Strategijski Menadžment u Bibliotekama

45

Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA

GLASNIK NBS

1/2005

Primena strategijskog menadžmenta u bibliotekarstvu nije

novina i nije posledica pomodarstva. Skoro da nema profesije koja

u tolikoj meri preispituje svoju društvenu ulogu i ciljeve poput

bibliotekarske. Obimna literatura iz sociologije budućnosti,

nastala od sedamdesetih godina 20. veka naovamo, svojom je tematikom

podsticala razmišljanja o opstanku knjige i biblioteka, te je bila

praćena gotovo jednakim brojem napisa vezanih za sudbinu profesije

u nastupajućem periodu. Procena trenutne pozicije, predviđanje

budućnosti, traganje za mestom profesije u njoj, modaliteti očuvanja

ili uvećavanja stepena društvene odgovornosti, tehnike za njegovo

merenje, osnovne su teme savremene teoretske literature iz oblasti

bibliotekarstva.

Analiza postojeće prakse pokazuje da bibliotekarska

profesija na međunarodnom nivou vrlo mudro unapređuje mehanizme

svog strategijskog razvoja. Jaka profesionalna udruženja, njihova

povezanost sa srodnim asocijacijama, uključivanje u glavne tokove

globalnog društveno-ekonomskog razvoja, snaženje teoretskog

korpusa, stabilan razvoj visokih stručnih škola, bogata izdavačka

delatnost - osnovne su poluge jačanja profesije čiji se poslenici

Dr Gordana Stokić

Katedra za bibliotekarstvo i informatiku

Filološkog fakulteta u Beogradu

STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA

KRUG

UDK: 005.51:02

46


GLASNIK NBS

1/2005

sve češće i sve rađe prihvataju kao garanti efikasnosti ukupnih

komunikacionih procesa u društvu.

Ono što se dešava na pojedinačnim nacionalnim nivoima

ili u pojedinim bibliotekama, međutim, lako navodi na zaključak

da bibliotekari i njihovi pretpostavljeni ne padaju na ispitu

globalne odgovornosti profesije, nego na ispitu društvene

odgovornosti sopstvene institucije. Zato razgovori o strateškom

menadžmentu moraju ići i u smeru od pojedinačnog ka opštem i

moraju podrazumevati najpre ličnu odgovornost.

Reč strategija, sa osnovnim značenjem nauke o veštini

ratovanja, neminovno podrazumeva osećanje opšte opasnosti,

vreme brzih i drastičnih promena u okruženju, promena koje

valja preduhitriti ili - nestati. Savremeni poslovni stratezi

s pravom doživljavaju uslove u kojima rade kao ratno stanje, a

strategiju razvijaju kao mehanizam odbrane. Njihov osnovni zadatak

- formulisanje strategije, tj. donošenje odluke o načinu na koji se

ispunjavaju razvojni ciljevi organizacije - nosi sa sobom realnu

odgovornost za njen, ali i za sopstveni opstanak. Više od toga,

strategija obezbeđuje psihološku prednost tako što eliminiše

jedan od najdubljih ljudskih strahova - strah od iznenadnog. Na

osnovu analize okruženja, eksternog i internog, kao i na osnovu

razrađenih tehnika za predviđanje budućnosti, organizacija se

usmerava ka određenoj misiji i ciljevima, uz detaljno razmatranje

svih mogućih varijanti razvoja. Strategijsko planiranje, kako se

naziva ukupnost navedenih procesa, podrazumeva i osmišljavanje

rezervnih varijanti, koje će, u slučaju potrebe za izmenama u

formulisanoj strategiji, obezbediti staloženo i dosledno

reagovanje. Najzad, strategija otklanja osećaj usamljenosti, jer

njeno osmišljavanje podrazumeva timski rad, a pretpostavlja

prihvatanje od strane zaposlenih u organizaciji. No, napori na

sprovođenju, tj. ostvarivanju određene strategije, pokreću iznova sve

radne procese u organizaciji, čineći implementaciju strategije

jednako odgovornim zadatkom kao i njeno formulisanje. Dodatno,

strategijska promena do koje je dovela implementacija strategije

podleže kontroli, koja kroz finansijsku analizu (troškova,

prihoda, investicija), analizu prodaje i distribucije, analizu

tržišta (konkurentskog položaja), analizu ljudskih resursa

(produktivnosti, stabilnosti radne snage, potrebnih veština)

