Ière partieStratégie des groupes M1 Management

Stratégie des groupes

Comprendre, décider, mettre en œuvre et contrôler

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Organisation de l’enseignement

• 7 séances de 3 heures : 19/9, 3/10, 10/10, 24/10, 7/11, 14/11, 3/12

• Un examen final qui porte sur les éléments de cours et les exemples évoqués par l’enseignant et/ou les intervenants (QCM)

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Les objectifs du cours • Les objectifs généraux :

– Se familiariser avec les notions de stratégie, politique et management stratégique

– Connaître le (s) cadre (s) conceptuel (s) en matière de management stratégique et les outils associés

– Développer des habiletés d’analyse et de synthèse appliquées au champ du management stratégique

• Objectif spécifique :– Améliorer ses compétences propres d’humble stratège et de

futur gestionnaire dans une organisation

L’intelligence (savoir discerner et choisir) ne nuit pas3

Plan du cours• Introduction à la stratégie et au management stratégique des groupes

Qu’est-ce qu’un business model ?

• I. Savoir diagnostiquer :1. La lecture externe : économie et société, environnement concurrentiel2. La lecture interne : apprécier sa capacité stratégique (ressources, compétences, chaînes de valeur3. Articuler attentes externes et capacités : le gouvernement d’entreprise

• II. Savoir décider :1. Segmenter ses DAS : les stratégies qui en découlent2. L’entreprise (groupe) portefeuille de DAS : diversifier, internationaliser3. Développer : en interne ou par acquisition ou collaboration

• III. Savoir mettre en œuvre :1. Définir la structure des responsabilités mais aussi (surtout ?) la structure des processus et des modes de

coordination2. Les leviers stratégiques actionnables : une analyse fonctionnelle3. Gérer le changement• Conclusion : d’océan rouge à océan bleu ?

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• I. Savoir diagnostiquer :1. La lecture externe : économie et société, environnement concurrentiel2. La lecture interne : apprécier sa capacité stratégique (ressources, compétences, chaînes de valeur3. Articuler attentes externes et capacités : le gouvernement d’entreprise



coordination2. Les leviers stratégiques actionnables : un analyse fonctionnelle3. Gérer le changement• Conclusion : d’océan rouge à océan bleu ?

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Les fondements de la réflexion stratégique

• La discipline de stratégie est le lieu de confrontation – de la pensée – et de l’action.

• Elle n’est pas figée mais faite de – mouvements – réajustements– voire de remise en cause

• Le management stratégique peut s’analyser comme une boucle permanente, reliant la découverte de problèmes, le choix de solutions et des actions

• L’activité stratégique marie un moyen (une mise en ordre et une maximisation des ressources et des capacités) et une fin (s’assurer une montée en efficacité)

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Avant la stratégie, la « politique » d’entreprise : définition

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture, mais

aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés.

• La politique générale peut être définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).

• La politique générale :– constitue une façon de voir l'entreprise et son environnement ;

– joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises ;

– permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer d'une manière aléatoire au seul gré des événements.

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D'après Quinn & Evered (1980)8

1. Qu’est-ce que la “stratégie” ?• À l'origine, strategis a trait au rôle de général en chef d'une armée, puis

élargissement du terme à "l'art du général": capacités psychologiques et comportementales pour remplir le rôle (conduire l’armée littéralement)

• Epoque de Périclès (450 av. J-C), strategis indique les capacités de gestion (administration, leadership, parole et pouvoir)

• Epoque d'Alexandre (330 av. J-C), strategis décrit l'habileté à utiliser la force pour vaincre l'opposant et pour créer un système unifié de gestion globale.

Une influence militaire qui perdure (aujourd’hui par exemple, cf. situations géopolitiques et questions d’intelligence économique)

Les trois grandes questions de la stratégie

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Mission, vocation

Buts

objectifs

Schéma interprétatifs, valeurs, croyances

Politiques

Formulation de la stratégie

- diagnostic- évocation de solutions- évaluation et choix

Mise en œuvre

Pourquoi Quoi Comment

Source: « Stratégie », Desreumaux, Lecoq et Warnier, Person Education, 2006


Le Pourquoi de l’activité de l’entreprise• La mission ou vocation de l’entreprise c’est la

façon dont l’entreprise répond à :

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Que sommes nous ?

Qu’est notre affaire, notre « business »

Notre préoccupation ?

Que voulons nous Être ?

Dans quelle activité nous situons nous ?


Le Quoi de l’activité de l’entreprise

• Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs– les buts correspondent à des dimensions générales,

sans horizon temporel défini– les objectifs sont des résultats que l’entreprise se

propose d’atteindre à une date donnée (se quantifient donc)

Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le personnel, d’orienter les actions, de bâtir une certaine image interne et externe de l’entreprise et de fournir une base d’évaluation des performances 11


Le Comment de l’activité de l’entreprise

• Entrer dans le domaine de l’action devant permettre l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des buts

• Cela correspond à la définition de la stratégie au sens étroit du terme

12

Une synthèse : le « business model »

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Le modèle stratégique

Quels usagers, clients, « bénéficiaires » directs ou indirects, visons-nous ? Pour répondre à quel

besoin ? Avec quelle offre de services ou de produits (proposition de valeur) ?

Quels processus (enchaînements d’activités concrètes) nous faut-il donc maîtriser ?

Quelles sont les ressources (compétences et ressources matérielles) clés nécessaires ? Quelle

proposition de valeur leur faire pour les obtenir, ou les garder ou les faire évoluer?

Le modèle financier

Quelles recettes (directes ou non, via une allocation budgétaire ou non) l’offre apporte-t-elle,

quand, comment, pourquoi ?

Quel est le coût des ressources que les processus consomment ? Qu’est-ce qui cause ces

consommations de ressources ?

Quelles ressources financières faut-il avancer (investissement) ? Quand faut-il mobiliser les ressources utiles ? Avec quelle distribution de

valeur, ou comment se répartir la valeur créée ?

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FCS)Quels sont les facteurs clés de la performance des modèles stratégique et financier ?

À QUEL « PRIX » ? Qui paye pour le

service ou le produit et combien? QUELLES MARGES OU

QUEL EQUILIBRE ?

QUELS COÛTS CIBLER ?

INVESTIR OU FAIRE FAIRE ?

QUE SAVONS-NOUS ET QUE VOULONS-NOUS

FAIRE ?

COMMENT LE FAIRE ?

QUELLE RENTABILITÉ OU QUELLE EFFICIENCE ?

FACTEURS STRATÉGIQUES DE RISQUE (FSR)Quels sont les risques de non pertinence (ex. : non-pérennité) et de non performance des deux modèles ?

Valeur pour un bénéficiaire

(que faire et pour qui face à quel besoin ?)

Opérations (processus/activités)

(comment faire ?)

