VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJAZA MENADŽMENT I POSLOVNE KOMUNIKACIJE

SREMSKI KARLOVCI

Seminarski rad

Strategijski menadžment

Student: Milan Jeftić br. indexa: 32/2010

Sremski Karlovci, mart 2012. godina

Seminarski rad 2012

SADRŽAJ

1. UVOD.......................................................................................................................................021.1. Istorijat organizacija..............................................................................................................021.2. Delatnost...............................................................................................................................03

1.3. Vizija, misija,cijevi................................................................................................................031.4. Organizaciona struktura.........................................................................................................04

2. Downsizing...............................................................................................................................05

3. Kvalifikaciona struktura...........................................................................................................06

4. Asortiman.................................................................................................................................07

5. Portfolio koncept – BCG matrica.............................................................................................08

6. Kapacitet..................................................................................................................................13

7. Analiza okruženja – SWOT......................................................................................................13

8. Životni ciklus organizacije........................................................................................................148.1. Strateško okruženje................................................................................................................14

9. Metoda scenarija.......................................................................................................................16

LITERATURA..............................................................................................................................18

Strategijski medandžment 1

Seminarski rad 2012

1. UVOD

Osnovni podatci iz APR-a o privrednom subjektu:

Poslovno ime: SWISSLION GROUP DRUŠTVO SA OGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU ZA UNUTRAŠNJU I SPOLJNU TRGOVINU, NOVI SAD Status: Aktivno privredno društvo Matični broj: 08245207Pravna forma: Društvo sa ograničenom odgovornošćuSedište: Novi Sad – grad Novi Sad Partizanska 42Datum registracije: 10.06.1991 Pib: 100719468

1.1. Istorijat organizacije

Swisslion je multinacionalna kompanija sa poslovnim centrima i proizvodnim pogonima u Srbiji, Crnoj Gori, Makedoniji, Hrvatskoj, Bosni i Hercegovini i Švajcarskoj. Swisslion je mešovito privatno preduzeće. Kompanija je osnovana 27.08.1997. godine. Sedište kompanije je u Novom Sadu. Osnovna delatnost je proizvodnja i plasman konditorskih proizvoda.

Od 1997. do 2004. godine Swisslion je instalirao ukupno 11 novih proizvodnih linija, deset u Srbiji i jedan u Makedoniji.

Godine 2003. fabrika Swisslion u Vršcu, počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i HACCP sistem, prema preporučenom međunarodnom kodeksu prakse.

U aprilu 2004. godine Swisslion je na tenderskoj prodaji PIK Takova iz Gornjeg Milanovca, posle pružanja najpovoljnije ponude i plana petogodišnjeg ulaganja od 30 milion evra, ušao u posed najvećeg privrednog giganta u Srbiji. U rekordnom roku Takovo je integrisano u poslovni sistem Swisslion i tako je osnovan koncern Swisslion-Takovo.

U julu mesecu 2008. godine, deo Koncerna je postala i hrvatska fabrika keksa Sisak. Ova fabrika keksa u Sisku se bavi proizvodnjom keksa pod brendom Euro Jaffa.

Od 2009. godine Swisslion-Takovo raspolaže jos jednom novom MOGUL linijom koja je namenjena proizvodnji penastih, žele i gumenih bombona i koja na raspolaganju ima kapacitet od 5t po smeni.

2010. godine je formiran Swisslion Product u Inđiji. Preduzeće čine dve organizaciono-poslovne jedinice: Pogon za proizvodnju kašica i sokića Juvitana i Pogon za preradu jaja. Tako je deo koncerna postala fabrika za proizvodnju dečije hrane Juvitana.

U aprilu 2011. godine počela je sa radom Fabrika sladoleda Eurosladoled . U potpuno novom pogonu, kao najvećoj grinfild investiciji u poslednjih par godina u Srbiji, implementirana je najmodernija svetska procesna oprema. Čitava paleta proizvoda oslanja se na bogati asortiman potvrđenih konditorskih brendova Koncerna. Kapacitet fabrike je 30 miliona litara godišnje, opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju 54 vrste sladoleda u svim oblicima i formama.

Strategijski medandžment 2

Seminarski rad 2012

1.2. Delatnost

Naziv privrednog subjekta: SWISSLION GROUP

Šifra delatnosti: 1082Naziv delatnosti:

Proizvodnja kakaoa, čokolade i konditorskih proizvoda

Registrovan za spoljnotrgovinski promet Registrovan za usluge u spoljnotrgovinskom prometu

Kompanija Swisslion se bavi proizvodnjom i plasmanom konditorskih proizvoda. Proizvodnja ove kompanije se zasniva na visokim tehnologijama i zaštićenoj švajcarskoj SL tehnologiji. Visok kvalitet, uz istovremeno niže cene u odnosu na konkurenciju, svrstava ovo preduzeće u vodeća u zemlji u proizvodnji konditorskih proizvoda. Proizvodni kapacitet je 4.500 tona konditorskih proizvoda mesečno, sa tendencijom rasta. Preduzeće se nalazi u fazi stalne ekspanzije. “Swisslion” je kompanija u kojoj je proces ulaganja u znanje, opremu, tehnologiju i kvalitet sa ciljem da se postave visoki standardi poslovanja, življenja i rada - neprekidan.

Svoje finansijske transakcije obavlja preko računa kod Komercijalne banke. Za ovu banku u kompaniji su se odlučili jer ima najpovoljnije kreditne uslove, kamate na oročena sredstva, ekspeditivnu deviznu službu i sl.