47


GLASNIK NBS

1/2005

i analizu fizičkih resursa (iskorišćenosti pogona, kvalitet

proizvoda), ukazuje na odstupanja od predviđenog plana i na

potrebu za korektivnim merama. Na ovaj način zaokružuje se proces

strategijskog menadžmenta u organizacijama, koji onemogućava da se

upravljanje u uslovima stalnih promena pretvori u improvizaciju,

već ga upućuje na sistemski pristup, stabilnost i red. Šire

posmatrano, upravo ovim vrednostima čovek prirodno teži i

upravo one čine razliku između mirnodopskog i ratnog stanja.

FAZE STRATEGIJSKOG MENADžMENTA

Nije retkost da čak i ugledni teoretičari bibliotekarstva,

procenjujući stratešku poziciju biblioteka, ponavljaju kako

one rade u relativno stabilnom okruženju. Međutim, ako se

izuzme načelan civilizacijski stav da su biblioteke društveno

korisne institucije, lako se može zaključiti da im, sem toga

stava, malo šta ide u prilog. Potreba za čitanjem, koja je vekovima

motivisala dolazak u biblioteku, jedna je od poslednjih koju

čovek pokazuje, odnosno podrazumeva prethodno zadovoljenje

brojnih drugih egzistencijalnih potreba. U poslednjih nekoliko

decenija, srazmerno razvoju računarske i telekomunikacione

tehnologije, smanjila se potreba za fizičkim prisustvom u

biblioteci. Biblioteke su, u momentima kriza, pokušavale da

preuzmu poneke od funkcija drugih institucija, no ni to nije

jačalo njihovu poziciju na duže vreme. Danas se, čak i u sredinama

sa vrlo visokim stepenom ekonomskog razvoja, te i materijalnim

mogućnostima za izdržavanje biblioteka, one sve češće usmeravaju

na traženje vlastitih izvora finansiranja i tržišno poslovanje.

Ovo se dešava uprkos činjenici da su ekonomsko blagostanje i

ANALIZA

SREDINE

INTERNA

EKSTERNA

USMERAVANjE

ORGANIZACIJE

VIZIJA

MISIJA

CILjEVI

FORMULISANjE

STRATEGIJE

IMPLEMENTACIJA

STRATEGIJE

STRATEGIJSKA ► ► ► ► KONTROLA

1 2 3 4 5

48


GLASNIK NBS

1/2005

demokratski odnosi u društvu idealan ambijent za rad biblioteka,

a da se upravo u takvom ambijentu najjasnije prepoznaje potreba za

bibliotekama kao institucijama kulture i obrazovanja. Situacija

se veoma pogoršava u sredinama podložnim ekonomskim krizama

i političkoj nestabilnosti. Ako ujedinjena Nemačka već godinama

nema zakon o bibliotečkoj delatnosti, a ima svega nekoliko

desetina biblioteka pri osnovnim i srednjim školama i 80%

volontera među zaposlenima u svim tipovima biblioteka1), o kakvoj

relativnoj stabilnosti je reč? Brojni primeri iz domaće prakse

mogu potkrepiti ovakvo stanovište. Nije korektno govoriti o

relativnoj stabilnosti ako političke strukture mogu označiti

kao nerentabilne lokalne domove kulture i, njihovim ukidanjem,

rasformirati i biblioteke u sastavu, kako se to desilo, u proteklih

nekoliko godina, u vojvođanskom južnobanatskom okrugu sa sedam

domova kulture. Predmet zanimljive sociološke analize mogao

bi biti i podatak da je, uprkos izrazitom svetskom trendu porasta

broja biblioteka sa jednim zaposlenim, na teritoriji Vojvodine,

u proteklih petnaestak godina, zatvoreno preko stotinu ogranaka

javnih biblioteka. I u geografskom smislu, područja siromaštva,

političkih nemira i ratova daleko su veća nego ona druga. Zato

je mnogo tačnije oceniti da biblioteke širom sveta, posluju

u nestabilnom, povremeno čak u izuzetno stresnom ambijentu. I

zato im, svakoj pojedinačno, u realnom okruženju, treba strategija

razvoja.

Iako se strategijsko planiranje obično smatra dugoročnim,

sve je više primera, poput onog koji pruža Britanska nacionalna

biblioteka, da se strategijski planovi prave za naredne dve godine.

