0. Uvod Strategijski Menadžment

8/21/2019 0. Uvod Strategijski Menadment

1/88

STRATEGIJSKI MENADMENT

UVOD U STRATEGIJSKI MENADMENT


2/88

ISKUENJA MENADMENTA

Moramo dramatinopoboljati rezultate, sada, i to uradimo pridobijajui srca iduh naihljudi. Ono tostvari inijoteimje da sada nema tradicije, nemapresedana, ni isprobane formule.

Sadanjostjonije viena.

James Champy(1995)

NITAVIENIJE JEDNOSTAVNO! Nitanije stabilno. Poslovno okruenjesemenja pred naimoima: rapidno brzo, radikalno, dramatino,zaprepaujue.

SADA, TA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO! Doba inkrementalizma jeprolost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snai,vemoramo kreiratipromene - velike promene - i to veoma brzo.

SVE JE POD ZNAKOM PITANJA! Stari nain rukovoenja, organizacionestrukture, tradicionalno planiranje i kontrole, jednostavno ne funkcioniu.

SVI SE MORAJU MENJATI! Ne samo ono torade menaderi,vese oni samimoraju menjati.


3/88

1. POJAM I SADRAJ STRATEGIJSKOGMENADMENTA

Nova konkurencija, nove tehnologije

i novi stil ivota zahtevaju

sasvim novi menadment

John A . Young

Strategija je jedna od najeeupotrebljavanih reiu renikumenadera.Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeapoinjeda se koristi od sredine pedesetih godina XX veka.

Strategija je grkare,pozajmljena iz vojne terminologije, gde strategosznai general, odnosno vojskovoa. Re strategija, prema tome,doslovno znai"vetinagenerala"(the art of the general).

Prof. dr Branislav MaiStrategijski menadment 2009


4/88

Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) zaostvarivanje misije i ciljeva preduzea, odnosno organizacije u iremsmislu.

M. Milisavljevi - strategija nauka i vetina korienja naina da seostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzeana dogaajeu sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost.

Henry Mintzberg- definiestrategiju sa razliitihaspekata ili tanije"PetPsza strategiju", gde Ps predstavlja poetneuslove za strategiju:

plan(plan), pattern(obrazac ponaanjja),

posi t ion(pozicija), perspect ive(perspektiva) iploy(trik, blef).



5/88

Plan(plan).Strategija predstavlja jedan plan, ili netopoput toga -pravac, pokazivasmera budueaktivnosti, stazu kojom etiiidabiste stigli sa jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske

ciljeve, misiju i viziju organizacije.

Pattern(obrazac).Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost uponaanjuu odredenom vremenskom periodu.

Posi t ion (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavljalociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom trinom idrugom okruenju.

Perspect ive (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na

strategiju kao glavnu viziju stratega i nain na koji jednaorganizacija radi.

Ploy(trik, blef, smicalica).Strategija se predstavlja kao specifian"manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konkurencija .



6/88

S. Certo i P. Peter-strategijski menadmentdefiniukao kontinuirani,iterativni (ponavljajii) proces ciljan na odravanje organizacije kaopotpuno podesne da odgovori svojoj sredini .

Igor Ansoff - definie strategijski menadment kao sistematskipristup, glavne i poveane vane odgovornosti generalnogmenadmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruenjem

na nainkoji eobezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeenjeodiznenaenja.

Zadatak strategijskog menadmenta je, da omogui organizacijiracionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj

ona obavlja svoju poslovnu i iruaktivnost.

Strategijski menadment ukljuuje: strategijsko planiranje kaosvoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i

strategijsku promenu(strategijsku implementaciju i kontrolu).



7/88

Certo i Peter- proces strategijskog menadmenta organizacijeposmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji ukljuuje:

analizu sredine,

usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),

formulisanje strategije,

implementaciju strategije,

strategijsku kontrolu.



8/88

Pristup procesu strategijskog menadmentaHiggins i Vincze


9/88

Model elemenata i procesa strategijskog menadmentaGerry Johnson i Kevan Scholes.



10/88

Model procesa strategijskog menadmenta:

a) Prvi korak u procesu strategijskog menadmenta, bez ikakve sumnje,

odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternihfaktora sredine organizacije.

b) (Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i

razvojnih ciljeva, namee se kao logini drugi korak u procesustrategijskog menadmenta.

c) Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovogenerisanje, vrednovanje i selekcija) logian je dalji korak takvogprocesa.

d) Implementacija, odnosno sprovoenje strategija u ivotorganizacije i strategijska kontrola ine etvrti i peti korak jednog

takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, iji je osnovnicilj odranje organizacije potpuno podesnom da odgovoripromenama i izazovima iz sredine u kojoj se nalazi.



11/88

Potrebno je istai da su u skladu sa razliitim nivoima turbulencije ikompleksnosti sredine organizacije, razvijeni i razliitimenadmentsistemi.Razvile su se dve vrste menadmentsistema (I. Ansoff):

POZICIONIRANI SISTEMI

(positioning systems)

ije se okruenje i budunost mogu

anticipirati (predvideti)

- dugorono planiranje(Long range planning),

- strategijsko planiranje

(Strategic planning),

- strategijsko upravljanje pozicijom(Strategic posture management).

PRAVOVREMENI SISTEMI

(real-time systems)

u uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih

diskontinuiteta u budunosti- kontingentno (vievarijantno) planiranje

(Contingency planning)

- upravljanje strategijskim pitanjima

(Strategic issue management)

- strategijsko upravljanje pomouslabih signala (Weak signal issue

management)

- upravljanje iznenaenjima(Surprise management).



12/88

2. EVOLUCIJA IZAZOVA I PROMENA I NJIHOV UTICAJ NA

MENADMENT ORGANIZACIJE

Okrueni smo intenzivnim promenama i nesigurnou,

opta situacija oko nas je kompleksna i neodreena,

praena poslovnim tempom sa turbo pogonom i

stabilnou do koje se dolazi rekonstrukcijom temelja.

Nita ne stoji: sve konstantno tee. To je stvarnost sa

kojom nova generacija lidera mora da se suoi.

