CONCLUSIONESvirtual.urbe.edu/tesispub/0094892/conclu.pdf161 CONCLUSIONES Las conclusiones del estudio dirigido a determinar la relación entre la planificación estratégica y capital

161

CONCLUSIONES

Las conclusiones del estudio dirigido a determinar la relación entre la

planificación estratégica y capital de trabajo para empresas en el sector textil

en el municipio Maracaibo estado Zulia, se exponen seguidamente en

correspondencia con los objetivos planteados:

a) Se determinaron las etapas de la planificación estratégica de

empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia,

indicándose que se realiza en nivel alto la formulación, indicándose

que realizan el análisis interno de las fortalezas y debilidades, aún cuando de

forma esporádica; ejecutan el análisis externo de las oportunidades y

amenazas, cuentan con una misión que apoya la formulación de la

estrategia, han formulado los objetivos que reflejan los resultados y

cuentan con estrategias para lograr la penetración, integración y

diversificación en el mercado.

En la etapa de ejecución también se ubicaron en nivel alto

porque realizan la fijación de metas, aún cuando sólo ocasionalmente

informan al personal sobre las mismas, pero también llevan a cabo la

fijación de políticas en correspondencia con la estrategia, pero son

difundidas esporádicamente; realizando en forma ajustada la asignación

de recursos. En la fase de evaluación, también se obtuvo un nivel

alto, específicamente en la medición de resultados y aplican medidas

correctivas, pero sólo ocasionalmente cuentan con una planificación de las

162

posibles medidas correctivas a implementar en caso necesario,

correspondiendo al nivel alto.

b) Se caracterizaron los tipos de planificación estratégica de

empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia,

indicándose que se mantuvo un nivel alto de planeación conservadora para

el logro de un objetivo, planeación optimizadora para lograr acciones

innovadoras en la organización, y planeación prospectiva hacia contingencias

y el futuro de la organización. Lo anterior permitió concluir un alto nivel de

planificación estratégica.

c) Al describir el activo circulante de empresas en el sector textil en el

municipio Maracaibo estado Zulia, se evidenció un nivel alto, por cuanto se

lleva a cabo un adecuado manejo del efectivo, de los valores negociables,

cuentas por cobrar e inventarios, dando como resultado el crecimiento de las

empresas del sector textil, al representar una ventaja competitiva.

d) Se identificó el pasivo circulante de empresas en el sector textil

en el municipio Maracaibo estado Zulia, indicándose que muestran un

nivel alto, por cuanto se llevan en forma ajustada la planificación y el control

de los gastos acumulados por pagar, de las cuentas por pagar, del uso

ocasional de los préstamos bancarios y de los papeles comerciales, lo cual

implica un ajustado manejo de las deudas de las empresas del sector textil,

indicando que pueden cumplir con sus compromisos. De lo anterior resultó

un nivel alto en cuanto al capital de trabajo, indicando que se cuenta con un

excedente ajustado.

163

e) Se estableció la asociación entre la planificación estratégica y

capital de trabajo para empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo

estado Zulia, indicándose que la dirección es positiva, es decir, las variables

fluctúan en la misma dirección, y su tendencia media indica que si están

relacionadas pero de fo rma moderada.

164

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones del estudio se dirigen a realizar sugerencias para

la mejora de la planificación estratégica y capital de trabajo para empresas

en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia. Estas

recomendaciones se exponen seguidamente en correspondencia con las

conclusiones de cada uno de los objetivos planteados:

a) En referencia a las etapas de la planificación estratégica de

empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia, se

recomienda a la Gerencia General, conjuntamente con la Gerencia de

Mercadeo sistematizar el proceso de análisis interno y externo, de manera

que se asigne un responsable del mismo, y que se lleve a cabo de forma

semestral para tener un inventario preciso de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de las empresas; mejorando de esta forma la

fase de formulación de la estrategia.

Del mismo modo, se señala la necesidad de que la Gerencia General

informe con mayor frecuencia al personal sobre las metas establecidas, para

sintonizar al personal con las estrategias aplicadas, así como realizar

informes semestrales sobre los resultados de las estrategias a los fines de

llevar a cabo con mayor precisión la planificación de las posibles medidas

correctivas a implementar en caso necesario.

b) Respecto a los tipos de planificación estratégica de empresas

en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia, los resultados

165

favorables obtenidos conducen a sugerir al Gerente General y a los de línea

operativa, orientar los esfuerzos para mantener las condiciones actuales de

la planeación conservadora, optimizadora y prospectiva, pues este aspecto

se realiza en forma ajustada, manteniendo consistencia con las estrategias

aplicadas.

Estas condiciones actuales de los tipos de planificación deben ser

informadas al personal a través de reuniones con los jefes inmediatos, a fin

de incorporarlos activamente al logro de los objetivos planteados en la

planificación estratégica de las empresas textiles.

c) En referencia al activo circulante de empresas en el sector

textil en el municipio Maracaibo estado Zulia, es importante realizar un

comité gerencial en el cual participe el Gerente General, Contadores y

Gerente de Finanzas, a los fines de mantener una revisión permanente

del manejo de los rubros de efectivo, de los valores negociables, cuentas

por cobrar e inventarios, por cuanto en la actualidad son manejados en

forma ajustada, pero las condiciones económicas empresariales del país,

ameritan una revisión permanente de los procedimientos aplicados en cuanto

al capital de trabajo.

Dicho comité puede reunirse con periodicidad mensual para discutir los

resultados financieros y contables, revisando sus efectos sobre el capital de

trabajo que determina el crecimiento de las operaciones de las empresas y

por ende, su competitividad y sostenibilidad en el tiempo, considerando las

acciones implementadas al respecto.