Compétences (capacités à faire :

humaines, techniques, matérielles …)

Investissement (en capital matériel

ou immatériel)

Management des coûts

Création de revenus

En résumant :

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Le cas Benetton

• Benetton jusqu’à la fin des années soixante-dix, un BM fondé sur le réseau, la confiance et la standardisation

• Benetton depuis les années quatre-vingts : diversification, développement international et intégration verticale et horizontale, mais toujours un cadencement rythmé des collections

• Et depuis : la charge de Zara, le modèle alternatif

Les majors de l’industrie musicale jusqu’en 2000Global Music Corporation (GMC) est le leader de l’industrie musicale avec près de 30 % de part de marché, cette société est une « major » du secteur. Elle possède plus de 30 labels comme Deutsche Grammophon, Cash Money Records, Barclays Records, A&M/Octone. Son portefeuille d’artistes est très diversifié. On y retrouve par exemple Bob Marley, The Killers, McFly, Bon Jovi, Elton John, Method Man, Mariah Carey, Eminem, André Rieu, Luciano Pavarotti, U2, Roch Voisine, Blink-182, Admiral T, Rihanna, Lady GaGa. Ses concurrents principaux sont Sony Music entertainment, EMI Group et Warner Music Group. Les 4 « majors » du secteur occupent alors près de 72 % du marché total

Le cas de l’industrie musicale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bob_Marley

http://fr.wikipedia.org/wiki/The_Killers

http://fr.wikipedia.org/wiki/McFly

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bon_Jovi

http://fr.wikipedia.org/wiki/Bon_Jovi

http://fr.wikipedia.org/wiki/Elton_John

http://fr.wikipedia.org/wiki/Method_Man

http://fr.wikipedia.org/wiki/Method_Man

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mariah_Carey

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mariah_Carey

http://fr.wikipedia.org/wiki/Eminem

http://fr.wikipedia.org/wiki/Andr%C3%A9_Rieu

http://fr.wikipedia.org/wiki/Andr%C3%A9_Rieu

http://fr.wikipedia.org/wiki/Luciano_Pavarotti

http://fr.wikipedia.org/wiki/U2

http://fr.wikipedia.org/wiki/Roch_Voisine

http://fr.wikipedia.org/wiki/Blink-182

http://fr.wikipedia.org/wiki/Admiral_T

http://fr.wikipedia.org/wiki/Admiral_T

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rihanna

http://fr.wikipedia.org/wiki/Lady_GaGa

http://fr.wikipedia.org/wiki/Lady_GaGa

Le cas de l’industrie musicaleVoici la chaîne de valeur simplifiée de l’industrie musicale jusqu’en 2000 précisant la place des majors

Créer l’œuvre (Auteur) Interpréter (Interprète)

Editer (gestion de la reproduction, publication et diffusion commerciale,

marketing de l’œuvre et de l’artiste) - Editeur Produire (enregistrement) - Producteurs

Fabriquer le support(duplication et packaging)Distribuer (grossistes)

Distribuer (détaillants)

CHAINE DE VALEUR DE L’INDUSTRIE MUSICALE AVANT 2000

Diffuser - Medias (radio, TV, …)

Activités maîtrisées par les Majors comme GMC

MAJORS(GMC)

Accepter le passage de la production à la fabricationsans forcément repasser par l’édition, de mêmede fabriquer à distribuer

Acheter et Consommer l’œuvre musicale –client final

Cet exercice s’appuie sur les travaux de L. Bach (2006) et J.Y. Barbier, V. Calvez et M. Poux (2008) et le rapport Cocquebert (2004).

Créer l’œuvre (Auteur) Interpréter (Interprète)

Editer (gestion de la reproduction, publication et diffusion commerciale,

marketing de l’œuvre et de l’artiste) - Editeur Produire (enregistrement) - Producteurs

Fabriquer le support(duplication et packaging)Distribuer (grossistes)

Distribuer (détaillants)

CHAINE DE VALEUR DE L’INDUSTRIE MUSICALE AVANT 2000

Diffuser - Medias (radio, TV, …)

Activités maîtrisées par les Majors comme GMC

MAJORS(GMC)

Accepter le passage de la production à la fabricationsans forcément repasser par l’édition, de mêmede fabriquer à distribuer

Acheter et Consommer l’œuvre musicale –client final

• Pourquoi les majors se sont-elles positionnées sur plusieurs activités de la chaîne de valeur, sur tous les segments musicaux et sur le marché mondial ?

• Raisonnez en facteurs clés de succès et facteurs clés de risque.

FCS• innovation (qui suppose ressources financières disponibles), • adaptation attente des clients, • notoriété, • qualité du portefeuille d’artistes car la clé est sur l’accès au

client/consommateur (tenu par les distributeurs et les medias en fait),

• étendue du portefeuille de titres (artistes, styles, pays) pour économies d’échelle (les effets d’apprentissage sont moindres ici, il faut absorber les coûts fixes en augmentant les volumes produits).

FCR• échec commercial qui implique que les coûts fixes de

lancement et de production ne seront pas absorbés (dilemmes),

• échec par inadaptation du produit ou par manque d’accès au client (produits des concurrents qui monopolisent le temps d’écoute au moment du lancement de vos propres produits),

• manque de compétences clés.

Le risque est minimisé par GMC ou les majors en général en diversifiant le portefeuille (stratégie financière).

Stratégie d’intégration de la filière mise en œuvre par les majors :• Pour la signature : sélection des titres a priori (1 retenu sur 1000

présentés), pour limiter le risque commercial• Maîtrise du merchandising mis en œuvre chez les distributeurs (qui

sélectionnent ce qu’ils vont vendre).Les medias sélectionnent aussi drastiquement (avec des tests marketing).

Le problème est bien le pouvoir de négociation face aux distributeurs et diffuseurs (d’où l’intégration essentiellement des distributeurs).• Pour faire face aux risques : diversification des styles, des artistes, des

pays, des labels (bien locaux et associés à un style) et exploitation récurrente des valeurs dites sûres pour financer les nouveautés (voir BCG, vaches à lait /dilemmes).

=> situation suivante : oligopole avec quelques indépendants marginaux.•

Le cas de l’industrie musicale

Depuis 2000, l’émergence d’un nouveau modèle :

Quels changements ?

• Depuis 2000, les statistiques sont formelles. Les ventes de CD chutent,

• alors que parallèlement le nombre de lignes haut débit s’accroît rapidement.

Au niveau mondial, le nombre de CD vendus s’élevait à 3098 millions d’unités en 2001 pour descendre à 2649 millions d’unités en 2003. Dans la même période, le nombre de lignes haut débit est passé de 31 millions à 79 millions d’unités (source SNEP).

• En 1999, Napster apparaît. • L’iPod est lancé en 2001. • L’iPad est commercialisé en avril 2010. • Les téléchargements se multiplient car le haut

débit permet des échanges massifs. En 2005, les téléchargements légaux dépassent même les ventes de CD.

