Pao cap 13 (1)

CAPÍTULO

525

Planeación agregada

1. Definir el concepto de planeaciónagregada

2. Identificar estrategias alternativas paradesarrollar un plan agregado

3. Preparar un plan agregado gráfico

4. Resolver un plan agregado medianteel método de transporte deprogramación lineal

5. Entender y resolver un problema deadministración del rendimiento

Perfil global de una compañía:Anheuser-Busch

El proceso de planeación 528

Naturaleza de la planeación agregada 528

Estrategias de la planeación agregada 530Alternativas de capacidad 531Alternativas de demanda 532Mezcla de alternativas para desarrollar

un plan 532

Métodos para la planeación agregada 533Métodos gráficos 534Enfoques matemáticos 538Comparación de los métodos de planeación

agregada 540

Planeación agregada en los servicios 541Restaurantes 542Hospitales 542Cadenas nacionales de pequeñas empresas

de servicio 542Servicios misceláneos 542Industria de las aerolíneas 543

Administración del rendimiento 543Resumen 546Términos clave 547Uso de software para implementar

la planeación agregada 547Problemas resueltos 548Autoevaluación 550Ejercicio de modelo activo 550Ejercicios para el estudiante 551Preguntas para análisis 551Dilema ético 552Problemas 552Estudio de caso: Southwestern University:

(G); 556Andrew-Carter, Inc. 557Estudio de casos adicionales 558Bibliografía 558Recursos en internet 558

Diez decisiones estratégicas en AO

Diseño de bienes y servicios

Administración de la calidad

Estrategia del proceso

Estrategias de localización

Estrategias de distribución de instalaciones

Recursos humanos

Administración de la cadena de suministro

Administración de inventarios

Programación

Agregada

A corto plazo

Mantenimiento

Esquema del capítulo

13

Objetivos de aprendizajeAl terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de

Planeación agregada

Anheuser-Busch produce cerca del 40% de la cervezaque se consume en Estados Unidos. Para ese volumen,la compañía logra la eficiencia realizando un excelentetrabajo de conciliación entre su capacidad y la demanda.

Lograr que la capacidad corresponda a la demanda enel mediano plazo (de 3 a 18 meses) es el puntomedular de la planeación agregada. Anheuser-Buschajusta las fluctuaciones en la demanda de cada marcaa la capacidad específica de la planta, la mano de obray el inventario. La limpieza meticulosa entre lotes, elmantenimiento efectivo y la programación eficiente deempleados e instalaciones contribuyen a lograr una altautilización de las instalaciones, factor que es muyimportante en instalaciones con alta inversión de capital.

La cerveza se elabora en instalaciones enfocadasen el producto es decir, que fabrican altos volúmenes ypoca variedad. Los procesos de producción enfocadoshacia el producto suelen tener costos fijos altos, peropor lo general contienen el beneficio de costosvariables bajos. Para tales instalaciones, resulta

526

Perfil global de una compañía:Anheuser-Busch

La planeación agregada le proporciona una ventajacompetitiva a Anheuser-Busch

� En la fotografía se muestran las calderas donde el mosto, que se convertirá en cerveza, se hierve y al cual se le agrega lúpulo paraobtener el sabor y amargor característicos.

esencial mantener una utilización alta debido a quelos altos costos del capital requieren de un alto usopara ser competitivos. Un desempeño por arriba delpunto de equilibrio demanda un alto uso, y el tiempoque las instalaciones permanecen ociosas resultadesastroso.

La producción de cerveza se divide en cuatroetapas. La primera etapa es de selección yaseguramiento de la entrega y calidad de las materiasprimas. La segunda es el propio proceso de elaboraciónde la cerveza, desde la molienda hasta el añejamiento;la tercera etapa comprende envasarla en la ampliavariedad de recipientes que desea el mercado.

La cuarta y última etapa es la distribución, queincluye la entrega y el almacenamiento a temperaturacontrolada. Cada etapa tiene sus limitaciones derecursos. Desarrollar el plan agregado que logre quetodo funcione es una tarea demandante. La planeaciónagregada efectiva es un ingrediente importante de laventaja competitiva de Anheuser-Busch.

527

� En la sala de control de la cervecería, elcontrol del proceso usa computadoras paramonitorear el inicio del proceso en la bodega,donde el mosto está en su última etapa depreparación antes de fermentarlo y convertirloen cerveza.

� Se agrega un ingrediente crucial, el lúpulo,el cual le imprimirá “carácter” a la cerveza.

� Esta línea imprime en cada lata un códigoque identifica el día, el año y la hora deproducción en periodos de 15 minutos; la plantadonde se elaboró y enlató el producto; y la líneade producción usada. Este sistema permiterastrear cualquier problema de control de calidady corregirlo.

528 Capítulo 13 • Planeación agregada

Planeación agregada(o programación agregada)Enfoque para determinar lascantidades y los tiempos deproducción necesarios para unfuturo intermedio (usualmentede 3 a 18 meses de adelanto).

Objetivo de aprendizaje

1. Definir el concepto deplaneación agregada

Decisiones deprogramaciónPlanes para ajustar la produccióna los cambios en la demanda.

Los fabricantes como Anheuser-Busch, GE y Yamaha deben tomar decisiones muy difíciles al tratarde programar productos como cerveza, aire acondicionado y jet skis, cuya demanda depende en granmedida de las variaciones estacionales. Si las compañías aumentan su producción y el verano es máscálido de lo normal, probablemente incrementarán sus ventas y su participación en el mercado. Sinembargo, si el verano es fresco, podrían quedarse con productos costosos sin vender. Desarrollarplanes que minimicen los costos relacionados con dichos pronósticos es una de las funciones princi-pales del administrador de operaciones.

La planeación agregada (también llamada programación agregada) busca determinar la cantidady los tiempos de producción necesarios para el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18meses. Los administradores de operaciones tratan de determinar la mejor forma de satisfacer la demandapronosticada ajustando los índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario,el trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación, y otras variables controlables. Por lo general, elobjetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el periodo de planeación. Sin embargo,existen otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo. Estas estrategias pueden sersuavizar los niveles de empleo, reducir los niveles de inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto.

Para los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con losplanes de producción, pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona lasmetas estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo.

La planeación agregada necesita cuatro elementos:

• Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de aire acondi-cionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch

• Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos términos agregados• Un método para determinar los costos, el cual se estudia en este capítulo• Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las decisiones de pro-

gramación apropiadas para el horizonte de planeación

En este capítulo describimos la decisión de planeación agregada, mostramos cómo encaja el planagregado en el proceso general de planeación, y describimos varias técnicas que usan los adminis-tradores para desarrollar un plan agregado. Ponemos énfasis tanto en las empresas de manufacturacomo en las del sector servicios.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN

En el capítulo 4 vimos que el pronóstico de la demanda estudia problemas a corto, mediano y largoplazos. Los pronósticos de largo plazo ayudan a los administradores a manejar aspectos estratégicos yde capacidad, los cuales son responsabilidad de la alta administración (vea la figura 13.1). La altaadministración formula cuestionamientos relacionados con las políticas operativas, como la ubicacióny ampliación de las instalaciones, el desarrollo de nuevos productos, los fondos para investigación, ycon la inversión durante un periodo de varios años.

La planeación a mediano plazo inicia cuando se han tomado las decisiones sobre la capacidad alargo plazo. Esta tarea corresponde al administrador de operaciones. Las decisiones de progra-mación estudian el problema de ajustar la productividad a las fluctuaciones detectadas en la demanda.Estos planes deben ser consistentes con la estrategia a largo plazo de la alta administración y trabajarcon los recursos asignados mediante las decisiones estratégicas anteriores. La planeación a medianoplazo (o “intermedia”) se logra al construir un plan de producción agregado.

La planeación a corto plazo se puede extender hasta un año, pero por lo general abarca menos de3 meses. Este plan también es responsabilidad del personal de operaciones, el cual trabaja con super-visores y capataces para “desagregar” el plan a mediano plazo en programas semanales, diarios yhorarios. Las tácticas para manejar la planeación a corto plazo involucran factores como cargas de tra-bajo, secuencias, ejecución y despacho, los cuales se analizan en el capítulo 15.

En la figura 13.1 se ilustran los horizontes de tiempo y las características de la planeación a corto,mediano y largo plazos.

NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

Como lo indica el término, un plan agregado implica combinar los recursos adecuados en términosgenerales, o globales. Dados el pronóstico de la demanda, los niveles de inventario, el tamaño de lafuerza de trabajo y los insumos relacionados, el encargado de elaborar el plan debe seleccionar la tasade producción adecuada para una instalación durante el siguiente periodo que cubre de 3 a 18 meses.El plan agregado sirve tanto para empresas de manufactura, Anheuser-Busch y Whirlpool, como parahospitales, universidades o Pearson Educación, la editorial que publica este libro.