166

d) En cuanto al pasivo circulante de empresas en el sector textil en el

municipio Maracaibo estado Zulia, se recomienda al Gerente General,

Contadores y Gerente de Finanzas incorporar esta temática al análisis

del comité sugerido en anterior recomendación, a fin de contar con una

visión integral de los activos y pasivos circulantes y de sus efectos sobre el

capital de trabajo.

e) A otros investigadores interesados en el área de estudio abordada

por este trabajo, se les recomienda seguir analizando la asociación entre la

planificación estratégica y capital de trabajo en distintas empresas, pues ello

determinó si la variación de diversas características operativas pudiera o no

incrementar la relación moderada obtenida en este trabajo, haciendo más

concluyente una posible vinculación de las variables.

167

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ANEXOS

Anexo A

Instrumento para medir Planificación Estratégica

175

INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Instrucciones: Este instrumento se dirige a recabar información sobre planificación estratégica en empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia. Como Usted forma parte del personal que labora en esta empresa, se requiere de su colaboración para responder a un cuestionario, marcando una equis (x) sobre la alternativa de respuesta que considere pertinente. Para responder se le presentan cinco opciones::

Alternativas de Respuesta

S CS AV CN N

Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

AFIRMACIONES

Sie

mpr

e

Cas

i Sie

mpr

e

A V

eces

Cas

i Nun

ca

Nun

ca

1. La empresa realiza un análisis de las fortalezas internas

2. La empresa ejecuta un estudio de las debilidades

3. El análisis interno es utilizado como referencia en la formulación de estrategias

4. La empresa realiza un análisis de las oportunidades para aprovechar las mismas

5. La empresa ejecuta un estudio de las amenazas para aplicar estrategias para disminuir su impacto en la organización

6. El análisis externo es utilizado como referencia en la formulación de estrategias

7. La empresa cuenta con una misión que apoya la formulación de la estrategia

8. La misión de la empresa ha sido formulada conjuntamente con el personal

9. La empresa realiza esfuerzos por difundir la misión

10. La empresa cuenta con objetivos que reflejan los resultados que se desean lograr

11. Los objetivos han sido formulados en forma clara para el personal

12. La empresa realiza esfuerzos por difundir los objetivos a lograr a través de la actividad estratégica

176

AFIRMACIONES

Sie

mpr

e

Cas

i Sie

mpr

e

A V

eces

Cas

i Nun

ca

Nun

ca

13. La empresa formula estrategias para lograr la penetración del mercado

14. La empresa formula estrategias de integración al mercado

15. La empresa formula estrategias de diversificación en el mercado

16. La empresa fija las metas administrativas en la ejecución de las estrategias

17. La empresa fija las metas operativas en la ejecución de las estrategias

18. La empresa informa al personal las metas a lograr en la ejecución de la estrategia

19. La empresa formula las políticas que apoyan la estrategia

20. Las políticas son difundidas entre el personal

21. La gerencia vela por el cumplimiento de las políticas en la ejecución de las estrategias

22. La ejecución de las estrategias incluye el análisis de los recursos humanos requeridos

23. La ejecución de la estrategia incluye el análisis de los recursos económicos requeridos

24. La gerencia vela por el uso racional de los recursos asignados para la ejecución de la estrategia

25. La empresa mide los resultados de la estrategia en función de las metas trazadas

26. La empresa evalúa la estrategia considerando el nivel de logro de los objetivos

27. La empresa informa al personal los resultados de la evaluación de la estrategia

28. La empresa aplica medidas correctivas para mejorar la posición estratégica interna

29. La empresa aplica medidas correctivas para mejorar la posición estratégica externa

177

AFIRMACIONES

Sie

mpr

e

Cas

i Sie

mpr

e

A V

eces

Cas

i Nun

ca

Nun

ca

30. La empresa cuenta con una planificación de las posibles medidas correctivas a implementar en caso necesario

31. La planeación conservadora se encuentra orientada hacia el mantenimiento de la situación existente

32. Las decisiones conservadoras se toman para obtener resultados aceptables

33. La planeación conservadora está enfocada en subsanar las deficiencias internas de la organización

34. La planificación se orienta a lograr acciones innovadoras en la organización

35. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización

36. La planeación se orienta en mejorar las prácticas vigentes en la organización

37. En la planeación prospectiva las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses involucrados

38. La planificación prospectiva se orienta a lograr la adaptación de la empresa a las contingencias que surgen de la dinámica operativa

39. La planificación prospectiva se orienta hacia el futuro de la organización

GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN

Anexo B

Instrumento para medir Capital de Trabajo

179

INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN

CAPITAL DE TRABAJO Instrucciones: Este instrumento se dirige a recabar información sobre el capital de trabajo en empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia. Como Usted forma parte del personal que labora en esta empresa, se requiere de su colaboración para responder a un cuestionario, marcando una equis (x) sobre la alternativa de respuesta que considere pertinente. Para responder se le presentan cinco opciones::

Alternativas de Respuesta

S CS AV CN N

Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

AFIRMACIONES

Sie

mpr

e

Cas

i Sie

mpr

e

A V

eces

Cas

i Nun

ca

Nun

ca

1. La gerencia determina la cantidad de efectivo necesaria para asegurar las operaciones normales del negocio

2. La planeación de los activos circulantes permite pronosticar las ventas de una forma exacta

3. Los activos circulantes se administran para generar una ventaja competitiva

4. La empresa realiza inversiones en valores negociables para contar con capital de trabajo

5. Los valores negociables le permiten a la empresa obtener rendimientos positivos sobre el efectivo que no necesita para pagar las facturas en forma inmediata

