Strategijski i operativni menadžment - Metode i tehnike

www.singidunum.ac.rs

KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA


KONCEPTI, METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Čuvati se živog peska mnogo je bolje nego sklopiti dobar posao za izvlačenje iz njega.

George Kales

U teoriji i praksi se obično navode i koriste: portfolio koncept (menadžment), PIMS program, metod scenarija, cost–benefit analiza, analiza jaza (gepa), kriva iskustva, SWOT ili TOWS matrica, finansije za strategijski menadžment, koncept životnog ciklusa organizacije, različiti softverski paketi koji sadrže metode i tehnike strategijskog planiranja i menadžmenta, i sl.


1. PORTFOLIO MENADŽMENT

Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz "industrije" hartija od vrednosti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u optimalne portfolije. Slično tome strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (Strategic business unit - SBU) na optimalan način.

Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici. U tom smislu aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način.

Portfolio menadžment predstavlja koristan koncept za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu strategijskog mixa za poslovni portfolio organizacije.


BCG Portfolio matrica (“rast/učešće matrica”)• Realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi i poslovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvojaIstraživanja koje je sprovela BCG (Boston Consalting Group), zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obeležja: relativnog tržišnog učešća, i stope rasta tržišta.Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumeva se tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta,

Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća.


BCG MATRICA

•

INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA

• Krave muzare – proizvodi sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim rastom tržišta; veliki profit, izvor gotovine za poslove koji su pod znakom pitanja

• Zvezde – visoki rast tržišta i visoko relativno učešće; osnovni nosioci razvoja organizacije; zahtevaju investiranje

• Znaci pitanja – nisko tržišno učešće na rastućim tržištima; ovi poslovi obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla; zahteva velike investicije

• Pas – mali su stvaraoci profita, ali su i mali potrošači materijalnih sredstava; ove poslove treba eliminisati iz poslovnog portfolija


Nova BCG matrica ima zamenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta je zamenjena sa "brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti“.

• Kompleksni obim – organizacije sa kompleksnim proizvodima; sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti; auto ind.

• Pat pozicija – industrije gde je profitabilnost mala za sve konkurente; veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje prednosti

• Fragmentirani poslovi – organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj mogućnosti; dobri efekti ne zavise od veličine organizacije

• Specijalizovani poslovi – firme orjentisane na “prave” vrednosti za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima; ulazak japanske auto industrije u SAD


2. PIMS PROGRAM

• PIMS programom (Profit Impact of Market Strategy – uticaj tržišnih strategija na profit) se nastoje savladati neke od mana izloženih modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspešnije strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU). • PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka do danas (više od 3000 strategijskih poslovnih jedinica, u preko 250 kompanija)

PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje omogućuju odgovore na sledeća pitanja: Šta je "normalan" ROI (return on investment – prinos na investicije), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao? Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow, itd., za različite vrste poslova? Kakvi će biti efekti promena strategije na pojedinačne poslove? Kakve strategije pojedinačni poslovi traže da bi se ispunili njihovi ciljevi?


Tok podataka u PIMS programu


Patrick B. McNamee piše o devet glavnih strategijskih uticaja na profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva determinišu uspehe ili slabosti nekog posla.

• Investiciona intenzivnost. • Produktivnost. • Tržišna pozicija. • Rast uslužnog tržišta. • Kvalitet proizvoda i/ili usluga. • Inoviranje/diferenciranje. • Vertikalna integracija. • Porast troškova. • Tekući strategijski napori.


Ograničenja:

1. Stvarnost je previše složena da bi se mogla prikazati modelima.

2. Pomoćno sredstvo intuitivnim metodama menadžmenta.

3. Da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima “u dobu diskontinuiteta”? Neophodno je stalno ažuriranje PIMS baze podataka.

4. Intenzivirati istraživanje različitih geografskih regiona sveta, kao zahtev rastuće globalizacije.


3. METOD SCENARIJA

Prvi put upotrebljena reč 1967. godine od strane Kahnn i Wiener “The year 2000”

U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće.

Svrha – da izloži na što argumentovaniji način, određeni broj “mogućih budućnosti”.

Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard - čvrst pristup) ili mogu biti kvalitativni i deskriptivni (soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova kombinacija.

Scenario opisuje (slika) neka stanja budućnosti “naizgled prihvatljiva” ili “verovatna”. Za preduzeće je od interesada ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti.

Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje.


U scenarijima se budućnost opisuje:

- sa više ili manje verovatnoće dešavanja,- sa različitim ocenama šansi i opasnosti,- sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistički-pesimistički)

Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo).


Priroda strategijskog planiranja


Ne postoji opšteprihvaćena metodologija za stvaranje scenarija.

1. Patrick B. McNamee navodi da se scenario planiranje sastoji iz niza sekvencijalnih koraka:

Korak 1: Razvoj baze podataka (za organizaciju i njeno okruženje) Korak 2: Razvoj strategijskih mogućnosti (profila) organizacije Korak 3: Razvoj mogućnosti (profila) okruženja organizacije Korak 4: Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora) okruženja na svaki organizacioni element (faktor) Korak 5: Unapređivanje analize ključnih organizacionih i ključnih faktora okruženja organizacije Korak 6: Testiranje verovatnih uticaja ključnih faktora okruženja i ključnih faktora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnom koraku Korak 7: Implementacija izabrane strategije

2. Intuintivna logika kao praksa SRI International i Rozal Dutch/Shell3. Trend-impact analiza, kao praksa u Futures group4. Cross-impact, kao praksa Centre for Futures Research (INTERAX) i Battele (BASICS)


4. ANALIZA JAZA (GEP-A)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept,

odnosno jednu od tehnika strategijskog

upravljanja za utvrđivanje mogućnosti

rasta i razvoja preduzeća.

Ova tehnika se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza.

To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate.



Igor Ansoff, analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz.

Konkurentski jaz predstavlja gep između linije ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti: povećanjem tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu; širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta; kreiranjem novih proizvoda na postojećem tržištu.

Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profit, i sl.). Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma baviti.


5. KRIVA ISKUSTVA

Suština koncepta: Kada se kumulirano iskustvo udvostruči, troškovi po jedinici kod kompleksnih proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 odsto, kada se koriguju za uticaj inflacije.Kriva iskustva upućuje da preduzeće sa visokim tržišnim učešćem treba da smanjuje jedinične troškove proizvodnje, što dovodi do visoke profitabilnosti. Smanjenje cene utiče na povećanje tražnje što se odražava na povećanje tražnje za proizvodnjom, veća akumulirana proizvodnja daje prostor za sniženje troškova i opet cena….

Formula krive iskustva je:gde su: Cn – troškovi za n-tu jedinicu,C1 – troškovi prve jedinice,n – iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem

perioduλ – koeficijent elastičnosti funkcije

Ukoliko se opšti obrazac želi prikazati u logaritamskoj formi, tada možemo napisati:


Boston Consulting Group (BCG) formulisala je, na osnovu istraživanja, sledeći lanac o povezanosti tržišnog učešća, akumulirane proizvodnje, troškova i profitabilnosti.

Najvažniji faktori koji sistematski deluju na sniženje troškova sakumuliranjem obima su:Učenje. Specijalizacija i promena radnog zadatka. Poboljšanje proizvoda i procesa. Metodi i sistemi racionalizacije. Ekonomija veličine. Know-how.


6. COST-BENEFIT ANALIZA

Analiza troškova i koristi (Cost-Benefit Analysis ili skraćeno CBA) omogućava zahvatanje i sameravanje svih relevantnih troškova i rezultata jednog ili više projekata ili projektnih varijanti i na tim osnovama izbor podobnosti i profitabilnosti sa stanovišta privatnika (preduzeća) ili ekonomije kao celine.

U tom pogledu razlikuje se finansijska (komercijalna) i ekonomska (društvena) CBA. Dok finansijska analiza vrednuje direktne troškove i rezultate u tržišnim cenama i sa uske tačke gledišta privatnog investitora, dotle ekonomska i društvena analiza (u daljem tekstu SCBA) gleda na troškove i rezultate sa nivoa celokupne ekonomije, te u tom smislu obuhvata i indirektne (šire) troškove i rezultate iskazane u obračunskim (accounting) ili ispravljenim cenama (shadow prices).