Faza formulisanja određene strategije za nastup u okruženju zapravo

je poslednja u procesu strategijskog planiranja. Njoj prethode

analiza eksternog okruženja (detaljno razmatranje političkog i

zakonodavnog ambijenta u kome biblioteka posluje, ekonomskih

mogućnosti zajednice, obrazovne infrastrukture, njenih demograf-

skih odlika, kategorija korisnika biblioteke i njihovih potreba,

strukture potencijalnih korisnika), analiza internog okruženja

(sagledavanje dobrih i loših strana same biblioteke, njene

organizacione i kadrovske strukture, opremljenosti, fizičkog

položaja i dostupnosti, usluga koje pruža i koje bi mogla da pruža,

vremena za koje odgovora na upite korisnika i slično), definisanje

49


GLASNIK NBS

1/2005

ciljeva koji odražavaju misiju biblioteke, definisanje mogućih

načina za postizanje željenih ciljeva i izbor strategije.

Radi definisanje određene strategije biblioteke mogu sa

uspehom primeniti niz tehnika pozajmljenih iz poslovne prakse

privrednih preduzeća. U sadržinskom smislu one se koriste:

- za procenu strategijske pozicije biblioteke (SWOT analiza

sučeljava interne snage i slabosti organizacije sa eksternim

šansama i pretnjama; portfolio matricama stiče se uvid u

poziciju pojedinih proizvoda ili grupa proizvoda na tržištu;

PEST analizom vrši se snimanje stanja u okruženju kroz razmatranje

političkih, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških faktora koji

utiču na poslovanje organizacije; benčmarking je tehnika kojom se,

na osnovu pronađenih standarda za poređenje u okruženju, ocenjuje

vrednost sopstvenog proizvoda ili usluge)

- za predviđanje budućnosti (kvantitativnim predviđanjem

najčešće se, na osnovu dostignutih brojčanih pokazatelja u

prošlosti, procenjuju buduća kretanja ili se simulacijom, tj.

konstruisanjem modela, eksperimentiše i prate alternativni

tokovi akcije; kvalitativno predviđanje vrši se na osnovu

upitnika, intervjua, pravljenja scenarija, tehnika posmatranja i

Delfi tehnike, kojima se u proces planiranja u organizaciji uvode

korisnici njenih usluga i predstavnici lokalne zajednice), te

- za analizu informacione ekonomije zajednice kojoj biblio-

teka pripada. Ova analiza mora poći od razumevanja globalnih

ekonomskih trendova koji karakterišu informatičko društvo,

a koje namesto doskorašnja tri čine četiri privredna sektora:

poljoprivredni, industrijski, uslužni i informatički. Novi,

informatički sektor, obuhvatio je širok dijapazon znanja i

zanimanja, od naučnog rada i pronalazaštva, preko obrade i

distribucije informacija, komunikacije, proizvodnje računarske

i telekomunikacione opreme i programa do brokerskih poslova.

Kao komponente savremene informatičke ekonomije jasno su se

izdvojile: proizvodnja informacija (naučna istraživanja i razvoj,

obrazovanje, stvaralaštvo), distribucija informacija (izdavaštvo,

bibliotekarstvo, televizija), usmeravanje i rukovođenje informa-

cionim transakcijama (u oblastima telekomunikacija, bankarstva,

brokerskog rada), razvoj informacionih tehnologija, te sredstva

podrške (zgrade, robne rezerve, održavanje). Iz ovakve ekonomije

50


GLASNIK NBS

1/2005

proistekla je nova tipologija informatičkih radnika: stvaraoci

u oblasti informatike (naučnici, inženjeri, projektanti, progra-

meri, analitičari...), radnici na održavanju sistema i obradi

podataka (sistem-administratori, administratori baza podataka,

operateri i drugo osoblje računskih centara), profesionalci

u domenu prikupljanja, obrade i diseminacije informacija

(instruktori, koordinatori, konsultanti, bibliotekari) i mani-

pulanti, koji direktno povezuju korisnike sa informacijama

(poštanski i bankarski službenici, knjigovođe, radnici na

cirkulaciji fonda u bibliotekama).