6. Los valores negociables incrementan el rendimiento de las empresas

7. La empresa lleva un control de las obligaciones por cobrar a terceras personas

8. La empresa cuenta con políticas de cobro para proteger su capital de trabajo

9. La gerencia controla las cuentas por cobrar para reducir el riesgo de una crisis de liquidez

10. La empresa controla las existencias en inventario

11. El sistema de inventario se utiliza para controlar el capital de trabajo

12. La gerencia se orienta a proporcionar el inventario necesario para sostener las operaciones

180

AFIRMACIONES

Sie

mpr

e

Cas

i Sie

mpr

e

A V

eces

Cas

i Nun

ca

Nun

ca

13. La empresa lleva un control de los gastos acumulados a nivel del capital de trabajo

14. La empresa aplica la planificación para el pago de los salarios de los empleados

15. La empresa utiliza una planificación para el pago de los gastos acumulados por concepto de impuesto

16. La empresa controla las compras a crédito dentro del capital de trabajo

17. La empresa cuenta con una política que apoye la gestión de cuentas por pagar

18. El sistema de cuentas por pagar permite cumplir oportunamente con los acreedores

19. La empresa utiliza el crédito bancario para financiar su capital de trabajo

20. La empresa estima los costos asociados al préstamo bancario

21. La gerencia estudia los riesgos de financiamiento a través del préstamo bancario

22. La empresa utiliza el papel comercial para obtener capital de trabajo

23. El papel comercial resulta menos oneroso que otras fuentes de capital de trabajo

24. El papel comercial sirve para cubrir los déficit de capital de trabajo

GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN

Anexo C

Formato de Validación

182

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

FORMATO DE VALIDACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CAPITAL DE TRABAJO PARA EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL EN

EL MUNICIPIO MARACAIBO ESTADO ZULIA

Autor: Ing. Ramy Kadi Tutor: MSc. Linda Chacín

Maracaibo, Junio de 2012

183

Maracaibo, Junio de 2012

Sres. Estimado especialista: Ciudad.

La presente tiene por objeto solicitar su asistencia y colaboración para

revisar la validez del instrumento de la investigación: PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA Y CAPITAL DE TRABAJO PARA EMPRESAS EN EL

SECTOR TEXTIL EN EL MUNICIPIO MARACAIBO ESTADO ZULIA, para

optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial, con un

formato en el cual podrá valorar cada ítem considerando los siguientes

parámetros:

1. Pertinencia de los ítems con los objetivos

2. Pertinencia de los ítems con la variable

3. Pertinencia de los ítems con la dimensión

4. Pertinencia de los ítems con los indicadores

5. Redacción y ortografía.

Agradeciendo su colaboración, queda de usted.

Atentamente,

Ing. Ramy Kadi

184

1. Identificación del Experto

Nombre:

Apellido:

Profesión:

Instituto donde trabaja:

Cargo que desempeña:

2. Identificación de la Investigación

TITULO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CAPITAL DE TRABAJO

PARA EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL EN EL MUNICIPIO

MARACAIBO ESTADO ZULIA

3. Objetivos de la Investigación

3.1. Objetivo General

Determinar la relación entre la planificación estratégica y capital de

trabajo para empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado

Zulia.

3.2. Objetivos Específicos

Determinar las etapas de la planificación estratégica de empresas en el

sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

Caracterizar los tipos de planificación estratégica de empresas en el

sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

185

Describir el activo circulante de empresas en el sector textil en el

municipio Maracaibo estado Zulia.

Identificar el pasivo circulante de empresas en el sector textil en el

municipio Maracaibo estado Zulia.

Establecer la asociación entre la planificación estratégica y capital de

trabajo para empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado

Zulia.

4. Sistema de Variables

Definición Nominal

Planificación estratégica.

Definición Conceptual

Se define como el arte y la ciencia de diagnosticar, formular y implantar

las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr

sus objetivos (David, 2007, p. 5).

Definición Operacional

Se define como el conjunto de procedimientos ordenados,

llevados a cabo por los gerentes de las empresas para cumplir los

objetivos trazados. Se evalúa mediante un cuestionario dirigido

a los gerentes de las empresas, el cual contendrá las etapas de la

Planificación Estratégica como dimensión, desarrollando la formulación,

ejecución y evaluación como subdimensiones. También se tiene como

186

dimensión a los Tipos de Planificación estratégica, incluyendo la planeación

conservadora, planeación optimizadora, planeación prospectiva como

indicadores (Kadi, 2012).

Definición Nominal

Capital de Trabajo.

Definición Conceptual

Brigham y Houston (2006), definen el capital de trabajo como la

diferencia que existe entre el activo corriente y el pasivo circulantes, con el

cual una empresa, puede honrar sus compromisos.

Definición Operacional

El capital de Trabajo es una de las claves medulares en el

desenvolvimiento de todo negocio comercial, ahora bien en aras de

operacionalizarla, la misma se midió a través de dos dimensiones, en primera

instancia los activos circulantes, constituidos por los indicadores: efectivo,

valores negociable, cuentas por cobrar e inventarios; y en segundo caso, los

pasivos circulantes, los cuales están constituido por los indicadores; gastos

acumulados por pagar, cuentas por pagar, préstamos bancarios y papel

comercial (Kadi, 2012).

