in 2013

bereits nahezu ein Drittel.

• Ein deutlicher Anstieg des Online-Anteils ist in der

näheren Zukunft auch in anderen Branchen, wie

Food, Medizin oder Finance zu erwarten.

• Heute benutzt bereits mehr als die Hälfte der

Gesamtbevölkerung das mobile Internet.

• Bis ins Jahr 2017 wird der Anteil voraussichtlich auf

über 80% angestiegen sein3.

• Unter Berücksichtigung der Altersstruktur werden

somit nahezu alle entscheidungsfähigen Personen

Nutzer des mobilen Internets sein.

11,4% 16,9%

22,6% 28,4%

35,0%

43,1%

52,7%

61,6%

69,9%

76,3% 81,1%

20111

20132

12% 15% 16% 10% 12% 10%

7%

DER ONLINE-ANTEIL IM NON-

FOOD-EINZELHANDEL STEIGT! ANTEIL DER NUTZER DES MOBILEN

INTERNETS AN GESAMTBEVÖLKERUNG

STEIGT!


Zahlreiche Beispiele aus dem Markt verdeutlichen, welche potenziellen Chancen

sich durch die Digitalisierung realisieren lassen.

• Adobe verzeichnete nach der

Einführung einer Online-Plattform für

Produktbewertungen eine um 21%

gesteigerte Konversionsrate.

• Durch die Schaffung eines Co-

Creation Channels konnte P&G die

Effizienz der Entwicklungsausgaben

um 60% steigern2.

KONVER-SATIONSRATE

+ 21%

ENT-WICKLUNGS-

EFFIZIENZ

+ 60%

• Nike konnte den Marktanteil im

amerikanischen Laufschuhmarkt nach

dem Launch von Nike+ im ersten Jahr

um 10% steigern1.

MARKT-ANTEIL

+ 10%

• AutoDesk konnte durch die Einführung

einer Community 6 Mio. $ einsparen,

da 53% aller Kunden ihre Probleme

dort lösen konnten.

SUPPORT-KOSTEN

- 6 Mio. $

1 The Story of Nike+ - PwC / ECCP (2011) 2 Digitale Transformation – B. Steimel, M. Baudis (2013)


Gleichzeitig stellt die Digitalisierung durch Produktsubstitution und der

dynamischen Entwicklung neuer Trends eine Gefahr für zahlreiche Branchen dar.

• Physischer Handel wird zunehmend durch

den Online-Handel bedroht.

• Unternehmen, die den Anschluss an digitale

Innovationen verpassen, fallen hinter der Konkurrenz

zurück.

HANDELS-BRANCHE

TECHNOLGIE-BRANCHE

Digitalisierung der Medien führt zu Umsatzrückgang

in der Medien- und Verlagsbranche.

MEDIEN- UND

VERLAGS-BRANCHE

• Zunehmende Verschlechterung der Auftragslage in

der Druckindustrie, bedingt durch einen

Auflagenrückgang bei Zeitungen und Katalogen.

DRUCK-BRANCHE


Vor dem Hintergrund der Digitalisierung ergeben sich Handlungsfelder in

unterschiedlichen Bereichen, mit denen sich Unternehmen beschäftigen müssen.

• Klarer Mehrwert gefordert! Personalisierte und bedarfsgerechte

Angebote auf Basis von Kundenwissen und intelligenter

Datennutzung

• Innovation ist nicht Technologie, sondern Geschäftsmodell

• Um erfolgreich zu sein, müssen Geschäftsmodelle aktiv geschützt

und weiterentwickelt werden

• Neue Anforderungen an Systeme

• IT-Anforderungsmanagement und Entwicklungsroadmap > 3 Jahre

• Starke Kollaboration zwischen Marketing und IT

• Antwort auf vernetzten Kunden muss vernetztes Unternehmen mit

konsistenter Cross-Channel-Interaktion sein

• Grenzen zwischen Online und Offline lösen sich zunehmend auf

• Vertrauen in eine Marke und Empfehlungen anderer Nutzer sind

wichtiger als je zuvor

• Erlebnisse müssen über gesamte Customer Journey vernetzt sein

• Klare Verankerung der Digitalisierung in der Organisation mit

eindeutiger Verantwortung im Top-Management

• Change Management als Dauerprozess

KUNDEN-

FOKUS

GE-

SCHÄFTS-

MODELL

IT

OMNI-

KANAL

MARKE/

KUNDEN-

ERLEBNIS

ORGA-

NISATION

6 T

eilb

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ich

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dla

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igita

len

Erf

olg

s


Handlungsfeld 1: Kundenfokus.

Kunden erwarten zukünftig individuelle und bedarfsorientierte Kommunikation.