Naturaleza de la planeación agregada 529

Si la alta administraciónrealiza una planeacióna largo plazo deficienteo inconsistente, sedesarrollarán problemasque harán muy difícilel trabajo relacionadocon la planeaciónagregada.

Planes a largo plazo (más de un año)Las decisiones de capacidad (suplemento 7) son crucialespara los planes a largo plazo. Investigación y desarrolloPlanes para nuevos productosInversiones de capitalLocalización y expansión de instalaciones

Altosejecutivos

Administradoresde operaciones

Administradoresde operaciones,supervisores,capataces

Responsabilidad Tareas y horizonte de planeación en el tiempo

Planes a corto plazo (hasta 3 meses)Las técnicas de programación(capítulo 15) ayudan a losadministradores a preparar planesa corto plazo.Asignación del trabajoDeterminación de órdenesProgramación de tareasDespachoTiempo extraAyuda de tiempo parcial

Planes a mediano plazo (3 a 18 meses)Las técnicas de planeación agregada de estecapítulo ayudan a los administradores aconstruir planes a mediano plazo.

Planeación de ventasPlaneación y presupuestación��de la producciónDeterminación de los niveles de empleo, inventario y subcontrataciónAnálisis de los planes de operación

� Figura 13.1Planeación de tareasy responsabilidades

� El personal de operaciones elabora un plan agregado usando la demanda total esperada para toda la familia deproductos, como los 145 modelos de Snapper (de los cuales se muestran algunos en esta fotografía). Sólo despuésde integrar los pronósticos en el plan agregado, la compañía decide cómo satisfacer todos los requerimientos con losrecursos disponibles. Estas restricciones de recursos incluyen capacidad de las instalaciones, tamaño de la fuerza detrabajo, limitaciones de la cadena de suministro, condiciones del inventario, y recursos financieros.1Para ver un análisis detallado de la planeación practicada en BMW, consulte B. Fleishman, S. Ferber y P. Henrich,“Strategic Planning of BMW’s Global Production Network”, Interfaces 36, núm. 3 (mayo-junio de 2006): 194-208.

Tomemos como ejemplo de manufactura a Snapper, la cual produce distintos modelos de podado-ras. Snapper fabrica podadoras para empujar, podadoras con motor trasero para montar, tractores dejardín y muchos otros modelos, hasta sumar 145. Para cada mes de los próximos tres trimestres, elplan agregado de Snapper podría plantear la siguiente salida (en unidades de producción) para esta“familia” de podadoras:

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.150,000 120,000 110,000 100,000 130,000 150,000 180,000 150,000 140,000

Observe que el plan considera la producción como un agregado (la familia de podadoras), no como eldesglose de producto por producto. De igual forma, el plan agregado de BMW indica al fabricantecuántos automóviles producir, pero no cuántos vehículos deben ser de dos o cuatro puertas ni cuálesverdes o rojos.1 Indica a Nucor Steel cuántas toneladas de acero debe producir, pero no diferenciaentre los grados del acero. (Ampliamos el análisis de la planeación de Snapper en el recuadro deAO en acción “Elaboración del plan en Snapper”).


DesagregaciónProceso de desglosar el planagregado con mucho mayordetalle.

Programa de producciónmaestroTabla de tiempos que especificaqué debe hacerse y cuándo.


2. Identificar estrategiasalternativas para desarrollarun plan agregado

AO en acción Elaboración del plan en Snapper

Cualquier reluciente podadora Snapper que se vende enalgún lugar del mundo proviene de una fábrica ubicadaen McDonough, Georgia. Hace diez años, la línea Snappertenía alrededor de 40 modelos de podadoras, barredorasde hojas y máquinas quitanieve. En la actualidad, comoreflejo de las demandas de personalización masiva, lalínea de productos es mucho más compleja. Snapper dise-ña, fabrica y vende 145 modelos. Esto significa que laplaneación agregada y la programación a corto plazo quese relaciona con ésta se han vuelto también más complejas.

En el pasado, Snapper satisfacía la demanda mante-niendo un gran inventario para 52 distribuidores regionalesy miles de vendedores independientes. Fabricaba yembarcaba decenas de miles de podadoras, con un valorde decenas de millones de dólares, sin siquiera sabercuándo se venderían —método muy costoso para satis-facer la demanda—. Era necesario entonces haceralgunos cambios. La meta del nuevo plan es que cadacentro de distribución reciba sólo el mínimo inventarionecesario para cubrir la demanda. En la actualidad, los admi-nistradores de operaciones de Snapper evalúan la capaci-

dad de producción y frecuentemente usan datos de campocomo entrada para sofisticados paquetes de softwareque pronostican las ventas. El nuevo sistema da segui-miento a la demanda del cliente y agrega pronósticospara cada modelo en todas las regiones del país. Inclusohace ajustes para los días festivos y el clima. Con esto, elnúmero de centros de distribución se redujo de 52 a 4.

Una vez que se evalúa el plan agregado contra lacapacidad y se determina que es factible, los planeadoresde Snapper lo desglosan en las necesidades de produc-ción para cada modelo. La producción por modelo selogra al elaborar planes mensuales y semanales. Estosplanes dan seguimiento al paso con que se venden lasdistintas unidades. Después, la etapa final requiere hacermalabares con la asignación de tareas para los diferentescentros de trabajo en los distintos turnos, por ejemplo,265 podadoras en un turno de 8 horas. Esto significa unanueva podadora cada 109 segundos.

Fuentes: The Wall Street Journal (14 de julio de 2006): B1, B6; FastCompany (enero-febrero de 2006): 67-71; y www.snapper.com.

En el sector servicios, considere a Computrain, una compañía que capacita a administradores en elmanejo de microcomputadoras. La empresa ofrece cursos sobre hojas de cálculo, gráficas, bases dedatos, procesadores de palabras y páginas web y emplea varios instructores para satisfacer la demandade sus servicios por parte de empresas y el gobierno. La demanda de capacitación tiende a ser muybaja cerca de la temporada navideña y durante el verano, cuando muchas personas toman sus vaca-ciones. Para satisfacer las necesidades fluctuantes de los cursos, la compañía contrata y despideinstructores, se anuncia para incrementar la demanda en temporadas bajas o subcontrata el trabajo conotras empresas de capacitación en temporadas pico. Una vez más, la planeación agregada toma deci-siones de capacidad para el mediano plazo, no sobre cursos o instructores específicos.

La planeación agregada es parte de un sistema más amplio de planeación de la producción. Por lotanto, resulta muy útil entender las interfases que hay entre el plan y los diferentes factores internos yexternos. En la figura 13.2 se muestra que el administrador de operaciones no sólo recibe informacióndel departamento de marketing sobre el pronóstico de la demanda, sino que también debe manejardatos financieros, del personal, de la capacidad, y de la disponibilidad de materias primas. En elentorno de la manufactura, el proceso de desglosar el plan agregado en detalles específicos se llamadesagregación. Ésta da como resultado un programa de producción maestro que proporcionainformación a los sistemas de planeación sobre los requerimientos de materiales (MRP, MaterialRequirements Planning). El programa de producción maestro se refiere a la compra o producción delas partes o los componentes necesarios para fabricar los productos finales (vea el capítulo 14). Laprogramación detallada del trabajo de las personas y la programación de prioridades para los productosson resultado de la etapa final del sistema de planeación de la producción (y se analizan en el capítulo 15).

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA

Al preparar un plan agregado, el administrador de operaciones debe responder varias preguntas:

1. ¿Deben usarse los inventarios para absorber los cambios que registre la demanda dentro del periodoplaneado?

2. ¿Debe hacerse una adaptación a los cambios variando el tamaño de la fuerza de trabajo?3. ¿Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos de inactividad

deben absorber las fluctuaciones?4. ¿Debe usarse la subcontratación para atender las fluctuantes órdenes a fin de mantener una fuerza

de trabajo estable?5. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?

Todas éstas son estrategias de planeación legítimas. Implican el manejo de inventarios, tasas de pro-ducción, niveles de mano de obra, capacidad de las instalaciones, y otras variables controlables. Acontinuación examinaremos con mayor detalle ocho alternativas. Las primeras cinco se conocencomo alternativas de capacidad porque no tratan de cambiar la demanda, sino que buscan absorber

Estrategias de la planeación agregada 531

En el mundo real, laplaneación agregadaimplica una grancantidad de prueba y error.