187

Cuadro 1 Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Determinar la relación entre la planificación estratégica y capital de trabajo para empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia

Objetivos Específicos Variable Dimensión Sub-dimensión Indicador

Determinar las etapas de la planificación estratégica de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia

Pla

nific

ació

n es

trat

égic

a Etapas de la planificación estratégica

Formulación

- Análisis Interno

- Análisis Externo

- Misión

- Objetivos

- Estrategia

Ejecución

- Fijación de Metas

- Fijación de Políticas

- Asignación de Recursos

Evaluación - Medición de Resultados

- Medidas Correctivas

Caracterizar los tipos de planificación estratégica de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia

Tipos de planificación estratégica

- Planeación conservadora

- Planeación optimizadora

- Planeación prospectiva

Describir el activo circulante de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia

Cap

ital d

e tr

abaj

o

Activos Circulantes

- Efectivo

- Valores negociables

- Cuentas por cobrar

- Inventarios

Identificar el pasivo circulante de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia

Pasivos Circulantes

- Gastos acumulados por pagar

- Cuentas por pagar

- Préstamos bancarios

- Papel comercial

Establecer la asociación entre la planificación estratégica y capital de trabajo para empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia

Se establece la asociación a través de los instrumentos y métodos estadísticos

Fuente: Kadi (2013).

188

5. Población

Méndez (2007) define a la población como el segmento o grupo

poseedor de la información que se desea analizar, este grupo, debe ser

claramente definido de acuerdo con los objetivos y alcances de la

investigación. La población constituye una fuente de información primaria.

Por su parte, Bavaresco (2006), define la población como el conjunto de

unidades de observación que se consideran en un estudio. Tamayo y

Tamayo (2007), la población es la totalidad del fenómeno a estudiar donde

las unidades de la población poseen una característica común, la cual se

estudia y da origen a los datos de la investigación.

Para Méndez (2007) una muestra comprende el estudio de

una parte de los elementos de una población; por su parte, Tamayo y

Tamayo (2007), definen la muestra como el proceso mediante el

cual entran todos los miembros de la población por ser el más representativo.

Así mismo, Hernández, Fernández y Baptista (2010), la definen

como un subgrupo de la población de interés sobre la cual se recolectaran

los datos y la misma debe delimitarse con precisión y ser representativo de

la población.

Por lo expuesto anteriormente y para efectos de este estudio la

población estuvo constituida por las empresas del sector textil infantil del

municipio Maracaibo, que facturan más de 10.000 unidades tributarias

anuales según Samat, las cuales son: Chicolandia, Wendy Kids, Maracaibo

infantil, Meular, La casa del Bebe y nominadas específicamente aquellos

189

sujetos que desempeñan cargos de gerentes y supervisores en las distintas

áreas que conforman dichas empresas.

Cuadro 2

Distribución de la Población y Muestra

Población Personal

Nivel Gerencial Personal

Nivel Supervisorio Total Unidades

Informantes

- Chico Landia 1 7 8

- Wendy Kids 1 6 7

- Maracaibo Infantil 1 3 4

- Meular 1 2 3

- La Casa del Bebe 1 2 3

Totales 5 20 25

Fuente: Sedemat (2012).

6. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

Una vez identificado el tipo de investigación y el diseño de la misma, así

como la determinación de la población objeto de estudio, se seleccionó el

método de recolección de datos. Hernández, Fernández y Baptista (2010),

establecen que la técnica e instrumento de recolección de datos persigue

registrar datos observables que presentan verdaderamente los conceptos

que el investigador requiere someter al proceso de medición, el cual está

definido como aquel que vincula conceptos abstractos con indicadores

empíricos, el instrumento igualmente debe cumplir con los requisitos de

confiabilidad y validez.

Posteriormente, Chávez (2007), define los instrumentos de recolección

de información como “los medios para recopilar datos que utiliza el

190

investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables”. Entre

estos se puede mencionar: los cuestionarios, entrevistas y escalas de

clasificación, entre otros.

Al respecto, Finol y Camacho (2006), definen a las técnicas, como el

procedimiento por medio del cual se obtiene y registra la información

directamente en el lugar en el que ocurren los fenómenos, hechos o

situaciones objeto de la investigación.

En relación al cuestionario, Méndez (2007), define el referido

instrumento como una serie de preguntas que se contestan por escrito con el

fin de obtener la información necesaria para la realización de una

investigación. Así mismo, Chávez (2007), define los cuestionarios, como

documentos estructurados o no, que contienen un conjunto de reactivos

(relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas de respuestas

para cada uno de ellos.

Siendo el instrumento el recurso mediante el cual se vale el trabajo de

grado para acercarse a la realidad y extraer información sobre la variable de

estudio, cabe aclarar que el mencionado cuestionario es de preguntas

establecidas previamente, en las cuales las respuestas a obtener son

predeterminadas por que se muestran como opciones en la misma para ser

escogida por el encuestado.

Según la clasificación realizada por Finol y Camacho (2006), en la

elaboración del cuestionario se formulan preguntas de tipo cerradas

categorizadas para seleccionar una sola alternativa de respuesta

191

en cada ítem a evaluar. En efecto para esta investigación, el cuestionario

elaborado presenta para cada ítem, alternativas de respuestas a escala

tipo Likert, a la cual debe circunscribirse cada sujeto al momento de

seleccionar su respuesta las opciones de respuestas en el instrumento

creado para esta investigación son: Siempre, Casi Siempre, algunas veces,

Casi Nunca y Nunca.

192

FORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General: Determinar la relación entre la planificación estratégica y capital de trabajo para empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

Variable: Planificación Estratégica: “se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos” (David, 2007. p. 5).

Objetivo específico: Determinar las etapas de la planificación estratégica de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

Dimensión: Etapas de la planificación estratégica

Las etapas del proceso de planificación estratégica son el diagnóstico estratégico, la formulación estratégica y la implantación de la Estrategia (David (2007, p. 5)

Sub-dimensión: Formulación de Estrategias:

Puede definirse como la primera etapa de la planificación estratégica conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objetivo de establecer las debilidades, fortalezas oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos y externos, fijando objetivos y estrategias para la empresa (David, 2007)

Indicador: Análisis Interno Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca

Correspondencia del ítem con el Objetivo

Correspondencia del ítem con la Variable

Correspondencia del ítem con la Dimensión

Correspondencia del ítem con el Indicador

Correspondencia de la Redacción del ítem

Definición: Ítems P NP P NP P NP P NP P NP

El proceso formulación de la estrategia implica identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio, es una actividad vital de la gestión estratégica, pues las organizaciones se enfocan a seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y minimicen las debilidades internas (David, 2007).