Za potrebe projektnog planiranja (tačnije izradu i ocenu projekata) razvile su se dve velike grupe metoda koje se često ne respektuju u dovoljnoj meri. Prvu grupu čine analiza troškovi-rezultati (cost-benefit analysis ili skraćeno CBA). Drugu grupu čini analiza troškovi-efektivnost (cost-effectiveness analysis ili skraćeno CEA).

Analiza, vrednovanje i izbor projekta, kao i konverzija i finansijske ocene u ekonomsko-društvenu ocenu mogu se realizovati kroz sledeće korake:

1.Uraditi finansijsku analizu koristeći tržišne cene,2.Uključivanje/isključivanje stavki prema zahtevima ekonomsko-

društvene analize,3.Ponovno vrednovanje tržišnih cena na ekonomsko-društvene, tj. tzv.

obračunske cene,4.Izračunavanje ekonomsko-društvene neto sadašnje vrednosti i stope

prinosa, i 5.Donošenje odluke (prihvatiti ili ne).


7. FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment preduzeća, koji uključuje strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku implementaciju (primenu), zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju.

Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u:1. Bilansu uspeha (Income Statement: Profit and Loss Statement)2. Bilansu stanja (Balance Sheet)3. Izveštaju o kretanju sredstava (Funds flow Statement)

Kao eksterni izvori finansijskih informacija relevantnih za strategijski menadžment mogu se navesti :1. Javno publikovani izveštaji (Statistika, Instituti, Banke i dr.); 2. Izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje, industrijskoj grani, kompaniji, akcijama); 3. Izveštaji rejting agencija; 4. Tržišni indeksi; 5. Finansijska štampa (Financial Times, i sl.).


Racio analiza

Racio analiza (ratio analysis) obuhvata metode obračuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a zasniva se na korišćenju podataka (ostvarenih i planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha preduzeća.

Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, upravljanje ili aktivnost, i rentabilnost, odnosno profitabilnost preduzeća.

Dva su popularna pristupa potpune (kompletne) racio analize: DuPont sistem analize, i Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja.

DuPont sistema analize

DuPont sistem integriše bilans preduzeća u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti: prinos (povrat) na uložena sredstva (return on investment — ROI) i prinos na neto imovinu (return on equity — ROE).

Sumarna analiza velikog broja pokazatelja

Sumarna (zbirna) analiza svih racia (pokazatelja) uključuje pokazatelje, kako smo već naveli, koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnosti (profitabilnosti) preduzeća.



Analiza prelomne tačke (Break-even analysis)

Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu metodu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa.

Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).


Ova tehnika se koristi u tri važne vrste strategijskog menadžment odlučivanja:

1. Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri određivanju koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se ostvarila rentabilnost u poslovanju.

2. Analiza prelomne tačke može biti korišćena kao širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije u obimu poslovanja preduzeća.

3. Kada preduzeće razmišlja o projektima modernizacije i automatizacije, gde se ulaganja u opremu povećavaju da bi se snizili varijabilni troškovi, posebno troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu u analiziranju posledica takve akcije.


Za izračunavanje prelomne tačke (break-even point-BEP) ili tačke (praga) rentabilnosti, analitičar mora dobiti tri vrednosti: prodajnu cenu po jedinici proizvodnje (selling price - SP), nivo fiksnih troškova (fixed costs - FC), i varijabilne troškove po jedinici proizvodnje (varijable costs - VC)

ili


8. SWOT ILI TOWS ANALIZA

SWOT ili TOWS je akronim od početnih slova engleskih reči: Strenghts (snage), Weakness (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (pretnje).

Ova analiza, danas se najčešće upotrebljava kao tehnika u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu.

Ona pomaže menadžerima da identifikuju sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane.

SWOT ANALIZA

• Unutrašnja svojstva su sopstvene snage i slabosti kompanije. Analiziranje ovih svojstava je pitanje analize stanja u kome se nalazi kompanija.