Burt Nanus

Igor Ansoff, vodeiautoritet strategijskog menadmenta,istieda suposledice ubrzanja promena trojake:

1.Poveanje tekoa vezanih za predvianjeproblema iblagovremeno reagovanje na njih,

2.Potrebe za poveanjem brzine implementacije reagovanja napromene,

3.Potrebe za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na

iznenaenja, koja ne mogu biti unapred predviena.



13/88

Sposobnost da organizacija kreira novo, trai da se uorganizaciono tkivo ugrade tri sistematske prakse, kako

navodi P. Drucker:

Prvo,svaka organizacija zahteva stalno unapreivanje svega to radi

to je proces koji Japanci nazivaju kaizen. Drugo,svaka organizacija morae da naui da iskoriava, tj. da

razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (primer, nain na koji jejapanski proizvoa elektronske robe iroke potronje razvio jedanproizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue

magnetofon). Tree,svaka organizacija e morati da naui da inovira i da naui da

inovacija moe i da treba da se organizuje kao sistematski proces.



14/88

I. Ansoff - razlozi za neophodnost usavravanja menadment(upravljakih) sistema mogu najbolje razumeti s istorijske takegledita.

Doba masovne industrijske proizvodnje,

Doba masovnog marketinga, i

Postindustrijsko doba.

Promena prirode biznis sredine


15/88

Promene koje imaju uticaj na menadment

Promena granica organizacije

Virtuelna radna mesta

Vie pokretne rane snageFleksibilni rasporedi rada

Davanje ovladenja zaposlenima

Menament rizikaRadni vek-bilans linog ivotaRestruktuiranje radnog mesta

Diskriminacione pretnje

Pretnje koje donosi globalizacija

Porka zaposlenima

Redefinisanje vrednostiObnavljanje poverenja

Povedana ogovornost

Usluge klijentu

Inovacije

Globalizacija

Efikasnost/produktivnost

Uticaj kao posledica promenaPromene

Promene u tehnologiji

Povedane pretnje bezbenosti

Pojaano naglaavanje etike uorganizaciji i menaerstvu

Povedana konkurencija

P f d B i l M i


16/88

Izazovi i promene u XX veku koji utiu na promene umenadmentu organizacija

I. Ansoff i E. McDonnell



17/88

P f d B i l M i


18/88

3. EVOLUCIJA STRATEGIJSKIH MENADMENTSISTEMA

Razlozi za pojavljivanje strategijskog

menadment sistema i problemi njegovog

"ugraivanja" u preduzee mogu se najbolje

razumeti u istorijskoj perspektivi

Igor Ans of f and Edward McDonnell

Grupa autora navodi sledeefaze u evoluciji strategijskog menadmentsistema:

1. bazinofinansijsko planiranje,

2. planiranje zasnovano na predvianju,3. eksterno orijentisano planiranje, i4. strategijski menadment.


P f d B i l M i


19/88


Faze u evoluciji strategijskog menadment sistema

P f d B i l M i


20/88

Evolucija menadment sistemaI. Ansoff i E. McDonnell


Prof dr Branislav Mai


21/88

Prema tome, evolucija menadment sistema tokom XX veka odvijalase u etiri razliita nivoa:

1. Menadment sistem pomou kontrole,

2. Menadment sistem pomou ekstrapolacije

3. Menadment sistem pomou anticipacije promena

4.Menadment sistemi koji se zasnivaju na fleksibilnom/brzomodgovoru

kontingentno (vievarijantno) planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima,

strategijsko upravljanje pomou slabih signala i upravljanje iznenaenjima.



22/88

Strategijsko planiranje

Georg A. Steiner, predloio je da se strategijsko planiranje posmatra iopisuje sa razliitihaspekata da bi se u potpunosti shvatilo.

Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka usvetlu njihove budunosti.

Drugo, strategijsko planiranje je proces koji poinje sa utvrivanjemorganizacionih ciljeva, tanije, usmeravanjem organizacije putem: vizije,misije i razvojnih ciljeva.

Tree,strategijsko planiranje predstavlja i nainivota(way of life).

etvrto,formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti triglavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoronih programa ikratkoronihbudetai operativnih planova.



23/88




24/88

Upravljanje strategijskim pozicijama

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane

menadmentsisteme.

On odgovara razvoju i poslovanju preduzea u uslovima diskontinuitetakoji su predvidljivi (poznati).

Ovim konceptom obezbeuje se upravljanje preduzeem pomouanticipiranja promena.

Strategijska pozicija preduzeapodrazumeva poloajpreduzeana tritu

u odnosu na konkurenciju.

Strategijska pozicija preduzeaopredeljuje se prema raznim parametrima:trinouee,finansijska snaga, tehniko-tehnolokinivo, ulazne barijere,frekvencija promena, i dr.




25/88

Kontingentno (vievarijantno) planiranje

Kontingentno (vievarijantno) planiranje zasniva se na menadmentpristupu kontingentne teorije (contingency theory). Kontingentna ili

situaciona teorija predstavlja menadment pristup koji je fokusiran naadaptiranje menadment ponaanja prema posebnim okolnostimaorganizacije i svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup (contingency approach) menadmentunaglaavada onotomenaderirade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj.od situacije. To znaida se na razliitesituacije mora reagovati na razliitenaine,a ne na jedan standardan nain.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za razliite scenarije, tj.situacije, i na taj nain menadment organizacije zna koje menadmentakcije treba preduzeti u razliitim "stvarnim" situacijama, koje donosepromene. Na taj nainse ostvaruje fleksibilan i brz odgovor na promene iizazove koje nosi budunost.




26/88

Upravljanje strategijskim pitanjima

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za

rano identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan

preduzea.




27/88

Upravljanje pomou slabih signala




28/88

Menadment iznenaenja

Ukoliko organizacije oekuju da e turbulentnost njihove sredine biti okopetog nivoa (vidi predhodnu sliku), potrebno je da izgrade menadmentsistem: upravljanje strategijskim iznenaenjima.

Strategijska iznenaenja znae:

Stvari se deavaju iznenada:neoekivano.

