Les Basiques du Lean

Les Basiques du Lean

1

1800 1900 2000

Royal Navy, Maudslay/Brunel

Chaînes de productionStandardisation

F.W.TaylorScientific

Management

Henry FordLignes

d’assemblage

Sakichi ToyodaCréation de

Toyota

Training WithinIndustry

Job InstructionJob Improvement

Job RelationsDemingJuran

ReengineeringIdentification waste

Outils qualité (pareto, SPC)

ShiegoShingo

Taiichi Ohno Ishikawa

Faiblesses de la productiion par lotsFlux tirés , Cellules en ‘U’, Andon,

Pokayoke, Cercles de Qualité

SchonbergerJapanese

ManufacturingTechniques

(1982)

GoldrattLe But(1984)

Womack/JonesThe Machine That

Changed the World(1990), Lean

Thinking (1996)

Lean Management - 200 années d’évolution

2

Sommaire

1. Une approche par processus2. Résolution de problèmes3. Stabilité et standards4. Mesurer et rendre visible5. Développer l’Amélioration Continue6. Ateliers Kaizen

3

1. Une approche par processus

4

Ce qui est en théorie…..

… est probablement plutôt ….

… mais pourrait être

La réalité des processus

5

Les 7 (+1) gaspillages (muda)

Tout processus implique normalement des gaspillages conséquents en termes de temps ou d’activités

Stocks / en cours

Mouvements / déplacements

superflus

Erreurs, Retraitements

Défauts

Attentes Transport

Processus inutiles,

Surqualité

Sur-production

Gaspillage

Valeur ajoutée

Optimiser le fonctionnement (« être au plus juste ») implique d’identifier et d’éliminer ces gaspillages

Sous-UtilisationRessources et Compétences

6

Les 7 (+1) gaspillages (muda)

1. La Surproduction : Produire ou faire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le procédé suivant ou par le client. Ceci est le pire forme de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres.

2. L’Attente : Des analystes qui attendent devant une équipement, équipement en panne, attente de réactifs, d’un document, ou d’une autorisation, etc.

3. Le Transport : Déplacement d’échantillons, de matériel, de documents,

4. Les processus inutiles : Accomplir des tâches non-nécessaires ou incorrectes, pas demandés par le client et n’ajoutant pas de valeur.

5. Le Stock : Avoir plus que le stricte nécessaire pour répondre aux attentes du client.

6. Les Mouvements Inutiles : Des mouvements ou des déplacements de personnes fatigants ou inutiles, par exemple, chercher des échantillons, des réactifs, des outils, des documents.

7. Les Défauts : Erreurs, retraitements, inspections, réparations, rebuts.

8. La sous-utilisation des ressources : Le manque de connaissance de la contribution potentielle de chacun

7

Les gaspillages : mura et muri

Mura = variabilité Muri = surcharge

8

Analyse des Processus

9

Processus observé

Point de départ

Point de fin

Observateur

Date d'Observation

Etape (Nom ou #) Description VA/NVA

Analyse de processus dePage

Facil ité de correc‐

tion

Attente

Transportatio

n

Facile

Moyenne

Difficile

Défauts

Stocks

Surprodu

ction

Catégorie Gaspillage

High

Medium

Low

Priorité

Sur‐Traitement

Mou

vement

Normal vs Anormal

VA NVA

Kaizen

Normal vs

VA NVA

Kaizen

Identifier la « valeur » définie par les clients.

Identifier la chaîne de valeur et éliminer les activités sans valeur ajoutée pour le client

Transformer la chaîne de valeur en flux continus

‘Tirer’ le flux au rythme de la demande

Viser la perfection en éliminant perpétuellement les gaspillages.

Les 5 principes de base du Lean

10

Préparation Etude Réception Echantillons

Vérification Rapport Archivage

Analyse

La Chaîne de Valeur actuelle inclut toutes les activités (qu’elles rajoutent de la valeur ounon) qui existent aujourd’hui pour livrer un produit ou un service à un client.

Besoin

Value Stream(Chaîne de Valeur).

11

La notion de « Client–Fournisseur Interne » est tout important

12

2. Résolution de Problèmes

13

La Résolution de Problèmes est un travail sur les processus

Un problème existe quand il y a un écart entre le niveau de performance actuel d’un processus, d’un produit ou d’un service, et celui qui est visé ou nécessaire.