• Internet permet le développement de sites dédiés au téléchargement des œuvres (P2P ou peer-to-peer), d’applications autorisant le partage ou facilitant la recherche de titres, et même du streaming (écoute en ligne avec possibilité d’enregistrement, via différents systèmes audioblog/podcasting ou webradio…).

• Quels sont les acteurs qui captent la valeur dans le nouveau modèle de cette industrie ?

• Repérez le business model d’une major comme GMC après 2000 et celui d’un nouvel acteur du secteur.

• A la même époque, de nouvelles formes d’expression se développent (ex : la musique électronique). Sous l’effet du Web 2.0., les moyens de création et de production deviennent accessibles à tous. L‘artiste a uniquement besoin de logiciels appropriés, de cartes sons et d’un home studio pour produire indépendamment ses propres créations. MySpace prétend d’ailleurs que 6 Millions de ses 200 Millions de clients sont des artistes en 2007.

• Les œuvres peuvent être maintenant distribuées gratuitement ou copiées.

Modèle stratégique de la Major Modèle financier

Quels clients visons-nous ? Pour répondre à quel besoin ? Avec quelle offre (proposition de valeur) ? Offre de produits téléchargeables (payants en général) - produits d’appel pour vendre ensuite les CD (support classique)

À QUEL PRIX ? Quelles recettes l’offre apporte-t-elle, quand, comment, pourquoi ? Ventes de titres téléchargeables (puis ventes de CD)

Quels processus nous faut-il donc maîtriser ?

Edition, distribution des titres téléchargeables sur sites payants (puis des CD comme dans la chaîne traditionnelle)

QUELS COÛTS CIBLER ? Quel est le coût des ressources que les processus consomment ? Quelles lois les gouvernent ? Droits d’auteurs, les coûts de promotion, coûts de production + coûts de maintenance des sites payantsEssentiellement fixes

Quelles sont les ressources (compétences) clés nécessaires ? Quelle proposition de valeur leur faire pour les obtenir, les garder ? /

INVESTIR OU FAIRE FAIRE Quand faut-il mobiliser les ressources utiles ? Quelles ressources financières faut-il avancer ? Quelle distribution de valeur ? Ressources utiles : les ressources de création (d’où meilleure rémunération des artistes) + les stocks de titres (enjeu de la fidélisation)

Modèle stratégique du Netmedia Modèle financier (que vous préciserez) en parallèle

Quels clients visons-nous ? Pour répondre à quel besoin ? Avec quelle offre (proposition de valeur) ? Toute entreprise (espace publicitaire)Les autres distributeurs et producteurs de musique, jeux, divertissement (vente de bases de données sur leurs clients)Tout particulier : vente d’un accès à une communauté

À QUEL PRIX ? Quelles recettes l’offre apporte-t-elle, quand, comment, pourquoi ? Ventes des espaces publicitaires, des informations sur le marché et des bases de clients et parfois un accès à des communautés d’intérêt.Donc plusieurs types de produits avec des clients et des produits/services différents

Quels processus nous faut-il donc maîtriser ? Maintenance de la plateformeConception du contenu de la plateformeAnimation des communautés

QUELS COÛTS CIBLER ? Quel est le coût des ressources que les processus consomment ? Quelles lois les gouvernent ? Droits d’auteurs (pour un contenu attractif)Coûts informatiques

Quelles sont les ressources (compétences) clés nécessaires ? Quelle proposition de valeur leur faire pour les obtenir, les garder ? /

INVESTIR OU FAIRE FAIRE Quand faut-il mobiliser les ressources utiles ? Quelles ressources financières faut-il avancer ? Quelle distribution de valeur ? Ressources de création et d’innovation (mais ici sur la base de tous les internautes de la communauté du Netmedia en question. Le client est la ressource.Donc meilleure distribution sur les auteurs. + investissement technologique (à maintenir au meilleur niveau).

Au-delà d’une description statique d’un BM, finalement qu’est-ce que la stratégie ?

• Une réaction aux événements ? … Non• Une position résultant d’un modèle articulant

plusieurs facteurs ?• Une perspective• Un cheminement …• Une capacité de mise en œuvre …

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Un cheminement

• Une idée de “cheminement” : un “plan”– Comment aller de A à B ?– Comment obtenir 15% de parts de marché ?

• Ce cheminement lui-même : sa réalisation– Les tenants, le point de départ.– Le mouvement, la manœuvre.– Le trajet, la trajectoire.– L’aboutissement, le point d’arrivée.

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Mais les stratégies sont-elles délibérées ou émergentes ?

• Les dirigeants savent que toutes les stratégies ne sont pas nécessairement construites et délibérées, certaines se découvrent en marchant. L’entreprise fait parfois preuve de réactions face à des événements inattendus : – des concurrents mettent sur le marché un produit

révolutionnaire, – une nouvelle technologie apparaît et remet en cause

un avantage concurrentiel durement gagné, – des opportunités se présentent là où on ne les

attendait pas… – Et aussi ce qui est réellement « fait » sur le terrain

n’est pas nécessairement ce qui est voulu a priori , tout en « fonctionnant ».

• La vision du dirigeant qui établit une stratégie et dresse des plans qui guident toutes les actions futures est une déformation de la réalité : certes, il est essentiel au niveau de la formulation de la stratégie à adopter mais ses plans sont amenés à se modifier avec le temps suite à des « occasions » qui se présentent et que l’entreprise ne peut se permettre de rater…

• Pour Mintzberg, la stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées et planifiées, d’autres sont émergentes et répondent à des événements non prévus auxquels la firme réagit.

Mais les stratégies sont-elles délibérées ou émergentes ?

Stratégie délibérée et stratégie émergente• Henry Mintzberg, pour illustrer ce phénomène

d’émergence, prend la métaphore du potier – qui fabrique sur son tour vases et statues selon un plan

bien défini, – quand un incident se produit l’obligeant de changer de

style. – Style qui se révèle par la suite des plus prometteurs.

– Sa production est ainsi le résultat de deux processus : l’un voulu, délibéré, souhaité et l’autre, émergent. L’entreprise connaît elle aussi la combinaison de ces deux processus : l’un prévisible (le délibéré), l’autre le fruit du hasard (l’émergent).

La poursuite d’un but• Sa poursuite est radicale…– « À la guerre comme à la chasse, un objectif raté de

peu reste un échec total »– L’empereur byzantin Maurice (582-602)

• Sa poursuite est réfléchie…– « Pour défaire l’ennemi, il faut s’attaquer à ses plans »

– Sun Tzu, L’Art de la Guerre

• Sa poursuite est construite…– « Un ennemi surpris est à demi vaincu »

– Sun Tzu, l’Art de la Guerre

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Définition de la stratégie

• Pour Drucker (1954), la stratégie est une perspective, une façon de faire d'une entreprise en réponse aux questions suivantes : Quelle est notre entreprise? Quelle est sa mission? Que devrait-elle être? Quels devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité, aux profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale…

• La stratégie comme fil conducteur entre le passé et le présent, entre les activités d'une organisation et le couple produit-marché qui précise la nature des activités accomplies jusqu'à ce jour et celles que l'organisation compte poursuivre dans le futur(Ansoff, 1965)

• Pour Glueck (1976) et Quinn (1980), la stratégie est un plan cohérent, unifié et intégrateur des objectifs, des politiques de l'organisation qui est vue comme un tout.