Godine 1926, dok je teorija menadžmenta bila još u povoju,

osnovana je u Čikagu, sa ciljem pružanja savetodavnih usluga,

McKinsey&Company, danas jedna od najvećih konsultantskih

firmi na svetu. Poslednjih godina ona angažuje, za razne oblasti

privrednog i društvenog života, preko 5000 stručnjaka, a ima

sedišta u tridesetak metropola sveta. Baveći se strategijskim

menadžmentom kao procesom, upravo konsultanti ove kuće

promovisali su u devetoj deceniji 20. veka Model 7 S kao način za

primenu strategije. U tekstu indikativnog naziva „Struktura nije

organizacija“, koji su autori Voterman, Piters i Filip objavili u

časopisu Busines Horizons za juni 1980. godine, strategija se tumači

kao jedna od sedam komponenti u procesu upravljanja promenama.

Više puta preštampavan tokom naredne decenije, ovaj tekst ne

favorizuje strategiju u odnosu na ostale vrednosti organizacije,

već je povezuje sa još šest vrednosti, koje samo u sadejstvu dovode

do dobrih poslovnih rezultata. Struktura organizacije (Structure),

sistem formalnih i neformalnih procedura koje organizacija

koristi u poslovanju (Systems), stil upravljanja (Style), zaposleni

u organizaciji (Staff), sposobnosti - odnosno veštine po kojima je

organizacija poznata u okruženju (Skills), i zajedničke vrednosti

ili ciljevi koji članove organizacije drže na okupu (Shared values),

moraju biti u potpunom saglasju sa formulisanom strategijom, kako

bi ona mogla biti uspešno sprovedena u praksi.

51


GLASNIK NBS

1/2005

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE MODEL 7 S

U opštoj teoriji menadžmenta mnogo je prostora posvećeno

analizama koje dovode do procena trenutne pozicije organizacije i

predviđanja budućnosti. Mnogo manje piše se o načinu ostvarivanja

određene strategije u praksi. Pristup modela 7 S strategijskom

menadžmentu dragocen je upravo stoga što ne preuveličava značaj

strategije za razvoj organizacije, već je posmatra kao jednog od

činilaca tog razvoja. On uzima u obzir ukupnost organizacije sa

svim njenim specifičnostima, odnosno komponentama, koje svojom

ravnotežom omogućavaju implementaciju strategije. Zato što spaja

tzv. tvrde komponente, kakve su (uvek) struktura organizacije, a često

i sistemi i strategije, sa mekima, u koje spadaju stil upravljanja,

ljudi, veštine i zajedničke vrednosti, kao i zato što ne favorizuje

numeričke elemente, već se lako obrazlaže opisnim pokazateljima,

model 7 S postaje pogodan za primenu u bibliotekama.2)