– Snage su kompetentnosti organizacije kojim ona može da ostvari konkurentsku

prednost.– Slabosti su ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje postavljenih ciljeva

organizacije.

• Spoljašnja svojstva su prilike koje se pružaju organizaciji i pretnje za njene buduće rezultate. Oni postoje samo na horizontu i teže ih je proceniti i izmeriti.

– Šanse su povoljan, a – pretnje su nepovoljan uticaj faktora iz okruženja.


• SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile šanse i opasnosti u poslovnom okruženju, kao i jake strane i slabosti internog okruženja firme

• Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora. • Cilj: da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da

iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje. • Kosrist: stimuliše samoposmatranje i grupnu diskusiju o načinima za

poboljšanje rada organizacije i sticanje uspešnije pozicije


SWOT ANALIZA:Primeri internih faktora

• Interne snage:– jezgro kompetentnosti u ključnim

područjima– kadrovi, kompetencije, iskustvo– raspoloživi finansijski resursi– dobar ugled kod kupaca– potvrđena liderska pozicija na

tržištu– dobro formulisane strategije– kvalitet proizvoda– inovativnost– savremena tehnologija– razvijenost kanala prodaje– uspešan menadžment

Interne slabosti: nejasna strategija zastarela tehnologija loš kvalitet proizvoda nezadovoljavajući

asortiman proizvoda nedovoljno korišćenje

kapaciteta nedostatak

finanisjskih sredstava problemi i konflikti nedostatak

menadžerskih veština slab imidž na tržištu


SWOT ANALIZA:Primeri eksternih faktora

• Eksterne šanse:– Nova tržišta – uvođenje novih proizvoda– mogućnost transfera

veština– Interes inostranih partnera– smanjenje trgovinskih

barijera

Eksterne pretnje: ulazak novih

konkurenata Pojava supstituta spori rast tržišta restriktivna politika

države promena ukusa

kupaca


Strategije na osnovu SWOT analize

• Mini-mini strategija: minimiziranje internih slabosti i minimiziranje pretnji iz okruženja

• Mini-maksi strategija: minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi

• Maksi-mini strategija: maksimiziranje internih snaga i minimiziranje pretnji iz okruženja

• Maksi-maksi strategija: maksimiziranjem internih snaga maksimalno se koriste šanse iz okruženja

Interni

faktori

Eksterni

Faktori

SNAGE

(s)

SLABOSTI

(w)

ŠANSE

(O)

Maksi-maksi strategija

Mini-maksi strategija

PRETNJE

(T)

Maksi-mini strategija

Mini-mini strategija


Treba imati u vidu

• Samo polazna tačka za razmatranje• Materijal za izvođenje dublje strategijske analize• Ne može pokazati kako se postiže konkurentska prednost• Ne treba da predstavlja cilj sam po sebi



9. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA

Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta, stvorio je i u praksi uspešno testirao koncepciju o životnim

ciklusima organizacije. Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ciklusa živih organizama.

Isak Adižes

• Organizacije imaju životni ciklus – rađaju se, rastu, sazrevaju, stare i umiru

• Organizacije prolaze kroz predvidljive obrasce ponašanja, što je omogućilo stvaranje metodologije koja omogućava predviđanje promena u organizacijama


1. Rešavanje problema

2. Izgradnja timskog rada

3. Obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti

4. Obogaćenje ličnih menadžerskih stilova

4 cilja:

“Ne preživljavaju najjači u vrsti, niti najinteligentniji, već oni koji najbrže

reaguju na promene”. Čarls Darvin

• Organizacija je bez problema samo kada nema promene – kada je mrtva

• Upravljanje organizacijom se svodi na upravljanje promenama• Usporavanje promena je ravno samoubistvu. Rešenje nije u

usporavanju promena. Dinosausurusi su pokušali.