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Pas de consensus sur une définition unique et précise de la stratégiemais un éventail de définitions

Les « 5 P » de la stratégie(Mintzberg, 1987)

• La stratégie est un PLAN• Une suite d ’actions conduites consciemment et délibérément pour gérer une

situation

• La stratégie est un PIEGE (« PLOY »)• Une manœuvre spécifique pour écarter un concurrent

• La stratégie est un PATTERN• Une cohérence et une permanence du comportement, planifiée ou non. On parle

de « stratégie réalisée ».

• La stratégie est une POSITION• La recherche de la meilleure adéquation entre un ensemble de ressources

maîtrisées et les conditions de l ’environnement (le « strategic fit »)

• La stratégie est une PERSPECTIVE• Une vision particulière du monde, inimitable et faisant le succès de l ’entreprise

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Comment les 5 « P » interagissent

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Perspective

Plan

PiègePattern

Position

Les dirigeants et les actionnaires

adhèrent à une « vision » ou un « projet »

Un plan est mis enœuvre et mis à

exécution

Une nouvelle perspectiveémerge suite à une erreur

de positionnement

Le succès de la manœuvreoffre une nouvelle position,

et vision du marché

La stratégie réalisée diffère du planinitial forçant l ’entreprise à

des ajustements brutaux

Arbitrage etcohérence

Proposition d’une définition« La stratégie est l’activité continue de conception, de

formulationet de mise en œuvre

des moyens et ressourcesen vue d’atteindre un objectif »

Une performance ne peut être définie que par rapport à une stratégie

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Nous détaillerons donc dans cet enseignement les 3 étapes du processus stratégique qui doit être

« managé »• Conception :

– Compréhension (analyse)– Conceptualisation (abstraction)– Création (créativité)

• Formulation et décision– Mesurer (calculer)– Expliquer / Communiquer– Décider

• Mise en œuvre– Organiser– Déployer– Contrôler

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2. Le processus stratégique

4040

Pensée

Action

Diagnostic

ChoixConceptualisation

de la stratégie(“le script”)

Mise en œuvreou Exécution

Contrôle stratégique

1

2

3

4

5

• Eventail de scénarios ou d'options• Diagnostic stratégique• Dessein et raison d’être

• Arbitrer• Ordonner (leadership)• Légitimer

• Les mouvements• Les pièces• Les manœuvres

• Evolution des données• Evolution du contexte organisationnel

• Stratégie opérationnelle• Stratégie générique

Résultats !

… D’où le processus (linéaire ?...) suivant :

41

41

• Conception :– Compréhension (analyse)– Conceptualisation (abstraction)– Création (créativité)

• Formulation– Mesurer (calculer)– Expliquer / Communiquer– Décider

• Mise en œuvre– Organiser– Déployer– Contrôler

1. Fondements

2. Les processus de formation de la stratégie

3. Les objectifs et les dirigeants

4. Situation d’interdépendance

5. Diagnostic Stratégique I: L’analyse de l’activité.

6. Diagnostic Stratégique II: L’analyse de la concurrence

7. Le déploiement stratégique Les options stratégiques

8. Analyse des signaux concurrentiels et mouvements stratégiques

3. La stratégie: Pensée ou action ?

« La stratégie est la conjugaison de la pensée et de l’action parce qu’elle se situe entre la politique qui lui fixe ses finalités et la tactique qui réalise l’action sur le terrain »

– Gil Fievet, De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise, InterEditions, 1992

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Distinctions à bien faire…Carl von Clausewitz, 1780-1831

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Politique

Stratégie

Tactique

La manœuvre générale= le cheminement.

La manœuvre opérationnelle, en train de se dérouler= disposition, agencement

La finalité

Action sur le terrain

Définition de la tactique• « TAKTIKA », Léon VI, 865-911– « La tactique est la science des mouvements qui se font à la

guerre (…); c’est l’art de ranger les troupes et de disposer les différentes armes pour les faire agir à propos »– L’Empereur Léon VI régna sur Byzance de 886 à 911. La « Taktika » qu’on lui attribue

aurait été écrite en 900.

• L’article de T.E. Lawrence, 1926.– « La tâche suivante consistait à analyser le processus, à la fois du

point de vue stratégique, le but de guerre, le regard synoptique qui voit chaque chose selon le critère de l’ensemble ; et d’autre part, du point de vue que l’on appelle tactique, c’est à dire des moyens visant un but stratégique, les degrés d’un escalier »– Thomas E. Lawrence, « Guérilla », in Encyclopédie Britannica, éd. de 1926.

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Exemple :

Opéra de Paris• Désir : Artistique et Politique– Choix du spectacle– Choix de la ligne artistique

• Demande : Financière et Technique– Est-ce le moment de produire ?– Dois-je ralentir ou accélérer ?

• Besoins Opérationnels : Technique et Administrative– Confrontations– Compromis - Discussions

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Différences entrestratège et tacticien

• L’Administrateur – Le gestionnaire– Connaît les contraintes – Vision Globale– A des mesures de performance – Gère plusieurs spectacles (structures)– Tient les finances

• L’artistique – La technique– Peut mieux estimer la faisabilité– Est “au volant” de la structure, du spectacle vision

locale– Est responsable du périmètre d’action

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Le Politique

4. Les principes stratégiques

• Principes d ’équilibre– Forces opposées s ’annulant– Equilibres dynamiques

• Principes d ’économies des forces

• Principes de sûreté

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Principes tactiques et stratégiques• Principe stratégique – Principe d’économie des forces

• Savoir arbitrer concentration et jeu libre des forces, dans la limite de la quantité absolue des forces en présence.• Quantité absolue = engagées + potentielles.

• Principes tactiques

– Principe de concentration• Convergence sur les points décisifs.

– Principe de liberté d’action• Pouvoir décider du lieu et du moment de l’affrontement

– Principe de sûreté• Consolider les positions acquises (irréversibilité)

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Que peut-on retenir de cet exemple ?

• La formulation stratégique– est une activité d’attribution de sens– a des implications lourdes sur l ’exécution

• Le succès de l’exécution de la stratégie– est sujet à des inattendus (événements émergents)– est fortement dépendant de la logistique

• Le contrôle de la stratégie– doit être envisagé dès sa formulation – est une activité de mesure inévitable

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ConclusionLa stratégie est une activité de synthèse

Car les atouts stratégiques sont multiples :

• les capacités humaines (le vouloir, le savoir, le dessein)• la technologie (le savoir et le savoir-faire)• le capital de marque (l’identité, la reconnaissance, le drapeau)• le réseau de distribution (le rapport de forces)• la logistique et la gestion de la production (l’intendance)• la géographie du déploiement (la mobilité + la concentration)• la culture de l’organisation (l’acceptation des buts)• la culture nationale et/ou régionale (l’unité d’action)• les alliances et les jeux de pouvoir (économie des forces)• la politique et le soutien public (légitimité) (cf. aujourd’hui les réseaux sociaux)• les capacités financières (puissance)

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Les éléments de base de la stratégie

Mission Qu’aimons nous faire ? Que savons-nous faire ? Que voulons-nous faire ?