La Résolution de Problèmes peut prendre trois formes

Réparer le processus puisqu’il est cassé Il fonctionnait mieux avant que maintenant

Améliorer le processus même s’il fonctionne bien aujourd’hui

Créer un nouveau processus Soit parce que l’ancien n’est plus capable Soit puisque le processus nécessaire n’existe pas encore

L’importance des Causes Racines

• La Résolution de Problèmes est une approche systématique à l’analyse d’un processus pour identifier la Cause Racine de l’écart, et de lui empêcher de se reproduire

• La Cause Racine est un facteur à l’origine d’un problème ou d’unesituation donnée qui, si corrigée, empêcherait que le problème ne se reproduise

Problème visible

Causes racines

L’analyse des causes racines

L’Analyse des Causes Racines est un processus standard et structuré qui permet de:

Identifier et décrire un problème (ou une situation) ne donnant pas satisfaction,

Contenir le problème

Identifier la cause racine

Définir et mettre en oeuvre les actions nécessaires pour éliminer les causes

Vérifier et valider que les actions correctives ont en effet empêché que le problème ne se reproduise

La Résolution de Problèmes nécessite un changementd’esprit

Aller droit à la

première solution

Se satisfaire d’étouffer le feu

Ne pas comprendre le problème de base

Développer des hypothèsesdes causes racines

Se donner le temps de penser et planifier

Définir le bon problème

Tester et suivre des options de solution

Ne pas savoir si le problèmeest vraiment résolu

Méthodes de résolution de problèmesDMAIC

Definir Mesurer Analyser Innover Contrôler

Définitiondu problème

Impact et attentes

clients

Descriptioncontexte et

objectifs

Allocation ressources

Description des processus

Définitionindicateurs et

mesures

Collecte de données sur la performance actuelle du processus

Recherched’information

permettantune analysedes causes

racines

Evaluation des données

Identificationsources devariation

Analyse causesracines

Définitioncibles

d’amélioration

Définitionplan d’actions

correctrices

Déterminationmoyens de suivi

Mise en place des solutions

Mise en place outils de

prévention

Mise en place contrôle et suivi

Nouvelle évaluationstabilité et

capabilité du processus

Risques connuset contrôlés

DMAIC - Définir

Le SIPOC vient des mots anglais Fournisseur (Supplier) Entrées (Inputs) Processus (Process) Sorties (Outputs) Clients (Customer)

C’est une façon ‘macro’ de décrire un processus, en tenant compte de ses entrées et sorties et des clients et fournisseurs de celles-ci.

S

S

I

I

I

P

O

O

C

DMAIC - Définir

Collecte et présentation des données

Cartographies

Comment ça se passe?

Diagramme causes / effets (Ishikawa)

Pourquoi est-ce que ça se passe ainsi?

Feuilles de relevés

Qu’est-ce qui se passe et comment?

Histogramme

Quelle est la norme et la variabilité? Cartes de contrôle

Quelles sont les évolutions dans le temps?

Diagramme de corrélation

Quelles sont les inter-relations?

Diagramme de Pareto

Qu’est-ce qui se passe et à quelle fréquence?

Dans un premier temps, ‘Les 7 outils de la qualité’ doivent satisfaire la vaste majorité des besoins

DMAIC - Mesurer

La phase d’Analyse comporte :

- l’analyse des mesures et autres données obtenues,

- le développement d’hypothéses sur les causes racines,

- une phase de test de ces hypothèses pour les éliminer ou les valider.

Un problème peut avoir plusieurs causes racines

Une cause racine peut contribuer à plusieurs problèmes

‘Quoi’ et ‘comment’ plutôt que ‘qui’

DMAIC - Analyser

DMAIC - Analyser

DMAIC - Analyser

Trouver les bonnes actions correctives n’est pas toujours facile Souvent il faut faire preuve de créativité, d’où l’importance d’un travail

en équipe.

Plusieurs solutions peuvent se présenter Il faut ainsi savoir prioriser et sélectionner les meilleures, en tenant

compte des risques associés à chacune.