Decisionessobre el

producto (cap. 5)

1er. tri-mestre

Dem

anda

2do. tri-mestre

3er. tri-mestre

4to. tri-mestre

Pronósticos de la demanda(cap. 4)

Planeación delproceso y

decisiones sobrela capacidad

(cap. 7 y supl. 7)

Mercado y demanda

Programa deproducciónmaestro y

sistemas MRP(cap. 14)

Programasde trabajodetallados(cap. 15)

Plan agregadopara la

producción

Investigación y tecnología

Fuerza de trabajo (cap. 10)

Inventario disponible (cap. 12)

Apoyo a la cadena de suministro (cap. 11)

Capacidad externa (subcontratistas)

� Figura 13.2Relaciones de un planagregado

las fluctuaciones de ésta. Las últimas tres son alternativas de demanda mediante las cuales las empresastratan de suavizar los cambios en el patrón de la demanda ocurridos durante el periodo de planeación.

Alternativas de capacidadLa empresa puede elegir entre las siguientes alternativas de capacidad (producción) básicas:

1. Cambiar los niveles de inventario: Los administradores pueden incrementar el inventario duranteperiodos de demanda baja para satisfacer la demanda alta en periodos futuros. Al seleccionar estaestrategia, aumentarán los costos asociados con faltantes, seguros, manejo, obsolescencia, robose inversión de capital. (En general, estos costos se encuentran en un rango de entre un 15% y un40% del valor anual de un artículo). Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo demayor demanda, los faltantes quizá provoquen pérdida de ventas, debido a tiempos de entregapotencialmente más largos, y que se ofrezca un servicio más deficiente al cliente.

2. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones y despidos: Una forma de sa-tisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores de producción para ajustar las tasas deproducción. Sin embargo, los empleados nuevos deben capacitarse y la productividad promediobaja temporalmente mientras se integran a la empresa. Desde luego, nuevas contrataciones odespidos desaniman a todos los trabajadores y pueden conducir a una menor productividad.

3. Variar las tasas de producción mediante tiempo extra o tiempo ocioso. A veces es posible man-tener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las horas de trabajo, reduciendo elnúmero de horas trabajadas cuando la demanda baja y aumentándolas cuando sube. Aún así,cuando la demanda sube demasiado, existe un límite en el número realista de horas extra. El pagode horas extra significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá agote a los trabajadores algrado de disminuir la productividad global. Asimismo, el tiempo extra implica mayores gastosgenerales para mantener abiertas las instalaciones. Por otra parte, cuando se presenta un periodode menor demanda, la compañía de alguna manera debe absorber el tiempo ocioso de los traba-jadores lo que suele ser un proceso difícil.

4. Subcontratar: Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el trabajo en losperiodos de demanda pico. Sin embargo, la subcontratación tiene varias desventajas. Primero, talvez sea costosa; segundo, se corre el riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor; ter-cero, a menudo es difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue puntual-mente un producto de calidad.


Estrategia de persecuciónEstrategia de planeación queiguala la producción a lademanda pronosticada.

� John Deere and Company, el “abuelito” de los fabricantesde maquinaria agrícola, usa los incentivos de ventas parasuavizar la demanda. Durante el otoño y el invierno impulsa lasventas con descuentos y otros incentivos. Alrededor del 70%de las máquinas grandes de Deere se ordenan antes de latemporada en que se usan —aproximadamente el doble delpromedio en la industria—. Los incentivos afectan losmárgenes, pero Deere conserva su participación de mercado y controla los costos produciendo con más constancia duranteel año. De forma similar, algunos negocios de servicios, como L. L. Bean, ofrecen a sus clientes envío gratuito si colocan susórdenes antes de la temporada navideña.

5. Usar trabajadores de tiempo parcial: Especialmente en el sector servicios, los trabajadores detiempo parcial llegan a satisfacer las necesidades de mano de obra no calificada. Esta práctica escomún en restaurantes, tiendas y supermercados.

Alternativas de demandaLas alternativas básicas para la demanda son:

1. Influir en la demanda: Cuando la demanda es baja, una compañía puede tratar de incrementarlamediante publicidad, promociones, ventas personales y descuentos. Las líneas aéreas y los hote-les ofrecen, desde hace mucho, descuentos en fines de semana y tarifas especiales en temporadabaja; las compañías telefónicas cobran menos en la noche; algunas universidades ofrecen des-cuentos a personas mayores, y los aparatos de aire acondicionado son más baratos en invierno.Sin embargo, aún con publicidad, promociones, ventas y precios especiales, no siempre es posiblebalancear la demanda con la capacidad de producción.

2. Órdenes pendientes durante periodos de demanda alta. Las órdenes pendientes son pedidos debienes o servicios que la empresa acepta pero que no es capaz de satisfacer en ese momento (apropósito o por casualidad). Si los clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza oafectar los pedidos, entonces las órdenes pendientes son una estrategia posible. Muchas empresasacumulan órdenes atrasadas, pero este enfoque suele resultar en pérdida de ventas.

3. Mezclar productos y servicios con estacionalidad opuesta: Para nivelar las actividades, una téc-nica muy común aplicada entre fabricantes consiste en elaborar una mezcla de productos conestacionalidad opuesta. Entre los ejemplos se encuentran compañías que fabrican calentadores yequipos de aire acondicionado o podadoras de pasto y máquinas quita nieve. Sin embargo, lascompañías que aplican este enfoque en ocasiones se involucran con productos y servicios que noestán dentro de su área de experiencia o de su mercado meta.

En la tabla 13.1 se resumen estas ocho alternativas junto con sus ventajas y desventajas.

Mezcla de alternativas para desarrollar un planAunque cada una de las cinco alternativas de capacidad y las tres alternativas de demanda pueden pro-ducir una programación agregada efectiva, algunas combinaciones de éstas podrían ser mejores.

Muchos fabricantes suponen que el departamento de marketing ha estudiado a fondo el uso de lasalternativas de demanda y ha integrado las más razonables en el pronóstico de la demanda. El admi-nistrador de operaciones elabora el plan agregado basándose entonces en ese pronóstico. Sinembargo, cuando usa las cinco alternativas de capacidad que tiene a su alcance, todavía cuenta conuna multitud de planes posibles. En un extremo, estos planes pueden representar una estrategia depersecución y, en el otro, una estrategia para nivelar la programación. Desde luego, también puedenquedar en algún punto intermedio.

Estrategia de persecución La estrategia de persecución intenta lograr tasas de producciónpara cada periodo que correspondan al pronóstico de demanda para ese periodo. Existen varias formas

Inventario negativosignifica que unacompañía le debeunidades a los clientes.Quizá pierda ventas uórdenes pendientes parapoder recuperarse.

Métodos para la planeación agregada 533

Programación niveladaMantener la tasa de salida, latasa de producción o el nivel dela fuerza de trabajo en un nivelconstante durante el horizontede planeación.

Estrategia mixtaEstrategia de planeación que usados o más variables controlablespara establecer un plan deproducción factible.

� Tabla 13.1 Alternativas de planeación agregada: ventajas y desventajas

Alternativa Ventajas Desventajas Comentarios

Cambiar los niveles de Los cambios en recursos Los costos de mantener inventarios Se aplica principalmente ainventario humanos son graduales o se pueden incrementar. operaciones de producción, no

nulos; no hay cambios abruptos Los faltantes pueden ocasionar a las de servicios.en la producción. pérdidas de ventas.

Variar el tamaño de la fuerza Evita los costos de otras Los costos por contrataciones, Se usa donde el tamaño de lade trabajo mediante alternativas. despidos y capacitación pueden fuerza de trabajo es grande.contrataciones o despidos ser significativos.

Variar las tasas de producción Se ajusta a fluctuaciones esta- Primas de tiempo extra; trabaja- Permite flexibilidad dentro delmediante tiempo extra u cionales sin generar costos de dores cansados; quizá no se plan agregado.ocioso contratación y capacitación. satisfaga la demanda.

Subcontratación Permite que la producción Pérdida del control de la calidad; Se aplica principalmente en de la empresa sea flexible utilidades reducidas; pérdida entornos de producción.y suavizada. de negocios futuros.

Uso de trabajadores de Es menos costoso y más flexible Altos costos por rotación y capa- Es bueno en el caso de trabajos no tiempo parcial que usar trabajadores de citación; se afecta la calidad; calificados, en áreas con gran

tiempo completo. la programación es difícil. fuerza de trabajo temporal.

Influir en la demanda Intenta usar el exceso de capacidad. Demanda incierta. Es difícil Crea ideas de marketing. Algunos Los descuentos atraen a clientes ajustar exactamente la oferta negocios usan la sobreventa.nuevos. a la demanda.

Órdenes pendientes durante Puede evitar el tiempo extra. Los clientes deben estar dispuestos Muchas compañías aceptanperiodos de demanda alta Mantiene una capacidad a esperar, pero hay pérdida de órdenes pendientes.

constante. confianza.