Champs de bataille (portefeuille d’activités)

Que faisons nous ? Quels sont nos produits-marchés ?

Synergie 2+2=5 symbolisant le fait que l’effet de complémentarité donne des résultats plus élevés que chacun des effets pris séparément. (Ex : force de vente)

Moyens Hommes, matériel, financeTactique (mode de développement)

Innovation, pénétration, expansion, diversification

Priorités Que faire en premier lieu ?Atouts Quelles sont nos compétences

distinctives ?Préparation à l’imprévu (stratégie de contingence)

Que se passe-t-il au cas où ?

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Des contes, des comptes

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Les stratégies racontées par les entreprises sur leur site institutionnel (extraits)

• Bouygues• Au cours de la décennie quatre-vingt, Bouygues

renforce sa position d’entrepreneur et engage une politique ambitieuse de diversification dans les services.

• Sous l’impulsion de Martin Bouygues, le groupe poursuit son développement dans la construction à l’international… et enregistre une forte croissance des métiers de services.

• Bouygues est aujourd’hui un groupe industriel diversifié structuré par une forte culture d’entreprise.

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• Danone• Danone : la différence au cœur du succès• Notre mission : partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et

s’épanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains.

• Produits laitiers frais, boissons et biscuits et produits céréaliers, le tiercé gagnant de la croissance rentable.

• Une géographie équilibrée des ventes.• Des positions de leader mondial bâties sur de très fortes positions locales.• Des marques fortes et concentrées.• Une innovation ambitieuse au service du consommateur.• … un modèle de développement durable.• L’excellence opérationnelle au cœur du succès.

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• Lagardère• Lagardère est une entreprise française leader dans les domaines des médias et des hautes

technologies.• Qu’elle soit économique ou stratégique, l’indépendance permet au Groupe de garder le

contrôle de ses choix stratégiques et de disposer de la capacité et des ressources pour agir. Cette autonomie place Lagardère en position de force pour les prises d’alliances et de développement des partenariats….

• La prise de décision au sein de Lagardère s’exprime à travers une stratégie inscrite dans la durée… Étudier, dégager les priorités avant d’agir et anticiper permettent à Lagardère de s’assurer un développement constant et durable, même lorsque les marchés financiers fluctuent. Diriger, c’est… se donner des moyens à la hauteur des ses ambitions et faire preuve de souplesse pour saisir les opportunités.

• Talent et passion caractérisent les équipes de Lagardère. C’est une des richesses du Groupe qui mise sur les compétences de chacun et encourage les initiatives…

• Loyauté et fidélité sont des valeurs fondamentales au sein du groupe. Elles s’adressent à tout son environnement : les salariés mais aussi les partenaires et les actionnaires. L’esprit Lagardère, c’est aussi la délégation et l’autonomie accordée aux équipes.

• Évoluant dans des univers concurrentiels très durs, le group Lagardère a fait de l’innovation un de ses premiers principes. Le Groupe se doit donc de découvrir, d’imaginer, de prendre des risques.

57

Les problèmes actuels influençant l’exercice stratégique

• La mondialisation (extension de la taille des marchés, mais aussi du nombre de concurrents, et question des relations avec les partenaires, remise en cause du rôle des gouvernements)

• Les technologies de l’information : baisse du coût de l’échange de données, création de nouveaux produits/services dématérialisés

• Rapprochement public/privé• Management des connaissances



• I. Savoir diagnostiquer : comprendre l’impact stratégique de l’environnement, de la capacité stratégique de l’organisation, et des attentes et influences des parties prenantes

1. La lecture externe : économie et société, environnement concurrentiel2. La lecture interne : apprécier sa capacité stratégique (ressources, compétences, chaînes de valeur3. Articuler attentes externes et capacités : le gouvernement d’entreprise



coordination2. Les leviers stratégiques actionnables : un analyse fonctionnelle3. Gérer le changement• Conclusion : d’océan rouge à océan bleu ?

60

1. La lecture externe

Economie et société, environnement concurrentiel

a. Le modèle PESTELb. Les 5+1 forces de Porter=> Groupes stratégiques et segments de marchés=> Des opportunités et des menaces identifiées

a. PESTEL

• L'intitulé "P.E.S.T.E.L." réfère à six facteurs environnementaux différents qui affectent l’Entreprise :

• Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux décisions que le Gouvernement prend, comme la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de régime politique ;

• Le deuxième facteur est d'ordre Économique. Cela implique les crises économiques, la variation du pouvoir d'achat des ménages, l'inflation, etc. ;

• Le troisième facteur est Socioculturel. Cela correspond à l'évolution de la démographie, les problèmes sociaux, etc. ;

• En quatrième position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques, c'est-à-dire toutes les innovations technologiques, les inventions, etc. ;

• Les facteurs Écologiques sont également très importants dans le diagnostic externe d'une entreprise. En effet, la mise en place du développement durable induit de nouvelles normes écologiques comme la réduction de l'émission de gaz à effet de serre, par exemple ;

• Enfin, le dernier facteur à prendre en compte est le facteur légal. Cela concerne l'évolution de la législation au niveau du droit du travail ou de tout autre domaine qui touche le secteur sur lequel se situe une entreprise.

Cf. Pearson

Exemples de « facteurs PESTEL » pouvant influer sur la performance de l’Entreprise

Les facteurs « Politiques » • Stabilité politique• Organisation gouvernementale• Pression gouvernementale• Politique monétaire• Politique européenne• Politique fiscale• Lobbying• Grève


Les facteurs « Economiques » • Croissance économique• Taux d’intérêt• Taux d’inflation• Taux de change des monnaies• Confiance des consommateurs• Imposition• Politique de l’emploi et du chômage• Etape dans le cycle économique• Baisse du pouvoir d’achat• Prix du pétrole


Les facteurs « Socioculturels » • Education• Mode et tendances• Santé• Croissance démographique• Pyramide des âges• Espérance de vie• Sécurité• Mobilité des personnes• Changement de style de vie• Condition de vie• Revenus• Attitude par rapport au loisir et au travail


Les facteurs « Technologiques » • Découvertes R&D• Aides au financement de la recherche et de l’innovation• Dépenses de l’Etat au niveau de la recherche• Niveau d’automatisation• Taux de transfert technologique• Cycle de vie des produits et vitesse d’obsolescence des

innovations• Impact des changements technologiques• Coût de l’énergie


Les facteurs « Ecologiques » et « Environnementaux »

• Météo et climat• Changements climatiques (réchauffement, etc.)• Recyclage• Développement des « Technologies vertes »• Energies propres• Réglementation en faveur de la protection de

l’environnement


Les facteurs « Législatifs » • Réglementation sur la sécurité• Réglementation sur l’emploi• Droit des contrats• Propriété industrielle• Protection des consommateurs• Réglementation des marchés• Normes

b. Les forces de Porter

70

Concurrence

Groupes stratégiques

X (Nous)

?

Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de substitution

Tutelle

Normalisateur

Régulateur...

Chaîne de valeur

Les stratégies génériques de Porter

Paris-Dauphine - L3 Sciences de gestion - UE 13 Contrôle de gestion 71

Valeur identique pour le client

Valeur supérieure pour le client

Couvrir tout le DAS

Sélectionner

DOMINATION PAR LES COUTS

DIFFERENCIATION

FOCALISATION

BicCoca-PepsiBlack et Decker Aston Martin

Exemple de chaîne de valeur complète

72

Exploitation forestière

Abattage et débit des grumes

Fabrication de la pulpe

Fabrication du papier

Opérations de transformation

Opérations de distribution

NOUS

A

B

C

DE

F

G

La chaîne de valeur complète

73

Périmètre juridique de l ’entreprise

Processus organisés et/ou effectués par l’entreprise (chaîne de valeur « interne »)

Processus d’utilisation finale du produit

2. La lecture interne

• Ressources /compétences : « l’avantage concurrentiel est constitué par les capacités valorisables et rares internes », certes, certes …

• Culture et histoire• Chaîne de valeur, activités et benchmarks• Complexité et ambiguïté causale• Rassembler lecture interne et externe : DAS,

segment• Analyse SWOT

Ressources et compétences, clés de la capacité stratégique

• Approche fondée sur les ressources (Resource based view)

• Des critiques : manque de précision (« capacité d’apprentissage de l’organisation...), tautologie (définition de l’avantage concurrentiel par lui-même : « l’avantage concurrentiel est constitué par les capacités valorisables et rares internes », il faut en fait déterminer pourquoi on a et on garde des ressources rares, spécifiques …)

Culture et histoire, et cycle de vie des entreprises, des produits …

• La contrainte du sentier (un sillon déjà existant est plus facile à labourer)

• Les schémas de pensée implicites et explicites, nationaux, organisationnels, fonctionnels, métiers …

Les domaines de la stratégie

95

Stratégie « corporate » Stratégie « business »

Territoire

Armes

Alliances

Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ?

Faut-il s ’adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ?

Quelles synergies ?Leadership des coûts ou

différenciation ?

Comment garder le contrôle de l ’entreprise ?

Faire, faire faire, acheter ?

Bic BouyguesPPR

La Redoute vs Amazon

Noyau « dur »

Benetton

DAS (Domaine d’activité strat.)

96

Produits

Marchés

Segment stratégique (DAS)

Segment marketing

Qualifier un DAS :

La triade (Abell et Hammond, 1979)

• technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)

• applications / (ex. : objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)

• groupe d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)

• Le DAS (segment stratégique) est une sous-partie de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui possède une combinaison spécifique de facteurs clefs de succès (compétences et ressources que l’entreprise doit maitriser pour s’imposer dans un secteur : définition « portérienne » du FCS externe ou tout facteur permettant la réussite).

Exemple : Chez le groupe Bic, quatre DAS peuvent être identifiés :• Les produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets) qui nécessitent des

compétences en production de masse et en distribution de masse.• Les planches à voile destinées à une clientèle très spécifique.• Le prêt-à-porter (marque Guy Laroche).• Les téléphones portables (Bic phone) lancés en 2008.

Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique (suite)

• La segmentation stratégique est essentielle car elle facilite l’analyse et la prise de décision stratégique, et ce pour cinq raisons– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents

spécifiques– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions

technologiques spécifiques– Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques

des modes de consommation des clients concernés– sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison

spécifique de facteurs clés de succès, c.à. d. les éléments qu’il convient de maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans l’état actuel du marché concerné

– Chaque DAS peut et devrait faire l’objet d’une stratégie spécifique compte tenu des caractéristiques précédentes

2) L’analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats) ou appelé encore modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews et Guth)


Le diagnostic stratégique (suite)• L’analyse interne : Les entreprises sont en permanence influencées par

différents facteurs internes. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise soient atteints.– Les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent ou aident à la

réalisation des objectifs.– Les faiblesses sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font

obstacle à la réalisation de ces objectifs. Exemple : l’introduction d’Internet dans les services bancaires est une

menace pour une organisation peu capable de mettre en cause ses routines, mais une opportunité pour celle qui souhaite étendre sa part de marché en s’appuyant sur cette nouvelle technologie.

Cette analyse peut se faire en deux temps :• Une analyse des fonctions de l’entreprise : ici, chaque fonction sera

diagnostiquée selon un ensemble de critères pertinents.• Une analyse du portefeuille d’activités : il s’agit d’analyser chaque DAS

pour identifier les domaines rentables et les domaines à écarter.

Le diagnostic stratégique (suite)• Limites du modèle SWOT

– Les alliances entre les partenaires ou la sous-traitance

montrent que l’interne et l’externe sont rarement analysables

de manière indépendante

– La distinction entre bon et mauvais est souvent relative

– ce qui est une menace ou une opportunité dépend des

caractéristiques de l’entreprise qui mène l’analyse

– Ce qui est une force ou une faiblesse dépend de

l’environnement dans lequel l’entreprise évolue

Le diagnostic stratégique (suite)• La chaine de valeur de Porter : Elle décrit la façon de décomposer les activités de

la firme et identifie les liaisons entre elles.


• Les activités principales ou primaires : elles concernent directement la production et la vente du produit ou service

– Logistique interne (réception, stockage, manutention, etc.)

– production ( processus de transformation, planification des moyens de production, emballage, etc.)

– Logistique externe ( collecte, stockage et distribution physique des produits aux clients, etc.)

– Commercialisation et vente (marketing, force de vente, publicité, etc.)

– Services (tout ce qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du produit (installation, réparation, etc.)


• Les activités de soutien : elles sont chargées de gérer l’ensemble de l’entreprise– Infrastructure de l’entreprise (regroupe tous les services

nécessaires à une entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité, planification…)

– Gestion des Ressources Humaines (recrutement, intégration, formation)

– Recherche et développement (utiles pour toutes les activités car toutes les activités nécessitent des technologies (savoir faire, innovation, etc.)

– Les achats (permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources dont elles ont besoin)

3. Articuler attentes externes et internes : le gouvernement d’entreprise• Les attentes des parties prenantes : société ?, clients, fournisseurs,

salariés, actionnaires, banquiers, investisseurs en général, concurrents, Etats, communautés légales, communautés d’intérêt (cf. les soft laws)..