1.3. Vizija, misija, strategija cijeva

Misija kompanije “Swisslion” je da bogatim asortimanom standardno visokog kvaliteta, koristeći zdrave, prirodne sirovine, koje propisuje SL tehnologija, zadovoljava želje i ukuse potrošača konditorskih proizvoda.

Vizija “Swisslion”–a je da kao multinacionalno preduzeće postane i zadrži poziciju lidera na tržištu konditorskih proizvoda Evrope, i razvija pozitivnu sliku o sebi i svojim proizvodima, kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima.

Postavljeni ciljevi: unapređenje korporativnog upravljanja, posebno u oblasti upravljanja rizicima, povećanje tržišnog udela, postizanje višeg stepena zaštićenosti, povećanje operativne efikasnosti.

Kako bi se realizovali postavljeni ciljevi potrebno je ispuniti sledeće zadatke: kontinuirana briga o kupcima; konstantna inovativnost, praćenje svetskih tokova i impulsa sa tržišta; unapređenje usluge i bolje pokrivanje tržišta; otvaranje novih ''Slatkih kuća''; aktivna promocija; dizajniranje i postavljanje Internet strane; kreiranje dobrog informacionog sistema; ostvarivanje dobre saradnje sa poslovnim partnerima; stalno profesionalno usavršavanje zaposlenih.

1.4. Organizaciona struktura

Strategijski medandžment 3

Seminarski rad 2012

Slika 1- Organizaciona šema

2. Downsizing (smanjenje)

Strategijski medandžment 4

Seminarski rad 2012

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 1980-tih godina pa dalje, dovodi do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju organizacije, a koji se označava kao downsizing. Downsizing se može objasniti kao smanjenje (reduction) u veličini organizacije. Downsizing, predstavlja rekonstrukciju organizacije koja kao rezultat ima smanjenje veličine organizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globalnom tržištu. Downsizing kao posledicu ima veliki broj radnika koji ostane bez radnih mesta (radnici budu otpušteni ili preseljeni da rade nešto beznačajno).

Downsizing se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera, s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost:

1) Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom. Downsizing nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno preduzima. Ovo razlikuje downsizing od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nesvesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom.

2) Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograničava samo na to. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa downsizingom, kao što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd. Downsizing ne uključuje uvek smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovi, i sl. Tada se, manji broj radnika zapošljava po jedinici outputa, poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih.

3) Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije. On se pojavljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna reakcija na pad ili proaktivna strategija za povećanje performansi organizacije. U svakom slučaju, downsizing se dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije.

4) Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno. Mere aktivnosti downsizinga uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao diskontinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija koji vode nekom obliku redizajna rada.

Vrste downsizing strategija:

1) strategija redukcije radne snage, 2) strategija organizacionog redizajniranja i 3) sistemska strategija.

Navedene tri downsizing strategije nisu međusobno isključive. Sve organizacije koje su implementirale sistemsku strategiju, takođe su implementirale i strategiju redukcije radne snage. Najveći broj organizacija je primenio samo strategiju smanjenja radne snage.

Strategija redukcije (smanjenja) broja zaposlenih sastoji se od aktivnosti ponude različitih beneficija u cilju smanjivanja broja zaposlenih. Obično se nude: ranije penzije, transferi i premeštaji, otkupni paketi i u ekstremnom slučaju otpuštanja i proglašenje viškova. Ovakve aktivnosti se mogu implementirati jednostavno naredbom sa vrha.

Organizacioni redizajn je druga strategija, čiji primarni fokus je da se pre eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su eliminisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa,

Strategijski medandžment 5

Seminarski rad 2012

grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine ne može se implementirati brzo. Zahteva neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje radnika i rizikujući pri tom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizacija koja je završila proces downsizing-a uspešno može postići viši stepen efikasnosti zbog jednostavnije strukture.

Sistemska strategija je treća vrsta downsizing strategija. Razlikuje se od prethodne dve i to po pristupu. Ova strategija menja organizacionu kulturu i stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje downsizing-a kao načina života i kao proces koji teče, a ne samo kao program ili cilj. Downsizing je jednak sa pojednostavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, investitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i prodaji, itd. Troškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva downsizing-a ovom strategijom su smanjenje vremena čekanja, vremena odgovora, prepravke, papir, broju dobavljača i pravilima i regulacijama. Zaposleni su definisani kao resursi koji će pomoći da se stvori i implementira ideja downsizing-a. Svaki zaposleni se uzima kao koristan član koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za poboljšavanje organizacije.

Sistemska strategija zauzima dugoročnu perspektivu, pa se može desiti da se ne vide poboljšanja odmah, koje bi, recimo, strategija smanjenja radne snage pokazala. Zajedno sa strategijom redizajna, može zahtevati nešto početnog kapitala za obuku zaposlenih, sistemske dijagnoze i formiranje tima. Izbegava potrebu kontinuelne implementacije dodatnih redukcija zaposlenih kada god je potrebna ušteda u troškovima.

Većina organizacija implementira downsizing primarno kao reakciju na gubitak relativnog tržišnog učešća ili profitabilnosti, ulazak konkurencije sa nižim troškovima, i sl. Tada downsizing predstavlja defanzivnu strategiju. S druge strane, neke organizacije interpretiraju i na downsizing gledaju kao na priliku za poboljšanje ili agresivnu strategiju, koja vodi poboljšanju strategijske pozicije.