Mezcla de productos y Utiliza los recursos completamente; Se pueden requerir habilidades o Es arriesgado encontrar productosservicios con estacionalidad permite mantener una fuerza equipo que estén fuera del área o servicios con patrones deopuesta de trabajo estable. de experiencia de la empresa. demanda opuestos.

de aplicar esta estrategia. Por ejemplo, el administrador de operaciones varía los niveles de la fuerza detrabajo contratando o despidiendo empleados; o varía la producción mediante tiempo extra, tiempoocioso, empleados de tiempo parcial o subcontrataciones. Muchas organizaciones de servicios están afavor de la estrategia de perseguir la demanda porque es difícil o imposible adoptar la alternativa demantener inventarios. Algunas industrias que han cambiado a una estrategia de perseguir la demandason educación, turismo y construcción.

Estrategia de nivelación Una estrategia de nivelación (o programación nivelada) es un planagregado en el que la producción diaria es uniforme de un periodo a otro. Empresas como Toyota yNissan mantienen su producción en niveles uniformes y pueden (1) dejar que el inventario de bienesterminados suba o baje para amortiguar la diferencia entre demanda y producción o (2) encontrar tareasalternativas para los empleados. Su filosofía es que una fuerza de trabajo estable se traduce en un pro-ducto de mejor calidad, menor rotación y ausentismo, y mayor compromiso del empleado con lasmetas de la corporación. Otros ahorros ocultos incluyen empleados con más experiencia, progra-mación y supervisión más sencillas, y una menor cantidad de empresas que inician y quiebran deinmediato. La programación nivelada funciona bien cuando la demanda es razonablemente estable.

MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA

Para la mayoría de las empresas, ni la estrategia de persecución ni la estrategia de nivelación hanprobado ser ideales, por ello deben investigar acerca de alguna combinación de las ocho alternativascitadas (llamada estrategia mixta) para lograr el costo mínimo. Sin embargo, como existe un grannúmero de estrategias mixtas posibles, los administradores encuentran que la planeación agregadapuede ser una tarea desafiante. No siempre es posible encontrar el plan “óptimo”. De hecho, algunascompañías ni siquiera cuentan con un proceso formal de planeación agregada: utilizan el mismo plande un año a otro, ajustándolo hacia arriba o hacia abajo sólo lo suficiente como para adecuarlo a lanueva demanda anual. Desde luego, este método no proporciona mucha flexibilidad, y si el plan originalno era óptimo, entonces todo el proceso de producción quedará atrapado en un desempeño inferior alóptimo.

En esta sección presentamos varias técnicas que usan los administradores de operaciones paraelaborar planes agregados más útiles y adecuados. Éstos van desde el método gráfico de amplio usohasta una serie de enfoques matemáticos más formales, incluyendo el método de transporte de progra-mación lineal.

Los planes mixtos sonmás complejos que lossencillos, o “puros”, perosuelen generar unamejor estrategia.

Enfoque gráfico parala planeaciónagregada de unproveedor de techos

Un fabricante de materiales para techos basado en Ciudad Juárez, México, preparó los pronósticos men-suales para una familia de productos. En la tabla 13.2 se muestran los datos del periodo semestral deenero a junio. La compañía desearía comenzar un plan agregado.

EJEMPLO 1


Técnicas gráficasTécnicas de planeaciónagregada que funcionan conunas cuantas variables a la vezpara que los planeadores puedancomparar la demanda proyectadacontra la capacidad existente.


3. Preparar un plan agregadográfico

Se nivela la producción usando lademanda pronosticada mensual

Ene.

22

Demanda pronosticada

70

60

50

40

30

0

Tasa

de

prod

ucci

ón p

or d

ía d

e tr

abaj

o

Feb.

18

Mar.

21

Abr.

21

May.

22

Jun.

20

Mes

Número de díasde trabajo

=

=

� Figura 13.3Gráfica de la demandapronosticada y demandapronosticada promedio

Métodos gráficosLas técnicas gráficas son populares porque resultan fáciles de entender y usar. Básicamente, estosplanes funcionan con unas cuantas variables a la vez para que los planeadores puedan comparar lademanda proyectada contra la capacidad existente. Se trata de enfoques de prueba y error que nogarantizan un plan de producción óptimo, pero que requieren pocos cálculos que pueden ser realiza-dos por personal de oficina. Los cinco pasos del método gráfico son los siguientes:

1. Determinar la demanda en cada periodo.2. Determinar la capacidad para el tiempo normal, el tiempo extra y la subcontratación en cada periodo.3. Encontrar los costos de mano de obra, contratación y despido, así como los costos de mantener

inventarios.4. Considerar la política de la compañía que se aplica a los trabajadores o a los niveles de inventario.5. Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

En los ejemplos 1 a 4 se ilustran estos pasos.

Método: Grafique la demanda diaria y la demanda promedio para ilustrar la naturaleza del problemade planeación agregada.

Solución: Primero, calcule la demanda diaria al dividir la demanda mensual esperada entre el númerode días de producción (días hábiles) contenidos en cada mes y al dibujar una gráfica de las demandaspronosticadas (figura 13.3). Segundo, trace una línea discontinua que cruce la gráfica y represente latasa de producción requerida para satisfacer la demanda promedio durante un periodo de 6 meses. Losvalores de la gráfica se calculan de la siguiente forma:

Requerimiento promedioDemanda total espera= dda

Número de días de producción50= =6 200

124

,unidades por día

� Tabla 13.2Pronósticos mensuales

Demanda por díaMes Demanda esperada Días de producción (calculada)

Enero 900 22 41Febrero 700 18 39Marzo 800 21 38Abril 1,200 21 57Mayo 1,500 22 68Junio 1,100 20 55

6,200 124

Plan 1 para elproveedor de techosuna fuerza de trabajoconstante

EJEMPLO 2Una estrategia posible (que puede llamarse plan 1) para el fabricante descrito en el ejemplo 1 es man-tener una fuerza de trabajo constante a lo largo del periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) esmantener una fuerza de trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes más bajo(marzo) y cumplir la demanda registrada por arriba de este nivel mediante subcontrataciones. Tanto elplan 1 como el 2 tienen producción nivelada y, por lo tanto, se denominan estrategias de nivelación.El plan 3 consiste en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos exactos deproducción mensual —una estrategia de persecución. En la tabla 13.3 se proporciona la informa-ción de costos necesaria para analizar estas tres alternativas.

Razonamiento: Los cambios en la tasa de producción se vuelven evidentes al graficar losdatos. Observe que en los primeros tres meses la demanda esperada es menor que el promedio,mientras que en abril, mayo y junio está por arriba del promedio.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio aumenta a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuál esel impacto en la figura 13.3? [Respuesta: La tasa diaria para junio se elevará a 60, y la producciónpromedio aumentará a 50.8 (6,300/124)].

Problema relacionado: 13.1

La gráfica de la figura 13.3 ilustra la diferencia que hay entre el pronóstico y la demanda promedio.Anteriormente se mencionaron algunas estrategias para cumplir con el pronóstico. Por ejemplo, laempresa puede asignar personal de manera que logre una tasa de producción que satisfaga la demandapromedio (indicada por la línea discontinua). También puede producir a una tasa estable, por ejemplo,de 30 unidades, y después subcontratar la demanda excedente con otros proveedores de materialespara techos. Otros planes podrían combinar el trabajo con tiempo extra y la subcontratación paraabsorber la demanda. En los ejemplos 2 a 4 se ilustran tres estrategias posibles.

Archivo de datos paraExcel OM Ch13Ex2.xls

� Tabla 13.3Información de costos

Costo de mantener inventario $ 5 por unidad por mesCosto de subcontratación por unidad $ 10 por unidadTasa de salario promedio $ 5 por hora ($40 por día)Tasa de pago de tiempo extra $ 7 por hora (más de 8 horas por día)Horas de mano de obra para producir una unidad 1.6 horas por unidadCosto de incrementar la tasa de producción diaria $300 por unidad

(contratación y capacitación)Costo de disminuir la tasa de producción diaria (despidos) $600 por unidad

Análisis del plan l. Método: Aquí se supone que se producen 50 unidades por día y que tenemosuna fuerza de trabajo constante, sin tiempo extra ni tiempo ocioso, no hay inventario de seguridad nisubcontratistas. La compañía acumula inventario durante el periodo de poca demanda, de enero a marzo,y lo agota durante la temporada cálida cuando la demanda es más alta, de abril a junio. Suponemos elinventario inicial = 0 y el inventario final planeado = 0.

Solución: Elaboramos la tabla siguiente y acumulamos los costos.

CambioProducción en Pronóstico en el inventario Inventario

Mes 50 unidades al día de la demanda mensual final

Ene. 1,100 900 +200 200Feb. 900 700 +200 400Mar. 1,050 800 +250 650Abr. 1,050 1,200 −150 500May 1,100 1,500 −400 100Jun. 1,000 1,100 −100 0

1,850

Unidades totales de inventario mantenidas de un mes al siguiente = 1,850 unidades.