Dok je Maks Veber na prelomu 19. i 20. veka pisao o birokratiji

kao obliku legalne vlasti, ovaj društveni fenomen još uvek se

uobličavao. Današnje organizacije ubrzano napuštaju birokratsku

strukturu. Savremene biblioteke takođe pokušavaju, sa više ili

manje uspeha, da uspostave organski model organizovanja. Ovakav

model, lišen rigidnosti i inertnosti birokratskih struktura,

STRUKTURA

STRATEGIJA

VEŠTINE

SISTEMI

STIL

UPRAVLjANjA

KADROVI

ZAJEDNIČKE

VREDNOSTI

52


GLASNIK NBS

1/2005

trebalo bi da im omogući dinamičniji razvoj i brže reagovanje

na promene. No, takvom vidu organizovanja pogoduju samo neke

manje specijalne biblioteke i male fakultetske biblioteke, koje

kolegijalni sistem uspostavljaju jer je on svojstven kulturi matične

institucije. U velikim bibliotekama brojnost i heterogenost

profesionalnog i vanprofesionalnog osoblja čini kolegijalni

sistem gotovo nemogućim. Zato implementacija strategije u

takvim bibliotekama zahteva reorganizovanje njihove strukture u

pravcu stvaranja malih i samostalnih organizacionih jedinica,

koje mogu pokriti ceo, ili veći deo jednog radnog procesa. Unutar

organizacione jedinice precizno se određuje odgovornost svakog

pojedinca i grupe, sa težištem na uspešnom izvršenju određenog

zadatka, a ne na proceduri za njegovo rešavanje. Ovako formirana

jedinica ima sopstvenu misiju i ciljeve, koji moraju biti potpuno

jasno definisani i usaglašeni sa misijom i ciljevima biblioteke

kao institucije. Decentralizacija rada koja je postignuta na

ovaj način nameće, dakle, potrebu za stalnom koordinacijom i

integracijom u sistem, što je osnovna odgovornost menadžmenta

tzv. srednje linije. Prirodna sklonost ljudi da svoje radne

zadatke smatraju najvažnijim i najsloženijim mora na ovom

nivou upravljanja biti kanalisana tako da kod pojedinca razvija

visok osećaj samopoštovanja, ali ne s obzirom na radno mesto,

nego s obzirom na radni proces u kome učestvuje i u okviru

koga doprinosi ostvarivanju ciljeva biblioteke. Uz neophodnu

promenu odnosa prema ciljevima organizacije, modifikovanje

formalne strukture biblioteka može započeti i privremenim

organizacionim promenama radi realizovanja određenih zadataka,

formiranjem posebnih projektnih timova za rešavanje nastalih

problema, uvođenjem elemenata neformalne strukture u pojedina

odeljenja biblioteke, kao i sve širim uključivanjem zaposlenih u

proces odlučivanja.

Prema modelu 7 S, pod sistemima se podrazumevaju sve

procedure koje organizacija koristi u svome poslovanju, a tiču

se načina finansiranja, vođenja knjigovodstva, donošenja odluka,

načina međusobnog informisanja, obuke zaposlenih i slično.

Ovakve procedure postoje i u bibliotekama, i, baš kao i u

proizvodnim organizacijama, i ovde one mogu ozbiljno ometati

implementaciju strategije. Neefikasnost u pružanju usluga,

53


GLASNIK NBS

1/2005

nedovoljna obaveštenost zaposlenih o zbivanjima u biblioteci,

nespretnost u distribuciji informacija kolegama, izolovanost

pojedinih odeljenja, loš sistem obuke novoprimljenih radnika,

sporost sa kojom se u biblioteci donose ponekad i sasvim

jednostavne odluke, mnogobrojne instance u odlučivanju,

način plaćanja koji biblioteka primenjuje, kašnjenja u dotoku

finansijskih sredstava na račun biblioteke, neki su od elemenata

koji otežavaju, ako ne i potpuno onemogućavaju, sprovođenje

strategije. Stoga sisteme treba umekšati odnosno, u meri u kojoj

je to moguće, prilagoditi planiranim promenama. I u segmentu

sistema, kao i u segmentu strukture, inicijative za poboljšanje

procesa pokreće i odgovornost za njihovu efikasnost snosi

menadžment srednje linije.

Pod stilom se u modelu 7 S podrazumevaju aktivnosti koje

sprovodi najviše rukovodstvo organizacije, a tiču se brige

za zaposlene i brige za proizvodnju, odnosno za efektivnost i

efikasnost usluga. Određeni stil nameće najviše rukovodstvo, a on

se neminovno preliva na srednju i prvu menadžersku liniju. Stilom

upravljanja se tvorci strategije i odgovorni za njenu realizaciju

deklarišu kao garanti njene uspešne primene. Logično je da

menadžeri koji pokazuju veće interesovanje za probleme zaposlenih

uživaju i veći kredibilitet među njima, a da intenzitet aktivnosti

upravnog odbora, nadzornog odbora, direktora organizacije i

menadžera podređenih nivoa, doprinosi većem radnom zalaganju

zaposlenih. Stil upravljanja, drugim rečima, neposredno utiče

na učinke cele organizacije, a naročito na implementaciju

strategije budućeg razvoja. U tom smislu biblioteke nisu izuzetak:

bahatost, neprincipijelnost, ravnodušnost ili neznanje od strane

pretpostavljenih sasvim će sigurno biti otežavajući faktor u

primeni strategije. S druge strane, menadžment ukupnim kvalitetom

(TQM), kao savremeni upravljački trend, prepoznatljiv po timskom

radu, orijentisan ka korisniku i kvalitetu, te u stalnom traganju

za boljim rešenjima, dodatno će motivisati bibliotečke radnike

za saradnju.3)