Prema podatcima do kojih sam došao iz štampe i sa Interneta, od 2003. godine, od kada je "Takovo" privatizovano, bez posla je ostalo više od 3.000 radnika te kompanije (otkazi, otpremnine, prevremene penzije,..). U "Takovu" sada ima oko 900 zaposlenih.U sve poslovne procese su implementirane savremene tehnologije, i smanjen je broj hijerarhijskih nivoa. Swisslion je u cilju restruktuiranja preduzeća smanjio broj radnika, kako bi se smanjili troškovi organizacije. Redukcija troškova je u direktnoj vezi sa povećanjem produktivnosti. Korišćenje savremene tehnologije može uticati na rast produktivnosti u svim slučajevima u kojima je moguća zamena ljudskog rada radom mašina, kao i u onim slučajevima kada rad mašina olakšava rad ljudi.

3. Kvalifikaciona struktura

Kompanija "Swisslion"   se sastoji od 66 fabrika u Srbiji, Makedoniji, BiH, Hrvatskoj... sa 7.5001

zaposlenih. Sve fabrike se uspešno dokazuju na tržištu i sve su profitabilne, a oko 65% njihove proizvodnje se izvozi. Zaposleni čine tim visoko obrazovanih stručnjaka i kvalifikovanih radnika u oblasti upravljanja i rukovođenja, kao i proizvodnih procesa. Stručnost i iskustvo zaposlenih

1 Izvor podatka: http://www.kombeg.org.rs/Komora/OpstaA.aspx?veza=2811

Strategijski medandžment 6

Seminarski rad 2012

garant je visokog stepena kontrole sirovina koje se koriste. Na čelu kompanije se nalazi tim uspešnih, visokoobrazovanih i stručnih ljudi predvođen Rodoljubom Draškovićem, dipl.ing.

Prilikom zapošljavanja u odabrani kandidati prilažu potvrdu da nisu krivično osuđivani i da se protiv njih ne vodi krivičan postupak. Prijemom u radni odnos odabrani kandidati stiču mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja u vodećoj prehrambenoj industriji, postaju deo stimulativnog i dinamičnog okruženja uz maksimalnu podršku uigranog tima, mogućnost zarade prema ostvarenim rezultatima rada i redovnu prijavu na sociljano, penziono i zdravstveno osiguranje.

Proizvođačko društvo Swisslion ogranak Vršac, zapošljava 460 radnika, od toga 350 u proizvodnji. U okviru proizvodnog pogona JUVITANA, koji radi u dve smene na tri linije proizvodnje zaposleno je po 20 radnika u smeni ( SSS prehrambene struke ).

4. Asortiman

Asortiman „Swisslion“-a je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja. Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena, kao i prelazak na evropsko radno vreme, uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske proizvode, kao njihovu zamenu, a takođe za ovaj segment potrošača je značajna i ponuda npr. Petit keksa koji koriste kao zamenu za pečene kore. Takođe, mlade majke sve više koriste gotovu bebi hranu za svoje bebe (npr. kašice Juvitana – proizvod kompanije). Povratak tradiciji i sve veće poštovanje verskih običaja (post, Bajram) utiču povoljno na proizvođače konditorskih proizvoda ( posni program).

Kompletan proizvodni asortiman kompanije se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Izvoz na inostrano tržište čini 40% ukupne proizvodnje. Zemlje uvoznice su pre svega zemlje bivše SFRJ, ali i evropske zemlje (Bugarska, Turska, Rumunija), a izvozi se čak i u Ameriku i Afriku.

Asortiman kompanije „Swisslion“ se proizvodi na sledećim proizvodnim linijama:1) Pogon za proizvodnju alkoholnih pića u kome se proizvodi poznati asortiman rakija od

voća i žestokih alkoholnih pića. U njen sastav ulaze i linije za prijem i preradu voća; linije za alkoholnu fermentaciju i destilaciju, kao i linija za automatsko punjenje;

2) Linija za miksiranje supa i dodataka jelima, kao i linija za njihovo pakovanje na kojoj se proizvodi čuveni asortiman Takovo supa, začina i testenina;

3) Pogon za proizvodnju Takovo sokova i nektara upotpunjen linijom za evaporaciju voćnih kaša i novom linijom tetra brik aseptičnog pakovanja;

4) Linija za proizvodnju voćnih džemova i marmelada;5) Linija za proizvodnju čipsa;6) Linija za proizvodnju slanog i slatkog flipsa i ekstrudiranih proizvoda;7) Pogon za proizvodnju gotovih jela, pašteta i mesnih narezaka, opremljen linijama

poznatih svetskih proizvođača;Linija za proizvodnju sokova 0,130kg na kojoj se proizvode sokovi sa krunskim poklopcem i sokovi sa PT poklopcem; linija za proizvodnju kašica 0,128kg na kojoj se proizvode voćne kašice povrtne kašice (dnevni kapacitet 60 000 kom) i mesne kašice; linija za proizvodnju kašica 0,190kg na kojoj se proizvodi Junior obrok i to u vidu voćnih kašica i mesnih kašica;

8) Pogon za proizvodnju sladoleda, i dr.

Strategijski medandžment 7

Seminarski rad 2012

Asortiman kompanije „Swisslion“ uključuje sledeće grupe proizvoda: Konditorski proizvodi (Eurocrem, Eurodessert, Kakao krem, Čoko banana, Tvrdi keks,

Choco biscuit, Biskviti, Čajno pecivo, Ekstrudirani proizvodi, Euro proizvodi, Čokolada, Dezerti, Bombone, Vafel proizvodi, Medenjaci, Kolači i kore, Slani proizvodi, Ratluk, Rinfuz)

54 vrste sladoleda u svim  oblicima i formama (klasični štapići, ekstrudirani premijum sladoledi, dečiji sladoledi na štapiću, premijum sladoledi u kornetu, HoReCa sladoledi, porodični dvobojni sladoledi zapremine 0,9L, porodični četvorobojni sladoledi zapremine 1,7l i dr.);

Bezalkoholna pića /prirodni sokovi/  Juvitana  /sokovi i hrana za bebe/ Džemovi i marmelade Alkoholna pića   Supe, testenine i začini   Mesna industrija   Brendi (privatna robna marka Swisslion grupe pod nazivom Brendi za sopstvenu

maloprodaju i za veleprodaju).