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por día = 10 trabajadores.

Como la producción de cada unidad requiere 1.6 horas de mano de obra, cada trabajador producirá5 unidades en una jornada de 8 horas. Así, para producir 50 unidades, se necesitan 10 trabajadores.


Modelo activo 13.1

El ejemplo 2 se ilustra con mayordetalle en el modelo activo 13.1del CD-ROM y en el ejercicio dela página 550.

Plan 2 para elproveedor de techosuso de subcontratistasdentro de una fuerzade trabajo constante

EJEMPLO 3 Análisis del plan 2. Método: Aunque en el plan 2 también se mantiene una fuerza de trabajoconstante, se establece lo suficientemente baja como para satisfacer sólo la demanda de marzo, elmes con la menor demanda. Para producir 38 unidades por día de manera interna, se necesitan 7.6 traba-jadores. (Puede pensarse en esto como 7 trabajadores de tiempo completo y uno de tiempo parcial).Toda la demanda restante se satisface con subcontratación. Por lo tanto, se requiere subcontratacióntodos los demás meses. En el plan 2 no se incurre en costos de mantener inventarios.

Solución: Debido a que se requieren 6,200 unidades durante el periodo del plan agregado, debemoscalcular cuántas unidades puede fabricar la compañía y cuántas se deben subcontratar:

Producción interna unidades por día 24= ×38 1 ddías de producción

unidades

Unidades

= 4 712,

ssubcontratadas 6,200 4,712 1,488 unidades= =–

7,000

Uni

dade

s de

dem

anda

acu

mul

adas

6,000

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

Ene. Feb. Mar. Abr. May Jun.Mes

Requerimientos acumuladosdel pronóstico

Producción nivelada acumuladausando el pronóstico de losrequerimientos mensuales

promedio

Inventario excedente

Reduccióndel inventario

6,200 unidades

� Figura 13.4Gráfica acumuladapara el plan 1

Por último, los costos del plan 1 se calculan de la siguiente manera:

Costos Cálculos

Mantenimiento de inventarios $ 9,250 (= 1,850 unidades mantenidas en inventario� $5 por unidad)

Mano de obra en tiempo regular 49,600 (= 10 trabajadores $40 por día � 124 días)Otros costos (tiempo extra, contra-

tación, despidos, subcontratación) 0Costo total $58,850

Razonamiento: Observe el significativo costo de mantener inventarios.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio disminuye a 1,000 (en vez de 1,100), ¿cuáles el cambio en el costo? [Respuesta: El inventario total manejado aumentará hasta 1,950 a $5,para obtener un costo de inventario de $9,759 y un costo total de $59,350].

Problemas relacionados: 13.2, 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8, 13.9, 13.10, 13.11, 13.12, 13.19


La gráfica del ejemplo 2 se muestra en la figura 13.3. Algunos planificadores prefieren una gráficaacumulada para visualizar la forma en que el pronóstico se desvía de los requerimientos promedio.Observe que la línea de producción nivelada y la línea de pronóstico dan como resultado la produc-ción total. En la figura 13.4 se presenta una gráfica de este tipo.

Plan 3 para elproveedor de techoscontratación ydespidos

EJEMPLO 4Análisis del plan 3. Método: La estrategia final, el plan 3, implica variar el tamaño de la fuerza detrabajo contratando y despidiendo trabajadores según sea necesario. La tasa de producción será igual ala demanda y no hay cambios en la producción en relación con el mes anterior, diciembre.

Solución: En la tabla 13.4 se muestran los cálculos y el costo total del plan 3. Recuerde que reducir elnivel diario de la producción del mes anterior tiene un costo de $600 por unidad producida, y queaumentar la tasa de producción diaria a través de contrataciones cuesta $300 por unidad.

Los costos del plan 2 se calculan de la siguiente manera:

Costos Cálculos

Trabajo en tiempo regular $37,696 (= 7.6 trabajadores � $40 por día � 124 días)Subcontratación 14,880 (= 1,488 unidades � $10 por unidad)Costo total $52,576

Razonamiento: Observe que hay un menor costo de mano de obra regular pero un costo de subcon-tratación adicional.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuáles el cambio en el costo? [Respuesta: Los requerimientos de subcontratación aumentan a 1,588 a $10por unidad, para dar un costo de subcontratación de $15,880 y un costo total de $53,576].



Por lo tanto, el costo total para el plan 3, que incluye producción, contrataciones y despidos, es de$68,200.

Razonamiento: Observe el costo sustancial asociado con el cambio (tanto para el aumento comopara la disminución) en los niveles de producción.

Ejercicio de aprendizaje: Si la demanda para junio se incrementa a 1,200 (en vez de 1,100), ¿cuáles el cambio en el costo? [Respuesta: La producción diaria para junio es de 60 unidades, lo cual repre-senta una disminución de 8 unidades en la producción diaria de 68 unidades en mayo, de manera que elnuevo costo por despidos es de $4,800 (= 8 � $600), con un costo total de $65,200].


� Tabla 13.4Cálculos del costo para elplan 3

Costo de Costo Costoproducción adicional adicional

básico por porTasa (demanda � 1.6 aumentar la disminuir la

Pronós- de horas por producción produccióntico producción unidad � (costo de (costo por Costo

Mes (unidades) diaria $5 por hora) contratación) despidos) total

Ene. 900 41 $ 7,200 — — $ 7,200Feb. 700 39 5,600 — $1,200 (= 2 × $600) 6,800Mar. 800 38 6,400 — $ 600 (= 1 × $600) 7,000Abr. 1,200 57 9,600 $5,700 (= 19 × $300) — 15,300May. 1,500 68 12,000 $3,300 (= 11 × $300) — 15,300Jun. 1,100 55 8,800 — $7,800 (= 13 × $600) $16,600

$49,600 $9,000 $9,600 $68,200

El último paso del método gráfico es comparar los costos de cada uno de los planes propuestos yescoger el enfoque con el menor costo total. En la tabla 13.5 se proporciona un análisis resumido.Podemos observar que el plan 2 tiene el costo más bajo y, por lo tanto, es la mejor alternativa de lastres presentadas.

Por supuesto, se consideran muchas otras estrategias factibles en un problema de este tipo,incluyendo las combinaciones que usan cierta cantidad de tiempo extra. Aunque la graficación es unaherramienta administrativa popular, su función es evaluar estrategias, no generarlas. Para generarestrategias se necesita aplicar un enfoque sistemático que considere todos los costos y produzca unasolución efectiva.

Planeación agregadacon el método detransporte deprogramación lineal

EJEMPLO 5 Farnsworth Tire Company desea desarrollar un plan agregado mediante el método de transporte de pro-gramación lineal. En la tabla 13.6 se presentan los datos relacionados con la producción, la demanda, lacapacidad y el costo en su planta de West Virginia.


Método de transportede programación linealUna manera de encontrar lasolución óptima para unproblema de planeaciónagregada.

Enfoques matemáticosEn esta sección se describen brevemente algunos enfoques matemáticos para la planeación agregadaque se han desarrollado en los últimos 50 años.

Método de transporte de programación lineal Cuando un problema de planeación agregada seve como un problema de asignación de la capacidad de operación para satisfacer la demanda pronos-ticada, puede plantearse en un formato de programación lineal. El método de transporte de progra-mación lineal no es un enfoque de prueba y error como la graficación, sino que produce un plan óptimopara minimizar los costos. También es flexible en cuanto a que puede especificar la producción entiempo normal y en tiempo extra para cada periodo, el número de unidades a subcontratar, los turnosextra, y el inventario que se mantendrá de un periodo a otro.

En el ejemplo 5, la oferta consiste en el inventario actual y las unidades producidas en tiempo nor-mal, tiempo extra y subcontratación. Los costos por unidad, anotados en la esquina superior derechade cada celda de la matriz presentada en la tabla 13.7, se relacionan con las unidades producidas en unperiodo dado o con las unidades en inventario almacenadas de un periodo anterior.

Método: Resuelva el problema de planeación agregada minimizando el costo de ajustar la producciónen diferentes periodos a las demandas futuras.

� Tabla 13.5Comparación de los tresplanes

Plan 2 Plan 3Plan 1 (fuerza de (contratación y

(fuerza de trabajo de despidos paratrabajo constante 7.6 trabajadores satisfacer la

Costo de 10 trabajadores) más subcontratación) demanda)

Mantenimiento de inventarios $ 9,250 $ 0 $ 0Mano de obra regular 49,600 37,696 49,600Mano de obra en tiempo extra 0 0 0Contrataciones 0 0 9,000Despidos 0 0 9,600Subcontrataciones 0 14,880 0Costo total $58,850 $52,576 $68,200

Archivo de datos deExcel OM Ch13Ex5.xls

� Tabla 13.6 Datos de producción, demanda, capacidady costos recopilados en Farnsworth

Periodo de ventas

Mar. Abr. May.