Nametanje novih problema u kojima

firma ima malo prethodnog iskustva.

Nemogunost odgovora impliciraglavni finansijski preokret ili gubitak

glavne anse.Odgovor je hitan (urgentan) i normalni

sistemi i procedure ne mogu da se bave

time.

Sistem upravljanja strategijskim

iznenaenjima ima sledee bitneelemente:

plan mree komunikacija u sluajuopasnosti, tj. iznenaenja (emergencycommunication network),

plan odgovornosti top menadmenta usluaju iznenaenja,

plan operativnih (privremenih - taktikih)grupa i njihove strategijske mree(Strategic taskforce network).



29/88

Imperativ promena i globalizacija

Imperativ promena:

Okruenje kao kaleodoskop promena Promene stvaraju promene

Marketing ustupa mesto strategiji U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi

U fokusu strategije konkurentska prednost na nivou pojedinanih biznisa isinergija na nivou preduzea

Globalizacija smanjuje znaajan broj izvora konkurentskeprednosti: Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama,

politici, kulturi i ekosistemu

Zadatak strategije je da stvori konkurentsku prednost koristeipreostale ili nove informacione asimetrije


30/88

Ciljevi preduzea u uslovima globalizacije

Glavni aspekt ponaanja konkurenata u uslovima globalizacije:

ne odnosi se samo na marketing (proizvodi, brendovi), ve i nastrategiju (trita mogue penetracije, tehnologija, biznis model...); hiperkonkurencija je glavna posledica ovakvog ponaanja:

rast znaaja tzv. nevidljivih konkurenata samopodstiui proces (promene stvaraju promene)

Kada promene stvaraju promene preduzee ima dva cilja:1. Preivljavanje

Na bazi stvaranja vrednosti (za kupce i vlasnike)

2. Prosperitet Na bazi eliminacije ili kontrole konkurenata


31/88

Strategijski menadment

Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesastrategijskog menadmenta:

Preduzetniki aspekt - Strategijski menadment Finansijski aspekt - Menadment vrednosti (VBM)

Proces strategijskog menadmenta moe sepredstaviti sa dve simultane aktivnosti:

1. Dijagnosticiranje trenutne pozicije - bazira na analiziokruenja Opte, konkurentsko i interno okruenje

2. Repozicioniranje

Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus) Repozicioniranje se moe ostvariti samo pomou

investicija (dominantno investicija u nematerijalnu aktivu)


32/88

Vrednost Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na

merila koja baziraju na dobitku:

1. Rast vajabiliteta preduzea: Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje,

rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere vei stepensocijalne odgovornosti

2. Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije: Konkurentska utakmica omoguava da se finansijski kapital, ljudski

kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi

Preduzee stvara vrednost: Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje budue novane

tokove po stopi prinosa koja prevazilazi trokove kapitala ROIC i g su glavni pokretai vrednosti i bitni elementi

strategije

Sve odluke koje ne utiu na rast novanog toka, zapravo nestvaraju vrednost

Finansijske strategije tzv. deleveridovanja ilileveridovanja ne dovode do stvaranja vrednosti ve donjene konzervacije


33/88

Vrednovanje strategije

Prinosni pristup

Prinosi se mere pomou diskontovanog novanog toka Slobodan novani tok prevrednovan diskontnom stopom

Raunovodstveni pristup Bazira na odreivanju vrednosti supstance preduzea

predstavljene vrednou sopstvenog kapitala

Kontrolni pristup prinosnog pristupa Minimalna vrednost preduzea koja odreuje trokove zamene

postojeih elemenata aktive

Trini pristup

Poreenje vrednosti preduzea ija se vrednost procenjuje savrednou slinih preduzea prema njihovoj vrednosti sa tritakapitala ili trita preduzea Tipian multiplikator je MV/EBITA, gde je MV trina vrednost

preduzea, a EBITA bruto zarada tj. zarada pre kamata, poreza iamortizacije


34/88

Vrednovanje strategije (nastavak)

U privredama sa razvijenim tritem kapitala cene

akcija odraavaju kljune principe stvaranjavrednosti Nisu po uticajem raunovostveno iskazanog fin. rezultata

Svako preduzee ima unutranju, imanentnu ili intrinzinuvrednost prema kojoj gravitira trina vrednost

Na vrednovanje strategije, pored internih

karakteristika preduzea i namera stratega utiu imakroekonomski faktori

Postoje specifinosti u vrednovanju: Brzorastuih preduzea, preduzea u privredama u tranziciji kao

i preduzea u ciklinim granama

Finansijskih posrednika u odnosu na preduzea

Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktive


35/88

Od vojne do poslovne strategije Vojna strategija (Helmut Von Moltke):

Evolucija poetno uvedene ideje za kontinuelno menjajueuslove To nije skup komandi ve ideja vodilja za autonomno

donoenje odluka

Poslovna strategija (M&S):

Ideja vodilja za donoenje odluka u kontinuelno menjajuimus lovim a kako b i se ostvar i la jedinstv ena po zici ja (i l i predno st) u

odn osu na kupc e, kon kurente i vlasnike

Skup kompleksnih interakcija

Formulacija praena implementacijom (formulisanje i primenapodseaju na partiju aha

Sutina poslovne strategije:

Obezbedjenje trajne konkurentske prednosti Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni

monopol na bazi strategije

Odriv rast (rast koji stvara vrednost) Otvaranje prostora za dugorono investiranje kod koga je

prinos na ulaganja iznad cene kapitala


36/88

Definicija poslovne strategije

Serija sloenih interakcija izmeu preduzea i

okruenje koja omoguava izbalansiranoostvarivanje tri efekta:

1. Pozicioniranje preduzea uvidom u: Trenutnu poziciju u odnosu na okruenje

Trendove razvoja U znaaj prekretnica (SIP-strategic inflection points)

2. Repozicioniranje preduzea kroz definisanje: Originalne ideje vodilje za donoenje odluka koja obezbeuje

balans izmeu ansi (kapitalizacija) i pretnji (izbegavanja) kao i

pretvaranja pretnji u anse3. Izbor prioritetnih poteza koji treba da omogue

repozicioniranje:

Investicioni projekti


37/88

Primeri uspenih strategija Southwest Airlines:

Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i

spartanski servis Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD Dell Computers:

Ideja: Tailor made proizvodnja komjutera Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz

minimiziranje zaliha to je dovelo do liderske pozicije na tritu

malih raunara McDonalds: Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom

tritu na bazi franize posla Efekat: Svetski lider u proizvodnji brze hrane

Wall Mart

Ideja: One stop shoping Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta poslecenovnog rata

Sintelon: Ideja: Penetracija trita Zapadne Evrope iz Istone Evrope

integracijom sa stratekim partnerom

Efekat: Eksplozivni rast


38/88

Primer: Od BSNdo Danone

BSN istorijski core business:

Proizvodnja staklene ambalae

Diversifikacija:

Flairanje vode (Evian)

Proizvodnja piva (Kroneberg) Proizvodnja mleka i mlenih proizvoda (Danone) Investiciono bankarstvo Proizvodnja ravnog stakla

Proizvodnja ampanjca Proizvodnja biskvita

Dezinvestiranje:

Staklena ambalaa, pivo, investiciono bankarstvo, ravnostaklo i ampanjac


39/88

Primer: Strategija Sintelon

Istorijsko jezgro:

Proizvodnja plastinihpodova Novi biznisi:

Trgovina enterijerskim materijalom Vuneni podovi Parket Laminati Industrijski podovi

Glavni potezi u strategiji:

Privatizacija iznutra i stvaranje holdinga

Seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju Uvodjenje Tarkett u J.V. (50%:50%) u plastinimpodovima Stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijom

J.V.

Privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett

Preuzimanje Tarkett od od investicionog fonda KKR


40/88

Karakteristike uspenih strategija

1. Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za

uveanjem vrednosti

2. Sve uspene strategije karakterie dobar tajming priulasku/izlasku iz biznisa

3. Svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva

4. Konzistentnost u strategiji obezbeuju investicije

5. Elastinost u taktici

6. Primena iznenaenja


41/88

Organizacija fokusirana na strategiju

Karakteristike:

Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku

Organizacija je tanka i procesna

Menadment koncept: Uskladjena lista i ERP

Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu: Patente, licence know-how

Ljudski kapital

Skladita znanja i informacija

Odnose (sa konkuretima i partnerima)

Umesto investiranja: U materijalnu aktivu

I odravanje dobrih odnosa sa finansijerima

Principi funkcionisanja preduzea


42/88

Principi funkcionisanja preduzeavoenog strategijom

1. Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrhaorganizacije

2. Strategijski menadment kao kontinuelan proces

3. Strategijski menadment kao svakodnevna aktivnost

4. Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzea5. Prevoenja teorijskog koncepta strategije na praktine

menaderske odluke

6. Selekcija strategijskih opcija kriterijumom stvorene

vrednosti


43/88

Evolucija koncepta poslovne strategije

etiri faze:1. Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina)

2. Period planiranja promena na bazi predvianja (1960-tih godina)

3. Period strategijskog planiranja (1980-tih godina)

4. Period strategijskog menadmenta (od 1990-tih do danas)

Alternativni modeli strategijskog


44/88

Alternativni modeli strategijskog

menadmenta

Planiranje Implementacija Kontrola

Strategijska

analiza

Formulisanje

strategijeImplementacija Kontrola

Model A

Strategijska

analiza

Formulisanje

strategije

Vrednovanje

strategije

Implementacija

strategije

Model B


45/88

Model A

Analiza eksternog

okruenja

A. OpteB. Konkurentsko

Analiza internog

okruenja

A. Analiza

performansi i

organizacije

B. Analiza resursa,

sposobnosti i

znanja

Holistikaanaliza

- PEST

- SWOT analiza

- Portfolio analiza

- Analiza lanca

vrednosti

- Kriva iskustva

Strategijska

analiza

Misija

Razlog

postojanja

preduzea

Strategijski

ciljevi

Strategija

Politike

ta da se

ostvari i dokada

Plan

dostizanja

strategijskih

ciljevairoke

smernice za

donoenjeodluka

Formulisanje

strategije

Strategijska

kontrola

Tekueperformanse

Trendperformansi

Implementacija

strategije

Programi

Aktivnosti

potrebne da

se planostvari

Budet

ProcedureTrokoviprograma

Redosled

koraka

potrebnih da

bi se uradio

posao


46/88

Model B

Analiza eksternog

okruenja

A. OpteB. Konkurentsko

Analiza internog

okruenja

A. Analiza

performansi i

organizacije

B. Analiza resursa,

sposobnosti i

znanja

Holistikaanaliza

- PEST

- SWOT analiza

- Portfolio analiza

- Analiza lanca

vrednosti

- Kriva iskustva

Strategijska

analiza

Strategiski

obuhvat i

fokus

Portfolio

biznisa i

kjunakompeten-

tnost

Generalna

strategija

Generikestrategije

Strategijsko

usklaivanjeStrategijska

elastinost Korienjekonkurentske

prednosti

Formulisanje

strategije

Vrednovanje

strategije

Struktura

pokretaavrednosti

Diskontovani

novani tok

Ekonomskidobitak

Slobodan

novani tok irizik

Investiran

kapital,

prinos i rizik

Implementacija

strategije

Usklaena lista

- Strategijske inicijative

- Strategijsko uenje


47/88

Strategijska analiza Prva faza strategijskog menadmenta se sastoji od:

Analize okruenja, pozicije preduzea u odnosu na njega imogunosti promene pozicije

Okruenje:1. Eksterno (opte i konkurentsko):

Analiza opteg okruenja slui da se utvrde preovlaujui

trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini PEST koncept i SWOT

Analiza konkurentskog okruenja slui da se utvrdi postojanjeapsolutne konkurentske prednosti

Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza iporeenje

2. Interno:

Analiza internog okruenja omoguava identifikovanjerelativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u

grani)

Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS (Profit Impakt of

Marketing Strategy)