Kompletnost asortimana daje posebnu tržišnu snagu preduzeću u nastupu kod najvećih distributera, a ujedno mu obezbeđuje fleksibilnost u vođenju poslovne politike (politike cena, izbora kanala prodaje, uslova saradnje sa kupcima i dobavljačima i slično). Zaokruženi asortiman takođe omogućava formiranje dobre ponude na policama vlastitih maloprodajnih objekata, koje svojom popunjenošću i raznovrsnošću, sa na jedinstveni način određenim cenama, formiraju veoma atraktivna prodajna mesta za konditorske proizvode.

5. Portfolio koncept – BCG matrica

Portfolio koncept se koristi za utvrđivanje najbolje kombinacije poslova da bi se u poslovanju jedne kompanije ostvarila dugoročna rentabilnost. Istraživanje različitih načina kombinovanja tržišta i proizvoda kao osnovnih potencijalnih izvora rasta preduzeća predstavlja polaznu osnovu za uspešno upravljanje poslovanjem.

Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadžment konstaltingom, razvila je vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Pretpostavka je da se razna tržišta, kao i proizvodi ili poslovi u diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obeležja:

relativnog tržišnog učešća - tržišno učešće proizvoda određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta2

stope rasta tržišta - izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao preduzeća (stopa rasta tržišta može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi).

2Npr: ako je rezultat 0,3, to znači da prodaja preduzeću predstavlja 30% liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno vođstvo, pri čemu će tržišni sledbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1. Povećanje učešća na tržištu predstavlja posledicu korišćenja efekata obima i krive iskustva (Experience Curve). To istovremeno indicira da proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće.

Strategijski medandžment 8

Seminarski rad 2012

Relativno sopstvena prodajatržišno = ____________________________________ x 100učešće prodaja vodećih konkurenata

Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom statičkom ili sa malim rastom. "Rast tržišta" se zasniva na konceptu životnog ciklusa posla (Business Life-Cycle), koji pretpostavlja da bi se u perspektivni posao na brzo rastućem tržištu trebalo da investira. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu sposobnost generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima. Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem. Unutrašnja struktura poslovnog portfolia bi trebalo da bude funkcija “cash-flow” različitih proizvoda.

Slika 2 – BCG portfolio matrica3

Polazeći od pokazatelja o relativnom tržišnom učešću i stopi rasta tržišta, moguće je sve proizvode (poslove) organizacije smestiti u četiri različite strategijske pozicije koje su date u četiri kvadrata matrice koji se dele u dva dela: nisko i visoko tržišno učešće, i niska i visoka stopa rasta tržišta. Svaki kvadrat na matrici ima sopstveno značenje.

1. "Zvezde" (Stars)

Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i označavaju se kao "vodeći", "tržišni lideri", "zvezde". Zbog brzog rasta tržišta, ovi proizvodi (poslovi) zahtevaju investiranje i veliku pažnju menadžmenta da bi se održala njihova pozicija na tržištu. Oni ostvaruju skroman gotovinski tok,

3 Izvor: Branislav Prof. dr Mašić: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, II deo, Univerzitet Singidunum, ppt, 2009. god., str.6 https://doc-0s-84-docsviewer.googleusercontent.coma=gp&filename=Strategijski+Menadzment+2009+-+II+DEO.ppt&nonce=a1hnsl1tjno02&user=AGZ5hq8wXasNq6j3HnHlSneYSJr2&hash=p87sjnd1ub2ti3o4anfu15ifvm5nuv3g

Strategijski medandžment 9

Seminarski rad 2012

koji može biti pozitivan i negativan, u zavisnosti od promena i zahteva za reinvestiranjem da bi se zadržala pozicija pri postojećem brzom rastu tržišta. Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda (poslova) "zvezda" postaće "krave muzare". Menadžment organizacije mora da vodi računa da ovi proizvodi (poslovi) ne izgube tržišno učešće i dođu u poziciju "pas" (dog) proizvoda (usluga).

U okviru asortimana Swisslion-a “zvezda” proizvod je Eurokrem – tržišni lider

Slika 3 - Eurokrem

2. "Znaci pitanja" (question marks)

Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematična deca", "podmladak", "dileme", ili "divlje mačke". Po pravilu, ovi proizvodi (poslovi) obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo (nisko) tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda (poslova). Ukoliko se ne definiše i implementira adekvatna poslovna strategija za "znake pitanja", oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki negativni gotovinski tok. Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl.), kojim bi se povećalo tržišno učešće i "znaci pitanja" ili "problematična deca" pretvorila u "zvezde" proizvode (poslove), predstavljaju često neizvesnu i skupu avanturu. Da takvi poslovi ne bi postali "zamke za novac", može se razmišljati i o strategijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje "znaka pitanja".

U okviru asortimana Swisslion-a “znaci pitanja” proizvodi-perspektivni proizvodi- su sladoledi (novi su na tržištu, ali ulaganjima u marketing bi se mogli pretvoriti u “zvezde”

Slika 4 - Sladoledi

3. "Krave muzare" (Cash Cows)

Proizvodi (poslovi) sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su "krave muzare" ili "zreli" proizvodi (poslovi). Kombinacija visokog tržišnog učešća na tržištu koje sporo raste ima za rezultat generisanje velikih profita, odnosno velikih pozitivnih gotovinskih tokova. Gotovinski tok je pozitivan zbog malih ulaganja i jake konkurentske pozicije posla organizacije. Spor rast tržišta ne zahteva velika ulaganja da bi se zadržala pozicija na tržištu. Poslovi ovog kvadrata su izvori "gotovine" za finansiranje drugih poslova, najčešće onih, koji su pod znakom pitanja.