Demanda 800 1,000 750Capacidad:

Regular 700 700 700Tiempo extra 50 50 50Subcontratación 150 150 130

Inventario inicial 100 llantas

Costos

Tiempo regular $40 por llantaTiempo extra $50 por llantaSubcontratación $70 por llantaCosto de mantener

inventario $ 2 por llanta por mes


Solución: En la tabla 13.7 se ilustra la estructura de la tabla de transporte y una solución inicialfactible.

4. Resolver un plan agregadomediante el método detransporte de programaciónlineal

OFERTA DE

CAPACIDADTOTAL

DISPONIBLE(oferta)

Capacidadque no se

usa (ficticia)Periodo 1

(Mar.)Periodo 2

(Abr.)Periodo 3

(May.)DEMANDA PARA0 2 4 0

Inventario inicial 100 100

40 42 44 0

Tiempo regular 700 700

50 52 54 0

Tiempo extra 50 50

70 72 74 0

Subcontratación 150 150

40 42 0

Tiempo regular ✕ 700 700

50 52 0

Tiempo extra ✕ 50 50

70 72 0

Subcontratación ✕ 50 100 150

40 0

Tiempo regular ✕ ✕ 700 700

50 0

Tiempo extra ✕ ✕ 50 5070 0

Subcontratación ✕ ✕ 130 130

DEMANDA TOTAL 800 1,000 750 230 2,780

Periodo

1

Periodo

2

Periodo

3

� Tabla 13.7Tabla de transporte deFarnswortha

aLas celdas que contienen una ✕ indican que las órdenes pendientes no se usan en Farnsworth. Cuando se emplea Excel OMo POM para Windows, debe insertarse un costo muy alto (por ejemplo, 9999) en cada celda que no se usa para producción.

Al establecer y analizar esta tabla es necesario tomar en cuenta lo siguiente:

1. Los costos por mantener inventarios son de $2 por llanta por mes. Las llantas producidas en el perio-do 1 y almacenadas en inventario durante un mes tendrán un costo adicional de $2. Debido a que elcosto de mantener inventarios es lineal, almacenarlas durante 2 meses cuesta $4. Por lo tanto, cuandonos desplazamos por un renglón de izquierda a derecha, los costos de tiempo normal, tiempo extra ysubcontratación son más bajos que cuando usamos el producto dentro del mismo periodo en que seprodujo. Si los bienes se fabrican en un periodo y se almacenan para el siguiente, se incurre en costosde mantener inventarios. Sin embargo, el inventario inicial suele recibir un costo unitario de 0 cuandose usa para satisfacer la demanda en el periodo 1.

2. Los problemas de transporte de programación lineal requieren que la oferta sea igual a la demanda,por lo cual se agregó una columna ficticia llamada “capacidad que no se usa”. Los costos por no usarla capacidad son nulos.

3. Como las órdenes pendientes no son una alternativa factible para esta compañía, no es posibleescribir en las celdas que representan producción para satisfacer la demanda de un periodo anterior(es decir, los periodos marcados con una “X”). Si se aceptan órdenes atrasadas entonces, para calcularel costo de las órdenes pendientes, se suman los costos por emitir órdenes, por pérdida de imagen ypor ventas perdidas.

4. Las cantidades anotadas en letras negras cursivas en cada columna de la tabla 13.7 designan los nive-les de inventario necesarios para satisfacer los requerimientos de la demanda (mostrada en el renglóninferior de la tabla). Se satisface la demanda de 800 llantas en marzo con 100 llantas del inventarioinicial y 700 producidas en el tiempo regular.

5. En general, para preparar la tabla, se asigna la mayor cantidad posible de producción a la celda conel menor costo, sin exceder la capacidad que no se usa en ese renglón o la demanda anotada en esacolumna. Si aún queda demanda en ese renglón, debe asignarse lo más posible a la siguiente celdaque contenga el costo más bajo. Después se repite el proceso para los periodos 2 y 3 (o más si fueranecesario). Al terminar, la suma de todas las cantidades asentadas en un renglón debe ser igual al


total de la capacidad asentada del renglón, y la suma de todas las cantidades incluidas en la columnatendrá que ser igual a la demanda para ese periodo. (Este paso se realiza con el método de transportede programación lineal o usando POM para Windows o Excel OM).

Intente corroborar que el costo inicial de esta solución es de $105,900. Sin embargo, la solución ini-cial no es óptima. Procure encontrar un programa de producción que conduzca al menor costo (el cualresulta ser de $105,700) usando algún software disponible.

Razonamiento: El método de transporte de programación lineal es flexible cuando los costos sonlineales, pero no funciona cuando los costos son no lineales.

Ejercicio de aprendizaje: ¿Cuál es el impacto sobre este problema si no existe inventario inicial?[Respuesta: La capacidad total disponible (en unidades) se reduce en 100 unidades y la necesidad desubcontratar aumenta en 100 unidades].

Problemas relacionados: 13.13, 13.14, 13.15, 13.16, 13.17, 13.18

El método de transporte de programación lineal descrito en el ejemplo anterior fue formulado origi-nalmente por E. H. Bowman en 1956. Aunque funciona bien cuando se analizan los efectos de man-tener inventarios, el uso de tiempo extra y la subcontratación, no funciona cuando se trabaja confactores no lineales o negativos. Así, al introducir otros factores como contrataciones y despidos,deberá usarse el método más general de programación lineal.

Modelo de coeficientes administrativos El modelo de coeficientes administrativos2 deBowman crea un modelo de decisiones formal en torno a la experiencia y el desempeño de un admi-nistrador. Este modelo supone que el desempeño pasado de un administrador ha sido bastante bueno,por lo que puede usarse como base para tomar decisiones futuras. La técnica aplica un análisis deregresión de las decisiones anteriores de producción tomadas por los administradores. La líneade regresión proporciona la relación que hay entre las variables (como demanda y mano de obra) paraapoyar las decisiones futuras. De acuerdo con Bowman, las deficiencias de los administradores sedeben, en su mayor parte, a incongruencias en la toma de decisiones.

Otros modelos La regla de decisión lineal y la simulación son otros dos modelos de planeaciónagregada. La regla de decisión lineal (RDL) intenta determinar la tasa de producción y el nivel demano de obra óptimos para un periodo específico. Minimiza el costo total de nómina, contrataciones,despidos, tiempo extra e inventario mediante una serie de curvas cuadráticas de costos.3

Un modelo de cómputo llamado programación por simulación usa un procedimiento de búsquedapara encontrar la combinación de costo mínimo de los valores determinados para el tamaño de lafuerza de trabajo y la tasa de producción.

Comparación de los métodos de planeación agregadaAunque los investigadores han encontrado que estos modelos matemáticos funcionan bien en ciertascondiciones y que la programación lineal ha tenido aceptación en la industria, el hecho es que lamayor parte de los modelos de planeación complejos no se usa mucho. ¿Por qué? Quizá ello reflejela actitud del administrador promedio ante modelos que considera demasiado complicados. Comotodos nosotros, los planificadores desean entender cómo y por qué funcionan los modelos en quebasan las decisiones importantes. Además, los administradores de operaciones deben tomar deci-siones rápidas con base en la cambiante dinámica del lugar de trabajo y el desarrollo de buenosmodelos requiere tiempo. Esto puede explicar por qué el enfoque más sencillo de las gráficas tienemayor aceptación.

En la tabla 13.8 se destacan algunas de las características principales de los modelos de planeacióngráficos, de transporte de programación lineal, de coeficientes administrativos y de simulación.

Modelo de coeficientesadministrativosModelo formal de planeaciónconstruido en torno a laexperiencia y el desempeño deun administrador.

2E. H. Bowman, “Consistency and Optimality in Managerial Decision Making”, Management Science 9, núm. 2 (enerode 1963): 310-321.3Debido a que la RDL fue desarrollada por Charles C. Holt, Franco Modigliani, John F. Muth y el Premio Nobel HerbertSimon, se le conoce como la regla HMMS. Para ver más detalles, consulte Martin K. Starr, Production and OperationsManagement (Cincinnati, OH: Atomic Dog Publishing, 2004): 490-493.


PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS

Algunas organizaciones de servicio realizan la planeación agregada en la misma forma que se hizo enlos ejemplos 1 a 5 de este capítulo, pero dando un papel más activo a la administración de la demanda.Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de capacidad ydemanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de planeación agregada.En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeaciónagregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura.

En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico. Las técnicas exitosasincluyen:

1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a lademanda del cliente.