1.- La empresa realiza un análisis de las fortalezas internas

2.- La empresa ejecuta un estudio de las debilidades

3.- El análisis interno es utilizado como referencia en la formulación de estrategias

Fuente: Kadi (2013). P NP A I Pertinente No Pertinente Adecuado Inadecuado

193

FORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN (cont.…)

Indicador: Análisis Externo Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







El proceso de formulación de la estrategia incluye la revisión de los aspectos externos, que incluyen las oportunidades y amenazas externas, pues se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a las empresas en su desarrollo futuro; que están fuera del alcance de la organización.

4.- La empresa realiza un análisis de las oportunidades para aprovechar las mismas

5.- La empresa ejecuta un estudio de las amenazas para aplicar estrategias para disminuir su impacto en la organización

6.- El análisis externo es utilizado como referencia en la formulación de estrategias


194

FORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN (cont…)

Indicador: Misión Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







Es una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados. La misión responde la pregunta básica de los estrategas, que implica conocer cuál es el negocio de la organización (David, 2007)

7.- La empresa cuenta con una misión que apoya la formulación de la estrategia

8.- La misión de la empresa ha sido formulada conjuntamente con el personal

9.- La empresa realiza esfuerzos por difundir la misión


195


Indicador: Objetivos Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







Comprenden los resultados que espera lograr la organización. Los objetivos deben estar formulados con claridad, pues ello ofrece muchos beneficios, en tanto marcan un curso a seguir, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan su ejercicio; por lo cual deben ser difundidos (David, 2007)

10.- La empresa cuenta con objetivos que reflejan los resultados que se desean lograr

11.- Los objetivos han sido formulados en forma clara para el personal

12.- La empresa realiza esfuerzos por difundir los objetivos a lograr a través de la actividad estratégica


196


Indicador: Estrategia Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







La estrategia es el curso de acción. Implica definir el tipo de estrategias que se debe utilizar, la cuales pueden ser intensivas (referidas a la penetración del mercado y desarrollo de producto), integrativas (Incluyen las estrategias de integración hacia adelante, hacia atrás, horizontales, entre otras) y diversificadas (enfocadas a la diversificación concéntrica y diversificación de conglomerado y diversificación horizontal). (David, 2007)

13.- La empresa formula estrategias para lograr la penetración del mercado

14.- La empresa formula estrategias de integración al mercado

15.- La empresa formula estrategias de diversificación en el mercado


197


Sub-dimensión: Ejecucion de estrategias

La ejecución de la estrategia es la segunda etapa de la planificación estratégica y consiste en la etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo la estrategia ya formulada. La ejecución de la estrategia requiere la fijación de metas, políticas y asignación de recursos (David, 2007).

Indicador: Fijación de Metas

Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







Comprende el proceso de definir los pasos específicos a realizar para lograr la estrategia (David, 2007).

16.- La empresa fija las metas administrativas en la ejecución de las estrategias

17.- La empresa fija las metas operativas en la ejecución de las estrategias

18.- La empresa informa al personal las metas a lograr en la ejecución de la estrategia


198


Indicador: Estrategia Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







La estrategia es el curso de acción. Implica definir el tipo de estrategias que se debe utilizar, la cuales pueden ser intensivas (referidas a la penetración del mercado y desarrollo de producto), integrativas (Incluyen las estrategias de integración hacia adelante, hacia atrás, horizontales, entre otras) y diversificadas (enfocadas a la diversificación concéntrica y diversificación de conglomerado y diversificación horizontal). (David, 2007)

13.- La empresa formula estrategias para lograr la penetración del mercado

14.- La empresa formula estrategias de integración al mercado

15.- La empresa formula estrategias de diversificación en el mercado


199


Indicador: Fijación de Políticas








Comprende el proceso de definir los lineamientos generales que guían las acciones de los trabajadores en función de lograr la estrategia (David, 2007)

19.- La empresa formula las políticas que apoyan la estrategia

20.- Las políticas son difundidas entre el personal

21.- La gerencia vela por el cumplimiento de las políticas en la ejecución de las estrategias


200


Indicador: Asignación de Recursos








Comprende la definición de los recursos económicos y humanos requeridos para ejecutar la estrategia (David, 2007)

22.- La ejecución de las estrategias incluye el análisis de los recursos humanos requeridos

23.- La ejecución de la estrategia incluye el análisis de los recursos económicos requeridos

24.- La gerencia vela por el uso racional de los recursos asignados para la ejecución de la estrategia


201


Sub-dimensión: Evaluacion de Estrategias

Es la tercera fase del proceso de gestión estratégica dirigida a realizar una valoración del desempeño de la estrategia, a fin de asumir las medidas correctivas (David, 2007)

Indicador: Medición de Resultados








Son las acciones enfocadas en comparando el proceso real con el progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos (David, 2007)

25.- La empresa mide los resultados de la estrategia en función de las metas trazadas

26.- La empresa evalúa la estrategia considerando el nivel de logro de los objetivos

27.- La empresa informa al personal los resultados de la evaluación de la estrategia


202


Indicador: Medidas Correctivas








Son acciones para corregir las variables que pueden afectar el desempeño de la estrategia. Se deben tomar medidas correctivas, requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma tanto externa como internamente. Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a través de medidas correctivas a los cambios en forma rápida y efectiva (David, 2007)

28.- La empresa aplica medidas correctivas para mejorar la posición estratégica interna

29.- La empresa aplica medidas correctivas para mejorar la posición estratégica externa

30.- La empresa cuenta con una planificación de las posibles medidas correctivas a implementar en caso necesario.