• De la gouvernance (au sens large) au gouvernement• La gouvernance (ou gouvernement d’entreprise) est l’ensemble des

dispositifs qui ont pour fonction de délimiter le pouvoir de ceux qui se voient déléguer des droits de décision. C’est cette idée qu’exprime une définition classique, « l’art de faire faire les choses par d’autres » (getting things done through people). Celle-ci s’applique aussi bien aux relations entre actionnaires et direction générale qu’aux interrelations entre direction générale et membres de l’organisation. (cf. H. Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, 9e édition)

• La gouvernance organise donc les relations entre les dirigeants et :– les actionnaires (ou la tutelle), qui leur

délèguent la mission d’exécuter la stratégie décidée ;– les managers auxquels les dirigeants

délèguent à leur tour la mise en œuvre des stratégies.

Un problème « externe » ?

• On limite trop souvent la gouvernance aux liens entre actionnaires et dirigeants, dont le pouvoir doit être canalisé.

• Certes nécessaire, cette régulation ne suffit pas ; elle n’a de portée que si les dirigeants, qui, pour l’essentiel, ne mettent pas en œuvre la stratégie eux-mêmes, mais le font par l’intermédiaire de managers, apportent l’assurance que les directives des actionnaires ou de la tutelle seront effectivement appliquées.

• Focaliser la gouvernance sur la relation entre actionnaires et direction générale revient à se limiter à ce que l’on pourrait qualifier de « gouvernance externe ».

• C’est ignorer les interrelations entre la direction générale et les autres membres internes de l’organisation, ce que l’on peut appeler la « gouvernance interne ».

Dans une acception élargie parfois proposée, la gouvernance établit les principes • qui guident les relations entre l’entreprise et

les parties prenantes qu’elle intéresse, • et dont l’action facilite ou compromet le

projet des actionnaires (salariés, clients, consommateurs, fournisseurs, financiers, concurrents, États, auditeurs, etc.).








111

Pour reprendre l’enchaînement de la logique du diagnostic stratégique

:

Le diagnostic stratégique• L’analyse externe : Il s’agit de l’analyse de facteurs qui contribuent

ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’entreprise soient atteints.

• Selon Porter (professeur d’Harvard), l’analyse externe concerne principalement cinq éléments de l’environnement :

L’Etat

• La concurrence au sein du secteur: intensité renforcée quand :– Faible croissance des ventes– Niveau élevé des coûts fixes – Concurrents nombreux et de même taille – Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu

fidèles• La menace de nouveaux arrivants (Est-ce que sur le secteur, on peut entrer

facilement?), menace faible quand :– Existence de barrières à l'entrée (Handicap de coûts liés à des économies

d'échelle, produits difficiles à imiter, image de marque forte), barrières financières, commerciales, de ressources, technologiques

– faible niveau des prix et des profits

• La pression exercée par des produits substituts : Un produit est qualifié de substitut quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. Pression concurrentielle forte quand :– bon ratio prix/performances des substituts– faible coûts de changement pour les clients– forte propension des clients à accepter des substituts

• Le pouvoir de négociation des clients : actuellement, les grandes surfaces possèdent un pouvoir de négociation élevé. Pouvoir renforcé quand :– forte concentration relative des clients– faibles coûts de changements pour les clients– faible différenciation des produits– faible image de marque des produits proposés

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs :Pouvoir renforcé quand :– le produit qu'ils vendent est très spécifique et

indispensable au client– les coûts de changement de fournisseur sont élevés– il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur– les achats sont un enjeu stratégique pour le client– le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une

menace réelle• Le rôle de l‘Etat– L'état n'était pas une force identifiée par Porter au

départ, USA, l'Etat est beaucoup moins interventionniste que dans d’autres pays).

• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité de l’entreprise à dégager un profit.

• Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. • A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible

de dégager un profit important. • Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de

manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Ce dernier est défini comme l’élément que l’entreprise maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d’être compétitive.








118

Définir les DAS – domaines d’action stratégiques

• Ensembles de couples produits ou services / marchés

• Auxquels correspondent un ensemble de FCS

• Donc des ensembles homogènes de businesses

• Un DAS peut s’analyser en plusieurs segments marketing

Les choix stratégiques

• Sur la base des résultats des différentes analyses, les managers fixent, pour

chaque DAS, leurs choix stratégiques qui permettraient d’acquérir des avantages

concurrentiels. Pour définir ces choix, les managers commencent par fixer les

stratégies génériques (ou types) puis les voies de développement et les modes de

croissance de ces stratégies.

• Il s’agit de sélectionner parmi les stratégies génériques, la plus appropriée pour

l'entreprise, compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences

spécifiques du segment d'autre part ?

Les choix stratégiques (suite)

Les stratégies génériques : Les stratégies génériques sont les approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. D'après Porter (1980 et puis 1985) pour construire son avantage concurrentiel, une entreprise peut opter pour l'une des 3 stratégies génériques suivantes : les stratégies de différentiation, les stratégies de domination par les coûts et les stratégies de niche)

• Les stratégies de différenciation – Consistent à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle

des offres des concurrents. – Consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution

très difficile.– Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se

prêtent à la différenciation alors que d'autres non, comme les produits banalisés.


• Les stratégies de domination par les coûts – Consistent, pour un DAS, à proposer la même offre que les

concurrents, mais à un prix inférieur– L'avantage concurrentiel de l'entreprise dépend donc de sa

capacité à minimiser ses coûts.– Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui

permet de réduire les coûts unitaires par une augmentation du volume de production cumulé.

– Cette stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix (exemple yaourt).


• La stratégie de focalisation (ou stratégie de niche)– Consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut

attirer qu’une catégorie très spécifique de clientèle.– Cette stratégie consiste à refuser la confrontation directe pour se limiter à

un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé de la concurrence.

– Cette stratégie comporte deux variantes :• la stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits, qui consiste à

chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible (exemples : vols charters) ;

• la stratégie de concentration fondée sur la différenciation, qui consiste à se différencier sur le segment cible (exemple : vêtements de grande taille).


Les voies de développement (les stratégies d’entreprises)

Alors que les stratégies génériques représentent les choix stratégiques au niveau

de chaque domaine d’activité, les voies de développement résument les choix

qui concernent l’entreprise dans sa globalité. Ces choix sont effectués sur la base

de l’analyse de l’ensemble des activités de l’entreprise. Parmi les voies de

développement, on peut distinguer :

• La spécialisation

• La diversification


• La spécialisation : elle consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul domaine ou secteur d'activité afin d'en avoir la maîtrise. Ainsi, l'entreprise concentre ses efforts sur un domaine dans le but de dégager des avantages concurrentiels. Exemple un laboratoire pharmaceutique peut se spécialiser dans l’homéopathie

• La spécialisation permet d’acquérir une taille critique, de produire à plus grande échelle et d’obtenir des coûts plus faibles que les entreprises qui ont dispersé leur ressources entre plusieurs activités.