2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacerla demanda inesperada.

3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignaciónde la mano de obra disponible.

4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.

Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de servicio,donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada. Por ejemplo:

• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengantiempo de estudiar y planear.

• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está enservicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías obomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.

• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas dejan salir tem-prano a su personal.

• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las filas son muy largas.

Planeación agregada en los servicios 541

� Tabla 13.8Resumen de cuatroimportantes métodosde planeación agregada

MétodosTécnica de solución Aspectos importantes

Métodos gráficos Prueba y error Fáciles de entender y usar. Muchas soluciones; lasolución elegida quizá no sea la óptima.

Método de transporte Optimización Software de programación lineal disponible; permitede programación lineal el análisis de sensibilidad y restricciones nuevas; las

funciones lineales pueden no ser realistas.

Modelo de coeficientes Heurístico Sencillo y fácil de aplicar; trata de imitar el proceso deadministrativos toma de decisiones del administrador; usa regresión.

Simulación Parámetros de Complejo; el modelo puede ser difícil de crear y entendercambio por los administradores.

� Las grandes demandas de latemporada navideña colocan una cargaespecial sobre la planeación agregada deUPS. La compañía maximiza ladisponibilidad de sus recursos detransporte aéreo y terrestre, así como lade trabajadores de tiempo extra ytemporales, para ajustar su capacidad ala demanda.


• Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegangrupos grandes de clientes.

Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presta. Seanalizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

RestaurantesEn un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirigea (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los perio-dos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayorparte de los cambios en la demanda. Como esta situación es muy similar a la de manufactura, tambiénes posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencianotable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades detiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restau-rantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezcaen inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.

HospitalesLos hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y su-ministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michiganplanea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga depacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado lesha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicioCon la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleresde lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de cómputo, surge la pregunta dela conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimientocomercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influiren la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de planeación agregada tiene ventajasporque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en lossitios independientes.

Servicios misceláneosMuchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y entreteni-miento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata princi-palmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de lademanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovecharplenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda. En el ejemplo 6 se ilustraun plan de este tipo para una empresa jurídica.

Planeación agregadapara una empresajurídica

EJEMPLO 6 Klasson and Avalon, una empresa jurídica de tamaño mediano situada en Tampa, Florida, que cuentacon 32 profesionales en leyes, quiere desarrollar un plan agregado para el siguiente trimestre. Laempresa ha desarrollado 3 pronósticos de horas cobrables para el siguiente trimestre para cada una de las5 categorías de actividades jurídicas que realiza (columna 1, tabla 13.9). Los 3 pronósticos (mejor, másprobable y peor) se muestran en las columnas 2, 3 y 4 de la tabla 13.9.

� Tabla 13.9Asignación de mano deobra en Klasson y Avalon,pronósticos para elsiguiente trimestre(1 abogado = 500 horasde trabajo)

Horas de trabajo requeridas Restricciones de capacidad

(2) (3) (4) (5) (6)(1) Pronósticos Demanda Número de

Categoría del Mejor Más probable Peor máxima de personalnegocio legal (horas) (horas) (horas) personas calificado

Trabajo en tribunales 1,800 1,500 1,200 3.6 4Investigaciones jurídicas 4,500 4,000 3,500 9.0 32Derecho mercantil 8,000 7,000 6,500 16.0 15Derecho patrimonial 1,700 1,500 1,300 3.4 6Derecho penal 3,500 3,000 2,500 7.0 12Horas totales 19,500 17,000 15,000Abogados requeridos 39 34 30

Método: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes, podemos pro-porcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que sepuede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado estetrimestre fiscal.Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para obtener unacifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda esti-mada. Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más probable ypeor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500 horas totales divididasentre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalonlos 32 abogados están calificados para realizar investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la má-xima flexibilidad de programación (columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restriccionesde capacidad) son trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronóstico del mejor caso para estaempresa apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 cali-ficados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona.

Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio seexpanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal disponible cubreadecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesi-dades no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurídico actual de 32 personas, el pronóstico delmejor caso de Klasson and Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendoque no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. Elescenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para ambos escenarios,la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el servicio adecuado.Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son dife-rentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil y necesaria enun entorno de servicio como lo es en la manufactura.Ejercicio de aprendizaje: Si el pronóstico del mejor caso para derecho penal aumenta a 4,500 horas,¿qué pasa con el número de abogados necesarios? [Respuesta: La demanda de abogados aumenta a 41].Problemas relacionados: 13.20, 13.21

Fuente: Adaptado de Glenn Bassett, Operations Management for Service Industries (Westport, CT: Quorum Books, 1992): 110.

Administración del rendimiento 543

Industria de las aerolíneasLas líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de programaciónagregada. Considere una aerolínea con oficinas centrales en Nueva York, con dos ejes nodales en ciu-dades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. Esta planeaciónes considerablemente más compleja que la planeación agregada para un solo sitio o incluso para ciertonúmero de sitios independientes.

En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) elnúmero de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas;(3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal deaire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios quehabrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto. Las técnicas para hacer esta asignación seconocen como administración del rendimiento, o ingreso, nuestro siguiente tema.

ADMINISTRACIÓN DEL RENDIMIENTO

La mayoría de los modelos de operaciones, como la mayor parte de los modelos de negocios, suponenque las compañías cobran el mismo precio a todos los clientes por un producto. De hecho, muchascompañías trabajan duro para cobrar diferentes precios. La idea es ajustar la curva de demandacobrando con base en las diferencias detectadas en la disposición del cliente a pagar. El desafío de laadministración es identificar esas diferencias y establecer un precio en concordancia. La técnica uti-lizada para resolver los puntos de precio múltiple se denomina administración del rendimiento.

La administración del rendimiento (o ingreso) es el proceso de planeación agregada empleadopara asignar los escasos recursos de la compañía a los clientes a precios que maximizarán elrendimiento o ingreso. Su popular uso data de la década de 1980, cuando el sistema de reservacionesde American Airlines (llamado SABRE) le permitió modificar los precios de los boletos, en tiemporeal para cualquier ruta, con base en información sobre la demanda. Cuando parecía que la demandade asientos caros era poca, la empresa ofrecía más asientos con descuento. Si la demanda de asientos detarifa completa era alta, entonces reducía la cantidad de asientos con descuento.

Administración delrendimiento (o ingreso)Decisiones de capacidad quedeterminan la asignación de lostipos de recursos utilizados paramaximizar la utilidad o elrendimiento.


El éxito de American Airlines con la administración del rendimiento llevó a muchas otras com-pañías e industrias a adoptar el concepto. La administración del rendimiento en la industria hoteleracomenzó a finales de la década de 1980, en Marriott International, que ahora dice obtener 400 mi-llones de dólares adicionales al año en ganancias generadas por la administración del ingreso. Lacadena competidora de hoteles Omni usa un software que realiza más de 100,000 cálculos cada nocheen cada establecimiento. Por ejemplo, el Omni de Dallas ahora cobra las tarifas más altas (alrededorde 279 dólares) entre semana, pero tiene grandes descuentos (de hasta sólo 99 dólares) los fines desemana. Su hotel hermano en San Antonio, que es un destino más orientado al turismo, invierte elesquema de tarifas y ofrece mejores ofertas para sus consumidores entre semana. De manera similar,Walt Disney World tiene muchos precios: un pase de admisión anual para un adulto se tasó reciente-mente en $421; pero para un residente de Florida sólo cuesta $318; para un miembro de la AAA esta-dounidense vale $307, y para un militar en activo $385. El recuadro de AO en acción “Administracióndel rendimiento en Hertz” describe esta práctica en la industria de la renta de automóviles.

Las organizaciones que tienen inventarios de perecederos, como líneas aéreas, hoteles, negociosde renta de automóviles, líneas de cruceros, e incluso las compañías de energía eléctrica, compartenlas siguientes características que hacen que la administración del rendimiento tenga interés:4

1. Su servicio o producto puede venderse antes del consumo.2. La demanda fluctúa.3. El recurso (la capacidad) es relativamente fijo.4. La demanda puede segmentarse.5. Los costos variables son bajos y los costos fijos son altos.

En el ejemplo 7 se ilustra cómo funciona la administración del rendimiento en un hotel.

AO en acción Administración del rendimiento en Hertz

Durante más de 90 años, Hertz ha rentado automóvilesestándar por una cantidad fija diaria. Sin embargo, en lasúltimas dos décadas, ha registrado un incremento signi-ficativo en la demanda debido al aumento de viajeros enavión por razones de negocios. Conforme el mercado derenta de automóviles ha madurado, Hertz ha ido ofre-ciendo más alternativas, permitiendo incluso que losclientes entreguen el automóvil en un lugar distinto al dela renta. Esta posibilidad ha generado capacidad exce-dente en algunas ciudades y faltantes en otras.