48/88

MENADMENT I OKRUENJE

Unutranji stejkholderi

Spoljanji stejkholderi

Sredina indirektne akcije

Fleksibilna granica otvorenog sistema

Ekonomske

varijable

Politikevarijable

Tehnolokevarijable

Drutvenevarijable

PotroaiKonkurencija

MedijiSpecijalne

interne grupe

Zaposleni

Akcionari i

Upravni odbor

ORGANIZACIJA


49/88

Dijagnoza stanja u optem okruenju

Ekonomsko okruenje Prethodne godineTekuagodina

Projekcije Indeksi

Predznak

ili

tendencija

varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2 Tn/T-1 T+1/T0

Stopa rasta BDP (u %)

Stopa inflacije (u %)

Nivo nezaposlenosti

(%)

Devizni kurs RSD vs

EUR (u RSD)

Devizni kurs RSD vs

USD (u RSD)

Trgovinski

deficit/suficit (u

milionima EUR)

Itd


50/88

Makroekonomsko M

GDPBP

Nominalno

vs.

realno

Stvarno

vs.

potencijalno

Duh samooranja

Racionalna

oekivanja

Iracionalno

preterivanje

PROIZVODNJA

NOVAC OEKIVANJA

MONETARNA POLITIKA & FISKALNA POLITIKA

Inflacija

Kamatna stopa

Devizni kurs


51/88

Indikatori ranjivosti privrede Srbije, Q2 2011PERFORMANSE

Proizvodne performanse

Tranzicioni proizvodni jaz

Nezaposlenost

Inflacija

Bazna

Indeks potroakih cenaOkun indeks

Blizanci deficiti

Bilans tekuih plaanja Buetski

Finansijske performanseZaduenost

Javni dug Spoljni dug/BDP Spoljni dug/Izvoz

Kreditni rejting

S&P Fitch

KonkurentnostIzvoz (roba)/BDP

Depresijacija valute

Nominalna Realna

Globalni indeks konkurentnosti

Indeks percepcije korupcije

Lakoa obavljanja posla

Indeks ekonomskih sloboda

REFERENTNA VREDNOST

0%


52/88

Dijagnosticiranje inteziteta

konkurencijeRivalstvo izmeu

postojeih preduzeaPrethodne godine

Tekuagodina

Projekcije Indeksi

Predznak

ili

tendencija

varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2Tn/T-1 T+1/T0

Broj konkurenata

Stopa rasta grane

(u %)

Procenat fiksnih

trokova(u %)

Barijere izlaska

(u milionima EUR)

Slobodan kapacitet kodkonkurenata (u %)

Broj mogunostidiferenciranja

Itd

S ( )


53/88

Sposobnosti (interno okruenje)

Menaderske sposobnosti

OKRUEN

JE

OKRUE

NJE

Sposobnosti bazirane na

inputima

Sposobnost

transformacije

Sposobnosti bazirane na

autputima

J k i


54/88

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Poslovna jedinica 1 Poslovna jedinica 2 Poslovna jedinica 3 Poslovna jedinica 4

Kljuni proizvod 1 Kljuni proizvod 2

Jezgro kompetentnosti

1


2Jezgro kompetentnosti

3


4

F i n a l n i p r o i z v o d i


Uticaj komponenata menaderskog


55/88

Uticaj komponenata menaderskogznanja na vrednost preduzea

Trina vrednost preduzea

Finansijski kapital Intelektualni kapital

Humani kapital Strukturni kapital

Organizacioni kapital Kupci

Dij t j lj d k


56/88

Dijagnoza stanja za ljudske resurse

Ljudski resursi Prethodne godineTekuagodina

Projekcije Indeksi

Predznak

ili

tendencija

varijable T-2 T-1 T0 T+1 T+2Tn/T-1 T+1/T0

Indeks satisfakcije

zaposlenih

Fluktuacija kadrova

(u %)

Dani bolovanja po

zaposlenom

Prosean nivoobrazovanja

Nekvalifikovani radnici

(u %)

Trokoviradne snagepo zaposlenom

(u EUR)

Itd

Klj i i dik t i f i


57/88

Kljuni indikatori performansi

Inputi Proces Direktni autputiFinansijski

autputi

Standard Standard

Povratna sprega

F li j t t ij


58/88

Formulisanje strategije Formulisanje strategije znai dve stvari:

Izbor skupa strategijskih ciljeva

Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijskiciljevi Vrste

1. Generika strategija strategija pojedinanog biznisa2. Generalna strategijastrategija preduzea ili portfolio biznisa

Generika strategija dovodi do konkurentske prednosti Minimiziranje trokova, maksimiziranje percipirane vrednosti i

fokusiranje na trokove ili vrednost Generalna strategija odreuje preovlaujui nain

ponaanja portfolia biznisa Usklaivanje namera preduzea i osnovnih naina njihovog

ostvarivanja sa optim karakteristikama okruenja i internimmogunostima strategic f i t Elastinost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu

sa evolucijom okruenja i internih mogunosti strategictrade off

Sinergija


59/88

Generike strategije

Projektovane

finansijske

performanse

preduzea

Bazirane na

finansijskim i

nefinansijskim

indikatorima

Izvori

konkurentske

prednosti

TrokoviDodata vrednost

Fokus

Generalna strategija


60/88

Strategije rasta

Proizvod-tritetehnologija

Razvoj tehnologije

Trino tehnolokadiversifikacija

Proizvodno tehnolokadiversifikacija

Proizvodno tehnolokadiversifikacija

Nain rasta

Koncentrinadiversifikacija

Horizontalna

Vertikalna

Unapred

Unazad

Konglomeratska

diversifikacija

Metod rasta

Strategije stabilnosti Strategije povlaenja

Pauza

Odriv rast

Status quo

etva

Usko povlaenje

Zaokret

Dezinvestiranje

Likvidacija

Penetracija

Razvoj proizvoda

Razvoj trita

Diversifikacija

Organski rast

Eksterni rast

Opcije generalne strategije

St t ij ki b h t t it i d


61/88

Strategijski obuhvat: trite - proizvod

3 4

1 2

Novo

Postojee

TRITE

PROIZVOD

NovoPostojee

Strategija penetracije trita

Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja trita

Strategija diversifikacije

1

2

3

4

Strategijski obuhvat:


62/88

g j

trite - proizvod - tehnologija

Strategija penetracije trita

Strategija razvoja proizvoda

Strategija razvoja tehnologije

Strategija proizvod-tehnologija diversifikacije

Strategija razvoja trita

Strategija proizvod-trite diversifikacije

Strategija trite-tehnologija diversifikacije

Strategija konglomeratske diversifikacije

1

2

3

4

5

6

7

81

3 4

2

5

7

6

8

Novo

Postojee

TRITE

PROIZVOD

NovPostojei

Osnovni principi vrednovanja


63/88

p p j

strategije

ROIC i g - osnovni pokretai vrednosti

Pokretai vrednosti mogu se podeliti na: Strategijske ili granske

Finansijske ili makro

Operativne ili mikro

Pokretai vrednosti utiu na poveanje novanogtoka

Odnos g, ROIC i novanog toka

gStopa investiranja =

ROIC

Osnovni principi vrednovanja strategije


64/88

Osnovni principi vrednovanja strategije Preduzee stvara vrednost kada je sadanja vrednost

buduih novanih tokova vea od troka kapitala

Ostvarenje prethodnog cilja omoguava strategija prekoA. atraktivne stope prinosa,

B. iznadprosenestope rasta

Strategija koja ne poveava novani tok ne dovodi dostvaranja vrednost,

Mada ukoliko doprinosi smanjenju rizika, indirektno utie na rast vrednosti

Vrednost strategije= Prilivi gotovine iz poslovni aktivnostiOdlivi gotovine po osnovu investicija

Na prilive gotovine utiu finansijski pokretai vrednosti (ROICi g)

Vremenska vrednost novca primenjena na budue prilivegotovine

Struktura pokretaa vrednosti


65/88

Struktura pokretaa vrednosti

Novani tok

Vrednost

Stopa rastaPrinos

Produktivnostopreme

Netoobrtni fond

Kontribucionamara

Rastprihoda

Operativni pokretai vrednosti

Finansijski pokretai vrednosti


66/88

Finansijski pokretai vrednosti

ROIC

g

Novani tok

WACC

Vrednost

Poreenje preduzea sa istim nivoima


67/88

j pdobiti a razliitim novanim tokovima

mil. EUR Preduzee "Vrednost" Preduzee "Volumen"

Godina1

Godina2

Godina3

Godina4

Godina5

Godina1

Godina2

Godina3

Godina4

Godina5

Prihod 1.000 1.050 1.102 1.158 1.216 1.000 1.050 1.102 1.158 1.216

Dobitak 100 105 110 116 122 100 105 110 116 122

Investicije (25) (26) (28) (29) (31) (50) (53) (55) (58) (61)

Novanitok

75 79 82 87 91 50 52 55 58 61

Diskontovani novani tok


68/88

Diskontovani novani tok

mil. EUR

Preduzee "Vrednost"

Godina1

Godina2

Godina3

Godina4

Godina5

GodinaX

Zbir

Dobitak 100 105 110 116 122 ... _

Investicije (25) (26) (28) (29) (31) ... _

Novanitok

75 79 82 87 91 ... _

Sadanjavrednost

68 65 62 59 56 ... 1.500

Sadanja vrednost 75 mil EURdiskontovana stopom

od 10% u prvoj godini

Sadanja vrednost 87 mil EURdiskontovana stopom

od 10% u etvrtoj godini

Transformacija g i ROIC u vrednost


69/88

Transformacija g i ROIC u vrednost

3% 800 1.100 1.400 1.600

g 6% 600 1.100 1.600 2.100

9% 400 1.100 1.900 2.700

7% 9% 13% 25%

ROIC

Pouka za stratega


70/88

Pouka za stratega

Preduzea koja imaju visok ROIC: Ostvarie veu vrednost ukoliko svoju strategiju usmere na

g (umesto na ROIC)

Kod preduzea koja imaju nizak ROIC:Ostvarie veu vrednost ukoliko svoju strategiju usmere na

rast ROIC (umesto na rast g)

Uticaj promena g i ROIC na vrednost u %


71/88

Uticaj promena g i ROIC na vrednost u %

Visok ROIC Umereni ROIC

Proizvodjaambalae

Maloprodajnilanac

1% veig 10% 5%

1% veiROIC 6% 15%

Uticaj strategija na vrednost


72/88

Uticaj strategija na vrednost

STVORENA VREDNOST PO JEDNOMEUR NOVOG PRIHODA

VRSTA RASTA:

Uvodjenje novih proizvoda 0.75-1.00

Ekspanzija na postojeemtritu 0.30-0.75

Rast trinogueana tritusa endogenim rastom 0.10-0.50

Odravanjetrinogueana zrelomtritu -025-0.40

Merderii akvizicije0-0.20

Elementi potrebni za vrednovanje strategije


73/88

Elementi potrebni za vrednovanje strategije NETO DOBITAK (NOPLAT-net operat ing p rof i t less adjusted

taxes)

dobitak stvoren iz poslovnih aktivnosti

Investirani kapital:

kumulanta svih kapitalnih ulaganja i ulaganja u obrtna sredstva

Neto investicije:

poveanje investiranih sredstva u odnosu na prethodnu godinu

Slobodan novani tok (FCF-f ree cash f low): FCF= NOPLATNeto investicije

Prinos na investirani kapital

ROIC= NOPLAT/Investirani kapital

STOPA INVESTIRANJA (IR-investm ent rate):

IR=Neto investicije/NOPLAT

DISKONTNA STOPA:

WACCsvodna stopa prinosa razliitih finansijera kojim sediskontuje FCF da bi se dobio DCF

STOPA RASTA (g):

Godinja stopa rasta po kojoj rastu NOPLAT i novani tok

Vrednost strategija (nastavak)


74/88

Vrednost strategija (nastavak)

Formula:

FCFt=1

Vrednost strategije=

WACC - g

FCF =NOPLATNeto investicije =

= NOPLAT(NOPLATx IR)== NOPLAT (1-IR)

g

g=ROICxIR IR=

ROIC

g

FCF =NOPLAT 1-

ROIC

Vrednost strategije =

g

1-= NOPLATt=1 ROIC

WACC - g

Metode vrednovanja strategije


75/88

Metode vrednovanja strategije Vrednost preduzea vs. vrednost strategije

Vrednost preduzea diskontovana vrednost NT iz poslovnih

aktivnosti uveana za vrednost neposlovne aktive Vrednost strategijevrednost sopstvenog kapitala

Tri pristupa vrednovanju: Prinosni - osnovni Supstancijalni (trokovni ili knjigovodstveni) - korektivni

Trini (ili pristup poreenja) kontrolni pristup Metodi vrednovanja prinosa:

1. Metod diskontovanog novanog toka Prednost: Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT

koji pripadaju kreditorima nezavisno od veliine dobitka

2. Metod diskontovanog ekonomskog dobitka

Prednost: Ukazuje da li je preduzee u stanju da sa izabranomstrategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala

Oba metoda koriste WACC ukoliko strategija bazira nastabilnom odnosu dug/vrednost ili APV (korigovana sadanjavrednost) koji odvojeno prevrednuje novane tokove poosnovu strukture finansiranja

DCF metod: preduzee sa jednim biznisom


76/88

DCF metod: preduzee sa jednim biznisom

FCF Vrednost preduzea

110140

100120

180

Sadanja vrednost FCF

427.5

20Neto novani tokza kreditore

70

15

65

110

Neto novani tokza investitore

9070 85 55 70

427.5

Vrednost

kredita

200.0

Vrednost sopstvenog

Kapitala

227.5

DCF metod: preduzee sa vie biznisa


77/88

DCF metod: preduzee sa vie biznisa

SPJ A

125

225 30

520

40 560 200

360

SPJ B SPJ C Optitrokovi

Vrednost

poslovnih

aktivnosti

Neposlovna

aktiva

VREDNOST

PREDUZEAVrednost

duga

SOPSTVENI

KAPITAL

Vrednost pojedinanih SPJ

200

mil. EUR

Vrednovanje strategije u 4 koraka


78/88

Vrednovanje strategije u 4 koraka

1. Odreivanje vrednosti poslovnih aktivnosti

Diskontovanjem FCF sa WACC

2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive

Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila

vrednost preduzea

3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza Na budui novani tok

4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem

vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti

preduzea Praeno obraunom cene obine akcije

DCF metod vrednovanja u etiri korakaFCF Diskontni faktor PV (FCF)


79/88

GodinjeprojekcijeFCF Diskontni faktor PV (FCF)

(u mil EUR) (@8.5%) (u mil EUR)

2011 5.909 0.922 5.448

2012 2.368 0.850 2.013

2013 1.921 0.784 1.5062014 2.261 0.723 1.634

2015 2.854 0.666 1.902

2016 3.074 0.614 1.889

2017 3.308 0.567 1.874

2018 3.544 0.522 1.852

2019 3.783 0.482 1.822

2020 4.022 0.444 1.787

Kontinuelna vrednost 92.239 0.444 40.966

Sadanja vrednost novanog toka 62.694

Faktor korekcije 0.041

Vrednost poslovnih aktivnosti 62,735

Neposlovna aktiva 473

Vrednost preduzea 63,208

Vrednost duga (11,434)

Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga (8,298)

= Vrednost sopstvenog kapitala 43.476

Broj emitovanih obinih akcija (Decembar 2011) 1.7

Vrednost sopstvenog kapitala po akciji 25,6

Odredjivanje vrednosti poslovnih aktivnosti1 R i ij t t t ih fi ij kih i t j


80/88

1. Reorganizacija statutarnih finansijskih izvetaja: Razgranienje uzmeu poslovnih aktivnosti, s jedne strane

i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge

strane kako bi se dobili: Finansijski pokretai vrednosti: Inv est iran kapitali NOPLAT

2. Analiza istorijskih performansi:

Daje odgovor na pitanja: 1. Da li je preduzee u prolomperiodu stvaralo vrednost? Da li je ostvarilo rast, 3. Kako

su se kretale performanse u odnosu na konkurente?

Predmet analize su:

Prihod, ROIC i FCF

3. Projektovanje g, ROIC i FCF

Za kraj perioda predvianja treba uzeti vrednostpreduzea po principu as is

Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda

predvidjanja)

Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzea u

periodu predvianja

Odredjivanje vrednosti poslovnih


81/88

aktivnosti (nastavak)4. Odreivanje kontinuelne vrednosti

Vrednost poslovnih aktivnosti =PV(FCF) tokomperioda predvianja + PV (FCF) pos leperiodapredvianja

5. Diskontovanje FCF sa WACC

WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odraava

zahtevane stope prinosa investitora i kreditora

D E

WACC = kd(1-Tm) + ke

D + E D + E

Kontinuelna vrednostt=

g

1-= NOPLATt RONIC

WACC - g

ROIC trgovinskog preduzea i glavnog konkurenta


82/88

u mil. EUR Trgovinsko preduzee Glavni konkurent2008 2009 2010 2008 2009 2010

Neto prodaja 90,837 77,349 71,288 46,927 48,283 48,230Nabavna vrednost robe (61,054) (51,352) (47,298) (30,729) (31,556) (31,729)

Opti i administrativni trokovi (18,348) (17,053) (17,846) (9,884) (10,656) (11,176)Amortizacija (1,645) (1,693) (1,785) (1,162) (1,366) (1,539)

Trokovi operativnog lizinga 441 536 486 185 169 199Korigovan EBITA 10,231 7,787 4,845 5,337 4,874 3,985

Porez na promet (3,986) (3,331) (1,811) (2,071) (1,973) (1,496)

NOPLAT 6,245 4,456 3,033 3,266 2,901 2,489

Investicije

Neto obrtna sredstva 4,556 3,490 3,490 1,725 1,792 2,084

Neto imovina i oprema 26,605 27,476 26,234 18,971 21,361 22,722

Kapitalizovani operativni lizing 9,141 7,878 8,298 3,034 3,528 3,913

Ostala poslovna aktiva umanjena za

posloven obaveze (1,027) (1,635) (2,129) (126) (461) (450)