“Krava muzara” – zreli proizvodi - Viljamovka 0,7

Strategijski medandžment 10

Seminarski rad 2012

Slika 5 – Viljamovka 0,7

4. "Psi " (dogs)

Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini "problematični proizvodi", "staro gvožđe", "pepeljuge", koji pežorativno, ali i prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se nalaze u donjem desnom kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi (poslovi) mali su stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod (posao) mala, ona ipak često nadmašuju svotu generisanih sredstava. Iz izloženog se da zaključiti da "psi" imaju skroman pozitivan ili negativan gotovinski tok. Kod nekih proizvoda (poslova), pre odluke o njihovoj eliminaciji, potrebno je ispitati mogućnosti za njihovom modifikacijom i usmerenjem ka specifičnim segmentima, gde bi se obezbedila njihova dominacija i zaštita od konkurencije. Pravi "psi" proizvodi (poslovi) imaju slabu konkurentsku poziciju.

“Psi” – sokovi 0,2 u dojpak ambalaži-stagnirajući proizvod: (ambalaža koja više nije atraktivna potrošačima i zbog toga sam mišljenja da ukoliko kompanija želi da nastavi proizvodnju i punjenje sokova 0,2 l da treba da koristi staklenu, pvc ili kartonsku ambalažu ili da ih ne proizvodi uopšte

Slika 6 – Sok u dojpak ambalaži

Glavna zamerka bazičnom BCG portfolio konceptu je da je on prilično jednostavan, pa je 1981. godine kreirana nova BCG matrica. Ona polazi od toga da su konkurentske prednosti brojne i različite i pretpostavlja da najveću rentabilnost ne mora ostvariti samo proizvođač sa najvećim tržišnim učešćem, tj. najnižim troškovima po jedinici proizvoda. Nova BCG matrice je mreža koja se sastoji od 4 kvadrata i označava četiri kategorije poslova: poslovi sa kompleksnim obimom, poslovi u pat poziciji, fragmentirani i specijalizovani poslovi.

Strategijski medandžment 11

Seminarski rad 2012

Slika 7 – Nova BCG matrica4

Poslove sa "kompleksnim obimom" (poslovi velikog obima) imaju organizacije sa kompleksnim proizvodom i opremom i one mogu računati na sticanje velikih prednosti, ali sa malim brojem mogućnosti za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa tržišnim učešćem. Kao tipičan primer navodi se automobilska industrija u SAD-u.

Poslovi u "pat poziciji" su one industrije gde je profitabilnost mala za sve konkurente i nije vezana za veličinu organizacije. Veličina prednosti je mala. Mogućnosti za sticanje prednosti su tkođe male. Razlika između najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih organizacija je relativno mala. Primer za poslove u "pat poziciji" je industrija čelika u Americi.

"Fragmentirane" poslove imaju organizacije koje imaju malu veličinu prednosti, ali veliki broj mogućnosti za sticanje prednosti. To su poslovi (delatnosti) sa niskim uslovima ulaska i profitabilnošću koja nije u korelaciji sa tržišnim učešćem. Dobri efekti nezavisni su od veličine organizacije. Performanse takvih organizacija zavise od sposobnosti sticanja dinstinktivnih prednosti. Kao tipičan primer navode se restorani.

"Specijalizovane" poslove imaju one kompanije koje su orijentisane da prave "vrednosti" za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Veličina prednosti je velika. Strategija takvih preduzeća je ostvarivanje konkurentske prednosti usmereno na diferenciranje i troškovnu usmerenost. Primer iz prakse: japanska automobilska industrija i strategija njenog ulaska na tržište Amerike.

Menadžmentu jedne kompanije nova BCG matrica može uspešno koristiti kako za identifikaciju strategijske pozicije pojedinih poslova, tako i za planiranje razvoja poslovnog portfolia organizacije. Obzirom na kritike da suviše pojednostavljeno predstavlja organizacije i njene sredine pomoću BCG matrica (klasične i nove), koje koriste matricu od četiri bloka, odnosno dvofaktorsku analizu, pojavila se nova škola učenja koja koristi portfolio pristup za osnovnu

4 Izvor: Mašić Prof. dr Branislav: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, II deo, Univerzitet Singidunum, ppt, 2009. god., str.7 https://doc-0s-84-docsviewer.googleusercontent.coma=gp&filename=Strategijski+Menadzment+2009+-+II+DEO.ppt&nonce=a1hnsl1tjno02&user=AGZ5hq8wXasNq6j3HnHlSneYSJr2&hash=p87sjnd1ub2ti3o4anfu15ifvm5nuv3g

Strategijski medandžment 12

Seminarski rad 2012

matricu od devet blokova. Pionirskom razvoju i primeni ovog koncepta doprinele su kompanije General Electric (zajedno sa McKinsey and Company), Shell Chemicals, 3M i dr.6. Kapacitet

Swisslion D.O.O., ogranak Vršac

Dnevni kapacitet proizvodnje u pogonima Swisslion-a je i do 100 t, zavisno od strukture proizvoda i pakovanja. U fabrici je zastupljen i proces proizvodnje čokoladne mase u celini, od prženja kakao zrna, proizvodnje kakao praha i butera, do proizvodnje i pakovanja gotovog proizvoda. U celokupnoj proizvodnji kapacitetom prednjači proizvodnja laminiranog keksa na liniji HECRONA čija dnevna proizvodnja iznosi od 35- 50t na dnevnom nivou, u zavisnosti od vrste proizvoda. Značajna je i linija MOGUL na kojoj se proizvodi Čoko banana. Njen smenski kapacitet iznosi oko 6t gotovog proizvoda, što na dnevnom nivou, u 3 smene, iznosi oko 18t gotovog proizvoda.