• La spécialisation présente les risques de dépendance de l’entreprise à un seul domaine d’activité et/ou à une clientèle peu diversifiée en nombre et en caractéristiques.

Les choix stratégiques (suite)• La diversification : elle consiste pour une entreprise à s’engager sur des

domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente. Cette stratégie permet de saisir les nouvelles opportunités, de réduire le risque qui devient réparti entre les différents domaines et d’augmenter la flexibilité stratégique de l’entreprise.

• Toutefois, elle augmente le degré d’incertitude et de complexité de l'environnement de l’entreprise et présente le risque de choisir de mauvais domaines.

Les choix stratégiques (suite)Le diagnostic d’un portefeuille des activités de l’entreprise • Un portefeuille d’activité est défini comme l’ensemble des DAS.• Le portefeuille d’activité doit faire l’objet d’une véritable gestion

pour aboutir à la performance de l’entreprise (qui est obtenues de la performance de chacun des DAS et de la synergie entre eux)

• L’analyse des DAS se fait à partir d’outils spécifiques appelés matrices d’analyse de portefeuille.

• Les matrices permettent de positionner les DAS de la firme dans des cases en fonction de plusieurs critères (attractivité du secteur, la position de la firme sur son marché)

• Selon les cases dans lesquelles les DAS sont placés, les matrices d’analyse préconisent des orientations stratégiques


Les matrices de gestion du portefeuille des activités

• Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées

gérant un portefeuille de segments stratégiques distincts, plusieurs

modèles ont été développés au cours des années soixante et

soixante-dix surtout par des cabinets de conseil.

• Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston

Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey

(McK), qui sont similaires sur le fond.








129

La théorie du BCG

• La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume• La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience

130

Log du coût unitaire

Log du volume cumulé

Courbe d’expérience à 20 %100

80

N 2N


La matrice BCG (Boston Consulting Group)

• Elle mobilise deux variables stratégiques quantifiables qui

permettent de positionner les DAS d’une firme:

– La part de marché relative de l’entreprise sur le DAS

concerné ( part du marché par rapport au plus important

concurrent)

– Le taux de croissance du marché du DAS concerné

( croissance des ventes)


La matrice BCG : le cercle vertueux

133

Taux de croissance du DAS

Part relative de marché

Etoiles Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

1

PIB

Attention !Plusieurs représentations possibles !

Les choix stratégiques (suite)Les « dilemmes »• lorsque le DAS n’est pas leader du marché mais se trouve sur un marché en

croissance forte• ces produits (ou services) sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de

profits. Mais ils pourraient en dégager si des investissements étaient faits sur eux et devenir des étoiles...La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien

Les « étoiles, star ou vedette »• la firme devient leader • ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratégie est

de les dynamiser par des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et les y maintenir en position de force. Ils contribuent à la rentabilité de l'entreprise et sont sources de bénéfices. A terme, ils sont appelés à devenir des "vaches à lait" une fois le marché saturé.

Les choix stratégiques (suite)Les « vaches à lait » • ce sont les produits (ou services) arrivés à maturité. Ils génèrent des profits

substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs (vers les vedettes et les dilemmes notamment).

• Ils nécessitent peu d'investissement et ne rencontre que peu d’opposition puisque le marché n’est plus en croissance

Les « poids morts » • ce sont les produits (ou services) positionnés sur un marché en déclin et

fortement concurrentiel. L'entreprise sera amenée à ne plus les proposer une fois qu'ils seront trop coûteux à entretenir.

• Remarque: – un portefeuille d’activité équilibré compte des DAS dans les différentes

cases de la matrice. – Une entreprise présentant uniquement des activités jeunes de type

"dilemme" a des besoins considérables en terme de financement – Une entreprise n’ayant que des "vaches à lait", réalise des bénéfices

importants mais risque de disparaître à moyen terme.

Les choix stratégiques (suite)La matrice ADL (Arthur D. Little )• L’auteur propose d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise

en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.

• Deux variables sont à prendre en considération– la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine

d'activité (parts de marché, image d'entreprise, image du produit, qualité et étendue du réseau de distribution, étendue de la gamme, conditions de commercialisation…).

– la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise.



• l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :

Les choix stratégiques (suite)La matrice Mckinsey• C’est un outil d’analyse et de décision stratégique en matière de gestion de

portefeuille d'activités des DAS d’une entreprise. • Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules où

chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. – L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des

barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, de la tendances des prix, du développement des technologies…

– La position concurrentielle dépend de la part de marché de l’entreprise, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la force des actifs et des compétences, la force relative de la Marque (Marketing), …

• Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes options stratégiques et d'investissement.


Exemple Kenya Airlines

International Journal of Humanities and Social Science Vol. 2 No. 3; February 2012, 259, The Application of McKinsey Matrix in Determination of Route Attractiveness and Resource Allocation in Kenya Airways, Samuel Obino Mokaya, Beatrice WakhunguKenya Airways, Raphael Mwiti Gikunda

Choix de diversification• Diversification liée : vers des activités proches des activités existantes

(pour un contrôle des appros, des marchés, un accès à l’information, une réduction des coûts, acquisition des innovations, répartition des risques …)

• Diversification par intégration verticale (vers l’amont ou l’aval de la chaîne de valeur)

• Diversification par intégration horizontale des activités concurrentes ou complémentaires (synergies recherchées, pivots de diversification dans les chaînes de valeur) ex Gillette : rasoirs, mousses à raser, déodorants …

• Diversification conglomérale (activités qui n’ont rien en commun) , cf. Bolloré (logistique, énergie, films plastiques, papier mince, terminaux et systèmes spécialisés comme billetterie, heveas, palmes à , logique de valorisation boursière

Internationalisation• Pourquoi ?

– Globalisation des marchés et de la concurrence– Suivre ses clients (Faurecia au Brésil - PSA)– Dépasser son marché local à maturité (BNP Paribas)– Recherche d’opportunités (spécificités locales, différences réglementaires …)

• Modalités d’internationalisation :– Exportation– Coentreprise et alliances– Licences– Investissement direct

• Stratégies d’internationalisation :– Stratégie multinationale : implantation des activités dans des zones géographiques

distinctes et adaptation de l’offre aux spécificités locales– Stratégie globale : sur l’ensemble de la zone, une offre standardisée en générale

produite par quelques unités centralisées








144

Compétition et collaboration• Collaboration entre concurrents : alliances• Collaboration avec fournisseurs ou clients : partenariats

• Que veut-on obtenir ?– Un pouvoir de vente + grand– Un pouvoir d’achat + grand– De meilleures barrières à l’entrée– Un moindre risque de substitution– L’entrée sur de nouveaux marchés– Un partage des tâches avec les clients (mutualisation)– La satisfaction des parties prenantes

Le cas Allplast

• Quel diagnostic BCG ?

Documents

Ière partieStratégie des groupes M1 Management