Investirani kapital (umanjen za goodwill) 39,275 37,209 35,893 23,604 26,22 28,269

Goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva 7,092 1,309 1,134 _ _ _

Ukupna amortizacija i neiskazan goodwill 177 49 49 730 730 730

Investiran kapital (sa goodwill) 46,543 38,567 37,075 24,334 26,950 29,000

ROIC (%)

ROIC bez goodwill (prosek) 16.7 11.7 8.3 14.5 11.6 9.1

ROIC sa goodwill (prosek) 14.5 10.5 8.0 14.0 11.3 8.9

ROIC trgovinskog preduzea i glavnog konkurenta

FCF trgovinskog preduzea i glavnog konkurenta


83/88

C t go s og p edu ea g a og o u e ta

u mil. EUR Trgovinsko preduzee Glavni konkurent2008 2009 2010 2008 2009 2010

NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 3,266 2,901 2,489

Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,162 1,366 1,539

Bruto novani tok 7,890 6,149 4,818 4,428 4,267 4,028

Promene u obrtnim sredstvima (936) (739) _ 168 (67) (292)

Neto trokovi kapitala (3,349) (3,577) (543) (3,779) (3,756) (2,900)

Smanjenje (poveanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 291 (494) (385)Investicije u goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva (3,525) _ 175 _ _ _

Smanjenje (poveanje) neto obrtne aktive 224 457 494 52 335 (11)Poveanje(smanjenje) ostalih neraspodeljenih dobitaka (99) 445 (832) _ 7 (14)Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) (3,268) (3,975) (3,602)

FCF (1,009) 3,998 3,693 1,16 292 426

Neto neposlovni dobitak (6) 334 (72) 52 42 44

Smanjenje (poveanje) neposlovne aktive 2 8,384 283 134 (376) 311Novani tok raspoloiv za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781

Pregled novanog toka raspoloivog za finansijereTrokovi kamata posle poreza 244 432 390 127 148 199Trokovi operativnog lizinga posle poreza 274 333 303 114 105 124

Smanjenje (poveanje) duga (7,576) (1,769) 1,996 (905) (2,244) 620

Smanjenje (poveanje) kapitalizovanog operativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) (494) (385)Novani tokovi za kreditore (8,272) 258 2,269 (373) (2,485 557

Smanjenje (poveanje) odloenih neposlovnih poreza 302 270 _ _ _Dividende 1,395 1,709 1,521 276 428 491

Otkupljene i ponitene akcije 5,889 10,336 1,400 2,007 (267)Korekcije zadranog dobitka 257 111 34 43 8 _Novani tokovi za vlasnike 7,259 12,458 1,635 1,719 2,443 224

Novani tok raspoloiv za finansijere (1,013) 12,716 3,904 1,346 (42) 781

Analiza profitabilnosti trgovinskog preduzea


84/88

Nabavna vrednost robe

Opti i administrativni trokovi

Amortizacija

Poslovni dobitak

02004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

50

60

70

80

90

100

Projekcije rasta prodaje i ROIC


85/88

Projekcije rasta prodaje i ROIC

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

17.1

8.811.3 12.8 11.5 11.4

-14.8 -7.8 -8.22.8

5.5 5.5 5.0

Istorijski podaci ProjekcijeRast prihoda u %

14.7

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

15.9

18.2 18.2

14.7 14.5

10.5

8.00 8.39.5

10.5 11.312.0

ROIC Istorijski podaci Projekcije

Projekcija FCF


86/88

Projekcija FCF

u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije

2008 2009 2010 2011 2012 2013

NOPLAT 6,245 4,456 3,0,33 2,971 3,269 3,78

Amortizacija 1,645 1,693 1,785 1,639 1,685 1,778

Bruto novani tok 7,890 6,149 4,818 4,610 4,954 5,558

Promene u neto obrtnom fondu (936) (739) _ 292 (73) (163)

Neto kapitalna ulaganja (3,349) (3,577) (543) 503 (2,355) (3,151)Smanjenje (poveanje) kapitalizovanogoperativnog lizinga (1,214) 1,262 (419) 678 (212) (434)

Investicije u goodwill i preuzetu nematerijalnu

aktivu (3,525) _ 175 _ _ _

Smanjenje (poveanje) druge neto poslovneaktive 224 457 494 (174) 54 111

Poveanje (smanjenje) ostalih zarada (99) 445 (832) _ _ _

Bruto investicije (8,899) (2,152) (1,125) 1,299 (2,586) (3,637)

FCF (1,009) 3,998 3,693 5,909 2,368 1,921

Vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka


87/88

j g j g

Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara

preduzee u jednom periodu pomou formule: Ekonomski dobitak = Investirani kapitalx(ROIC-WACC)

Ekonomski dobitak = NOPLAT-(Investirani kapitalxWACC)

Problem karakteristian i za DFC o istom predznakuROIC i FCF

U praksi FCF moe da raste iako ROIC opada

Alternativni obrauni ekonomskog dobitka


88/88

g

u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije2008 2009 2010 2011 2012 2013

Metod 1:

ROIC (u %) 15.9 9.6 7.9 8.0 9.6 10.8

WAAC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5

ROIC - WAAC (u %) 7.5 1.4 -0.4 -0.4 1.1 2.3

x Investirani kapital (na poetku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038

Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (1629) (164) 383 818

Metod 2:

Investirani kapital (na poetku godine) 39,389 46,543 38,567 37,075 34,137 35,038x WAAC (u %) 8.4 8.2 8.3 8.5 8.5 8.5

Trokovi kapitala 3,295 3,827 3,195 3,135 2,886 2,962

NOPLAT 6,245 4,456 3,033 2,971 3,269 3,780

Trokovi kapitala (3,295) (3,827) (3,195) (3,135) (2,886) (2,962)Ekonomski dobitak (gubitak) 2,950 629 (162) (164) 383 818

Documents

0. Uvod Strategijski Menadžment