Kadrovski potencijal biblioteke moguće je razvijati

neogra-ničeno. Model 7 S ukazuje na potrebu da se sposobnosti

zaposlenih pažljivo i sistematično unapređuju. Pored redovnog,

formalnog sistema obrazovanja, kroz koji su zaposleni najčešće

54


GLASNIK NBS

1/2005

prošli pre zasnivanja radnog odnosa, neophodno je omogućiti im

permamentno obrazovanje i usavršavanje. To, dalje, podrazumeva i

potrebu da se redovno prati njihov učinak i da im se, na osnovu

promenjenih kompetencija, daju odgovarajući zadaci. Odgovornost

rukovodilaca pojedinih odeljenja u bibliotekama ogleda se upravo

u načinu na koji vrše podelu posla među radnicima u odeljenju,

i u sposobnosti da od svakoga od zaposlenih dobiju maksimum.

Njihova odgovornost jeste i da talentovanim pojedincima odrede

mentore i programe dodatnog osposobljavanja za kasnije preuzimanje

menadžerskih poslova. Iskustva najvećih svetskih biblioteka

govore da njihovi upravnici mnogo napora ulažu u stvaranje budućih

menadžerskih timova, čime kroz stalno podizanje nivoa stručnosti

i transparentan sistem napredovanja olakšavaju, između ostalog, i

implementaciju strategije.

Modelom 7 S veštine se određuju kao znanja i sposobnosti

organizacije na osnovu kojih ona stiče renome eksperta i

konkurentske prednosti u okruženju. Strategijska promena koja od

organizacije zahteva revidiranje dotadašnjih i osposobljavanje

za još neku aktivnost odnosno novu veštinu, može izazvati

velike probleme. Takvi problemi mogući su u bibliotekama

prilikom uvođenja nove usluge, nove tehnologije, reorganizacije

nekog od postojećih odeljenja ili ukidanja neke od funkcija

biblioteke. Ozbiljni unutrašnji lomovi koji nastaju zbog promene

organizacione strukture biblioteke, obično su praćeni i promenom

imidža biblioteke u okruženju. Zato se ovakve promene izvode

samo na osnovu detaljnih analiza prethodnog stanja, na osnovu

potpune saglasnosti profesionalnih i upravljačkih struktura u

biblioteci i uz obavezu sprovođenja dobro osmišljenih akcija iz

domena odnosa s javnošću. Najzad, kako biblioteke odavno više

nisu ostrva nego delovi vrlo složenih komunikacionih sistema,

promene ove vrste moraju uvažavati i šire interese bibliotečko-

informacione delatnosti.

Ni najbolja strategija ne može se uspešno primeniti,

ukoliko je u suprotnosti sa kulturom organizacije. Zajedničke

vrednosti ili kultura organizacije uočavaju se kroz poruke koje

prihvataju i proklamuju svi članovi organizacije, a koje ih vode

ka zajedničkom cilju. Svoje osnovne vrednosti organizacija ne

mora uvek istaći u pisanom obliku, ali ih mora razvijati kao

55


GLASNIK NBS

1/2005

put ka ostvarenju sopstvenog jedinstva, stabilnosti i osećanja

svrsishodnosti. Savremene biblioteke posvećuju mnogo pažnje

izjavi o misiji. To čine na osnovu saznanja da pisani i javno

obznanjeni ciljevi obezbeđuju zaposlenima u biblioteci nov način

gledanja na sopstveni posao i jačaju osećanje posvećenosti. No, to

čine i zbog svojih korisnika, pred kojima manifestuju važnost

svoje društvene uloge.

Zaključujući proces implementacije strategije u biblioteci,

treba istaći da je uloga upravnika biblioteke jednako važna

i u formulisanju strategije i u njenoj primeni. Upravnik daje

legitimitet strategiji. On je objašnjava i interpretira, donosi

odluke u situacijama kada rukovodioci pojedinih odeljenja ne

mogu da se slože oko njene operacionalizacije, obezbeđuje odanost

određenoj strategiji i, putem sistema stimulacije, motiviše

zaposlene na njenu realizaciju. Najzad, upravnik obezbeđuje da se

strategija nadoveže na sistem kvaliteta biblioteke, kao podsistem

koji svaka organizacija razvija radi postizanja visokog nivoa

pruženih usluga.