• Früher erfolgte Kommunikation undifferenziert an alle

Kunden, Weiterempfehlungen beschränkten sich auf das

nähere soziale Umfeld

• Digitalisierung ermöglicht direkt auf Kunden gerichtete,

individuelle und bedarfsorientierte Kommunikation

• Kunden fungieren als Multiplikator

• Bedarfsorientierte, kundenindividuelle Ansprache

• Angebot individualisierter oder personalisierter Produkte

• Große Bedeutung von bequemen, passenden und individuellen

Leistungen

• Schaffung positiver Erlebnisse, die vom Kunden

weiterkommuniziert werden

• DM führte ein Kundenbonusprogramm mit

bedarfsorientierter Kommunikation ein

• Nach 3 Jahren wurden Umsätze mit Kunden im

Bonusprogramm im Durchschnitt um 25% gesteigert

• Umsätze einer Kontrollgruppe, welche das Programm nicht

nutzte, gingen über selben Zeitraum um 7% zurück1

HANDLUNGSFELD KUNDENFOKUS

„Bedarfsorientierte Angebote auf Basis persönlicher Vorlieben.“

HERAUSFORDERUNGEN

ERFOLGSBEISPIEL

AKTUELLER ENTWICKLUNGSSTAND

1 Case Study DM-Drogeriemarkt GmbH & Co. KG – Loyalty Partner

DM Drogeriemarkt


Handlungsfeld 2: Geschäftsmodell.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln, bestehende schützen und weiterentwickeln.

• Durch neue IT-Technologie, veränderte Kundenbedürfnisse

und neue Geschäftsmodelle und Wettbewerber steigt Druck

auf bestehendes Geschäftsmodell

• Durch die Digitalisierung sinken Markteintrittskosten,

Disruption entsteht oft auf Grund neuer Geschäftsmodelle

• Anteil der Disruptions basierend auf technologischen

Innovationen ist zurückgegangen

• Markteintritt von neuen Konkurrenten aus anderen Branchen

• Fokus kann sich sehr kurzfristig grundlegend ändern,

Geschäftsmodelle sind in stetigem Wandel

• Neue Chancen durch Eintritt in zuvor fremde Branchen und

Marktfelder durch neue Geschäftsmodelle

• Weiterentwicklung des bestehenden Modells

HANDLUNGSFELD GESCHÄFTSMODELL

„Geschäftsmodelle müssen aktiv geschützt und weiterentwickelt werden.“

HERAUSFORDERUNGEN

ERFOLGSBEISPIEL


MyTaxi

• MyTaxi führte im Jahr 2010 die Taxivermittlung über eine

Mobilfunk-App ein

• Durch den Direct Selling Ansatz werden mehr und mehr

traditionelle Taxi-Zentralen abgelöst

• 2013 nutzten bereits 30% aller Taxis in Deutschland die

Vermittlung über MyTaxi1

1 http://www.berliner-zeitung.de/wirtschaft/my-taxi--wir-sprechen-von-einer-revolution-,10808230,23858778.html


Handlungsfeld 3: IT.

Maßnahmen müssen in der IT abgebildet und in Gesamtstrategie eingebettet sein.

• IT dient nicht mehr ausschließliche der

unternehmensinternen Vereinfachung und

Effizienzsteigerung

• Durch intelligentere Systeme wird es ermöglicht, externe

Informationen wie das Kundenverhalten in Echtzeit zur

Verfügung zu stellen

• Umsetzung stärkerer Kundenbindung oder Schaffung eines

besseren Kundenverständnisses durch Digitalisierung ist nicht

ohne IT möglich

• Synchrone Entwicklungsstrategie mit klarer, langfristiger

Roadmap

• IT-Strategie muss in Gesamtstrategie der Digitalisierung

eingebettet sein

HANDLUNGSFELD IT

„Entwicklung der IT als zentraler Enabler in Gesamtstrategie einbetten.“

HERAUSFORDERUNGEN

ERFOLGSBEISPIEL


Allianz

• Schaffung einer „privaten Cloud“ auf einheitlicher IT-

Platform für Mitarbeiter

• Zugriff auf alle unternehmenskritischen Funktionen, wie

Policy Handling, Claims Handling und Kunden-Kontaktcenter

• Orts- und zeitunabhängiger Zugriff auf sämtliche Produkt-

und Kundeninformationen in Echtzeit1

1 Ein Client für alle Devices – Computerwoche (2012)


Anforderung 4: Omnikanal.

Der Wegfall einer Differenzierung zwischen Kanälen erfordert die Vernetzung.

• Kunden haben bislang zwischen Kommunikationskanälen

differenziert

• Verkaufs- und Kommunikationskanäle konnten parallel

zueinander geführt werden

• Durch die Digitalisierung verwischen die Grenzen zwischen

Online und Offline

• Verknüpfung und Koordination im Rahmen eines Cross-

Channeling

• Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses und

Vereinheitlichung von Komfort und Leistungen über Offline-

und Online-Kanäle entlang der gesamten Customer Journey

• Schaffung reibungsloser Übergänge zwischen allen Kanälen

• Vereinheitlichung des Service- und Produktangebotes

ERFOLGSPRINZIP OMNIKANAL

„Die Antwort auf vernetzte Kunden muss ein vernetztes Unternehmen sein.“

HERAUSFORDERUNGEN

ERFOLGSBEISPIEL


Saturn

• Kunden können sich über alle Kaufphasen flexibel und ohne

Beschränkungen zwischen verschiedenen Kanälen

bewegen

• Kunde kann online bestellen, aber auch die Verfügbarkeit

des Produktes im nächstgelegenen Markt prüfen

• Printanzeigen sind über QR-Codes mit E-Shop verlinkt

• Online gekaufte Produkte im Markt umtauschbar2

1 Herausforderung Multi-Channel – Neue Wege zu mehr Markterfolg – Gemini Report (2013)

2 http://www.onetoone.de/Multi-Channel-Vernetzung-erfordert-Strukturwandel-22732.html

Lesehilfe:

• 46% der Käufe im stat. Handel geht Informationssuche in Online-Shop voraus

• Diese Käufe entsprechen 31% des Gesamtumsatzes im stat. Handel1


Anforderung 5: Marke/Kundenerlebnis.