Dans cette phase, on doit aussi savoir planifier la mise en place des actions, tenant compte des ressources disponibles, et mener à bien les améliorations dans les timings prévus.

Enfin, ce plan de mise en place doit inclure des actions pour aider le personnel à empêcher qu’un problème ne se produise.

DMAIC - Innover

Notre approche à la prévention des problèmes

Rendre les actions incorrectes plus difficile à accomplir

Rendre plus facile l’identification des erreurs

Rendre plus visible la meilleure façon connue pour effectuer une tâche.

DMAIC - Innover

DMAIC - Innover

Méthodes de résolution de problèmesPDCA

Méthodes de résolution de problèmesPDCA

3. Stabilité et Standards

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Lean et Standard Work

Il ne peut y avoir qu’une seule ‘meilleure’ façon de faire.

Le ‘standard work’ (« standards » en français?) vise l’identification par un travail en équipe de cette meilleure

façon de faire la documentation de celle-ci La recherche permanente d’une encore meilleure façon de faire

(base de l’amélioration continue).

Il contribue à La formation et l’apprentissage Le développement de la polyvalence La performance et l’efficacité L’identification des écarts et des actions correctrices Aider visuellement à bien effectuer les tâches

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Les composants du Standard Work

La procédure – le « Quoi »La disposition – le « Où »

Le cycle– le temps32

Démarche Standard Work

1. Identifier les activités clés2. Prioriser3. Définir l’équipe4. Observer le processus

Identifier les gaspillages, les différences, et les opportunités d’amélioration

5. Obtenir le consensus6. Documenter (visuellement)7. Former 8. Surveiller / contrôler

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Satisfaction dupersonnel

Standardisationdes activities

Augmente la sécurité

Identificationgaspillages

Encourage le discipline et la

qualité

Facilite les contrôles visuels

ORGANISATION

Une méthode de création et de maintenance d’un lieu de travail / fonctionnement organisé, propice à une meilleure performance.

5S – Définition et Objectifs

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S1 – Seiri

En cas de doute, jetez-le !

Trier, Débarrasser

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S2 – Seison

La nouvelle organisation doit être claire pour tout le monde

Ranger

36

S3 – Seito

Nettoyer

37

S4 – Seiketsu

Conserver en ordre, Standardiser,Revoir fréquemment 1 à 3

Si l’on ne la salit pas, pas besoin de la nettoyer!

38

S5 – Shitsuke

Formaliser et impliquer

CHECKLIST 5S

Atelier Atelier 1 DATE:

SEIRI SEITOSEISO

N SEIKETSUSHITSUK

E TOTALTotal 11 9 7 1 5 33# Questions 6 11 8 4 5 34Moyenne 1,8 0,8 0,9 0,3 1,0 1,0

39

4. Mesurer et Rendre Visible

40

Tableau de Bord et Mesures de Performance

Stratégie

Objectifs

Facteurs Clés de Succès

Indicateurs

Actions

Les indicateurs sont un lien entre la stratégie et les objectifs d’un côté, et les actions de l’autre.

Ils ne doivent pas donc être décidés en isolation.

Il y en a deux types :