• “Životni ciklusi se razlikuju po svojoj dužini. Životni ciklus jednog leptira je jedan dan. Životni ciklus jedne zvezde može da traje i milionima godina. I organizacije imaju svoj životni ciklus. One se rađaju, rastu i, ukoliko rukovodstvo ne zna šta radi, stare i umiru.” Adižes

Faze

• Udvaranje• Novorođenče• Go – go• Adolescencija• Top forma• Stabilnost• Aristokratija• Rana birokratija• Smrt


Značaj

• Poznavanje koncepta životnog ciklusa organizacije pruža menadžerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje aktivnosti ka održanju organizacije kao večno mlade, fleksibilne i osposobljene za rast i razvoj

• Organizacija je u top formi onda kada je i efektivna i efikasna na kratke i duge staze

• Proces menadžmenta, ako se dobro vrši, predstavlja proces koji omogućava dolazak u top formu

• Ako je menadžment loš, on onemogućava, sprečava, pa čak i blokira ovo urođeno nastojanje da se napreduje ka top formi


“Uspeh se ne meri time koliko retko padate,

već koliko puta ustajete.”Isak Adižes

• PREDUZETNIK (do adolescencije)• Kreira nove poslove• Raspoređuje ljude• Identifikuje nove mogućnosti

• MENADŽER (do top faze)• Proširuje postojeće poslove• Prilagođava i optimizuje resurse• Upravlja potencijalom rasta

• LIDER (od top faze)• Oživljava poslove• Pravi zaokrete• Prepoznaje latentne potencijale


Da bi organizacija ušla u top formu i ostala tu potrebno je ostvariti 4 funkcije rukovođenja

• P uloga koja organizaciju čini efektivnom na kratke staze – postizanje svrhe postojanja organizacije

• A – administriranje, potreba za sistematizacijom, programiranjem i organizovanjem

• E – preduzetnička uloga koja obezbeđuje proaktivno ponašanje• I – integrisanje, unutrašnji osećaj pripadanja i međusobne zavisnosti

• Ako se ostvare funkcije P, A, E i I, organizacija će biti delotvorna i efikasna i na kratak i na dugi rok.



10. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI - BRAINSTORMING

3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA

Organizovanje kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova

• Kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena

• Poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala prava

• Od učesnika se očekuje podsticanje kombinovanja i unapređenje i poboljšanje ideje.

• Zapisuje se svaki odgovor. • Lista odgovora

Brainstorming - pravila

• Kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena• Poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala

prava• Od učesnika se očekuje podsticanje kombinovanja i

unapređenje i poboljšanje ideje. • Zapišite ili snimite svaki odgovor. Najčešće su najkreativnije i

najneobičnije sugestije i najkorisnije. • Na kraju, sortirajte, analizirajte ili napravite listu odgovora da

biste uobličili diskusiju ili došli do rešenja problema.


Brainstorming - koristi

• Identifikovanje velikog broja ideja ili rešenja postojećih ili novih problema

• Stvaranje grupnog vlasništva nad idejama• Jačanje kohezije grupe



TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI – DELFI TEHNIKA


DELFI TEHNIKA

• Eliminiše se psihološki efekat grupnog rada face to face• Učesnici: stučnjaci i eksperti koji se ispituju upitnicima uz

garantovanu anonimnostPRINCIPI

• Anonimnost između eksperata• Do konsenzusa se dolazi u iterativnom postupku,

objavljivanjem zbirne ocene na odgovore eksperata, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja

• Koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom


11. BENCHMARKING


• Benčmark = standard za poređenje, reper, referentna tačka. • Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog

poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije u klasi.

• Fokus na kontinuirani i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga i

• Implementacija najbolje prakse,

što je od suštinske važnosti za poboljšanje

prakse i performansi u poslovanju

BENČMARKING u sebe uključuje

• Upoređivanje kompanije i njenih delova s najboljima, ne ograničavajući se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja

• Upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s odgovarajućim aktivnostima drugih kompanija iste delatnosti kako bi se definisali najbolji

• Kompariranje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vodeće rezultate

• Upoređivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za specifične primene

• Primena najbolje definisanog poslovnog procesa• Planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje

ovim trendovima• Zadovoljenje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja


2 ASPEKTA BENČMARKINGA

• Fokus na kontinuirani i sistematski proces merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga i

• Implementacija najbolje prakse, što je od suštinske važnosti za poboljšanje prakse i performansi u poslovanju