Swisslion D.O.O., Takovo

Proizvodnja se odvija na preko 30 000m2 proizvodnog prostora i organizovana je u nekoliko profitnih centara. Od 2009. godine Swisslion-Takovo raspolaže jos jednom novom MOGUL linijom koja je namenjena proizvodnji penastih, žele i gumenih bombona i koja na raspolaganju ima kapacitet od 5t po smeni. U okviru fabrike, pored magacina sirovina, ambalaže i gotovih proizvoda nalazi se i fizičko-hemijska i mikrobiološka laboratorija.

Fabrika sladoleda

Kapacitet fabrike je 30 miliona litara godišnje, opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju 54 vrste sladoleda u svim  oblicima i formama.

Swisslion Product

Pogon za preradu jaja opremljen je najsavremenijom opremom. Prerada jaja podrazumeva mašinsko lupanje jaja, projektovanog kapaciteta od 500.000 jaja dnevno, zatim dvostruku filtraciju, homogenizaciju i pasterizaciju. Swisslion Product poseduje i hladnjaču kapaciteta 3.500t. Linija za proizvodnju sokova 0,130kg na kojoj se proizvode sokovi sa krunskim poklopcem (dnevni kapacitet 80.000 kom) i sokovi sa PT poklopcem (dnevni kapacitet 70.000 kom). Linija za proizvodnju kašica 0,128kg na kojoj se proizvode voćne kašice (dnevni kapacitet 70.000 kom), povrtne kašice (dnevni kapacitet 60 000 kom) i mesne kašice (dnevni kapacitet 50.000 kom). Linija za proizvodnju kašica 0,190kg na kojoj se proizvodi Junior obrok i to u vidu voćnih kašica (dnevni kapacitet 47 000 kom) i mesnih kašica (dnevni kapacitet 50.000 kom)

7. Analiza okruženja – SWOT

SWOT je akronim od engleskih reči: strenghts (snage), weaknesses (slabosti), opportunities (šanse) i threats (pretnje). SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije, kojim se sučeljavalju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama.5

5 D. Ristić i saradnici: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, „CEKOM“- books d.o.o., Novi Sad, 2008., 286 str.

Strategijski medandžment 13

Seminarski rad 2012

Snage Kompetntni kadrovi Visoko učešće u zadovoljenju tražnje na

tržištu konditorske industrije Srbije Primena standarda i SL tehnologija Stabilna materijalna osnova Brzina distribucije Lanac od vlastitih prodavnica pod

zajedničkim imenom ‘‘Slatka kuća’’ Konkurentnost cena -politika prihvatljivih

cena za kvalitetan proizvod Bogat asortiman Sopstveni vozni park

Slabosti Nepostojanje tržišne tradicije (kompanija

osnovana 1997. godine) Sličnost asortimana sa dosta

konkurentskih proizvoda Široka paleta proizvoda u ponudi Slabija informisanost potrošača o

kompaniji i njenom proizvodnom programu

Nedostatak stalnih promotivnih aktivnosti Nedovoljno razvijeni odnosi sa javnošću

Šanse Razvoj svesti potrošača o proizvodima i

njihovom kvalitetu Neaktivnost glavnih konkurenata u

projektovanju, programiranju i realizacija osmišljenih i celovitih promotivnih aktivnosti

Dobra saradnja sa distributerima, veletrgovinama i maloprodajnim objektima

Nerešeni vlasnički odnosi konkurenata (još uvek traje privatizacija nekih konditorskih preduzeća)

Trend zdravije ishrane -povratak tradiciji i poštovanje verskih običaja (razvijanje posnog programa)

“Brzi život” ( savremene zaposlene žene)

Pretnje Nestabilno finansijsko tržište Prisustvo konkurentskih proizvoda iz

bivših jugoslovenskih republika, koji su još uvek dobro pozicionirani na tržištu Srbije i regiona

Postojanja nelojalnog ponašanja konkurenata

Teška i neizvesna konkurentska utakmica sa već afirmisanim brendovima

Sve veći uvoz konditorskih proizvoda na tržište Srbije (domaći potrošači preferiraju ino pakovanje bez obzira na kvalitet proizvoda)

8. Životni ciklus organizacije

8.1. Strateško okruženje

Faza u kojoj se nalazi grana u velikoj meri određuje i strateško ponašanje preduzeća koja u okviru nje posluju. Kako se strategija u najširem smislu definiše kao "pozicioniranje" preduzeća u užem i širem okruženju, jasno je da je ona u velikoj meri određena karakterom okruženja. Konditorska, kao i gotovo sva prehrambena industrija, ima sve odlike u tržišnom, pa i u tehnološkom smislu "zrele" grane, za koje je karakteristično:

Stabilnost tržišne strukture. – Nakon inicijalnog perioda konkurentskih borbi zazauzimanje početnih pozicija, odnosi u grani se stabilizuju: "pobednici" zauzimaju svoje delove tržišta, "gubitnici" izlaze iz njega, a broj "satelita" se smanjuje tako što deo biva "progutan" od

Strategijski medandžment 14

Seminarski rad 2012

strane "pobednika", a deo biva prinuđen da izađe sa tržišta. Broj konkurenata u grani se smanjuje i zbog smanjenja frekvencija "ulazaka" i "izlazaka".