- indicateurs de performance

- indicateurs de pilotage

Caractéristiques d’un ‘Bon’ Indicateur

Important pour le lecteur, qui peut influencer

Facile à comprendre et à calculer

Impact sur la performance globale

Un levier de l’amélioration

Fond

A jour

Visuel

Engageant

Dynamique

Forme

Management visuelMême un étranger comprend ce qui se passe

43

Suivi de production, heure par heure

Heure Réel / Plan

Cumul Difference Raison Action Takt Time =

120 secondes7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0

8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 7 unitésrefuséesCQ

Faire analyse des causes racines

Temps de Cycle =

590 secondes10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0

11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe =

5 personnes12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0

HeuresSuppléme

ntaires

7 135 / 135 0 15 minutes

No Problèmes Action Qui Quand Statut

13 Cartons non collés Tri Analyse cause racines avec fournisseurContrôlesrenforcés

Pilote

Achats

Chef d’équipe

Aujourd’hui

En cours

14 Rupture notices Changement de planAppro urgent

Planning

Achats

Aujourd’hui

En cours

Suivi des anomalies

Management Visuel et Amélioration Continue

Processus

Out

ils d

’Ana

lyse

Contrôles Affichages

Gérer les entrées

Mesurer les sorties

Maîtriser le processus en résolvant les problèmes

Out

ils d

’Am

élio

rati

on

Identifier les opportunités et améliorer le processus

5. Développer l’Amélioration Continue

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Documenterla Réalité

PlanifierAméliorations

IdentifierGaspillages

ObtenirConsensus

ApporterChangements Vérifier Changements

MesurerRésultats

En faire le standardCélébrer lesSuccès

Recommencer

Kai – Analyser et Améliorer

Zen – Réfléchir à comment aider les autres

Kaizen

49

Kaizen : rôle des managers

Responsable de l’atteinte des objectifs

1. Etablir correctement le standard2. S’assurer que le standard est bien suivi3. Améliorer le standard avec l’équipe

Former et motiver les collaborateurs

Gemba

En japonais, “l’endroit réel”. En termes Lean, “aller sur le terrain,

regarder les processus, discuter avec les gens”.

C’est au ‘Gemba’ que le manager/leader remplit au mieux son rôle

d’enseignant on voit mieux l’environnement, les processus,

et les personnes des relations de confiance s’établissent le manager/leader peut illustrer son

engagement sur la démarche Lean

現場

Caractéristiques du Gemba

Fait d’une façon régulière et planifiée

Peut être structuré (par thème) ou informel

Focalisé sur les processus, les mesures et les améliorations

Intègre de l’observation et des discussions.

• Quels problèmes sont visibles?• Quelles méthodes fonctionnent ou pas?• Est-ce que les objectifs sont trop ou pas assez ambitieux?

Sert de base de l’amélioration

• “Qu’est-ce que vous feriez?”• Permet de renforcer des messages en posant les bonnes questions

Donne une parfaite opportunité de Coaching

Montre l’importance donnée par le manager à la discipline

Etre devant plutôt que ‘derrière’

Etre ‘derrière’ une initiative est moins convaincant que d’être devant

Dans l’esprit Lean, on ‘tire’, on ne ‘pousse’ pas Quand les gens sont poussés, ils peuvent se

demander s’il n’y a pas un ravin devant Ils sont plus susceptibles d’être convaincus s’ils

sont ‘tirés’ par le comportement de leurs managers

Participation active

La manager/leader du Lean doit participer activement et ne pas se contenter de souligner l’importance de la participation d’autres Visites ‘Gemba’ du terrain Coaching sur la résolution de problèmes Motivation, encouragement, soutien permanent

En participant pleinement, les leaders comprennent comment la démarche Lean est comprise et appliquée C’est bien plus puissant que des rapports ou des

memos.

Soutien du risque

Un environnement Lean nécessite des actions, des expérimentations et une nouvelle façon de penser, qui contiennent toutes des facteurs de risque

De nature, nous n’aimons pas le risque.

Nous préférons le confort.

On évolue et on apprend mieux quand on quitte sa ‘zone de confort’ tout en se sentant protégé de changements hors de son contrôle.

La Discipline du Manager du Lean

Le Manager du Lean doit appliquer les principes à ses propres pratiques Standardisation Pas statique, évoluant avec les conditions, les

besoins et les améliorations.

Structure Etre prévisible, pas de surprises

Le Standard Work du Leader est un outil permettant au Manager du Lean de mettre en place ces principes

6. Ateliers Kaizen

57

Pourquoi des Ateliers Kaizen?

Focaliser l’attention sur des processus transverses en regroupant les fonctions concernées pendant un temps dédié

Mettre en place des améliorations si possible pendant l’atelier

Permettre au plus grand nombre de participer, et générer et mettre en œuvre des idées / améliorations.

Les trois phases de l’Atelier Kaizen

Préparation Atelier Suite(2-3 semaines avant) (1 jour à 1 semaine) (Semaine suivante)

•Identification des participants et un chef de projet

•Communication aux participants et aux autres intéressés

•Collecte d’informations

Minimum

Idéal

•Mise en place dispositif de suivi et accompagnement

•Communication

•Tirer les leçons (amélioration continue)

Du travail de préparation est nécessaire

Définir et exprimer l’objectif Définir l’étendu de l’étude Se fixer un planning Pour le Gemba, sélectionner un jour/période

représentatif Dessiner le macro-processus Utiliser le SIPOC

Définir les informations à collecter avant Former les participants au VSM Décider de la communication avec le personnel du

terrain Finaliser la logistique du premier atelier. Trouver un espace d’affichage permanente.