Primena

• Kako se nabavljaju materijali• Kako se isplaćuju dobavljači• Kako se upravlja zalihama• Kako se sastavljaju proizvodi• Kojom brzinom preduzeće može plasirati nove proizvode na tržište• Kako se izvodi funkcija kontrole kvaliteta• Kako se obučavaju zaposleni• Upoređivanje troškove svih ovih aktivnosti u različitim preduzećima

• Cilj: identifikovanje najboljih praksi u izvođenju određene aktivnosti, saznanja o tome kako su ostala preduzeća ostvarila niže troškove ili bolje rezultate u izvođenju poređenih aktivnosti i preduzimanje aktivnosti radi poboljšanja konkurentnosti preduzeća kad benchmarking otkrije da troškovi i rezultati izvođenja neke aktivnosti nisu dorasli aktivnostima drugih preduzeća (konkurenata ili nekonkurenata)


Područja primene benčmarkinga


Benčmarking kao dopuna drugim tehnikama(alatima)


Kompanije u svetu koje sistematski primenjuju benčmarking

• ALCOA• ALLIED SIGNAL• AT&T• BELL ATLANTIC• BOEING• CATERPILLAR• DIGITAL EQUIPMENT

CORPORATION• DU PONT• ESTMAN KODAK• FLORIDA POWER &

LIGHT

• HEWLETT-PACKARD• HUDHES AIRCRAFT• JOHN DEERE• JOHNSON&JOHNSON• L.L. BEAN• MILLIKEN• PROCTOR&GAMBLE• 3M• WALLACE


Kompanije u svetu koje sistematski primenjuju benčmarking

• Xerox je 1979. postao pionir u upotrebi benchmarkinga. Proučavali poslovanje japanskih kompanija. Dugoročno upoređivanje 67 poslovnih procesa.

• Toyota – ideja o pravovremenoj dostavi zaliha na osnovu proučavanja kako US supermarketi dopunjavaju svoje police.

• Southwest Airlines – skratio je vreme boravka svojih aviona na svakom planiranom aerodromu na osnovu proučavanja osoblja na mestu gde se vozilo na auto trkama snabdeva benzinom.

• Preko 80% kompanija Fortune 500 redovno se angažuje u nekom obliku benchmarkinga.


Vrste benčmarkinga

• Interni - komparacija odredjenih delova unutar jedne organizacije, kako bi se utvrdili interni standardi poslovanja

• Eksterni -komparacija sa drugim organizacijamaKonkurentski

(kompetitivni)Industrijski(funkcionalni)

Generički

Kombinovani (interni i eksterni benčmarking)Strategijski benčmarking


Konkurentski benčmarking

- Konkurentski benčmarking- uporedjivanje sa direktnim konkurentom iz okruženja organizacije; identifikovanje najboljeg proizvoda, usluge ili poslovanja konkurenata koji su najbolji na svetskom tržištu

- Najjednostavniji vid je kupovina konkurentskih proizvoda, njihova analiza i utvrdjivanje konkurentskih prednosti - strategija kreativne imitacije - uspeh!


Funkcionalni benčmarking

- Funkcionalni benčmarking - suština benčmarkinga. Uporedjivanje poslovnih funkcija organizacije sa istim ili sličnim funkcijama u drugim organizacijama različitih delatnosti.

- Omogućuje nova, korisna znanja - know how. Koncept Organizacije koja uči

- Nisu direktni konkurenti u pitanju.


Generički benčmarking

- Generički benčmarking - sličan prethodnom, ali se uporedjuju isključivo ključni poslovni procesi koji su isti u svim industrijama. Traži se iskustvo najbolje prakse.

- Postoji i kombinovani (interni + eksterni) benčmarking - donosi najbolje rezultate.

- Strategijski benčmarking - istražuje i kopira najuspešniju strategiju - veoma značajan na globalnom tržištu


Komparacija vrsta benčmarking procesa

VRSTA BENČMARKINGA

Saradnja između učesnika

Važnost informac

ija

Stepen poboljšanja

Interni Dobra Velika Nizak

Eksterni konkurentski

Slaba Velika Srednji

Eksterni industrijski

(funkcionalni)

Prosečna Porsečna Visok

Eksterni generički

Prosečna Mala Visok

Kombinovani: interni i eksterni

Prosečna Prosečna Vrlo visok


..\Slike\7.pngwww.singidunum.ac.rs

PROCES BENČMARKINGA


12. KOMPJUTERSKI SOFTVERI - PROGRAMI ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Kompjuterski softveri kao podrška strategijskom menadžment odlučivanju čine obeležje vremena u kojem živimo.