203


Objetivo específico: Caracterizar los tipos de planificación estratégica de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

Dimensión: Tipos de Planificación Estratégica

Comprende la diversidad de acciones en materia de planeación estratégica que pueden implementar las empresas para lograr sus objetivos, pudiendo ser conservadora, optimizadora y prospectiva (David, 2007)

Indicador: Planeación Conservadora








Se encuentra orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. Esto quiere decir, que las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no necesariamente los mejores posibles, pues difícilmente la planeación tratara de impulsar cambios radicales en la organización, ya que su énfasis es conservar las prácticas vigentes. La planeación conservadora o defensiva esta mas enfocada a identificar y subsanar las deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales. Su base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro. Ackoff (2000) citado por Chiavenato (2005),

31.- La planeación conservadora se encuentra orientada hacia el mantenimiento de la situación existente.

32.- Las decisiones conservadoras se toman para obtener resultados aceptables

33.- La planeación conservadora está enfocada en subsanar las deficiencias internas de la organización


204


Indicador: Planeación Optimizadora








Se orienta hacia la adaptabilidad e innovación de la organización. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinando desempeño u objetivo o maximizando el desem peño para utilizar mejor los recursos disponibles. La planeación optimizadora o analítica se basa en la preocupación por mejorar las practicas vigentes en la organización. Su base es incrementar para mejorar continuamente las operaciones, perfeccionándolas cada día. Ackoff (2000) citado por Chiavenato (2005)

34.- La planificación se orienta a lograr acciones innovadoras en la organización.

35.- Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la organización.

36.- La planeación se orienta en mejorar las prácticas vigentes en la organización.


205


Indicador: Planeación prospectiva








Se orienta hacia contingencias y el futuro de la organización. La planeación retrospectiva, que busca la eliminación de las deficiencias localizadas en el pasado de la organización; se basa en la apuesta al futuro para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para las contingencias por venir. Ackoff (2000) citado por Chiavenato (2005),

37.- En la planeación prospectiva las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses involucrados

38.- La planificación prospectiva se orienta a lograr la adaptación de la empresa a las contingencias que surgen de la dinámica operativa

39.- La planificación prospectiva se orienta hacia el futuro de la organización.


206


Objetivo específico: Describir el activo circulante de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

Dimensión: Activo Circulante

Al momento de administrar, la tarea es determinar la cantidad de efectivo que una empresa debe tener a su disposición en cualquier momento para asegurar que las operaciones normales del negocio continúen sin interrupción (Besley y Brigham, 2008)

Indicador: Efectivo Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







Se refiere a los fondos que mantiene una empresa y que pueden verse para desembolsos inmediatos, es decir, las cantidades que mantienen una empresa en sus cuentas cheques, así como la cuenta que mantiene en efectivo y monedas. El efectivo es un activo ocioso, esto es que no genera utilidad, pero necesario para pagar las facturas y cuentas por pagar (Besley y Brigham, 2008)

1.- La gerencia determina la cantidad de efectivo necesaria para asegurar las operaciones normales del negocio

2.- La planeación de los activos circulantes permite pronosticar las ventas de una forma exacta

3.- Los activos circulantes se administran para generar una ventaja competitiva


207


Indicador: Valores Negociables








Son inversiones a corto plazo extremadamente liquidas que le permiten a la empresa obtener rendimientos positivos sobre el efectivo que no necesita para pagar las facturas en forma inmediata, pero que se necesitaran en algún momento a corto plazo, tal vez en días, semanas o meses. Aunque tales inversiones generalmente proporcionan rendimientos mucho más bajos que los activos en operación, la mayoría de las grandes empresas tienen este tipo de inversiones. (Besley y Brigham , 2008)

4.- La empresa realiza inversiones en valores negociables para contar con capital de trabajo

5.- Los valores negociables le permiten a la empresa obtener rendimientos positivos sobre el efectivo que no necesita para pagar las facturas en forma inmediata

6.- Los valores negociables incrementan el rendimiento de las empresas


208


Indicador: Cuentas por Cobrar








Es la cuenta donde se registran y se controlan las obligaciones por cobrar de terceras personas con la empresa, es de naturaleza deudora (Guajardo, 2005)

7.- La empresa lleva un control de las obligaciones por cobrar a terceras personas

8.- La empresa cuenta con políticas de cobro para proteger su capital de trabajo

9.- La gerencia controla las cuentas por cobrar para reducir el riesgo de una crisis de liquidez


209


Indicador: Inventario Escala: Siempre, Casi Siempre, A Veces, Casi Nunca y Nunca







Está constituido por los bienes que han sido adquiridos por una organización y que son vendidos posteriormente a sus clientes obteniendo por ellos una utilidad. (Guajardo, 2005)

10.- La empresa controla las existencias en inventario

11.- El sistema de inventario se utiliza para controlar el capital de trabajo

12.- La gerencia se orienta a proporcionar el inventario necesario para sostener las operaciones


210


Objetivo específico: Identificar el pasivo circulante de empresas en el sector textil en el municipio Maracaibo estado Zulia.