Sept étapes de base de l’Atelier Kaizen

1. Walk the Walls

2. Comprendre les attentes des clients du processus

3. Cartographier le processus / Value Stream (Etat Actuel)

4. Identifier les effets non-désirables et leurs causes racines

5. Analyser les améliorations potentielles et construire un ‘Etat Futur’

6. Mettre en place des amélioration immédiates et planifier les autres améliorations nécessaires

7. Planifier les activités de la période ‘post-Kaizen’

Les objectifs du ‘process-mapping’

Comprendre le fonctionnement actuel et identifier là où il est différent…. … par rapport à la perception ‘théorique’ … entre personnes / services / produits

Identifier des opportunités d’amélioration en vue d’optimiser le processus Redondances / Duplication d’activités Dysfonctionnements Informations / étapes manquantes Activités sans valeur ajoutée Mise en parallèle Standardisation des activités / pratiques Des outils mal adaptés ou mal utilisés

Définir les endroits critiques ou à risque, afin de renforcer le contrôle Goulots d’étranglement Prises de décision Interface / communication Transfert de responsabilité

La technique Value Stream Mapping (VSM) , ou l’Analyse de la Chaîne de la Valeur , permetde représenter graphiquement le processus, les flux physiques et les flux d’information.

Value Stream Mapping (Cartographie de la Chaîne de Valeur).

Home

Center

11,400 super3,500 regular

14,900 / mo.Box = 20

Betty’s

Pete’s

1500 lbcoils

500 lbBox

3 mo. Forecast

Daily Orders

MRP

Production Control

Weekly ScheduleDaily Ship Schedule

Weekly FAX

10 days

1.5 sec 40 sec 71 sec 54 sec 59 sec

24.2 days 5.8 days 4.3 days 7 days 7 days

Production Lead Time

58.3 daysProcess Time

225.5 sec.

4,400 super800 regular

SHIPPING

Staging

AssemblyMark

1.5 sec CT90 min c/o

80% U/T2 shifts

Press

MaterialWarehouse

Coils,10 daysHandles,6 days





111

Sub Assy 2Sub Assy 1

1II IIII

40 sec CT5 min c/o

100% U/T2 shifts

71 sec CT5 min c/o

100% U/T2 shifts

54 sec CT10 min c/o

90% U/T2 shifts

59 sec CT5 min c/o

100% U/T2 shifts

5

63

Cartographie de la Valeur Ajoutée

Préparation

Fabrication

Conditionnement

Contrôle

Libération

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Temps passé (heures)

Temps à valeur ajoutée

Temps sans valeur ajoutée

Diagramme Swim Lane

Temps

Personnes ou fonctions Processus / Activités

Quand utiliser chaque type?

Value Stream Map / Cartographie à Valeur Ajoutée –Pour une analyse VA / NVA où les activités sont plutôt linéaires

Logigramme – Pour montrer des décisions et des aller-retours

Diagramme Spaghetti – Pour montrer des mouvements physiques (de personnes ou de produits)

Diagramme Swim Lane Map – Un bon compromis des deux premiers

Bonne pratiques de cartographie de processus

Quel que soit le type de cartographie utilisé, la démarche est identique

Observer le processus sur le terrain

Documenter le processus tel que vous l’observez

Caractériser la cartographie avec des faits et des données

Peter Klym Management / Lean Business FranceConseil et Formation, Excellence Opérationnelle / Lean Management

Peter Klym

Nationalité anglaise, en France depuis 1985 (donc bilingue!)

Basé à Gaillac dans le Tarn, à 30 minutes de Toulouse

Missions auprès de clients directs ou en sous-traitance

Intervient en France et à l’étranger

30 année d’expérience dans l’industrie et les services

Consultant depuis 2008

Sites Web : www.leanbusiness.frhttp://international.leanbusiness.fr

Email : [email protected]

Téléphone : +33 6 84 52 77 70