Estos faltantes y sobrantes llevaron a Hertz a pensaren la conveniencia de usar un sistema de administracióndel rendimiento similar al que usan las líneas aéreas. Elsistema sirve para fijar precios, regular el movimiento y,finalmente, determinar la disponibilidad de automóvilesen cada lugar. Mediante investigación, Hertz encontró

que distintas ciudades tienen picos en diferentes días dela semana. Por lo tanto, traslada automóviles de loslugares que tienen poca demanda a los que tienenmucha. Al modificar el precio y la cantidad de unidadesen los distintos sitios, Hertz ha podido incrementar el“rendimiento” y elevar sus ingresos.

Los gerentes regionales y locales usan el sistema deadministración del rendimiento para manejar mejor loscambios en la demanda en el mercado estadounidense.Sin embargo, el plan de Hertz de usar el sistema a nivelglobal enfrenta retos importantes en otros países, dondeson comunes las restricciones para cruzar fronteras conautomóviles vacíos.Fuentes: The Wall Street Journal (30 de diciembre de 2003): D1 y (3 demarzo de 2000): W-4; y Cornell Hotel and Restaurant Quarterly (diciembrede 2001): 33-46.

Administración delrendimiento

EJEMPLO 7 El Cleveland Downtown Inn es un hotel de 100 habitaciones que, históricamente, ha cobrado un preciofijo por noche: $150. El costo variable de una habitación ocupada es bajo. La administración consideraque los costos por limpieza, aire acondicionado y conceptos menores como jabón, shampoo, etc. suman$15 por habitación por noche. Las ventas promedian 50 por noche. En la figura 13.5 se ilustra elesquema actual de precios. Las ventas netas son de $6,750 por noche con un solo precio.

Método: Analizar los precios desde la perspectiva de la administración del rendimiento. En la figura13.5 se observa que algunos huéspedes hubieran pagado más de $150 por habitación —“dinero dejadoen la mesa”—. Otros estarían dispuestos a pagar más que el costo variable de $15, pero menos que $150—“contribución pasada por alto”.

4R. Oberwetter, “Revenue Management”, OR/MS Today (junio de 2001): 41-44.


5. Entender y resolver unproblema de administracióndel rendimiento

Administración del rendimiento 545

Solución: En la figura 13.6, el hotel decide establecer dos niveles de precio. Estima que puedevender 30 habitaciones por noche a $100 y otras 30 a $200, para determinarlo usa un softwarecomercial de administración del rendimiento disponible comercialmente.

Contribuciónque se

deja pasar

Dinero que sedeja en la mesa

Curva de demanda

100

50

Hay clientes potenciales queestán dispuestos a pagar másde los $15 del costo variable dela habitación.

Algunos clientes que pagaron$150, en realidad estabandispuestos a pagar máspor la habitación.

Contribución total $ =(precio) � (50 habitaciones) =($150 � $15)(50) = $6,750

$15Costo variable por

habitación(por ejemplo, limpieza,

aire acondicionado)

$150Precio porhabitación

Precio

Ventas en habitaciones� Figura 13.5El hotel establece sólo unnivel de precio

Curva de demandaContribución total $ =

(1er. precio) × 30 habitaciones + (2° precio) × 30 habitaciones =($100 � $15) × 30 + ($200 � $15) × 30 =

$2,550 + $5,550 = $8,100

$15Costo variable

porhabitación

100

60

30

$100Precio 1

por habitación

$200Precio 2

por habitación

Precio

Ventas en habitaciones� Figura 13.6Hotel con dos niveles deprecio

Razonamiento: La administración del rendimiento ha aumentado la contribución total a $8,100($2,550 de las habitaciones de $100 y $5,550 de las de $200). Podría ser que el Cleveland DowntownInn requiera incluso más niveles de precio.

Ejercicio de aprendizaje: Si el hotel desarrolla un tercer precio de $150 y puede vender la mitad delas habitaciones de $100 con la tasa aumentada, ¿cuál es la contribución? [Respuesta: $8,850 = (15 �$85) + (15 � $135) + (30 � $185)].

Problema relacionado: 13.22

Las industrias asociadas tradicionalmente con la administración del ingreso operan en el cuadrante 2de la figura 13.7. Pueden aplicar precios variables a su producto y controlar el uso o la disponibilidad(cantidad de asientos en un avión o habitaciones de hotel que se han vendido a tarifa económica). Porotra parte, las salas de cine, los estadios y teatros (cuadrante 1) tienen menos flexibilidad de precios,aunque usen los horarios (vespertino o matutino) y la ubicación de asientos (orquesta, lateral, palco)


Cuadrante 1:

CinesEstadios y arenas

Centros de convencionesEspacios de reunión

en los hoteles

Cuadrante 2:

HotelesAerolíneas

Renta de automóvilesLíneas de cruceros

Cuadrante 3:

RestaurantesCampos de golf

Proveedores de serviciode internet

Cuadrante 4:

Hospitales de atencióncontinua

Uso

imp

red

ecib

le

Du

raci

ón

de

uso

Tiende a ser fijo Tiende a ser variable

Precio

Uso

pre

dec

ible

� Figura 13.7Matriz de administracióndel rendimiento

Las industrias del cuadrante2 están asociadastradicionalmente con laadministración del ingreso.

Fuente: Adaptado de S. Kimes y K.

McGuire, “Function Space Revenue

Management”, Cornell Hotel and

Restaurant Administration

Quarterly 42, núm. 6

(diciembre de 2001): 33-46.

Resumen

La planeación agregada proporciona a las compañías un armanecesaria que les ayuda a captar participación de mercado dentrode la economía global. El plan agregado ofrece a las empresas demanufactura y servicios la capacidad para responder a los cambiosdetectados en las demandas de los clientes, al mismo tiempo queproducen con niveles de costo bajos y alta calidad.

El programa agregado establece los niveles de inventario,producción, subcontratación y empleo para el mediano plazo,usualmente entre 3 y 18 meses. Este capítulo describe variastécnicas de planeación agregada, que van desde el popularenfoque gráfico hasta diversos modelos matemáticos como laprogramación lineal.

El plan agregado es una de las responsabilidades más impor-tantes del administrador de operaciones y clave para la produc-

ción eficiente. Los resultados del programa agregado llevan a unprograma de producción maestro más detallado, en el que sebasan la desagregación, la programación de tareas y los sistemasMRP.

Los planes agregados son similares tanto para las empresasde manufactura como para los sistemas de servicio. Restaurantes,aerolíneas y hoteles son sistemas de servicio que emplean planesagregados y tienen la oportunidad de implementar la adminis-tración del rendimiento. Sin embargo, independientemente de laindustria o el método de planeación, el aspecto más importantees la implementación del plan. A este respecto, los adminis-tradores parecen sentirse más cómodos con enfoques para laplaneación más rápidos, menos complejos, y con menor cantidadde cálculos matemáticos.

para administrar el ingreso. En ambos casos, la administración tiene control sobre la cantidad derecursos usados duración del recurso, tal como un asiento durante 2 horas.

En la parte inferior de la figura 13.7, la tarea del administrador es más difícil porque la duracióndel uso del recurso es menos controlable. Sin embargo, con imaginación, los administradores estánusando la capacidad excedente incluso en estas industrias. Por ejemplo, el campo de golf vende eltiempo de juego en las horas menos deseables a una tarifa menor, y el restaurante ofrece un servicioespecial “para madrugadores” a fin de generar ventas antes del tiempo normal de las comidas.

Para que la administración del rendimiento funcione, la compañía necesita manejar tres aspectos:

1. Estructuras de precios múltiples: Estas estructuras deben ser factibles y el cliente debepercibirlas como lógicas (y, de preferencia, justas). Esta justificación puede tomar diferentes for-mas, por ejemplo, asientos de primera clase en una línea aérea o la hora de inicio preferida en uncampo de golf. (Vea el dilema ético presentado al final de este capítulo).

2. Pronósticos de uso y duración de uso: ¿Cuántos asientos económicos deben estar disponibles?¿Cuánto pagarán los clientes por una habitación con vista al mar?

3. Cambios en la demanda: Esto significa administrar el incremento del uso a medida que sevende más capacidad. También significa enfrentar los problemas que surgen porque la estructurade precios quizá no parezca lógica ni justa para todos los clientes. Por último, significa administrarnuevos aspectos, tal como la sobreventa porque el pronóstico no fue perfecto.

La determinación precisa de precios a través de la administración del rendimiento tiene un potencialimportante. Por lo tanto, diversas compañías utilizan ahora el software adecuado para abordar esteaspecto. Entre los programas disponibles están Teradata de NCR, SPS, DemandTec, y Oracle conProfit Logic.

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Pao cap 13 (1)