Schaffung eines einheitlichen Kundenerlebnisses über gesamte Customer Journey.

• Die Marke und mit ihr verbundene positive

Kundenerlebnisse spielen für die Differenzierung eine immer

wichtigere Rolle

• Chancen von Kundenempfehlungen werden unterschätzt

• Das Kundenerlebnis entlang der Customer Journey ist

insbesondere zwischen Online- und Offline-Kanälen zumeist

inkonsistent

• Schaffung positiver Kundenerlebnisse, die zur Loyalisierung

der Kunden führen

• Förderung positiver Empfehlungen zwischen Nutzern

• Marke stärken, Vertrauen in die Marke schaffen und diese über

alle Kanäle erlebbar machen

• Ein konsistentes Kundenerlebnis entlang der Customer

Journey sowohl online als auch offline gewährleisten

ERFOLGSPRINZIP MARKE/KUNDENERLEBNIS

„Einheitlicher Erlebbarkeit der Marke über gesamte Customer Journey.“

HERAUSFORDERUNGEN

ERFOLGSBEISPIEL


ASB Bank

• Virtuelle Filiale auf Facebook, in der Mitarbeiter 7 Tage/Woche

erreichbar sind

• Selbstbestimmtes Entscheiden, wann und von wo aus die

virtuelle Filiale ‚betreten„ wird

• Standortunabhängige, individuelle Beratung via Live Chat in

der Filiale1

1 „Social“ Media Banking – L. Lochmaier (2012), ASB ist eine neuseeländische Bank


Anforderung 6: Organisation.

Transparente Verantwortung für Maßnahmen und organisatorische Verankerung.

• Digitalisierung erfordert Zusammenarbeit zwischen

Marketing und IT und ist daher zumeist zwischen beiden

Bereichen angesiedelt

• Durch eine Aufteilung der Aufgaben fehlt eine klare

Erfolgsverantwortung

• Bei Uneinigkeit können schnell Patt-Situationen entstehen,

welche den Fortschritt hindern

• Kommunikation zwischen IT und Marketing als Bereiche mit

unterschiedlichen „Sprachen“ und Denkweisen

• Oftmals konträre Ziele (z.B. schnell vs. sicher, flexibel vs.

zentral & voll integriert)

• Schaffung klarer Erfolgsverantwortung und von

Durchsetzungsvermögen zur nachhaltigen Weiterentwicklung

ERFOLGSPRINZIP ORGANISATION

„ Digitalisierung mit klarer Verantwortung fest in Organisation verankern.“

HERAUSFORDERUNGEN

ERFOLGSBEISPIEL


Starbucks

• Schaffung einer Funktion, die als Schnittstelle zwischen

Marketing und IT dient

• Verantwortungsbereich umfasst alle digitalen Maßnahmen;

unter anderem Social Media, Digital Marketing, Loyalität, E-

Commerce, Web und Mobile

• Berichtet direkt an den CEO1

1How Starbucks is turning itself into a tech company - Venturebeat (2012)

IT Marketing

CHIEF DIGITAL OFFICER


• Chancen-/

Risikoanalyse Ihres

Geschäftsmodells

• Potentiale für das

Geschäftsmodell

und zentrale

Geschäftsprozesse

• Strategie Roadmap

DIGITAL

STRATEGY

2

• Best

Practice/Trends

• Analyse

• Kundenbedürfnisse

& Leistungstreiber

für Digitalisierung

• Potentialanalyse

und strategische

Handlungsfelder

DIGITAL

INSIGHTS

1

• Konzepte für e- und

mobile Commerce

• Digitale

Marketingkonzepte

• Digitale

Loyalitätskonzepte

• Maßnahmen

Priorisierung

• Umsetzungs-

planung

DIGITAL MARKETING

& SALES

3

• Business Cases

• KPI Dashboards

• Tracking- und

Reportingprozesse

DIGITAL RETURN ON

INVESTMENT

4

Das B&C Leistungsspektrum rund um das Thema Digital Transformation.

Durch eine umfassende Performance-Analyse entlang der sechs Handlungsfelder ist

Batten & Company in der Lage, sowohl einen ganzheitlichen Digitalisierungsansatz

zu bieten, als auch punktuelle Optimierungen vorzunehmen.


Batten & Company GmbH, Königsallee 92, 40212 Düsseldorf, T +49.211.1379-8539, F +49.211.1379-8742, www.batten-company.com

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