Dimensión: Pasivos Circulantes

En contabilidad, el pasivo circulante (o pasivo exigible a corto plazo) es la parte del pasivo que contiene las obligaciones a corto plazo de la empresa (Besley y Brigham, 2008)

Indicador: Gastos Acumulados por Pagar








Son las responsabilidades como salarios e impuestos que se incrementan espontáneamente con las operaciones. Las empresas les pagan a los empleados generalmente sobre una base semanal, quincenal o mensual, por lo que el balance general de ordinario muestra los sueldos acumulados (Besley y Brigham , 2008)

13.- La empresa lleva un control de los gastos acumulados a nivel del capital de trabajo

14.- La empresa aplica la planificación para el pago de los salarios de los empleados

15.- La empresa utiliza una planificación para el pago de los gastos acumulados por concepto de impuesto


211


Indicador: Cuentas por Pagar








Define las cuentas por pagar como un monto que se debe a los proveedores que surten materia prima o productos a crédito (Duarte y Fernández, 2007),

16.- La empresa controla las compras a crédito dentro del capital de trabajo

17.- La empresa cuenta con una política que apoye la gestión de cuentas por pagar

18.- El sistema de cuentas por pagar permite cumplir oportunamente con los acreedores


212


Indicador: Préstamos Bancarios








Los préstamos bancarios otorgados por bancos comerciales se reflejan como documentos por pagar en los balances generales de las empresas (Besley y Brigham , 2008)

19.- La empresa utiliza el crédito bancario para financiar su capital de trabajo

20.- La empresa estima los costos asociados al préstamo bancario

21.- La gerencia estudia los riesgos de financiamiento a través del préstamo bancario


213


Indicador: Papel Comercial








Es un tipo de pagaré no garantizado, emitido por las empresas grandes y fuertes, que se les vende principalmente a otros negocios, compañías de seguro, fondos de pensiones, fondos mutualistas del mercado del dinero y bancos, con el objetivo de obtener fondos (Besley y Brigham , 2008)

22.- La empresa utiliza el papel comercial para obtener capital de trabajo

23.- El papel comercial resulta menos oneroso que otras fuentes de capital de trabajo

24.- El papel comercial sirve para cubrir los déficit de capital de trabajo


214

JUICIO DEL EXPERTO

(a) En líneas generales, considera usted que los ítems del instrumento están acordes con los objetivos planteados:

Suficiente Medianamente suficiente. Insuficiente

Observación:

(b) Considera usted que las preguntas miden los indicadores seleccionados para

la variable de estudio:


Observación:

(c) Considera usted que el instrumento diseñado mide la variable:


Observación:

(d) Considera usted que la redacción del cuestionario es válida:


Observación:

Gracias por su valiosa colaboración

215

CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Yo, __________________________________________________________,

titular de la cédula de identidad No. _____________________, certifico que

realicé el juicio de experto a los instrumentos diseñados por el Ing. Ramy

Kadi, para el estudio de Maestría titulado: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Y CAPITAL DE TRABAJO PARA EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL EN

EL MUNICIPIO MARACAIBO ESTADO ZULIA.

Firma del Experto Fecha de Validación

Anexo D

Cálculo de la Confiabilidad de los Instrumentos

217

Alfa de Cronbach PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Ss P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15

1 5 5 1 2 5 5 2 1 5 5 2 3 5 5 4

2 5 5 5 5 4 5 3 2 5 5 5 5 5 5 5

3 5 5 3 3 5 5 2 2 5 5 2 4 5 5 5

4 4 4 3 3 2 2 4 4 4 3 2 3 4 5 3

5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4

6 5 5 3 4 5 5 3 2 5 4 2 2 5 1 1

7 5 5 2 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4

8 5 5 4 4 5 5 2 5 5 5 2 2 5 5 5

9 1 4 3 3 5 4 2 2 3 4 2 2 2 4 4

10 4 5 3 5 4 5 2 1 4 2 5 5 5 5 5

11 3 2 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 5 5

12 5 4 5 4 4 2 5 4 2 3 5 4 3 2 2

13 1 1 3 3 4 2 3 5 3 2 5 5 1 2 2

14 3 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 2 5 5

15 1 1 5 5 1 3 2 3 4 4 5 5 1 1 1

16 4 5 5 5 3 5 5 3 4 5 5 3 3 5 5

17 5 5 2 3 5 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4

18 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4

19 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 4 3 4 5 5

20 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5

Sum 79 84 74 79 83 83 66 69 83 82 78 78 74 81 78

Medi 4,0 4,2 3,7 4,0 4,2 4,2 3,3 3,5 4,2 4,1 3,9 3,9 3,7 4,1 3,9

Desv 1,4 1,3 1,2 0,9 1,1 1,1 1,1 1,4 0,9 1,0 1,3 1,1 1,3 1,4 1,4

Var 2,1 1,7 1,5 0,9 1,2 1,3 1,2 2,1 0,8 1,0 1,8 1,3 1,8 1,9 1,9

#ítems 39

218

Planeación Estratégica (cont…)