Smanjeni intenzitet konkurentske borbe. – "Zrelost" grane podrazumeva da se skoro ne pojavljuju novi proizvodi, niti nove tehnologije, da su osnovna tržišta pokrivena i prostorno i po određenim potrošačkim zahtevima. Jednom rečju, da su potencijalne "pretnje" za preduzeća "starosedeoce" i istovremeno "šanse" za zainteresovane "pridošlice" minimizirane. U takvim uslovima retke su situacije da se na ovakvom tržištu pojave preduzeća koja imaju ambicije da agresivnije napadnu ostale konkurente, tim pre što su za to relativno slaba. Pošto su glavni akteri zauzali svoje pozicije u uslovima sporih promena u domenu razvoja proizvoda i tehnologije, konkurentska borba se prebacuje u domen snižavanja troškova, postizanja ekonomije obima, povećanja efikasnosti i slično. To su sve elementi strategije "niskih troškova" koja je novim konkurentima u grani s protokom vremena sve manje dostupna; sve je veća prednost "starosedelaca" na njihovoj troškovnoj "krivi iskustva"6, sve su veća minimalna inicijalna ulaganja, sve je jača navika kupaca da kupuju postojeće proizvode itd.

( Mišljenja sam da potrošači u Srbiji vole da probaju nove proizvode koji se pojavljuju na tržištu, ali da u suštini ostanu verni starim navikama – pogotovo navikama iz detinjstva, naročito kod konditorskih proizvoda – pored svih kremova, Kinder lada i sl. Euro krem je prvi krem za koji se većina mojih poznanika i prijatelja opredeli pri kupovini – da li sentimentalno, instiktivno, zbog cene ili iz razloga “kupujmo domaće”, ali ovaj krem je uvek prvi izbor, a slično je i sa Štarkovim Smokijem ili Krem bananicom. Takođe među ljudima koje poznajem uvreženo je mišljenje da je najbolja rakija od kruške koja se može kupiti na našem tržištu Viljamovka 0,7l Takovo koja se takođe proizvodi u okviru Swisslion grupe ).

Promenjeni oblici konkurentske borbe. – Smanjen intenzitet konkurentske borbe ne znači i da se ona sasvim gasi. Ona se nastavlja, ali u dosta izmenjenim pojavnim oblicima i s korišćenjem novih metoda. Frontalni se zamenjuju sporadičnim sukobima, koji izbijaju povremeno i to obično samo na uskim tržišnim segmentima.

Primer koji na veoma karakterističan način ilustruje ovakve oblike konkurentske borbe je skorašnji sukob koji je izbio između Swissliona i Jaffe iz Crvenke oko Jaffa biskvita (naime Swisslion u fabrici u Sisku u Hrvatskoj proizvodi Jaffa keks)- ovo ne predstavlja opasnost za Jaffu na tržištu naše zemlje, međutim na području bivših jugoslovenskih republika, gde, realno još uvek proizvodi iz Srbije imaju manji upliv (nakon ratova) da Jaffa nije reagovala na vreme, postojala bi mogućnost da joj Swisslion za budućnost preuzme tržište za plasman ovog proizvoda.

Kako se ne može računati na značajnije prodore u oblasti lansiranja novih proizvoda, nove tehnologije i slično, u ovom domenu ne postoje osnove za značajnije diferenciranje proizvoda (danas je teško "izmisliti" keks, čokoladu ili desert koji je potpuna novina na tržištu; moguće je tek modifikovati postojeće proizvode unošenjem novih ukusa, novih kombinacija poznatih sirovina i sl; razlike u kvalitetu je, takođe, teško postići jer su tehnologije takođe već standardizovane – u ovom domenu i Swisslion češće ide na dodavanje novih ukusa – najčešće voćnih u već postojeći asortiman, nego na lansiranje sasvim novog proizvoda ). Na tržištu je prisutna cenovna borba, ali se ona po pravilu izbegava zbog visokih troškova i neizvesnog ishoda za sve učesnike (Swisslion je veoma konkurentan sa cenama, a

6 Kriva iskustva" je jedna od klasičnih koncepcija strategijskog upravljanja na kome je kasnije uobličen i mnogo više eksploatisan koncept portfolia. Njenu sadržinu čini hipoteza da se sa dužinom perioda u kome se jedna poslovna aktivnost odvija, smanjuju troškovi po jedinici autputa i to uvek u određenoj karakterističnoj srazmeri. Ta srazmera se obično prikazuje odgovarajućom funkcionalnom krivom.

Strategijski medandžment 15

Seminarski rad 2012

mislim da je jedan od razloga i posedovanje razgranate sopstvene maloprodajne mreže “Slatka kuća”, sopstveni vozni park, i sl.).

"Dugovečnost" glavnih učesnika na tržištu. – "Starost" grane podrazumeva i "starost" njihovih predstavnika. U okviru domaće konditorske industrije posluje tek nekoliko većih preduzeća sa međusobno uspostavljenim stabilnim odnosima. Ona se međusobno veoma dobro poznaju, tačno se zna kakve ko ima tehnološke linije i koje kapacitete ima svako od njih, tržišni segmenti su podeljeni i uz manja ili veća odstupanja ova podela se uglavnom održava i to u dužem periodu.