Strategijska kontrola, kao poslednja faza strategijskog

menadž-menta,

obuhvata registrovanje odstupanja od zacrtanih ciljeva i

sprovođenje korektivnih akcija. Kao i svaka kontrola, ona može

biti kvantitativna i kvalitativna, a njome menadžeri stiču uvid u

reakcije koje je izazvala primena određene strategije, kao i podatke

o postignutom napretku. Na osnovu njih, pokreće se novi ciklus

strategijskog planiranja.

Dok su prve definicije strategijskog menadžmenta sadržavale

vremenske odrednice (na 10, 7 ili 5 godina), a zatim forsirale

tumačenja koja su se prevashodno bavila okruženjem u kome

organizacija posluje, danas se strategijski menadžment smatra

delom opšteg menadžmenta, koji ima za cilj da obezbedi organizaciji

odgovarajuću poslovnu poziciju. On to čini uzimajući u obzir sve

odnose organizacije sa institucijama u okruženju, procenjujući

trenutni nivo tih odnosa i predviđajući način na koji bi oni mogli

biti unapređeni. On polazi od nezadovoljstva postojećim položajem

organizacije i od pretpostavke da se taj položaj u budućnosti može

popraviti. S druge strane, on se ne bavi prevashodno promenama

u okruženju, već se bavi i promenama u samoj organizaciji. To je

56


GLASNIK NBS

1/2005

dinamičan proces koga ne pokreću samo spoljašnje promene nego

i stalna težnja kao boljim rešenjima u samoj organizaciji. Zato je

verovatno najtačnija ona definicija koja strategijski menadžment,

dosta široko, određuje kao upravljanje u uslovima promena.

Za biblioteke strategijski menadžment jeste način za sticanje

bolje društvene pozicije. On omogućava bibliotekama da brže i sa

više argumenata odgovaraju na zahteve koji se pred njih postavljaju.

Ako se on u bibliotekama prepoznaje više kao način razmišljanja

nego kao poziv na akciju, onda biblioteke samo delimično koriste

mogućnosti koje on pruža. Ne samo zato što menadžment biblioteka

mora da nauči da postavlja odgovarajuće ciljeve, jasne, merljive i

dostižne, nego i zato što oni moraju biti obavezujući. Drugim

rečima, strategijski menadžment u bibliotekama neretko se svodi

samo na planiranje, pa veliki broj odličnih ideja nikada ne doživi

realizaciju. Strategijski menadžment, međutim, jeste metodologija

kojom se ostvaruju dobre ideje i unapređuje funkcionisanje

biblioteke kao organizacije. On ne pruža opšti okvir, kako se to

ponekad ističe u postojećoj literaturi iz bibliotekarstva, već

predstavlja proces promena koji je zasnovan na sasvim određenim

ciljevima i konkretnim merama za njihovo postizanje. Ti ciljevi

različiti su za svaku pojedinačnu biblioteku u svakom određenom

trenutku, i svaka će pristupiti njihovoj realizaciji na sopstveni

način. Oni se tiču korisnika bibliotečkih usluga, oni zahtevaju

dobro poznavanje lokalne sredine, ali se oni postavljaju u samoj

biblioteci i ne bave se onim što je izvan moći biblioteke kao

institucije. Koliko konkretan toliko otvoren za promene planova

u hodu, strategijski menadžment uspostavlja vezu između realnog i

mogućeg, a odvija se u ciklusima koje pokreće stalna čovekova potreba

za boljitkom. Primenom strategijskog menadžmenta, koji počiva na

ličnoj odgovornosti i kreativnosti, a neguje profesionalizam

i kvalitet kao najviše vrednosti, svaka pojedinačna biblioteka

može, sem jačanja sopstvene pozicije u okruženju, dati i doprinos

nacionalnim i međunarodnim strukovnim inicijativama za

poboljšanje društvenog položaja bibliotečko-informacione

delatnosti.

57


GLASNIK NBS

1/2005

Literatura

1. Osnovi strategijskog menadžmenta / Momčilo Milisavljević. - Beograd : Poslovna

škola „Megatrend“, 1997

2. Strategic Management for Today’s Libraries / Marilyn Gell Mason. - Chicago: ALA,

1999

3. Evaluacija knjižnica i utvrđivanje uspješnosti njihovog poslovanja /Melita Ambrožič.

- U: Utvrđivanje uspješnosti poslovanja visokoškolskih knjižnica:od kvantitativnih

do kvalitativnih pokazatelja : Doktorska disertacija. - Zagreb: Filozofski fakultet, 1999