Ss P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30

1 5 5 5 4 5 2 3 5 5 2 2 5 5 2 2

2 3 3 5 5 5 5 2 4 4 5 5 5 5 4 3

3 2 2 5 5 5 2 2 5 5 2 2 5 4 2 2

4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 4

5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4

6 1 1 1 1 5 3 2 4 4 2 3 5 4 4 4

7 4 4 5 5 5 4 3 4 5 5 4 5 5 3 3

8 3 3 5 5 5 2 1 5 5 2 4 5 5 2 2

9 3 4 4 4 4 4 2 4 5 3 3 4 5 2 2

10 2 1 4 5 5 2 2 4 4 3 5 5 5 4 2

11 1 1 5 5 2 3 3 4 4 4 4 5 5 4 4

12 2 2 2 2 4 5 5 2 4 3 5 5 3 5 5

13 5 4 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1

14 5 5 2 5 4 5 5 4 2 2 3 5 5 5 5

15 5 5 1 3 1 2 4 4 3 3 3 4 3 3 3

16 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 3 5 5 3

17 4 5 4 5 5 3 2 5 5 3 4 5 5 4 4

18 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4

19 3 2 5 5 5 5 4 5 5 1 3 5 5 1 1

20 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5

Sum 68 69 79 84 84 71 61 83 85 65 71 92 87 68 63

Medi 3,4 3,5 4,0 4,2 4,2 3,6 3,1 4,2 4,3 3,3 3,6 4,6 4,4 3,4 3,2

Desv 1,4 1,5 1,5 1,2 1,3 1,3 1,1 0,9 1,0 1,3 1,0 0,8 0,9 1,3 1,3

Var 1,9 2,3 2,2 1,5 1,7 1,6 1,3 0,9 0,9 1,8 1,0 0,7 0,9 1,7 1,6

219

Planeación Estratégica (cont…)

Ss P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39

P.T

1 5 5 2 4 5 5 2 5 5

150

2 5 5 3 3 5 5 5 4 5

172

3 5 5 2 2 5 5 2 5 5

147

4 4 4 3 3 5 4 2 3 4

137

5 4 5 5 5 5 5 5 5 5

176

6 5 5 2 3 5 5 2 4 1

128

7 5 4 3 5 5 4 4 5 5

171

8 5 5 2 2 5 5 2 5 5

154

9 4 4 2 3 5 5 2 3 3

129

10 5 5 4 2 5 4 5 4 5

152

11 4 5 1 4 5 2 4 4 5

142

12 3 4 5 5 3 3 5 2 2

140

13 2 2 1 1 2 1 1 1 2

87

14 2 5 5 5 2 2 5 1 2

157

15 4 3 3 2 3 1 5 2 2

114

Coeficiente de Cronbach

16 3 5 5 3 3 5 5 3 5

167

0,914822

17 5 5 3 4 4 5 4 4 5

159

18 5 4 4 4 3 5 5 4 4

172

19 5 5 1 4 4 4 4 5 4

156

20 5 4 5 4 5 4 5 5 5

184

Sum 85 89 61 68 84 79 74 74 79 2994,0

Medi 4,3 4,5 3,1 3,4 4,2 4,0 3,7 3,7 4,0 149,7

Desv 1,0 0,8 1,4 1,2 1,1 1,4 1,5 1,3 1,4 Sum 23,2

Var 1,0 0,7 2,1 1,4 1,2 1,9 2,1 1,8 1,9 58,5842 539,3

220

CAPITAL DE TRABAJO

Ss P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17

1 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 2 3 5

2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5

3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 2 4 5

4 4 5 4 5 3 3 4 4 3 3 4 3 5 4 2 3 4

5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 4 3 3 4 3 3 3 4 1 1 1 1 5 5 2 2 5

7 5 5 5 4 4 4 3 5 5 5 4 4 5 4 4 5 5

8 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 5 5 2 2 5

9 4 3 4 3 4 3 3 4 5 4 3 3 5 5 2 2 2

10 2 4 2 2 2 1 1 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2

11 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 1 1 5 2 4 4 3

12 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 2 3 3 5 4 3

13 2 2 2 5 1 1 1 2 2 4 4 4 2 3 5 5 1

14 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 2

15 3 2 5 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 1 5 5 1

16 3 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 3

17 4 4 5 4 3 2 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4

18 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 5 4 4

19 5 5 4 3 4 4 1 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4

20 5 4 3 5 1 2 4 5 5 5 3 3 3 4 5 5 4

Sum 77 80 81 82 69 66 73 88 83 81 67 70 79 79 75 75 72

Medi 3,9 4,0 4,1 4,1 3,5 3,3 3,7 4,4 4,2 4,1 3,4 3,5 4,0 4,0 3,8 3,8 3,6

Desv 1,1 1,1 1,1 1,3 1,4 1,5 1,6 1,0 1,4 1,4 1,2 1,3 1,2 1,3 1,4 1,2 1,4

Var 1,3 1,3 1,1 1,6 2,1 2,2 2,7 1,0 1,9 1,8 1,4 1,7 1,4 1,7 1,9 1,4 1,9

#items 24

221

Capital de Trabajo (cont…)

Ss P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24

P.T

1 5 4 5 3 5 5 1

105

2 5 5 3 5 5 4 2

110

3 5 5 2 4 5 3 2

101

4 5 3 2 3 4 4 3

87

5 5 5 5 5 5 5 5

116

6 1 1 1 2 5 3 5

68

7 5 4 4 5 5 5 3

107

8 5 5 3 2 5 5 1

98

9 4 4 3 2 2 2 1

77

10 5 5 2 2 2 2 2

57

11 5 5 1 4 3 2 5

90

12 2 2 2 4 3 3 5

64

13 2 2 5 5 1 2 2

65

14 5 5 5 5 2 2 5

102

15 1 1 5 5 1 1 5

63

Coeficiente de Cronbach

16 5 5 5 3 3 3 3

98

0,909967

17 4 4 4 4 4 3 4

98

18 4 4 4 4 4 3 4

107

19 5 5 3 3 4 3 2

92

20 4 5 2 5 4 4 3

93

Sum 82 79 66 75 72 64 63 1798,0

Medi 4,1 4,0 3,3 3,8 3,6 3,2 3,2 89,9

Desv 1,4 1,4 1,4 1,2 1,4 1,2 1,5 Sum 18,0

Var 2,0 1,9 2,0 1,4 1,9 1,4 2,2 41,2789 322,6

Documents

CONCLUSIONESvirtual.urbe.edu/tesispub/0094892/conclu.pdf161 CONCLUSIONES Las conclusiones del estudio dirigido a determinar la relación entre la planificación estratégica y capital