Npr: " Swisslion " dominira tržištem kakao-kremova ( na izboru Najbolje iz Srbije 2011. godine u kategoriji ROBA SVAKODNEVNE POTROŠNJE-KORPORATIVNI BREND za 2011. godinu dobitnik je EUROKREM Swisslion ); "Bambi" iz Požarevca je poznat po svojoj liniji za proizvodnju keksa; na tržištu čokolade i čokoladnih deserata dominira "Soko Nada Štark" sa još nekoliko proizvođača, npr. "Pionirom" iz Subotice ; flipsi "SokoNada Štark" i “Marbo product”; Jaffa iz Crvenke sa svojim brendom Jaffa keks vodi u proizvodnji i prodaji vafla sa voćnim punjenjem i čoko prelivom; sladoledi: Frikom, Nestle, Delta, itd.

U preduzeću se smatra da su cene proizvoda " Swisslion " relativno niske i da su s obzirom na odnos ponude i tražnje na domaćem tržištu, kao i na cene konkurentskih proizvoda (uključujući i uvozne) i da postoji prostor da se one povećaju bez negativnih posledica na plasman.

Nelojalna konkurencija – pojava falsifikata:

Slučaj iz prakse sa kojim se susreo Swisslion:2008. godine u nekim mestima u Srbiji se pojavio falsifikat Eurocrem-a kompanije Swisslion. Pronađeni uzorci su bili pakovani u providnim plastičnim kanticama od jednog kilograma koje su imale braon poklopac i potpuno drugačije oznake od originala. Falsifikat se najčešće koristio u palačinkarnicama i pekarama i prodavao se po znatno nižoj ceni od originala na pijacama, “buvljacima”, uličnim tezgama, nekim samostalnim trgovinskim radnjama. Kompanija Swisslion, kao vlasnik robne marke Eurocream je putem štampe i interneta informisao potrošače o razlikama između originala i falsifikta i upozoravao na nelegalnost njegovog stavljanja u promet. Iz kompanije je upućen apel potrošačima da ne kupuju ovaj proizvod na nezakonitim mestima i da ga ne konzumiraju u objektima koji koriste falsifikat.

9. Metod scenarija

Metod scenarija je posebnu primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. Reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u knjizi H. Kahuna i N. Wienera: "The Year 2000" (Godina 2000), u kojoj oni scenario definišu kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Scenario odgovara na dve vrste pitanja:7

1) kako se precizno se može doći do neke hipotetične situacije, korak po korak? 2) koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preusmeri ili podrži proces?.

Osnovna svrha scenarija je da sa što bolji način predloži određen broj "mogućih budućnosti". U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni 7 D. Ristić i saradnici: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, „CEKOM“- books d.o.o., Novi Sad, 2008., 317 str.

Strategijski medandžment 16

Seminarski rad 2012

(hard - čvrst pristup) ili mogu biti kvalitativni i deskriptivni (soft - mek pristup), a najčešće se koristi njihova kombinacija. Scenariji predstavljaju kvalitativno predviđanje događaja. Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će se sadašnjost razvijati u budućnosti, nego precizne cifre. Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna.

Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti. Svaki od scenarija (slika budućnosti) kvantitativno i kvalitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na poslovanje. U scenarijima budućnost se opisuje: a) sa više ili manje verovatnoće dešavanja, b) sa različitim ocenama šansi i opasnosti, i c) sa različitim stavovima prema budućnosti ("optimistička", "normalna", "pesimistička"). Analiziranje potrebe za scenario planiranjem može se videti iz matrice čije su koordinate nivo intenziteta u kapitalu (može biti visok i nizak), i vodeće vreme za razvoj proizvoda (može biti veliko i malo).

Potrebno je istaći da ne postoji opšteprihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja. Jedan od pristupa (8 koraka):

1) I korak: analiza zadataka2) II korak: analiza međuuticaja3) III korak: projekcija4) IV korak: grupisanje alternativa5) V korak: interpretacija scenarija6) VI korak: analiza-konsekvenci7) VII korak: analiza prelomnih događaja8) VIII korak: transfer scenarija

Stvoriti kvalitetan scenarijio za budućnost je teško obziom na nepredviljive okolnosti. Planirati u uslovima turbulentne budućnosti zahteva nekoliko varijanti planova koji su zasnovani na korišćenju metoda scenarija. Svrha planova je da se sagledaju verovatnoće događaja u budućnosti i da se kroz različite scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća. To se postiže konstruisanjem različitih scenarija, kao npr: za "najverovatniju", "pesimističku" i "optimističku" budućnost. U skladu sa "najverovatnijom" varijantom budućnosti vrši se izbor adekvatne strategije.

Metod scenarija je doprineo poboljšanju kvaliteta strategijskog planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više konzistentnih i zaokruženih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove organizacije. Ovakav način menadžerima omogućava da izbegavaju samo njihov pogled na budućnost i izbegnu neizvesnost i iznenađenja koje nosi budućnost. Na taj način se postiže i jedno od najvažnijih pravila u planiranju "bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan".

Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća.

Strategijski medandžment 17

Seminarski rad 2012

LITERATURA

1) Ristić D. i saradnici: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, „CEKOM“- books d.o.o., Novi Sad, 2008.

2) Mašić Prof. dr Branislav: STRATEGIJSKI MENADŽMENT, II deo, Univerzitet Singidunum, ppt, 2009. godhttps://doc-0s-84-docsviewer.googleusercontent.coma=gp&filename=Strategijski+Menadzment+2009+-+II+DEO.ppt&nonce=a1hnsl1tjno02&user=AGZ5hq8wXasNq6j3HnHlSneYSJr2&hash=p87sjnd1ub2ti3o4anfu15ifvm5nuv3g

3) http://www.kombeg.org.rs/Komora/OpstaA.aspx?veza=2811 4) http://www.swisslion-takovo.com/

Strategijski medandžment 18