Zatvoreni i otvoreni softverski programi razvijeni su tako da korisnik unošenjem traženih podataka dobija odgovarajuće analize i rešenja koja služe top menadžmentu kao podrška za strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu (implementaciju), tj. strategijsko upravljanje firmom.


Robert J. Mackler deli kompjuterske softvere za podršku strategijskom menadžment odlučivanju u nekoliko skupina:

1. Komercijalno raspoložive konvencionalne kompjuterske softvere za podršku strategijskom menadžment odlučivanju;2. Konvencionalni kompjuterski softveri opšte svrhe (namene) i sistemi koji se koriste u strategijskom planiranju;3. Sistemi zasnovani na znanju kao podrška strategijskom menadžment odlučivanju;4. Integralni–grupni softver u strategijskom menadžmentu; i5. Strategijska upotreba kompjutersko-informacionih sistema u poslovanju.

Razvoj sistema za podršku odlučivanju (Decision Support System ili skraćeno DSS) počela je krajem sedamdesetih godina XX veka, da bi u osamdesetim i devedesetim godinama dobila takva obeležja da je možemo slobodno označiti industrijskom DSS.


Patrick B. McNamee navodi sledeće osnovne softverske pakete za strategijski menadžment: FINA: Finance for strategic management (Finansije za strategijski menadžment), EXCU: Experience curve analysis (Analiza krive iskustva), PROM: Product Market Portfolio analysis (Proizvod–tržište Portfolio analiza), SCEN: Scenario planning programs (Scenario planski programi).

U skupini konvencionalnih softvera dizajniranih kao specijalna podrška strategijskom odlučivanju, posebnu pažnju zaslužuju sledeći programi:1. Business Advantage 5. ANSPLAN-A

2. Business Simulator 6. Business Strategist

3. Strategic Planning Computer (SPC) Model 7. Strategy!

4. SUCCES 8. BASICS PLUS


13. INTERNET I STRATEGIJSKI MENADŽMENT

U vrlo kratkom vremenskom periodu Internet je zauzeo jedno od najvažnijih mesta u oblasti skladištenja, pretraživanja i iskorišćavanja različitih informacija.

Internet nudi brojne vrste usluga, kao npr: razmenu elektronske pošte sa drugim korisnicima koji imaju E-mail adresu, pristup i učestvovanje u raspravama koje se odvijaju u "real-time", istraživanje baza podataka, probanje različitih kompjuterskih programa, nabavku i prodaju roba i usluga, gledanje video fajlova, slušanje audio fajlova,razmenu elektronskih dokumenata, slanje informacija kako bi ih drugi koristili i traženje bitnih informacija o bilo kom subjektu (predmetu).


Internet pravi glavne civilizacijske pomake na kraju 20. i početku 21. veka. Njegove osnovne karakteristike su:

Brzina. Razmena pisama, dokumenata i informacija, pretraga baza podataka, je znatno ubrzana uz korišćenje "on-line" veze i rad u "real-time". Širina. Internet omogućava pristup širokoj (rastućoj) kolekciji podataka, dokumenata kompjuterskog softvera i bilo kojoj drugoj informaciji koja može biti elektronski sačuvana. Novčana ušteda. Razmenjivanje informacija putem Interneta je jeftinije nego upotreba telefona ili faks-mašine, naročito gde su telefonske linije skupe. Mnoge kompanije već obavljaju promet preko Interneta. Elektronska trgovina i bankarstvo će biti sve vise u ekspanziji. Dvosmerne komunikacije. Korisnici danas imaju sredstvo za direktan odgovor izvorima informacija, istraživanju i mišljenjima. Sloboda. Ne postoje gazde, upravni Odbori, akcionari i politička pravila. Internet sve vise postaje ogromni informacioni resurs.