4. Strategijski menadžment / Branislav Mašić. - 3. dopunjeno izdanje. - Beograd:

Univerzitet Braća Karić, 2001

5. Strategijsko poslovno planiranje : Menadžment pristup / Vesna Milićević. - Beograd:

Fakultet organizacionih nauka, 2001

6. Skup bibliotekara balkanskih zemalja - Saradnja, obrazovanje, kvalitet:

Zbornik radova sa Međunarodnog skupa održanog u Beogradu od 5. do 8.

decembra 2001. godine /glavni urednik Aleksandra Vraneš. - Beograd:

Filološki fakultet : Narodna biblioteka Srbije, 2002

7. Menadžment / Džejms Stoner, Edvard Friman, Danijel Džilbert; prevele s engleskog

Ninoslava Grujuć, Olivera Komnenić, Ida Polajner-Dobrijević. - 2. reprint izdanja

iz 1997. godine. - Beograd : Želnid, 2002

8. Library and Information Center Management / Robert D. Stueart, Barbara B. Moran.

- Greenwood, Colorado : Libraries Unlimited, Inc., 2002

9. Menadžment u bibliotekama / Gordana Stokić, Željko Vučković. - Beograd :

izdanje autora, 2003

Napomene

1) Navedene podatke izneo je sociolog Majnhard Mocko sa Praksis instituta u

Bremenu, prilikom svog boravka u Beogradu 5. i 6. decembra 2003. godine, kada

je, u organizaciji Gete instituta, Izdavačkog preduzeća CLIO i Škole B +,

održao dvodnevnu radionicu na temu Usmerenost biblioteka na korisnike.

2) U stručnoj bibliotekarskoj literaturi na srpskom jeziku značaj modela 7 S

prvi je komentarisao dr Željko Vučković u tekstu Marketinška strategija

javnih biblioteka. Tekst je objavljen u knjizi Menadžment u bibliotekama

(2003.), koju su kao koautori potpisali dr Gordana Stokić i dr Željko

Vučković.

3) Serija međunarodnih standarda ISO 9000, i na njima zasnovani domaći

standardi YUS ISO 9000, promovišu osam principa upravljanja kvalitetom:

orijentaciju na potrošače, odnosno korisnike usluga, liderstvo, uključivanje

zaposlenih u procese odlučivanja, procesni pristup aktivnostima

organizacije, sistemski pristup upravljanju, stalna poboljšanja, odlučivanje

na osnovu činjenica, te uzajamno korisne odnose sa isporučiocima.

KRUG

PORTRET

INTERNET

IZBOR

PROJEKTI

HRONIKA

POMENIK

58


GLASNIK NBS

1/2005

Rezime

Na međunarodnom planu bibliotekarstvo kao profesija sa uspehom

primenjuje strategijski menadžment. Polazište ovoga rada čini stav da se, u

samim bibliotekama, strategijski menadžment shvata više kao način razmišljanja

nego kao sredstvo za uspešno ostvarivanje ciljeva biblioteke, čime se bitno

sužava mogućnost njegovog delovanja na poboljšanje društvenog položaja ovih

institucija u okruženju.

Prof. d-r Gordana Stoki~

Strategi~eskiè mened`ment v bibliotekah

Rezäme

V me`dunarodnom plane, bibliote~noe delo kak professià uda~no

primenàet strategi~eskiè mened`ment. Ishodnoè to~koè åtogo truda àvlàetsà

pozicià, ~to v samáh bibliotekah strategi~eskiè mened`ment ponimaät bolee

kak obraz má{lenià, ~em kak sredstvo dlà uda~nogo osuæestvlenià celeè

biblioteki. Takim obrazom zna~itelâno umenâ{aetsà vozmo`nostâ ego deèstvià

na ulu~{enie obæestvennogo polo`enià åtih u~re`deniè v okru`enii.

Gordana Stokić, Ph.D.

Strategical Management in Libraries

Summary

At the International level, the Strategical Management is applied with great

success in the Librarianship, as far as an occupation. The starting point of this Paper is

the standpoint that, within the Libraries, the Strategical Management is more understood

as a way of thinking rather than a mode for a successeful implementation of the Library

goals, which importantly restricts the possibility of its action towards the improvement

of the social position of these Institutions in their environment.

Documents

Strategijski Menadžment u Bibliotekama